Projektledelse 2012-3

03.2012

projektledelse tema | værdiskabende projektledelse Vi sætter denne gang fokus på værdien af selve projektledelsen, dvs. den værdi som projektledelsen skaber for projektdeltagerne og andre interne parter i projektet. Vi omtaler nogle af de metoder og teknikker, der kan anvendes til at skabe værdi og giver dig inspiration til, hvordan du kan skabe værdi i din projektledelse.

Detailstyringens dage > er talte ... 12 At være projektleder er > en udviklingsrejse ... 22 Projektledelse på tværs > af grænser og kriser ... 30

Mannaz

Scan QR-koden og læg din smartphone her

Hvis du ikke har en QR-scanner, så åbn www.mannaz.com/projektleder2012

Scan QR-koden og læg din smartphone her (hvis du ikke har en QR scanner så åbn www.mannaz.com/projektleder2012)

Verden forandrer sig 1 Vi har spurgt 672 projektledere om, hvilke krav den nye virkelighed stiller til dem.

7

2

Vi har ændret Mannaz Projektlederuddannelsen, så den passer til den nye virkelighed. Scan QRkoden ovenfor og se hvordan.

83 % fortalte, at distanceledelse med projektdeltagere spredt over hele verden er en kæmpe udfordring.

En bedre projektlederuddannelse

3

30 %

Undervisningen skal følge de nyeste og bedste læringsmetoder.

Forandringsledelse og kommunikation til interessenterne fylder og kræver mere.

billigere

5 24 % synes, det er svært at få balancen mellem arbejde og privatliv til at gå op.

4 Tid er afgørende. Også helt bogstaveligt i forhold til at bruge tid på en uddannelse og være væk fra arbejdspladsen.

Mannaz A/S er internationalt førende i kompetenceudvikling. Med udgangspunkt i innovative og effektive læringsmetoder udvikler vi mennesker og organisationer.

Vores løsninger har et strategisk afsæt og skaber reel effekt. Vi blev grundlagt i København i 1975. I dag servicerer vi kunder i 40 forskellige lande.

4189

6

tema | værdiskabende projektledelse 03.2012

indhold 5 ... leder Hvad er værdierne af god projektledelse? ... 5

6 ... ajour 8 ... uddannelse 8 PMO-funktion i kommunen ... 8

10 ... tema | værdiskabende projektledelse Værdiskabende projektledelse – et kunde-/leverandørforhold ... 10 Detailstyringens dage er talte ... 12 Øget kompleksitet kræver nyt syn på projektledelse ... 14 Motivation – drivkraften i vellykkede projekter ... 16

18 ... boganmeldelse Effektive team ... 18 Projektlederens værktøj ... 19 Viral Change ... 20

21 ... værktøjskassen ScrumBoard ... 21

22 ... projektlederprofilen At være projektleder er en udviklingsrejse ... 22

24 ... debat

>

Vores viden og færdigheder er synlige som toppen af isbjerget. Under vandet er det, der motiverer os ... 16

Sådan styrer du 126 samtidige projekter! ... 24

28 ... dansk projektledelse Certificeringer ... 28 Dansk projektledelse ... 29 Projektledelse på tværs af grænser og kriser ... 30 Efterårets arrangementer ... 31

>

Leandro Herreros bog gav mig sådan en oplevelse – faktisk er det mange år siden, jeg er blevet så overrasket og samtidig så fortumlet ved at læse en bog ... anmeldelse af Finn Svenning ... 20 udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse · 16. årgang · nr. 3, 2012 · Pris kr. 75,- · Projektledelse, ISSN nr. 1903-5403 · Oplag 5.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet · Sættedammen 4 · DK 3400 Hillerød · Tel 4824 1488 · Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion John Thomsen, QP Consult ApS (ansv.) · Morten Jørck, Toqqavik ApS · Finn Djurslev, nne pharmaplan · Steffen Moe, Grontmij · Hans Mikkelsen, Prodevo ApS · Ulla Blankholm, journalist · Anissi Thorndal Ghazaleh, Ghazaleh Communication · Birgitte Munk Zino, Klima, Energi- og Byggestyrelsen · Anette Zobbe, Banedanmark · René Figgé, FDC · Christina Lyng, PFA Pension annoncer Fisker & Partners ApS · Kratbjerg 212 · DK 3480 Fredensborg · Tel 48245330 · Fax 48245320 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout anna falcon · www.falcon-grafiskdesign.dk illustration tryk P.E. Offset og Reklame A/S

3

Gratis seminar

Hvad kan du bruge et netværk til?

What you give is what you get. Det er præcis, hvad networking handler om.

De dygtigste projektedere og projektchefer er de dygtigste, fordi de deler. Med deres kolleger og med deres netværk. Som projektleder og projektchef er du det værd, som du ved.

Din viden og din evne til at omsætte viden til praktiske resultater er din hårde valuta.

På dette seminar kan du høre om, hvad det vil sige at netværke professionelt indenfor projektledelse – og hvad du kan bruge et netværk til.

Dit udbytte af at netværket: • Større faglig dygtighed • Opdatering på dit fagområde • Nye løsninger og perspektiver • Et testforum for nye ideer • Højere markedsværdi

Fra agendaen: • Hvad kan et professionelt netværk gøre for dig?

• Videndeling i hverdagen – i gruppen og i Netværk Danmark • Hvordan finder du den rigtige netværksgruppe?

• Hvad får du og din arbejdsgiver ud af, at du netværker?

• Brug af digitale værktøjer til hurtig online sparring • Videndeling på gruppeniveau og i netværket

Pris: GRATIS

Seminaret er målrettet projektledere, Project Managers, projektchefer, Head of Project Management samt projektdirektører.

København (Domus Statoil, Borgmester Christiansens Gade 50, 2450 København SV) Tirsdag den 4. september 2012 Tirsdag den 2. oktober 2012 Tirsdag den 6. november 2012 Tirsdag den 4. december 2012

Jylland (Helnan Aarslev Hotel, Silkeborgvej 900, 8220 Brabrand) Torsdag den 6. september 2012 Torsdag den 4. oktober 2012 Torsdag den 8. november 2012 Torsdag den 6. december 2012

Tilmelding på mms@nd.dk, sms/telefon 61 55 09 66 eller på www.nd.dk under ”Kom til gratis infomøde” Netværk Danmark tilbyder videndeling på tværs af landegrænser, fag, brancher og ledelsesniveauer i erhvervslivet. Med 7500 medlemmer fra 3000 virksomheder samlet i mere end 350 fortrolige netværksgrupper er vi Danmarks største vidensbank for direktører, ledere og specialister

Netværk Danmark Vi skaber relationer og deler viden

tema | værdiskabende projektledelse leder

Hvad er værdierne af god projektledelse?

Som fælles tema for andet halvår 2012 har vi i Dansk Projektledelse valgt at sætte fokus på de værdier, effekter eller virkninger i forhold til projektets udførelse og omgivelser, som projektets ledelsesaktiviteter resulterer i.

Temaet udspringer af foreningens mission, som er at fremme kompetent og værdiskabende projektledelse, hvor „værdiskabende“ er en ny tilføjelse.

Ved omsætning af missionen til praktisk handling, har det vist sig både vigtigt og nyttigt at skelne mellem to former for værdiskabelse: • Værdierne af projektet er de frembragte resultater og nyttevirkninger – inden for aftalte rammer for tid og ressourcer. Disse værdier er rettet mod projektets kunder og andre interessenter.

• Værdierne af projektledelsen er de frembragte vilkår for projektets udførelse og omgivelser – der gør, at projektets resultater og nyttevirkninger opnås. Disse værdier er rettet mod projektets medvirkende og andre involverede parter.

Som synonym kan her benyttes „succeskriterier for projektledelsen“.

Her i andet halvår 2012 er det som sagt værdierne af projektledelsen, vi fokuserer på. I første halvår 2013 overvejes at skifte til tema til værdierne af et projekt.

I Dansk Projektledelse er vi foreløbigt nået frem til følgende eksempler på typiske værdier af projektets ledelsesaktiviteter: 1. Accept og opbakning fra projektets omgivelser 2. Indsigt i og accept af formål, mål og omfang 3. Opnå tilstrækkelige ressourcer og bemanding 4. Klarhed om projektets processer og leverancer 5. Klarhed om fordeling af roller og opgaver 6. Sikre innovation, fremdrift og tilpasning til nye forhold 7. Samspil og vidensdeling mellem medvirkende 8. Motiverende arbejdsvilkår for de medvirkende 9. Kompetenceløft og læring hos de medvirkende 10. Opnå synergi i forhold til andre projekter/tiltag.

Det hænger sammen fordi: værdierne af projektets ledelsesaktiviteter er midler til at projektudførelsen kan frembringe værdierne af projektet.

Vi vil i foreningen i løbet af efteråret arbejde på at forbedre listen. Har du lyst til at bidrage med forslag til andre formuleringer eller med tilføjelser, så send dit bidrag til info@dansk-

Virksomhedsniveau Virksomhedsprocesser

Projektniveau Projektledelse

Værdier for omgivelserne

Projektledelse

Projektudførelse

Værdier for udførelsen

Værdier af projektet

projektledelse.dk eller vær med i debatten på linkedin.com/danskprojektledelse.

Der er flere formål med temaet om værdier af projektledelse og listningen af eksempler: • Ved udøvelse af projektledelse er det en kompetence i sig selv at kunne skelne mellem, hvad der er værdier af projektet – henholdsvis værdier af projektets ledelsesprocesser. Uden en sådan skelnen er der risiko for, at projektlederen kommer til at fordybe sig for meget i projektudførelsen – og gør for lidt ud af ledelsesprocesserne.

• Ved planlægning af kommende projektledelse er det nyttigt først at få afklaret, hvad der i den næste periode er de ledelsesmæssige udfordringer – og derpå afklare, hvilke ledelsesaktiviteter med tilhørende metoder, der er brug for. Listen med værdier er også tænkt som inspiration for formulering af ledelsesmæssige udfordringer.

• Ved evaluering af udøvet projektledelse er én måde, at der netop tages udgangspunkt i typiske værdier af projektets ledelsesaktiviteter. Sådan er foreningens liste over værdier også tænkt anvendt. Hvis du har lyst til at afprøve den foreløbige liste til evaluering af projektledelse i dit eller jeres projekter, kan du også sende en mail til info@danskprojektledelse.dk. Så sender vi dig en ensides værktøjsudgave af listen og beder dig til gengæld melde tilbage om erfaringer fra anvendelsen.

• Når listen over værdier ved projektledelse er afprøvet, er det planen at etablere et webbaseret værktøj til 360 graders feedback på projektledelse. Værktøjet er også tænkt anvendt i forbindelse med IPMA Certificeringen.

Vi henleder opmærksomheden på, at der i foreningens bog „Ledelse af projekter – hele vejen rundt“ findes artikler om både planlægning og evaluering af projektledelse.

Udføre projektarbejde

Morten Fangel Foreningsdirektør

03.2012 projektledelse

5

ajour

happy projects’ 12 Studerende på master i projektledelse ved Syddansk Universitet, Sara Løchte, som er ansat hos Forsikring og Pension, vandt årets priskonkurrence for kandidat- og masterstuderende ved den internationale konference, happy projects’ 12, som blev afholdt i Wien i maj! Saras paper „Projects in uncontrollable environments – uncertainty management in projects pursuing interests“ var baseret på hendes masterprojekt.

Update fra Dansk Projektledelses Forskningsgruppe Forskningsgruppen er Dansk Projektledelses bindeled til forskerverdenen og beskæftiger sig med den nyeste forskning inden for projektledelse. Gruppen består af Jan Pries-Heje, professor ved Roskilde Universitet, Eva Riis fra Syddansk Universitet, Peter G. Harboe, adjunkt ved VIA University College og Per Svejvig, assisterende professor ved Århus Universitet.

Forskningsgruppen har sit eget website, nemlig Research and Development, hvor artikler, blogs og arrangementer er tilgængelige for websitets medlemmer. Fælles for alt indhold på sitet er fokus på forskning. Er du interesseret i at blive medlem, så kig forbi rd.danskprojektledelse.dk, hvor du gratis kan oprette en bruger. Udover fuld adgang til ovennævnte indhold får du tilsendt et månedligt nyhedsbrev med seneste nyt fra Forskningsgruppen og websitet. Ét af Forskningsgruppen store projekter er en antologi om forskning i projektledelse.

Professorer og forskere fra de danske universiteter bidrager til antologien, som berører forskellige områder inden for projektledelse og forskning. Den udgives til efteråret 2012, og i kølvandet på lanceringen inviterer Forskningsgruppen på seminarer med udgangspunkt i antologien.

At være med hvor det sker er vigtigt for Forskningsgruppen. Én af årets aktiviteter var deltagelsen i Forskningens Døgn i april. Jan Pries-Heje og Peter G. Harboe sammensatte her et webinar med fokus på SCRUM og styregruppers rolle i ledelsen af projekter. Webinaret er tilgængeligt for alle interesserede ved at følge dette link: http://rd.danskprojektledelse.dk/profiles/blogs/optagelser-fra-forskningens-d-gn Kig forbi på vores website eller kontakt Stine Piilgaard P. Nielsen på sppn@danskprojektledelse.dk, for mere information.

Sara får prisen overrakt af professor Lynn Crawford, Bond University, Australien.

Social business Social business er en markant trend, der spås at få stor indflydelse på virksomheder i de kommende år. Senest har Projectplace udgivet en rapport om denne nyeste megatrend.

Ifølge Gartner er en social organisation en enhed, som forstår at håndtere udfordringer og udnytte forretningsmuligheder ved hjælp af sociale medier. Derved får organisationen en platform til både at kommunikere og samarbejde med dens interessenter, medarbejdere, kunder og leverandører.

Social business er ikke et spørgsmål om at implementere et nyt værktøj. Det er et spørgsmål om at ændre virksomhedens kultur, og det kræver en ny type lederskab.

Forventningen til den nye generation af ledere er høje, og de skal levere store resultater ligegyldigt, hvor de er i verden. Teams vil i langt højere grad bestå af medarbejdere fra mange forskellige kulturer. En leder, som ønsker en gennemsigtig og åben organisation må hele tiden sikre sig, at han/hun har en god forståelse for den arbejdskultur, medarbejderne kommer fra.

6

03. 2012 projektledelse

Rådene til virksomheder, der ønsker at arbejde målrettet mod at blive en social organisation er: 1. Hvem er din målgruppe?

Det handler om mennesker, vælg din målgruppe og sikre dig, at hele organisationen er med og har den rette tankegang omkring deres arbejde og rolle i en social organisation. En ægte social organisation starter indefra: I hovedet og hjerterne på medarbejderne.

2. Hvad er formålet? – stil dig selv spørgsmål som: a. Vil du bruge forandringen til at skabe en bedre holdånd i din virksomhed? b. Ønsker du et bedre samarbejde – også med medarbejdere uden for virksomheden? c. Er du parat til at modtage og bruge feedback om produkter og serviceydelser? d. Er der behov for at forbedre og løfte personalerekrutteringsindsatsen?

3. Hvad er strategien?

Vælg de rigtige strategiske mål og vær sikker på, at din virksomhed kan understøtte dem. Husk, at det er en

forandringsproces, som tager tid, og at positivt ROI kan ligge et stykke ude i fremtiden.

4. Hvordan skal du gribe det an?

Social business er mere end implementeringen. Gennemtænk alle de organisatoriske udfordringer, og hvordan I håndterer dem.

5. Har du fået alle med?

Sørg for at få buy-in fra kernemedarbejdere og ledere på alle niveauer, så de forstår, at deres deltagelse er afgørende.

Deres rolle bliver at gå forrest og fungere som de gode eksempler.

6. Hvor er den enkelte medarbejder?

Når social business strategien og værktøjerne lanceres, er det vigtigt, at medarbejderne forstår den nye virkelighed og kan visualisere deres rolle i den.

Det handler langt fra bare om et værktøj.

Det er en ny måde at tænke på.

Rapporten „Trends that empower“ er udarbejdet på engelsk af markedsanalytiker Matilda Jernevad fra Projectplace AB. Den kan rekvireres hos Jeannette F. Fejerskov jff@signalkommunikation.dk.

ajour

>

It-projektledere overvurderer sig selv

I næste nummer af projektledelse er temaet „Projektledelse i energisektoren“

Bidrag til dette tema skal være Veludførte it-udviklingsprojekter er centralt for mange virksomheder, og det er i vidt ansvarshavende redaktør John Thomsen omfang projektledere, der skal sikre, at projekterne kommer i mål til tiden. Men hvor gode er jt@danskprojektledelse.dk projektledere i Danmark egentlig til deres arbejde? Projektlederne siger lidt over middel. Det i hænde senest 14. september 2012 er deres chefer ikke helt enige i.

