Nye Innovationsaktører

Anne Dorthe Josiassen og Jørgen Rosted

Nye InnovationsAktører Design og teknologi i samfundets interesse

Dansk Design Center

Anne Dorthe Josiassen og Jørgen Rosted Nye innovationsaktører Design og teknologi i samfundets interesse Udgivet af : Dansk Design Center H.C. Andersens Boulevard 27 1553 København V www.ddc.dk Design & layout: Susanne Schenstrøm ISBN: 87-90904-70-2 Print: S.L. Møller Grafisk

© Danish Design Centre All rights reserved. No parts of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the prior permission of Danish Design Centre.

Trykt i Danmark, september 2014

Nye innovationsaktører Design og teknologi i samfundets interesse Forord

3

Indledning – de store udfordringer i tågen

5

Kapitel 1.

Nye innovationsaktører Nye aktører Nye former for start-ups Det digitale gennembrud Digitale byggeklodser

15 16 26 27 31

Kapitel 2.

Innovation på nye måder 35 Byggeklodser og vigtigheden af interfaces 38 Kapacitet og kultur 44 Iværksættermodeller 45 The Google Way 51 Produktion af hardware 54 Kapital til designledte start-ups 56 Iværksættertalenter 57 Kapitel 3.

Byer som laboratorier for forandring 63 Byer i forandring 65 The DARPA Way 76 CLEAN innovationsmodel 79 Medialab-Prado 83 Efterskrift 86 Appendix 1

89 1

Forord Denne rapport er en første undersøgelse af designs fremtidige rolle for innovation, det innovative landskab og nye innovationsaktører. Rapporten er udarbejdet af Dansk Design Center for Erhvervsstyrelsen.

Rapporten fungerer som et diskussionsoplæg, og vil blive fulgt op af yderligere undersøgelser af designs rolle og betydning i fremtiden.

38 organisationer er blevet besøgt og mere end 50 interviews er foretaget i Danmark, Europa, USA og Japan.

Dansk Design Center har siden 2013 i samarbejde med Erhvervsstyrelsen arbejdet med designs betydning for innovation i erhvervslivet, blandt iværksættere, og i nye former for samfundseksperimenter.

Der er mange tegn på, at det innovative landskab er under forandring, og at design i fremtiden kommer til at spille en ny rolle. Design vil indgå i nye konstellationer med andre discipliner og komme til at spille en vigtig rolle for innovation, job og velstand.

Rapporten vil blive diskuteret på en international konference, Future Design, der afholdes i Dansk Design Center den 3. september 2014. I løbet af efteråret 2014 vil der blive indsamlet yderligere informationer og data. Der er planlagt supplerende kapitler om designled start-up miljøer i Øresundsregionen og betydningen for design. Den endelige rapport vil blive udgivet af Dansk Design Center i begyndelsen af 2015.

Rapporten er udarbejdet af Design- og Innovationschef i Dansk Design Center Anne Dorthe Josiassen og ekstern rådgiver Jørgen Rosted. Analyseleder Tanja Bisgaard og ekstern konsulent Casper Høgenhaven har bidraget med case studier og baggrundsanalyser.

Anne Dorthe Josiassen Design- og Innovationschef Dansk Design Center, august 2014 3

Der er tydelige tegn pĂĽ, at det innovative landskab er under forandring, og at design i fremtiden kommer til at spille en ny rolle.

Indledning – De store udfordringer i tågen Den danske regering nedsatte i 2012 et udvalg – Vækstteam for kreative erhverv.1 Et element i arbejdet var en kortlægning af designvirksomheder i Hovedstadsregionen. Kortlægningen var baseret på informationer fra sociale medier, og hensigten var at skabe en vidensdatabase, hvor virksomheder, der søgte samarbejdspartnere, kunne hente viden om regionens designvirksomheder.

Dansk Design Center fortsatte arbejdet med at udvikle en sådan vidensdatabase, og Erhvervsstyrelsen foreslog, at arbejdet tog udgangspunkt i industriens fremtidige behov for samarbejde med designvirksomheder og andre kreative virksomheder.

Der er tydelige tegn på, at det innovative landskab er under forandring, og at design i fremtiden kommer til at spille en ny rolle. De klassiske designopgaver forsvinder ikke; de er under forandring på grund af den globale og teknologiske udvikling. De vil bestå, og samtidig vil design indgå i nye konstellationer med andre discipliner og komme til at spille en ny rolle for innovation, job og velstand.

Under arbejdet med de kreative industrier efterlyste lederen af udviklingsafdelingen i en stor medico virksomhed et eksperimenterende laboratorium.

Virksomheden havde godt styr på den løbende forbedring af sin produktportefølje og havde flere nye produkter i pipelinen, men måske var det ikke længere tilstrækkeligt. Virksomheden søgte efter bedre svar på fremtidens udfordringer og måske kunne et eksperimenterende laboratorium være med til at give svarene.

Virksomheden havde outsourcet en stor del af produktionen og havde ledige produktionsbygninger, som let kunne huse flere eksperimenterende laboratorier, men hvordan fandt medico virksomheden de kreative virksomheder og talenter, der ville være med til at eksperimentere? Og hvordan skulle laboratoriet organiseres?

1 http://erhvervsstyrelsen.dk/vaekstteam_for_kreative_erhverv

5

Den stigende kompleksitet og manglende forudsigelighed er et fĂŚnomen, der rammer alle industrier, og alle virksomhedsledere mĂĽ finde ud af at navigere i tĂĽgen.

I 2013 udgaven af CEO-studiet fra Duke University om fremtidens udfordringer for virksomhedsledere hedder det: ”Vi hørte fra leder efter leder, at selv om forandring altid har været en væsentlig del af det vi beskæftiger os med, er tempoet og karakteren af forandringer ændret dramatisk ….. og det at kunne se ind i fremtiden er næsten gået tabt. Kompleksiteten er steget – alt synes forbundet, og vi lever nu i en ’netværksbaseret’ verden, hvor en kritisk ændring et fjernt sted kan have dramatiske uforudsete virkninger.”2 I foråret 2014 udgav medgrundlæggere af konsulentvirksomheden ReD Associates The Moment of Clarity, som indledes med: ”An executive in INTEL wakes up every morning with a cold dread of his body. He has spent the majority of his career working toward better laptop engineering, but he can’t shake the feeling that laptops themselves will become obsolete in the next few years. Everything he is planning for the future feels wrong.” Og bogens første kapitel har titlen: Navigating in a fog.3 Den stigende kompleksitet og manglende forudsigelighed er et fænomen, der rammer alle industrier, og alle virksomhedsledere må finde ud af at navigere i tågen.

Bestyrelsesformand for Danfoss A/S og tidligere CEO for den danske industri gigant Danfoss, Jørgen Mads Clausen peger på, at internet i alle ting er en afgørende del af det næste store, der er på vej. ”Men det er en verden Danfoss endnu ikke kender, og hvis vi ikke får styr på det, kan der komme et firma, der komplet overhaler os,” siger Jørgen Mads Clausen.

Han tror imidlertid ikke, at det er de store multinationale selskaber, der kommer til at stå for fremtidens radikale innovationer. Ledelsen i store virksomheder må hele tiden have fokus på indtjeningen, og hvis der kommer slinger i valsen, må der straks reagereres. De store forandringer vil ikke komme fra toppen af de store virksomheder. Radikale fornyelser, som internet i al ting, er for risikofyldte for store virksomheder.

2 Duke Corporate Education 2013 CEO Study: Leading in Context page.

3 Christian Madsbjerg and Mikkel B. Rasmussen, The Moment of Clarity – Using the human Science to Solve Your Toughest Business Problems. Harvard Business Review Press, Boston Massachusetts, 2014.

7

8

De store fornyelser må komme fra små og mellemstore virksomheder, der samarbejder med universiteter og forskningslaboratorier. De store virksomheder må følge trop og bygge oven på det nye, og som Jørgen Mads Clausen konstaterer: “Det kan godt være Danfoss ikke selv skal lave IT overbygningen, men skal finde de rigtige samarbejdspartnere.”

Den danske pumpevirksomhed Grundfos ser nye muligheder i at gøre det nemt og rigtigt at genbruge så meget som muligt af det vand, vi allerede har.

Det bør renses og opgraderes til det niveau, der er brug for. Det gælder både i husholdninger og i industriprocesser. Men det må være lokale løsninger, for det er dyrt og uhensigtsmæssigt at transportere vand over lange afstande.

Udviklingen og indførelsen af nye intelligente vandløsninger, der både sikrer høj kvalitet og mindre vandforbrug, er imidlertid en meget kompleks opgave.

Det kræver storskala eksperimenter og et tillidsfuldt samarbejde mellem offentlige virksomheder, myndigheder, universiteter og private virksomheder.

At der må samarbejdes og eksperimenteres på nye måder er Grundfos indstillet på. Ifølge bestyrelsesformand for Poul Due Jensens Fond og tidligere koncernchef i Grundfos, Niels Due Jensen har ”Grundfos et klart blik for, at der er brug for eksterne kompetencer og samarbejder for at udvikle nye bæredygtige vandløsninger, og der må blive tale om samarbejdsrelationer, hvor der er et tæt samarbejde mellem forskellige videnskabelige discipliner, som der ikke tidligere har været brug for og derfor ikke er tradition for.”

At skabe radikalt nye og bæredygtige vandløsninger kræver også dyb forståelse af brugernes adfærd og behov. “Der er brug for designere, som kan forstå, hvad det er for behov, vi har som mennesker, og som kan være med til at designe bæredygtige vandløsninger, der opfylder menneskers basale behov i samarbejde med fremsynede producenter,” siger Niels Due Jensen.

9

”Når design er bedst, løses problemet så godt, at ingen tænker over, at der har været et problem.”

Mads Øvlisen, tidligere CEO i den danske medicinalvirksomhed Novo Nordisk A/S.

Termostater, pumper og alle andre produkter vil i fremtiden blive mere intelligente; de skal opfange informationer; producere data, modtage signaler og ordrer fra andre produkter og således være med til at optimere komplekse systemer. Den danske industrivirksomhed, Linak A/S, producerer elektriske lineære aktuatorer til blandt andet hospitalssenge, og arbejder løbende med at udvide virksomhedens forretningsområder, som f.eks. at gøre hospitalssengene mere intelligente.

Linak har udviklingspartnere, der er med til at levere det, kunden har brug for. En af samarbejdspartnerne er en start-up virksomhed, der har viden om indbygning af sensorer i lagner. ”Det er imidlertid ikke nok at levere, hvad kunderne siger, de har brug for, vi må også fortælle dem, hvad der er muligt,” siger grundlægger og CEO i Linak A/S, Bent Jensen. Men det stiller til gengæld store krav til Linaks viden om fremtidens muligheder, og ”er der virksomheder, der eksperimenterer med de nye teknologiske muligheder, vil vi gerne lege med dem, men hvordan finder man dem, når man ikke ved, om de findes?” spørger Bent Jensen.

Skal mennesker i fremtiden have acceptable levevilkår, må der ske radikale forandringer af vores forbrug af jordens ressourcer. Både den måde vi producerer energi på, og den måde vi bruger den på, skal ændres radikalt, og det samme gælder den måde, vi bruger alle andre af jordens ressourcer på.

Den tidligere departementschef i Finansministeriet og tidligere CEO for det danske energiselskab DONG Energy, Anders Eldrup mener, at det er muligt i løbet af de næste 30 år at omlægge energiproduktionen, så vedvarende energi fylder markant mere. Han mener også, at det er muligt at ændre eksisterende bygninger, så der bruges markant mindre energi. ”De teknologiske muligheder er tilstede, men det kræver betydelige investeringer og samarbejde mellem virksomheder, universiteter og myndigheder. I dag investeres der for lidt og samarbejdet mellem de mange aktører må forbedres.” siger Anders Eldrup.

I byerne opleves klima- og ressourceudfordringen tæt på, men mulighederne for at skabe bæredygtige byer med jobs og gode levevilkår fremstår også meget konkret, og både store by-regioner og mindre bysamfund viser betydelig interesse for at være med til samfundsmæssige eksperimenter, der kan bane vejen for nye bæredygtige måder at indrette samfundet på.

11

...og det er denne fundamentale egenskab ved design, der gør, at design har en afgørende rolle i skabelsen af et nyt samfund med anstændige levevilkår.

Men samfundsmæssige eksperimenter opstår ikke af sig selv, ”de kræver nye konstellationer, der har samarbejde mellem aktørerne som sin hovedopgave,” siger Anders Eldrup, der i dag er formand for Offshore Energy i Esbjerg, formand for LORC, og den danske klyngeorganisation CLEAN. Den betydelige samfundsmæssige kompleksitet og det nærmest umulige i at forudsige fremtidens udfordringer skaber meget vanskelige vilkår for at agere rationelt. Det gælder for alle; både virksomheder, institutioner og organisationer samt offentlige myndigheder og politikere.

Vi konfronteres med en global virkelighed, hvor voksende markeder og muligheder åbner sig i kulturer, hvor det langt fra er sikkert, at fortidens tænkning holder. Vi konfronteres med teknologiske muligheder, der er så store og indeholder så overraskende løsninger, at ingen kan være sikre på, at det, der gælder i dag, også gælder i morgen. Og vi konfronteres med klimaforandringer og ressourceknaphed, der truer menneskers levevilkår.

Vi kan ikke vende ryggen til udfordringen, uanset hvor stor den opleves. Vi må som tidligere i historien finde løsninger, og vi må tro på, at løsningerne kommer fra helt nye sider. Det er der heldigvis også stadig flere tegn på. Nye aktører dukker op, og præsenterer nye måder at skabe forandringer på. Men nye løsninger skal tages i anvendelse, hvis samfundet skal ændres, og det kræver, at de er godt designet. ”Når design er bedst, løses problemet så godt, at ingen tænker over, at der har været et problem,” siger Mads Øvlisen, tidligere CEO i den danske medicinalvirksomhed Novo Nordisk A/S. Og det er denne fundamentale egenskab ved design, der gør, at design har en afgørende rolle i skabelsen af et nyt samfund med anstændige levevilkår.

13

Kapitel 1.

NYE InnovationsAktører

Med produktet Wi-Fi SmartPlug4 kan du tænde og slukke lyset derhjemme, se temperatur og luftfugtighed samt holde øje med strømforbruget, lige meget hvor i verden du befinder dig. Med Waze5 kan du finde den nemmeste vej fra A til B, og det er ikke bare den korteste vej, men den hurtigste vej lige netop nu.

Med Pro Heating Kit6 kan du via en smartphone styre temperaturen i dit hjem, uanset hvor du er, og med Edyn7 kan du – uden at røre en vandkande – sikre dine haveplanter den korrekte vanding.

Men det er ikke kun smartphone applikationer, der viser, at en ny digital verden åbner sig. Læger kan bruge robotter til at operere over lange afstande. Du kan købe en bil, der bremser af sig selv, hvis du kommer for tæt på, og robotter kan opskære grise og filetere fisk hurtigere og mere præcist end industriarbejdere.

Der kan ikke længere være tvivl om, at vi med stormskridt er på vej ind i en ny digital tidsalder, og den skabes i vid udstrækning af nye innovationsaktører, som i disse år træder ind på scenen i stort tal.

Waze app.

Nye aktører Det intelligente og automatiserede hjem er på vej, og udviklingen drives ikke kun af store multinationale virksomheder. De apps og andre smarte løsninger til hjemmet, der allerede er på markedet, er i vid udstrækning skabt af start-ups.

Det fulde udbytte af intelligente apparater til hjemmet kræver imidlertid, at de er forbundet og udveksler data, men det gør de ikke, for vi har endnu ikke ’the internet of things’. Det vil kræve en fælles standard, men det er ikke lige til at se, hvem der skal lave den.

