Le guide "L'export en 10 étapes"

5ème édition 2015 Guide à l’usage des exportateurs stratégie diagnostic communiquer étude de marché prospecter préparer l’expédition préparer le contrat expédier recruter s’implanter

LE MOCI - CCI Paris Ile-de-France N° 1974

L’export en 10 étapes - 5e édition 2015

L’export EN 10 étapes

N°1974 - Bimensuel - Du 30 octobre au 13 novembre 2014 - 25 € - ISSN : 0026-9719

L’EXPORT EN 10 ÉTAPES

L’export en 10 étapes Guide à l’usage des exportateurs 5e édition 2015

Michel Abgrall-Lévy, Jean-Claude Asfour, Pierre Charmillon, Carole Lax, Laure Marcellin Sous la direction de Christine Gilguy Rédactrice en chef du MOCI

Avec le concours de l’expert Société Générale, Philippe Johann, Directeur Commercial & Marketing Commerce International pour la France chez Société Générale.

LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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LE MOCI ÉDITEUR Sedec SA 11 rue de Milan - 75 009 Paris - France Téléphone : +33 (0) 1 53 80 74 00 www.lemoci.com Directeur de la publication Vincent Lalu RÉDACTION Rédactrice en chef : Christine Gilguy (31) Grand reporter : François Pargny (23) Ont collaboré à ce numéro : Michel Abgrall-Lévy, Jean-Claude Asfour, Pierre Charmillon, Carole Lax, Laure Marcellin Maquette : Delphine Miot, rédactrice graphiste (37) Pour joindre votre correspondant par téléphone, composez le +33 (0)1 53 80 74 suivi des deux derniers chiffres du poste.

PUBLICITÉ Directeur Commercial : Philippe Chebance (10) Directeur de Clientèle Internationale : Christophe Bonami (01) Directrice de Clientèle Internationale : Pauline Conjard (07) Antenne régionale sud : Karine Rosset (+33 (0)4 91 28 60 26) Assistante commerciale et responsable technique : Cindy Colle (14) Fax de la publicité: +33 (0) 149701269 MOCI EVENEMENTS Chef de projet pôle Événement : Benoît de Montmarin (+33 (0)1 49 70 12 73) GESTION, ADMINISTRATION Directrice générale adjointe : Delphine Chêne Directrice de la diffusion et du Web : Michèle Marcaillou Directrice du marketing : Victoria Irizar Directeur de la fabrication : Robin Loison Webmaster : Pierre Lalu Comptabilité, gestion : Évelyne Montecot (08), Valérie Perrin Conception graphique : amarena Impression Imprimerie de Champagne Rue de l'Etoile de Langres ZI Les Franchises - 52200 Langres Commission paritaire.

Publication n° 0916 T 81051 ISSN : 0026-9719. Dépôt légal à parution L’adresse électronique des collaborateurs permanents est : prénom.nom@lemoci.com Copyright: toute reproduction, même partielle, des textes et documents parus dans le présent numéro est soumise à l’autorisation préalable de la rédaction Magazine bimensuel.

Photo de couverture : D.R. Abonnement 1 an (24 numéros + Lettre confidentielle + accés web limité) 285,88 euros TTC. La Vie du Rail ou Le Moci Service abonnements 11 rue de Milan 75440 Paris cedex 09 Tél. : 01 49 70 12 20 Tarif étranger : nous consulter

SOMMAIRE n°1974 du 30 octobre au 12 novembre AVANT-PROPOS

P. 14

LES AUTEURS

P. 16

ÉTAPE 1 STRATÉGIE, PROJET

P. 18

1/Bâtir un plan d’action : intégrer l’export à la stratégie de l’entreprise p. 19 • 1.1 Quels sont mes motifs, pourquoi exporter ?

• 1.2 Une question primordiale : le choix des marchés • 1.3 Adapter son produit et son mode de commercialisation • 1.4 Identifier les risques pour mieux s’en prémunir • 1.5 Objectifs et organisation • 1.6 Combiner investissements et rentabilité 2/ Les conséquences à prévoir pour l’organisation interne de l’entreprise p. 26 • 2.1 Communiquer et fédérer autour du projet • 2.2 Anticiper le développement de l’activité • 2.3 L’organisation interne 3/ Déterminer un prix export p. 30 • 3.1 L’offre commerciale • 3.2 Fixer le prix de vente • 3.3 Tirer avantage des contraintes logistiques 4/ Élaborer un business plan export p. 36 • 4.1 Les bases du business plan • 4.2 Construire un budget de prospection • 4.3 Évaluer un chiffre d’affaires prévisionnel

ÉTAPE 2 LE DIAGNOSTIC EXPORT

P 44

1/ Les acteurs et le déroulement du diagnostic export p. 45 • 1.1 Quels sont vos motifs, pourquoi exporter ?

2/ Les points à vérifier lors du diagnostic export p. 46 • 2.1 La direction/le management • 2.2 Le service production • 2.3 Le service commercial • 2.4 Le service des achats • 2.5 Les finances • 2.6 Les produits/services et leur environnement

3/ La compilation des résultats du diagnostic export p. 50 4/ Les actions à mener après le diagnostic

p. 51

ÉTAPE 3 L’ÉTUDE DE MARCHÉ

P. 54

1/ Les différents types d’étude de marché à l’étranger p. 55 2/ Le déroulement et les acteurs de l’étude de marché p. 55 • 2.1 Le déroulement • 2.2 Les acteurs 3/ Les éléments clés à réunir p. 56 • 3.1 La demande • 3.2 La concurrence/l’offre locale • 3.3 La distribution • 3.4 Les freins à l’accessibilité/ la réglementation 4/ Les sources d’informations p. 60 5/ Les résultats de l’étude de marché

ÉTAPE 4 COMMUNIQUER

p. 63

P. 64

1/ Préalables

p. 65

2/ Définir : se positionner

p. 65

3/ Développer : établir un plan de communication p. 66 • 3.1 Définir vos objectifs de communication • 3.2 Définir votre canal de diffusion • 3.3 Définir vos messages • 3.4 Le budget à prévoir 4/ Diffuser : deux grands supports de diffusion p. 70 • 4.1 La communication classique • 4.2 La communication sociale ou réseaux sociaux • 4.3 L’impact des sites de partage de vidéos 5/ Les détails qui font la différence

ÉTAPE 5 PROSPECTER 1/ Les différentes options • 1.1 Différents objectifs • 1.2 Les missions collectives

POUR CONTACTER LA RÉDACTION 01 53 80 74 06

p. 74

P. 76 p. 77

2/ Structurer sa prospection commerciale p. 78 • 2.1 Rechercher et qualifier ses prospects • 2.2 Établir un premier contact

2/ Les solutions de paiement p. 118 • 2.1 Les paramètres de choix essentiels • 2.2 Gérer le risque de change • 2.3 Choisir un mode de paiement

3/ Optimiser ses déplacements de prospection p. 80 • 3.1 Objectifs d’un voyage de prospection • 3.2 Organiser son planning

3/ Sécuriser et financer p. 132 • 3.1 L’assurance-crédit • 3.2 Affacturage et forfaitage

4/ Relancer ses prospects • 4.1 Réussite ou échec : les prochaines étapes • 4.2 Transformer le prospect en partenaire • 4.3 Démarrer un partenariat

ÉTAPE 8 EXPÉDIER

p. 82

5/ Participer à un salon p. 87 • 5.1 Choix d’un salon • 5.2 L’emplacement du stand • 5.3 L’agenda et le budget • 5.4 L’organisation et la communication • 5.5 La clôture et l’après-salon

ÉTAPE 6 PRÉPARER L’EXPÉDITION 1/ Choisir une règle Incoterms 2010 • 1.1 Qu’est-ce qu’une règle Incoterms 2010 ?

• 1.2 Service au client et règle • 1.3 Risque et règle • 1.4 Paiement et règle

P. 94 p. 95

2/ Choisir un commissionnaire de transport p. 100 • 2.1 Établir un cahier des charges • 2.2 Choisir un prestataire • 2.3 Assurer le suivi de la qualité 3/ Préparer l’emballage et les documents, charger • 3.1 L’emballage • 3.2 Les documents • 3.3 Le chargement

p. 103

4/ Préparer le dédouanement export et dédouaner p. 106 • 4.1 Classification du produit • 4.2 Le dédouanement export • 4.3 La justification de la facture hors taxes

ÉTAPE 7 PRÉPARER LE CONTRAT P. 110 1/ Verrouiller le contrat p. 112 • 1.1 CGV et CGA • 1.2 Les clauses des contrats et des CGV à l’international

4/ Les garanties de marché p. 134

P. 144

1/ L’expédition par la route p. 145 • 1.1 Préparation des produits • 1.2 Les documents • 1.3 Le chargement et/ou déchargement • 1.4 La facturation

• 4.2 La joint-venture (JV) et les alliances • 4.3 La Franchise • 4.4 Le portage d’entreprises 5/ Maîtrise réduite : la vente par intermédiaire p. 170 • 5.1 Les SAI, les SGE et les SCI • 5.2 Les Bureaux et centrales d’achats • 5.3 Le transfert de technologie • 5.4 Le bureau de représentation 6/ Les outols d’aide à la décision

p. 174

7/ La solution adaptée à son besoin

p. 175

ÉTAPE 10 RECRUTER

P. 176

2/ L’exportation maritime p. 151 • 2.1 Préparation des produits • 2.2 Les documents • 2.3 Le chargement et/ou déchargement • 2.4 La facturation

1/ Quel profil pour le poste ? p. 177 • 1.1 Définir ses besoins • 1.2 Définir des profils de poste • 1.3 Annonces et supports pour votre recrutement • 1.4 Les critères de recrutement

3/ Le groupage en aérien p. 154 • 3.1 Préparation des produits • 3.2 Les documents • 3.3 Le chargement et/ou déchargement • 3.4 La facturation

2/ Quelle formation pour quel poste ? p. 181 • 2.1 Formations diplômantes en France • 2.2 Formations non diplômantes

4/ L’expédition en express p. 155 • 4.1 Préparation des produits • 4.2 Les documents • 4.3 Le chargement et/ou déchargement • 4.4 La facturation

3/ Quel recrutement pour quel poste ? p. 184 • 3.1 Les filières de recrutement en France et à l’étranger • 3.2 Les réseaux sociaux • 3.3 Le volontariat international en entreprise (V.I.E) • 3.4 Le recrutement en interne

ÉTAPE 9 S’IMPLANTER

P. 160

1/ Le postulat de base p. 161 • 1.1 Nos objectifs sur ce marché ?

• 1.2 Quels investissements mettre en jeux pour atteindre cet objectif ?

• 1.3 Quel contrôle souhaitons-nous garder sur notre activité localement ?

2/ Les différents modes d’implantation

p. 161

3/ Maîtrise totale : la vente intégrée p. 163 • 3.1 Utiliser sa force de vente • 3.2 Utiliser les services d’un V.I.E • 3.3 Recruter un représentant salarié • 3.4 Travailler avec un agent • 3.5 Implanter succursale ou filiale • 3.6 Les fusions acquisitions 4/ Maîtrise partielle : la vente en coopération p. 168 • 4.1 Le groupement d’exportateurs

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4/ Quel budget pour quel recrutement ?

• 4.1 Pour les V.I.E • 4.2 Le crédit d’impôt export • 4.3 Le contrat de mission à l’exportation • 4.4 Aides régionales au recrutement export 5/ L’intégration dans l’entreprise • 5.1 La règle des trois A pour réussir l’intégration d’un collaborateur • 5.2 Les écueils à éviter

ANNEXE DOUANE

p. 188

p. 190

P. 193

Espèce, valeur et origine : trois clés pour exporter vos produits

POUR JOINDRE LE SERVICE PUBLICITÉ +33 (0)1 49 70 12 07

L’EXPORT EN 10 ÉTAPES

Avant-propos Votre boite à outils pour réussir à l’international Quelque 30 milliards (Mds) d’euros de chiffre d’affaires supplémentaire à l’export seront à capter en 2015 par la France, deux fois plus qu’en 2014, selon une récente étude prospective de l’assureur-crédit Euler Hermes France(1).

Une estimation à la légère ? Au contraire, elle est très précise.