På en skala fra 1 til 5, hvor 3 er middel, giver projektlederne samlet set sig selv karakteren 3,2. Cheferne derimod giver projektlederne en lavere karakter, nemlig 2,8, som altså er lidt under middel. Projektlederne vurderer således egne kompetencer 15 procent højere end ledelsens tilsvarende vurdering.

Det fremgår af ProjektKompasset, som er en undersøgelse foretaget af Peak Consulting Group, der har spurgt 46 it-projektledere og 49 chefer i større Kompetenceområde Projektleder Ledelse Difference danske virksomheder og den offentlige sektor.

Organisation 3,5 2,8 0,7 Den største forskel opleves i opfattelsen af kompetence til at Interessentstyring 2,9 2,3 0,6 sammensætte en god projektorganisation, herunder at definere Processer 2,9 2,4 0,5 Ændringshåndtering 3,2 2,7 0,5 roller og ansvar. Her giver projektlederne sig selv karakteren 3,5, Anerkendelse 3,5 3,0 0,5 mens ledelsen oplever, at der ofte er konflikter og dårlig styring Støtte 3,5 3,0 0,5 og derfor kun giver karakteren 2,8.

Ejerskab 3,6 3,1 0,5 Viden om eget bidrag 3,7 3,2 0,5 Men også i andre spørgsmål er der stor uoverensstemmelse, Tillid 3,7 3,3 0,4 såsom hvor dygtig projektlederen er til at styre de involverede Lærende organisation 2,8 2,4 0,4 interessenter; om projektlederen har tilstrækkelig stor viden til at Ressourcer 3,3 2,9 0,4 Sociale kompetencer 3,5 3,1 0,4 udfylde sin rolle; evne til at motivere, anerkende og belønne, og i Engagement 3,6 3,2 0,4 hvilket omfang, projektlederne tager ejerskab for projektet.

Respekt 3,8 3,4 0,4 Ifølge Johnny Kim Jensen fra Peak Consulting Group har Kommunikationsstyring 2,7 2,4 0,3 2,8 2,5 0,3 virksomheder og offentlige organisationer hidtil mest haft fokus Ændringsmyndighed Processer for risikostyring 2,8 2,5 0,3 på projektstyring forstået som værktøjer til planlægning såsom Business case 2,9 2,6 0,3 estimeringsteknikker, interessent- og risikoanalyser og stan Risikobehandling 2,7 2,5 0,2 Interesse for HR 3,8 3,6 0,2 darddokumenter. Først nu er der begyndt at komme fokus på de Udbyttestyring 2,1 2,0 0,1 ledelsesmæssige discipliner: Klare mål 3,3 3,3 0,0 „Men der er formentligt lang vej til, at projektledere opnår den Gennemsnit 3,2 2,8 0,4 fornødne ledelseskompetence, kendskab til teorierne og den Kilde: ProjektKompasset 2012 v/ Peak Consulting Group. praktiske ledelseserfaring, om end mange uddannelsesinstitutioner udbyder undervisning i netop ledelse, ligesom eksempelTabel: Projektlederes kompetencer inden for vis projektledelseskurser rettet mod en IPMA-eksamen indeholder elementer rettet mod projektledelse, vurderet af hhv. projektlederne ledelse,“ siger Johnny Kim Jensen. selv og virksomhedens ledere.

Omvendt er der god overensstemmelse i vurderingen af, hvor dygtig en projektleder er til at opstille klare mål og til at styre projektets udbytte.

Yderligere oplysninger hos Johnny Kim Jensen, direktør og partner i Peak Consulting Group. joj@peakconsulting.dk

Nyt om forskning Kommende konferencer: • Special EDEN Doctoral Seminar “Perspectives on Projects” finder sted i Lille, Frankrig, den 20.-22. august 2012.

Se http://www.eiasm.org/frontoffice/eden_announcement.asp?event_id=895 • PMUni workshop for forskere og undervisere finder sted i Wien den 24. april 2013.

Se www.pmuni.net • happy projects’13 events “Rethinking Projects, Process & Change Management” finder sted i Wien, den 25.-26. april 2013. Master-, kandidat- og ph.d. studerende inviteres til at deltage i international student paper award.

Se http://www.pmtage.at • IRNOP XI konferencen “Innovative Approaches in Project Management Research” finder sted i Oslo, den 17.-19. juni 2013. Deadline for extended abstract er den 1. februar 2013.

Se http://www.irnop.org/conferences/ Professor Pernille Eskerod, Syddansk Universitet, pernille@sam.sdu.dk, kan evt. kontaktes vedr. forskningsaktiviteter.

03.2012 projektledelse

7

uddannelse af Peter G. Harboe

PMO-funktion i kommunen Forskningsprogrammet under Dansk Projektledelse har fundet årets bedste afgangsprojekt inden for master- og diplomuddannelserne. Fra Syddansk Universitet valgte man en afgangsopgave fra Judith Parus, der skrev en opgave om at opbygge en PMO-funktion i Varde Kommune.

Interview med Judith Parus Hvorfor gik du i gang med porteføljeledelse i Varde Kommune?

Primært var det kommunaldirektøren og ledelsen, der manglede et tværgående overblik. Man var direktør for sit eget område, men kunne ikke se den samlede portefølje i kommunen og forstå samt vide, hvad der var i gang, og hvem der var involveret. Mine interviews viste bl.a. også, at man ville undgå at sidde til møder om det samme emne, der måske blev arbejdet på i flere projekter.

Hvordan gik du i gang med opgaven?

I første omgang afdækkede jeg hvilke teorier, der fandtes, og vurderede, om man kunne anvende modellerne i det offentlige. Der er rigtig meget litteratur om porteføljestyring og porteføljeledelse, og min analyse viste, at de generelt tager udgangspunkt i to modeller; enten PMI’s eller den nye Management of Portfolios(MoP) fra Best Management Practice(BMP), der er et initiativ fra Storbritanniens regering. Jeg valgte MoP. Og du fravalgte PMI’s porteføljeledelsesmodel?

Ja, for da jeg fik nærlæst MoP’en kunne jeg se, at den indeholdt nogle gode overvejelser om principper, som skulle være på plads, før man sætter i gang med porteføljeledelse. Derudover er modellen er mere rummelig. PMI’s model er „mere“ kogebogsagtig. I MoP’en er der nogle tanker om rollebeskrivelser, og der sættes fokus på, hvilket niveau porteføljeledelsen skal drives på. De anvender ikke nye ord, og jeg mente, at vi vinder noget under implementering ved at anvende termer, som der allerede er arbejdet med.

8

03. 2012 projektledelse

Hvordan kom du i gang?

Jeg gik i gang ved at interviewe i Horsens Kommune for at høre deres erfaringer og hvor langt de var. De var gået i gang med et simpelt overblik, men havde ikke lagt strategierne ind over. Herefter interviewede jeg direktører i Varde Kommune og borgmesteren.

Borgmesteren blev også interviewet?

Ja, jeg synes, at det var væsentlig at få det politiske niveau med, både fordi borgmesteren i Varde deltager i direktionsmøderne (i modsætning til i Horsens), og fordi det blev væsentligt, at han ville „gå i brechen“ for de beslutninger, der blev truffet om prioriteringerne i porteføljen. Borgmesteren kvitterede for det tidligere arbejde, vi allerede havde lavet med opstilling af den fælles projektmodel og fortalte, at det var lettere at forstå det enkelte projekt, når det blev præsenteret i den samme skabelon.

Hvordan fik du så det første overblik over porteføljen?

Jeg begyndte med at opstille en simpel liste ved at læse referater fra 2 år tilbage, spørge

rundt i organisationen og fik efterhånden identificeret projekterne. Den simple liste kunne så komme på det første direktionsmøde.

Og så blev listen udvidet?

Ja, jeg satte formål og projektejer på listen og et statusfelt, som var en opsummering af en ledelsesrapport, der skulle dække de „blødere“ områder i samarbejdet mellem projektejer og projektleder.

Ledelsesrapport?

Ja, min erfaring viste, at hvis porteføljeledelsen skulle understøtte projekterne, var det nødvendigt at opstille en skabelon, som projektejer og projektleder kunne arbejde med.

Og hvad arbejdede du så herefter med?

Fra den oprindelige liste opstillede jeg en kategorisering af projekterne i sammenhæng med strategierne og de specielle spørgsmål i den kommunale verden, f.eks. er der finansiering udefra, er det lovgivningsmæssigt givet, osv.

Hvad ser du som den vigtigste læring, som du vil give videre?

For det første, at porteføljeledelse bestemt kan anvendes i en kommunal hverdag. For det andet, at der først skal være en projektmodel i organisationen for at sikre, at termer og begreber er ensartede. For det tredje skal der bruges tid på at introducere og opretholde porteføljemodellen. For det fjerde skal kommunen have en vis projektmodenhed, hvis

Eksempel på kategoriseringsmodel.

Strategi Strategiske mål Kategori Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D X-strategi Beskriv mål Type/art x

x Y-strategi Z-strategi x

Projekt ... x x

Uddrag til „Forslag til prioriteringsmatrix“. I fuldt omfang vil vægten summe op til 100%.

Bidrag Prioriteringskriterier Et „must“-projekt lovgivning Værdifuld i forhold til mindst 1 strategi Politisk ønske

Vægt 25 % 20% 15%

Lille 0 0 0

Mellem 5 5 5

Høj 10 10 10

Score 0 5 5

Total 0 1 0,75

tema | værdiskabende projektledelse

Peter G. Harboe, adjunkt i VIA University College, underviser på uddannelsen Diplom i Projektledelse og er medlem af styregruppen for Forskningsprogrammet i Dansk Projektledelse. pgh@viauc.dk

man vil gå videre ud over en liste over projekterne. For det femte skal der være opbakning.

Du kommer med et nyt apparat, ledelsesredskab, som skal med i kommunens direktionsmøder fra nu af, Hvor ser du udfordringerne?

Det er helt klart, at porteføljeledelsen er oppe imod hårde odds, når der på samme møde skal diskuteres f.eks. skolenedlæggelser, så her er den første udfordring. Derudover er den ældre generations ledere ikke vant til projektledelsesdisciplinen, hvor projekterne skal tænkes ind i organisationen og hvor der skal til- og fravælges projekter efter strategi. Det gør ondt at spørge til strategien og herefter at vælge fra! Der har også været en tendens til,

at alle skal med i projekter og i styregrupper, og nogen skal sige at „her stopper festen” – så må flere gå hjem og spørge i deres basis.

Er der litteratur, du vil pege på som inspiration til opgaven?

Jeg kunne genkende mange problemstillinger fra Eskerod og Blichfeldts artikel fra 2008 om porteføljeledelse, hvor direktører og mellemledere sætter projekter i gang selv, og for at de ikke skal drukne i mængden, melder de ikke projekterne ind. Konsekvensen er, at der ikke er et overblik, at der bruges ressourcer på det samme flere steder og at resultaterne ikke kommer med. Derudover var Karl E Weicks bog „Making sense of the organization“ om at reducere kompleksiteten også en inspiration.

Judith Parus, projektleder i Sundhed og Forebyggelse i Haderslev Kommune, master i projektledelse fra Syddansk Universitet 2010. Har tidligere været ansat som projektkonsulent i Varde Kommune og som udviklingskonsulent i Esbjerg Kommune.

Har indsatsen på masterstudiet stået mål med resultaterne?

Ja bestemt – for det første fik jeg 12 for opgaven og en propfyldt værktøjskasse, og for det andet blev vi studerende et fasttømret hold, som også efter studiet bruger hinanden som fagligt netværk. Så det har bestemt været indsatsen værd. [ ]

Projektledelse med effekt Sæt dig selv i stand til at gøre en forskel. Vi tilbyder en bred vifte af muligheder – Implement Projektlederuddannelse – IPMA Registreret®

– PRINCE2 Foundation®

– Intensiv projektledertræning – både på dansk og engelsk

– PRINCE2 Practitioner®

Læs mere om disse og øvrige kompetenceudviklingsforløb, herunder Lean Master Class, på implementlearning.dk

IPMA Registrering ® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakteriseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

Project Management Institue (PMI) har udpeget Implement Consulting Group som Global Registreted Education Provider.

PRINCE2 ® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office. The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2-uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

www.implementlearning.dk

03.2012 projektledelse

9

tema | værdiskabende projektledelse af Christoffer Volf

Værdiskabende projektledelse – et kunde-/leverandørforhold Figur 1

Projektlederen og projektdeltagerne kan indgå et kunde-/ leverandørforhold, som giver en win-win situation for begge. Projektleden optimerer sin indsats, hvor den giver størst værdi for projektdeltageren, og denne bliver mere effektiv.

Hvad er værdi? Hvorfor har man projektledelse? Er der overhovedet noget værdiskabende projektledelse?

Ja, der findes værdiskabende projektledelse og det er netop derfor, man har projektledelse, men for at gøre klart, hvad værdiskabende projektledelse er, skal man se på, hvad værdi er.

De fleste har forståelsen af værdi som prisen for en given vare eller service, men man skal se mere detaljeret på værdi for at optimere på værdiskabende projektledelse.

Som projektleder har man som regel ikke sit eget produkt. Projektet har et eller flere produkter, som kunden betaler for.

Projektdeltagerne producerer hver især dele af produktet, men ikke projektlederen. Dét, projektlederen producerer, er en service for projektdeltagerne.

Selvom der ikke direkte betales for den service, projektlederen leverer, er den stadig værdifuld. Ser man på det som et kunde-/ leverandørforhold, betaler projektdeltagerne med højere produktivitet, når projektlederen leverer sin service til dem.

I et projekt, jeg har hjulpet, var en af projektlederens roller at varetage de administrative opgaver, hvilket er normalt i de fleste projekter. Her var det dog udtalt, at det var fordi han var mere effektiv på disse opgaver, end projektdeltagerne selv var. Opgaver som f.eks. indkøbsanmodninger var projektlederen en time om, mens det godt kunne tage en projektdeltager en halv dag at finde vej gennem systemer og formularer. Ser man dette som et kunde-/leverandørforhold, betalte projektdeltagerne med 2-3 timers udviklingsarbejde, hver gang projektlederen leverede en times administrativ service. (se figur 1) Projektlederen er dog ikke den eneste i et projekt, der har et kunde-/leverandørfor-

10

03. 2012 projektledelse

3 timer Udvikler (kunde)

hold. Alle, som arbejder sammen i projektet, vil have et sådan forhold, uanset om de er bevidste om det eller ej. I de tilfælde, hvor man modtager noget, er man kunde, og i de tilfælde, hvor man leverer noget, er man leverandør, så hvert led i værdikæden internt i et projekt består af kunde-/leverandørforhold.

Hver enkelt deltager kan optimere på sine egne kunde-/leverandørforhold – og det gør de som regel også. Der, hvor projektlederen kommer ind i billedet, er ved at have overblik over hele værdikæden. Det er nemlig ikke sikkert, den største gevinst er at optimere i et kronologisk kunde-/leverandørforhold. I flere tilfælde ligger der en større gevinst flere led senere. (se figur 2).

Det er her, projektlederens overblik og indblik skal i spil for at lave det bedste trade-off for projektet som helhed. Det vil typisk være planlægning, der kan betale sig at „investere“ i for at spare tid længere nede ad værdikæden (se figur 3).

Et eksempel på dette er et projekt, jeg hjalp, hvor man skulle bygge en opstilling/ maskine til at teste komponenter til det

–

1 time Projektleder (leverandør)

=

2 time Frigivet tid (værdi)

produkt, man udviklede. Her lavede man alle planer og indkøb færdige, så man havde alt klar til håndværkerne. Problemet var bare, at håndværkerne ikke var involveret i planlægningen, og der var derfor en masse ting, der var uafklarede. Med andre ord havde man kun fokuseret på den værdi, det var at levere én „pakke“ af informationer. Man havde i planlægningen ikke set på værdien af den næste „pakke“ i kæden, som var, at maskinen kunne teste det, man ønskede; man så ikke på, hvor let den var at samle for dem længere nede i kæden.