Den første fælles digitale standard var Global System for Mobile Communications, GSM. Den blev skabt af de store europæiske teleselskaber og EUKommissionen. Der er imidlertid ikke noget, der tyder på, at ’the internet of things’ vil blive skabt fra toppen. Problemstillingen er formentlig for kompleks.

På grund af mange og meget forskellige store og små aktører dannes der ikke et naturligt hierarki, hvis top kan initiere et sådant projekt. Der er imidlertid

16

4 5 6 7

http://www.fmj.co.uk/wi-fi-smartplug-from-northq-with-built-in-metering-temperature-and-humiditysensors/ https://www.waze.com/ http://northq.com/pro-heating-kit/ http://www.edyn.com/

indikationer på, at ’the internet of things’ kan skabes fra bunden, og at der i starten vil opstå flere ’internet of things’, der kommer til at konkurrere om at høste netværksgevinsten.

Den danske start-up virksomhed NorthQ8 laver intelligente digitale løsninger til apparater inden for el, vand og gas, som er de vigtigste elementer i home automation9. NorthQ har også udviklet en standard som andre hardwareproducenter kan integrere i deres produkter, så intelligente apparater kan blive forbundet og styres fra en central enhed uafhængigt af, hvilken standard producenten anvender. Det kan bestemt ikke udelukkes, men vil være overraskende, hvis afgørende aktører i skabelsen af ’internet of things’ viser sig at blive start-ups og små teknologivirksomheder.

De fleste har oplevet, at mobiltelefonen løber tør for strøm på et ubekvemt tidspunkt, og hvad gør man så? Den næste aftale står i mobilens kalender, og man husker ikke adressen. Man kan ikke ringe og spørge, da telefonen er død. Det hjælper heller ikke at låne en mobil, for man kan ikke huske nummeret. Det står under kontaktpersoner i den døde mobil. Og selvom man kunne låne en oplader, er der ikke tid til at vente på opladningen.

Edyn app.

Er det problem så stort, at en løsning kan blive en god forretning? Det mente to unge iværksættere i Los Angeles. De henvendte sig til et stort teleselskab, som viste interesse for ideen, men ikke ønskede at gå ind i projektet, før en brugbar løsning tegnede sig. De to unge forretningsfolk gik herefter til et stort designbureau, men de krævede betaling på forhånd.

I stedet startede de to unge iværksættere virksomheden Rally Power.10 De havde dog ikke planer om selv at udvikle en løsning; de søgte samarbejdspartnere, der ville være med til at udvikle en løsning på den døde mobiltelefon.

På internettet fandt de Tomorrow Lab11 – en start-up virksomhed i New York, hvis hjemmeside viste, at de havde kompetencer og erfaringer inden for de nødvendige områder.

8 http://northq.com/ 9 http://en.wikipedia.org/wiki/Home_automation 10 http://www.rallypwr.com/ 11 http://tomorrow-lab.com/

NQ-9300-EU, Z-wave Smart Plug.

17

Rally Powers to grundlæggere og Tomorrow Lab med seks ansatte, indledte et samarbejde baseret på tillid og en aftale om, at de undervejs ville finde løsninger på honorering og IP. De to start-ups har skabt en løsning, hvor mobiltelefonen oplades ved at vedhæfte et lille opladerbatteri, som vil kunne lejes i kiosker eller lignende forretninger, der findes på næsten alle gadehjørner i store byer.

Tomorrow Lab har udviklet en prototype af opladerbatteriet, og er ved at udvikle standere til de forretninger, hvor opladerbatteriet skal kunne hentes og afleveres.

Rally Power har indgået kontrakt med en kinesisk batteriproducent om produktion af opladerbatteriet og forhandler med en amerikansk virksomhed om logistik og distribution.

Løsningen er endnu ikke markedsført, men udviklingsarbejdet illustrerer, at det er inden for mulighedernes grænse, at to start-ups med begrænsede finansielle ressourcer kan udvikle en løsning, som kan blive en milliardforretning, og i stedet for, som det tidligere var normalt, at sælge ideen til en stor virksomhed, der kan håndtere produktion, distribution og salg, planlægger de at bruge store virksomheder som underleverandører.

Den nye type start-ups betydelige innovationskraft har fået store virksomheder til at ændre strategi. I stedet for at se start-ups som enten konkurrenter eller underleverandører, er der fokus på innovationskraften i start-ups og mulighederne for samarbejde om innovation.

I 2011 etablerede den amerikanske telekommunikationsvirksomhed AT&T innovationsenheden AT&T Foundry12 sammen med partnerne Ericsson, AlcatelLucent, Cisco, Amdocs, Intel and Microsoft. AT&T Foundry har 5 forskellige afdelinger: Fire i USA og en i Israel, og i alt er der investeret 100 millioner dollars i de fem Foundrys.

12 http://www.att.com/gen/press-room?pid=2949.

18

Rally Pack mobiloplader udviklet af Rally Powers og Tomorrow Lab.

19

En vigtig opgave for AT&T Foundry er at skabe kontakt til start-ups. Hensigten er ikke at opkøbe start-ups eller ’blot’ at købe deres ydelser. Hensigten er at få inspiration og, hvis mulighederne er lovende, indlede et samarbejde om innovation.

AT&T Foundry holder 48 timers konkurrencer i kodning, de såkaldte hackathons, der er åbne for alle, og giver AT&T Foundry mulighed for at komme tættere på morgendagens tech-stjerner. AT&T Foundry arrangerer også speeddating med start-ups. Mindre virksomheder, der ikke allerede har et samarbejde med AT&T, men har noget at byde på, kan kontakte AT&T Foundry og anmode om at komme på speeddating.

Iværksættervirksomheden får 7 minutter til overbevise AT&T Foundry om, at der er perspektiver i et innovationssamarbejde. Opstår der en god forbindelse, kan iværksættervirksomheden komme ind i Foundry og bruge AT&T’s ressourcer som AT&T Labs og crowdsourcing platformen, Innovation Pipeline. Der er også mulighed for at få hjælp til markedsføring.

AT&T Foundry investerer i start-ups uden at kræve ejerandel, men for at få inspiration til egne projekter og indlede samarbejde, der kan styrke AT&T’s innovationskraft.

I gennemsnit har AT&T Foundry kontakt med ca. 400 start-ups om året. ”It’s a linear go-to-market model. It costs less money, there are fewer pitfalls, and you get a product out the door faster. That’s our value.” siger Craig Lee, director of operations, AT&T Foundry, Plano, Texas.13 Det internationale design bureau, Frog Design med hovedkvarter i San Francisco, arbejder også med start-ups. Frog inddrager start-ups i arbejdet for kunderne i de tilfælde, hvor starts-ups har særlige kompetencer, som er relevante for opgaveløsningen.

Vice President of Venture Design i Frog, Ethan Imboden, der er gatekeeper i Frogs samarbejde med start-ups, forklarer at:

20

13 http://www.dmagazine.com/publications/d-ceo/2014/january-february/inside-att-special-opsteam? single=1

”Der er tre årsager til, at vi er begyndt at samarbejde med start-ups. Det er en god forretning for Frog; det går hurtigt og kvaliteten er høj; og så styrker det Frogs innovationsevne.”

En virksomhed, der om nogen arbejder med start-ups, er Google, hvis globale succes har givet økonomiske ressourcer til at starte meget store og teknologisk krævende projekter i innovationsenheden Google X14, som Google Glass15 og den autonome bil16. Googles Advanced Technology and Projects Group (ATAP)17 har i de første 14 måneder siden etableringen i 2012 startet otte projekter, der involverede mere end 120 virksomheder, seks universiteter og eksperter fra 11 lande.

ATAP havde dengang kun 40 medarbejdere18. I dag er der næsten 100 medarbejdere i ATAP19 og mange flere projekter og samarbejdspartnere.

Google Glasses.

Foto Charlie Brown.

14 http://en.wikipedia.org/wiki/Google_X 15 http://www.google.com/glass/start/ 16 http://www.google.com/about/careers/lifeatgoogle/self-driving-car-test-steve-mahan.html 17 https://www.google.com/atap/projecttango/#project 18 ’Special Forces’ Innovation: How DARPA attacks problems, R. E. Dugan & K. J. Gabriel, Harvard Business Review, October 2013.

19 http://www.theverge.com/2014/1/29/5359068/google-keeping-motorola-advanced-technology-groupproject-ara-phone.

21

Der er mange eksempler på, at start-ups er begyndt at agere på nye måder, som sætter sit præg på innovationslandskabet, og der er næppe tvivl om, at start-ups vil blive mere toneangivende i de kommende år.

ATAP samarbejder også med en lang række start-ups. I de første 14 måneder screenede ATAP således 2-300 hundrede start-ups og lavede kontrakt med over hundrede af dem.

For at være i stand til at samarbejde effektivt og smidigt med start-ups har ATAP udviklet en simplere version af deres non-disclosure agreement, som kan håndteres på mindre end en dag, i stedet for uger og måneder, som det ellers plejer at tage.

For at lette samarbejdet er der også lavet kontrakter, som giver ATAP adgang, men ikke ejerskab til IP, men til gengæld tillader fremtidig forhandling om eksklusivitet.20 Organiseringen af ATAP er stærkt inspireret af organiseringen af forskningsprogrammerne i det amerikanske Forsvarsministeriums innovationsenhed, Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) og lederen af ATAP, Regina E. Dugan, har tidligere været direktør i DARPA, som også trækker på innovationskraften i start-ups, jf. omtalen af DARPA i kapitel 2.

Der er mange eksempler på, at start-ups er begyndt at agere på nye måder, som sætter sit præg på innovationslandskabet, og der er næppe tvivl om, at start-ups vil blive mere toneangivende i de kommende år.

20 ’Special Forces’ Innovation: How DARPA attacks problems, R. E. Dugan & K. J. Gabriel, Harvard Business Review, October 2013.

23

De nye typer start-ups er børn af den digitale tidsalder. De er født med designtænkning i DNA’et, og udvikler nye løsninger, der er lette at mestre og bruge i en kompleks verden.

Og de nye start-ups er født multidisciplinære med mange forskellige fagligheder, men design, brugerforståelse og beherskelse af avanceret teknologi er nøglekompetencer.

Nye former for start-ups De nye typer start-ups er børn af den digitale tidsalder. De er født med designtænkning i DNA’et, og udvikler nye løsninger, der er lette at mestre og bruge i en kompleks verden.

For designledt start-ups begynder innovation med problemet i modsætning til tidligere hightech start-ups, hvor innovationen ofte begyndte med teknologien, og først bagefter blev der søgt efter et problem, som den nye teknologi kunne løse på en måde, der var forretningsmæssig interessant. Alligevel kan en designledt start-up godt være hightech, forskellen er, at designledt start-ups starter med problemet og bruger teknologien til at løse det.

For en designledt start-up skal en løsning være let at mestre og bruge. At bruge handler om det åbenbare som at ringe fra telefonen, høre musik fra radioen eller køre bilen, men at mestre handler om at kunne udnytte alle de muligheder produktet giver, og gøre det på en hensigtsmæssige måde. Det er sjældent tilfældet i dag. Mange af de løsninger, der bringes på markedet, kan brugerne kun bruge, de mestrer dem ikke. Og det gælder både produkter og services.

Hidtil er manglende funktionalitet eller fravær af intuitive fremgangsmåder ikke set som et alvorligt problem, men snarere et generationsproblem. Men det kan ændre sig i takt med, at samfundet bliver mere komplekst, og der kommer flere intelligente apparater og avancerede løsninger på markedet. For at høste det fulde udbytte af fremtidens teknologiske muligheder er det afgørende, at løsningerne kan mestres og bruges af alle.

Den nye type start-ups er karakteriseret af andre værdier, end vi har været vant til. Arbejde, der bidrager til et mere bæredygtigt og inkluderende samfund, er vigtigere end vækst og penge. Open source og adgang til viden og ressourcer er vigtigere end ejerskab. Og tillidsfuldt samarbejde er ikke en undtagelse, men dagligdag. Og de nye start-ups er født multidisciplinære med mange forskellige fagligheder, men design, brugerforståelse og beherskelse af avanceret teknologi er nøglekompetencer.

At en ny type start-ups bryder frem i så stort tal i disse år, er en naturlig følge at det digitale gennembrud, hvor mange kan beherske og sammensætte de nye digitale byggeklodser til overraskende nye løsninger.

26

Det digitale gennembrud Digitalisering er beskrivelse af fænomener ved hjælp af tal og i sin enkleste form 0 og 1. Formålet er at omforme fænomener til maskinlæsbar data, som kan registres på et elektronisk medie, så data er let tilgængelige.

Mange fænomener kan digitaliseres. Det gælder ikke kun mængder, men også tegninger, fotos, lyde, musik, videoer, informationer fra censorer og andre apparater med meget mere.

Opfindelsen af mikroprocessorer og deres anvendelse i computere i løbet af 1960’erne førte til en markant stigning i regnekraften samtidig med at prisen faldt. Det øgede anvendelsen og betydningen af digitalisering.

Det er nu mere end 50 år siden, så hvorfor tale om, at vi igen står over for et digitalt gennembrud? Ifølge Brynjolfsson og McAfee står vi over for Den Anden Maskinalder21, fordi computerens regnekraft har nået et så uhørt højt niveau, at den enorme mængde data fra den øgede digitalisering kan udnyttes på måder, som får science fiction til at blive realitet.

For 50 år siden kom medgrundlæggeren af Intel, Gordon Moore med sin forudsigelse om computerens regnekraft. Moore havde oplevet, at man kunne købe dobbelt så meget regnekraft pr. dollar i 1963 som i 1962 og dobbelt så meget igen i 1964, og Moore forudså, at denne udvikling ville fortsætte i de næste ti år.

Moore fik mere ret end han havde forestillet sig. Hans lov har nu holdt i fem årtier, og væksten i regnekraft er så overvældende, at den menneskelige hjerne har svært ved at rumme konsekvenserne.

I 1996 stod supercomputeren ASCI Red klar til brug. Den blev bygget som led i det amerikanske regeringsprogram, U.S. Government’s Accelerated Strategic Computing Initiative, og var den kraftigste computer i sin tid. Den kostede 55millioner dollars, og dens mere end 100 frysere fyldte 1.600 kvadratmeter, svarende til 80 pct. af en tennisbane.

21 Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee, The Second Machine Age, New York, W.W. Norton & Company, Inc. 2014.

27

ASCI Red var den første computer, der scorede mere end 1 milliard floating point22 pr sekund, og for at nå den hastighed, brugte den 800 kilowatt pr time, eller ca. lige så meget som 800 husstandes energiforbrug.

Ni år senere, i 2005, nåede en anden computer samme hastighed. Det var Sony PlayStation 3, og den kostede 500 dollars.

Udviklingen er forsat og regnekapaciteten fordobles stadig hvert år. Tallene er nu så store, at det er svært for den menneskelige hjerne at følge med.

Brynjolfsson og McAfee23 bruger en gammel legende om skakbrættet til at illustrere den menneskelige hjernens problemer med at rumme fortsat eksponentiel vækst.

Da skakspillet blev opfundet i Indien i det sjette århundrede, tog den stolte opfinder til kejserbyen Pataliputra og præsenterede bræt og spil for kejseren. Han blev så imponeret af det vanskelige, men smukke spil, at han bad opfinderen om at vælge en belønning. Opfinderen ønskede ris til at brødføde sin familie og foreslog, at de brugte skakbrættet til at bestemme størrelsen af belønningen. På det første felt skulle placeres 1 riskorn, på det næste 2, på det tredje 4 og så videre. Kejseren fandt sympati for den ydmyge opfinder og hans beskedne ønske, så han gik med til forslaget.

