Pensar Lean 2014 by CLT Services

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PENSAR LEAN JOÃO PAULO PINTO, MARÇO DE 2014

COMUNIDADE LEAN THINKING - PG LEAN MANAGEMENT, XV EDIÇÃO PORTOOPERAÇÕES LEAN

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LINE UP DESTE MÓDULO            

Introdução ao pensamento magro (lean thinking) Conceitos e princípios de suporte A origem da filosofia lean thinking A cadeia de valor Métricas lean A Toyota e o TPS Do TPS ao lean thinking Revisão dos princípios lean A noção de valor e de desperdício As soluções lean A melhoria contínua Lições aprendidas Links importantes: http://www.facebook.com/pages/Comunidade-Lean-Thinking/147469788621286 http://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking http://www.linkedin.com/groups?gid=159528&trk=myg_ugrp_ovr https://sites.google.com/site/pglmv10/ OPERAÇÕES LEAN

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QUAL O MEU PAPEL AQUI?  Ser mais que um formador – um sensei…  Um agitador de consciências!  Por as pessoas a pensar!  Never stop thinking – é a atitude a seguir;  Partilhar conhecimento;  O objectivo é agitar as mentes!  Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win. OPERAÇÕES LEAN

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PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO?

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SINAIS DE ALERTA             

Redução das vendas; Redução de margens; Aumento de custos; Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders; Acumulação de stocks em toda a cadeia; Manifestações frequentes de desperdício; Ineficácia das tentativas/acções de melhoria; Adopção de soluções do tipo quick-fix… Ausência de envolvimento das pessoas; RAM – resistência à mudança; Fibrose nas empresas... Complacência perante as situações; Obediência maliciosa. OPERAÇÕES LEAN

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PRIMEIRA PROVOCAÇÃO !

QUAL A REACÇÃO DA SUA EMPRESA Reconhece PERANTEproactividade SINAIS DE CRISE?nas suas respostas? Consegue realizar opor tunidades? Aprende alguma coisa com a crise? E quais as lições aprendidas?

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“Oiçam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que é tempo de diversificar a oferta, e virarmo-nos para a geleia.” OPERAÇÕES LEAN

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Vamos parar e pensar!!! Deve haver alguma oportunidade para sair daqui … OPERAÇÕES LEAN

NEVER STOP THINKING

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DE QUE LADO ESTÁ A VER A SITUAÇÃO?

CRISE? CRIE

A forma como vemos o problema é o problema! OPERAÇÕES LEAN

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OPORTUNIDADES DE MELHORIA  Regra geral, 40% dos custos em qualquer negócio são puro desperdício. Eliminar este desperdício permite dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado;  A eficiência dos processos administrativos na maioria das organizações, é inferior 1%. Um valor de eficiência alcançável está em torno dos 10% (sem grandes investimentos)!  Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que com a designação de Lean Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global;  Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é um elemento-chave. OPERAÇÕES LEAN

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Síndrome das quintinhas... (miopia)

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Produtividade (indústria):  Time-to-market - 75% (Wiremold)  Erros nas linhas de montagem - 75% (Porsche)  Tempo throughput na produção - 93% (Lantech)  Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney) Fonte: Womack & Jones, LEAN THINKING, 2003

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Produtividade (serviços):  Tempo de aprovação de crédito - 67% (Citi Bank)  Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60% (Terminal 5, Heathrow Airport)

 Tempo de espera no diagnóstico de cancro - 88% (NHS Lothian) LEI, 2008 Jornal i – Set 2013

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Mais algumas provas que demonstram quanto rico é este país…

O museu dos “Coches” está concluído desde 2012, terá custado €35M, e só este ano a sua manutenção custou €189k. O Jornal Expresso noticiou (20 Out 2013) que a data prevista para abertura será em Maio de 2013, embora as fontes oficiais não o confirmem… Quantos sistemas informáticos comprados que depois nunca são usados? Quantos edifícios fechados? Quantas auto-estradas vazias? Quantos equipamentos nunca desempacotados apodrecem for falta de uso? ESTES DESPERDÍCIOS SÃO IMPOSTOS QUE TODOS PAGAMOS OPERAÇÕES LEAN

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EXEMPLOS DA NOSSA EXPERIÊNCIA      

2011 - Reparação de Telemóveis no Porto – redução de espaço ocupado (33%), redução de materiais perdidos por furto (12%), cumprimento dos prazos legais para a reparação dos aparelhos (>98%); 2011 – Embalagens, Mealhada – intervenção na cadeia de fornecimento de forma a reduzir roturas de stocks nos clientes, redução de WIP (< 2 dias) e melhor planeamento de operações e da cadeia; 2012 - Componentes metálicos, Aveiro – redução do lead time de 18 para 12 semanas através da redução de setups, alteração de layouts, melhoria do planeamento (uso efectivo do SAP); 2012 – Produtos de plástico - implementação TPM (etapas iniciais), Constância – para redução de tempos de imobilização, redução de defeitos, redução de setups e melhor aproveitamento dos equipamentos; 2013 – Serviços de saneamento, Aveiro – intervenção no processo de resposta a reclamações. Cumprimento dos prazos legais e redução de passivo das reclamações (99% das reclamações dentro dos prazos e 0 passivo); 2013 - Serviços médicos, Maia – definição do padrão de viaturas, redução dos tempos de intervenção, redução de erros na gestão de spare parts, melhoria do serviço aos clientes (tempos de resposta < 90 mins); OPERAÇÕES LEAN

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Um Value Stream Map revelou:  Tempo de produção (lead time) de um produtofinal entre 12 a 15 semanas,  27 etapas de produção, em 16 máquinas, atravessando quatro pavilhões, repousando em dois armazéns e vários armazenamentos intermédios…  Tempo útil (ie, Valor Acrescentado) = 18.5 hrs  VA / VNA = 18.5/(12*35) = 4.4%

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“Obtemos resultados brilhantes, com pessoas normais, com pessoas normais, operando processos brilhantes.

operando processos brilhantes.

… mas, muitas empresas obtêm resultados medíocres, com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.”

com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.” fonte: Toyota Executive, 2003

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NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO… A origem do pensamento magro

Antes os automóveis eram criados num só ponto, os colaboradores deslocavam-se de carro a carro.