Et andet sted, hvor projektlederen kan skabe værdi, er i en optimering af kommunikationen. Jeg hjalp en projektleder i et projekt for nogle år siden med at lave et lille „forum“, der var i stil med de stående møder, som har vundet indpas i mange virksomheder. Specielt i videnstunge projekter er det værdifuldt med korte møder (3-8 minutter) med høj frekvens (3-5 dage om ugen). På denne type møder komme ny viden hurtigt i spil, hvilket vil mindske ventetid i værdikæden, da der kommer flow i videnstrømmen. Det vil også gøre,

Figur 2 Projektdeltager 1 Kunde

Leverandør

Projektdeltager 2 Værdi

Kunde

Værdikæde

Figur 3 Værdi = 5

Værdi = 1

Leverandør

Værdi

tema | værdiskabende projektledelse

Christoffer Volf, Civilingeniør fra DTU 2005. Speciale i ledelse af forskning og udvikling. Selvstændig med virksomheden Knomancon siden 2006. Rådgiver i procesoptimering, forandring og kvalitet. christoffer.volf@knomancon.dk

Figur 4

at projektlederen hele tiden kan prioritere hvilke opgaver, der vil give mest værdi for projektet som helhed (se figur 4).

I dette projekt var projektlederen facilitator på møderne og sørgede for at holde mødedisciplinen. Betalingen i dette kunde-/ leverandørforhold var tiden, der blev brugt på møderne. Produktet var overblik – at der blev taget beslutninger om prioritering af opgaver og sørget for, at alle hele tiden var up-to-date og værdien/betalingen var, at projektet på 10 måneder gik fra at være en måned bagud til at være færdig en måned før tid.

Når man taler om værdiskabende projektledelse kræver det, at man ikke tænker i kroner og øre og fysiske produkter for projektlederens leverancer. Man skal se det som

Værdi af overblik 4

Høj frekvens af opdateringer

Overblik = 1

Overblik = 1

Overblik = 1

Overblik = 1 Værdi af overblik 2

Høj frekvens af opdateringer

Overblik = 1

en service, der i det store billede kan optimere på regningen til slutkunden for projektet som helhed. Derunder ligger der så ufatteligt mange kunde-/leverandørforhold internt i

Overblik = 1

projektet, hvor projektlederen skaber værdi – og jo mere de kommer frem i lyset, desto lettere får man ved at tale om værdiskabende projektledelse. [ ]

Programleder med erfaring som ekstern konsulent Du styrer dine programmer i mål Du bliver en del af vores Change, Programme & Leadership team med ansvar for at drive store forretningsprojekter og programmer hos vores kunder.

Programmerne har typisk til formål at styrke organisationens performance og med udgangspunkt i forretningens krav og behov, har du som programleder til opgave at sikre leverancerne og styre dine projekter i mål i et tæt samarbejde med kunden og dine kolleger. Samtidig udfordrer og rådgiver du kunden omkring forretningsmæssige problemstillinger.

Du brænder for projekt- og programledelse Du kommer fra en stilling som programleder og har minimum 5 års erfaring fra et konsulenthus. Du er vant til at arbejde med store komplekse projekter og programmer og mestrer samtlige discipliner inden for projekt- og programledelse. Vi forventer, at du kan begå dig på højeste niveau i en organisation, har forståelse for forandringsprocesser, kan sikre leverancerne og samtidig

håndtere dine interessenter. Har du erfaring med porteføljestyring er det en fordel og vi ser også gerne, at du har en projektledercertificering i Prince2 eller lignende. Det er en forudsætning at du har en kandidatgrad.

Vi skaber værdi - fra strategi til implementering Hos PA Consulting Group er de projekter, vi udfører, varierede og udfordrende. Vi arbejder tæt sammen med vores kunder om udvikling og forbedring af processer på tværs af virksomheden. Vi arbejder sammen med Danmarks største og mest ambitiøse private virksomheder og offentlige organisationer. I dette arbejde er succeskriteriet at levere håndgribelige resultater – fra strategi til implementering.

Er din fremtidige karriere i PA? Så send din ansøgning, cv samt eksamensbevis gennem vores hjemmeside www.paconsulting.com/careers eller kontakt Caroline Risager Krzton, HR/Recruitment på 3925 5048.

03.2012 projektledelse

11

tema | værdiskabende projektledelse af John Hansen

Detailstyringens dage er talte Traditionel planlægning og detailstyring af store udviklingsprojekter kommer til kort, når projektledelsesopgaven er kompleks eller projektgruppen er fysisk spredt. Løsningen er værdibaseret projektledelse, som kan sikre, at projektets deltagere af sig selv arbejder i samme retning.

Værdier anvendt som ledelsesværktøj tager udgangspunkt i at skabe en fælles forståelse for, hvordan man som person og projektgruppe forholder sig til projektet og dets omverden – altså en definering af, hvilke værdier vi som individer agerer efter. Værdierne erstatter i vid udstrækning regler og retningslinjer som basis for at træffe beslutninger.

Værdibaseret projektledelse har fået høj popularitet, fordi projekter generelt er blevet mere komplekse og sværere/umulige at detailstyre. Derudover bemandes projekter ofte af personer, der ikke fysisk er på samme sted.

Hvis man er det mindste i tvivl om, hvorvidt komplekse projekter er svære at detailstyre, kan man blot se på en almindelig aktivitet som udarbejdelse af en tidsplan. Selv som projektleder er det svært at detailstyre, hvad der skal

til for at udarbejde en tidsplan, da den detaljerede proces kan variere efter konteksten.

Hvis man som projektleder selv udarbejder tidsplanen, er det jo ikke nødvendigt at fastlægge delleverancer, acceptkriterier og aktiviteter. Projektlederen ved selv, hvad der skal til, og hvornår det er godt nok. Pointen er imidlertid, at hvis projektlederens viden omsættes til værdier, kunne opgaven løses af andre uden først at beskrive processen og forventninger i detaljer.

Projekter, hvor deltagerne er spredt geografisk, er ledelsesmæssigt udfordret af, at beslutninger og adfærd ikke kan præges af projektlederen. Når en projektdeltager er i tvivl om, hvordan der skal ageres i en given situation, er der ikke en projektleder, man kan læne sig op ad. Det betyder, at beslutninger

Identificer værdier

Værdier anvendt i praksis I ChangeGroup sidder konsulenterne fysisk ude hos kunderne, og vi benytter bevidst vores værdier til at skabe fællesskabsfølelse og motivation. Det skal være en tilfredsstillelse at arbejde under vores fælles værdier.

Samtidig er værdierne – sammen med personlig kontakt – et af de vigtigste værktøjer, vi har til at præge vores adfærd hos kunderne.

Vi gør meget ud af at arbejde systematisk med identifikation og forankring af værdier, samt evaluering af vores adfærd med udgangspunkt i værdisættet.

I praksis gennemgås de 3 faser på følgende måde:

12

03. 2012 projektledelse

Beløn/ sanktioner udfra værdierne

Forankring gennem historier

forsinkes, når de skal eskaleres videre til projektlederen.

Har projektdeltagerne et fasttømret fælles værdisæt at handle ud fra, øger det sandsynligheden for selvstændighed i beslutningshierarkiet.

Rettidighed frem for fuldendthed Et konkret eksempel er fra et projekt hos en virksomhed, hvor projektlederen hos leverandøren ledte projektet ud fra værdier alene. Der eksisterede ikke retningslinjer eller regler som referenceramme. En værdi, som projektlederen kommunikerede klart ud, var hastighed i leverancer og overholdelse af deadlines – idet det var bedre at levere leverancen til tiden, selvom indholdet lod en del tilbage at ønske, end at levere leverancen lidt senere og mere gennemarbejdet. Denne værdi gennemsyrede arbejdet og dermed hvordan der blev ageret i projektet.

Leverandørens metodik er centreret omkring prototyping og agil udvikling. I den kontekst giver værdien fin mening, og når der ansættes nye deltagere til projektet, skal de

Værdier skal have lidt kant og kunne bestå negationstesten, dvs. at det vil kunne give mening at indtage det modsatte standpunkt.

Som eksempelvis den førnævnte værdi om at vægte hurtigere leverancer højere end 100 pct. færdigt indhold. Her giver det mening, at have det modsatte synspunkt, så værdien ikke blot er en floskel.

Identificering af værdierne

Implementering af værdierne

Til identificering af værdier har vi løbende samtaler i direktion og partnerkredsen.

Det giver et godt udgangspunkt. Det er nu engang sådan, at værdier ikke er det, man siger, men det man gør. Derfor er et element i identificeringen at inddrage kunderne. Vi spørger dem, hvordan de ser os og oplever os som virksomhed. I svarene ligger der mange værdier gemt.

Værdier skal ud at arbejde og gennemsyre alt, hvad vi gør. De må aldrig blot blive ord på papir. En god metode er at fortælle historier, idet de fortalte historier om helte og succeser er byggestenene i den fælles kultur og værdisæt.

Det kan være historien om dengang, en konsulent var vågen 24 timer i træk for at færdiggøre et tilbud, efter at hans computer

tema | værdiskabende projektledelse

John Hansen, Partner i ChangeGroup Selvstændig konsulent, med speciale i forretningsanalyse, krav og projektledelse

kunne tilslutte sig denne værdi for at være en del af teamet.

Detailstyring versus værdibaseret ledelse Decentralisering af beslutningskompetence og værdier fremfor regler er nogle af de forskelle, der er på traditionel projektledelse og værdibaseret projektledelse. Andre forskelle opsummeres i figuren.

Et interessant element fra tabellen er ledelseselementet motivation. I et værdibaseret projekt er den motivationsbærende faktor at arbejde under et værdisæt, der er i overensstemmelse med ens eget værdisæt.

Det er altså en tilfredsstillelse i sig selv, at der arbejdes i tråd med ens værdier.

Det står i modsætning til traditionel projektledelse, hvor man tænker motivation ind som ledelsesmæssige elementer i projektet.

Hvis deltagerne i et projekt ikke hyppigt kan være i kontakt med projektlederen, er det mest effektivt at lade motivationen være båret af værdier. [ ]

Ledelseselement

Traditionel projektledelse

Værdibaseret projektledelse

Formålet med ledelse

Skabe regelsæt. Sørge for det overholdes

Skabe fælles værdisæt. Sørge for det overholdes

Retningslinjer

Formelle regler (f.eks. vejledninger, Værdisæt som referenceramme personalehåndbøger)

Beslutninger

Centraliseres og eskaleres ofte

Decentraliseres. Beslutninger tages ud fra værdisættet

Hastighed i beslutninger

Lav

Høj

Opfølgning

Dokumentere opfyldelse af detaljerede accept-kriterier og overholdelse af regler

Dokumentere opfyldelse af overordnede accept kriterier og levere indenfor værdisættets rammer

Kontrol

Overvågning, statusrapportering

Løbende evaluering af adfærd mod værdisættet

Omfanget af kontrol

Højt

Lavt

Ansættelse

Ud fra stillingskriterier. Faglige kvalifikationer

Ud fra tilslutning til værdisættet.

Faglige kvalifikationer

Sanktioner

Adfærd der afviger fra regler sanktioneres

Adfærd der afviger fra værdisæt sanktioneres

Motivation

Udfordringer og anerkendelse

Arbejde under egne værdier

Planlægning (f.eks. tidsplan, Detaljeret planlægning leverance beskrivelse etc.)

Overordnet planlægning

Hastighed i planlægning

Høj

Lav

Ledelsesmæssige forskelle mellem traditionel projektledelse og værdibaseret projektledelse.

(Kilde: ChangeGroup)

Værdisæt Værdi x

Værdi x

Værdi y

Historier

Værdi z

Historie x

Historie y

Historie z

var brudt sammen. Eller dengang en konsulent tilbød at arbejde gratis i en periode for at færdiggøre en leverance, hvor den oprindelige leverandør var løbet fra opgaven.

Historier siger noget om, hvilke værdier vi arbejder efter, hvilke der belønnes, og hvilke der ikke accepteres.

værdisæt, der skal arbejdes efter. Dernæst er ledelsesopgaven at sikre, at alle kender til og tilslutter sig værdisættet og agerer i overensstemmelse med værdisættet. Det kan opnås ved at ansætte personer, der tilslutter sig projektets værdier – fordi de har sammenfald med deres egne værdier – og afskedige/sanktionere, når værdisættet ikke efterleves.

Værdibaseret projektledelse er en ledelsesform, der ikke fjerner det overordnede formål og værdiskabelse i projektet.

Værdien af projektet vil nemlig altid være de

målbare succeskriterier for projektet, uanset ledelsesformen.

Dog er værdien af selve projektledelsen lidt anderledes i et værdibaseret projekt. Det kan siges ganske kort: Med traditionel projektledelse sikrer projektledelsen, at projektdeltagerne agerer efter reglerne og leverer det, de skal. Med værdibaseret projektledelse sikrer projektledelsen, at projektdeltagerne sættes i stand til selv at beslutte og agere efter værdierne og levere det, de skal.

Værdien af projektet

Værdien af projektledelse

Ledelse gennem værdier

• Levering indenfor projektets rammer

• Skabe rammerne for arbejdet

Når værdierne skal bruges som et ledelsesværktøj, skal to overordnede principper følges.

Projektlederen skal sørge for at få skabt det

• Levering jf. accept-kriterier

• Sanktionere uønsket adfærd • Belønne ønsket adfærd • Sikre leverance inden for projektets rammer

03.2012 projektledelse

13

tema | værdiskabende projektledelse af Marianne Schrøder

Øget kompleksitet kræver nyt syn på projektledelse I stedet for at uddanne projektledere til at agere proaktivt og kreativt, uddanner vi dem til at agere reaktivt og snævert målstyret, som befandt vi os i en forudsigelig virkelighed.

Der er stort potentiale i at genfortolke projektlederrollen, så den i højere grad passer på den komplekse virkelighed, projekter i dag ledes i. ”Jeg orker det næsten ikke”, siger Mette.

Vi sidder og vipper på hver vores stol i et mødelokale på den virksomhed, hvor Mette arbejder. Vi er i gang med den allersidste sparringssamtale, før hun lukker og slukker sit veludførte projekt.

Mette er projektleder for et omfattende it-projekt i en international virksomhed, og jeg er hendes eksterne sparringspartner.

Vi har mødtes med jævne mellemrum i et års tid. Og lige nu er vi i gang med at snakke fremtidsudsigter. ”Jeg har første modul, men kan ikke tage mig sammen til de næste”, fortsætter Mette.

Hun taler om den projektlederuddannelse, hun for snart længe siden er begyndt på. ”Det rykker ikke for alvor. Nærmest tværtimod. Det dræner mig!”

Det, vi bruger tiden på i vores samtaler, er da heller ikke de værktøjer, man lærer på projektlederuddannelser. Nej – det, vi taler om, er de udfordringer, som pludseligt opstår undervejs i relationer, med magt, trivsel, ansvar, snitflader og ejerskab.

I realiteten er det håndtering af alt det relationelle i og omkring projektet, der har enorm betydning for i hvilken grad og i hvilket tempo, projektet skaber resultater. Og Mette har i takt med, at nye udfordringer opstår, brug for nye faciliteringsgreb og processer til møder og workshopper, som fokuserer projektet og bringer det videre på en måde, hun kan stå inde for.

Ekstraordinært lederskab løfter projekter Mette er en dygtig projektleder, som er ekstremt god til at holde sit projekt i fremdrift.

Hun reflekterer konstant over, hvor projektet

14

03. 2012 projektledelse

er, hvem der er centrale stakeholdere lige nu og hvad der er af muligheder og udfordringer.

Og – nu, hvor hun står foran at lukke projektet ned, er det på sin plads at fremhæve projektet som et af de relativt få succesfulde. Flere undersøgelser af strategiske forandringsprojekter viser nemlig, at kun ca. 1/3 af projekterne ved deres afslutning betragtes som succesfulde 1, 2.

Og det er jo netop strategiske forandringsprojekter, projektledere arbejder med.

Derfor er det værd at bemærke, hvad der er karakteristisk for de succesfulde projekter: • at organisationen tidligt og reelt inddrages • at der udvises overbevisende ejerskab og kommunikation fra top- og mellemledere • som etablerer positiv storytelling om forandringen og perspektivet i forandringen frem for om dét, organisationen skal væk fra.

Og dette gælder uanset om forandringen er fremkaldt af en udefrakommende faktor.

Pointen i denne sammenhæng er, at det ikke er ekstraordinær styring, som jo er det primære fokus på projektlederuddannelser, der er karakteristisk for de succesfulde projekter. Det er derimod ekstraordinært lederskab, som traditionelt ikke fremgår af projekters flowchart!

Det ligger ud over projektlederens normale kompetence at ”blande sig i”, hvordan topchefer og ledere forvalter deres rolle i forhold til projektet. Det forudsættes i stedet, at toplederne mener det, når de sætter et projekt i søen. Men – når det kommer til stykket, er det nemt at nikke genkendende til fraværet af disse elementer. Tænk lige på den sidste store IT-udrulning i din organisation!

Øget kompleksitet har udviklet lederrollen Projektlederrollen har ikke fulgt med tiden, på trods af at projektledelse er i vækst 3. Set fra helikopteren er projektledelse stadig topdown-styring. Det gælder for størsteparten af projektledelsesfagligheden, at et projekt lines op med delmål, milepæle og endemål.