Au plan géographique, cette demande supplémentaire serait tirée par la reprise – même timide – de la croissance mondiale et proviendrait de la zone euro, pour une faible part mais surtout du reste du monde.

Elle est ainsi chiffrée à 1,4 milliard d’euros (Mds EUR) supplémentaire pour chacune des zones suivantes : noyau dur de l’Asean, Chine, Afrique et Moyen-Orient.

Elle atteindrait 2,9 Mds EUR supplémentaires pour les États-Unis et 2,7 Mds EUR pour l’Europe émergente.

Parmi les secteurs les plus moteurs de cette demande, les équipements et machines industrielles compteraient pour 6,2 Mds EUR, et la chimie pour 6 Mds, soit un tiers de cette demande supplémentaire.

L’agroalimentaire se détache aussi avec + 3,8 Mds de demande supplémentaire.

C’est dire à quel point les marchés étrangers sont sources d’opportunités et de croissance. Les entrepreneurs qui hésitent encore à franchir ce pas ou encore à amplifier leur développement export, devraient s’y pencher sans plus tarder.

Le vent est d’autant plus favorable que la baisse du cours de l’euro/dollar orchestrée par la Banque centrale européenne leur apportera un gain de compétitivité immédiat. Alors il faut y aller.

Mais ils ne seront pas seuls : des professionnels peuvent les accompagner, et ils peuvent compter sur tout un réseau d’appuis publics récemment réformés : Bpifrance export, Ubifrance, CCI International et CCI France International (ex. Uccife), organismes dans les Régions. Il est temps de tester les nouveaux dispositifs d’aides qui émergent(2).

Mais les aides ne sont pas tout, loin s’en faut. L’essentiel, c’est vous, votre projet, votre produit !

L’export, et plus largement l’international, n’est pas réservé à une élite : tout entrepreneur peut s’y orienter et s’y déployer dans la durée pour peu qu’il ait une expérience, un projet – et un produit – ficelé, une vision à long terme. Reste que s’y lancer pour durer requiert quelques connaissances et savoir-faire supplémentaires, qui se découvrent, s’apprennent ou s’acquièrent par des recrutements de personnels qualifiés. Et l’expérience du terrain viendra enrichir plus vite qu’on ne le pense les acquis de base. Rien, en tout cas, qui ne soit à la portée d’un entrepreneur…

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LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

C’est en tout cas notre conviction, au Moci, dont le leitmotiv est de fournir à ses lecteurs et internautes un véritable outil GPS du commerce international.

Ce guide « L’Export en 10 étapes », dont c’est la cinquième édition mise à jour, s’inscrit dans cette philosophie, offrant une véritable boite à outils aux entrepreneurs. Il répond à la multitude de questions qui surgissent sur le cheminement d’un projet à l’export : par où commencer ? Suis-je prêt ? Comment me faire une idée des marchés étrangers potentiels ? Faut-il que j’y aille ? Quand et comment ? Et combien cela va-t-il coûter ? Comment est-ce que je conditionne mon produit pour l’export ? Qui peut me garantir que mon premier client étranger est quelqu’un de sérieux ? Etc. Les 10 étapes que nous avons imaginées, avec les auteurs, fourmillent de réponses : • élaborer une stratégie ; • faire un diagnostic export de sa société ; • mener une étude de marché ; • communiquer ; • prospecter ; • préparer son expédition ; • préparer son contrat de vente ; • faire la première expédition ; • s’implanter (chapitre entièrement refondu pour cette édition) ; • recruter du personnel dédié à l’export.

Les auteurs, des spécialistes de terrain – tous consultants confirmés – ont rédigé chaque étape en se mettant dans la peau de notre entrepreneur. Avec à la fois le souci de la pédagogie sur les points techniques et du conseil opérationnel pour la mise en œuvre concrète.

Nous rendons hommage à la qualité de leur travail, en particulier Michel Abgrall-Lévy, qui nous a quitté prématurément au printemps.

Au final, chaque étape est indissociable des autres, mais elle peut être consultée indépendamment car elle recèle ses propres questionnements et solutions.

Et la mise en œuvre concrète ? Cela relève de votre talent propre…

Christine Gilguy (1) Baromètre Euler Hermes : 30 milliards d’euros de plus à saisir pour les exportateurs français en 2015.

(2) Le Moci a publié en juillet la troisième édition de « France Europe, guide des aides à l’export pour les PME » qui présente de façon très pratique et concrète tout les aspects du nouveau dispositif de soutien public à l’export. Nous le recommandons comme un outil complémentaire du présent ouvrage (Le Moci N° 1968 du 10 au 23 juillet 2014, voir sur. www.lemoci.com).

L’EXPORT EN 10 ÉTAPES

Les auteurs Michel Abgrall-Lévy (Étapes 6 et 8) Ancien responsable des transports internationaux de Schneider Electric et ancien président de la Commission air de l’AUTF (Association des utilisateurs de transport de fret), feu Michel Abgrall-Lévy était consultant en transport et logistique à l’international auprès d’entreprises françaises et étrangères.

Jean-Claude Asfour (Étape 7) A exercé pendant de nombreuses années les fonctions de credit manager et de trésorier au sein de grands groupes industriels français et américains. Consultant senior, il mène aujourd’hui des missions de conseil et de formation en France et à l’étranger, dans les domaines du com-

Pierre Charmillon (Étapes 2, 3 et 9) Après avoir travaillé en entreprise, est devenu consultant et formateur, dirigeant de Cap Quest International, société d’accompagnement à l’international (membre de l’OSCI, l’association des Opérateurs spécialisés du commerce international). Il est intervenu notamment, sur un pro-

Carole Lax (Étapes 1, 5 et 9) Responsable du développement international au sein de PME et de grands groupes industriels depuis 1989, chargée du recrutement et de la formation des équipes export, de la mise en place des outils marketing et logistiques, de la prospection et du management de réseaux de vente, Carole Lax évolue depuis plus de vingt ans dans

Laure Marcellin (Étapes 4 et 10) Quinze ans d’expérience à l’international, en particulier dans le transport aérien et la logistique où elle a occupé de nombreuses fonctions de direction. Elle est aujourd’hui directrice associée au sein de l’agence de communication globale Zedrimtim et réalise en outre des missions de

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LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

Pour Le Moci, il a écrit plusieurs guides dont les derniers en date sont le Guide des Incoterms 2010 (réédité en mai 2014) et le Guide de la logistique et des transports à l’international (Moci n°1959 du 20 mars au 2 avril 2014). Les étapes dont il avait la charge dans ce guide ont été actualisées par ses collègues Carole Lax et Pierre Charmillon.

merce international, du droit des affaires et du credit management. Il intervient également dans ces domaines, en tant que formateur, au sein de plusieurs grandes écoles.

Pour Le Moci, Jean-Claude Asfour a écrit plusieurs guides dont le dernier en date est l’Atlas des risques pays 2014 (6e édition-juin 2014).

gramme dédié aux primo exportateurs de la Chambre de commerce et d’industrie Paris Île de France (CCIP IdF).

Pour Le Moci, il collabore également au guide L’import en 10 étapes ( Moci n°1957 du 20 février- 7 mars 2014 - 3e édition).

le monde de l’international. Depuis 2004 elle intervient en tant que consultant et formateur auprès d’entreprises et de centres de formation, notamment dans les domaines de la stratégie et du développement commercial international.

Pour Le Moci, elle collabore également au guide L’import en 10 étapes ( Moci n°1957 du 20 février- 7 mars 2014 - 3e édition).

coaching d’entreprise dans les domaines de la communication, du recrutement, de la gestion de crise.

Pour Le Moci, elle collabore également au guide L’import en 10 étapes ( Moci n°1957 du 20 février- 7 mars 2014 - 3e édition).

ÉTAPE 1 / Stratégie, projet

Étape 1 Stratégie, projet Par Carole Lax « L’international me tente, mais c’est trop risqué pour mon entreprise : je n’y connais rien et puis surtout je n’ai pas actuellement les moyens d’embaucher quelqu’un qui pourrait s’occuper à plein temps de développer les marchés étrangers. » C’est trop risqué, c’est trop compliqué, ça coûte trop cher, je ne peux pas embaucher : voici les principaux freins au développement international des PME françaises aujourd’hui, ce qui a parfois pour conséquence de les cantonner sur un marché national où sécurité n’est pourtant plus le maître mot : défaillance des entreprises, saturation du marché, attaque de concurrents étrangers, perte de clients… Autant de facteurs de risques pour la pérennité d’une entreprise à l’heure actuelle.

Restent alors celles qui se lancent naturellement et surtout spontanément en répondant par l’affirmative à la demande d’un client étranger, dans le seul but de ne pas passer à côté d’une opportunité et, bien sûr, dans une finalité d’accroissement de leur chiffre d’affaires.

Malgré une baisse du montant des exportations en 2013, le nombre d’exportateurs a continué à augmenter pour atteindre 120 700, soit un nombre équivalent à celui de 2008 précédant la récession mondiale, selon les statistiques douanières. Cette progression du nombre d’exportateurs est plus marquée pour les entreprises de taille intermédiaire (ETI, plus de 250 salariés) et les très petites entreprises (TPE, moins de 20 salariés), avec notamment un

- REPÈRE QUESTIONS ESSENTIELLES Voici quelques questions parmi toutes celles auxquelles nous allons tenter d’apporter des réponses dans cette première étape.

Quels sont les véritables freins au développement international des PME ?

Comment bâtir une stratégie de développement international simplement et efficacement, même si l’on n’est pas un spécialiste des marchés internationaux ?

Comment impliquer les salariés de l’entreprise dans cette démarche ?

Comment minimiser les risques et rentabiliser ses actions ?

regain de primo-exportateurs. En 2013 les petites et moyennes entreprises (PME, moins de 250 salariés) représentaient 88 % du tissu exportateur français et réalisaient près de 24 % du montant de nos exportations (source : http://www.tresor.economie.gouv.fr/ File/396737).

Notre objectif : en initiant une démarche stratégique simple mais rigoureuse, faire du développement international un véritable vecteur de croissance pour l’entreprise.

Sommaire 1/ Bâtir un plan d’action : intégrer l’export à la stratégie de l’entreprise 2/ Les conséquences à prévoir pour l’organisation interne de l’entreprise 3/ Déterminer un prix export 4/ Élaborer un business plan export 18

LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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1/ Bâtir un plan d’action : intégrer l’export à la stratégie de l’entreprise 1.1 Quels sont mes motifs, pourquoi exporter ?

Nombreuses sont les raisons qui peuvent pousser une entreprise à vouloir se développer à l’international : saturation du marché national, perte de clients, de parts de marché, excédent de stocks, arrivée de nouveaux concurrents, réponse à une demande… L’entreprise se tourne vers les marchés étrangers car elle n’a pas d’autre choix pour survivre, mais elle le fait sans grande conviction et surtout sans véritable stratégie.

A contrario, certaines vont intimement lier développement international et développement de leur entreprise en initiant une démarche active : développer leur notoriété, diversifier leurs risques, devancer les concurrents, profiter de l’effet de saisonnalité du produit, utiliser les aides du gouvernement…

En fonction du motif de l’internationalisation, les enjeux seront bien sûr plus ou moins importants pour l’entreprise. De ce fait, la stratégie et les moyens mis en place seront totalement différents.

Important !

C’est pourquoi parmi les questions clés servant de base à l’élaboration d’une stratégie de développement international, celle-ci doit être placée en première position par l’entrepreneur : pourquoi l’international ?

Quels sont mes objectifs à court, moyen et long termes ? Est-ce un moyen pour mon entreprise de pallier une situation provisoirement difficile sur le marché national, ou est-ce une étape qui va radicalement changer l’image de mon entreprise ?

Quelles vont être les conséquences ?

C’est ici que l’entreprise va initier la mise en place d’un outil d’analyse de ses capacités de développement, et surtout de la corrélation entre ses objectifs et ses moyens : Le diagnostic export (voir Étape 2).

1.2 Une question primordiale : le choix des marchés Pour l’entreprise qui se contente de répondre à une demande, le choix paraît simple puisqu’elle ne choisit pas elle-même. Ce sont les clients qui viennent à elle. Pourtant, cela ne l’est pas.