Modelo T da Ford

Henry Ford usou uma corda para puxar os carros através de uma linha. Os operários tinham posição fixa.

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EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIAL Philip Crosby Joseph M. Juran

Kaoru Ishikawa

Eduard Deming

Walter Shewhart

Taiichi Ohno

Shigeo Shingo

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A TOYOTA MOTOR CORPORATION http://www.toyota-global.com/

Dados de Janeiro de 2013

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O SISTEMA TPS thinking people system toyota production system

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BENCHM ARKING (Womac k et al, 199European 0) American

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Japanese

Plants

(Craft)

(Mass)

(Lean)

Productivity (hours / vehicle)

36.2

25.1

16.8

Quality (assembly defects / 100 vehicles)

97.0

82.3

60.0

Layout space (sq ft / vehicle / year)

7.8

5.7

Inventories (days for 8 sample parts)

2.0

2.9

17.3

69.3

173.3

46.4

380.3

Number of job classifications

14.8

67.1

11.9

Absenteeism

12.1

11.7

5.0

% of work force in teams Training of new production workers (hours)

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A melhor qualidade, o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços, a maior segurança, a maior moral e a maior motivação! JUST-IN-TIME O material certo no momento certo e na quantidade certa. • Planeamento de acordo com o takt time; • Fluxo contínuo; • Pull Flow Management; • Sistema Pull; • Rápidas mudanças; • Logística integrada.

PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA recrutamento; • objectivos comuns; • tomada de decisão em equipa; • formação e treino polivalente. •

MELHORIA CONTÍNUA ELIMINAR O MUDA Genchi genbutsu; 5W+Q+S; • Método cientifico; • Resolução de problemas. •

•

JIDOKA Qualidade na fonte. Tornar os problemas visíveis; Melhorar continuamente! •

Parar se necessário; Quadro andon; • Separação homem máquina; • Poka-yoke; • Resolver os problemas na fonte; • Empowerment! •

PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA) PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS GESTÃO VISUAL FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY)

RESPEITO PELAS PESSOAS E MUTUO RESPEITO OPERAÇÕES LEAN

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AS QU4TRO REGRAS DO TPS 1. Todas as operações devem ser devidamente especificadas relativamente ao conteúdo, sequência, tempos e resultados; 2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do tipo sim/não); 3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e directo; 4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método cientifico, sob a supervisão de um responsável (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa.

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ALGUMAS IDEIAS A RETER  SOSHI (prevenção da indisciplina)  Prevenir que pequenas questões se convertam em problemas.  KAIZEN (melhoria contínua)  Melhorar um processo, sistema ou programa existente.  IJI (manutenção)  Resolver situações em que o padrão (standard) não está a ser cumprido.

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ALVOS DE ACÇÃO DO TPS Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos 3M, ou seja:  MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado através da adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando o cliente puxar os produtos ou serviços;  MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado pela uniformização do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e controláveis;  MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é desperdício e como tal deve ser eliminado.

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MURI = excessos e sobrecargas

MUDA = desperdícios

MURA = variação, flutuação e irregularidades OPERAÇÕES LEAN

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OBJECTIVOS DO TPS QUALIDADE Redução da variabilidade

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM CUSTO Redução do muda e muri

ENTREGA Redução do lead time

Deveremos daqui identificar as “métricas norteadoras” do nosso negócio... OPERAÇÕES LEAN

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PRINCÍPIOS DE GESTÃO TPS 1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo, mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo; 2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas evidentes; 3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção; 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). (Work like the tortoise, not the hare.); 5. Criar o hábito de interrmper os processos para resolver os problemas, to get quality right the first time; 6. A uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment das pessoas; 7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam; OPERAÇÕES LEAN

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8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as pessoas e os processos; 9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros; 10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que sigam a filosofia da sua empresa – (Toyota Kata); 11. Respeitar e estender isto a todos parceiros (incluindo fornecedores) desafinando-os e apoiando-os a melhorar; 12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação” (genchi genbutsu); 13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões; implementar as decisões rapidamente; 14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kai-zen). OPERAÇÕES LEAN

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O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA  Envolvimento de todas as pessoas; Autonomia, comprometimento, propriedade e valorização

 Abolição das hierarquias, facilidade na comunicação;  Uniformizar e formalizar;  Controlar os desvios e não as médias;  Variedade sim, variação não;  O conhecimento é um recurso valioso, quanto mais se usa mais se valoriza!  As decisões tomam-se com base em factos!

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TRABALHO EM EQUIPA E VISÃO PARTILHADA  A 11 de Março de 2011 o Japão foi vitima de uma terrível catástrofe natural (um maremoto seguido de um tsunami que matou mais de 18k pessoas);  O caso da reconstrução de uma estrada em apenas seis dias é apenas um exemplo da capacidade de reconstrução deste povo…  Que a todos nós sirva de exemplo…

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PARA PENSAR... Never stop thinking

 Nada é permanente senão a mudança!  Pense global e actue local!  O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto!  As pessoas são o principal recurso de uma organização!  Tome decisões baseadas em factos!  Procure controlar os desvios e não tome decisões baseadas na média;  A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e não sabe nada da vida. OPERAÇÕES LEAN

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O QUE É LEAN THINKING

?. OPERAÇÕES LEAN

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O PENSAMENTO MAGRO  Nasce no seio da indústria automóvel com grande desenvolvimento a partir dos anos 1950/60s;  Surge como um sistema de liderança e de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas livres do desperdício e orientados à criação de valor para todas as partes interessadas.  A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência;  É um novo paradigma baseado em princípios simples e imutáveis. Um desafio que se coloca a todo tipo de organizações;  Ênfase colocada na satisfação do cliente (final).