Men i langt de fleste tilfælde realiseres disse ikke – af gode grunde, for der viser sig nogle andre og bedre undervejs.

Projektlederen betragtes dybest set som en „instrumentel realisator“. Implicit afspejler det en mistillid til projektlederen, som ikke just tiltrækker moderne, proaktive ledertalenter eller gør projektledelse til en attraktiv karrierevej for de bedste.

Den tid er forbi, hvor medarbejderne med sindsro kunne spørge lederne og få svar på både hvad og hvordan. I takt med at mængden af specialiserede fagligheder og medarbejdernes autonomi er vokset og kompleksiteten i og omkring organisationen øget, har lederrollen og ledelsesfagligheden udviklet sig til at omfatte begreber som coaching, facilitering, selvledelse og selvstyrende teams.

Det er ganske enkelt blevet nødvendigt for lederen at kunne håndtere, at spørgsmålsstrømmen i organisationer går den anden vej – at lederne spørger medarbejderne: Hvad kunne være en løsning her? Hvilke kompetencer har vi brug for? Hvad gør vi???

Men dette markante paradigmeskift har endnu ikke haft væsentlig indflydelse på projektlederrollen eller projektledelsesfagligheden. Og så længe det implicitte grundsyn på projektlederen fastholdes og understøttes af instrumentelle styringsværktøjer, spænder det ben for en nødvendig tilpasning, bedre resultater og en attraktiv karrierevej (se figuren).

Den tværgående innovatør Der er stort potentiale i at genfortolke projektlederrollen. Kompetente og autentiske projektledere som Mette besidder et langt højere potentiale end snæver realisering af på forhånd fastsatte mål. Mette indtager i realiteten en tung lederrolle, som tværgående,

tema | værdiskabende projektledelse

Marianne Schrøder, cand.rer.soc. er selvstændig ledelsesrådgiver og proceskonsulent. Hun arbejder med ledelsesudvikling og forandringsledelse og har været projektleder for flere strategiske forandringsprojekter. ms@marianneschroeder.dk

Medarbejdere stiller i det traditionelle hierarki spørgsmål opad i organisationen og lederen svarere på hvad og hvordan

Ledere stiller i den komplekse og faglige organisation spørgsmål nedad i organisationen og fagspecialister og selvledende medarbejdere svarer

Strømmen af spørgsmål er vendt.

strategisk innovatør. Hun føder information opad i organisationen. Hun adresserer pragmatisk de taktiske spilfægterier, hun møder, med facilitering af chefers afklaring på tværs.

Hun sikrer tilpasning af mål. Og mere end det; hun sætter innovation i gang, hvor hun kommer og skaber sammenhænge på tværs.

Hvordan realiseres potentialet?

Helt grundlæggende er der brug for øget bevidsthed og debat om projektlederrollen og den måde, der praktiseres projektledelse i forskellige organisationer. Og der er brug for eksperimenter med nye tilgange, værktøjer og rammer. Givetvis vil forskellige tilgange give mening.

• Et godt udgangspunkt er nysgerrig og fordomsfri observation af, hvordan projektledelse reelt foregår hos jer. Vigtige nøgler til succes skjuler sig i uformelle arbejdsgange, møder, dialoger, netværk og selvopfundne metoder og løsninger, som med fordel kan ophøjes til normen. Så – Hvad lykkes bedre end andet hos os? Hvad gør en forskel? og Hvad kan vi evt. holde op med???

• Og det kan være interessant at se på forskningsresultater om projekter, andre har haft succes med. Og helt spændende bliver det, hvis man besøger eller inviterer de folk, der har skabt succeserne og hører alle ”mellemregningerne” også. Hvad har skabt succes for andre og hvad skete der?

• At gå i helikopteren og reflektere over organisationen i et større samfundsmæssigt perspektiv kan give nye vinkler.

Hvilken udvikling er organisationen og dens kontekst inde i? Hvordan kommer forskellige trends og den øgede kompleksitet konkret til udtryk hos jer?

• I det hele taget – hæv blikket og se, hvad der sker omkring dette emne ude i verden.

Et begreb som obliquity 4, 5 – at arbejde indirekte mod mål, er på det nærmeste et frontalangreb på detaljerede, lineære projektplaner. Men forskningen peger på, at det giver bonus på bundlinjen. Altså – er det værd at studere nærmere. Hvordan kan nye begreber og teori udmøntes og berige vores arbejdsgange og processer?

Er det værd at prøve?

• Med denne viden og refleksion i ryggen kan der i organisationerne udvikles nye visioner om, hvad projektledelse og projektlederrollen egentlig er og skal kunne, og på den baggrund nye metoder og processer. Hvilken værdi ønsker vi, at projektledelse skaber hos os? Hvordan griber vi det an? Hvad bliver da muligt?

• Og – derefter er det bare at gå i gang med at prøve idéerne af på virkeligheden – justere – prøve igen – justere og gøre det endnu bedre – justere…..

Skal et projekt opfattes som en opgave eller som en midlertidig organisation med et opdrag?

Nytænkning af projektledelse er et aktuelt emne. Vi mener, at projekter må anskues fra flere perspektiver og at hvert projekt har sine karakteristiske træk.

Det organisatoriske perspektiv – at projektet forandrer den organisation, som satte projektet i søen – gælder dog i langt de fleste projekter.

Den 10. udgave af GRUNDBOG I PROJEKTLEDELSE anskuer projektorganisering ud fra det perspektiv og kobler projektledelse med forandringsledelse.

Misser vi en konkurrencefordel?

I Danmark har vi gode forudsætninger for involvering og lyttende ledelse, der skaber rammerne for, at idérige og proaktive medarbejdere kan gøre en forskel pga. de relativt flade hierarkier. Og der er også en bevidsthed blandt ledere om, at involvering er afgørende for at lykkes med et forandringsprojekt. Men når det kommer til stykket, er vi ikke stort bedre til det end vores kolleger i andre lande. 2 Her er en mulighed for at lukrere på en særlig dansk styrke, og udvikle helt nye tilgange til projektledelse, som måske kan give konkurrencefordele i en tid, hvor dette er mere vigtigt end nogensinde? [ ]

Kilder 1. The McKinsey Quaterly, juli 2008, sample: 3.199 executives globalt fra forskellige brancher 2. Burston-Marsteller, november 2010, sample: 480 HR- og kommunikationschefer i Europa, heraf 50 danske 3. Center for Ledelse, august 2009, sample: 257 danske medlemmer af CfL´s Trendpanel 4. John Kay, 2010: Obliguity – Why Our Goals Are Best Achieved Indirectly, Profile Books Ltd 5. Se også Management Innovation Lab, London Business School v. Julian Birkinshaw og Gary Hamel, hvis formål det er at udvikle management.

5x5 konceptet for Projektledelse til forskellige typer af projekter og for den reflekterende og lærende projektleder Grundbog i Projektledelse Adræt Projektledelse Projektstyring med enkle midler Læs konceptet i 30 billeder, læs artikler og køb projektbøgerne på

www.prodevo.dk

03.2012 projektledelse

15

tema | værdiskabende projektledelse af Poul Juel

Motivation – drivkraften i vellykkede projekter Nerven i mange virksomheder er succesfulde projekter.

De øger konkurrenceevnen. Organisationer er afhængige af dem. Virksomheder og organisationer indfører ny teknik og nye koncepter. Men hvorfor fejler mange projekter?

Med alle de gode viljer: Hvorfor går det galt? Manglende motivation giver modvilje og for dårlig indsats til at forandre og gennemføre projekter. Hvad kan projektlederen gøre for at øge motivationen og dermed succesraten?

>

Vores viden og færdigheder er synlige som toppen af isbjerget. Under vandet er det, der motiverer os.

Projektet – rammen om forandringer Projektledelse er i bund og grund at nå resultater gennem det arbejde, projektdeltagerne udfører. Det burde være indlysende, men er det ikke i praksis. Et projekt løber ofte af sporet, f.eks. fordi pengene er ved at være brugt.

Det medfører, at deltagerne så kun skal gøre dét, de får besked på. Det er den sikre vej mod fiasko.

Hvad kan der gøres for at undgå, at projektet taber fremdrift, går i stress eller går i stå?

Projektlederen skal selv bemande projektet med kompetente projektdeltagere og skabe et team. Toppræstationer i teamet er ofte nødvendige for at nå et vellykket resultat. Og toppræstationer fremkommer som en kombination af viden, erfaring – og motivation.

Valget af kompetente projektdeltagere er kritisk for projektets succes. Projektdeltagernes viden og erfaringer kan der på den korte bane ikke gøres meget ved.

Derimod kan projektlederen aktivt fremme motivationen hos projektdeltagerne. Projektdeltagernes motivation øger projektets succesrate markant. Og det er en ledelsesopgave at skabe gode rammer for motivation.

Den Ny Kirkebog – motivation i praksis Den Ny Kirkebog var et projekt, som i årene fra 1998 til 2004 digitaliserede 1400 kirkekontorer i Danmark. Forvaltningen af danskernes fødsler, navne, vielser og dødsfald gik over til it. Slut med 350-års håndskrivning i læderindbundne protokoller. Og præsterne fik sig en pc med adgang til nettet. Der var i starten modstand mod projektet. På trods af dét, og med en protestgruppe med Søren Krarup og Jesper Langballe i spidsen, blev projektet gennemført. Et offentligt projekt til 150 mio. kr. med tilfredse interessenter, en tidsplan der holdt og et budget uden overskridelser var ikke hverdagskost.

16

03. 2012 projektledelse

Projektresultatet var et tigerspring fra pen og blæk til moderne digital forvaltning i kirkekontorerne. Som leder af projektet fra start til mål fik jeg ved selvsyn set, hvor betydningsfuld motivation er for et vellykket projekt. De sidste to år, hvor digitaliseringen blev gennemført i hele landet, var det med et drive, der flydende og uproblematisk rullede den „største ændring siden reformationen“ ind i 1400 kirkekontorer. Den erfaring har siden været ledestjernen i min program- og projektledelse Hvad var det, der fik projektet vellykket i mål? Det lykkedes at motivere projektdeltagere og brugerne til at samarbejde om det fælles mål.

Motivation – hvad er det? Motivation er en indre drivkraft hos den enkelte. Motivation er at få mulighed for at indfri personlige og fælles mål. Mennesker er ligeså forskellige, som det der motiverer os. Kan vi finde „motivationsfaktorer“ som rammer de fleste, er grunden lagt.

Der vil altid være en række ubekendte i spil, f.eks. eksistentielle spørgsmål som den enkelte stiller sig selv: „Hvem er jeg? Hvad vil jeg? Hvorfor vil jeg det? Og hvordan?“. Det der motiverer den enkelte kan være en flygtig størrelse eller være til forhandling. Nogle motivationsfaktorer er mere stabile end andre.

Det er min erfaring, at et fælles accepteret projektmål er nøglen til at motivere den enkelte og teamet.

I vellykkede projekter har jeg oplevet „et drive“, hvor flertallet er motiverede for at nå i mål. Alle er i dialog om løsninger. Udvikleren

illustration · anna falcon

Hvad motiverer

tema | værdiskabende projektledelse

Poul Juel, program og projektchef i ATP siden 2005, IPMA-A og IPMA-B certificeret, cand. polit. og HD(R). Medlem af Styregruppen for IPMACertificering i Danmark siden 2008. Har tidligere været ansat i Rambøll Management som programchef og i IBM Danmark som projektchef. pjl@atp.dk

Projektlederen har en meget vigtig opgave med at få kompetente deltagere med gode personlige egenskaber ind i teamet. Projektlederen skal søge at få så meget indflydelse som muligt i udvælgelsen, men skal være klar til indgå kompromis’er. Vis interesse for hver enkelt mulig deltager. Påvirk mulige projektdeltageres motivation over for projektet og egne opgaver i projektet. Sælg projektet og fortæl om det at få lov at arbejde frit under eget ansvar og være med til at udvikle projektet.

ke kun i form af ros, men også af de opgaver den enkelte får. Projektlederen viser, at hun tror på medarbejderens evner og kompetencer ved at stille svære opgaver. Det motiverer i lige så høj grad som bonus og pæne ord.

Det, der motiverer mest, er at have indflydelse på egen hverdag og have klare mål, som den enkelte kan gøre noget for at opnå. Det understøtter, at den enkelte bliver ambassadør for projektet og falder i tråd med, at vi hver især gerne vil have meningsfuldhed i arbejdet.

Ved et informationsmøde om Den Ny Kirkebog var der samlet over 100 præster i Kolding. Her sagde en af præsterne lige efter frokost: ”Vi laver ikke en s…, hvis vi ikke får penge for det”. Ak, det lød som et ”op ad bakke projekt”. Men præsterne deltog alligevel aktivt og uden betaling. De fandt ud af, at en computer med adgang til internettet er værdifuld, og ingen præster ville blive fyret pga. de effektiviseringer projektet gav. Så blev de efterhånden mere motiveret og samarbejdede mod det fælles mål.

Projektteamet Anne finder en ny løsning på et programmeringsproblem via en samtale med testeren Ole. Dialogen kører åbent – alle trækker tillidsfuldt på hinanden. Problemer identificeres tidligt. Projektet flyder ubesværet frem. Selv vanskelige problemer bliver løst til alles tilfredshed. Og uden at omkostningerne eksploderer.

Jeg har erfaret at det, der skaber positivt drive og organisatorisk medløb i et projekt kommer af, at projektdeltagerne: • har indflydelse på eget arbejde • deltager i et fællesskab • har gode rammer som f.eks. ro til at løse opgaven • har accepteret klare mål • bliver dygtigere og udviklet i projektet • opnår personlige mål Når projektdeltagerne er med til at specificere projektet, bliver målet klart. Der opstår medansvarlighed hos den enkelte for projektets succes. Deltageren forstår og respekterer formålet med projektet. Så giver eget arbejde mening. Spørgsmål om eget bidrag er let at besvare. Projektdeltageren kan se resultatet af sit arbejde og opnå anerkendelse af arbejdets værdi. At have leveret noget, som har en konkret betydning, er motiverende.

Metaforen: „Lægger du sten eller bygger du en katedral?“ giver mening.

Høje krav, der udfordrer den enkelte, bliver opfattet som anerkendelse. Anerkendelse, ik-

I begyndelsen af projektet er meget uklart.

Her skal indsatsen som projektleder være fokuseret. Projektlederen skal sætte rammerne for motivation som fælles drivkraft i starten.

Projektlederen skal arrangere introduktionsworkshops og kick-off. Projektlederen arbejder intenst for, at projektdeltagerne oplever at være en del af teamet. Projektlederen skal afstemme de gensidige forventninger med hver enkelt projektdeltager i en personlig samtale.

Opgaver, forventninger og forløb drøftes dagligt. Projektdeltagerne skal have tillid til informationens kvalitet og skal som led heri deltage i opbygning af projektplanen. Møde i teamet er det vigtigste forum for videndeling og udbygning af relationer. Det er her motivationen bliver efterprøvet og styrket.

Et par tips om det gode teammøde: start rettidigt, hold tid og dagsorden, gør klart, hvad der er info, og hvad der skal besluttes. Styrk oplevelsen af tempo og fremdrift ved hyppige korte møder og opfølgning fra projektlederens side.

I starten af projektet opbygger projektdeltagerne og projektlederen tillid. Gensidig tillid fører til fremdrift for projektet. Og det frigør tid til at løse komplekse opgaver i projektet.

Projektledelse i udvikling Projektlederen skal fortælle den gode historie om målet med projektet og fejre resultaterne med teamet undervejs. Projektlederen skal sælge projektet til teamet. Hun skal

have blikket rettet fremad på den forventede slutsituation.

Lydhørhed over for, hvordan de enkelte projektdeltageres personlige præferencer kommer i spil skaber de bedste rammer for drive og organisatorisk medløb i projektet.

Projektlederen skal passe på med ikke at pådutte projektdeltageren egne motivationsfaktorer. Og skal vide, at nogle mennesker har motivationsfaktorer, som ikke er til at forstå. Det er vanskeligt at forudsige, hvornår den ene motivationsfaktor er mere effektiv end den anden. Motivationen kan på et givet tidspunkt være bestemt af påvirkninger, det kan være vanskeligt at gøre noget ved, f.eks. vejret, familien, personlige ønsker og behov.

Projektlederen skal udstråle engagement og tro på, at projektet lykkes. Godt humør og kampgejst er vigtig, også i tider, hvor problemerne tårner sig op, og der er pres fra alle sider. Det er demotiverende, hvis projektlederen ser opgivende ud i flere dage.

