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Mario Sáez, director de Recursos Humanos de Grupo Bel España; Roberto Melero, jefe de proyectos, y Leandro Codarín, director de Demos Global Estrategias
Demos Global Estrategias nos está ayudando a construir nuestras propias acciones formativas Con una plantilla que ronda los 150 empleados en España, la filial de la compañía francesa Grupo Bel, que comercializa marcas de gran consumo como La vaca que ríe o Babybel, ha puesto en marcha un ambicioso plan de formación para mejorar las competencias y habilidades de diferentes colectivos. Gracias al trabajo de Demos Global Estrategias, han desarrollado sendos programas para los mandos intermedios y el área de Ventas, pero la idea es extender esta formación a otras áreas de la empresa, superando así los 60 profesionales formados en los próximos años. ¿Cómo se inició la relación entre ambas compañías? Mario Sáez (M.S.): Nació hace cuatro años, momento en el que quisimos dar un impulso a nuestros planes de formación. Para ello, nos fijamos en la buena experiencia que tenían nuestros servicios centrales en Francia con la consultora de formación Demos Group, con la que habían llevado a cabo varias implementaciones. Por eso, contactamos en España con Demos Global Estrategias. ¿Cómo ha ido evolucionando esa colaboración en estos cuatro años? M.S.: Hemos realizado conjuntamente bastantes iniciativas de formación. Al principio, empezamos con proyectos muy específicos como la cam-
paña de comunicación del Comité de Dirección o de un equipo en concreto, pero luego hemos ido buscando, cada vez más, cómo construir con su ayuda nuestras propias acciones formativas. De hecho, cuando detectamos una necesidad, hablamos con ellos para desarrollar un plan específico de formación que pueda atender la forma práctica, de manera que no recurrimos a cursos estándar. ¿Cuál es el último proyecto en el que han trabajado juntos? M.S.: Hemos puesto en marcha diferentes estrategias en Recursos Humanos denominadas “Orgullosos de estar en Bel” y “People first” que se basan a su vez en tener en cuenta la opinión de los empleados, con varias acciones. Una de ellas es dotar a
toda la plantilla de las adecuadas capacidades para poder desarrollar su profesión. Por tanto, la formación es clave para nosotros. En este sentido, el año pasado comenzamos un complejo plan de formación, que se inicia a partir de nuestra evaluación anual de desempeño, de donde extrajimos las cinco competencias recurrentes que necesitaban ser mejoradas de un colectivo en concreto: los managers. Esto lo compartimos con Demos Global Estrategias y, entre los dos, vimos cómo podíamos construir un plan adecuado a nuestras necesidades. ¿En qué consistía ese plan? M.S.: Incluía seis jornadas de formación teórica, pero también prácticas, como la elaboración de un plan de acción por parte de cada asistente que, después debe ser validado por los consultores, permite poder trasladar los conocimientos adquiridos al puesto de trabajo. Hasta el momento, se han realizado tres módulos: liderazgo, innovación y gestión de equipos. Esto se ha hecho para nuestros managers intermedios, unas 18 personas, que incluyen tanto los mandos de la fábrica que tenemos en España como los de las oficinas centrales de Madrid. Además, constituyó una oportunidad para juntar a todas estas personas y trabajar en equipo. Ha sido el primer paso, pero no el único. También hemos dado formación en temas de seguridad, que es muy importante para nosotros, y en el área de Ventas. ¿Podría detallar en qué consiste esta última? M.S.: Históricamente, la comunidad de Ventas ha tenido poca formación. Por tanto, queríamos reforzar sus conocimientos técnicos, pero además teniendo en cuenta su propia personalidad. Por eso, hemos hecho dos tipos de formaciones diferentes: una sobre técnicas de negociación para los Key Accounts regionales y para los managers de Ventas; y otra sobre cómo detectar nuevas oportunidades de negocio para ambos colectivos. En los dos casos se incluyen jornadas teóricas y planes específicos de acción muy prácticos. Y en el futuro también tendremos un plan de cómo gestionar mejor los equipos. ¿Y ahora cuál es el siguiente paso? M.S.: Nos queda el reto de poder extender esta formación al resto de comunidades; es decir, al Comité de Dirección, a los jefes de producto, a los
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mandos intermedios que gestionan equipos aunque no sean managers, al personal administrativo… Lo bueno es que ya contamos con la experiencia que nos han dado las formaciones que he descrito anteriormente. De modo que en los próximos dos años vamos a tener bastante trabajo en este sentido. De hecho, queremos llegar a unas 65 personas formadas de un total de 125 que somos en toda España. Por parte de Demos Global Estrategias, ¿qué han aportado a Bel? Leandro Codarín (L.C.): Lo principal es una metodología de proyectos de formación. Esto es lo que nos define como empresa y aporta visibilidad al cliente sobre cómo trabajamos paso a paso. En todos los casos, planteamos un proyecto a medida, que no consiste solo en adaptarlo a una acti vidad concreta, sino realmente entender el porqué de esa formación, cuales son las expectativas y qué impacto se espera de él en el negocio. Cuando esa fase de análisis se hace bien es cuando puedes ponerte a diseñar unos contenidos a medida que realmente aporten valor. Y en este sentido, nuestra experiencia internacional tiene mucho peso, con proyectos de éxito cuya esencia podemos adaptar aquí. Eso