De Toekomst van Leiderschap. Januari 2013
Peter Wakkie & Merel van Vroonhoven ‘Next generation leadership vraagt om de juiste mix van persoonlijkheden in de boardroom’
Danny van der Eijk, Achmea ‘We hebben nieuwe troubadours nodig’
Mart de Kruif, Defensie ‘Snijden in de organisatie is killing als je dat niet koppelt aan een koers’
Richard Lowther, TomTom ‘Excellente medewerkers maken bij ons het verschil’
Column De ideale commissaris is een team Ronald Meijers
I
n de debatbijeenkomst van juli 2012 werd de vraag opgeworpen of de ideale commissaris bestaat. Mijn eerste reactie was ‘nee’, net zomin overigens als de ideale CEO. Iedereen heeft een schaduwzijde die door de juiste omgeving gecompenseerd en gecorrigeerd moet worden. Met de stelling ‘de ideale commissaris is een team’ kan ik beter uit de voeten. Al was het maar omdat de basis van een goed team kwetsbaarheid is: zonder openheid over je zwakke plekken is vertrouwen onmogelijk. Maar hoeveel teams bestaan er aan de top? Hoeveel besturen zijn teams? Maken ze optimaal gebruik van elkaars verschillen om een gezamenlijk doel te bereiken? Helaas is in mijn ervaring vaker sprake van pseudo-teams waarin de leden eigen portefeuilles laten prevaleren en onzekerheden onder de schijn van ‘in control zijn’ verbergen. Twee voorbeelden van dilemma’s uit de praktijk. Commissarissen zijn de werkgevers van de RvB, dus lijkt het wijs als zij ook onafhankelijk informatie vergaren. Zo wilde ik met het oog op de leadershipaudit onder vier ogen met enkele directieleden spreken. Dat was tegen het zere been: de RvB vond dat strijdig met een open cultuur. We hebben doorgezet en een beter beeld gekregen van sterke punten en risico’s. Toen we onze bevindingen met hun hadden gedeeld, was ook voor de RvB duidelijk dat de kwaliteit van ons inzicht was toegenomen. Rechtstreeks praten met de tweede lijn pakte dus constructief uit en heeft over en weer het vertrouwen versterkt. Het tweede dilemma: teamwork vraagt om (zelf-)reflectie. Gezamenlijke diepgang in bijvoorbeeld strategische dossiers is essentieel. Tijd en geduld daarvoor ontbreken dikwijls, nog los van vaardigheid. De agenda’s van commissarissen zitten overvol, en worden vaak geregeerd door de urgentie van het moment. Zo word je geen team
en voeg je zeker minder waarde toe dan waartoe je in potentie in staat bent. In onze raad werken we er hard aan om door minder meer te doen, te beginnen met de kwaliteit van de agenda: correspondeert het doel van een te bespreken punt met de beschikbare tijd en de gekozen methode van behandeling? De ideale commissaris blinkt namelijk uit in fundamentele vaardigheden, zoals debat en dialoog. Het adagium van de Franse schrijver Joseph Joubert ‘het is beter om ergens grondig over te debatteren en er niet uit te komen, dan om ergens uit te komen zonder er grondig over te debatteren’ lijkt in strijd met onze resultaatgerichte cultuur. Althans met onze korte termijn resultaatgerichtheid. In een goed debat wordt namelijk kristalhelder wat ieders positie is én waarom, zonder dat de persoonlijke verstandhouding eronder lijdt. Zodra de stellingen betrokken zijn, is een dialoog nodig om tot optimale besluitvorming te komen waarin de pluspunten van de diverse perspectieven zijn meegenomen en de risico’s geadresseerd. Hoe goed combineren wij debat en dialoog in onze dagelijkse praktijk? En wat is de impact daarvan op de kwaliteit van ons leiderschap en de uitvoering van de strategie? Kortom: effectieve samenwerking hangt af van de basisprofessionaliteit van ons gedrag. Als we ons daar op concentreren in plaats van steeds naar regelgeving of nieuwe structuren te grijpen, zou de mythe van de ideale commissaris zomaar realiteit kunnen worden. En als de ideale commissaris een team is, dan is investeren in teamwork geen ‘zachte’ bijzaak meer, maar harde noodzaak. Ronald Meijers, Talent Partner Deloitte en toezichthouder Dunamare Onderwijsgroep
17