Prenons un exemple La société LMC fabrique des accessoires de cuisine, et participe au salon des arts de la table à Paris. Au cours du salon, elle initie trois contacts avec des importateurs potentiels qui se disent tous intéressés par une commercialisation de ses produits sur leurs marchés : une entreprise russe, une entreprise brésilienne et une entreprise canadienne. Quelle réponse la société LMC va-t-elle leur apporter ?

Réponse A : « Oui aux trois importateurs, je démarre ainsi mon activité internationale à moindre coût puisque je n’ai pas eu à réaliser de prospection active. » Réponse B : « Je prends du recul afin d’être sûr que ces trois marchés représentent vraiment des axes de développement prioritaires pour mon entreprise. » Quel est le danger de la réponse A ?

Je m’engage avec des entreprises que je ne connais pas, sur des marchés que je ne maîtrise pas, au risque de voir l’image de mon produit « made in France » être ternie par un mauvais choix de partenariat local. Or,

cette décision va avoir des conséquences au plan interne : je vais devoir produire pour eux, adapter peutêtre mon produit pour eux, dédier des personnes aux relations commerciales avec eux…

Quel est le danger de la réponse B ?

En différant ma décision, je risque de passer à côté d’une opportunité de développement pour mon entreprise. Ces importateurs vont aller voir des fabricants plus réactifs, et je devrai ensuite batailler deux fois plus dur pour m’imposer sur ces marchés…

Pas facile de prendre ce type de décision, et pourtant…

En fonction de la réponse à la question 1.1 « Pourquoi » et à la mise en place d’un diagnostic export, les possibilités immédiates de développement vont déjà se profiler : l’Europe proche ou le grand export ? Les pays asiatiques ou d’Europe de l’Est ?

Il est évident que nous ne pourrons pas faire une étude de marché poussée sur l’ensemble de ces destinations, nous n’en aurions ni le temps ni les moyens.

Nous allons donc sélectionner les pays cibles que nous souhaiterions prospecter, et déterminer les critères de choix les plus représentatifs pour notre activité : proximité géographique, langue de travail, aspects interculturels, image des produits français, évolution de la demande, concurrence locale, stabiLE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 1 / Stratégie, projet lité politique, sécurité du marché… que nous allons noter sur la base d’une recherche d’information ciblée sur ces critères, après les avoir pondérés en fonction de leur importance.

Les notes ainsi obtenues vont nous permettre de hiérarchiser ces marchés du moins porteur (note finale la plus faible) au plus porteur (note la plus

élevée), et c’est ensuite sur ces derniers que nous pourrons réaliser une étude de marché approfondie.

Nous avons réalisé une matrice de sélection des marchés qui servira de base à l’élaboration de notre stratégie de développement international (voir exemple ci-dessous).

MATRICE DE SÉLECTION DES MARCHÉS PAYS A Critères

Pondération (coeff. 1 à 5)

Notes

PAYS B

Notes

PAYS C

Notes

Notes pondérées

Notes

Notes pondérées

(de 1 à 7) pondérées

Accessibilité du marché Proximité géographique Infrastructure transport Facteurs socioculturels Facteurs juridiques et administratifs

2 4 4 3

2 4 2 3

4 16 8 9

4 2 3 4

8 8 12 12

7 5 4 5

14 20 16 15

Potentialité du marché Évolution de la demande Image des produits français Ouverture internationale du marché Concurrence locale et internationale

5 3 4 5

3 3 2 2

15 9 8 10

2 4 4 5

10 12 16 25

4 5 6 3

20 15 24 15

Sécurité du marché Sécurité des transactions Retards de paiement Sécurité des investissements

3 3 4

3 2 3

9 6 12

4 4 4

12 12 16

5 4 5

15 12 20

Score final

106

143

186

1.3 Adapter son produit et son mode de commercialisation Là encore, partons d’un exemple concret La société LMC fabrique des sacs à main de luxe type besace en cuir multicolore qui connaissent un véritable succès sur le marché français. Forte de cette réussite et attirée par le pouvoir d’achat local, la direction décide de diffuser sa gamme sur un marché asiatique en inondant les points de vente. Un an plus tard, une grande partie de la marchandise reste invendue sur le marché local.

Quelle a été l’erreur commise par la société LMC ?

Racontée de cette manière, l’erreur paraît évidente : la société LMC a cru pouvoir vendre à l’identique un produit sur son marché local et sur les marchés internationaux sous prétexte de son succès en France. Or, ce 20

LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

n’est pas parce qu’un produit marche bien en France qu’il sera accueilli tout aussi favorablement ailleurs.

Ne vous méprenez pas : si l’erreur semble basique, il s’agit bien là d’un des principaux motifs d’échec des entreprises qui débutent à l’export.

En effet si nous reprenons l’exemple de la société LMC, plusieurs motifs peuvent expliquer la frilosité des consommatrices locales sur ce produit : les femmes asiatiques, étant plus petites de taille, préfèrent des sacs de dimensions plus réduites. Elles privilégient en outre les couleurs classiques aux couleurs criardes, et enfin certaines fermetures des sacs à main de la gamme de la société LMC ne sont pas considérées comme sécurisées par les acheteuses, ou ne sont tout simplement pas conformes à la légis-

ÉTAPE 1 / Stratégie, projet Avis d’expert Société Générale Les enquêtes réalisées auprès des dirigeants d’entreprises font régulièrement ressortir leur attirance pour l’export mais aussi le fort besoin d’accompagnement qu’ils expriment. C’est le cœur de la mission des banques, en tant qu’acteurs engagés dans le soutien de l’économie : être le partenaire de l’entreprise et l’accompagner à chaque étape de son développement à l’international, au-delà des sujets de gestion de flux et de financement. Aider l’entreprise à identifier ses marchés cibles, ses futurs clients ou fournisseurs, à construire sa stratégie, à appréhender les risques spécifiques et l’accompagner dans la mise en place des solutions adaptées, autant de missions pour un partenaire bancaire d’envergure internationale.

La capacité de l’entreprise à s’entourer des bons

lation locale. Ce constat va donc nous amener à la plus grande prudence par rapport au choix des produits qui seront commercialisés localement : standards ou spécifiques, coloris, forme, taille, texture et bien sûr normes en vigueur, sans oublier le niveau de prix auquel nous allons pouvoir proposer nos produits.

Parallèlement à ce dernier point, nous ferons bien sûr intervenir les éléments logistiques qui nous permettront de répondre à la question : Comment acheminer mes produits ? (Voir Étapes 6 « Préparer ses expéditions » et 8 « L’expédition »).

En termes d’action, c’est l’étude de marché qui nous permettra de collecter l’ensemble de ces informations et de répondre ainsi précisément aux questions posées précédemment : Quels produits vais-je proposer à quels clients en fonction de quels circuits de commercialisation ? (Voir Étape 3 « L’étude de marché »).

Mais avant d’aller plus loin, il va falloir réfléchir au mode de vente et/ou de distribution localement : vais-je vendre en direct aux consommateurs locaux (B-to-C) ou vais-je essayer de privilégier les partenariats avec des intermédiaires chargés de commercialiser mes produits sur leur marché (B-to-B) ? (Voir Etape 9 « S’implanter »).

Tout dépendra de la typologie des produits, mais également des pratiques commerciales locales propres à chaque marché prospecté. C’est l’étude des circuits de distribution identifiés grâce à l’étude de marché qui nous permettra de répondre à cette question.

Quel que soit le mode d’approche du marché, le consommateur local devra lui aussi être étudié car les questions « comment vais-je vendre et qui va acheter » sont bien sûr indissociables.

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conseils favorisera la réussite de sa démarche d’exportation ou d’internationalisation. De nombreux sites internet existent pour permettre à l’entreprise de s’informer en amont.

Chez Société Générale, nous avons choisi de regrouper sur un portail unique l’ensemble des données qui nous paraissent essentielles à l’élaboration d’une stratégie à l’international : 10 000 pages d’infos, 25 000 études de marchés, les réglementations, les normes, la protection industrielle et tout ce qu’il faut savoir sur 186 pays, des bases de données clients et fournisseurs, 40 000 manifestations, des outils interactifs…

Une mine d’informations gratuitement et librement accessible à toutes les entreprises sur www.importexport-solutions.fr.

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS CONCERNANT LE PRODUIT Définition et adaptation de la gamme de produits à exporter Définition des normes à respecter Définition des caractéristiques techniques Définition du conditionnement et de l’emballage Définition de la marque et de la protection du produit Définition de l’étiquette et du marquage Définition du niveau de qualité Définition des services attachés au produit Définition du cycle de vie des produits

ÉTAPE 1 / Stratégie, projet 1.4 Identifier les risques pour mieux s’en prémunir À travers ces différentes questions qui vont nous permettre de bâtir notre stratégie de développement international, nous connaissons maintenant nos objectifs et les enjeux pour notre entreprise. Nous savons quels marchés cibler en priorité, et quels produits leur proposer à travers quels circuits de distribution.

Une des clés primordiales sans laquelle notre opération serait vouée à l’échec consistera à lister l’ensemble des risques pouvant intervenir dans cette démarche, pour nous permettre de rechercher les moyens de s’en prémunir. Or, à l’international la multiplicité et la complexité des risques auront tôt fait de décourager certains.

Le tableau ci-dessous propose une liste très synthétique des risques, avec les actions préventives à

mener et les organismes auprès desquels l’entrepreneur pourra trouver conseils et aides. Nous renvoyons par ailleurs à l’Étape 7 de ce guide concernant les risques (financiers et juridiques).

Pas de panique, à chaque risque – ou presque – sa couverture !

Pour un exportateur débutant, la difficulté résidera dans l’anticipation et la couverture de ces différents risques. C’est pourquoi, là encore, l’étude de marché permettra de les identifier mais aussi de nouer les premiers contacts avec les différents organismes d’aide à l’exportation en France, dont vous trouverez la liste à la fin de ce chapitre et tout au long de ce guide, à chaque fois qu’ils sont pertinents.

CHECK-LIST DES RISQUES ET DES SOLUTIONS Type de risque

Actions préventives

Organismes

Risque marché : mauvaise connaissance des pratiques et des consommateurs

Étude de marché

Ubifrance, chambres de commerce, Missions économiques, syndicats locaux, fédérations, douanes, etc.

Risque commercial : mauvais choix de partenaires

Recherche et qualification de fichiers de prospection

Coface services, Altares…

Risque de change Risque de non-paiement

Couverture de change Assurance-crédit, moyens de paiement sécurisés, garanties

Banques, Coface Assureurs-crédit, banques

Risque de prospection

Assurance prospection

Coface/Direction des garanties publiques (DGP)

Risque pays

Notation pays

Assureurs-crédit, agences de notation

Risque logistique

Étude transport

Coface, transporteurs spécialisés

Risque de contrefaçon

Dépôt de brevets

INPI, WIPO, OHMI

1.5 Ajuster objectifs et organisation Il ne suffit pas d’avoir comme objectif de désirer s’implanter dans toute l’Europe et une partie des marchés internationaux pour doubler son chiffre d’affaires en

- REPÈRE QUESTIONS AUTOUR DE MON ORGANISATION Qui va réaliser les études de marché ?

Qui va se renseigner sur les aides nationales, européennes ?

Qui va mettre en place la campagne de communication ?

Qui va réaliser les brochures, les documents supports en anglais ?

Qui va aller prospecter ?

Qui va gérer les garanties bancaires ?

Comment allons-nous financer les investissements ?

Comment allons-nous pouvoir augmenter la capacité de production ?

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cinq ans. Il va falloir posséder en interne les moyens d’atteindre ces objectifs. Là encore, il s’agit de poser les bonnes questions. C’est toujours grâce au diagnostic export (voir Étape 2 « Le diagnostic export ») que nous allons pouvoir répondre à l’ensemble de ces questions, mettre en place le « qui fait quoi » du développement international et le « quand », sous-entendu : « Quand serai-je prêt pour me développer sur ces marchés, avec quel rythme de déploiement et de progression ? » Cette analyse nous permettra peut-être de répondre dès maintenant à l’une des questions essentielles : « Faut-il attendre les premiers résultats pour embaucher quelqu’un dont ce sera la fonction ou faut-il dès à présent recruter quelqu’un pour développer l’export ? »

ÉTAPE 1 / Stratégie, projet 1.6 Combiner investissements et rentabilité Exporter coûte cher, et ces investissements peuvent parfois freiner l’enthousiasme des exportateurs d’autant plus que la rentabilité est rarement immédiate : études de marché, adaptation des produits et de l’outil de production, prospection sur place, supports à la vente, communication sont autant de postes de

dépenses dont l’entreprise devra tenir compte. C’est le budget de prospection qui nous permettra de lister l’ensemble de ces dépenses que nous mettrons en parallèle avec un estimatif des recettes sur chaque marché (voir plus loin Étape 6, § 2).