nos permite no empezar de cero, y hacer un despliegue más rápido, y un diseño más ágil con un contenido garantizado. Finalmente, también destacaría la fluidez y la simplicidad en los procesos de comunicación, trabajando por un compromiso común y un objetivo claro. En el caso concreto de estas formaciones, ¿los objetivos los establece Demos Global Estrategias? Roberto Melero (R.M.): El análisis previo hecho por Grupo Bel nos indicó ciertos aspectos que se debían mejorar y sobre eso trabajamos en el producto formativo, con una comunicación muy fluida entre ambas partes. De hecho, siempre convocamos una reunión previa con un índice claro de contenidos, en el que vemos cuáles de esas materias son las más adecuadas para el colectivo al que van dirigidas, así como la cantidad de información que debemos dar en cada uno de los módulos. Incluso,
¿Qué respuesta están obteniendo por parte de los colectivos que han cursado las formaciones? M.S.:Tenemos dos formas de medir el impacto de la formación: una de ellas es mediante los planes de acción, y otra es a través de las encuestas que pasamos después para medir el grado de satisfacción de la formación. En este último caso, la calificación ha sido muy alta, incluso en algunos módulos que sabíamos que iban a ser más difíciles de entender, como el de innovación. En cuanto a los planes de acción, van también en esa misma línea. Hay varios que son muy fáciles de implementar desde el día siguiente a su finalización, como es la formación práctica en ventas o en gestión de equipos; pero otros, en cambio, necesitaremos más tiempo, como el de innovación. R.M.: En el de innovación, incluso, tuvimos que añadir un refuerzo que no estaba inicialmente previsto dentro del plan. Y es que, como se trata-
Siempre planteamos un proyecto a medida que consiste en entender el por qué de esa formación, cuáles son las expectativas y qué impacto se espera de él en el negocio para alguno de los cursos, hemos llegado a mantener varias reuniones con nuestros expertos para conseguir exactamente lo que el cliente necesita. No se trata solo de evaluar la transmisión de contenidos, sino también cómo se puede producir la transferencia al puesto de trabajo y de qué forma se han de crear unas dinámicas de trabajo adecuadas en el mismo equipo. En cualquier caso, resulta muy positivo que personas que estén en distintas sedes se junten, se conozcan y se pongan a trabajar por unos intereses comunes. Por ejemplo, el programa formativo que se está llevando a cabo con el área de Ventas se elaboró en varias reuniones previas validadas por el cliente. Después, hubo una sesión de coaching individual con cada uno de los participantes, en la que se ve si el plan de acción que se les propone lo están llevando bien a la práctica en el día a día.
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ba de un contenido muy novedoso, tuvimos que hacer más hincapié en la transferencia al puesto de trabajo, reforzando toda esa parte. En nuestro caso no hay problema, porque tenemos la capacidad de ir adaptándonos sobre la marcha a las necesidades del cliente. M.S.: Efectivamente, son cuestiones que van surgiendo y que vamos viendo cómo podemos abordarlas. No obstante, incluso en el módulo de innovación, Demos Global Estrategias ya está probando diferentes técnicas. De todas formas, en líneas generales, el grado de satisfacción con la aplicación práctica ha sido muy positiva. Sin embargo, entendemos que una formación de tanto calado necesita tiempo para poder ver el resultado práctico en el día a día. No hay que olvidar que el objetivo de estas formaciones es provocar un cambio cultural y de ges-
tión importante, y es algo que tendremos que ir valorando poco a poco. ¿Qué cree que Demos Global Estrategias ha aportado a Grupo Bel? M.S.: El valor añadido que, por el momento, estamos viendo es que, a través de las diferentes reuniones que llevamos a cabo, Demos Global Estrategias está desarrollando un catálogo de cursos hechos a medida para nosotros que incide justamente sobre nuestras necesidades. Esto es fundamental, y supone una de las cuestiones más importantes, pero también hay otras. Por ejemplo, apreciamos mucho la calidad de sus formadores, y la realización del plan de acción práctico y su validación. De hecho, este último es uno de los motivos por los que hemos extendido el plan de acción a otras comunidades, puesto que pensamos que está bien pensado, diseñado e implementado. Y ¿por parte de Demos Global Estrategias? L.C.: Nuestra percepción es similar. Es fundamental haber trabajado a conciencia con ellos la primera fase de los planes de formación. Y es que cuando uno diseña el contenido de una formación a medida con una consultora externa, el conocimiento interno debe ser aportado por la persona que está dentro. Por eso, en este punto resalto mucho el trabajo previo y el compromiso de análisis de Grupo Bel, porque otras veces nos encontramos que, por hacer las cosas rápido, se omite esa fase previa. No obstante, solo cuando se entiende bien una organización, cómo se comporta y cuál es su cultura de compañía, es cuando se puede elaborar un plan de formación adecuado. En ese caso, Grupo Bel tenía muy claro lo que quería y cómo llevarlo a cabo. De esa forma, una vez pasada esta primera fase de análisis, se puede diseñar un contenido no solo a medida, sino que también aporte valor. Hay que tener presente que, al final, cuando formamos en una compañía lo hacemos para que tenga un impacto y para que todos los componentes de la organización realicen mejor su trabajo ■