Projektlederen har gode muligheder for at stå med et vellykket projektresultat, når hun arbejder fokuseret med motivation i projektteamet. Husk på, at det, der er vigtigt, men ikke haster, har det med at blive nedprioriteret. Det er også risikoen her: Projektlederen skal være drivende i arbejdet med motivation. Motivation kommer ikke af sig selv. Gængse projektmodeller som Prince2, der anvendes af mange virksomheder og organisationer i Danmark, er yderst

03.2012 projektledelse

>

17

tema | værdiskabende ...

boganmeldelse af Søren Brønchenburg

Effektive team – den direkte vej til toppræstationer

Alle projektdeltagere trak på samme hammel i Den Ny Kirkebog.

sparsom med at behandle motivation hos projektdeltagerne. Projektlederen må stole på sig selv og gå i gang.

Men har man først oplevet betydningen af motivation, bliver man en god „sælger“ af idéen. Og man dropper den aldrig siden. Fordi den virker.

Projekter lever forlæns – forstås baglæns Den fremtidige projektdeltager er engageret, samarbejdsvillig, ønsker udvikling og sit eget brand i virksomheden. Hun vil motiveres og tænder på at nå det umulige og finde løsninger på komplekse udfordringer.

Genbrug erfaringerne fra succesfulde projekter. Med et omskrevet citat af Søren Kierkegaard: „Projekter lever forlæns og forstås baglæns“ er pointerne: Lær, at succesfulde projekter skyldes motiverede projektdeltageres arbejde; lær at frigøre energi med en tillidsfuld og lyttende tilgang til projektdeltagerne; lær projektmotivationens dna. Som projektleder skal man være i stand til at gå to skridt foran og holde sig i baggrunden. Sørg for, at den enkelte deltager har indflydelse på egne opgaver. Så bliver der tid til det kreative og opfindsomme. Motiverede, kompetente projektdeltagere sikrer succesfuld fremdrift til glæde for den enkelte og for projektet. Og så slipper man for det tidsrøvende bøvl med at holde tidsplan og budget. [ ]

18

03. 2012 projektledelse

Kort tid efter, jeg var begyndt at lede forskellige tværorganisatoriske projekter, begyndte jeg at interessere mig for projektgruppers dynamikker og interaktioner. Den megen litteratur omkring team og teamudvikling har da også gennem tiden givet mig en del inspiration og læring.

Det var derfor med interesse, jeg kastede mig over den lille blå håndbog i „Effektive team“ og med den besnærende underoverskrift „- den direkte vej til toppræstationer“.

Forordet i bogen er skrevet af, landstræner for kvindelandsholdet, Jan Pytlick, der meget konkret minder os om, hvad der karakteriserer en gruppe med individuelle præstationer og individer i modsætning til team, der evner at samarbejde om et fælles mål og sammen skabe de bedste resultater. Selve bogen handler kort fortalt om team og alle de elementer, der knytter sig til dét at arbejde i team: om forudsætningerne for at arbejde med team, hvordan man opbygger team, hvad team kan præstere, og hvordan man kan vedligeholde dem. Forfatterne Bjarne Kastberg og Flemming Videriksen har i bogen specielt fokus på, hvordan man kan arbejde med teamets indre dynamik og det „Inner Game“, inspireret af Timothy Gallweys, som udspiller sig hos hvert enkelt teammedlem.

Men hvorfor egentlig arbejde i team?

Bogen fremhæver, at hovedmålet med teamsamarbejde er at samle medarbejdernes individuelle kvaliteter til kollektive kvalifikationer, færdigheder, kompetencer og energier, så de sammen kan optimere deres performance og resultater og nå fælles mål.

Ud over en generelt forbedret effektivitet

Effektive Team den direkte vej til toppræstationer af Bjarne Kastberg og Flemming Videriksen 180 sider Gyldendal Business, 2011 ISBN 978-87-02-07631-8

giver teamsamarbejde således også en større grad af forpligtelse over for fælles beslutninger og dermed en følelse af ejerskab hos det enkelte teammedlem til de fælles mål, planer og handlinger. En veludviklet teambaseret organisationsform gavner ifølge bogen også organisationens indlæringskapacitet og dermed dens effektivitet og evne til at skabe forandring.

Hvordan arbejder og leder man team? „Effektive team“ er en grund- og opslagsbog i teamarbejde, som forklarer, hvad et team er, og i høj grad bevidstgør én som læser i denne tankegang. Bogen er fyldt med modeller, eksempler og tjeklister, der kan hjælpe team og ledere af team med at komme i gang og vedligeholde teamarbejdet. I bogen gennemgås bl.a. GRIP-modellen, SMART-modellen og omsorgscirklen samt en del andre modeller og værktøjer. Desuden er der tjeklister og gode råd til gennemførelse af teammøder og sammensætning af team. Bogen er ikke en ny grundbog i projektledelse, men derimod en spændende lille og let læst bog med masser af god inspiration til også at forbedre projektgruppers dynamikker, interaktioner og resultater. [ ]

boganmeldelse af Finn Svenning

Projektlederens værktøj Når jeg ser en ny bog af Bjarne Kousholt, tænker jeg altid: Hvad er det nu for et område i verden, som trænger til at blive ordnet, beskrevet og sat i system? For Bjarne Kousholt har med sine tidligere bøger på projektområdet vist, at han besidder evnen til at skabe et komplet overblik i en logisk struktur, samtidig med at bøgerne er letlæste, illustrative og ikke at forglemme praktiske og fyldt med værdifulde erfaringer fra Kousholts eget virke som beslutningstager, konsulent og projektleder.

Titlen på bogen er stærkt provokerende.

Dette er ikke en bog med værktøjer til projektlederen, nej, det er projektlederens værktøj!

Med denne bog får man alle de værktøjer, som man har brug for. Hele 112 værktøjer er det blevet til, og det må være rigeligt. Blot halvdelen eller en fjerdedel brugt omhyggeligt ville sikkert være nok til at løfte kvaliteten af de fleste projekter betydeligt. Alligevel bør man overveje, om det er hensigtsmæssigt at afgrænse fagområdet projektledelse til 112 værktøjer? Fagområdet er i udvikling, og derfor er det måske farligt at afgrænse det. Man ville jo aldrig afgrænse ledelse til 112 værktøjer!

Værktøjerne er grupperet i 13 emneområder. Først 16 værktøjer om: • Projektlederen selv. Herefter følger fra fire og helt op til 15 værktøjer inden for hver af PMI’s, Project Management Institute’s: • 9 vidensområder – den største del af bogen med 290 sider – en anerkendt opdeling, som Bjarne Kousholt sværger til i sine bøger. Sluttelig fire til ti værktøjer inden for henholdsvis: • Videregående projektledelse.

• Projektet i virksomheden.

• Forandringsledelse.

I alt 13 emneområder i og omkring projektledelse er hermed understøttet. Det er herved lykkedes at understøtte både PMI og IPMA og delvist PRINCE2 og endelig Kousholts egne bøger om projektledelse og forandringsledelse.

Køb af bogen giver samtidig webadgang til alle værktøjerne i enten word eller pdf til fri brug .

Hvert emneområde har en oversigt over sine værktøjer og et indeks over sammenhænge. Farvekoder på sidekanten gør det let at finde rundt og let at finde de øvrige emneområder. Som indledning til hvert emneområde og i øvrigt hvor værktøjer ikke er værktøjer; men forståelsesmæssige sammenhænge, har Kousholt skabt glimrende checklister. Checklisterne er nyttige med udfordrende spørgsmål til projektlederen selv, en sparringspartner eller en projektrevisor. De enkelt værktøjer behandles under overskrifterne: • Engelsk betegnelse • Beskrivelse • Hvor og hvornår benyttes det • Hvordan det benyttes • Supplerende bemærkninger • Begrænsninger • Hjælpemidler • Referencer til andre værktøjer • Internationale standarder • Referencer til Kousholts Projektledelse – Teori og praksis • Definitioner • Web referencer • Litteraturliste En overvældende mængde faktuelle detaljer.

Heldigvis er der under supplerende bemærkninger og under begrænsninger blevet plads til Kousholts egne råd og anbefalinger om værktøjernes brug. Her er antydninger af hvorfor værktøjet skal bruges. Det „hvorfor“, som lærebøger i projektledelse beskæftiger sig med.

Så langt så godt, men det store spørgsmål er: hvornår og på hvilken måde har man brug for denne bog? Kousholt beskriver den selv som en formelsamling til grundlæggende lærebøger i projekt- og forandringsledelse.

Altså en bog, som forfatteren understreger ikke skal stå alene; men forudsætter en vis basisviden.

Som formelsamling opfylder bogen sit formål: „Jeg ved, værktøjet eksisterer; men er i tvivl om detaljerne“. Her er bogen nyttig, men behøvede måske ikke at være nær så omfattende i sine beskrivelser, som den er blevet.

Projektlederens værktøj af Bjarne Kousholt 492 sider Nyt Teknisk Forlag, 2011 ISBN 978-87-571-2750-8.

Jeg tror, at i sådanne situationer vil man finde oplysningerne i sin gamle kursusmappe eller lærebog eller andet som virker bekendt.

Så er der de meget hyppigere situationer, hvor man mener at kunne huske, at der er et værktøj eller metode. Her mener jeg, at bogen ville få meget mere værdi, hvis den havde et meget mere omfattende indeks. Et kæmpe indeks hvor man kunne finde sit værktøj baseret på værktøjets navn(e), øgenavne, ens problem eller behov, engelske navne, delbegreber eller hvad man nu kan huske om det. Et indeks som kunne hjælpe en, når man er i nød.

Kousholts evner for struktur og systematik og for at få det hele med kan se ud til at have taget overhånd i denne bog. Med de mange informationer og krydsreferencer og checklister og begrænsninger for hvert værktøj, besnæres eller provokeres man til at bevæge sig over i andre værktøjer end det, man ledte efter. Da projektledelse jo er en meget nuanceret disciplin, ender man med at skulle læse og forstå det hele for helt at forstå det enkelte. I sin jagt på det enkelte og overskuelige er bogen endt med at føles kompliceret og lidt uoverskuelig. Bogen ender med alligevel at være en lærebog om end på et meget faktuelt niveau, selvom den hævder at være en formelsamling.

Jeg mener således ikke at behovet for bogen i sin nuværende udformning er særligt stort. [ ]

03.2012 projektledelse

19

boganmeldelse af Finn Svenning

Viral Change Det er sjældent, man støder på noget helt nyt, og det er endnu mere sjældent, at man støder på noget nyt på et område, som man synes allerede er behandlet i alle ender og kanter. Leandro Herreros bog gav mig sådan en oplevelse – faktisk er det mange år siden, jeg er blevet så overrasket og samtidig så fortumlet ved at læse en bog. Denne bog giver dig røde ører og du vil ikke kunne undgå at klukle, når du skamfuldt bliver bevidst om alle de nyttesløse forandringsmanøvrer, du har været med til. Faktisk sad jeg og læste bogen færdig forleden i et fly og kunne sideløbende se, at naboen puslede med en Powerpoint til et forandringsprojekt i sit firma. Min eneste tanke var „ohhh, Herre Gud – hvor naiv kan man være?“. Ja, jeg har fået et andet syn på forandringer.

Viral Change gør fuldstændigt op med vores traditionelle opfattelse af forandringsledelse. Den forandringsledelse som altid har det fælles kende, at jo større hurlumhej jo større forandring. Jo flere peptalks og seminarer og jo flere posters og Powerpoints og jo mere træning, jo mere forandring får man. Al hidtidig litteratur om forandring har beskæftiget sig med at definere og eksekvere stadig større og mere højlydte kampagner for at få den ønskede forandring igennem. Når vi alligevel oplever, at forandringer aldrig helt går, som vi ønsker, har nye forfattere tilføjet nye tricks og nye bageopskrifter, og når vi har prøvet dem uden meget større succes, er nye idéer dukket op. Fælles har været, at forandringer skal ske top down, og jo højere man råber, jo mere trænger budskaberne igennem, og jo mere forandring får man.

Leandro Herrero åbner læserens øjne for, hvordan forandring reelt sker. Forandringer hos det enkelte menneske er et valg, og det sker ikke, fordi man får en peptalk eller ser imponerende Powerpoints eller får masser af træning. Valget sker meget oftere, fordi man indser noget attraktivt i forandringen, eller man ser andre have fordele af forandringen – især dem man ser op til – dem som

20

03. 2012 projektledelse

er meningsdannere i enhver organisation.

Herrero viser, at forandringer spreder sig ikke top down men i stedet multidimensionelt via tætte og løse netværk på kryds og tværs af organisationen. Titlen Viral Change skal naturligvis lede tankerne hen på den geniale virale annoncering, man har set brede sig som en steppebrand via sociale medier. Annonceringer eller budskaber, som efter kun få dage er set af millioner af mennesker – helt af sig selv. Og det er jo så ikke helt rigtigt, for de breder sig, fordi folk i dit faste eller løse netværk gør dig opmærksom på dem.

Det er netop pointen i Herreros tilgang til change. Hvis den er fornuftig, vil forandringen naturligvis brede sig af sig selv – eller rettere brede sig, fordi folk vil gøre andre folk opmærksomme på den eller inspirere til at følge den.

Herrero er meget kynisk i sin vurdering af en forandrings succes. Kun hvis folk ændrer adfærd er der tale om forandringer. Stryg alle de smarte ord, den spændende træning og de flotte Powerpoints. Det drejer sig om at tale om adfærd og vise de gode eksempler, og det magtes sjældent i traditionelle forandringsprojekter eller behandles i traditionel forandringslitteratur. Folk må som regel selv omforme de smarte ord til konkrete handlinger og adfærd. Heri ligger så den store udfordring. Med Herreros metode må ledere gøre mere end blot at formulere smarte ord såsom „mere progressive“, „mere kundeorienterede“, „mere kreative“ etc. En anden udfordring er at trække forandringen igennem med tilpassede belønningssystemer. Alt for ofte halter de bagefter, og medarbejderne går direkte fra peptalken og tilbage til afdelingsmødet, som kører som hidtil og beskæftiger sig med de samme KPI’ere som altid.

Herrero går herefter over til at forklare, hvordan mennesker påvirker og påvirkes af andre mennesker. Han optegner et univers bestående af Sprog, Ny adfærd, Udløsende situationer og endelig Kultur. Det er disse dimensioner, man overbevises om, er det

Viral Change – The alternative to slow, painful and unsuccessful management of change in organisations Af Leandro Herrero 387 sider Meetingminds Publishing, 2008 ISBN 978-19-05-77605-4

essentielle i reelle forandringer. Det er via og omkring disse begreber, mennesker flytter sig.

De fire begreber overfører Herrero herefter til sin fremgangsmåde for forandringer – hans Viral Change. Hører man til dem, som springer direkte til dette afsnit, bliver man slemt skuffet, fordi det næsten intet fylder.

Har man derimod læst hele bogen, forstår man, at det hele drejer sig om en holdningsændring til forandringer og forandringsprojekter. Forstår man og er man enig med Herrero, er det let at se, hvordan det kan gøres meget bedre, end man plejer.

Viral Change metoden giver (selvfølgelig) ingen garantier. Den giver heller ingen nemme genveje. Der skal stadig arbejdes.

Nu med det væsentlige – ikke med kampagnerne. Det eneste man fornemmer er, at metoden kræver færre ressourcer og giver mere forandring for pengene – og helt sikkert meget hurtigere. Alene det sidste godtgør indkøb af denne bog. [ ]

værktøjskassen af Karina Bøjstrup

ScrumBoard Et super simpelt værktøj – med stor effekt

Karina Bøjstrup har en erhvervsøkonomisk uddannelse fra Copenhagen Business School. Hun har arbejdet med projektledelse i 10 år og har erfaring fra forskellige brancher. Hun er både IPMA C og ScrumMaster certificeret og har en certificering som Life- og Business Coach.

Hun er i dag ejer af firmaet B-Innovative, www.binnovative.dk.

Hvad er et ScrumBoard?

Det er en meget simpel måde at vise, hvor langt teamet er nået med sine opgaver. Man kunne også kalde det en opgavetavle.

Det er i sin simpleste form bygget op af kolonner med overskrifterne: Historie: Her hænger alle de UserStories / UserCases, som er udvalgt til at blive implementeret i den korte periode, teamet har valgt at fokusere på .

Opgave: Her hænger alle de opgaver, som skal udføres for at den historie, som hænger til venstre for dem, vil være implementeret.

I gang: Her finder du alle de opgaver, som nogle i teamet arbejder på.

Færdig: Når opgaverne er færdige, flyttes de til denne kolonne. Når alle opgaver tilhørende en historie er færdige, kan også sedlen med den pågældende historie flyttes til ”Færdig”.