Efter 32 felter skyldte kejseren opfinderen 4 milliarder riskorn svarende til en pæn stor rismark, hvilket gjorde kejseren betænkelig. Men kejseeren kunne stadig være kejser og opfinderen stadig bevare hovedet. Det var først, da de kom op på den anden halvdel af skakbrættet, at mindst en af dem kom i vanskeligheder.

Hvis opfinderens ønske var blevet opfyldt, ville han have modtaget mere end 18 trillion (quintillion) riskorn. Det ville fylde lige så meget som Mount Everest og ville være mere ris, end der endnu er produceret her på jorden.

Efter 50 år med Moores lov har vi nu fået så meget regnekraft, at det opleves underligt, som ting gør på den anden halvdel af skakbrættet. Og vi kan ikke længere bruge de historiske erfaringer til at sige noget om fremtiden.

28

22 http://en.wikipedia.org/wiki/Floating_point 23 Opr. cit.

Samtidig med at regnekraften er vokset, er digitaliseringen øget. Vi er omgivet af et væld af produkter, der anvender digital information. Det gælder telefon, radio, fjernsyn, fotografiapparat, og snart er bilen så digitaliseret, at den kan køre af sig selv.

Men det er ikke kun håndgribelige produkter, der digitaliseres. Musik og tale er digitaliseret og snart gælder det også synet, så blinde kan se. Penge og betalinger er digitaliseret, og det er som om digitaliseringen ingen grænser har.

Udbredelsen af digitaliseringen sker ikke eksponentielt, men det opleves næsten, som om vi nærmer os anden halvdel af skakbrættet. Det skyldes de enorme mængder af data, der genereres ved digitalisering; når de bruges sammen med andre data, hvad den voldsomme stigning i regnekraften giver mulighed for, kan der skabes løsninger, som er ganske overraskende.

PlayStation 3

Tag eksempelvis Waze24, en smartphone applikation, der viser den nemmeste og hurtigste vej lige netop nu, mens traditionelle vejvisere kun kan angive den vej, der almindeligvis er den hurtigste. Vejvisere kender din præcise lokalisering takket være informationer fra en lang række satellitter. Vejvisere har også informationer om vejnettet og regler for trafikafvikling som hastighedsgrænser, ensrettede gader etc. fra databaser med den information. Ved at kombinere de to sæt data beregnes den korteste, og under normale omstændigheder, hurtigste vej fra A til B. Men vejviseren Waze er mere avanceret; den viser den hurtigste vej lige netop nu, fordi Waze har informationer om de andre trafikanter, som Waze får fra de trafikanter, der også bruger Waze.

Efterhånden som flere og flere bruger Waze i et bestemt område, bliver informationerne bedre og bedre, så angivelsen af den hurtigste vej, og hvornår man kan være fremme, bliver stadig mere korrekt. Waze bliver således mere værdifuld for den enkelte bruger, jo flere brugere der er.

Eksemplet med vejviseren illustrerer den unikke egenskab ved digital information, at den ikke bliver brugt op af at blive brugt, og at flere kan bruge den samtidig.

24 Opr. cit.

29

Google Car, prototype.

Endvidere er de marginale omkostninger ved reproduktion af digital information tæt på nul, og omkostningerne ved at sende informationer over lange afstande er også begrænset.

De uhyre datamængder fra digitaliseringen og de lave omkostninger ved at bruge dem og sende dem over lange afstande samt computerens enorme regnekraft betyder, at der kan skabes løsninger og systemer, som for få år siden forekom umulige.

Et eksempel er den selvkørende bil, som Google X tester på de californiske veje.

Bilen er forsynet med sensorer, som kan orientere sig hele vejen rundt, og bearbejde den indhentede information så hurtigt, at bilen kan reagere rationelt og hurtigere end den menneskelige chauffør.

Det mest imponerende er, at den autonome bil både kan registrere alle genstande, og bestemme om de bevæger sig, og i hvilken retning, og med hvilken hastighed de bevæger sig, samt bearbejde al den information så hurtigt, at bilen kan træffe en rationel beslutning om sin egen retning og hastighed lige så hurtigt som et menneske. Google forventer, at den autonome bil er på markedet inden udgangen af årtiet.

30

Den enorme regnekraft, den øgede digitalisering og de mange data gør det muligt at bygge intelligente systemer, som både kan forbedre velfærden og gøre produktion og forbrug mere bæredygtigt, og dermed bidrage til, at kloden kan bære en stigende befolkning.

Digitale byggeklodser Der er næppe tvivl om, at de kommende år vil bringe’internet of things’ og ’smart cities’, hvor byer bruger teknologi og data til at blive både mere bæredygtige og mere menneskelige med plads til alle.

Intelligente elnet – smartgrids – vil bidrage til at stabilisere energiforbruget, så elforsyningen kan klares med vedvarende energikilder og automatisering af hjem og bygninger kan forbedre indeklimaet og øge sikkerheden samtidig med at forbruget af el, gas og vand reduceres.

Welcome to TheSmarterCity, IBM.

31

Vandforsyningen kan optimeres og gøres mere sikker, så kvaliteten altid er i top, samtidig med at vandspil og vandforbrug reduceres. Industrielle vandprocesser kan reduceres ved at anvende kvalitetssikret sekundavand, hvor vandkvaliteten måles online og i realtid (real time).

Intelligente trafiksystemer kan både øge antallet af trafikanter, der kan passere en given vejstrækning og samtidig reducere CO2 udslip og øge trafiksikkerheden.

Hospitaler vil blive automatiseret. Hospitalssengen vil aflæse og videresende data om patientens tilstand, og små sensorer vil sikre at patienter får den ordinerede medicin og ikke en anden patients medicin.

Kun fantasien sætter grænser for mulighederne. Men hvordan og hvem kommer til at udvikle løsningerne? Er det så kompliceret, at kun få supereksperter kan være med, eller er teknologien så tilgængelig, at mange kan være med?

Den innovative proces kan opfattes som en række teknologiske gennembrud efterfulgt af gradvise forbedringer, som over tid udnytter det fulde potentiale af det oprindelige teknologiske gennembrud. Teknologiske gennembrud er imidlertid ikke et klart og velafgrænset begreb, alligevel sondres der mellem generel purpose technology (GPT) som har afgørende betydning for produktiviteten i mange sektorer, og mindre teknologiske gennembrud, som kun har betydning for en enkelt eller nogle få sektorer.

Dampmaskinen og elektrisk strøm er eksempler på GPT, og det er informationsog kommunikationsteknologien (IKT) også. Teknologiske gennembrud kommer uregelmæssigt og er baseret på intensiv forskning, som regel finansieret af det offentlige eller af filantropiske fonde. De gradvise forbedringer eller inkrementelle innovationer sker løbende, og uden et utal af inkrementelle innovationer ville det samfundsmæssige udbytte af teknologiske gennembrud være beskedent.

32

25 Opr. cit.

Ifølge Brynjolfsson og McAfee25 har IKT givet anledning til radikalt nye måder at kombinere ideer på, og det gælder både nye og gamle ideer, som kan mikses på måder, som vi ikke kunne tidligere.

Googles autonome bil giver nyt liv til en gammel GPT: Forbrændingsmotoren.

Når en traditionel bil kombineres med en hurtig computer, et bundt sensorer og data om en masse kort og gadeinformationer, gjort mulig af digitaliseringen, bliver det til en automatisk bil taget lige ud af science fiction.

Vejviseren Waze er en kombination af sensorer, datatransmissionsudstyr (mobiltelefonen) og GPS systemet. Ingen af de teknologier er opfundet af de den virksomhed, der lavede Waze; de satte dem bare sammen på en ny måde, og brugte de eksisterende teknologier og data som byggeklodser.

Digitaliseringen giver en masse data, som kan bruges til et væld af formål, og informationen kan reproduceres og genbruges i det uendelige, fordi den er ikke rivaliserende. Som et resultat af de to egenskaber er antallet af værdifulde byggeklodser eksploderet. Brynjolfsson og McAfee26 kalder det deres ’innovation-sombyggeklods-opfattelse’ af verden, og da byggeklodserne ikke bruges op, men bygger oven på hinanden giver det stadig flere muligheder for nye kombinationer og endnu mere innovation.

Teknologiske gennembrud sker sjældent og skabes af de få, men inkrementelle innovationer er for de mange og med den øgede digitalisering, og de mange data og den eneorme regnekraft, er der byggeklodser nok til at kreativitet og ideer kan blomstre.

26 Opr. cit.

33

Kapitel 2.

Innovation p책 nye m책der

Designere med mange forskellige kompetencer spiller en nøglerolle i de nye virksomheder, som bakkes op af nye former for venturekapital.

Multinationale virksomheder er udfordret pü deres eksistens, hvis de ikke reagerer, men det gør de i samarbejdseksperimenter med de nye innovationsaktører.

The ’internet of things’ er her ikke endnu, men det er undervejs, og samtidig bobler det med nye overraskende løsninger skabt af starts-ups forbløffende innovationskraft – ofte i velfungerende globale samarbejder. Helt nye virksomhedsdannelser ser dagens lys, og selv små virksomheder og start-ups går ind i produktion af hardware.

Designere med mange forskellige kompetencer spiller en nøglerolle i de nye virksomheder, som bakkes op af nye former for venturekapital. Universiteter laver nye kombinationer af uddannelsesprogrammer og iværksætteri, der kan udklække talenter til de opblomstrende designledt start-up miljøer.

Multinationale virksomheder er udfordret på deres eksistens, hvis de ikke reagerer, men det gør de i samarbejdseksperimenter med de nye innovationsaktører.

Byggeklodser og vigtigheden af interfaces Den danske termostatproducent Danfoss lancerede sidst i 1970’erne en termostat med varmeføler, så der kunne holdes en bestemt rumtemperatur ved automatisk regulering af varmetilførslen. At betjene termostaten og vælge den ønskede rumtemperatur kræver imidlertid brugerens fysiske tilstedeværelse.

I dag kan boligejere med en Danfoss termostat regulere temperaturen over internettet ved brug af Pro Heating Kit.27

Z-Wawe, Zensys

38

27 Opr.cit.

Produktet er udviklet af den danske start-up NorthQ, som også har udviklet en elforbrugsmåler til det danske energiselskab DONG. NorthQ anvender teknologier – byggeklodser – fra andre virksomheder. Ved digitalisering af data fra varme-, el-, og vandmålere bruges chips fra flere amerikanske firmaer bl.a. Broadcom28. Til at styre apparaterne bruger NorthQ en trådløs kommunikationsprotokol Z-Wave29 fra det oprindelige danske firma Zensys, som også gør det muligt at sende informationer mellem apparater og ændre indstilling uden medvirken fra brugeren.

Der findes produkter med lignende funktioner som Z-Wave, men de håndterer data anderledes, hvorfor apparater fra forskellige producenter ikke umiddelbart kan forbindes og fælles data ikke er en mulighed.

Danfoss Pro Heating Kit

28 http://www.broadcom.com/products/wiced/wifi/ 29 http://da.wikipedia.org/wiki/Z-Wave

39

Værdien af automatiseringen ville være større for slutbrugeren, hvis alle data var åbne og på fælles form, så alle boligens intelligente apparater kan sende signaler til hinanden, og brugeren ved forholdsvis simple ordrer kan optimere det samlede forbrug af el, gas og vand.

Producenterne af intelligente apparater til boligen vil også have fordele af harmoniserede, åbne og let tilgængelige data. I dag giver producenterne informationer om det enkelte produkts egenskaber, men det er vanskeligt for brugeren at få et godt beslutningsgrundlag for investeringer i ’home automation’, der kan føre til et lavere og mere bæredygtigt forbrug af el, varme, gas, vand m.v.

Med åbne og let tilgængelige data kan der laves modeller og simulationer, som giver både producenter og brugere konkrete fakta om de fordele, der kan opnås ved at investere i mere intelligente apparater og løsninger, og få dem til at virke sammen på den mest hensigtsmæssige måde.

Theodore Ullrich, Anne Dorthe Josiassen, Jørgen Rosted, Pepin Gelardi, Dean DiPetro.

30 https://nest.com/

40

I dag er der ikke fælles og let tilgængelig adgang til data. Nogle producenter holder data for sig selv, og producenterne af de forskellige intelligente apparater bruger forskellige standarder og protokoller. En åbning og standardisering af data er en forudsætning for at skabe ’the internet of things’ og høste netværksgevinsterne ved automatisering af hjemmet.

NorthQ har udarbejdet standard og protokoller, der kan bruges til at harmonisere data, og NorthQ tilbyder også at hoste fælles databaser. Andre virksomheder tilbyder det samme, og den globale konkurrence kommer til at afgøre, hvordan det ender.

Tomorrow Lab – en start-up lokaliseret i New York – har udviklet en temperaturregulator med samme funktion som NorthQ’s, og det samme har Nest, der fornylig blev købt af Google30. Virksomheder som NorthQ, Tomorrow Lab og Nest konkurrerer selvfølgelig på prisen, men de konkurrerer også på kvaliteten – både kvaliteten af den tekniske løsning og kvaliteten af interfacet.

Tomorrow Lab, New York.

30 https://nest.com/

41

At skabe produkter, der b책de kan mestres og bruges er designerens fornemste opgave.

Lykkes det, er det naturligvis en stor fordel for b책de bruger og producent, men det er samtidig en fordel for samfundet.

Den tekniske løsning skal være i orden, men hvis det er tilfældet, er det formentlig vanskeligt at differentiere sig fra konkurrenterne ved en marginalt bedre teknisk kvalitet. Det betyder, at en afgørende del af konkurrencen kommer til at handle om interfacet. Hvor let er det for brugeren at mestre og bruge produktet? Kræver det lange og vanskelige brugsanvisninger at komme i gang, eller kan produktet bruges umiddelbart, fordi brugeren intuitivt og nemt mestrer alle produktets funktioner, og ikke bare bruger de mest nødvendige?

NorthQ laver interfaces til både brugeren af applikationen og producenten af det intelligente apparat. Kvaliteten af både interface til slutbruger og producent er vigtige konkurrenceparatmetre, som ifølge grundlæggeren Christian von Scholten vil blive endnu vigtigere i fremtiden, hvorfor NorthQ vil ansætte interaktionsdesignere, der skal udvikle interfaces i dialog med brugerne.

At skabe produkter, der både kan mestres og bruges er designerens fornemste opgave. Lykkes det, er det naturligvis en stor fordel for både bruger og producent, men det er samtidig en fordel for samfundet, fordi automatisering af boliger og bygninger er en afgørende grundpille i skabelsen af et bæredygtigt samfund.

Oblong Industries31 i Los Angeles er grundlagt med det formål at skabe den næste generation af computing interfaces. Virksomheden blev grundlagt i 2006 og består af designere, programmører og hardware ingeniører. Oblong Industries har udviklet programmer, der kan håndtere og visualisere store datamængder (Big Data) i flere dimensioner. Oblong Industries har også udviklet en teknologiplatform, der giver mange brugere simultan adgang til mange skærme.

Oblong Industries er født multidisciplinær og ifølge vice president David Kung, der er ansvarlig for forretningsudvikling, er en ny type specialuddannede designere, der kan lave grafisk design i softwarekoden, en nøglekompetence for Oblong Industries. Uddannelsen findes kun på enkelte universiteter som MIT og UCLA, University of California Los Angeles.

Automatisering af hjem og arbejdspladser er en stor udfordring, som vil inddrage et væld af virksomheder fra alle mulige sektorer, men evnen til at få ideer og 31 http://www.oblong.com/

43

kombinere de mange digitale byggeklodser på en måde så mennesker kan bruge det, bliver den afgørende faktor. Automatisering af hjem og arbejdsplads er blot et blandt mange eksempler på, hvad der kommer til at ske i den nye digitale tidsalder. Vi ser allerede en tilsvarende udvikling inden for mange andre områder som f.eks. transport, handel, medier, underholdning, undervisning og sundhed.