CHECK-LIST DES PRINCIPALES ÉTAPES DU QUESTIONNEMENT STRATÉGIQUE EXPORT Les 10 étapes du questionnement export

Actions à mettre en place

Pourquoi l’international ?

Mise au clair des objectifs

Quels sont mes moyens ?

Réalisation d’un diagnostic export

Où exporter ?

Matrice de sélection des marchés

Quels produits exporter ?

Études de marchés

Comment et à qui vendre ?

Étude des circuits de distribution

Comment transporter ?

Étude des circuits logistiques

Comment communiquer ?

Mise en place d’un plan de communication

Quels sont les risques et les aides ?

Étude des risques et des aides à l’export

Combien cela va coûter ?

Budget de prospection

Combien cela va rapporter ?

Rédaction d’un business plan

2/ Les conséquences à prévoir pour l’organisation interne de l’entreprise 2.1 Communiquer et fédérer autour du projet Passer d’une dimension nationale à une dimension internationale peut radicalement changer le mode de fonctionnement et de pensée de l’entreprise… ou pas !

L’entreprise qui répond à une demande le fera naturellement à travers son service commercial, sans que le reste des effectifs s’en trouve affecté. C’est au fur et à mesure de la multiplication des demandes – et donc des problèmes – que chaque service sera successivement concerné par ce nouvel axe de développement de l’entreprise, qui restera toutefois toujours considéré comme accessoire, voire dans certains cas comme une source de problèmes additionnels et non souhaités.

A contrario, l’entreprise qui envisage l’international comme un vecteur de croissance aura à cœur de diffuser l’information et d’intégrer l’ensemble des salariés à la réflexion globale, sachant qu’à terme tous les services de l’entreprise auront de près ou de loin un rôle à jouer dans ce développement international.

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Important !

L’ensemble de la Direction aura donc tout intérêt à participer aux étapes préalables de manière à : • considérer de quelle manière leur service sera impliqué dans ce projet international ; • anticiper et répartir les charges de travail additionnelles ; • mettre en place des formations, voire des recrutements ; • évaluer les risques liés à ce nouvel axe de développement ; • intégrer l’ensemble de ces réflexions à l’aspect budgétaire global.

Si nous reprenons le tableau « Check-list » ci-dessus pour juxtaposer l’organisation interne de l’entreprise et la mise en place des actions, nous obtenons un tableau récapitulant les actions à mener et les services concernés (page suivante).

ÉTAPE 1 / Stratégie, projet LES ACTIONS À MENER ET LES SERVICES CONCERNÉS Actions à mettre en place

Services concernés par ces actions

Mise au clair des objectifs

Direction, commercial

Réalisation d’un diagnostic export

RH, commercial, marketing, technique, production

Matrice de sélection des marchés

Commercial, marketing

Études de marchés

Commercial, marketing, administration des ventes

Étude des circuits de distribution

Commercial, marketing

Étude des circuits logistiques

Logistique

Mise en place d’un plan de communication

Marketing, communication

Étude des risques et des aides à l’export

Financier, RH, commercial, juridique

Budget de prospection

Commercial, financier

Rédaction d’un business plan

Direction, commercial, financier

LE CONSEIL DE CAROLE ` Cette analyse nous confirme que tous les services de l’entreprise seront à un moment ou un autre impliqués dans le développement international. Il est donc essentiel pour la Direction de les informer dès les premières réflexions en amont afin de les fédérer autour du projet.

2.2 Anticiper le développement de l’activité Le diagnostic export nous permettra d’évaluer les forces et les faiblesses des ressources humaines de l’entreprise. En termes de stratégie, nous nous devons d’aller encore plus loin : nous devons anticiper la charge de travail qui résultera du développement international de l’entreprise pour adapter l’organisation interne et anticiper les dysfonctionnements. Une méthode simple consiste à lister chaque service de l’entreprise, puis à énumérer toutes les tâches « export » qui viendront se rajouter à la charge de travail actuelle.

Nous pouvons encore affiner cette démarche en listant

cette fois chaque membre d’un même service, et en ajoutant aux tâches déjà effectuées celles qui découleront de l’activité internationale.

Cette analyse nous permettra d’évaluer : les postes en adéquation avec la charge à venir ; les postes où le personnel devra être formé (à l’anglais par exemple) ; les postes où il faudra envisager un recrutement.

Toutes ces dépenses prévisionnelles iront incrémenter notre budget export.

- REPÈRE QUI FERA QUOI Le département marketing aura en charge de : réaliser les études de marché internationales ; concevoir les différents documents supports à la vente ; traduire et adapter les documentations commerciales ; développer une veille concurrentielle ; étudier le positionnement tarifaire ;

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organiser la participation aux salons internationaux…

Le département financier aura en charge de : facturer et relancer les clients ; négocier les différentes assurances ; mettre en place et suivre les garanties bancaires ; solliciter les aides financières ; consolider les budgets exports…

Bon plan Des alternatives au recrutement de cadres au moment du démarrage : recourir à des stagiaires hautement qualifiés Le CTI (Centre de techniques internationales) à Paris propose, dans le cadre de ses formations « Responsable commercial France et international » et « Logisticien transport international », de mettre à disposition des entreprises des adultes expérimentés pour une durée de 3 à 6 mois. Les stagiaires étant en formation professionnelle, il n’y a aucune obligation de rémunération pour les entreprises d’accueil. Ces formations de niveau II (bac + 4) leur permettront, au terme de la mission de stage, d’intégrer sans risques des professionnels déjà aguerris aux pratiques de l’entreprise.

Les entreprises pourraient également avoir

recours à d’autres solutions : un volontaire international en entreprise (VIE), dispositif public géré par Ubifrance pour des candidats d’âge inférieur à 28 ans (cf. étapes 9 & 10) ; un jeune en contrat de professionnalisation en alternance dans l’entreprise pour une durée d’un ou deux ans (liste des organismes sur le site www.studyrama.com) ; ou encore un cadre export à temps partagé via le système du portage salarial qui permet à un salarié d’effectuer plusieurs missions pour le compte de différentes entreprises, l’ensemble des formalités administratives étant gérées par la société de portage (annuaire des sociétés de portage sur le site www.guideduportage.com).

2.3 Adapter l’organisation interne Adapter, former, recruter, autant de postes de charges qui contribueront à assurer la réussite de notre projet, autant de modifications en interne qui nous amèneront peut-être à repenser l’organisation globale.

Attention, ce n’est pas si simple. Partons, là aussi, de deux exemples concrets de choix d’organisation.

Exemple 1 La société LMC envisage un développement international et décide de recruter un VIE qu’elle intègre sous la direction commerciale France. Quelque temps plus tard, une assistante export est recrutée à son tour sous la direction du responsable administration logistique. Au fur et à mesure du développement des ventes, les conflits se multiplient entre le commercial et la logistique qui, sous deux directions différentes, n’ont pas les mêmes priorités. Les clients au cœur des conflits se sentent mal écoutés et désertent peu à peu l’entreprise.

Exemple 2 La société LMC veut se donner les moyens de réussir et crée un département export en parallèle du département commercial France, dans lequel elle intègre un VIE et une assistante export.

Les conflits se multiplient entre les services France et Export, notamment au détriment du service après-vente qui doit faire des prouesses pour contenter les deux.

Quels sont les avantages et les limites de ces différentes organisations ?

Ces exemples illustrent bien tous les deux la difficulté et la complexité d’intégrer l’export à la stratégie de l’entreprise.

LE CONSEIL DE CAROLE ` La solution idéale n’existe pas, mais dépendra d’une seule chose : votre réponse à la question n° 1, « Pourquoi l’international, quels sont vos objectifs, quels sont vos enjeux ? », étant bien entendu que le maître mot d’un développement harmonieux restera la communication entre les services et l’implication de tous.

Dans le premier cas, la séparation est flagrante entre le commercial et l’administratif qui doivent pourtant mettre tous les deux les clients au cœur de leurs préoccupations.

Dans le deuxième cas, l’export est considéré comme une fonction à part et sera toujours considéré comme tel par une grande partie des autres services… Pas simple !

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS POUR L’ORGANISATION Impliquez l’ensemble des acteurs de l’entreprise avant même le démarrage du projet.

Faites un état des forces et des faiblesses de votre organisation RH. Anticipez la charge de travail à venir, adaptez et dynamisez votre organisation interne.

Motivez, formez, recruter ou faites appel à des solutions alternatives (VIE, stagiaires longue durée…).

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ÉTAPE 1 / Stratégie, projet 3/ Déterminer un prix export 3.1 Construire une offre commerciale Pour commencer, il faut construire une offre commerciale.

- REPÈRE DÉFINITION D’UNE OFFRE COMMERCIALE Une offre commerciale est un document qui servira de base au contrat de vente. Souvent appelée facture proforma, l’offre devra être ferme, précise et nominative (adressée à des personnes précises).

La différence entre une offre commerciale en France et à l’étranger Entre un vendeur et un acheteur de même nationalité, une fois l’offre transformée en commande, les litiges

seront réglés par les tribunaux locaux sous la législation locale. À l’international, les choses se compliquent un peu : une fois l’offre acceptée par l’acheteur, vous êtes liés par un contrat de vente international.

On vous parlera alors de la Convention de Vienne de 1980, la « CIVM » pour Convention des Nations Unies sur les contrats de vente internationale de marchandises. (Voir Étape 7 « Sécuriser au plan juridique »).

Parmi les questions à se poser avant d’entamer une négociation commerciale : Quelles sont les clauses obligatoires sur mon offre ?

Quels seront mes recours en cas de litige ?

Quel sera le tribunal compétent ?

CHECK-LIST DES MENTIONS OBLIGATOIRES OU CONSEILLÉES Désignation commerciale du vendeur

Raison sociale, statut, adresse, identifiant TVA

Désignation commerciale de l’acheteur

Raison sociale, statut, adresse, identifiant TVA

Désignation du produit

Quantités, référence, code douanier, origine,

Prix

Unitaire, global, remise, règle Incoterms 2010 Devise de facturation Mention d’exonération de TVA

Conditions d’expédition

Emballage, marquage Nombre de colis, dimensions, poids net et brut Mode de transport Règle Incoterms et version de référence (2010)

Conditions de règlement

Mode et délai de règlement Garantie bancaire éventuelle Conditions particulières (escompte, agios)

Délai de fabrication

Et/ou d’expédition ou de livraison

Conditions de garantie

Matériel, pièces de rechange…

Validité de l’offre

Délai de validité suivant un point de départ donné

Conditions d’entrée en vigueur du contrat

À définir par vos soins

Conditions particulières

Tribunal compétent Droit applicable Clause d’arbitrage Clause de réserve de propriété (Renvoi aux conditions générales de vente)

Important ! À l’international, il est recommandé de se préoccuper du divorce avant même d’envisager le mariage…

Autrement dit de prévoir ce qui se passera en cas de litige au moment de la rédaction de la première offre commerciale.

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ÉTAPE 1 / Stratégie, projet Vos deux clauses de sauvegarde Première clause : les conditions particulières Les conditions particulières renverront à vos conditions générales de vente (CGV), le fer de lance de votre sauvegarde juridique. Adaptées à chaque pays, traduites au minimum en anglais par un traducteur assermenté, elles prévaudront sur toutes les autres conventions, y compris la Convention de Vienne si vous le stipulez. (Voir Étape 7 « Préparer le contrat »).

Deuxième clause : les conditions d’entrée en vigueur de l’offre Pour que vos CGV prévalent, encore faut-il qu’elles soient acceptées par votre acheteur !