Antallet af kolonner kan du selv variere. Det afhænger af, hvor mange steps du ønsker at monitorere af dine opgaver.

Hvordan bruges et ScrumBoard?

Når teamet har udvalgt det antal historier, som det kan implementere i den næste periode (sprint), bliver disse estimeret (se tidligere artikel i projektledelse nr. 03.11

om ScrumEstimation Poker Game). Herefter hænges historien og de tilhørende opgaver op på tavlen.

Hver dag mødes teamet omkring deres opgavetavle og afholder et DailyScrum, hvor de fortæller, hvad de har arbejdet med siden sidste møde, hvad de skal fortsætte at arbejde med, samt om der er noget, som forhindrer dem i at arbejde.

Det er på dette daglige møde i teamet, at man flytter de enkelte opgaver hen over kolonnerne på opgave tavlen.

Fysisk eller virtuel Scrumboard?

Der findes utallige virtuelle ScrumBoards på markedet. Hvis du googler det, får du mere end 300.000 hits, så der er masser at vælge imellem – både gratis og til salg.

Du kan også vælge den helt lavpraktiske metode, som er en tavle eller et papir, hvor du tegner dine kolonner på. Hvis du har et whiteboard på hjul, er det en fordel, da du så kan tage det med dig.

Om det ene er bedre end det andet er en smagssag og handler mest om, hvem dit team er, og hvordan de er organiseret (på et sted eller spredt over flere fysiske steder).

Det kan være en fordel med en virtuel Opgave Tavle, hvis man ikke har sit team samlet et sted.

Min egen erfaring er, at den fysiske tavle er bedst, hvis teamet er samlet på et sted.

Det giver langt mere nærvær i teamet, og

forpligter i højere grad til at være fysisk aktivt tilstede.

Hvad kan et ScrumBoard gøre for dit projekt?

Der er nok mange, der vil tænke, det er da alt for simpelt til at virke. Men svaret er, ja det er super simpelt – men det VIRKER. Opgavetavlen skaber gennemsigtighed i dit projekt. Gennemsigtighed gør det muligt at se fejl, og når vi ser fejl, kan vi træffe aktive valg og gøre noget ved dem.

Det bliver kernen i din kommunikation. Det er en fantastisk måde at kommunikere med dine interessenter på, også din kunde. Vær ikke bange for at vise sårbarhed. De bedste projekter er, efter min mening, dem som tør være ærlige og vise deres sårbarhed. Det er dem, som får den sunde kommunikation og det tætte samarbejde mellem kunde og leverandør.

Det er ikke bare til de daglige møder, at tavlen bliver brugt. Den bliver genstand for, at teammedlemmerne samles for at diskutere, innovere, tilpasse sig til hinanden, til at lære af deres fejl og for at fejre deres sejre. Der er noget magisk over et team, som sammen står foran det visuelle bevis på deres fælles anstrengelser. Opgavetavlen skaber følelsen af OS. Man kan på mange måder sige, at ScrumBoardet er hjertet i projektet.

[ ]

03.2012 projektledelse

21

projektlederprofilen af Hans Mikkelsen

At være projektleder er en udviklingsrejse Hvordan projektlederen søger indsigt i nye aspekter af projektverdenen, fordi det ikke er nok at spørge til råds – og hvordan projektlederen søger indsigt i tilstødende discipliner for at kunne forstå og kommunikere med specialisterne.

Interview med Henrik Mundbjerg Henrik er uddannet i statskundskab og filosofi og startede med projektledelse i slutningen af 80’erne som systemkonsulent hos IBM. Han drejede gradvis over i projektledelse – mest systemimplementering i den finansielle sektor, og beskriver udviklingen således: Dengang var projektledelse en logistisk styringsdisciplin. Det handlede om at koordinere ressourcer inden for bestemte tids- og økonomirammer og med ret veldefinerede leverancemål. Gennem 90’erne oplevede jeg især, at vi skulle involvere projektgruppen og anvende dens ressourcer. Vi skulle definere projektet og sikre, at projektet var det rigtige og definere det rigtige projektforløb i fællesskab. Det blev en mere coachende lederrolle.

Og siden da er der kommet flere ledelsesdiscipliner med i projektledelse – elementer fra generel ledelse, og der er kommet socialpsykologiske elementer til også. Der kommer så mange elementer udefra, at det kan være svært at samle dem under én hat.

Projektledelse udvikler sig. Du har taget en mastergrad i projektledelse ved Syddansk Universitet. Hvorfor ville du gerne det?

Med min baggrund er den lidt akademiske tilgang til tingene ikke helt fjern. Og så savnede

jeg forståelsesrammer, som sammenfatter projektorganisation og projektledelse – metaparadigmer, som kobler alle disse fragmenter sammen til, hvad projektledelse rummer.

Jeg fik en struktureret tur gennem de mange teorier og discipliner, som nu indgår i faget. Dem havde jeg indtil da kun fået som brudstykker – læst mig til og stødt på undervejs. Jeg synes, at det var interessant at møde dem i en universitetsuddannelse, hvor grundlaget er andres teorier og forskningsresultater og egne dokumenterede observationer. Også interessant, at projektledelse nu er så langt, at der findes en mængde forskningsdokumentation om projektledelse fra det meste af den vestlige verden.

Flere forskere har jo efterspurgt en projektledelsesteori eller forsøgt bud på den. For egentlig ser projektledelse ud til at være en samling praksisser – endda ret snævert defineret jf. PMI’s PMBOK. Jeg synes jo selv, at vi i stedet skal berige projektledelse ved at inddrage flere ledelsesmetoder. Værdiskabelse?

Jeg oplever for tiden voksende fokus på værdiskabelse – også hos KMD. Vi skal retfærdiggøre projektet gennem værdiskabelsen – business case er et krav. Enkelte nyere teorier inkluderer organisationsaspektet. Men ud fra megen traditionel opfattelse og modeller om projektledelse er fokus på værdiskabelse

en disciplin, der er forbeholdt programmer og porteføljer, mens projekter skal levere produkter – som i bedste fald skaber værdier ved at indgå i program eller portefølje. Jeg synes, at det er en begrænsning, som ikke helt holder i den praktiske verden. Mine projekter har fokus på værdiskabelsen. Det er projektets mening. Det er min opfattelse, at jeg som leverandør har min berettigelse ved at hjælpe kunden med at få succes med sin forretning. Hvis jeg som leverandør ikke har fokus på værdiskabelsen hos kunden, er projektet i risiko for fiasko. Og det er uanset om projektet er en del af et program eller en portefølje eller ej.

Ræsonnementet er jo, at de linjeledere, som modtager dit projektprodukt, skal omsætte det til forretnings- og driftsværdi.

Så hvad betyder din opfattelse for dig?

Hvad tvinger den dig til at gøre?

Jeg forsøger at tænke ud over rammerne for mit projekt – ud over at levere et produkt.

Nu har vi ret langvarige kunderelationer, så jeg kan ofte se, hvordan projektets business case betyder værdiskabelse hos kunden, og hvordan projektet kan blive til værdi. Jeg kan f.eks. prøve at støtte implementeringen – men det er ofte vanskeligt som leverandør. Vi skal jo i princippet blot levere det, som står i kontrakten og ikke andet.

Det betyder også, at jeg interesserer mig for, hvordan man kan rumme mere agile processer og fleksibilitet i aftalerne. De K01 og K02 kontrakter, vi ofte arbejder under, er ikke særlig velegnede til det uden videre. De er så fastlåste i, hvad der menes at være tilfredsstillende på det tidspunkt, hvor aftalen bliver indgået, at der er lagt kim til problemer allerede fra starten, eftersom det ofte er forskel-

Idé/load er kvalificeret

Business case er godkendt

Udførsel er planlagt

Leverancer er leveret

Benefit er bevist

Gate 1

Gate 2

Gate 3

Gate 4

Gate 5

Justify

22

Clarify

03. 2012 projektledelse

Execute

Verify

projektlederprofilen

Hans Mikkelsen, direktør, ledelseskonsulent, Prodevo ApS. info@prodevo.dk

ligt fra, hvad der vil være tilfredsstillende, når der leveres. Men jeg ser med interesse, at der er bestræbelser på at skabe nye aftalegrundlag, der bl.a. giver mere rum for f.eks. at bruge iterative forløb med læring undervejs.

Hos KMD har vi intentioner om en mere konsekvent opfølgning på opnåelsen af benefit. Vi har en udvikling i gang om vores projektkultur og en forenkling af vores governance-processer. Og et element i governance er opfølgning på resultaterne af både de kundevendte projekter og vore egne interne projekter.

Hos kunderne er der også mere opmærksomhed herpå end tidligere, oplever jeg. Der foregår en professionalisering af projektledelse, både i den private og i den offentlige sektor. Bare i de seneste 5-10 år er der sket voldsomt meget. Da vi f.eks. gik ind i kommunalreformen, måtte vi støtte meget op om projektprocessen ved sammenlægning af it-systemerne. Siden er udviklingen accelereret – der er tiltagende stor interesse for projektledelse og projektet som arbejdsform. Der er mange flere projektledere og linjelederne, som forstår at bruge projektorganiseringen.

Jeg tænker på om certificeringen også har været en drivkraft der?

Ja, man vil gerne certificeres og definere sig som projektledere – også med titlen – både projektledere og projektchefer, som et udtryk for professionaliseringen. Det er både interessant og udfordrende for os som leverandør, for vi får et andet modspil og en anden type samarbejde. Vi bruger f.eks. en del af Prince2 i vores kundeprojektmodel og de fleste kommuner bruger Prince2 og dens projektforståelse. Det har vi alle glæde af. Vi kappes næsten om at introducere værktøjer fra Prince2.

Interessentledelse. Hvad betyder det for din udvikling?

Masteruddannelsen har jo givet mig en større palet af tilgange og metoder og værktøjer.

Jeg har også fået nogle af mine egne fordomme bekræftet. Jeg er blevet skarpere på

en række ting i processen og ser flere forskelle i folks måde at gribe tingene an på. For eksempel at der er forskellige måder at definere projektet på, forskellig opfattelse af projektets omfang og forankring. En anden ting er interessenthåndtering og betydningen af at inddrage interessenterne og adressere dem individuelt. Interessenthåndtering er et ret centralt element, også når man arbejder i offentlige virksomheder – både de interne og de eksterne interessenter. Kommunikationen med interessenterne er vigtig, og jeg bruger en stor del af min tid på det. Det giver udbytte. Ledelse udadvendt vejer tungt i både kundeprojekterne og vores interne projekter.

Jeg kalder det elevatorledelse – at være i øjenhøjde på alle niveauer i organisationen. Er det krævende?

Det er et godt billede på det, jeg oplever. Man bliver respekteret, men jeg synes at kravene øges. Man må jo sætte sig ind i hver interessents verden for at finde ud, hvad der betyder noget for interessenten. Hvad er interessentens del af målopfyldelsen for projektet?

Hvornår er det en succes for interessenten?

Jeg skal være med til at skabe succes hos kunden – men jeg må samtidig tænke på de øvrige interessenters succeskriterier. Der er altid nogle elementer, som peger mod bestemte interessenter og interessenterne har hver deres dagsorden. Derfor er det vigtigt, at de oplever, at deres projekt i projektet lykkes.

Det gælder også projektmedarbejderne/deltagerne. Har de oplevet succes, vil de gerne være med en anden gang.

Indsigt i det faglige. Hvor stor rolle spiller indsigten i det faglige? Hvordan får du dømmekraft?

Det betyder en god del. Jeg søger at følge med i projektledelsesverdenen på flere måder, men jeg søger også viden om andre discipliner, som dukker op i mine projekter. For eksempel har jeg læst nogle fag på jurastudiet om konkurrenceret og virksomhedsoverdragelser, fordi jeg har meget at gøre med

Henrik Mundbjerg (f.1957) er projektchef i KMD A/S. Tidligere systemkonsulent og projektleder i IBM Danmark A/S. Uddannelse: Statskundskab (cand.scient.pol.), Filosofi (cand.phil.) og Master i Projektledelse fra Syddansk Universitet. hmv@kmd.dk

kontrakter og kommercielle forhold. Det har jeg haft meget nytte af. Jeg bevæger mig meget i den kommercielle verden, så det giver en større tryghed og forståelse. Jeg skal ikke selv være eksperten her, men jeg skal kunne forstå og kommunikere med specialisterne.

I teorien kan ledelse handle om nogle strukturer og processer og at spørge til råds.

Jeg tror, at jeg måske kan lede projekter i et område jeg intet kender til, men jeg vil ikke havde det godt med det, og risikoen for, at det går galt, er stor. Jeg opfatter selv, at det er en styrke at kende branchen, og at jeg kender mine kunders forretning og de særlige mekanismer i offentlig virksomhed. Politisk ledede virksomheder har deres egen måde at virke på.

Jeg oplever, at det er del af projektlederens kunnen at inddrage nye elementer i stedet for at bruge manualen. Også på masterstudiet bliver en lang række fagområder draget ind – alle sammen med til at definere nye retninger for projektledelse.

Min masteropgave handlede om projektmodenhed hos KMD. Der fandt jeg, at jeg måtte supplere med tillid som en parameter. Det har flere mennesker arbejdet med teoretisk inden for andre ledelsesområder og skrevet om. Det er for mig et eksempel på, hvordan man som projektleder må tilføje nye facetter.

Det afhænger af det projekt, man arbejder med for at få forståelse af hvilke udfordringer, man nu står over for. Og den erkendelse sker også bredt i KMD, fordi en stor del af værdiskabelsen sker gennem projekter. At være projektleder er en udviklingsrejse – og udsigten undervejs er heldigvis både varieret og spændende.

[ ]

03.2012 projektledelse

23

debat af Ann-Dorte Fladkjær Nielsen og Per Svejvig

Sådan styrer du 126 samtidige projekter!

Et af Danmarks pt. største forretnings- og it-programmer løses i 126 projekter, hvor store dele af projekterne gennemføres parallelt. Hvordan styrer man så stort et program? Det handler om at kunne skalere de grundlæggende projektledelsesdiscipliner til programniveau samt tilføje enkelte kraftfulde virkemidler, der kan nedbringe usikkerheden og sikre en effektfuld opfølgning og styring af projekterne.

Tilblivelsen af programmet I efteråret 2010 besluttede Jyske Bank at stoppe sin selvstændige it-udvikling. Banken ville i stedet være kunde hos Bankdata, der driver it-udvikling for 14 andre pengeinstitutter. Aftalen skal realisere stordriftsfordele, altså besparelser, for Jyske Bank og Bankdata i størrelsesordenen 340 millioner kroner om året, hvoraf de 140 millioner kroner skal bruges til øget udviklingskraft.

Beslutningen betyder, at Jyske Banks it-systemer overordnet erstattes med den it-platform, som Bankdata bruger. Bankdatas systemer skal dog udbygges, således at systemerne ved overgangen lever op til de særlige krav, som Jyske Bank har.

Der er etableret ét program på tværs af Jyske Banks og Bankdatas organisation til løsning af opgaven. Rammerne for opgaven er tydelige: Der er 24 måneder at løse

opgaven i, der er 500 medarbejdere til at løse opgaven og skåret ind til benet handler opgaven om at få Jyske Bank ind på Bankdatas it-platform. Det betyder, at Jyske Bank skal ændre arbejdsgange og produkter. Der er dog udvalgte forretningsområder i Jyske Bank, der kræver tilpasninger af Bankdatas systemkompleks.

Programmet startede ud med en fire måneders forretnings- og systemanalyse. Resultatet af analysen udmøntede sig i de 126 projekter, der definerer programmets indhold.

Projekterne blev inddelt i fem områder.

Planlægning og styring af programmet Langt hen ad vejen skal man i programplanlægning og –styring anvende de samme discipliner som ved projektplanlægning og –styring. Det vil sige omfanget for pro-

grammet skal fastlægges og målene skal nedbrydes, estimeres og plansættes. Der skal foretages risikohåndtering, interessenthåndtering og udarbejdes en kommunikationsplan for programmet. Der skal foretages opfølgning og evt. justeringer af programmet. Den eneste forskel er, at der skal arbejdes på flere niveauer: Projektniveauet, områdeniveauet og programniveauet for hver enkelt disciplin.

Når det er sagt, så er der nogle ting, som et så stort program kræver yderligere. Her kan nævnes struktur f.eks. fælles dokumentationsstruktur for projekterne, så alle har adgang til relevante informationer (vi har anvendt Share Point), entydig tidsregistering på tværs af to organisationer på projektniveau og på virksomhedsniveau, ens statusrapport med en fast aftalt frekvens, en tydelig rolleog ansvarsbeskrivelse osv.