Kapacitet og kultur Det har i mange år været en udfordring for medicinalindustrien, at få patienter til at tage medicin på den rigtige måde. Før et nyt medicin kan godkendes, skal den helbredende virkning undersøges på mennesker. Ved sådanne test tager forsøgspersonerne medicinen på den af medicinalvirksomheden foreskrevne måde, men når medicinen først er på markedet og det er dagligdag, er det sjældent tilfældet. Undersøgelser har vist, at virkningen ofte kun er det halve af det opnåelige. Det er derfor helt naturligt, at der udfoldes store anstrengelser for at finde løsninger, der kan sikre den rette indtagelse af medicin.

AdhereTech web-tilsluttet pilleglas.

Tomorrow Lab har løst den opgave på en helt ny måde ved at bruge digitale byggeklodser. Tomorrow Lab har udviklet et pilleglas, der kan tælle antallet af piller i glasset, og hvis tidspunktet for den næste pille overskrides, giver glasset besked til brugeren om, at nu er det tid til at tage pillen. Beskeden kommer trådløst enten til mobiltelefonen eller et andet medie. Det er formentlig første gang, der er udviklet et pilleglas, der selv kan tælle pillerne.

Tomorrow Lab har lavet den tekniske løsning ved at bruge eksisterende digitale byggeklodser og selv udvikle den nødvendige yderligere software. Tomorrow Lab har også udviklet et funktionelt interface, der gør det muligt at indstille pilleglasset og modtage beskeder på mobiltelefonen.

Tomorrow Lab består af seks personer, som er produktudviklere, softwareudviklere og interaktionsdesignere. Virksomheden er født multidisciplinær og alle fagdiscipliner er med i hele innovationsprocessen, som foregår i fire faser.

Først identificeres det problem, der skal løses, og der udvikles ideer til løsningen.

Herefter eksperimenteres med forskellige tekniske løsninger og brugerbehov

44

undersøges. I sidste fase udvikles produktet. Der anvendes interaktiv design med hurtige mock ups og dialog med brugerne, hvorefter der laves prototyper, som testes på brugerne.

Forskellen mellem Tomorrow Lab og et traditionelt, men avanceret designbureau, ligger ikke så meget i de opgaver der løses, eller den innovationsproces der anvendes, forskellen ligger først og fremmest i den virksomhedskultur, der kendetegner Tomorrow Lab. Det er opfattelsen i Tomorrow Lab, at innovation sker mere effektivt i små opstartsvirksomheder, og at den manglende størrelse og kapacitet kan opvejes af samarbejde i netværk og ved at anvende store virksomheder som underleverandører, når det er nødvendigt. Årsagen til, at det er mere effektivt at udvikle nye produkter i små iværksættervirksomheder, er ifølge Tomorrow Lab, at kulturen og incitamentsstrukturen er forskellig. Start-ups skal have succes, da fiasko vil true dens eksistens.

I opstartsvirksomheder er der derfor større motivation og lyst til at arbejde hårdere og være mere kreativ, men også mere fokuseret. Den iværksætterkultur, der præger Tomorrow Lab, ønsker både partnere og ansatte at fastholde, selv når ingen længere vil kalde Tomorrow Lab en start-up. Der kan således blive tale om små innovative virksomheder, som forbliver små og innovative, selv om de har global succes. Ingen i Tomorrow Lab kan forestille sig at arbejde i store virksomheder.

Iværksættermodeller Prehype32, der også er en opstartsvirksomhed i New York, er et interessant og rendyrket eksempel på anvendelse af iværksættere og produktudviklere til udviklingsopgaver for store virksomheder. Klienterne er typisk multinationale virksomheder, der henvender sig for at få udviklet nye forretningsområder, eller få nyt liv i stagnerende forretningsområder.

32 http://prehype.com/

45

Prehype har udviklet en unik forretningsmodel, hvor nye digitale løsninger bruges til at udvikle nye forretningsområder. Det Prehype leverer til kunden er en ny virksomhed med ledelse, produkt og kunder! Det overlades til klientvirksomheden at finde ud af, om den nye virksomhed skal have sit eget liv inden for koncernen, omdannes til et nyt forretningsområde i klientvirksomheden eller sælges.

Udviklingsprocessen i Prehype sker i tre faser med tilhørende betalingsordninger.

I første fase samles en idegruppe bestående af partnere, medarbejdere og eventuelt iværksættere fra Prehypes netværk. Ideerne drøftes løbende med klienten, indtil der vælges en eller nogle få ideer, der arbejdes videre med. Ifølge Prehype er det store problem ikke at få ideer nok, men at få besluttet, hvilke ideer, der skal præsenteres for klienten.

Første fase varer kun tre til fire måneder. Prehype indgår en konsulentkontrakt med klienten om første fase og Prehype aflønner de eksterne produktudviklere og iværksættere, der deltager i idefasen.

I anden fase sammensætter Prehype et innovationsteam, der går fra ide til forretningsmodel og produkt. Teamet vælges fra Prehypes omfattende netværk af iværksættere og produktudviklere. Prehype leder arbejdet, men det egentlige udviklingsarbejde udføres af teamet. Resultater fra udviklingsarbejdet drøftes løbende med klientvirksomheden og normalt er medarbejdere fra virksomheden med til at teste prototyper og således med til at forme slutresultatet, så det passer til klientvirksomhedens forretningskultur, brandposition m.v.

Anden fase er sjældent over 12 måneder, men omfanget afhænger af den konkrete udviklingsopgave. I anden fase betaler klienten et på forhånd aftalt månedligt fee til Prehype, og det er samme fee uanset projektets indhold. Udviklingsteamet af iværksættere lønnes af klienten.

Tredje fase er implementeringen, som går ud på, at danne den nye virksomhed med ledelse, medarbejdere, produktion og kunder. Prehype har det overordnede

46

ansvar, men nøglepersoner fra udviklingsteamet er ofte med til opstarten af den nye virksomhed. Det er langt fra alle projekter, der går videre til tredje fase og ender med en levedygtig virksomhed. I de få år, Prehype har eksisteret, er det ca. 20 pct. af projekterne, der ender som levedygtige virksomheder.

I fase tre modtager Prehype fortsat et månedlig fee. Innovationsteamet aflønnes af klienten, som også stiller et markedsbudget til rådighed. Inden starten af tredje fase aftales også en bonus, som afhænger af succesen i tredje fase. Et eksempel på bonus kan være, at Prehype kræver et bestemt bonusbeløb, som klienten accepterer, men på bestemte betingelser, f.eks. et bestemt antal brugere, hvis det er en netløsning. Efterfølgende deles bonussen fifty-fifty mellem Prehype ogudviklingsteamet.

Et resultatet af Prehypes innovationsmodel er Newsmart33, som er en netløsning til læring af business engelsk. Klienten var News Corp, som er en del af Murdochs mediekoncern. News Corp sælger aviser, magasiner, fagbøger mv., og ønskede ideer, der kunne udnytte produkterne i de trykte medier til at gøre de digitale medier mere profitable.

News Corp udgiver også fagbøger til engelsk undervisning, og en af de ideer, der kom op i idefasen, var at kombinere læsning af avisartikler med læring af business engelsk.

Den ide viste sig at holde og blive til Newsmart. Abonnenter på Newsmart modtager en digital udgave af Wall Street Journal og mens den læses, stilles der undervisningsopgaver i business engelsk.

Innovationsteamet har lavet et softwareprogram, der kan indsætte læringseksempler i udvalgte artikler fra dagens Wall Street Journal. Nogle er standard eksempler, som kan bruges igen og igen, og som er udviklet sammen med professionelle engelsklærere. Andre læringseksempler er lavet til specielt interessante artikler, som mange forventes at læse. De laves også af erfarne engelsklærere, og det sker natten før udgivelsen.

33 www.getnewsmart.com.

47

Newsmart website.

Interessen for Newsmart har været stor især fra multinationale virksomheder, der køber produktet til medarbejdere, hvor det er relevant for medarbejderne både at læse Wall Street Journal og få forbedret engelsk færdighederne.

Prehypes innovationsmodel er fleksibel og giver gode muligheder for at sammensætte innovationsteams med netop de kompetencer, der kræves til det givne projekt, og samtidig udnytte den kultur og incitamentsstruktur, der kendetegner iværksættermiljøer.

NorthQ, Oblong Industries, Tomorrow Lab og Prehype er eksempler på en ny type virksomheder, der både er ganske forskellige, men også har vigtige fælles træk. De er født multidisciplinære, de bevarer iværksætterkulturen for at blive ved med at være innovative, og så kan de bygge med digitale byggeklodser, og gøre det på en måde, som brugerne kan mestre og bruge. I de tilfælde hvor en designled start-up ikke har alle de nødvendige kompetencer til at løse opgaven, finder de samarbejdspartnere i de fællesskaber, som de alle er en del af.

Succesen for de mange designledt start-ups smitter også af på eksisterende virksomheder, der søger at udnytte innovationskraften i start-ups.

48

Google ATAP, AT&T Foundry og Frog Design er eksempler på det, jf. kapitel 1.

Et andet eksempel er konsulentvirksomheden Undercurrent34, der er en mindre konsulentvirksomhed i New York.

I de seneste år er Undercurrent begyndt at bruge start-ups i arbejdet med at gøre eksisterende virksomheder mere innovative. Undercurrent har afdelinger i New York og Los Angeles.

Udgangspunktet for Undercurrents innovationsrådgivning er ikke længere traditionel rådgivning, men forslag til at få nye innovative kompetencer ind i klientvirksomheden. Det kan være ansættelse af individuelle medarbejdere, eller det kan være etablering af et uafhængigt innovations lab inde i virksomheden, men det kan også være at skabe nye start-ups, der bindes sammen med virksomheden.

80 pct. af Undercurrents omsætning kommer fra arbejde inde i store virksomheder, og 20 pct. fra at skabe nye virksomheder og binde dem sammen med de store virksomheder, og det sidste område er voksende.

Undercurrent, New York.

Det er helt afgørende for Undercurrents forretningsmodel, at de har adgang til et stort netværk af iværksættere og kreative talenter fra mange forskellige faggrupper, hvorfor Undercurrent selv har gennemgået en transformation, så de i dag har en virksomhedskultur, der mere og mere minder om de designledt start-ups de samarbejder med.

I Los Angeles afdelingen af Undercurrent er transformationen kommet så langt, at Undercurrent selv er blevet en del af det fremvoksende designledt start-up fællesskab, og i den proces har Undercurrent udvidet staben med medarbejdere, der er stærke i design og mestrer den digitale teknologi.

Bud Caddell, Jørgen Rosted.

34 http://www.undercurrent.com/

49

Virksomheder i Undercurrent.

50

The Google Way Google har etableret to innovationsenheder, som er organiseret ret forskelligt.

I Google X35 arbejdes med store teknologiprojekter, således udtaler Head of Google X, Astro Teller: Identify some really big problems that Google might be able to solve by applying technology in a radically new way … projects are evaluated on their potential for big impact, rather than immediate profit.36 I maj 2012 købte Google Motorola Mobility. Det blev solgt videre til Lenovo i januar 2014, men Google beholdt innovationsenheden Advanced Technology and Projects Group (ATAP)37. ATAP har en meget begrænset stab, som primært består af eksperter, der leder de udviklingsprogrammer, ATAP sætter i værk, samt administrativt personale, herunder eksperter i kontraktforhold. Det egentlige udviklingsarbejde foretages af eksterne partnere fra større virksomheder, universiteter samt små hightech virksomheder og start-ups.

Et af ATAPs ambitøse projekter er ARA38, en modulær mobiltelefon som brugeren kan ændre og opgradere efter behov. Google ATAP forventer at lancere ARA telefonen i januar 2015 til ca. 50 dollars for grundmodellen.

Grundmodellen består af et skelet og grundmoduler som centralenhed, skærm og batteri. Yderligere moduler kan tilføjes f.eks. kamera eller et kraftigere batteri.

Modulerne holdes sammen af stærke magneter som kan slås til eller fra ved at trykke på en særlig applikation på telefonen. Skelettet fås i tre forskellige størrelser, hvor den største svarer til en tablet. Grundmodulerne kan bruges på alle tre størrelser39.

Telefonen vil køre på Googles styresystem Android, og brugeren vil kunne komme på internettet, læse e-mails, installere forskellige apps m.v. som ved andre smartphones eller tablets.

35 Opr. cit.

36 http://www.google.com/about/ 37 Opr. cit.

38 http://www.projectara.com/ 39 http://newdealdesign.com/projects/project-ara

51

At mobiltelefonen er modulær giver mange muligheder, f.eks. at modulere en enhed til børn, der kun kan bruges til f.eks. spil, billeder og film, men ikke til at telefonere. Når børnene bliver ældre, kan den opgraderes til en smartphone. At mobiltelefonen er modulær betyder også, at den ikke bliver ’gammel’ som andre smartphones, da brugeren løbende kan købe den sidste version af et modul.

Google ATAP arbejder endvidere på, at brugeren kan give mobiltelefonen sit eget særpræg ved at designe den ene side af modulerne; få dem 3D printet via Googles hjemmeside og tilsendt.

Google ATAP vil gøre data om software og hardware tilgængelig, så andre kan udvikle både software og moduler. Mulighederne vil være legio, men ideer, der har været nævnt, er et modul, der kan måle blodsukker og et modul, der kan bruges som bilnøgle40.

Projekt ARA har et Google projektteam på kun 3 medarbejdere og en deadline på to år, hvilket er helt uhørt. Andre, herunder Motorola, har tidligere forsøgt at udvikle en modulær mobiltelefon, men kompleksiteten betød, at den forventede udviklingstid og tilhørende omkostninger blev så høje, at projektet ikke kunne realiseres.

Ifølge projektleder i Google ATAP, Paul Eremenko, er det en lineær innovationsproces og høje overhead omkostninger, der giver de prohibitivt høje udviklingsomkostninger41. Ved at bruge eksterne samarbejdspartnere, hvor mange af dem er små teknologivirksomheder og start-ups med stor innovationskraft og lave overheads, kan omkostningerne reduceres og projektet blive realistisk.

I ARA-projektet er der i alt 20 samarbejdspartnere bestående af 150 personer fra 3 kontinenter. Blandt samarbejdspartnerne kan nævnes Massachusetts Institute of Technology (MIT) og Carnegie Mellon University42, 3D printer virksomheden 3D Systems43, og Phonebloks, der er specialiseret i mindre strømforbrug.

To start-ups er også involveret i projektet; New Deal Design44, der har designet

52

40 http://www.theverge.com/2014/6/26/5845930/google-turns-on-its-crazy-modular-phone-in-public-forthe-first-time 41 http://wonderfulengineering.com/google-ready-to-launch-modular-smartphone-in-january-2015-for-50/ 42 http://hexus.net/ce/news/mobile-phones/68813-google-plans-100k-prize-best-new-project-ara-module/ 43 http://www.forbes.com/companies/3d-systems/

telefonens ’skelet’ og hvordan modulerne sammenføres og software virksomheden, NK Labs., hvor stifterne Ara Knaian og Seth Newburg, har ansvaret for 15 ingeniører, der arbejder med både det elektroniske, mekaniske og softwaren.

Om samarbejdspartnerne siger Eremenko: ”They’re absolute superstars in their field… Creative, out-of-the-box, do-anything kind of guys. I could never, ever get them to work [for Google, red.] full time, move across the country, et cetera, et cetera. There was no way in the traditional model to capture that mindshare.”