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PRINCÍPIOS LEAN THINKING

CONHECER OS STAKEHOLDERS DEFINIR O(S) VALOR(ES) DEFINIR A(S) CADEIA(S) DE VALOR

OPTIMIZAR FLUXOS

quem servimos?

o objectivo de todos

campo de intervenção

os meios a aplicar

IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL

o sistema a usar

PERFEIÇÃO

insatisfação

INOVAR SEMPRE

a atitude certa OPERAÇÕES LEAN

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QUEM SERVIMOS? [os nossos stakeholders]

Que características têm? Quais as suas necessidades? Que expectativas têm? Qual o valor esperado? Como avaliar a sua satisfação?

What are the needs? The expectations? Expected value? How satisfaction is perceived?

CLIENTES

SOCIEDADE target

ACCIONISTAS ou ESTADO What are the needs? The expectations? Expected value? How satisfaction is perceived?

STAFF What are the needs? The expectations? Expected value? How satisfaction is perceived? OPERAÇÕES LEAN

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AS TRÊS GERAÇÕES DO PENSAMENTO LEAN 

G1. O modelo Ford – inícios do século XX H Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, a quem é atribuída a instalação da primeira linha de montagem automóvel, deixou um importante legado no domínio da moderna gestão empresarial. A sua constante preocupação com a redução de custos e de tempos constitui os alicerces do pensamento magro. Ford era conhecido pela sua obsessão em simplificar processos e produtos de modo a reduzir custos do famoso modelo T;  G2. O legado dos Japoneses – dos anos 1940’s até ao início do século XXI A reconstrução do Japão após a sua derrota na Grande Guerra constituiu uma excelente oportunidade para a transferência e aplicação de conhecimento e de experiência de práticas de gestão norte-americana (e Europeia). A necessidade de reconstruir um país com pouco recursos naturais aguçou o espírito lean dos Japoneses. G2 leva ao aprimoramento da identificação e eliminação do muda, desenvolve a filosofia de melhoria contínua (kai-zen), introduz a liderança de pessoas como factor crítico e reforça a uniformização e formalização de práticas, produtos e processos. Grande enfase na gestão da qualidade dos processos e no envolvimento de todos na sua realização.  G3. A criação de valor O colapso da Toyota no final dos anos 2010s fez repensar os princípios e as soluções lean. Aquilo que antes foi tido como uma virtude da TMC acabou por se tornar um pesadelo ao trazer à luz do dia inúmeros casos de má qualidade o que resultou em vários milhões de viaturas recolhidas. Pensar lean não pode apenas orientar-se para o muda mas cada vez mais para o valor que as partes interessadas esperam receber de uma organização. Criatividade, inovação, mais liderança (menos gestão) são provavelmente os mais importantes ingredientes na concepção das soluções lean orientadas à criação do valor. OPERAÇÕES LEAN

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A CRIAÇÃO DE VALOR  Criar valor é o objectivo final de cada organização. O valor corresponde a todas as características e propriedades dos produtos ou serviços que o cliente considera como importantes e como tal merecedoras da sua atenção;  A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda) andam de mãos dadas no caminho para a excelência das organizações;  Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes, que a filosofia de gestão lean deve ser implementada. OPERAÇÕES LEAN

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A DEFINIÇÃO DE VALOR 

Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito;



O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes;



Valor Benefício Apenas o = valor justifica o tempo,/ oCusto esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio;



Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.

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Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas ou minimizadas. INPUT (ex. tempo total do produto ou serviço, ie 100%)

VALOR CRIADO

DESPERDÍCIO (embora necessário)

a minimizar



PURO DESPERDÍCIO



a eliminar

SEJAMOS PROACTIVOS! Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria! OPERAÇÕES LEAN

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AGREGAÇÃO DE VALOR

Calçado

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No caso da TMC:

 Valor acrescentado: 80%  Desperdício (hidden waste):

20%

Outras empresas do ramo automóvel:

 Valor acrescentado: 50%  Desperdício (evident waste):  Desperdício (hidden waste):

30% 20%

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EXEMPLOS

Controlos

Avarias

Excesso de actividades

Rework

Movimentação

Stock

Transportes

por acaso, isto é-lhe familiar?? OPERAÇÕES LEAN

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OS SE7E DESPERDÍCIOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Taichi Ohno

Esperas; Excessos; Stocks; Transportes; Movimentações; O próprio processo; Defeitos.

TPA: desenvolver uma check-list para a identificação dos mudas

No entanto, a maior manifestação de MUDA nas organizações é... Que levante a mão quem achar que a sua empresa aplica na plenitude o potencial das pessoas que nela trabalham. OPERAÇÕES LEAN

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A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES  No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se classificam como desperdícios (muda, waste);  Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo que não é necessário fazer?;  Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para isso, para as manter ocupadas?  Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo;  A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza para a sociedade;  Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de sobreviver. OPERAÇÕES LEAN

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processos de menor qualidade pior serviço, menos tempo menos quantidade materiais de menor qualidade

Quando há pouco para tirar… Quando emagrecer significa reduzir as condições de trabalho, agravar ainda mais a vida no genba…

menos I&D menos componentes, menos features

Cortes nas regalias e direitos dos colaboradores

SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS? QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR?

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E AINDA MAIS PROVOCAÇÕES…  Qual o valor que a vossa empresa (VE) produz para cada um dos seus stakeholders?  Como estamos a medir o valor que entregamos aos nossos clientes?  Que estão a fazer os nossos concorrentes?  Quais as suas vantagens (mais valias) sobre nós?  Que estamos nós a fazer em relação a isso?  Quais as principais fontes de desperdício na VE?  Estão quantificadas?  Quais as suas causas?  Que estamos a fazer para as eliminar? OPERAÇÕES LEAN

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AS SOLUÇÕES LEAN  Visão e liderança (hoshin kanri)!  Planeamento e controlo;  A oferta (capacidade) sintonizada com a procura;  Takt time como referência;  Processos simples e humanizados;  Operações uniformizadas;  Liderança de pessoas e o Kata (rotinas);  Decisões baseadas em factos;  Controlo de desvios e não de médias;  Ferramentas tradicionais derivadas do JIT, Kaizen, TPM, TQM, Six Sigma, entre outros.