I programmet har der været tre virkemidler, som ikke umiddelbart står beskrevet i lærebøger, men som har været utrolig virkningsfulde for programmet: • Analogi-betragtninger tidligt i programmets levetid • Igangsætning af pilotforsøg på udvalgte områder, hvor det var uklart, hvordan vi skulle arbejde • Udvikling af fremdriftsmålinger som supplement til statusrapporterne.

Analogi-betragtninger, lær af andre tidligt i programforløbet Når man står over for så kæmpestort et program, og det er meget tidligt i programforløbet, opleves næsten alting som usikkert og risikofyldt – det gælder ikke mindst omfang (scope), tidsplan, ressourcer og omkostninger.

En ofte anvendt fremgangsmåde er at gennemføre top-down estimering, hvor programmet estimeres og planlægges som en helhed, måske fordelt over en række overordnede faser eller hovedaktiviteter.

Denne fremgangsmåde handler om at se på

Figur 1. Overordnet organisation for NOVA program.

24

03. 2012 projektledelse

debat

liste over programmer, der var sammenlignelige. Dette arbejde gav også inspiration til yderligere faktorer (jf. punkt 1) 3. Vi gennemførte en sammenligning af programmerne og udvalgte et program, hvor der viste sig at være en større lighed (herefter referenceprogrammet) 4. Vi gennemførte et møde med den pågældende virksomhed, der havde gennemført referenceprogrammet, og fik en hel del detaljer om programmet, der kunne bruges i vores sammenligning 5. Vi opdaterede vores sammenligningstabel, og et opsummeret resultat blev diskuteret i programledelsen i Jyske Bank og Bankdata, og indgik herefter i beslutningsprocessen

programmet „indefra”. Men en række studier peger på, at brugen af konventionelle estimeringsmetoder (top-down, bottom-up etc.) er utilstrækkelige og langt fra giver det ønskede beslutningsgrundlag (Flyvbjerg, 2006) Vi har derfor taget udgangspunkt i en metode kaldet „reference class forecasting“, hvor man grundlæggende tager et syn på programmet „udefra“. Metoden baserer sig på, at man undersøger en række sammenlignelige programmer, hvor man har konkret viden om den aktuelle præstation i disse programmer (f.eks. omkostninger, timeforbrug, varighed osv.) (Flyvbjerg, 2006). Reference class forecasting er i sin grundform kvantitativt orienteret, men vi har anvendt metoden i en tilpasset form, hvor vi har haft fokus på både kvantitative og kvalitative forhold. Vi har endvidere været inspireret af „case based reasoning“ (Yang & Wang, 2009), hvor man opstiller en række faktorer som indgår i den case-baserede beslutningsproces (f.eks. organisationens evne til at gennemføre projekter).

Her er uddrag af tabel (se tabel 1), som viser princippet i den sammenligning, vi har foretaget (cellerne er ikke udfyldt for de to programmer, da det er fortrolige oplysninger): Som det ses af tabel 1, så indgik der både kvantitative og kvalitative størrelser. Hensigten var ikke at fremkomme med konkrete bud på f.eks. varigheden af programmet, men derimod at sammenligne med Jyske Bank’s eget bud på varighed og ud fra dette foretage et „sundhedstjek“, som kunne indgå i den samlede beslutningsproces.

Helt konkret gav det anledning til at fastlægge og synliggøre stabiliseringsfasen – altså tiden efter selve konverteringen,

Vores fremgangsmåde har været således: 1. Vi opstillede en liste med en række faktorer, som vi mente var relevant at undersøge i forhold til andre programmer (se tabel 1) 2. Baseret på en kombination af tidligere erfaringer (blandt andet fra vores netværk) og et større litteraturstudie fik vi lavet en Faktor

Antal berørte medarbejdere Total programøkonomi Tidsplan Antal samtidigt kørende projekter Stabiliseringsfase (fra lanceringstidspunkt og indtil normal drift) Forretningsomfang Forretningspåvirkning Foregående erfaring med det at flytte en bank fra et system til andet

Nova program

Referenceprogram

hvor systemerne og arbejdsprocesserne skal tilpasses og finjusteres.

Afslutningsvis skal det bemærkes, at metoden selvfølgelig ikke står alene, men derimod især har været brugt i de tidlige programforløb, og så sidenhen er blevet suppleret med detaljeret bottom-up estimering, detaljeret omfangsstyring osv.

Pilotforsøg er et kraftfuldt virkemiddel Når man skal have mange mennesker til at arbejde parallelt i et program, er det en stor fordel, at processen, metoder, struktur og skabeloner er fast defineret og lige til at gå til. Derfor igangsatte vi tre pilotforsøg tidligt i programmets levetid. Inspirationen til at iværksætte pilot forsøg kommer fra aktionsforskningsverdenen (Svejvig & Nielsen, 2010), hvor man skaber ny viden og samtidig skaber noget af praktisk værdi.

Pilotforsøgene blev iværksat for område 3, 4 og 5 i programmet (se figur 1), for at nedbringe usikkerheden på disse områder og for at få vigtig input til estimeringen af opgaverne i disse tre områder.

Pilotforsøg 1 for område 3 jvf. figur 1: Der skal skrives nye arbejdsgange til medarbejderne i Jyske Bank, som understøtter de nye it-systemer fra Bankdata. Forsøget skulle besvare spørgsmålene: Hvordan skulle processen være, når der parallelt med denne opgave blev arbejdet med videreudvikling af it-systemerne? Efter hvilken metode skulle arbejdsgangene udvikles? Hvordan skulle skabeloner og strukturen være for de nye arbejdsgange?

Forsøget blev konkret gennemført på bolig-området. Vi fik beskrevet arbejdsgangene for „Køb af bolig“ og „Salg af bolig“ og parallelt med det fik vi også dokumenteret, hvordan vi arbejdede og fik opfundet de netop tilstrækkelige metoder og skabeloner.

På den måde fik vi afsluttet et konkret stykke

>

Organisationskultur Governance principper (styringsprincipper) Mange flere punkter

Tabel 1. Sammenligningstabel mellem Nova og referenceprogrammet.

03.2012 projektledelse

25

debat Ann-Dorte Fladkjær Nielsen, Civilingeniør med speciale i virksomhedssystemer, IPMA C certificeret og kåret til åreta projektleder 2009. Har været ansat i Jyske Bank siden 2005 og har pt. ansvaret for planlægning og styring af NOVA programmet.

Ann-Dorte har tidligere været ansat i Danske Bank i 10 år. afn@jyskebank.dk

arbejde i programmet – nemlig to arbejdsgange på bolig-området og samtidig fik vi en 100% situationsbestemt metode med tilhørende skabeloner udviklet til glæde for resten af arbejdsgang-arbejdet i programmet.

På baggrund af pilotforsøgets resultat fik vi også nogle indikationer på estimatet for den slags arbejde.

Pilotforsøg 2 for område 4 jvf. figur 1: Konvertering af data er en stor og til tider vanskelig opgave. Vi besluttede derfor at starte et pilotforsøg omkring konvertering af „kunde“ med dertilhørende informationer, idet vi internt i Jyske Bank har syv definitioner af, hvad en kunde er, fordelt på forskellige segmenter mv. Spørgsmål der skulle besvares

Tabel 2. Et udsnit af et datagrundlag i august måned 2011

i dette forsøg var: Hvordan mapper vi data?

Hvad er nødvendigt at beskrive?

Pilotforsøg 3 for område 5 jvf. figur 1: Der er 3800 medarbejdere i Jyske Bank, der

fra én dag til en anden får nye it-systemer.

Den organisatoriske implementering kan derfor kendetegnes ved at være ”Big-Bang” dvs. alt ud til alle på en gang. Det kræver, at

Vil du videre som projektleder?

Sammen med dig og din virksomhed sikrer vi effekten af Jeres projekter: • Træning af projektledere.

• Projekt- og Programcoaching.

• Assistance til at lede Projekter og Programmer.

• Porteføljeledelse.

• Implementering af projektkultur i virksomheden.

Se mere på vores hjemmeside

www.connector.dk under projektledelse, eller kontakt os direkte på +45 4494 3300

Så meld dig til orienteringsmøde om vores Uddannelse i Projektledelse 1+2&2+3, som giver unikke muligheder for at du opnår et nyt kompetenceløft – og får endnu mere ud af tidligere kurser om emnet.

En rød tråd i uddannelsen er det selvvurderingsværktøj, som også benyttes ved IPMA Certificering®.

Fangel Consulting as·Sættedammen 4·3400 Hillerød Tlf. 4826 7877·www.fangel.dk·fangel@fangel.dk

Bedre projekt- og porteføljestyring

• • • • •

Konsulentydelser Rådgivning Software Uddannelse Risikoanalyse

Gert Jensen

Jesper Knudsen Astrid Perregaard Søren Truelsen

26

03. 2012 projektledelse

www.westsoft.dk

debat Per Svejvig er forsker på Institut for marketing og organisation, Aarhus Universitet. Hans forskningsinteresser er inden for projektledelse, implementering, forretningssystemer og samspillet mellem teknologi og organisationer. Per har en ph.d. i forretningssystemer, og mere end 25 års erfaring fra det private erhvervsliv som projektleder, leder og konsulent.

Certificeret senior projektleder (IPMA B). psve@esb.dk

læringen før, under og efter konverteringsdagen er effektfuld. Det tredje pilotforsøg skulle derfor svare på, hvordan vi udvikler de bedst mulige uddannelsesmoduler til alle disse medarbejdere?

Alle tre pilotforsøg blev etableret umiddelbart efter analysen og blev gennemført af få personer med lille tidshorisont. Dette har klart været med til at nedbringe usikkerheden i programmet på disse tre områder og givet os en idé om, hvorvidt vores totale estimater for programmet ville holde.

Fremdriftsmålinger – fakta frem for fornemmelser Ved større og mere komplekse opgaver er der brug for mere ensartethed og struktur for at kunne styre processen på tværs. Derfor besluttede vi fra starten af programmet at få rammesat arbejdet i projekterne i programmet, således at projektlederne og projektdeltagerne kendte til programledelsens forventninger til dem. Vi udfærdigede et ramme dokument, som vi kalder Programfilen, der beskriver programmets overordnede mål og milepæle, hvordan programledelsen arbejder, hvordan organiseringen omkring programmet er, hvilke standarder og procedurer programmet arbejder ud fra og hvordan projekterne forventes ledet i programmet (kan sammenlignes med Project Initiation Document i PRINCE2-2009).

Programledelsen har afholdt dialogmøder med projektlederne efterfølgende for at fortælle om ovenstående og Programfilen fungerede herefter som opslagsværk for projekterne, hvis de var i tvivl om noget.

En af de ting som blev adresseret i Programfilen, er f.eks. brugen af estimeringsmetode og hvilke estimater programledelsen forventede at få fra projekterne i de forskellige faser.

Programledelsen indsamler løbende data hos projektlederne se tabel 2.

• Projektets startdato • Projektets slutdato • Estimater (50%, 84% og 97,5% fraktilen) • Opgørelsen af tidsforbruget

Figur 2. NOVA Roadmap.

Datagrundlaget bliver brugt til at simulere på: 1. Er vi på planen?

2. Har vi den nødvendige bemanding?

3. Hvis vi fortsætter som nu – hvad hedder slutdatoen så – vi kalder det ”What-if” planer Hver fjerde uge simulerer vi på alle 126 projekter og har dialog med projektets styregruppe og projektlederen, hvis tingene ikke hænger sammen.

Dette store set-up er helt nødvendigt, fordi projekterne indbyrdes er meget afhængige af hinanden, og vi derfor kan få en domino-effekt. Fremdriftsmålingerne er derfor helt afgørende for at sikre, at den overordnede tidsplan (NOVA Roadmap) for programmet ikke kommer i fare.

Figur 2 viser ikke de enkelte projekter, men derimod hovedaktiviteterne i NOVA programmet. Desuden ses med stjerner to meget vigtige milepæle: K-dag og M-dag. Kdag er det tidspunkt, hvor Jyske Bank skifter it-platform. Herefter vil der være en stabiliseringsfase og på M-dag forventes det, at medarbejderne kan anvende systemerne efter hensigten.

Konklusion Alt i alt oplever vi, at programstyringen er skruet sammen på en måde, der sætter os i stand til at handle proaktivt i programmet. Der er pt. afsluttet 29 projekter og vi står tilbage med de 97, som er godt på vej.

Selvfølgelig opstår der røde lamper undervejs, men dem forsøger vi at fange så tidligt som muligt, så vi er i stand til at handle og få justeret programmet til.

Analogi-betragtningerne, pilotforsøgene og fremdriftsmålingerne kan klart anbefales som virkemidler til andre større programmer, som skal gennemføres. Der er dog en væsentlig risiko i et program af denne kæmpe størrelse og store kompleksitet, men der gøres en stor indsats for at håndtere usikkerheden og risiciene i programmet, og de viste virkemidler understøtter indsatsen. [ ] Referencer Flyvbjerg, B., „From Nobel Prize to Project Management: Getting Risks Right“, Project Management Journal, 2006, 37:3, pp. 5-15.

Svejvig, P., and A.-D. Fladkjær Nielsen „The Dilemma of High Level Planning in Distributed Agile Software Projects: An Action Research Study in a Danish Bank“ in: D. Šmite, N. Brede and P.J. Ågerfalk (eds.), Agility Across Time and Space, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2010, pp. 171-182.

Yang, H.L., and C.S. Wang, „Recommender system for software project planning one application of revised CBR algorithm“, Expert Systems with Applications, 2009, 36:5, pp. 8938-8945.

03.2012 projektledelse

27

tema | projektledelse dansk værdiskabende projektledelse

Certificeringer

IPMA Certificering Niveau A engelsk – bestået i marts 2012 Morten Senniksen Nokia Danmark A/S Sigurður Ragnarsson IAV, Island Tony Stokholm Siemens Wind Power Torben Søe Petersen Statens Serum Institut IPMA Certificering Niveau B – bestået i juni 2012 Erik Jørgensen NetDesign Henrik Timm Peak Consulting Group a/s Jan Christian Rasmussen Valcon A/S Kim Bergenholz André Siemens Wind Power Kim Madsen DONG Energy Power A/S Kjeld Dethlefsen Vestas Nacelles Mads Blaabjerg Emcon A/S Mads Dalsgaard Dalsgaard Projektledelse Maja Bressendorff Domstolsstyrelsen Martin Kryger Poulsen Danske Bank Mikael Johannes Pedersen Steen Sloth Nykredit Thomas Klysner Danske Bank Thommas Grauballe Ottsen Vestas Control Systems IPMA Certificering Niveau C – bestået i marts 2012 Anne-Mette Bluhme Atea Bo Dollerup Reinsborg Banedanmark Carsten Øllgaard Nokia Danmark Christian Tolderlund Vejdirektoratet Christian Hansen Nokia Danmark Eva Arler Hvidovre Forsyning Frank Jensen Sermit Hanne Thuesen Højlund Nordea Liv & Pension Hans Mikael Jensen Tele Greenland Henrik Kristiansen Tele Greenland Henrik Gaardhøj Pedersen Københavns Energi Henrik Kempf Nykredit Jesper Frederik Gottlieb DSB Kristina Kildegaard Andersen Banedanmark Lene Trier Pedersen Atea Lilian Zobbe Storgaard Nukissiorfiit Line Klit Olsen Dako Denmark Martin Reuter Tele Greenland Morten Wesenberg Banedanmark Nanna Bjerregård Isaksen DSB Ove Løvschal Nokia Danmark Per Larsen Coloplast Peter Gungaard Nielsen FDC Peter Windum Naviair Sune Rasmussen Nykredit Thomas Juul Eriksen Nokia Danmark IPMA Certificering Niveau C – bestået i april 2012 Ahmad Yassine TDC Anders Udahl Nokia Danmark Bjarne Møller BEC Brian Madsen Topdanmark Claus Riber Poulsen Danmarks Tekniske Universitet Dorte Wagener Levy Post Danmark Jacob Teudt Jørgensen Skatteministeriets Koncerncenter Jon Skrumsager Nielsen TDC Lars Holmark Implement Louise Petersen KMD Martin Uhrbrand Theilgaard Mortensen Mette Holm Simonsen Skatteministeriets Koncerncenter Søren Thorup Unomedical Tina Skovgaard Madsen Nykredit Torsten B. Hagemann Rehfeld Partners IPMA Certificering Niveau C – bestået i maj 2012 Danny Elsig Mortensen Danske Bank Henrik Svanberg Danske Bank Kristina Wright Vestas Blades Tina Bergholt Pedersen GLS Denmark Jakob Mejer Atea Kristian Lind Blak Vestas Control Systems Line Wille Hansen KMD Mette Guldbæk Thomsen Skatteministeriets Koncerncenter Peter Gildsig Lego System Thomas Færgemann TDC Klaus Dahl SFK Systems Poul Clausen Vestas Towers René Kjøbmand Vestas Control Systems Steen Rasmussen Andritz Feed and Biofuel Stefan Hodel Vestas Control System