ARA modulær mobiltelefon.

44 http://gigaom.com/2014/05/13/project-aras-secret-weapon-a-smaller-phone/

53

Produktion af hardware Små virksomheder og start-ups kan producere og distribuere software, men nye softwareløsninger fører i mange tilfælde også til, at der skal produceres nyt hardware. Det gælder lige fra Googles ARA mobiltelefon over Tomorrow Labs pilleglas til NorthQ’s elaflæser og termostatregulator. Faktisk kommer langt hovedparten af NorthQ’s indtjening fra produktion og salg af hardware.

Tidligere var produktion og salg af hardware domineret af store virksomheder, fordi produktionsprocessen var kompliceret, dyr og krævede meget produktionskapital, men det har ændret sig, så små virksomheder og start-ups også kan være med. CEO for Dragon Innovation45 i Boston, Scott N. Miller fremhæver en række faktorer, der har været med til gøre det nemmere for startups at få produceret hardware.

I takt med globaliseringen og de stadig billigere produktionsomkostninger i de nye økonomier, er det blevet billigere at producere. Endvidere er mange komponenter faldet i pris. Det gælder f.eks. elektroniske elementer, hvor prisen er faldet markant. Eksempelvis er prisen på accelerationsmålere i de seneste år faldet fra 300 dollars til 1 dollar. Endvidere har nye teknologier – ikke mindst 3D printning – gjort det lettere at lave prototyper, og global kommunikation og samarbejde om produktion er blevet både nemmere og billigere gennem online programmer som GitHub46, Grabcad47 og Upverter48.

Besparelserne fra nye teknologier og softwareværktøjer har bevirket, at det i dag er mindre kapitalkrævende og mere realistisk for start-ups at gå ind i produktion af hardware, men det er stadig en stor udfordring, hvor meget kan gå galt.

Dragon Innovation har specialiseret sig i at hjælpe små virksomheder og startups med produktion af hardware. Virksomheden blev etableret i 2006 af en gruppe hardware eksperter og har ca. 20 ansatte herunder medarbejdere i Shanghai, som kan være tæt på produktionen.

54

45 http://www.dragoninnovation.com/ 46 https://github.com/ 47 http://grabcad.com/ 48 https://upverter.com/

Dragon Innovation kan hjælpe start-ups med at komme fra den første prototype til produktion. Processen startes normalt med en anmodning om tilbud, og en stykliste baseret på iværksætterens prototype.

Dragon Innovation hjælper start-ups med at finde den rigtige producent og kontrollere om pris og kvalitet er i orden og om tidsplanen er realistisk. Hvis det er nødvendigt, kan Dragon Innovation også have medarbejdere hos producenten i f.eks. Kina.

Det er lykkedes Dragon Innovations at involvere erfarne fremstillingsvirksomheder i rådgivningen af start-ups. Det gælder General Electrics’ Idea Works afdeling49, Qualcomm50, Freescale51 og Arrow52, som stiller deres mangeårige erfaringer til rådighed for start-ups.

Inden start-ups bestemmer sig for at gå ind i produktion, kan der udarbejdes en produktionsbedømmelse (production review), Dragon Certification. Det koster 5.000 dollars.

Dragon Innovation kan også hjælpe start-ups med finansiering. Dragon Innovation har en crowdfunding platform, hvor hardware interesserede finansielle investorer kan investere i de opslåede produkter. Dragon Innovation tager 5 pct. i succes fee, hvis det lykkes at rejse kapital på Dragon Innovations platform og 2 pct., hvis der rejses kapital på en anden platform.

Dragon Innovations mange start-up kunder tæller bl.a. 3D printervirksomheden Makerbot53, med en estimeret omsætning i 2013 på 75 millioner dollars.

Pepples smart-ure til iPhones og Androids, der fik produceret over 100.000 ure i Kina allerede det første år. Pepples havde i 2013 en omsætning på omkring 60 millioner dollars.

49 http://www.geideaworks.com/ 50 http://www.qualcomm.com/ 51 http://www.freescale.com/ 52 http://www.arrow.com/ 53 http://www.makerbot.com/

55

Kapital til designledte start-ups At Dragon Innovation kombinerer innovationsrådgivning med formidling af risikovillig kapital er ikke et særsyn. Det gælder f.eks. også for Frog Design og konsulentvirksomheden Undercurrent, som begge tilbyder venturekapital til de starts-ups, de samarbejder med.

Et nyt initiativ til formidling af venturekapital er Designer Fund54 i San Fransisco Bay Area. Fonden blev etableret i 2011 af Dave McClure, der er partner i 500 Startups55, og ledes af Enrique Allen, som også kommer fra 500 Startups og underviser på Stanford d.school56.

Formålet med fonden er at hjælpe designere med at etablere virksomheder, øder medvirker til en mere bæredygtig samfundsudvikling ved anvendelse af ny teknologi i samarbejde mellem designere, ingeniører og forretningsfolk. Eller som det også udtrykkes med afsæt i fortidens syn på design: “No longer can design just be an outsourced add on, limited to occasionally putting ’lipstick on øa pig’, tech moves so fast that it’s a continuous process of iteration for designers to prioritize solving the right strategic problems, contexts and use cases for their company to prosper.”57 Midlerne i Designer Fund kommer fra individuelle designere, der indskyder 50.000 dollars, og er interesseret i at være business angels for start-ups, der modtager kapital fra Designer Fund. Endvidere har en række venture kapital virksomheder indskudt kapital i Designer Fund. Det gælder f.eks. Khosla Ventures, North Bridge Venture Partners, Kleiner Perkins Caufield Byers, KKLD, Venture51 og Quest Venture Partners.

Designer Fund modtager ansøgninger fra designere, som starter egen virksomhed eller er en del af et partnerteam, der etablerer ny virksomhed.

Fokus er på iværksættere i San Fransisco Bay Area, men Designer Fund hjælper også iværksættere i andre storbyer i USA som New York, Boston og Los Angeles.

56

54 http://designerfund.com/ 55 http://500.co/ 56 http://dschool.stanford.edu/ 57 http://thenextweb.com/insider/2011/12/01/the-designer-fund-puts-seed-money-into-startups-withdesigner-founders/

Designer Fund investerer i start-ups i tre stadier: Incubation, Seed and Stage A, og kan trække på en stor gruppe mentorer fra virksomheder som YouTube, Facebook, Google, Twitter, Path, Flipboard, Pinterest, Cooper, IDEO og Frog.

Det er forventningen, at designere, der modtager kapital og rådgivning fra Designer Fund, ’betaler’ tilbage til fællesskabet ved selv at blive mentorer eller indskyde kapital i Designer Fund.

Designer Fund driver også udvekslingsprogrammet Bridge, der skal bygge bro mellem erfarne designere og udvalgte start-ups. Designled starts-ups i San Francisco Bay Area kan søge om at komme med på programmet, mens Designer Fund vælger og aflønner de erfarne designere, der deltager i programmet som mentorer og undervisere.

I de tre måneder programmet varer, arbejder erfarne designere i start-up virksomhederne, og en gang om ugen afholdes workshops, hvor erfarne designere redegør for deres erfaringer inden for specielle temaer. Her har startups mulighed for at få værdifuld viden om designopgaver og deres løsning, som det ellers kun er muligt at få ved egen succes og ikke mindst ved egne fejl.

Iværksættertalenter Kapital og talenter er to afgørende forudsætninger for at skabe nye stærke økosystemer. I USA har business angels, venturekapital og filantropiske fonde i flere årtier demonstreret, at de har fingeren på pulsen og forstår at udnytte nye muligheder. De bedste amerikanske universiteter har ligeledes en lang tradition for at være i front og bringe de rigtige talenter frem, næsten inden markedet efterspørger dem. Det synes også at være tilfældet denne gang.

Et godt eksempel er CITRIS, Center for Information Technology Research in the Interest of Society58. Centret blev skabt i 2001 og er lokaliseret på Berkeley University i San Francisco, men har deltagelse af forskere fra de offentligt finansierede universiteter i den nordlige del af Californien. Formålet med CITRIS er at få forskere fra forskellige universitetsafdelinger til at samarbejde om at bruge IKT i samfundets tjeneste.

58 http://citris-uc.org/

57

Forskningen på CITRIS har hidtil været koncentreret om fem områder: Energi, sundhed, infrastruktur, trafik samt demokrati og data. På alle fem områder har forskningen givet interessante resultater, som tydeligt demonstrerer, at avanceret anvendelse af IKT kan føre til nye løsninger, som i høj grad er i samfundets tjeneste. Det gælder f.eks. The RAVEN, der er et kirurgisk robotsystem og Connected Corridors, der er en smart energiløsning. Men ifølge Senior Adviser og direktør for Health Care, Steven DeMello har det været nødvendigt at revurdere de sidste femten års erfaringer, og reorganisere CITRIS. De forskningsprojekter CITRIS kan arbejde med strækker sig fra lavt hængende frugter til radikale forandringer. Hidtil har langt hovedparten af projekterne placeret sig et sted midt imellem. Det har været projekter med en vis teknologihøjde, der krævede samarbejde mellem forskellige discipliner, men ofte var fundingen og den tid, der var afsat, for beskeden til, at der kom nok ud af projekterne. Resultatet præsenterede selvfølgelig ny erkendelse, men resultatet var sjældent så konkret, at det kunne implementeres.

I fremtiden skal CITRIS’ projekter begynde med en bedre forståelse af det problem, der skal løses. Et problem skal både forstås med fornuften og belyses med data, hvis man skal nå frem til en brugbar løsning, der kan implementeres og få effekt. Udgangspunktet må være, at man på et praktisk plan forstår, hvad mennesker gør og hvorfor de gør det, hvis der skal skabes løsninger, der ændrer menneskers adfærd.

I praksis viser det sig ifølge Steven DeMello, at sådanne løsninger altid kombinerer hardware og software. Med det udgangspunkt er CITRIS i gang med at opbygge et nyt universitets økosystem, der skal udvikle talenter og start-ups, der kan bringe forskningens resultater ud i samfundet.

Det nye økosystem består af to søjler: Invention Infrastructure og Business Infrastructure, som vist i figur 1.

58

Invention Infrastruture

Business Infrastructure

• Business Incubator • Mentoring • Teaching

• • • •

Invention Lab Nano Lab Social Apps Lab Invention Studio

Figur 1.

Invention Infrastructure er undervisning og eksperimenter, der tilbydes studerende fra alle dele af Berkeley og de andre universiteter, der er med i CITRIS. Hensigten er at tiltrække studerende fra de fagdiscipliner, der er relevante for at bygge med digitale byggeklodser og lave løsninger, der er kan mestres og bruges.

Invention Lab er undervisningsprogrammer; Nano Lab er læring om udvikling af små fysiske enheder; Social Apps er læring om udvikling af software programmer; og i Invention Studio arbejdes der med digitale byggeklodser, mock-ups og prototyper.

Business Infrastructure er for studerende, der følger aktiviteterne i Invention Infrastructure og har mod på at etablere designled start-ups. Business Infrastructure råder over de sædvanlige aktiviteter for en inkubator som rådgivning og undervisning i udvikling af forretningsmodeller m.v.

Det nyetablerede økosystem skal være åbent og samarbejde med både virksomheder og venturekapital. Virksomheder skal kunne komme med deres udfordringer, og studerende, start-ups og forskere (faculty members) skal kunne rådgive og samarbejde om innovation. Men samarbejdet skal også gå den anden vej. Opstår der ideer til nye løsninger, skal der findes virksomheder, som er interesseret i at samarbejde om realisering af løsningerne.

59

Ifølge Steven DeMello er målet for det nye økosystem at skabe de rigtige talenter, men også at være med til at opbygge et stærkt designledt opstartsmiljø i San Francisco Bay Area, og på den måde sikre, at forskning og teknologiudvikling på Berkeley og de andre universiteter bidrager til CITRIS’ formålsparagraf om, at informationsteknologisk forskning bruges i samfundets tjeneste.

Det er hverken hensigten eller forventningen, at det nye økosystem skal føre til radikale innovationer. De talenter og start-ups, der kommer ud af det nye økosystem, forventes at bruge eksisterende, men avanceret, teknologi til at skabe nye løsninger af samfundsmæssig interesse.

De ressourcer CITRIS bruger på det nye økosystem kommer fra en omprioritering af ressourcerne. Der er således sket en nedprioritering af projekter i midten af feltet mellem lavt hængende frugter og mere radikale løsninger, og ressourcerne er overflyttet til bygning af økosystemet, og til nogle få større teknologiske nydannelser.

Citris, Center for Information Technology Research in the Interest of Society, Berkeley, Californien.

Der er valgt to områder, hvor der vil blive udviklet nye IT løsninger, der skal føre til breakthrough innovation og systemiske ændringer. Det ene område er sundhed, hvor CITRIS har startet et forskningsprojekt, hvor der skal udvikles nye IT løsninger som sygeplejersker, patienter og pårørende kan bruge til at sikre et mere individuelt og patientcentreret behandlingsforløb end læger og hospitaler hidtil har været i stand til. Værktøjerne baseres på store mængder sundhedsdata – både generelle og patientspecifikke data.

Det andet prioriterede område er energi, hvor CITRIS har startet et forskningsprojekt, hvor der udvikles nye IT løsninger, der skal sikre kontrol af energiforbrug i bygninger, samt systemer til at kontrollere og stabilisere energisystemer baseret på vedvarende energi.

CITRIS har et årligt budget på godt 20 millioner dollars. 4-5 millioner dollars fra staten Californien og 6-9 millioner dollars fra føderale budgetter og 6-9 millioner dollars fra filantropiske fonde og private virksomheder.

60

CITRIS er ikke alene om at omlægge uddannelsesprogrammer og give prioritet til iværksættere. 30 weeks er en ny 30-ugers eksperimenterende uddannelse, der vil stimulere talentfulde designere til at starte egne virksomheder.59 30 weeks er skabt af en række designskoler i New York – Parsons The New School for Design, Pratt, School of Visual Arts og The Cooper Union – i samarbejde med Hyper Island og Google.

Det 30-ugers uddannelsesprogram er en blanding af uddannelsesprogrammer og en start-up inkubator. Curriculum er skabt af Hyper Island med input fra designskolerne i New York, og giver de studerende indføring i ’crash courses in business’, ’product design’ og ’engineering’. Underviserne er anerkendte designere, ingeniører, direktører og venture kapitalister.

30 weeks er lokaliseret i et kontorfællesskab i Dumbo i Brooklyn og har plads til 20 studerende, der blandt andet udvælges på grundlag af deres idé til et designprojekt, der kan danne udgangspunkt for en start-up. Det koster 10.000 dollars at deltage i programmet, og de studerende er garanteret fuld IPR til produkter og ideer.

Copenhagen Institute of Interactive Design (CIID) er et et-årigt uddannelsesprogram i interactive design60. CIID har et internationalt fakultet af anerkendte designere og teknologieksperter. Der optages 25 studerende om året. De studerende kommer fra alle dele af verden. CIID har også en forskningsenhed og en konsulentenhed, der samarbejder med en række store virksomheder som Intel, LEGO, Novo Nordisk, Toyota og Tetra Pak. I 2014 har CIID etableret en inkubator, NEST, og det er hensigten at start-ups fra NEST skal inddrages i CIID’s innovative samarbejde med klientvirksomhederne.

59 http://www.fastcodesign.com/3031619/30weeks-an-experimental-new-design-school-backed-bygoogle?partner=newsletter 60 http://ciid.dk/

CIID, Copenhagen Institute of Interactive Design, København.