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A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS    

Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??); Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act); Genchi genbutsu (vai e vê por ti); VSM (value stream mapping);

    

Hoshin Kanri (policy deployment). 5W e 5W2H (what, why, who, when, where, how, how much); Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura); 5(+1)S; As ferramentas clássicas da Qualidade, ex:  Fluxograma e Histograma;  Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa  TOPS/8D 

[ …] OPERAÇÕES LEAN

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A IMPORTÂNCIA DO GENCHI GENBUTSU Os gestores e chefias vão e estudam por eles (localmente) e dessa forma reforçam a sua liderança e criam a “Learning Organization”…

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COMO TORNAR-SE LEAN…

Tempo das pessoas

Exercicio

DIETA

Equipamento

VOC? HOQ/QFD? KATA?

Material/Peças Espaço

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ABORDAGEM CLT AO LEAN THINKING Envolvimento de todos na organização: • Orientação às pessoas; • Focalização nos processos; • Gerido por resultados.

VAL O R

rápida intervenção

4 EXCELÊNCIA

Desenvolvimento Transferência de conhecimento

Introdução

Avaliação

Eliminar o desperdício Criar valor para os Stakeholders

TEMPO

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A MELHORIA CONTÍNUA OPERAÇÕES LEAN

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Melhoria Contínua (kai-zen)

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OS 10 MANDAMENTOS DA MELHORIA CONTÍNUA 1.

Os problemas escondem oportunidades;

Pergunte cinco vezes (5W) porquê;

Recolha ideias de todas as pessoas;

Pense em soluções realistas (simples e económicas);

Questione as ideias fixas (abandone velhos paradigmas);

Rejeite desculpas (que nada resolvem, seja proactivo);

Opte por soluções simples, não a solução perfeita (pode nunca ser encontrada e demora muito tempo);

Corrija os erros logo que aconteçam;

Use a sua cabeça, não a sua carteira;

10.

A melhoria contínua não tem fim… OPERAÇÕES LEAN

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A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO

NÃO FARÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS? OPERAÇÕES LEAN

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OS FACILITADORES DA MC  O Método Científico!

 O ciclo PDCA:

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MÉTODO CIENTÍFICO

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IMPLEMENTAÇÃO

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2º Planear a mudança, o projecto ou a intervenção.

1º

Actuar em sintonia, ajustar, aprender e reportar.

CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA

4º

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Executar de acordo com o planeado.

3º Verificar, comparar o realizado com o planeado, detectar desvios e reportar. OPERAÇÕES LEAN

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OS CICLOS PDCA & SDCA

TRABALHO EM EQUIPA

Este “calço” evita que tudo volte ao estado inicial (uniformizando: SDCA)



 Mais qualidade Mais serviço Melhores resultados Mais satisfação Mais inovação Melhor desempenho

tempo

Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967). OPERAÇÕES LEAN

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Desempenho do processo (ex. Qualidade)

APLICAÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA e SDCA

tempo OPERAÇÕES LEAN

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APLICAÇÃO DOS 5W

IDENTIFICAR O PROBLEMA

Identificar as causas perguntando: “porquê aconteceu?”

Anotar as causas num diagrama ou tabela

Para cada causa perguntar: “porquê aconteceu?”

Identificar as soluções para as causas-raiz

não

Perguntou “porquê” 5 vezes? Já sabe quais as causas-raíz?

sim

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UM CASO PRÁTICO Passo 1 2 3

Razão ou motivo

Porquê (Why)?

de topo a tempo.

tempo?

 O SLB organizou em 2012 o primeiro Red Devils Congress. O fornecedor atrasou-se duas horas  Porquê que aconteceu?  Um dos tivemos um enorme atraso Porque nãoproblemas preparamos aque tempo o pedidofoi Porquê que o pedido não no foi serviço preparado a de catering... de encomenda. tempo? Porque nãoativemos aprovação gestão Porquê não conseguimos as assinaturas a  Veja-se formaa como se da analisou esta que situação...

Porque apenas decidimos a ementa três Porquê que preparamos tão tarde? dias antes do evento.

Porque nos esquecemos!

Causa raiz

Porquê que nos esquecemos?

Porque não temos uma checklist que nos apoie a identificar as tarefas que temos de fazer a tempo a quando da preparação de eventos desta magnitude.

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OBSERVE

QUESTIONE O que se passa? Como acontece? Quem está envolvido? Quando acontece? Seja preciso nas respostas! AQUI ESTÁ O QUE SE PASSA! Porquê? Porquê? Porquê? Porquê? Porquê? AQUI ESTÁ A CAUSA-RAIZ

Como vamos remover a causa? O que temos de fazer? Quem envolver? Até quando? (usar a 3W) OPERAÇÕES LEAN

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EXERCÍCIO  Identifique um caso prático onde possam aplicar os 5W2H (ex. algo relacionado com o cliente, com o serviço, com a produção, com a logística, com a comunicação, desenvolvimento ou outra área…  Trabalhando em grupo aplique os 5W usando o template que se apresenta a seguir; A formula 5W2H, ie: Quem (who), o quê (what), onde (where), quando (when), porquê (why), como (how) e quanto (how much).

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Processos de Melhoria Contínua Sustentados

72 de 110 Qual a situação anormal, qual o problema?

Validação e Resolução Responde?

Porquê que isto ocorreu? [causa 1]

Método a usar

sim não

Porquê que isto ocorreu? [causa 2]

sim não

Porquê que isto ocorreu? [causa 3]

sim não

Porquê que isto ocorreu? [causa 4]

sim não

Porquê que isto ocorreu? [causa 5] Comentários e observações

sim

Causa-raíz

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GESTÃO VISUAL

OPERAÇÕES LEAN

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QUADRO ANDON

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CÉLULA DE TRABALHO CLT QUALIDADE

ENTREGA

CUSTO

Devoluções e reclamações do cliente

On-Time Delivery Nível de Serviço

Scrap (defeitos), MDO, Materiais e Energia.

SEGURANÇA 1

ACTIVIDADES POKAYOKE IMPROVEMENT Date:

BEFORE

DEPT. 100 SAFETY RECORD

1998

APRIL

21 25

O.K.