C’est pourquoi vous déciderez du moment où vous souhaitez être lié à votre acheteur par un contrat de vente international : signature de l’offre, acceptation des CGV, réception de l’acompte et/ou de l’avis d’ouverture du crédit documentaire…

Important !

La commission Droits et Pratiques du Commerce International d’ICC France a publié début 2013 la nouvelle version bilingue anglais-français du contrat modèle de vente internationale de produits manufacturés. Accompagnée d’un CD-ROM cette publication est disponible en ligne sur le site d’ICC France (www.iccwbo.org) au prix unitaire de 75 euros HT.

3.2 Fixer le prix de vente À l’export, la fixation du prix de vente relève d’une véritable stratégie. La marge d’erreur est minime : une fois fixé, il pourra difficilement être revu à la hausse ou à la baisse sans risque de détériorer l’image du produit et de la marque.

Hormis les produits bénéficiant d’une politique d’écrémage, c’est-à-dire dotés d’un prix volontairement élevé car destinés à un segment réduit de clientèle, l’adaptation du prix à chaque groupe de marchés est la situation la plus fréquente, en fonction de l’étude du marché, de la concurrence, des consommateurs et de la logistique : c’est la stratégie de prix différenciés.

On parlera également de stratégie de pénétration du marché quand les prix sont fixés volontairement bas, et de stratégie d’alignement quand ils sont ajustés sur ceux de la concurrence.

Mais comment fixer un prix de vente export ?

Les différentes méthodes Coûts complets Le plus courant consiste à partir d’un prix de revient auquel on ajoute une marge commerciale, puis les éléments logistiques (et non le contraire) pour ensuite vérifier si notre produit est positionné sur le marché par rapport à la concurrence locale et internationale.

C’est la méthode des coûts complets : prix de vente = coût de revient complet + marge Coûts cibles La démarche inverse est également pratiquée, c’est-àdire partir du prix d’achat des consommateurs locaux, déduire la TVA et les frais de mise sur le marché, la marge des intermédiaires sur place, vos coûts logis32

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tiques, vos coûts commerciaux et ramener le total à la marge souhaitée pour obtenir un objectif de coût de revient.

C’est la méthode des coûts cibles : coût de revient = prix de vente psychologique – marge souhaitée Les éléments qui entrent dans la composition du prix de revient Pour des produits fabriqués en France Coût d’achat des matières premières Frais de transformation et de main-d’œuvre Frais de stockage Frais fixes (machines, salaires, frais généraux) Frais variables (commissions, frais bancaires…)

En plus pour des produits importés Frais de recherche de fournisseurs Frais de mise au point du produit Frais d’inspection sur place Frais de conditionnement Frais logistiques et douaniers Frais d’assurance Frais financiers Frais du service d’achats Mais nous parlons ici de produits destinés à l’exportation, pour lesquels nous avons effectué un certain nombre d’actions qui ont généré des coûts. Vont donc se rajouter à ces éléments les coûts directs et indirects liés à notre développement international : Frais de diagnostic export Frais d’étude de marché Frais d’adaptation techniques

ÉTAPE 1 / Stratégie, projet Frais de fonctionnement du service export Frais de communication Frais administratifs Frais de prospection et de commercialisation Frais financiers Frais de couverture des risques Frais de conditionnement et d’emballage Frais logistiques Pour obtenir un résultat précis, il faudrait donc imputer l’ensemble de ces frais au prix de revient global pour déterminer un prix de revient export. Concrètement, cette démarche placerait nos produits dans une situation invendable sur la plupart des marchés…

Il est donc conseillé de cadrer au maximum les frais liés au développement international (voir plus bas, § 4.2) et d’imputer une quote-part de ces frais au prix de revient usine, soit d’une manière uniforme sur l’ensemble des marchés, soit proportionnellement au niveau de prix pratiqués sur chaque marché.

Mais au fait pourquoi fait-on une offre ?

Pour intéresser et séduire un prospect, pour obtenir une commande ou signer un accord de collaboration.

Que va regarder notre prospect en premier ? Le prix… rendu chez lui ! Quid du montage de l’offre et

CHECK-LIST DES QUESTIONS À SE POSER POUR LA FIXATION D’UN PRIX EXPORT Les prix que vous envisagez de pratiquer sur le marché se situent-ils favorablement ou sont-ils pénalisés par vos coûts de production, vos coûts de commercialisation, le marché et la concurrence, le taux de change ?

Le niveau de prix qu’il faudrait atteindre pour être compétitif sur le marché vous permettrait-il d’être en accord avec vos coûts, vos objectifs de profit, vos objectifs de parts de marché, vos prix pratiqués sur d’autres marchés ?

La réglementation des prix sur le marché vous permet-elle de pratiquer les prix que vous souhaitez ?

Les délais de paiement du marché vous sont-ils favorables ou défavorables ? Êtes-vous en mesure de proposer des prix rendus chez le client sur le marché ?

de la règle Incoterms 2010 trop souvent négligée par méconnaissance ?

Alors, comment rendre une offre attractive pour un client étranger ?

LE CONSEIL DE CAROLE ` Attention ! Le phénomène de mondialisation amplifié par les NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication) influence et limite les effets de l’offre différenciée par pays : les comparatifs de prix sur Internet sont aussi vrais en B-to-B !

Les forums de discussion, les plateformes de vente ou d’achat entre professionnels vous obligeront toujours à veiller à une certaine harmonisation de vos conditions de vente.

3.3 Tirer avantage des contraintes logistiques En matière d’organisation logistique, le choix de l’Incoterm est primordial du point de vue du service client, donc du point de vue stratégique. Nous consacrons tout un développement à ce sujet dans les Étapes 6 et 8. Ici, nous rappelons pourquoi c’est stratégique.

N’y allons pas par quatre chemins : Règle n° 1 : vous êtes vendeur ; oubliez l’Incoterms EXW…, Ex Works…(sortie usine…).

Règle n° 2 : faites de l’Incoterm un argument commercial et gardez la maîtrise du transport.

Règle n° 3 : anticipez l’optimisation de vos flux logistiques.

Pourquoi ? Partons de la réalité.

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Un exemple concret La société LMC2 fabrique des mallettes conditionnées par quantités de 10 dans des cartons. Dans le cadre de la négociation d’un contrat avec un distributeur potentiel au Brésil, elle lui adresse une offre commerciale pour 100 unités EXW… Paris règle Incoterms 2010 au prix de 20 000 euros.

Après étude, le distributeur brésilien ne donne pas suite à son offre, prétextant un prix trop élevé.

La société LMC3, qui fabrique des mallettes similaires, lui adresse une offre commerciale pour 100 unités DAP São Paulo règle Incoterms 2010 au prix de 21 250 euros. L’Incoterm DAP signifie

ÉTAPE 1 / Stratégie, projet Delivered At Place… rendu au lieu de destination…

Le distributeur brésilien confirme la commande et devient partenaire de l’entreprise LMC3 sur le marché brésilien.

Or, les deux entreprises sont parties du même prix de vente unitaire sortie usine de 200 euros, et concédaient toutes les deux 25 % de remise au distributeur.

Pourquoi l’entreprise LMC3 a-t-elle remporté le marché ? Voici, dans le tableau ci-dessous, les principaux éléments que le distributeur brésilien a dû calculer pour obtenir un prix rendu sur son marché.

Comment expliquer un tel écart de prix à l’arrivée ?

La société LMC3 a tout simplement négocié des conditions préférentielles avec un commissionnaire de transport spécialiste de l’Amérique latine qui

aura en charge l’ensemble de ses expéditions sur le Brésil, tandis que l’entreprise LMC2 s’est contentée de proposer des expéditions par multiples de 100 sans étude préalable de transport en laissant le soin de l’organisation – et de la négociation – à son client…

LE CONSEIL DE CAROLE ` Avant de vous engager sur des quantités dans le cadre de commandes importantes ou de contrats de partenariat, deux règles essentielles : • 1. Partez toujours du prix acceptable pour le consommateur local • 2. Faites une étude transport avant de rédiger votre offre afin d’optimiser vos coûts logistiques

CALCUL DU PRIX PAR LE DISTRIBUTEUR BRÉSILIEN Société LMC2 Prix EXW Paris

Société LMC3 20 000 euros

Chargement de la marchandise à Paris 150 euros Douane export

75 euros

Préacheminement jusqu’au port

230 euros

Chargement sur navire

260 euros

Fret maritime et assurance

880 euros

Déchargement au port d’arrivée

175 euros

Postacheminement chez le distributeur 275 euros Déchargement à l’arrivée Prix DAP São Paulo

120 euros 22 165 euros

Formalités de douanes import

2 000 euros

TVA locale

4 000 euros

Prix final unitaire consommateur

282 euros

Prix DAP São Paulo

21 250 euros

Formalités de douanes import

1 900 euros

TVA locale

3 800 euros

Prix final unitaire consommateur 269 euros

(Les prix sont donnés à titre indicatif pour illustrer l’exemple et ne correspondent pas forcément à la réalité du marché brésilien.)

4/ Élaborer un business plan export 4.1 Les bases du business plan Export ou pas, un business plan (ou plan d’affaires) est un document qui présente votre projet, annonce vos dépenses et vos recettes escomptées, prouve que votre réflexion est étayée et surtout que vos objectifs sont réalistes.

Bref c’est un document qui donnera envie de vous suivre.

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À qui est-il destiné ?

En externe à toutes les personnes et organismes susceptibles d’investir ou de vous soutenir dans votre projet : investisseurs, organismes de financement publics ou semi-publics (Coface, Bpifrance), banques, partenaires industriels et commerciaux.

En interne, à l’ensemble de vos collaborateurs pour fédérer les équipes autour de ce projet novateur : l’international.

Comment se présente-t-il ?

Dans le cadre d’une création ou d’un développement d’entreprise, c’est un document de 15 à 30 pages qui va s’articuler autour de grandes rubriques contenant des informations essentielles. Tout le monde vous le dira : un business plan est fait pour ne pas être suivi dans les faits. En effet, la réalité dépasse souvent le

prévisionnel, notamment dans le cadre d’un développement international.

Néanmoins, le rédiger vous obligera à asseoir vos réflexions, à poser vos analyses et à vous rassurer quant à la faisabilité de votre projet. C’est aussi l’outil de référence qui vous suivra dans la réalisation de vos objectifs, et que vous ferez vivre au fur et à mesure de votre développement.

Attachons-nous maintenant aux deux rubriques les plus sensibles à l’international : coûts et retour sur investissements.

- REPÈRE LES RUBRIQUES D’UN BUSINESS PLAN TYPE Table des matières Introduction et synthèse du projet Présentation de l’entreprise, des dirigeants et des équipes Lignes de force du projet de développement (constat, opportunités de marché, vision stratégique) Présentation du marché actuel L’offre des produits et des services

Le positionnement concurrentiel Le plan opérationnel (chiffrage et calendrier) Le financement (compte de résultat, prévisionnel de trésorerie) L’analyse Swot (voir Étape 2 « Le diagnostic export ») Conclusion Annexes

4.2 Construire un budget de prospection Voici une check-list des différents coûts à prendre en compte dans le cadre d’un développement international.

Attention !

Cette liste non exhaustive n’est pas destinée à vous faire peur, mais à vous aider à ne rien oublier d’important et, surtout, à rechercher les aides et financements correspondants.

L’ensemble de ces frais peut être pris en compte dans le cadre de la souscription d’une assurance prospection.

Nous vous recommandons donc d’étudier attentivement les différentes possibilités d’aides afin de regarder celles qui peuvent être cumulables et /ou compatibles (voir nos « Bons plans » à la fin de cette étape et l’annexe 2).

Avis d’expert Société Générale Parce que la phase de prospection peut s’avérer coûteuse – et parfois malheureusement à fonds perdus – votre banque est là pour vous aider à structurer votre démarche en vous appuyant sur les acteurs du dispositif public, notamment les membres du label bpifrance export (Ubifrance, Coface et bpifrance).