28

03. 2012 projektledelse

Tanja Kingly Friberg Lisbet Hyldedahl Ambrosi Kenneth Hansen Espen Jürgensen Konstantin Solvang Marie Louise Nielsen Mette Herold Patricia Mørk Thea Sand Per Normann Skoglund Peter Flemming Borg Rasmus Marcussen Thomas Østerby Birgit Voss

Atea KMD TDC Økonomistyrelsen TDC Region Hovedstaden Theilgaard Mortensen Skandinavisk Data Center Skatteministeriets Koncerncenter Theilgaard Mortensen Skatteministeriets Koncerncenter Danske Bank Novo Nordisk Logica

IPMA Certificering Niveau C engelsk – bestået 12. juni 2012 Erik Andreas Johansson Vestas Technology R&D Natalia Bistuer Colom Vestas Technology R&D Luca M Forzani DONG Energy Oil & Gas Christian Schwert Vattenfall Europe Information Services GmbH Fredrik Gustafsson Vattenfall Ringhals Karlheinz Gödderz Vattenfall Europe Information Services GmbH Volker Nawrath Vattenfall Europe Information Services GmbH Sjoerd Veldkamp Vattenfall Luisa Huertas ÅF Industry AB IPMA Certificering Niveau D – bestået marts 2012 Peter Strøbæk Nordea Liv & Pension Theis Hagemann Linnet Nworks Helle Høgh Region Midtjylland Allan Artmann Anette Poulsen Siemens A/S Anne Katrine Gjerløv Tech College Aalborg Bettina Hauge Camilla Stevns Bøje Christian Dahl Nielsen Christian Meldgaard Kjær Christina Ramsbøl Claus Ankjærø NRGi Rådgivning A/S Daliana Duran Eva-Lis Larsen Nugent Frederik Zeeb Tele Greenland Gertrud Grabbert Henrik Lundgaard Hansen Ida Riviere Le Quement Post Danmark A/S Jeanette Ellen Bauer Industriens Uddannelse Jens Ingwersen Region Midtjylland John Jensen Katrine Dedenroth Bernhoft Kirsten Hvid Region Sjælland Klaus Wogelius Tele Greenland Lars Specht Lene Krogh Jeppesen Skatteministeriets Koncerncenter Loa Andersen Luise Jarl Social- og Integrationsministeriet Malene Øhrstrøm Willer Maren Sørensen Social- og Integrationsministeriet Mette Emilie Sørensen Coloplast A/S Mette Lemser Københavns Kommune,

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Mikael Munch Kommuneqarfik Sermersooq Mikkel Yde Kielberg Mogens Frank Mikkelsen Mannaz A/S Mohamad Nour Hawa Monika Krogh Andersen Morten Bühlmann Nattaya Redlich Tele Greenland Niels Rune Bøggild Kring & Co. Niklas Harding Bach Jensen Pernille Hauerslev Rasmus Gade Andersen YouSee René Jensen Sofie Erbs-Maibing Stine Birch Nielsen Vestas Wind Systems A/S Stine Dahl Børglum Skatteministeriet Stine Ostenfeldt Petersen Søren Godiksen NRGi Rådgivning A/S Tana Anneke Bredesen Københavns Kommune, Sundheds og Omsorgsforvaltningen Tina Bendix Olsen Region Sjælland Trine Mortensen Københavns Kommune,

Børne- og Ungdomsforvaltningen

tema | projektledelse dansk værdiskabende projektledelse IPMA Certificering Niveau D – bestået marts 2012 Ali Hooshiar Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Allan F. Hvitved Alnaz Sarraf Anders Junker Nielsen TDC A/S Anders Larsen Københavns Energi Anja Meleschko Kriminalforsorgen Anne Bunimowicz Kriminalforsorgen Anne Christine Brehmer Region Sjælland Anne Hansen Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Anne-Sofie Wessel Topdanmark Annette Pedersen Bente Wiemer Carsten Brumlik TDC A/S Charlotte Jais Olsen Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Charlotte Klausen Extra Posten Charlotte Storm Københavns Energi Christian Sams Christian Svanholm Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Christina Andrés Averhoff Claus Bonde Danske Bank Cliff Vendelbo Kristensen DONG Energy E&P Dorthe Schlelein Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Emil Martin Brødsgaard Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Frank Roosevelt Hannah Hesse Hoffmann Scion DTU Hanne Frost Henning Reimann Jensen Kriminalforsorgen Henrik Pyndt Sørensen Københavns Energi Henrik Schmidt Kriminalforsorgen Jacob Berger DR Jakob Henke Andersen Københavns Energi Jakob Skov Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Jan Mogensen Københavns Energi Jeanne Petersen Jeppe Isaksen Mac Baren Tobacco Company Jeremy Crowley Babcock & Wilcox Vølund Jesper Bøgel Jensen Rigshospitalet Johnny Linddahl Kriminalforsorgen Josephine Tækker Juli Ramløse-Svendsen Visma Sirius Jørgen Wiwel Københavns Energi Katrine Hartmann-Petersen Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Keld Lotzfeldt Pedersen Energi Nord A/S Kim Nielsen Bådebyggeren Klaus Jensen Babcock & Wilcox Vølund Kristian Rasmussen Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Kristine Sarauw Lundsgaard Lars Rau Brysting Kriminalforsorgen Lene Toftkær Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Lisbeth Ravn Jensen Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Lone Jespersen Louise Markholt Sloth Skatteministeriet Maria Dinesen Maria Gamarra Marianne Disch Servicestyrelsen Marie-Louise Spangsberg Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Marlis Erichsen Region Sjælland Martin Damm Region Sjælland Martin Kaae Martin Skræm EG Data Inform A/S Mette Lyngbirk Københavns Kommune, Koncernservice Michael Meisner Kriminalforsorgen Morten Reedtz Svane Natalia Bien Kriminalforsorgen Nick Bjørn Andersen Københavns Energi Niels Eriksen Københavns Energi Niels Koldkjær Formsgaard Nikolaj Bjerno Region Sjælland Per Nygaard Per Pinnerup Kaastrup Andersen Peter Laursen Københavns Energi Poul Erik Christensen Spar Nord Sanne Quist Mortensen Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Simon Bay Olsen Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Sisse Emilie Frederiksen Sofie Wandrup Scion DTU Sten Andersen Air Greenland Søren Bjerregaard Pedersen Norddanmarks EU-kontor Søren Lausten-Hansen Babcock & Wilcox Vølund Theis Christensen Københavns Energi Tom Sten Kristensen NKT Flexibles I/S Torben Hald Københavns Energi Torsten Frøling Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Tove Vedige Brøchner Kriminalforsorgen Trine Skou-Nielsen Scion DTU

Vibeke Holm Kriminalforsorgen Werner de Jong Københavns Energi Andreas Juhl-Rohde Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen Bodil Marie Damgaard Air Greenland Camilla Siezing Air Greenland Gaba Kleemann Air Greenland Ivik Jensen Air Greenland Jacob Houmøller Lohse Air Greenland Jesper Lynge-Krog Air Greenland Karsten Munk Air Greenland Kunuunnguaq Heilmann Overgaard Air Greenland Niels Chemnitz Frederiksen Air Greenland IPMA RE-Certificering – bestået maj 2012 A-recertificering A15XX Torben Eschricht Nordea B-recertificering B29XX Bjarne Fruergaard Eskil Faber Erik Valentin Borgensgaard Flemming Nielsen Gitte Zølner Gunnar Lohmann Jan G. Jørgensen Jette Viuf Karen Margrethe Groth Lene Krogh Morten Davids Morten Dan Nielsen Nete Pedersen Niels Henrik Jørgensen Ole Mortensen Theis Westermann Thomas Hammelboe Torben Dahl C-recertificering C26XX Allan Jeppesen Allan P. Winther Anders Murmann Anne Marie Damgård Annie Højriis Hansen Bjarne Keinicke Claudi Trabolt Claus Lund Poulsen Eddie Kurup Andersen Erik Ditlev Paulsen Erling Ketelsen Finn Landgreen Gert Petersen Hans Bodilsen Hans-Erik Andersen Jakob Junker Edens Jan Hyldegaard Larsen Jesper Sidelmann Markussen Jørn Andersen Karina Bøjstrup Kim Réne Christensen Kenneth Holgersen Lars Jokumsen Linda Høpfner Lisa Lykke Jordan Martin Bo Clausen Mette Herting Nicolai Brehm Suhr Ole Mortensen Ove Færgemand Pernille Øbro Munk Peter Søndergaard Kirkvald Poul Albæk Preben Larsen Steen Jørn Ingwersen Susanne Bremild Tabassum Hussain Thomas Hansen Hvilsom Torben Prang Trine Petersen Vibeke Frederiksen Yvonne Karlsen Hansen

Vestas DR Danske Bank Banedanmark J4 | Consult KMD NFIT MD Consulting Nordea KMD Wolseley Ericsson Danske Bank DSB LEGO System A/S KMD Flex-Pro IBC Vejdirektoratet Schneider Electric Denmark A/S KMD Alectia CSC Danske Bank Nivas A/S Nworks Evenex Per Aarsleff Alectia Fujitsu UNI-C Nykredit Focon Electronic Systems B-Innovative Carlsberg TDC A/S PFA Pension Logica Traen A/S Anritsu A/S BRF Kredit Execon KMD YouSee Nykredit Implement KMD Banedanmark Schneider Electric Denmark A/S Vejdirektoratet KMD NetDesign Boks.dk Danske Bank KMD

IPMA Certificering Niveau D – Engelsk bestået marts 2012 Elif Tinaztepe Schmidt Hammer Lassen Architects Jette Birkeskov Mogensen Schmidt Hammer Lassen Architects Marianne Friis Schmidt Hammer Lassen Architects

03.2012 projektledelse

29

tema | værdiskabende projektledelse dansk projektledelse af Anissi Torndal Ghazaleh

Projektledelse på tværs af grænser og kriser Komplekse projekter kræver ledelse. En verden i krise kræver løsninger. Og komplekse projekter i en kriseramt verden kræver projektledelse – på tværs af grænser! Det var temaet, da konferencen Managing Projects Across Boundaries for femte gang løb af stablen i København den 10.maj.

Konferencen blev effektivt åbnet af Henrik Hartmann, teaterdirektør på Betty Nansen, der med lun humor og befriende uhøjtidelighed drog paralleller mellem projektledelse og teater, særligt i forhold til engagement, at brænde for sit projekt og at kæmpe for det. Denne bold samlede islandske Sigurdur Ragnarsson, IAV, grundigt op, da han fortalte historien om byggeriet af Reykjaviks koncerthus: Det var i fuld gang, da krisen ramte for fuld styrke, økonomien krakkede og intet så ud til at kunne lade sig gøre. Dette satte projektledelsen under maksimalt pres – men de styrede igennem stormen. Thomas Bek fra Blue Water Shipping fortalte dernæst om projektledelsens præcision og risikostyring, når hans team sejler boreplatforme på 6000 tons op gennem piratfyldt farvand i det Kaspiske Hav og gennem sindrige russiske flodsystemer – nogle med sluser så smalle, at det er et spørgsmål om centimeter, når platformene skal igennem.

En udbredt udfordring ved projektledelse internationalt og især i kriseramte lande er spørgsmålet om korruption og tjeneste-handler. Jens Berthelsen fra Global Advice forklarede om korruptionens mange forklædninger og gav råd til, hvordan projektlederen kan navigere udenom. Gode råd var der ligeledes i oplægget fra Lars Pedersen,

Helweg-Pedersen, der fortalte om faldgruberne og potentialet ved distanceledelse: Hvordan er man en nærværende leder for en projektmedarbejder, der sidder på den anden side af kloden? Også FLSmith havde en global ledelsevinkel, da Johhny Aabenhus Olesen og Ole Overlade Pedersen fortalte om firmaets ledelsesstrategi for og erfaringer med at blive en global organisation med hovedafdelinger i Danmark, Indien og USA. Dagen igennem blev konferencen og de 80 deltagere kyndigt ledet af ordstyrer Finn Djurslev, NNE Pharmaplan, som også faciliterede refleksion og netværksøvelser. Diskussionerne bølgede livligt gennem lokalet og toppede med en afsluttende reception i IDAhusets tårn, hvor deltagerne med et glas vin i hånden og udsigt over byen fortsatte med at vende dagens erfaringer med hinanden.

Managing Projects Across Boundaries arrangeres af Dansk Projektledelse og Mediehuset Ingeniøren. Dette års program og vinkel var blandt andet fastlagt på baggrund af debatter i Dansk Projektledelses LinkedIngruppe, hvor flere tusind projektledere er medlem og livligt debatterer. Se mere på www.linkedin.dk/danskprojektledelse Konferencens program, præsentationer samt flere billeder fra dagen kan findes på www.projektlederdag.dk [ ]

Indtryk fra en konference fyldt med sparring, netværk og inspiration.

30

03. 2012 projektledelse

tema | projektledelse dansk værdiskabende projektledelse

Efterårets arrangementer

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med. Du kan også scanne koden her og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender:

Gå-hjem-møde

Netværksarrangement

Bestseller Logistikcenter – effektiv målrealisering!

Forandringsledelse og kompleksitet

Tirsdag den 25. september i København

Onsdag den 5. september i Haderslev Halvdagsseminar

Netværksarrangement

Det skarpeste team

Inspiration til dig som er IPMA Niveau B eller Niveau C

Halvdagsseminar

Tirsdag den 11. september i Billund

Torsdag den 27. september i Kolding

Visuel projektledelse Orienteringsmøde

Orienteringsmøde om IPMA Registrering af uddannelser og kurser i projektledelse

Halvdagsseminar

Onsdag den 12. september i København

Tirsdag den 9. oktober i København

Det skarpeste team Onsdag den 24. oktober i København

Halvdagsseminar

Halvdagsseminar

Procesoptimering og innovation – teori og praksis

Styregruppen og projektejeren som aktive medspillere

Tirsdag den 18. september i Aalborg

Bestyrelsen

Direktør og programledere

Bestyrelsesformand: Annette Justesen Bech Banedanmark aebe@bane.dk Næstformand: Hanne Dorthe Sørensen SCKK hds@sckk.dk Intern revisor: Lasse Made KMD lme@kmd.dk Niels Helbo Lego System A/S lniels.helbo@lego.com Jesper Platz Helles DONG Energy jephe@dongenergy.dk Kjeld Omø Olsen Rambøll koo@ramboll.dk

Onsdag den 31. oktober i København

Orienteringsmøder om IPMA Certificering og Dansk Projektledelse 19. september Holstebro Musikteatret, Den røde plads 16, 7500 Holstebro 25. september København Symbion, Fruebjergvej 3, København Ø 4. oktober Aalborg Aalborg Kongres & Kultur Center Europa Plads 4, 9000 Aalborg 8. oktober Vejle Hornstrup Kursuscenter Kirkebyvej 33, 7100 Vejle

Morten Fangel Foreningsdirektør mf@danskprojektledelse.dk

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Helene Harild Arrangementskoordinator hh@danskprojektledelse.dk

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Stine Piilgaard Porner Nielsen Sociale medier og Forskningsformidling sppn@danskprojektledelse.dk John Thomsen Redaktør af ”Projektledelse” jt@danskprojektledelse.dk Djon Andersen djon@dbmail.dk Jacob Primault Porteføljeledelsesgruppen Jacob.Primault@r-m.com

REGIONALGRUPPER Rita Andersen Nordjylland ria@stofanet.dk Jan Blicher Persson Midtjylland jap.persson@gmail.com Klaus Gorm Jensen Fyn og Sydjylland kgj@lego.dk Àrni Jacobsen Færøerne arni@smj.fo

03.2012 projektledelse

31

På rejse som projektleder

Tid

Kvalitet

Pris

PROJEKT Udbytte

Kvalitet

Omfang

Som projektleder er man i konstant udvikling mod bedre projekter. PRINCE2® projektmodellen har de 6 spændingselementer i konstant fokus og hjælper dig til at sikre, at dine projekter bliver en succes!

Du kan få alle PRINCE2-kurser hos Projekt & Program Forum – og gratis blive medlem af projektstyrings erfagruppen, der drøfter projektrelaterede Projekt udfordringer og succeser og giver dig et netværk af ligesindede, du kan Program forum trække på i dagligdagen, samt konkret viden med hjem til din organisation.

&

PRINCE2® is a registered trade mark of the Cabinet Office

Projekt & Program Forum • Tlf. 45 88 12 16 • www.popforum.com • info@popforum.com