Description

JAN

FEB

MAR

APR

9 8 .0 0 %

8 .00%

9 6 .0 0 %

7 .50%

9 4 .0 0 %

7 .00%

9 0 .0 0 % 8 8 .0 0 % 8 4 .0 0 % 8 2 .0 0 %

Upper Limit

5 .00% Target

4 .00%

7 8 .0 0 % 7 6 .0 0 % 7 4 .0 0 % 7 2 .0 0 % 7 0 .0 0 %

3 .50%

6 8 .0 0 % 6 6 .0 0 %

3 .00%

6 4 .0 0 % 6 2 .0 0 %

2 .50%

6 0 .0 0 %

2 .00%

ITEM

ASSIGNED TO

DATE

MAY

1998

CONFIRMATI ON

JUN

JUL

DEPT. 100 SAFETY RECORD

SEP

OCT

NOV

DEC

6. RESULTS

3. CURRENT STATUS

AUG

5 8 .0 0 % 5 6 .0 0 %

1 .50%

5 4 .0 0 %

1 .00%

Ava ila bility Perf orm.

78% 90%

5- J u n

26 - J un

19- J un

26- J un

12- J un

19- J un

5- J un

29- M a y

22- M a y

50.0% 5

40.0%

30.0%

Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia

in s t alle d

no CNC #1,

s t ar t

10.0% 0.0%

pr ogr am

wo r k in g

but t on not

Pr es s #1,

#2 ,

m ac h # 1,

hy dr aulic

hos e

s plit

Pr es s #3 ,

0.0%

br ok en dr il bit

20.0% 2 0

Dr il m ac h.

f la nge

KAIZEN IN PROGRESS PERCENT O F TO TAL

TI M E ( m i nu t es )

10.0%

Bent

pa r t

#5205 3

in c or ner

#54054

pa r t

W r ong b r ac k et

70.0% 60.0%

20.0%

Split

#5304 5

#550 23

pa r t

Bu r r s in ho le par t

TEAM LEADER: TEAM MEMBER #1 TEAM MEMBER #2 TEAM MEMBER #3 TEAM MEMBER #4 TEAM MEMBER #5

REA SO N FOR DOWNTI M E

PHOTOGRAPH

TEAM MEMBER #6 TEAM MEMBER #7

CONC ERNS AND COUN TERM EAS URES

CONCERNS AND COUNTERMEASURES

Ti m e Countermeas ures

Bad welds on part #54059 due to wrong adjust ment on welder #2

Maint enance to re-adjus t welder to correct s pecs. an d add to P .M. chec ksheet

Miss ing weldnuts part #55023

D esign pokayoke to prevent def ect

Scrat ches due t o worn die

Maint ence to r ew ork die and add to die mai ntenanc e program

Br acket B installed wrong

I nst ruct new operator in correct installation method and des ign pokayoke

Part s tamped ups ide down, coat ed side u p ins tead of down

I nves tigate new method for loading blank s

Resp.

Complet e

M.K.

16-May

J. R.R .

18-May

M.K.

16-May

J. R.R .

13-May/ Open

L. D.

O pen

Is s u es / C o nc er n s

C o un t e rme as ur es

R es p .

C o mp le t e

Pr e s s # 3 , b ro k en c la m p s

R e p la ce o ld c la m p s w it h n e w er m o d e l

P .T .

1 3 - M ay

Dr i ll m ac h. # 2 , b ro ke n d r il l b it

A d d d r ill m ac h ine # 2 t o t o o l l if e t ra cki n g p r o g r am an d re p l ac e re g u la rly

D .G .

O p en

P .T .

1 4 - M ay

Pr e s s # 1 , s t ar t b ut t o n no t w o r ki ng d u e t o lo o s e wir e c o nn ec t o r

Lo c kt it e t he c o n n ec t o r

P .T .

1 2 - M ay

CN C # 1 , n o p r o g r am ins t a ll e d

Gr i nd e r m a ch # 1 , s p lit hyd ra uli c ho s e

P ro g r a m w as in s t all ed b u t n o t e as y t o l o c at e, in ve s t i g a t s im p l if ic at i o n o f p r o g r am

A d j us t p r es s ur e v al ve t o re d u ce h o s e p re s s u r e, a d d t o P. M . c he c ks h e et

R .R .

O p en

INFORMAÇÃO DA EQUIPA

Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia

TEAM MEMBER #8 TEAM MEMBER #9 TEAM MEMBER #10

Actividades de MC em progresso OPERATOR TRAINING CHART BOB LINDA JAKE EDDIE GLORIA CHARLES CHRIS LISA YVETTE JACOB

CUT TO LENGTH

DRILL

INSERT ROD

TRIM

FINISH

APPLY LABELS

INSPECT & PACK

L U L I U L I I I L

L L I U I I U L I I

 L L I L L L I L L

U I L I I L I I I I

 U I L L I I I I I

 U L L U L L L L I

 U I I I I I I I I

Operator is not able to perform the operation without supervision.

Operator can perform the operation alone.

Operator can perform the operation alone and is able to train newemployees on the operation.



Operator can perform the operation alone and is able to train newemployees on the operation, as well as write work instructions for the operation.

5S Sco re s - De partme nt 100 Sc ore 5S Audit Scores January 5-9, 1998 90 80 70 Pe rc e n t (% )

s t a m ped

up s id e down

Par t

80.0% 10 10

DEFECT

Issues/Con cer ns

MATERIAL

TIME PERIOD: AREA: THEME:

90.0%

br ok en

30.0%

W r ong s t eel us e d

wr ong

B in s t alle d

11. NEXT PROJECT

100.0%

c la m ps

40.0%

Equipa C

10. SAVING S

METHOD

14 PERCENT O F TO TAL

60.0% 50.0%

LOST TIME ACCIDENT

We ek Ending M a y 1 5, 1 9 98

4 3

O.K.