61

Kapitel 3

Byer som laboratorier for forandring I

2011 afholdt Københavns Kommune et EU-udbud om Intelligente Transport Systemer (ITS) og intelligente trafiksignaler. Opgaven gik ud på at registrere antallet af biler og deres hastighed i real time og bruge informationerne til at optimere trafiksignalerne, så flest mulige biler kommer igennem uden stop.

Det vil spare både trafikanterne tid og nedsætte CO2 udslippet. Udbuddet blev vundet af det hollandske firma, Maris B.V., der efterfølgende har etableret en dansk afdeling.

Sammen med region Hovedstaden har Københavns Kommune været med i et EU-udbud om etablering af en digital infrastruktur for big data, hvor konsortier med deltagelse af nogle af verdens førende virksomheder inden for IT og anvendelsen af big data konkurrerer om at skabe en mellemhandler (broker), der kan formidle data mellem offentlige og private dataejere og virksomheder, der ønsker at bruge big data.

Hovedstadens Forsyningsselskab, HOFOR har udformet et investeringsprogram, der skal imødegå konsekvenserne af ekstrem regn. Programmet er udviklet og vil blive implementeret i samarbejde med private virksomheder.

Københavns Kommunes innovative udbud om intelligent trafikregulering; investeringer i digital infrastruktur og forebyggelse af konsekvenserne af ekstrem regn er blot nogle få blandt mange eksempler på, at København og Hovedstadsregionen involverer private virksomheder i at møde de globale udfordringer og realisere byens mål om at være CO2 neutral i 2050. Eksemplerne fra København er ikke enestående, vi ser lignende initiativer i andre store byer og metropol regioner.

Det sker samtidig med, at der i store bysamfund opstår nye start-up miljøer, som udgør et dynamisk og innovativt vækstlag. De nye start-ups søger sammen i store byers forladte industrikvarterer eller nedslidte boligområder, hvor huslejen er lav, og hvor der med begrænsede midler kan skabes åbne og kreative miljøer.

Fænomenet er en konsekvens af den teknologiske og globale udvikling med

64

konkurrence på innovation, som har særligt gode vilkår i store byer og metropoler med universiteter, forskningslaboratorier, hospitaler og multinationale selskabers udviklingsafdelinger.

Byer i forandring Den New York baserede konsulentvirksomhed Undercurrent etablerede sig for få år siden i Los Angeles, jf. omtalen kapitel 2, fordi Undercurrent ville tættere på de nye og stærkt voksende start-up miljøer i Los Angeles. Det lå ellers ikke i kortene, at Los Angeles skulle blive hjemsted for start-up miljøer. Ifølge direktør Bud Caddell fra Undercurrent var Los Angeles ”the last place to go” for folk med interesse for start-ups, og i hvert fald kunne folk fra New York ikke hentes til Los Angeles. Det har ændret sig.

En vigtig del af erhvervslivet i Los Angeles er filmindustrien og den brogede følgeindustri, der betjener en filmindustri, som i de senere år har været under pres både fra nye medier og fra andre byer, bland andet fordi teknologien er blevet vigtigere end de fysiske produktionsfaciliteter. Det var forventeligt at følgeindustrien, der blandt andet leverer indhold (content) til filmindustrien, også ville komme under pres, men det skete ikke. Tværtimod viste de kompetencer og kreative ideer, der er en vigtig del af filmmiljøet, at passe godt til de nye teknologiske og forretningsmæssige muligheder, der åbner sig.61 Den nødvendige risikovillige kapital kom lige så hurtigt som de nye muligheder opstod. Den kom i første omgang fra San Fransisco, hvor der formentlig er mere venture kapital end talentmasse, og da det blev en succes at investere i den kreative talentmasse fra filmmiljøet, smittede det af på andre områder, så Los Angeles i dag har flere succesfulde start-up miljøer. Den betydelige succes førte imidlertid til mangel på ingeniører og software eksperter, som er et must for mange multidisciplinære start-ups, men de store muligheder tiltrak eksperter udefra, også fra New York, herunder Undercurrent, som både leverer risikovillig kapital og er med til at hente eksperter udefra.

61 http://www.businessinsider.com/los-angeles-tech-startups-2012-9

65

Metropol regionen Los Angeles har 10 millioner indbyggere, som spreder sig over flere adskilte bydele, som Los Angeles Down Town, Santa Monica, Pasadena, Beverly Hills og Hollywood. Bydelene har gamle bykerner og nedslidte industrikvarterer, hvor start-up miljøerne er opstået.

Santa Monica Station.

Bydelene forbindes af brede motorveje, men på flere tidspunkter af dagen kan det tage op til tre timer at komme fra en bydel til en anden. Den udstrakte by og de vanskelige forbindelser mellem bydelene har medvirket til at mange først forbinder sig med sin egen bydel og derefter med Los Angeles, hvilket har medvirket til, at de forskellige innovationsdistrikter har udviklet deres egne netværk og økosystemer, og har overraskende lidt indbyrdes kontakt og samarbejde.

I 2008, og inden dannelsen af innovationsdistrikterne virkelig tog form, blev det ved en folkeafstemning i Los Angeles besluttet, at sætte skatten på omsætning af fast ejendom i vejret og bruge provenuet til at finansiere et offentligt transportsystem. Skattestigningen skulle gælde for en 30-årig periode og give Los Angeles et state-of-the-art jernbane- og busnetværk.

Den finansielle krise nogle få år efter førte til ønsker om at gennemføre transportprojektet på 10 år i stedet for 30 år. Los Angeles søgte om et lavt forrentet lån fra det amerikanske Transportministeriums innovationsprogram, TIFIA. Kongressen var imidlertid imod. Et flertal så et sådant lavforrentet lån til Los Angeles som en særlig begunstigelse af et bestemt bysamfund, så lånet blev ikke bevilget. Det lykkedes imidlertid borgmesteren i Los Angeles at samle en bred national støtte til en lovændring, som blev vedtaget i Kongressen og gav Transportministeriet mulighed for at støtte bysamfund, der ville hjælpe sig selv, og at et lån, som det Los Angeles anmodede om, ikke skulle ses som favorisering at et bestemt bysamfund, men støtte til et bysamfund, der ville hjælpe sig selv.

Som et af de første resultater af transportprojektet, er der ved at blive bygget en jernbane mellem Santa Monica og Down Town Los Angeles, som vil forbinde to af de største innovationsdistrikter i Los Angeles. Det er forventningen hos mange – i hvert fald i Los Angeles – at hvis innovationsdistrikterne bliver forbundet og efterhånden danner et sammenhængende økosystem, kan det blive et af USA’s stærkeste.

66

Expo Line, Santa Monica-Down Town Los Angeles jernbanelinjen.

67

Udviklingen i Los Angeles er et godt eksempel på de store forandringer, der er i gang i mange af USA’s metropoler, hvor lokale aktører tager afgørende initiativer, der understøtter og forstærker metropolernes fordele ved stærke start-up miljøer og innovative virksomheder. Andre gode eksempler er New York City’s offentlige udbud om et teknisk universitet i verdensklasse og det nordøstlige Ohio’s etablering af et stærkt udviklingsnetværk støttet af betydelige finansielle ressourcer især fra almennyttige fonde62.

Lignende initiativer ses i byer og metropoler over hele verden. En vigtig drivkraft bag denne udvikling er den store befolkningsvækst i verdens store byer og behovet for at imødegå de globale udfordringer. Metropoler og store byer har mange muligheder for selv at tage affære og behøver ikke vente på national lovgivning, selv om initiativer på nationalt og føderalt niveau kan være en hjælp, og undertiden en afgørende hjælp.

Der er behov for betydelige strukturelle forandringer, hvis et stort bysamfund skal skabe en økonomisk udvikling, der sikrer job til alle; socialt acceptable levevilkår og imødegår globale udfordringer som klimaforandringer og knaphed på ressourcer, der på længere sigt vil være en trussel mod levevilkårene. Det er ikke tilstrækkeligt at skabe gode erhvervsmæssige rammebetingelser, der må skabes radikale innovationer i den måde vi indretter byerne – deres energisystemer, vandforsyning og transportsystemer – men også den måde vi producerer og anvender naturens ressourcer, må omlægges, hvis det skal blive bæredygtigt.

Det er ikke en opgave, der alene kan løses af politikerne og den offentlige sektor.

Deres medvirken er nødvendig, men så store forandringer kræver en indsats fra mange andre aktører. Det gælder organisationer, universiteter, almennyttige fonde og ikke mindst må den viden og innovative kraft, der findes i virksomhederne og i de nye start-ups i metropolernes innovationsdistrikter, mobiliseres.

Hvordan det kan gøres, er ikke nogen nem sag.

68

62 Bruce Katz and Jennifer Bradley, The Metropolitan Revolustion – How Cities and Metros Are Fixing Our broken Politics and Fragile Economy. Brookings Institution Press, Washington 2013.

På nationalt og føderalt plan er der i de sidste fire til fem årtier iværksat et utal af innovationsprogrammer, som har støttet ofte meget ambitiøse innovationsprojekter, men effekten har været blandet. Alt for mange innovationsprojekter har ikke klaret den vanskelige overgang fra koncept til virkelighed; ofte er pengene sluppet op og ingen har haft tilstrækkelig tro på konceptet til at ville gennemføre det for egne midler. De mange fejlslagne projekter har dog sjældent ført til afgørende nytænkning.

Det er afgørende, at metropoler og store byer finder nye metoder til at lave store innovative projekter. Metropoler og store byer må blive laboratorier for store forandringer og være parat til samfundsmæssige eksperimenter med betydelig risiko, fejl og manglende resultater, men det er den nødvendige pris.

Det er interessant, at der flere steder er forsøg i gang på at finde nye måder at gøre tingene på. En håndfuld amerikanske byer har i de seneste år udnævnt en Chief Innovation Officer. En af dem er San Francisco, der i 2012 oprettede Mayor’s Office of Civic Innovation (MOCI)63, der skal få teknologivirksomhederne involveret i løsningen af byens udfordringer.

MOCI har bidraget til at få gjort byens mange data tilgængelige for virksomhederne og mere end 100 virksomheder er i gang med at anvende big data til innovative projekter. Et eksempel er anvendelsen af big data til at afhjælpe San Fransiscos betydelige trafikproblemer, hvor blandt andre Google har deltaget med trafikinformationer fra Google maps.

63 http://innovatesf.com/

69

Det er afgørende, at metropoler og store byer finder nye metoder til at lave store innovative projekter. Metropoler og store byer mü blive laboratorier for store forandringer og vÌre parat til ...

... samfundsmÌssige eksperimenter med betydelig risiko, fejl og manglende resultater, men det er den nødvendige pris.

MOCI driver også programmet San Fransisco Entrepreneurship in Residence, som skal involvere nye start-ups i at bruge ny teknologi til at løse byens problemer. Første etape af programmet blev skudt i gang i marts 2014 med deltagelse af seks teknologivirksomheder, der er blevet udvalgt til at deltage i et 16 ugers forløb. De seks virksomheder er samlet i en inkubator og arbejder med hver sit projekt i tæt samarbejde med medarbejdere fra relevante private eller offentlige institutioner.

Virksomheden Birdi64 samarbejder med Department of Public Health om luftkvalitet og sundhedsspørgsmål. Birdi har udviklet et produkt, der er udover at være en røgalarm, også holder øje med andre nødsituationer som for eksempelvis ild og forhøjede kulilteindhold i luften før disse udgør en trussel for borgerne og giver anbefalinger til, hvordan borgerne skal forholde sig i en given situation.

I forbindelse med brænd tager Birdi selv kontakt til brandvæsenet. Birdi styres og kontrolleres ved hjælp af borgerens smartphone.

Indoo.rs65 arbejder med at forbedre lokaliseringsservice sammen med San Francisco International Airport. Virksomheden arbejder på at gøre det muligt for borgere, at finde rundt inde i bygninger på samme måde, som man kan bruge GPS på at finde rundt i byer.

Ondoo.rs lokaliseringsservice for San Francisco International Airport.

72

64 http://getbirdi.com/ 65 http://indoo.rs/

Nye innovationsprojekter i San Francisco, et partnerskab mellem Exploratorium og Yerba Buena Community Benefit District, udstilling pĂĽ Market Street. Foto: San Francisco planlĂŚgningsafdelingen.

73

Synthicity66 laver 3D simulationsværktøjer til byplanlægning i samarbejde med San Franciscos ’Planning Department’. Virksomhedens løsninger hjælper byplanlæggere, designere, arkitekter, ejendomsmægler etc. med at simulere byplanlægning samt visualisere fremtidige scenarier i 3D og derved træffe de rigtige beslutninger.

BuildingEye67 samarbejder med San Francisco Municipal Transportation Agency om at skabe et real time kort over alle aktuelt afholdte byggetilladelser i San Francisco. Brugere kan klikke på et kort og få knyttet direkte til information om projektet. BuildingEye’s real time kort er stadigvæk i en tidlig fase af projektet, men når det er færdigt, bliver det et effektivt værktøj – ikke kun for byudviklere og offentligt ansatte – men også for bekymrede borgere, der ønsker at have indblik i, hvad der sker i lokalområdet.

ReGroup68 samarbejder med Department of Emergency Management om kommunikation med borgere i forbindelse med nødsituationer. ReGroups software gør grupper af borgere i stand til at sende meddelelser til hinanden via sociale platforme, SMS’er, egne hjemmesider og telefonsvarere.

MobilePD69 samarbejder med San Francisco Police Department om sikkerhed.

Virksomhedens applikationer gør det lettere for borgerne at kommunikere indbyrdes og tippe og alamere politiet og hinanden. MobilePD applikationen gør det desuden lettere for borgerne at alarmere politiet og sende bevismateriale som for eksempelvis videoer optaget på en smartphone og lignende direkte til politiet, som bevis på den observerede kriminalitet.

Kritikkere af programmet har kritiseret, at San Francisco by ikke får noget direkte ud af samarbejdet. ”Basically, you’re giving a company access to government resources for the company to profit from… The City then has to pay for the use of an app that the company made with city resources,” hævder John Avalos fra The San Francisco Board of Supervisors.

74

66 http://www.synthicity.com/ 67 https://buildingeye.com/ 68 http://www.regroup.com/ 69 http://gomobilepd.com/

© BuildingEye Inc.

© BuildingEye Inc.

75

MOCI mener, at kritikken er forfejlet. ”I think this is a very exciting program and there’s a lot of benefit … Far from gaining ’nothing’ the City in fact gets far more than the participants. They apply their proven innovation and skills to public challenges for free, and hopefully that will lead to improved outcomes and more efficient service delivery for the areas of city government where we direct them to focus” siger Jay Nath, San Francisco’s Chief Innovation Officer og leder af MOCI70.

The DARPA Way I kapitel 2 er det omtalt, hvordan Google ATAP inddrager eksterne partnere i innovationsprocessen. Organisering og ledelse af projekterne i Google ATAP er stærkt inspireret af erfaringerne fra USA’s Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), og Google har direkte erklæret, at de vil bruge DARPA’s innovationsmodel til at udvikle ny teknologi og nye løsninger, der kan tjene civile formål på samme måde som DARPA betjener USA’s forsvar.