En partenariat, le cas échéant, avec ces organismes, votre banque peut vous aider à mettre en œuvre les solutions adaptées (études de marchés, renseignements commerciaux, assurance prospection…) et bien sûr à les financer : crédit prospection avec

Coface, prêt export en cofinancement avec bpifrance, garantie de vos projets à l’international…

Au travers de son réseau international et des prestataires qu’elle a sélectionnés pour vous, votre banque peut vous proposer des services pour la recherche de nouveaux débouchés, de nouveaux partenaires commerciaux, ainsi que pour vous permettre de rester informé sur la santé financière de vos fournisseurs, clients ou distributeurs. Parce que la réussite repose surtout sur la connaissance, préalable indispensable à la maîtrise des risques.

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ÉTAPE 1 / Stratégie, projet CHECK-LIST DES DIFFÉRENTS COÛTS À PRENDRE EN COMPTE Frais de diagnostic export

Mise en place des process Honoraires de conseils Mise en place des recommandations

Frais d’étude de marché

Achats d’ouvrages et d’études Recherche d’information Honoraires de conseils

Frais de développement export

Formations Recrutements Salaires et charges

Frais d’adaptation des produits au marché

Innovations techniques Protection des marques Investissements en production Frais de mise aux normes

Frais de conception des supports marketing

Documentations en langues Supports de formation Veille concurrentielle Frais de traduction Adaptation du site Internet Frais publicitaires Cadeaux clients Échantillons Frais de communication

Frais de prospection

Déplacements Interprétariat Invitation des prospects en France Participation à des salons

Frais financiers

Assurances (prospection, change, crédit, transport) Garanties bancaires Frais bancaires (crédoc…)

Frais d’agents à l’étranger Frais de conseil juridique Frais de télécommunications Frais divers (bakchichs)

4.3 Évaluer un chiffre d’affaires prévisionnel

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« Je n’ai jamais travaillé sur ce marché, comment puisje estimer un chiffre d’affaires réaliste ? » est une question qui revient assez souvent. Or plusieurs méthodes s’offrent à vous pour pallier cette difficulté.

Avant toute chose, recensez tous les éléments disponibles.

Si vous jugez pouvoir acquérir 10 % du marché, vos objectifs seront peut-être de 3 % la première année, puis 6 % la deuxième année pour arriver à 10 % au terme des trois années. En valeur, pour un marché de 1 000 000 euros, votre chiffre d’affaires prévisionnel sera donc de 30 000 euros la première année, etc.

Première approche : l’approche marché Quelle part de marché estimez-vous pouvoir obtenir à terme ?

C’est l’évolution de la production locale ainsi que des importations et des exportations du marché qui vous renseigneront sur le potentiel de croissance du marché.

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- REPÈRE LES ÉLÉMENTS DISPONIBLES À RECENSER Votre chiffre d’affaires en France et sur des marchés similaires La répartition par produit et le pourcentage de progression annuelle sur chaque produit Votre marge globale et par famille de produits Les statistiques nationales et internationales des ventes par produits La production locale Le montant des importations et exportations du marché Le taux de pénétration du marché par vos concurrents Les prix pratiqués localement

Deuxième approche : l’approche produits Combien de produits estimez-vous pouvoir vendre ?

Dans cette hypothèse, vous avez déterminé votre prix export qu’il vous suffit de multiplier par les quantités estimées en fonction des chiffres du marché.

Troisième approche : l’approche concurrence Quelle part de marché estimez-vous pouvoir prendre à vos concurrents ?

Si le marché se partage entre quelques principaux concurrents, vous allez étudier la répartition de leurs ventes pour déterminer ce que vous allez être capable de leur prendre en termes de parts de marché.

Quatrième approche : l’approche clients Combien de clients potentiels visez-vous ?

LE CONSEIL DE CAROLE ` Dans l’absolu, nous vous conseillons de croiser plusieurs approches afin de vérifier leur crédibilité. En cas de relations B-to-B avec des partenaires locaux, n’annoncez jamais la première estimation le premier : laissez-les estimer ce qu’ils pensent être capables de vendre, ils sont censés connaître leur marché !

Si le marché se répartit sur quelques principaux clients, à combien estimez-vous pouvoir vendre la première année, etc. ?

Attention !

• Si le prévisionnel de vos partenaires locaux vous paraît bas, c’est qu’ils ne sont peut-être pas très motivés pour promouvoir la vente de vos produits, ou bien qu’ils font en sorte de pouvoir dépasser leurs objectifs pour bénéficier d’avantages financiers supplémentaires.

• Si, au contraire, leur prévisionnel vous paraît trop élevé, prudence : soit ils sont hyper motivés et seront vite découragés, soit ils ont la parole plus facile que l’acte et vous serez sans arrêt contraint de revoir vos objectifs à la baisse.

Un prévisionnel réaliste et argumenté est gage du sérieux d’un nouveau partenaire.

Tout au long de cette première étape nous avons essayé de vous transmettre les clés pour démarrer efficacement à l’international, sans être forcément expert, mais en vous basant sur une méthode pragmatique qui vous aidera à faire les bons choix tout en conservant la maîtrise de vos risques.

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ÉTAPE 1 / Stratégie, projet RÉSUMÉ ÉTAPE 1 : CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS 1. Identifiez les objectifs et les enjeux de votre développement international 2. Intégrez l’ensemble de l’entreprise à la réflexion préalable 3. Listez vos forces et vos faiblesses pour la réalisation de ce projet 4. Sélectionnez avec soins vos marchés, n’essayez pas de tout faire en même temps 5. Identifiez les risques et les aides éventuelles 6. Anticipez le développement de votre activité en adaptant votre organisation RH 7. Travaillez votre stratégie marketing : quels produits, à quels prix…

8. Ne faites pas l’économie d’une étude logistique même si vous n’êtes pas spécialiste 9. Listez toutes vos dépenses prévisionnelles 10. Soyez réaliste dans la fixation de vos objectifs de vente

Où trouver de l’info et du conseil Ouvrages et publications de référence Exporter 24e édition, André Barelier, Jacques Duboin, Editions Foucher 2013.

L’essentiel du droit du commerce international de Pierre Alfredo, Editions Ellipse 2014 L’anglais du commerce international, A. Klimoff, Éditions Ellipses, 2010.

Quelques sites Internet www.diplomatie.gouv.fr

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Nouveau portail du ministère du Commerce extérieur

www.france-international.fr

Site d’information sur le dispositif français de soutien à l’internationalisation

www.lekiosque.finances.gouv.fr

L’actualité et les statistiques du commerce extérieur

www.lemoci.com

Le site d’information du Moci, publication spécialisée sur le commerce international

www.iccwbo.org

Le site de l’International Chamber of Commerce (ICC, Chambre de commerce internationale)

www.intelligenceonline.fr

Site d’information sur l’intelligence économique

www.lexportateur.com

Informations et formalités administratives sur les marchés

www.indexmundi.com

Trouver des statistiques import-export

www.mapquest.com

Répertoire de cartes du monde entier

www.uncitral.org

Site de la Commission des Nations Unies pour le droit commercial international

www.lexinter.net

Site d’information juridique notamment sur la Convention de Vienne

www.wipo.int

Organisation mondiale de la propriété intellectuelle

www.oami.europa.eu

Protection des marques, des dessins et des modèles dans l’Union européenne

www.lesechos-etudes.fr

Etudes de marché sectorielles

www.transparency.org

Site d’information sur la corruption

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ÉTAPE 1 / Stratégie, projet Bons plans À cette étape d’élaboration d’une stratégie de développement international, il est utile de savoir que les pouvoirs publics ont mis en place différents types d’aides, dans le cadre de leurs efforts de mobilisation des PME à l’export : Ubifrance et ses bureaux à l’étranger en étaient jusqu’à présent un des piliers fédérateurs, mais de nombreux acteurs publics, parapublics et privés y participent.

Deux nouvelles orientations ont été prises à partir de 2012, dans ce domaine : la première est de confier aux Régions le pilotage des politiques d’accompagnement à l’international des entreprises et des dispositifs de soutiens publics ; la deuxième est de regrouper tous les mécanismes d’aides financières, au sein d’une nouvelles Banque publique d’investissement, Bpifrance, sous le label Bpifrance export. Le Moci a présenté l’ensemble de ce nouveau dispositif dans la deuxième édition de son ouvrage pratique « France Europe, guide des aides à l’export » (www.lemoci.com).

Stratégie, diagnostic Les chambres de commerce et d’industrie (CCI) assurent un service d’accompagnement de proximité aux entreprises, notamment aux primo-exportateurs et aux PME. Elles ont développé un label commun, CCI International, qui mutualise leurs moyens d’accompagnement dans ce domaine au niveau régional. Se connecter sur le site Internet de sa CCI, qui dispose d’une rubrique International ou sur le nouveau site portail des CCI. www.cci.fr/web/international.

Ubifrance, via ses nouveaux chargé d’affaires internationaux au sein de Bpifrance (voir plus bas Aides financières publiques).

Le parrainage est une aide méconnue proposée bénévolement par les conseillers du commerce extérieur de la France (CCEF) et qui consiste à proposer aux entrepreneurs débutant à l’international un coaching personnalisé émanant de gens expérimentés. www.cnccef.org/ Le portage d’entreprises est également méconnu. Il consiste à ce qu’une PME qui débute sur un marché étranger soit « portée » par une grande entreprise déjà installée. Ce dispositif est évoqué dans l’Étape 9 de ce guide.

Pour trouver un consultant privé sérieux, les CCI seront de bon conseil. On peut aussi consulter l’une de leurs organisations professionnelles, l’OSCI (Opérateurs spécialisés du commerce international), une des branches de la CGI (organisation professionnelle du commerce interentreprises). Les frais peuvent être pris en charge par les aides financières publiques (voir plus bas).

Le site de l’OSCI : www.osci.fr

Informations, veilles, conseils Ubifrance, ses directeurs interrégionaux et régionaux

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et les Missions économiques, qui fournissent toute une gamme de services et d’aide en matière de veille et d’information, de prospection, de recrutement et d’aides financières. www.ubifrance.fr/ DG Trésor : sur son site, sont publiées en accès libres des notes d’informations pays et des communiqués sur l’évolution de certaines réglementations (exemple : les embargos frappent certains pays). www.tresor.economie.gouv.fr Ministère des Affaires étrangères et du développement international : ce ministère a repris le portefeuille du Commerce extérieur en avril 2014. Sa direction des entreprises et de l’économie internationale (DEEI) participe désormais pleinement au soutien des exportateurs, de même que les ambassades de France. www.diplomatie.gouv.fr L’INPI (Institut national de la propriété intellectuelle) pour toutes les questions relatives à la protection de la propriété intellectuelle (marques, dessins, brevets). L’INPI a développé une activité de services spécialement dédiée aux PME. www.inpi.fr Ne pas négliger les réseaux de professionnels de l’international, à l’instar des CCEF déjà cités (voir « Parrainage »).

Prospection Tout un programme de missions de prospection, rencontres d’acheteurs étrangers, participations à des salons étrangers ou à des opérations de promotion, existe aujourd’hui sous le nom de Programme France Export (près d’un millier d’opérations programmées en 2013). www.programme-france-export.fr

Recrutement Les volontaires internationaux en entreprises (VIE), dispositif géré par Ubifrance, sont une solution économique pour recruter un jeune cadre dédié à un projet de développement international. www.ubifrance.fr/formulevie.html. Il existe aussi un dispositif fiscal intéressant de crédit d’impôt export. Contacter la Direction régionale des entreprises, de la concurrence et de la consommation, du travail et de l’emploi (Direccte), dans laquelle ont été intégrées les anciennes DRCE.

Aides financières publiques Elles ont été regroupées en 2013 sous le label Bpifrance export et recouvre : Les financements et garanties de Bpifrance.

Les assurances et les garanties de la Direction des garanties publiques (DGP) de Coface dont l’assurance prospection. Cette dernière permet de couvrir et financer des risques de prospection.

Les prestations de conseil et d’accompagnement individuel d’Ubifrance, assurées par ses chargés d’affaires internationales (CAI). Plus de détails sur www.bpifrance.fr

ÉTAPE 2 / Le diagnostic export

Étape 2 Le diagnostic export Par Pierre Charmillon Bon nombre d’entreprises commencent à exporter par opportunité. C’est le cas en particulier de celles qui se lancent à l’international suite à une demande d’offre de prix faite par exemple par un prospect étranger à l’occasion d’un salon en France, voir celles qui reçoivent des demandes via leur site internet – même s’il n’existe qu’en français – ou encore via un client domestique.