MAN

PARE TO OF DOWNT IM E LINE 100

Equipa A

15- M ay 9 5% 8 5%

70.0%

Br ac k e t

8- M ay

95% 96% 9 5% 95% 95% 9 5% 96 % 9 5% 95% 95% 9 6% 95% 94% 93% 94% 9 5% 94% 94% 65% 63% 6 7% 72% 74% 7 3% 76 % 7 7% 74% 76% 7 9% 79% 80% 78% 80% 8 3% 81% 84%

#5502 3

1- M ay

95% 67%

Sc r a t c hes

24- Apr

Qua lity OEE

pa r t

17- Apr

0 0

90.0%

M is s in g weld nut s

10 - Apr

0 0

80.0%

#54059

3- Apr

0 0

Bad we ld s on par t

27- M a r

0 0

# Oc curances

20- M ar

0 0

100.0%

13 - M ar

0 0

Week Ending May 15, 1998

MACHINE

9 4% 9 5%

54 999

PARETO OF DEFECTS LINE 100

6- M ar

75% 76% 7 8% 83% 85% 8 4% 86 % 8 7% 85% 86% 8 7% 88% 90% 90% 91% 9 2% 91% 94% 91% 87% 9 0% 91% 92% 9 2% 92 % 9 3% 92% 93% 9 4% 94% 94% 93% 94% 9 5% 95% 95%

50 99 0

27- Feb

20- Feb

6- Feb

13- Feb

30- J an

23- J an

16- J an

9- J an

2- J an

26- Jun

19- J un

12- Jun

5- Jun

29- M ay

22- M ay

15- M ay

8- M ay

995 1000 1 002 1010

G r in de r

45 990

1- M ay

24- Apr

17- Apr

3- Apr

999 10 05 1000 1000 1010

10- Apr

27- M ar

20- M ar

13- M ar

980 10 20 1015

6- M ar

20- Feb

27- Feb

13- Feb

64 99 5

6- Feb

30- Jan

23- Jan

9- Jan

16- Jan

2- Jan

990 1005

PHOTOGRAPH

9. IMPLEMENTATION COST

Outside Control

Outsid e Control

8. DIFFERENCE, TARGET, & ACTUAL

Within Co ntro l Limits

Within Control Limits

7. S.O.S.

4. ANALY ZE DATA

WEEK ENDING

Total Prod. 1000 1010

12- J un

8- M ay

1- M ay

22 - M ay

29 - M ay

15- M a y

3- Ap r

24 - Apr

17 - Apr

10- Apr

6- M ar

27- M ar

20 - M ar

13- M a r

6- Feb

27- Feb

30- J an

20 - Feb

23- J an

5- Jun

26- J un

19- Jun

12- Jun

8- M ay

29- M ay

1- M ay

22- M ay

15- M ay

3- Apr

24- Apr

17- Apr

10- Apr

6- M ar

27- M ar

20- M ar

13- M ar

6- Feb

27- Feb

30- Jan

20- Feb

23- Jan

13- Feb

16- J an

9- Jan

2- Jan

9- J an

2- J an

5 0 .0 0 %

13 - Feb

5 2 .0 0 %

0 .50%

16 - J an

PERCENT

4 .50%

L ow er Limit

8 0 .0 0 %

PERCENT

5 .50%

NUM BER O F O CCURRANCES

Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia

Target

8 6 .0 0 %

6 .00%

NAME

AREA

DATE

5. CO UNTERMEASURE & EFFECT

2. REASON

9 2 .0 0 %

6 .50%

Description

KAIZEN RESULTS 1. THEME

1 0 0 .0 0 %

TO O PH

LOST TIME ACCIDENT

LINE 1 00

L INE 1 00

# Def ects

Area:

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

DEFECTIVE PARTS BY PERCENT

0 .00%

Name:

AFTER

60 Current Scores

'97 Score

DEPARTMENT 100 TEAM COMMUNICATIONS

'98 Target

March

30 20 10 0 Line 1

Line 2

Line 3

Work Area

MEMO:

Anotações:

January February March April May June July August September October November December

OPERAÇÕES LEAN

76 de 110

EXEMPLO DE GESTÃO VISUAL MANAGEMENT ARMAZENAMENTO DE MOLDES PARA AS PRENSAS DA ÁREA 1

DIE #1 DIE #1

DIE #2 DIE #2

DIE #3

DIE #5

DIE #6

DIE #7

DIE #6

DIE #8

DIE #7

DIE #8

DIE #9

DIE #4 DIE #4

OPERAÇÕES LEAN

77 de 110

CONTROLO VISUAL Painel de Ferramentas

Visual kanbans

Work station

Prateleira

How to sensor

30-50

Machine controls

Good

Better

Best

OPERAÇÕES LEAN

78 de 110

ANTES

DEPOIS OPERAÇÕES LEAN

79 de 110

PROCESSO XYZ Temperatura de referência (set point) = 35ºC

Marcas nos parafusos

OPERAÇÕES LEAN

80 de 110 DEPARTMENT A

TOOLS

Op #

110 120 130 140 150

Status

UCL X LCL

Status Boards (andon)

LEAK

Material Flow Racks

Cart for Quick Changeover WIP

SCRAP SCRAP

WIP

FINISHED GOODS

MATERIAL HANDLING ROUTES Work Group Meeting Area

100 0

Defective Supplier Parts Problem Info

100 0 3r

Safety Award

Eas 5

Corporate Announcement

Quality Process Sheet 1) Receive block 2) Add bolts 3) Check torque 4) Finish load, and return

Machining Line #3 Work Group Display Board Safe Work Procedures

Standardized Work Sheet

East Wes Nort

OPERAÇÕES LEAN

81 de 110

OPERAÇÕES LEAN

GESTÃO VISUAL SIM, MAS SEM EXAGEROS!

82 de 110

Pronto! Isto agora deve esclarecer as coisas por aqui... OPERAÇÕES LEAN

KULULA AIRLINES

83 de 110

(não é brincadeira, existe mesmo!)