I de seneste år, har der været en stigende interesse for DARPA’s innovationsmetode, og tidligere ansatte i DARPA har i forskellige artikler diskuteret, hvad det er for unikke egenskaber ved DARPA modellen, som har givet så mange og så store konkrete resultater, at det langt overstiger, hvad der normalt kommer ud af innovationsprogrammer. Er forklaringen ’bare’, at DARPA har flere økonomiske ressourcer, eller hænger succesen også sammen med den måde programmerne organiseres og ledes på, og er det noget, som andre kan lære af?71 Den direkte anledning til etableringen af DARPA var Sovjetunionens opsendelse af verdens første satellit, Sputnik. Det signalerede en teknologisk kapacitet, som chokerede USA’s regering. En af reaktionerne var oprettelsen af DARPA med en mission om at forhindre teknologiske overraskelser, der kan skade vores land og samtidig skabe overraskelser for amerikanske modstandere. (”with a mission of preventing technological surprise from adversely affecting our country while creating surprises for U.S. adversaries”.)72

76

70 http://www.sfexaminer.com/sanfrancisco/sf-opens-doors-to-public-tech-incubator-expecting-noreturn/Content?oid=2800720 71 http://hbr.org/2013/10/special-forces-innovation-how-darpa-attacks-problems/ar/1 72 Driving Technological Surprise: DARPA’s Mission in a Changing World, www.darpa.mil

I de godt 50 år, der er gået siden oprettelsen af DARPA, er der sket enorme teknologiske fremskridt, og ofte har DARPA bidraget afgørende til store globale forandringer. Selv udtrykker DARPA sine resultater på følgende måde: DARPA created materials science as a field by investing in this cross-disciplinary area in its earliest years. The revolution in information technology traces many of its roots to DARPA’s work in the ARPAnet, computing, graphics, integrated circuit design, client/server architectures, artificial intelligence, and communications.

DARPA demonstrated positioning from satellites and miniaturized receivers, leading to today’s omnipresent global positioning system (GPS) capabilities.

Aircraft stealth technology originated in DARPA inspiration and investment, as did unmanned aerial vehicles (UAVs). In every case, many other organizations – across the private sector, the Military Services, and other agencies – were critical to realizing these technologies and using them to change our world. But in every case, DARPA’s early investments explored and showed what was possible and began a revolution in capability.73 En afgørende årsag til DARPA’s succes er naturligvis de betydelige økonomiske ressourcer. DARPA har et årligt budget på 3 mia. dollars. Men de betydelige økonomiske ressourcer kan ikke alene forklare succesen. Andre forsknings- eller innovationsinstitutioner råder over lignende eller større økonomiske ressourcer uden at kunne opvise lige så store resultater.

Der kan fremhæves fire afgørende organisatoriske og ledelsesmæssige karakteristika, som væsentlige årsager til, at DARPA har opnået sine enestående resultater. For det første har DARPA skabt en kultur, der tillader, at der tænkes utraditionelt og tages store risici. For det andet ledes programmerne af særligt udvalgte faglige eksperter, der har en midlertidig tilknytning til DARPA, men alligevel har både ansvaret og muligheden for at træffe selvstændige beslutninger. For det tredje konkurrerer de individer og teams, der deltager i programmerne, med hinanden, samtidig med at arbejdet koordineres af programlederen. Endelig er opgaven veldefineret og det er i hele forløbet klart, hvem der i den sidste ende skal gennemføre løsningen – det amerikanske forsvar.

73 Opr. cit.

77

DARPA fremhæver selv de uafhængige programledere, som et helt afgørende element i den succesrige innovationsmodel. DARPA’s programportefølje skabes i en bottom up proces, hvor DARPA’s programledere løbende foreslår nye programmer på områder, hvor de tror, der er mulighed for revolutionerende forandringer. Denne bottom up tilgang er ifølge DARPA vigtig af flere årsager.

En effektiv programleder er en person, der er er tæt på de kritiske udfordringer og teknologiske muligheder inden for sit faglige område, og den personlige inspiration og muligheden for at realisere en ide, er den gnist, der kan starte en stor brand. Ifølge DARPA kommer grundlæggende nye erkendelser sjældent fra gruppetænkning, men fra enkeltindividers ideer og vilje til at lykkes.74 DARPA’s ledelse har jævnlige møder med Department of Defense (DoD), hvor forskellige udfordringer og teknologiske muligheder diskuteres, og i den sidste ende er det DARPA’s ledelse, der afgør, hvilke programmer, der skal igangsættes og hvilket budget, der skal tildeles det enkelte program.

DARPA sondrer mellem to typer af programmer. Den ene type handler om at udvikle helt ny teknologi, som grundlag for nye militære løsninger og den anden handler om at anvende eksisterende teknologi eller kombinationer af eksisterende teknologi på nye måder, som også skaber nye militære løsninger.

DARPA finder samarbejdspartnere og organiserer arbejdet efter ganske komplicerede udbudsregler, som tager sigte på at sikre en åben og fair behandling af alle. Målet for DARPA er at finde de bedste aktører og lade dem konkurrere om at finde den bedste løsning, men også dele erfaringer undervejs.

Alle programmer sigter mod at udvikle en færdig prototype eller et demonstrationsprojekt, mens det er op til forsvaret (DoD) om den nye løsning tages i brug. Det er således forsvaret selv, der står for at sætte en ny løsning i produktion og indføre den i forsvaret. DARPA’s opgave går alene ud på at udvikle nye løsninger, og der er eksempler på at forsvaret ikke i første omgang har ønsket at anvende en ny løsning, som så har fundet anvendelse i den private sektor og siden har fundet vej til forsvaret, som det f.eks. var tilfældet med droner og high definition skærme75.

78

74 Opr. cit.

75 DDC’s interview fra april 2014 med Scott Ulrey, Deputy Director, Contracts Management Office, DARPA

DARPA er en lille, fleksibel og forholdsvis flad organisation med 220 ansatte, og kun et ledelsesniveau mellem programledere og direktion. Af de 220 ansatte er 120 programledere eller andre faglige eksperter. DARPA er således helt afhængig af samarbejdet med andre, og DARPA samarbejder med en lang række førende universiteter og store virksomheders forskningsafdelinger, men også med små og mellemstore teknologivirksomheder og start-ups. I de senere år, har der været en tendens til, at små teknologivirksomheder og start-ups er blevet vigtigere aktører i programmerne og Deputy Director i DARPA Scott Ulrey forventer, at små teknologivirksomheder og start-ups vil komme til at spille en større rolle i fremtiden.

I bilag til dette kapitel er der givet en mere detaljeret beskrivelse af DARPA’s arbejdsmetode, jf. bilag 1.

CLEAN innovationsmodel Den danske klyngeorganisation CLEAN anvender en innovationsmodel, CLEANmodellen, der er inspireret af DARPA’s metoder. Modellen blev udviklet i 2011-12 til Copenhagen Cleantech Cluster, som siden er fusioneret med Lean Energy til CLEAN.76 CLEAN-modellen er udviklet med henblik på at skabe strukturelle forandringer gennem systemiske innovationer (systemic innovation). Der sigtes således ikke på at høste lavt hængende frugter, som f.eks. optimering af trafiksignaler, der blev omtalt i indledningen til kapitlet. Det er en løsning, som kan give betydelige resultater, men opgaven er ikke mere kompliceret end at Københavns Kommune selv kan lave et udbud, og den vindende virksomhed kan udvikle og implementere en state-ofthe-art løsning, som allerede findes andre steder i verden.

CLEAN-modellen tager derimod sigte på at skabe løsninger, der er bedre end eksisterende state-of-the-art løsninger, og dermed sætter nye miljømæssige standarder. Det vil i mange tilfælde betyde, at opgaven og den ønskede løsning, har en sådan kompleksitet, at den kræver samarbejde mellem flere virksomheder og organisationer, da en enkelt virksomhed eller organisation ikke har de nødvendige kompetencer.

76 http://www.cphcleantech.com/

79

Den betydelige kompleksitet betyder også, at gængse udbudsmetoder ikke kan anvendes, fordi den part, der skal lave udbuddet, ikke har den tilstrækkelige viden om, hvilke muligheder der findes, og derfor ikke kan specificere de tilstrækkeligt deltaljerede udbudsbetingelser. CLEAN ønsker at inddrage ledende internationale virksomheder og førende universiteter i opgaveløsningen, men også små teknologivirksomheder og start-ups for at drage nytte af deres kreativitet og innovative evne.

CLEAN-modellen har fire afgørende karakteristika. Som allerede fremhævet, skal den miljøløsning, der søges opnået, være bedre end eksisterende løsninger.

Hvis der allerede findes gode løsninger, og opgaven går ud på at implementere en sådan state-of-the-art løsning, er opgaven mere overskuelig, og det er ikke nødvendigt at bruge CLEAN-modellen.

For det andet skal en eller flere ’bygherrer’ tilkendegive, at de ønsker det pågældende miljøproblem løst og derfor er parat til at deltage i hele innovationsprocessen og til sidst gennemføre den bedste løsning.

For det tredje ledes de kritiske dele af processen af en speciel udvalgt person, der har bred erfaring inden for det pågældende miljøområde. Det gælder både erfaring fra den private og den offentlige sektor, da begge sektorer som regel må involveres i nye komplekse miljøløsninger.

For det fjerde konkurrerer konsortier af virksomheder, universiteter og organisationer om at komme op med den bedste løsning, samtidig med at ideer og muligheder drøftes og koordineres med den eller de bygherrer, der i sidste ende er afgørende for, at den vindende løsning gennemføres.

CLEAN-modellen kan både bruges på problemstillinger, hvor der må udvikles ny teknologi for at kunne skabe en ny og bedre løsning og på problemstillinger, hvor der anvendes eksisterende eller kombinationer af eksisterende teknologi til at skabe nye og bedre løsninger. Modellen skal imidlertid opfattes som en overordnet ramme for innovationsprocessen, mens konkrete elementer eller faser i processen må tilpasses den konkrete problemstilling.

80

CLEAN-modellen har fire overordnede faser.

I første fase vælges den miljømæssige problemstilling som CLEAN skal arbejde med. Alle kan komme med forslag, men i sidste ende er det bestyrelsen for CLEAN, der beslutter, om en given problemstilling skal tages op. CLEAN er ikke selv en aktør, der kan sikre at nye løsninger gennemføres. CLEAN er en formidler, der tilrettelægger innovationsprocesser. I første fase er det derfor afgørende at få tilkendegivelse fra den eller de ’bygherrer’, der kan gennemføre en ny løsning, om at de vil deltage i processen og sikre at en ny løsning vil blive gennemført.

Det er endvidere vigtigt, at aktører, fra alle dele af den værdikæde, der må involveres i en ny løsning, tilkendegiver, at de vil være med.

I anden fase undersøges det, hvorfor den miljømæssige problemstilling ikke allerede løses på en tilfredsstillende måde. Er der markedsmæssige brister eller indgroede sædvaner og praksis hos markedsaktører, som forhindrer at der skabes bedre løsninger? Eller er det offentlige krav og reguleringer, der bremser for bedre løsninger? Eller er det simpelthen ikke økonomisk rentabelt at løse den miljømæssige udfordring på en bedre måde? Uanset hvad barriererne er, skal der findes en realistisk måde at fjerne dem på, hvis det skal have mening at gå videre til næste fase, ellers må processen stoppes.

Hvis det er åbenbart, at der skal ændres i den offentlige regulering for at opnå en bedre løsning, må de regulerende myndigheder tilkendegive, at de ønsker at deltage i processen og er indstillet på at justere reguleringen. Hvis udviklingen og gennemførelsen af en ny løsning er risikofyldt, og kræver mere risikovillig kapital end markedet kan levere, må der findes en løsning på det problem, inden man går videre. Hvis det derimod er stivheder eller barrierer i markedet, der er en afgørende hindring, hvad det har vist sig ofte er tilfældet, kan det være en af opgaverne i den næste fase at ændre på eksisterende praksis.

Tredje fase er selve den innovative fase, hvor et nyt koncept skabes. I CLEANmodellen sker det i en offentlig konkurrence mellem udvalgte konsortier af virksomheder, universiteter og organisationer. For at sikre en åben og fair konkurrence følges EU’s udbudsretlige regler. Processen starter med en prækvalifikation, hvor opgaven præsenteres, og hvor det præciseres, hvilke 81

kompetencer konsortierne skal honorere for at kunne deltage i processen. Når de deltagende konsortier er valgt, skal opgaven nærmere præciseres, og det sker gennem direkte kontakt mellem de udvalgte konsortier og de bygherrer, der ønsker den nye løsning.

Anvendes konkurrencepræget dialog, er der mulighed for en grundig drøftelse.

Som regel starter den med, at konsortierne fremlægger en skitse til en ny løsning – et nyt koncept. Det forholder bygherrerne sig til, og dialogen fortsætter indtil bygherrerne har fået så meget indsigt i muligheder og omkostninger, at der kan laves det endelige og detaljerede udbudsmateriale.

I fjerde fase findes det vindende koncept, og der laves kontrakt med det vindende konsortium om at gennemføre forslaget.

Forløbet, der organiseres af CLEAN med inddragelse af de nødvendige faglige eksperter, må ventes at tage tre til fire år afhængig af problemstillingen, men som allerede nævnt blev CLEAN-modellen først udviklet i 2011, så erfaringsgrundlaget er stadig begrænset.

Den første problemstilling Copenhagen Cleantech Cluster, nu CLEAN, tog op, var etablering af en digital infrastruktur for anvendelse af big data. Senere er der arbejdet med affald som ressource og bedre og mere sikker anvendelse af vand.

For nylig er CLEAN gået i gang med at undersøge om foreningen også skal gå ind i en bedre anvendelse af biomasse.

Projekterne inden for anvendelse af affald som ressource er på vej ind i tredje fase, mens bedre og mere sikker vand og bedre anvendelse af biomasse stadig er i første fase, mens projektet om digital infrastruktur er på vej over i fjerde fase, hvor der skal laves kontrakt med det vindende konsortium om at bygge og drive den digitale infrastruktur.

82

I udbudsmaterialet til prækvalifikationen af konsortier, der ønskede at deltage i udbuddet om etablering af digital infrastruktur for anvendelse af big data, blev der lagt vægt på, at de deltagende konsortierne skulle have adgang til ”creative/ innovative competencies and proven experiences in relation to user friendly interfaces and collaborative innovation models.”77 Det blev endvidere tilkendegivet i det endelige udbudsmateriale, at et afgørende kriterium for valg af vinderforslag er, at skabelsen af den digitale infrastruktur skal stimulere innovation og jobs i det kreative vækstlag af startups i København.78 Der har deltaget en række internationale virksomheder og flere danske universiteter i udbuddet om digital infrastruktur, men konsortierne har også bestået af små teknologivirksomheder og start-ups, herunder to designledt start-ups lokaliseret i København – Social Action79 og Leapcraft80.

Medialab-Prado Medialab-Prado81 er et program under Department of Arts, Sports and Tourism i Madrid. Programmet blev etableret i 2000 med det formål at fremme designere og kreative talenters evne til at koble kreativitet og teknologi, for derigennem at være med til at udvikle nye løsninger på samfundsmæssige udfordringer.

Programmet er tænkt som et borger laboratorium til fremstilling, forskning og formidling af kulturelle projekter, som er med til at løse konkrete samfundsmæssige udfordringer i Madrid, og samtidig udforske nye former for samfundseksperimenter. Borger laboratoriet fungerer som en åben platform, og inddrager folk med forskellige profiler som f.eks. kunstneriske, videnskabelige, teknologiske profiler, og på forskellige niveauer af specialisering lige fra eksperter til begyndere.

Programaktiviteterne omfatter workshops, seminarer og debatter, samt møder i forskellige arbejdsgrupper, udstillinger, konferencer og andre arrangementer såsom koncerter og forestillinger.

77 http://www.cphcleantech.com/media/2432918/ccc%20big%20data%20infrastructure,%20prequalification%20material.pdf 78 Opr. cit.

79 http://www.socialaction.dk/ 80 http://leapcraft.dk/ 81 http://medialab-prado.es/

83

84

Medialab-Prado, Madrid. Photo Medialab-Prado CC BY-SA 2.0.