Parmi ces sociétés, que l’on peut qualifier d’opportunistes, un certain nombre va connaître des déboires.

En effet, elles ne se sont pas préparées à cette démarche export et n’ont pas véritablement réfléchi à leurs atouts ni à leurs manques.

Avant toute démarche export, il est indispensable de déterminer la capacité de l’entreprise à exporter par une évaluation précise de ses forces et de ses faiblesses, et ce, sans référence à un quelconque marché/pays cible, comme nous le verrons dans l’Étape 3

- REPÈRE UN DIAGNOSTIC BASÉ SUR LE « SWOT » – EN FRANÇAIS FFOM (FORCES-FAIBLESSES-OPPORTUNITÉS-MENACES) L’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise est communément appelée diagnostic export ou encore diagnostic interne. Il faut le différencier de l’analyse des opportunités et des menaces qui, elles, ne peuvent se trouver que dans l’environnement extérieur à l’entreprise.

Le diagnostic export s’appuie sur la théorie marketing du « SWOT » (Strengths – forces –, Weaknesses – faiblesses –, Opportunities – opportunités –, Threats – menaces). Il s’intéresse au « S » de Strengths et au « W » de Weaknesses de l’entreprise et non pas au « O » d’Opportunities et au « T » de Threats du marché extérieur.

« L’étude de marché ». C’est un travail essentiel d’analyse des ressources et des compétences de l’entreprise pour effectuer un pronostic export. Il me semble plus intéressant de réaliser cet audit sur la base des notions de Ressources et de Compétences car cela permet de séparer les notions de savoir et de savoir faire. On peut aussi qualifier cette analyse d’audit ou encore de diagnostic interne. Bien souvent les entreprises font ce travail en relation avec un pays déjà ciblé ce qui pour nous constitue une erreur stratégique car dans le cadre d’un diagnostic, on cherche à valider si la société a les capacités d’exporter, et ce indépendamment du pays. Bien évidemment si le dirigeant de l’Entreprise n’a en tête qu’un seul pays le diagnostic deviendra plus ciblé ; cette démarche de ciblage d’un seul pays peut être risquée si le pays traverse des zones de turbulence comme nous l’avons vu lors du récent Printemps arabe.

Lors de cette analyse, nous allons chercher à identifier les forces et faiblesses de l’entreprise dans le but de voir comment nous pouvons les améliorer ou comment transformer ces faiblesses en forces, avec quels moyens et sous quels délais.

Important ! Les ressources et compétences Dans une entreprise il y a des ressources tangibles tels des équipements, matériels, machines et des ressources intangibles telle une marque, d’autant plus si elle est déposée donc protégée. Il est nécessaire, pour utiliser au mieux ces ressources, de posséder dans l’entreprise les « savoir faire » donc les « compétences ». La combinaison des deux conduit au succès à l’export en particulier.

Sommaire 1/ Les acteurs et le déroulement du diagnostic export 2/ Les points à vérifier lors du diagnostic export 3/ La compilation des résultats du diagnostic export 4/ Les actions à mener après le diagnostic 44

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p. 45 p. 46 p. 50 p. 51

1/ Les acteurs et le déroulement du diagnostic export 1.1 Quels sont vos motifs, pourquoi exporter ?

En tant que chef d’entreprise responsable, vous avez décidé de réaliser un diagnostic export car vous ne souhaitez pas partir à l’international sans préparation.

La question qui se pose maintenant est de savoir si, en tant que primo-exportateur, c’est-à-dire débutant à l’international, vous avez la capacité à effectuer vousmême ce diagnostic ou s’il vaut mieux faire appel à un intervenant extérieur spécialisé.

La démarche semble difficile à envisager compte tenu du manque d’expérience (et pour cause !) des primoexportateurs. Se pose donc la question de trouver des organisations capables de réaliser ce diagnostic export. De manière générale, deux types d’organisations peuvent être contactés utilement : les chambres de commerce et d’industrie (CCI), bien souvent points d’entrée naturels et de proximité des entreprises dans leur démarche à l’international, bien que cette position naturelle ait été malmenée par les régions en particulier, proposent ce type de prestation ; les consultants ou sociétés de conseil spécialisés dans l’accompagnement à l’international telles que les sociétés adhérentes de l’OSCI (association professionnelle des Opérateurs spécialisés du commerce international).

Précisons que certains de ces consultants et sociétés peuvent présenter l’avantage d’avoir des spécialisations sur une zone géographique, mais aussi un secteur d’activité ou encore un type de produit, ce qui peut correspondre aux besoins de votre entreprise.

Certains programmes dédiés au diagnostic export de PME proposent d’ailleurs des actions où ces deux types d’organisations travaillent en complémentarité.

Exemple La Chambre de commerce et d’industrie de Paris (CCIP) a intégré un diagnostic export dans son programme « pilote » Addelie (Action pour une dynamique de développement à l’international des entreprises) dans le département de la SeineSaint-Denis il y a quelques années. Dans cette opération, à laquelle la société de conseil « Cap Quest International » a été associée, le diagnostic export de la CCIP a été complété par celui de Cap Quest International. Cette double action permet d’avoir deux approches du potentiel de l’entreprise à exporter et minimise les risques d’échec.

À l’issue de ce diagnostic export, un rapport de synthèse est remis à l’entreprise par l’organisme en charge de l’étude. Elle en fera ensuite le commentaire et la présentation pour une prise de décision qui sera : soit d’exporter tout de suite ; soit de différer l’action afin d’engager des actions correctives qui permettront un développement export sécurisé et durable.

Durée et coût d’un diagnostic Pour une première approche et en fonction de la taille de l’entreprise, il nous semble indispensable de consacrer au minimum une demi-journée voire une journée à ce diagnostic dans l’entreprise.

Le travail d’analyse des éléments collectés, de vérification de certaines informations et de rédaction du rapport peut être estimé approximativement à un jour.

La réunion de travail avec l’entreprise pour la restitution du diagnostic export peut être réalisée en une demi-journée.

Au total, la réalisation du diagnostic export ne dépasse donc pas deux jours à deux jours et demi. Compte tenu de l’enjeu, cela représente un investissement temps limité pour l’entreprise pour une démarche qui,

- REPÈRE LE COÛT D’UN DIAGNOSTIC Ce coût est variable.

Le diagnostic export n’est pas toujours facturé : il peut par exemple être considéré comme un nécessaire investissement à faire par le consultant, préalable à l’obtention d’une mission chez le client. Dans le cas d’un programme d’accompagnement global des primo-exportateurs proposé par les CCI avec l’appui financier des collectivités territoriales, à l’instar du programme Addelie de la CCIP mentionné plus loin (chapitre 2), le coût du diagnostic export est inclus dans la facture totale qui s’élève entre 8 000 et 10 000 euros. Ce coût est donc masqué.

Dans l’hypothèse où une entreprise demanderait spécifiquement un diagnostic export sans autre prestation d’accompagnement, un budget de l’ordre de 2 000 euros semble une approche raisonnable.

Dans ce cas, ce coût inclut la réalisation du diagnostic dans l’entreprise, le rapport et la réunion de conclusion. Dans le cas d’une opération de développement à l’international plus globale il semble intéressant de faire appel aux Assurances Prospection de Coface comme l’A3P. Prenez la peine de vérifier les conditions auxquelles elles sont octroyées car elles évoluent constamment (suivre par exemple les actualités du Moci à ce sujet sur son site Internet www.lemoci.com)

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ÉTAPE 2 / Le diagnostic export nous semble-t-il, lui est par ailleurs indispensable.

Pour l’entreprise, le coût d’une telle opération reste limité car il est bien souvent considéré comme un investissement « commercial » pour lequel elle peut bénéficier de certaines aides à l’internationalisation des entreprises par le biais de certains financements locaux, tels ceux des départements, des régions…

Lorsque le diagnostic export est favorable, la démarche va s’intégrer dans un programme plus com-

LE CONSEIL DE PIERRE ` Sous-traiter le diagnostic export de votre entreprise, c’est vous assurer le concours de spécialistes de l’international. plet d’accompagnement, et le coût de ce diagnostic sera intégré dans le coût global de l’opération.

2/ Les points à vérifier lors du diagnostic export Lors du diagnostic export, on va s’intéresser à tous les services de l’entreprise pour valider ensuite, service par service, les forces et faiblesses au regard d’une démarche export.

En premier lieu, et même si parfois le dirigeant de la société s’en étonne, il faut commencer par le « service décisionnaire » dans l’entreprise, c’est-à-dire la direction.

2.1 La direction / le management Les points à aborder et à investiguer sont les suivants : L’histoire de l’entreprise, son actionnariat, son dirigeant Ceci permet de s’imprégner de la culture de l’entreprise. C’est une première approche de la logique d’entreprise, de sa stratégie. Dans cette partie, on va aussi s’intéresser au métier de l’entreprise.

Le projet de l’entreprise à l’international Il est nécessaire que le dirigeant s’exprime sur son implication personnelle et son engagement dans le processus de validation du projet de l’entreprise à l’export.

Important ! Lorsque le dirigeant n’est pas convaincu du bien-fondé de la démarche de son entreprise à l’international, le projet export est voué à l’échec.

LE CONSEIL DE PIERRE ` Si vous estimez que le dirigeant n’est pas décisionnaire n’hésitez pas à rencontrer les principaux actionnaires Il est aussi intéressant que le dirigeant s’exprime sur l’image qu’il a de son entreprise : la considère-t-il comme une entreprise leader ou plutôt suiveuse sur son marché ? Ainsi pourra-t-on comparer sa perception à celles de ses collaborateurs voire à celle du marché lors de l’étude de marché (voir Étape 3 « L’étude de marché »).

L’environnement concurrentiel Le dirigeant a généralement une bonne connaissance de ses concurrents. Des questions pré46

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cises relatives aux concurrents directs permettront de confirmer le cas échéant sa position de leader, de challenger ou de suiveur, sur son marché domestique, démontrant ainsi ses qualités potentielles à l’international.

Le métier de l’entreprise Comme nous venons de l’évoquer, le primo-exportateur, qui connaît bien son métier et ses concurrents français, peut également bien connaître ses concurrents internationaux, car ceux-ci sont peutêtre déjà présents sur son marché domestique ou encore sur certains salons internationaux.

Dans cette phase, il est nécessaire de déterminer les segments de marché/les activités dans lesquels l’entreprise occupe une position de leader, ou encore les segments de marché où la société est innovante, voire les segments de marché porteurs.

En effet cela permettra d’affiner la gamme de produits à exporter ainsi que les segments de marché qu’il faudra cibler en priorité lors de la démarche export. Le chef d’entreprise doit s’interroger sur ses principaux clients : ceux-ci sont-ils connus à l’international ? Cela permettra le cas échéant de mettre en avant la notoriété du primo-exportateur en tant que fournisseur et constituera par ailleurs un point positif dans le diagnostic export.

L’organigramme Comme on s’intéresse aux divers services de l’entreprise, il faut examiner l’organigramme. Celui-ci permet d’identifier facilement les services et les responsables qui seront concernés par la démarche export. En général tous les services sont ou devraient être concernés par la démarche.

ÉTAPE 2 / Le diagnostic export Les chiffres Il est intéressant à ce stade de savoir si l’entreprise est en progression en termes de chiffre d’affaires, si sa santé financière est bonne, si elle réalise déjà des ventes à l’export, même très limitées.

Ces premières ventes à l’export peuvent consti-

tuer un tremplin et/ou des références pour l’entreprise. L’évolution à la baisse du nombre de salariés dans l’entreprise peut soit traduire une baisse d’activité, soit au contraire une rationalisation de la production par des investissements indiquant une volonté ou une nécessité d’exporter.

2.2 Le service production C’est un point évident à vérifier dans le cas des primoexportateurs ayant une activité industrielle.

Capacité de production La première question à poser est : l’entreprise a-telle une capacité suffisante pour faire face à un surcroît de commandes en provenance de l’export ?

Outre ce point important, il faut s’interroger sur sa capacité à stocker les commandes export avant expédition et aussi à stocker les matières premières complémentaires liées à ces commandes.

Important !