Não deixe de visitar o site: https://www.kulula.com/ Muito inteligente

OPERAÇÕES LEAN

84 de 110

PILARES DE SUPORTE À

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

OPERAÇÕES LEAN

85 de 110

CONSIDERE O SEGUINTE… Uniformização…  Independentemente de quem faz, a operação é sempre feita do mesmo modo!  “Prefiro que façam todos mal, mas todos igual do que cada um fazer à sua maneira (uns bem e outros mal)”;  Concordam com este pensamento? Formalização…  Por no papel, escrever;  Tornar formal, algo que possa ser transferido;  Que pode ser facilmente assimilado…

OPERAÇÕES LEAN

86 de 110

VALUE STREAM MAPPING Fluxo da Informações

Contas aPrevisão pagar de 6 semanas Aços Lda VN Gaia

Fax Semanal

Pedido Diário

MRP

Bobinas 500 pés

Contas a Previsões de receber 90/60/30 dias

CONTROLO DE PRODUCÃO

920 peças/dia

Programação Semanal

Relação com fornecedores Terças e

Empresa X Aveiro

Gestão de sistemas de informação

18.400 pçs/mês 12.000 “E” 6.400 “D” 2 Turnos Contentor=20 pçs

Programação diária de entregas

por onde começar?

Quintas

ESTAMPARIA S Bobinas 5 dias

SOLDA 1 S

200 T 1 T/C = 1 seg.

4.600 E 2.400 D

7,6 dias

Disponib. = 85%

5 dias

1 segundo

1.100 E 600 D

1 T/C = 39 seg.

1,8 dias

T/R = 10 min.

T/R = 1 hora 1

SOLDA 2

Disponib. = 100%

7,6 dias

1,8 dias Qualidade

39 segundos

MONTAGEM 1

MONTAGEM 2

1.600 E 850 D

1 T/C = 46 seg.

2,7 dias

T/R = 10 min.

T/C = 62 seg.

2 dias

Disponib. = 100%

2,7 dias

46 segundos

1.200 E 640 D

T/R = 0

Disponib. = 100%

Relação com clientes Diário

EXPEDICÃO S

2700 E

D Recursos 1.440 4,5 dias T/C = 40 seg. humanos T/R = 0 Disponib. = 100%

2 dias

62 segundos

Manutenção

40 segundos

4,5 dias

Lead time

= 23,6 dias

Tempo de = 188 seg. Processamento

Fluxo de Materiais Desenvolvimento de produtos

OPERAÇÕES LEAN

87 de 110

GOING LEAN ®

Desenhe a cadeia deValue valor actual (as-is) Current State Stream Forecast Michigan Steel

Weekly Order

Production Control

Forecast

MRP

State Street Assembly

Daily Order

Weekly Schedule Daily Ship Schedule

Projecte a cadeia valor futura (to-be) Future StatedeValue Stream

2 x Week

Stamping

S. Weld 1

S. Weld 2

Assembly 1

Michigan Steel

Daily Order

Daily

Assembly 2 Forecast

Production Control Shipping

Production Lead Time = 23.5 days

Daily

Forecast

Daily Order Daily

Value Added Time = 184 secs

Stamping

Weld and Assembly Cell

Product Family Business Objective

Improve Profitability In Steering Brackets

Value Stream Plan Shipping

V S Manager Jim Date 03/02/2003

Coloque as questões chave!

Verifique o progresso e a estabilidade

State Street Assembly

Daily Order

Value Stream Objective Pacemaker *Continuous flow from weld to assembly *Kaizen to 168 secs *Eliminate weld changeover *Uptime weld #2 *Finished goods pull *Materials handler routes Stamping *Stamping Pull *Stamping changeover

Supplier *Pull coils with daily deliveryr

Production

Measurable Lead Time Goal

= 4.5 days

Value Added Zero WIP Time < 168 s/t secs = 166

Product Family Steering Brackets Person in Charge

Monthly Schedule 1

John Dave

< 30 sec c/o 100 % 2 days FG Pull Schedule

Sam Mike Sue James

1 day inventory + pull schedule batch size 300/160 pieces c/o < 10 min

Fred

daily delivery < 1.5 days of coils at press

Graham

Tim

Planeei, acompanhe, registe progressos e as lições aprendidas 3W, Follow-up, AAR OPERAÇÕES LEAN

88 de 110

Mapear a cadeia de valor é revelar oportunidades de melhoria

Explosões de ideias e os eventos kaizen (kaizen burst)

OPERAÇÕES LEAN

89 de 110

PILARES DE SUPORTE AO LEAN THINKING PROCESSOS

ATITUDES E COMPORTAMENTOS

FERRAMENTAS DE GESTÃO

• Mantendo uma visão integrada dos processos;

• Envolvimento de todos no processo de melhoria;

• Monitorização dos indicadores chave (kpi);

• Através de uma clara orientação ao cliente interno e externo, na criação de valor e eliminação do desperdício.

• Valorizar os problemas;

• Ferramentas de análise e resolução de problemas;

• Fomentar atitudes proactivas; • Garantir flexibilidade na Organização • Identificar as causas raiz dos problemas

• Garantir que as decisões servem os objectivos do negócio.

• … integrado no sistema de gestão.

OPERAÇÕES LEAN

90 de 110

MÉTRICAS LEAN MANAGEMENT         

Eficiência; Disponibilidade; Capacidade; Ocupação; Nível de serviço e RStocks Taxa de qualidade e FFT; Taxa de rework; OEE; Tempo de cycle e takt time.

desafio: pensar no lean scorecard…

OPERAÇÕES LEAN

91 de 110

OPERAÇÕES LEAN

92 de 110

QUEM ESTÁ A USAR LEAN?  Empresas industriais do sector automóvel, electrónica, componentes, química, etc.;  Instituições bancárias;  Hospitais e unidades prestadores de serviços de saúde;  Hotéis;  Serviços de correio;  Serviços industriais;  Sector público e governamental;  Militares, etc. OPERAÇÕES LEAN

93 de 110

GOING LEAN® : RESULTADOS ESPERADOS!  Redução do lead time 70-90%;  Redução do tempo de ciclo 50-80%;  Redução dos tempos de resposta > 75%;  Redução de custos de qualidade 80%;  Redução do espaço ocupado 30-50%;  Redução de custos operacionais 50%;  Melhoria do customer service > 90%;  Melhoria na participação e moral das pessoas;  Aumentos de produtividade 15-55% por ano;  Redução de stocks (ex. WIP) > 70%;  Melhoria no retorno de investimentos > 90%. OPERAÇÕES LEAN

94 de 110

COMO ABRAÇAR UM PROJECTO LEAN ?