Medialab-Prado har desuden en række specifikke programmer, der alle har til formål at fremme udviklingen af nye kreative talenter, der mestrer brugen af ny og avanceret teknologi, herunder blandt andre programmet ’INTERACTIVOS?’82 INTERACTIVOS? er en uddannelses-, forsknings- og produktionsplatform for designere og kreative talenter i anvendelse af teknologi. Programmets mål er at udvide brugen af digitale og elektroniske softwareværktøjer til kunstnere og designere.

Programmet har indledt samarbejder med en række institutioner i udlandet med henblik på at udbrede programmet og skabe et internationalt netværk for nye kreative talenter, der mestrer brugen af teknologi. En af de udenlandske samarbejdspartnere er Birmingham City University, der er gået sammen med Medielab-Prado om INTERACTIVOS? programmet, der skal samle kunstnere, designere, forskere og digitale udviklere fra Birmingham om at løse konkrete lokale samfundsmæssige udfordringer ved at blande kunst, design og teknologi.83

82 http://medialab-prado.es/interactivos 83 http://www.bcu.ac.uk/news-events/news/interactivos-birmingham-set-to-transform-the-way-we-think

85

Birmingham City University og Interactivos?

Birmingham City University er gået sammen med Medielab Prado om INTERACTIVOS? programmet, der skal samle kunstnere, designere, forskere og digitale udviklere fra Birmingham.

INTERACTIVOS Birmingham er et to-ugers internationalt seminar og innovation prototyping workshop, der afholdes på Birmingham City University i juni 2014.

efterskrift

Arrangementet, der er støttet af Arts Council England, er ledet af Birmingham City University i samarbejde med Madrids Medielab Prado, Sampad, Mac Birmingham og BBC Birmingham, og arrangementet vil være det første INTERACTIVOS projekt i Storbritannien.

Link: Interactivos? At Birmingham City University http://www.bcu.ac.uk/news-events/news/interactivos-birmingham-set-totransform-the-way-we-think Interactivos? http://medialab-prado.es/interactivos Medialab Prado http://medialab-prado.es

Efterskrift I perioden 2013-2014 har Dansk Design Center besøgt 38 organisationer og interviewet mere end 50 personer til rapporten Nye Innovationsaktører. Dansk Design Center vil gerne takke for uvurderlig inspiration og medvirken til rapporten.

Danmark Jørgen Mads Clausen Bestyrelsesformand, Danfoss A/S, Nordborg, Danmark Bent Jensen Adm. Direktør og Ejer, LINAK A/S, Nordborg, Danmark Niels Due Jensen Formand, Poul Due Jensens Fond, Bjerringbro, Danmark Mads Øvlisen Tidl. Adm. Direktør og bestyrelsesformand, Novo Nordisk A/S, København, Danmark Anders Eldrup Bestyrelsesformand, CLEAN, København, Danmark Paul Cornillon Senior Vice President, Stratigic Innovation Centre, Arla Foods, Aarhus, Danmark Mikkel B. Rasmussen Co-Founder og Senior Partner, ReD Associates, København, Danmark Mikkel Holm Jensen Concept Design Manager, LEGO Future Lab, LEGO System A/S, Billund, Danmark Simon Schultz Partner, Prehype, København, Danmark Michael Laursen Partner, Quartz + Co, København, Danmark

87

Mikal Halstrup Founder and Chief Visionary Officer, Designit, København, Danmark

Philip Petersen Partner, Prehype, New York, USA

Simona Maaschi Co-founder and CEO, Copenhagen Institute of Interaction Design, København, Danmark

Theodore Ullrich Co-Founder og Partner, Tomorrow Lab, New York, USA

Tobias Lau Direktør, Social Action, København Danmark

Pepin Gelardi Co-Founder og Partner, Tomorrow Lab, New York, USA

Italien Massimo Banzi Co-founder, Arduino, Italien

Dean DiPetro Co-Founder og Partner, Tomorrow Lab, New York, USA

England Dominick Moxon-Tritsch Head of Public Policy, Uber Technology Inc, London, United Kingdom USA Santiago Gowland Managing Director of Sustainability & Innovation, Nike, Portland Oregon, USA

Shelby Thompson Co-Founder og Partner, Tomorrow Lab, New York, USA Dan O’Sullivan Dean, TISCH, New York University, New York, USA Patricia Jones Executive Director, Eyebeam, New York, USA

Christian Madsbjerg Co-Founder og Senior Partner, ReD Associates, New York, USA

Bruce Katz Vice President, Brookings Institution, Washington DC, USA

Saadia Hussain Madsbjerg Managing Director, Rockefeller Foundation, New York, USA

Mark Muro Senior Fellow and Director of Policy, Brookings Institution, Washington DC, USA

Thomas Wedell-Wedellsborg Co-Founder og Partner, The Innovation Architects, New York, USA

Scott Ulrey Deputy Director, Contracts Managing Office, DARPA, Arlington, USA

87

Bud Caddell Partner, Undercurrent, Santa Monica, USA Marcia Goodstein President and COO, Idealab, Pasadena, USA Kristen Ding Vice President of Design, Idealab, Pasadena, USA Cory Azzalino Co-Founder and CEO, Rally Power, Los Angeles, USA David Kung Vice President of Business Development, Oblong Industries, Los Angeles, USA Elizabeth Glenewinkel Associate Partner, Gravity Tank, San Francisco, USA David Sherman Creative Director, Frog Design, San Francisco, USA Ethan Imboden Vice President, Frog Design, San Francisco, USA Steven DeMello Senior Adviser, CITRIS, Berkeley University, Berkeley, USA Archna Sharma Senior Industry Advisor, Innovation Norway, Innovation House, San Francisco, USA

88

Asher Sinensky Director, Palantir Technologies, San Francisco, USA Camilla Rygaard-Hjalsted Executive Director, Innovation Centre Denmark, Palo Alto, USA Banny Banerjee Founder and Director, Change Labs, Stanford d.school, Stanford University, Palo Alto, USA Japan Hiroshi Tamura Co-Founder and Managing Director, Re:Public Inc., Tokyo, Japan Tomomi Otsuka Head of Future Project Division, Toyota Motor, Tokyo, Japan Yukinobu Maruyama Unit Leader and Senior Designer, Hitachi Design Division Ltd., Hitachi, Tokyo, Japan Hirokazu Harada Researcher and Creative Mediator, Fujitsu Laboratories Ltd., Tokyo, Japan

appendix 1

About DARPA The Defence Advanced Research Projects Agency (DARPA) was founded in 1958 and is the central research and development organization of the US Department of Defence (DoD) with the mission of creating radical innovation and breakthrough technologies for national securityi.

DARPA is a small, flexible and relatively flat organization with 120 technical staff, 220 total employees, and only one level of management between the program managers and the director of the agency. The organization responds to military needs and is funded by the DoD with an annual budget of US$ 3 billion.

The projects taking on by DARPA are finite in duration, and last between 4-6 years. For the most part, DARPA emphasizes high technical payoffs for which success may provide dramatic advances in military capabilities. This usually entails taking high risks and focusing investments in a few critical areas. In this sense, DARPA is more like an investment firm since it has no long-term investments.

DARPA has limited overhead and no laboratories or facilities. The organization invests about 97 pct. of its funds at organizations outside of DARPAii. DARPA works with a range of universities, government labs, large companies and small companies. Some of the small companies might be start-ups that are recruited from universities.

The DARPA Innovation Model DARPA’s innovation model is based on Intelligent Public Demand designed to respond to the military needs of the DoD. Senior military personnel meet regularly with the Executive Board of DARPA to discuss military challenges, which require development of next generation technologies. Once a challenge is identified and the board of directors decide to fund a project, DARPA hires an external program manager to run the projectiii. The external program manager is usually an external expert hired to lead the innovation process. When selecting the project manager DARPA looks for someone with great passion for the relevant technological area and who has shown a talent for being innovative.

90

The program manager is given authority and freedom to take the necessary risks related to the project. It is commonly accepted that mistakes are part of the process of developing radical solutions. Most administrative tasks related to the project are taken care of by DARPA’s administrative team. This means that the program manager can focus 100 pct. on the project and the solutions that needs to be developed.

Before a project starts a set of very strict investment criteria are assessed. There are seven key questions that must be answered by each program manager: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

What are you trying to accomplish?

How is it done today and what are the limitations?

What is truly new in your approach that will remove current limitations and improve performance? By how much? A factor of 10? 100? More?

If successful, what difference will it make and to whom?

What are the midterm exams, final exams, or full-scale applications required to prove your hypothesis? When will they be done?

What is the DARPA ’exit strategy?’ Who will take the technologies that you have developed and turn them into a new capability or a real product?

How much will it cost?

When the seven key questions have been answered positively, it is important to determine the type of project. DARPA distinguishes between two types of projects: A. Projects that need to develop new technology. These projects are focused on solving long-standing problems through new scientific development: Uncover an emerging defence need that existing technologies cannot address.

B.

Projects that can develop new solutions based on existing technology.

These projects are focused on new possibilities created by scientific advances: Recognise that a scientific field has emerged or reached an inflection point, and that existing technology can solve, often in a new way, a practical problem of importance.

91

Having identified the type of project the innovation process usually starts with identifying relevant companies and research institutions. The program manager preferably has an extensive network among relevant participants for the project due to his or her expertise in the field. Together with DARPA’s network of leading technology companies and leading universities it is ensured that the program manager always has access to the most relevant experts. Often the most relevant companies are found among start-ups.

When planning the innovation process all program managers at DARPA applies the so-called ’end-game’ approach, which makes the program manager focus strictly on the important problems, and keeping a clear exit strategy in mind.

In contrast to the standard research method of performing an A to B road map, DARPA programs typically run by first defining the product or process and the anticipated technology needs. By applying the ’end-game’ approach, the program manager can better identify relevant companies and research institutions and the research teams can better coordinate their efforts and a higher rate of return on technology development can be realized.

Since all DARPA programs focus on developing radical innovation in a limited time period between 4-6 years, it is important to create the right incentives for the parties involved in order for them to perform their best in a fast pace.

To create the right incentives for the involved parties, DARPA uses a set of strategic contracting vehicles, or solicitations.

DARPA has three main solicitation methods for research and development: 1. Broad Agency Announcements (BAA): BAAs are a competitive solicitation procedure used to obtain proposals for basic and applied research. The type of research solicited under BAAs attempt to increase knowledge in science and/or advance the state-of-the-art compared to practical application of knowledgeiv. There are two types of BAAs; 1) DARPA Office wide BAAs where each DARPA technical office has a BAA open for one year or more and cover a broad range of topics, 2) DARPA Program Specific BAAs, usually open for 45 days.

92

2.

Request for Proposal (RFP): RFPs are a formal competitive means of soliciting proposals in response to government requirements for supplies and services in excess of the simplified acquisition threshold or where there is a common statement of workv. The procurement of contracts can be done through competitive or non-competitive negotiationvi.

3. Research Announcements (RA): to award grants or cooperative agreementsvii.

Alternative ways to create incentives for participation in developing new technological solutions are: 1. Prize competitions. This alternative is less costly than the three main types of solicitation, and it is used to create excitement around specific missions and thereby attract talent that compete to solve the problems DARPA have identifiedviii.

2.

Other Transactions Authorities (OTA) The OTAs are used when DARPA is working with other research organisations – particularly from industry – where it might be necessary to offer incentives that are not only based on covering costs, but rather on issues such as ownership of IPR.

In some projects covered by OTAs firms bring their own R&D funding into the projects where they anticipate there is a commercial opportunity. DARPA works together with the company, sharing the development costs, while the firm retains the IPR. The company invites DARPA into its R&D work, allowing DARPA to have access to cutting-edge technology it would not otherwise be able to accessix.

When DARPA has received proposals for project type A or B, DARPA typically chooses 8-10 of the best ideas, and let them all work and compete on solving the problem at the same time. The program manager organises workshops that are typically 3-day meetings with an agenda, presentations of the different ideas and solutions, social networking etc. to allow the different teams to meet and identify possible synergiesx. The participating teams are allowed to form partnerships but this will always happen voluntarily and will never be forced by DARPA. 93

During the program there is frequent contact between technology developers and technology users, with the DARPA program manager playing the role of ’technology midwife’ at times, ensuring that useful discoveries will move more rapidly from the research laboratory into the marketplace to secure the exit strategy.

Once the project has developed the desired solution, the solution is handed over to the DoD and the project ends.

What is special about the DARPA model?

There seems to be three main driving forces employed by DARPA that are crucial in order to accelerate breakthrough technical innovation: Exit Strategy; Game Theory; and Program Managers.

Exit strategy As the central research and development organization of the DoD, DARPA has a very tight connection with the DoD, which is highly beneficial for the success of the innovation processes carried out by DARPA. It is always clear who the customer is (the DoD), and because the customer is known, it gives DARPA the opportunity to work out a clear exit-strategy from the beginning of each project, which allows the project to be extremely focused. This is very important and in contrast to the standard process of developing breakthrough technological innovation.

The other important issue in relation to the exit strategy is that the problem has to be solved within a fixed timeframe. The customer (the DoD) will take over once DARPA has developed the new solution and by doing that the success criteria for DARPA is achieved. However complex and advanced some of the developed solutions may be, there is always a clear path to follow and an explicit exit strategy to aim for. This simplifies the innovation process and helps the program manager to focus strictly on the problem to solve and the process.

94

Game theory Program management at DARPA is a very proactive activity, which can somehow be related to game theory or playing a game of multidimensional chess. The program manager always knows what the goal is (the exit strategy), but there are many ways to reach the goal and there are many different actors in the game or on the way to reach the goal.

A program manager often starts with many different independent companies or research groups with different useful capabilities. It is important that there are always different parties competing on solving the problem. This intensifies the incentives and the excitement. However, at the same time it is a challenge to constantly make the parties move in the right direction. Therefore DARPA has to create the right incentives through different contracts. It is also a challenge that the target is constantly moving. The DARPA program manager has to deal with both emerging technologies and constantly changing customer demands (the DoD). As in a game of chess the proactive player usually win, and at DARPA it is usually the proactive program manager who is most successful.

Program manager DARPA program managers have a great degree of freedom and are given the responsibility and authority of making decisions that affect the project. They have easy access to decision-makers to ensure that there is constant progress in the project. Program managers are relived of any tasks related to office politics and administration, such as contracting, making budgets and so on.

The DARPA program managers must be proactive ’techno-scouts’ constantly searching for the next big technological opportunity. He or she is constantly talking to potential new contractors as well as possible users of any new capability. Efforts are highly focused, and goals and needs are clearly understood by all up front. To accomplish this, DARPA program managers are given both the responsibility and the authority to act.

95

The program manager’s quality performance is rewarded with increased funding.

In order to accomplish this, DARPA has highly flexible contracting and hiring practices that are atypical of most of the federal government. DARPA contract agents can issue contracts, grants and various other transactions. Staff can be hired from industry quickly, at wages substantially above those of typical government employees.

i

ii

iii iv v vi vii viii ix x

96

DARPAs approach to innovation and its reflection in industry, L.H. Dubois, SRI International, 2003 The DARPA model for Advanced Concepts Developments, Fostering visions for the future: A review of the NASA Institute for Advanced Concepts, 2009 Interview with Scott Ulrey, Deputy Director, DARPA, 2014 http://www.darpa.mil/Opportunities/Contract_Management/Solicitation_Methods.aspx http://www.darpa.mil/Opportunities/Contract_Management/Solicitation_Methods.aspx Doing Business with DARPA, 2012 http://www.darpa.mil/Opportunities/Contract_Management/Solicitation_Methods.aspx A well known example is the Red Balloon challenge.

Assessing the use of “Other Transactions” Authority for Prototype Projects, RAND, March 2000 Interview with Scott Ulrey, Deputy Director, DARPA, 2014