OPERAÇÕES LEAN

95 de 110

AS INICIATIVAS LEAN  Requerem um enorme comprometimento por parte das organizações;  Uma clara definição do estado futuro (to-be);  Exigem envolvimento de todos, em especial da gestão de topo (estes como elementos timoneiros);  Requerem liderança, perseverança e acompanhamento;  Requerem pessoas motivas e alinhadas com a estratégia global do negócio;  Requerem tempo, coragem, paciência e algum investimento. OPERAÇÕES LEAN

96 de 110

PORQUE MUITOS FALHAM?  A filosofia lean é contra-intuitiva. Muitas empresas iniciam a caminhada sem perceberem como fazê-lo;  Muitas começam por se concentrarem nos aspectos “nãoameaçadores” do lean (ie. 5S, controlo visual, etc.).  Solução: lean foi criado como uma filosofia para gerar valor. Se a empresa iniciar a jornada lean sem uma clara definição de objectivos tem grandes probabilidades de falhar.  Como interpretamos nós na empresa o conceito de lean enterprise? Que visão e missão temos?  Strategy deployment é a resposta…

OPERAÇÕES LEAN

97 de 110

A IMPORTÂNCIA DOS RESULTADOS! Após semanas, ou meses, a investir tempo e dinheiro no projecto lean e a receber muito pouco de volta, algumas empresas abandonam a caminhada (ou são forçadas pelo mercado a fazelo), porque as compensações são muito poucas.

Quick-wins! Kaikaku Projectos-piloto; Base-line…

OPERAÇÕES LEAN

98 de 110

QUAL A SUA AMBIÇÃO? A fruta mais doce e saudável Aplicação da metodologia Going Lean ®

A boa fruta Abordagens simples e isoladas de Lean Thinking (exentos kaizen e kaikaku)

Fruta low hanging Sete ferramentas básicas da qualidade

Fruta caída no chão Lógica e intuição

€ OPERAÇÕES LEAN

99 de 110

CHECKLIST PARA O SUCESSO LEAN           

Visão e estratégias bem definidas! Ter objectivos claros (SMART targets); Escolher o projecto certo; Constituição da equipa de projecto; Estabelecer uma metodologia para a mudança; Comunicação e trabalho em equipa; Ultrapassar as barreiras internas; Medir o progresso, actuar em sintonia; Fechar o loop (feedback dos elementos-chave); Envolver toda a força de trabalho; Registar e partilhar as boas práticas.

OPERAÇÕES LEAN

100 de 110

OPERAÇÕES LEAN

101 de 110

LESSONS LEARNED  Não há receitas mágicas - o conhecimento lean é adquirido através de tentativa e erro;  Muitos subestimam o efeito da curva de aprendizagem;  É importante estar preparado para perder nas fases de “go live” e dar tempo ao tempo;  As ferramentas e as soluções lean são conhecidas de todos, mas só isso não basta!  Aposte nas pessoas;  Eliminar desperdícios não significa eliminar pessoas!  Lean é uma transformação que se deve alargar a toda a cadeia de valor. OPERAÇÕES LEAN

102 de 110

É responsabilidade da gestão encontrar o urso. Frequentemente não queremos fazer as coisas difícies; para tudo queremos a solução mais fácil, aquela que não envolve comprometimento. O pensamento lean não terá sucesso sem um completo comprometimento!!! “Tavares, alguma coisa se passa aqui! Eu deixei de ver o URSO!” OPERAÇÕES LEAN

103 de 110

Lean Mgt não é… … ferramentas, iniciativas isoladas (cosmética) ou a moda do ano!

Bora lá experimentar outra …

OPERAÇÕES LEAN

104 de 110

Lean Mgt é… … um sistema de gestão auto-evolutivo que continuamente se melhora encorajando as pessoas a pensar e a resolver problemas criando valor!

OS RESULTADOS ESPERADOS

CRIAR FLUXO

Liderança Apoio top-down

Melhoria e controlo bottom-up O R GAN I ZAÇ ÃO

actuar

Contínuo, Flexível e Sincronizado

fazer flow

check flow

MELHORAR CONTINUAMENTE O FLUXO Aprender fazendo Parar quando necessário

planear flow

PLANEAR E MANTER O FLUXO Processos estáveis e uniformizados

OPERAÇÕES LEAN

105 de 110

PENSAR LEAN SIGNIFICA:  Adoptar de um novo paradigma de liderança e de gestão;  Uma atitude proactiva perante os problemas (o que temos perante nós são oportunidades disfarçadas de problemas insolúveis);  Pensar global, actuar local e em sintonia;  Ser humilde – reconhecer a necessidade de aprender todos os dias, saber ouvir, reconhecer erros e aprender com eles;  Ser paciente, os principais ganhos demoram tempo a aparecer;  Respeitar as pessoas, os seus valores e expectativas;  Envolver e comprometer as pessoas, optando pela sua liderança e não pela gestão;  Não desistir! A jornada lean é longa, difícil mas frutuosa… OPERAÇÕES LEAN

REFERÊNCIAS …

106 de 110

OPERAÇÕES LEAN

107 de 110

QUALQUER SIMPLES PROBLEMA PODE TORNAR-SE INSOLÚVEL SE REALIZARMOS UM NÚMERO SUFICIENTE DE REUNIÕES

a escolha é sua..

KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN! OPERAÇÕES LEAN

108 de 110

http://www.ted.com/talks/sandra-fisher-martins-the-right-to-understand.html

OPERAÇÕES LEAN

109 de 110

THINK LEAN (não desista à primeira dificuldade)

OPERAÇÕES LEAN

pense lean!

110 de 110

Se pretender uma cópia em pdf deste documento envie um email para: jpintus@gmail.com com a sua identificação e actividade profissional.

pense lean, seja ágil

seja ágil (mas não frágil) www.cltservices.net Avenida da República, n. 2491, 4º piso, sala 41 4430-208 VN Gaia - PORTUGAL JOÃO PAULO PINTO 936.000.079 mgt@cltservices.net

não há nada de novo abaixo do sol, apenas aquilo que já esquecemos

OPERAÇÕES LEAN