Il est à notre avis peu professionnel de stocker à l’extérieur des produits destinés à des marchés étrangers avec les risques de détérioration des emballages destinés à voyager. Évolution de la capacité de production Il est également nécessaire de valider l’évolution de cette capacité de production : soit l’entreprise fait appel à la sous-traitance, soit elle a les moyens financiers en interne pour investir ou la possibilité de trouver des financements extérieurs. Dans ce dernier cas, le délai de réalisation de l’investissement doit être vérifié. Dans le cas de la sous traitance il faut faire attention à la perte du savoir faire en particulier si celle-ci se fait à l’étranger sans contrôle poussé.

Flexibilité de l’outil de production La flexibilité de l’outil de production est primordiale pour que l’entreprise soit capable de répondre rapidement à une demande de client export urgente ou encore livrer la marchandise en temps et en heure, avant le départ d’un navire par exemple, en particulier dans le cas d’une vente FOB. Conditionnement/emballage Souvent dépendant en partie de la production, ce service doit être en position d’offrir des conditionnements et emballages adaptés au transport export et ce, en liaison avec le service achats.

Rappelons que, même dans le cas d’une vente conclue avec l’Incoterm EXW (voir Étape 6), l’exportateur est responsable d’un emballage conforme et adapté au transport.

Coûts de production Si l’entreprise primo-exportatrice veut rivaliser sur les marchés export avec la concurrence, la compétitivité de ses coûts de production est essentielle. Une étude des coûts fixes et variables liés à l’opération export est indispensable. Ainsi on pourra juger de la flexibilité des coûts « usine », ce qui constitue un facteur important de succès à l’international.

2.3 Le service commercial Il s’agit ici de repérer quelles personnes au sein du service commercial sont ou seront capables de prendre en charge le développement export.

LE CONSEIL DE PIERRE ` L’entreprise a peut-être parmi ses commerciaux « France » des personnes qui auraient envie de « passer » à l’export.

Ces personnes connaissent bien l’entreprise elle-même, ses produits/services.

Elles ont une aptitude à la négociation, peut-être pas à l’international soit, mais leur donner leur chance à l’export, par le biais de formations complémentaires, peut être un moyen d’évolution pour elles et un facteur de motivation supplémentaire !

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Dans cette éventualité, les points à vérifier seront entre autres : la connaissance de langues étrangères ; l’expérience à l’international dans un poste précédent ; la capacité à recevoir des appels téléphoniques ou des courriels en langue étrangère… leur « interculturalité ».

Si aucune langue étrangère n’est parlée dans l’entreprise, il faut peut-être repérer les personnes qui, par leurs origines ou leur goût pour les cultures étrangères, ont une capacité à travailler avec des pays étrangers et qui pourraient être des commerciaux potentiels export ou des assistant(e)s commerciaux export.

2.4 Le service des achats Curieusement, il est rare que dans les diagnostics export, le service achats soit audité. Il nous paraît cependant nécessaire de vérifier certains points.

Le service achats doit lui-même vérifier auprès des fournisseurs actuels de l’entreprise si ceux-ci sont à même de livrer des quantités supplémentaires en

temps et en heure en cas d’accroissement de la production. Dans la négative, le service achats devra être capable de trouver de nouveaux fournisseurs afin de suivre le cas échéant l’augmentation des commandes !

Divers moyens sont à leur disposition : voir le guide « L’import en 10 étapes » du Moci.

2.5 Les finances L’aspect financier a peut-être déjà été discuté avec la direction de l’entreprise. Néanmoins cela vaut la peine de revalider la capacité financière de cette dernière à suivre le développement international (investissements en personnel et matériel). À ce stade, les problèmes de trésorerie, de relations avec les banques, la connaissance des possibilités d’aides financières export telles que l’assurance prospection Coface ou les prêts export de BPI seront abordés. On s’intéressera aussi à la capacité du service financier à gérer des modes de paiement internationaux, des règlements en devises étrangères (gestion du risque de change) voire tout simplement à émettre des factures en anglais (voir Étape 7 « Sécuriser le contrat »).

LE CONSEIL DE PIERRE ` Une question sur les Incoterms constitue un bon indice de la connaissance ou tout du moins de l’intérêt du service financier pour l’international (voir aussi Étape 6 « Préparer l’expédition »).

Sachant qu’« exporter, c’est s’adapter », il faut également vérifier quelles sont les conditions de règlement habituelles de l’entreprise, si celle-ci est capable de les modifier pour s’adapter à des conditions de règlement plus souples (délais supplémentaires de paiement, par exemple).

2.6 Les produits/services et leur environnement Nous abordons ici la question de savoir si l’on va exporter un produit global, c’est-à-dire identique pour tous les marchés, ou local, c’est-à-dire adapté au pays cible. Voici les bonnes questions à se poser : Les produits/services sont-ils innovants ? banalisés ? haut de gamme ? bas de gamme ?…

Le but est d’essayer de comprendre les chances de succès, de définir les choix de gammes à exporter et par conséquent la politique de prix à mettre en place.

Les produits/services sont-ils plutôt dans une phase de croissance, de maturité ou en déclin ?

Comme précédemment, la réponse à cette question nous ouvrira des perspectives à l’export. Cependant il faudra vérifier si ce type de produit ne se trouve pas dans une autre phase de développement sur d’autres pays ciblés.

Les produits/services nécessitent-ils un emballage particulier pour l’export ?

Cette question est fondamentale car, même dans l’Incoterm le plus simple pour l’exportateur, la responsabilité au niveau de l’emballage revient à ce dernier (voir Étapes 6 « Préparer l’expédition» et 8 « L’expédition »).

Les produits/services nécessitent-ils un service après-vente (SAV) local ?

Bien sûr, exporter des produits qui nécessitent un SAV est courant. Deux possibilités : • soit votre entreprise a les moyens d’assurer un SAV efficace donc rapide à partir de France ; • soit il y a nécessité de localiser un SAV dans les pays ciblés.

L’entreprise a-t-elle déjà réfléchi à une gamme export ?

L’entreprise a peut-être déjà réfléchi à une gamme export réduite, car il est évident que transporter des produits au-delà des océans, par exemple des solvants, même techniques, semble une gageure compte tenu du prix des produits et du coût de transport.

Les produits/services doivent-ils se conformer à des normes spécifiques ?

Là encore l’entreprise, qui connaît son métier, n’ignore pas les normes locales sur le marché français. Même si on ne lui demande pas de connaître sur le bout des doigts les normes/réglementations obligatoires à l’international, elle doit être en position de trouver ces normes et de faire évoluer ses produits afin qu’ils y répondent. De même, elle doit être capable d’adapter LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 2 / Le diagnostic export les produits aux demandes des clients étrangers. Attention au coût et au délai de mise au point des produits car cela risque de retarder le « time to market », soit le délai d’introduction des produits sur le marché cible.

L’entreprise a-t-elle une liste de prix pour son marché domestique et une liste de prix export ?

Cette question soulève le problème de la structure de prix pour la gamme de produits que l’entreprise veut exporter. Il est indispensable que le primo-exportateur réalise qu’il devra avoir une certaine flexibilité dans sa politique de prix export. Une politique de prix élevée ne sera possible que si le produit est innovant, unique ou de haut de gamme.

Les produits/services ont-ils des noms de marque ?

Si les noms de marque semblent compréhensibles à l’étranger, cela constitue un point positif. Dans le cas contraire, il faudra les adapter.

Les produits/services sont-ils protégés par des dépôts de marque ou de brevets à l’international ?

Il s’agit de voir si les produits peuvent être copiés et de s’assurer par exemple de la pérennité de la marque ou du savoir faire (know how) à l’étranger. Si vous estimez devoir protéger vos inventions à l’étranger faites appel à un conseil en brevet mais validez bien le coût global car cela est très onéreux. Une idée : pensez à la protection sur au moins quelques pays cibles.

Quels sont les outils de promotion ?

Dans cette recherche, on compilera toutes les formes

de documentations : plaquettes d’entreprises, sites Internet, fiches techniques des produits… Cette étape réalisée, il faudra identifier les documents nécessaires à la promotion de l’entreprise et les faire traduire au moins en anglais voire dans la langue locale lorsqu’un pays sera ciblé (voir aussi Étape 4 « Communiquer »).

Comment sont vendus les produits/services sur le marché domestique, et par quels réseaux de distribution ?

Cette question permettra à l’entreprise non seulement d’envisager si ce mode de distribution est compatible avec les futurs marchés export mais aussi d’établir une chaîne de distribution, en passant par les divers services de l’entreprise jusqu’au client final.

Ceci permettra par la même occasion de voir les points de blocage lié au processus de vente export.

Un point particulier sera fait sur la logistique afin de vérifier si les contraintes de livraison à l’export peuvent être compatibles avec l’organisation de l’entreprise. Si l’entreprise a déjà l’habitude de travailler avec un transitaire dit international ce point sera noté de manière favorable (voir aussi Étapes 6 et 8).

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Auditer tous les services sans exception Valider l’engagement de la direction dans la démarche export Étudier avec précision les produits/services et leur environnement

3/ La compilation des résultats du diagnostic export À ce stade, l’entreprise devra vérifier les divers points du diagnostic export qu’elle aura fait réaliser par l’organisme extérieur. C’est à ce moment qu’elle devra prendre la décision d’aller ou non à l’international.

(Situation de Go/No Go) Pour ce faire, il y a différentes manières de procéder.

Le diagnostic de certaines CCI, par exemple, va mettre en avant les points forts et les points à améliorer pour dégager des conclusions sous forme de préconisations et de conseils pour l’action. En particulier les CCI vont s’attacher à la situation financière de l’entreprise auditée.

Une autre façon de procéder est de mettre tous les critères observés au sein des différents services audités dans une grille et de les noter en points forts (atouts de l’entreprise) ou en points faibles (points à améliorer).

Au vu des résultats : si les points forts sont majoritaires, l’entreprise 50

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peut s’engager dans une démarche export avec le maximum de chances de réussite ; si au contraire les points à améliorer sont trop nombreux ou ne peuvent être améliorés dans un délai raisonnable, la décision doit être de ne pas s’engager dans une démarche exportatrice.

Cela laissera le temps à l’entreprise de se renforcer sur son marché domestique, de transformer ses faiblesses en forces et de se préparer à affronter ultérieurement les marchés étrangers de manière plus sereine et sûre.

LE CONSEIL DE PIERRE ` Ne pas hésiter à renoncer temporairement à l’exportation afin de mieux s’y préparer mais garder cet objectif d’exportation présent dans l’entreprise.

4/ Les actions à mener après le diagnostic L’entrepreneur qui décide, au regard du résultat de son diagnostic, d’engager une démarche export, sait qu’il a les forces, les ressources et les compétences nécessaires pour aborder les marchés extérieurs. La question qui se pose à lui est maintenant de choisir la zone à prospecter ou plus précisément, un pays cible. Il pourra ensuite commencer une étude de marché sur ce pays cible.

Comment déterminer les premières zones ou pays à démarcher ?

Un conseil pour les primo-exportateurs serait de commencer par une zone ou un pays proche. Mieux vaut éviter dans un premier temps d’aborder des pays lointains où les coûts d’approche seront élevés et les délais de réponse longs.

Commencer, par exemple, sa prospection sur un pays francophone d’Europe, comme la Belgique, où la problématique de la langue est moins difficile. Si l’entreprise souhaite aller sur des marchés à plus forte croissance, pourquoi ne pas prospecter certains pays du Maghreb ou simplement la Belgique francophone ?

Cette première expérience effectuée à moindre coût et à moindre risque permettra de valider les conclusions du diagnostic export.

Pour une démarche plus structurée dans le choix des pays cibles, on peut établir une matrice de choix du pays cible. Il faudra dans un premier temps, trouver les critères de choix pertinents pour vos produits.

Chaque pays sera noté en fonction de chaque critère

avec une échelle qui pourra aller de « favorable » à « défavorable » ou encore avec une échelle allant de 0 à 3 ou 0 à 5 (voir l’Étape 1 « Stratégie Projet » du présent guide).

Exemple Si vous exportez des couches pour bébé, les critères à prendre en compte peuvent être, entre autres, le taux de natalité, sans oublier de le mutiplier par le nombre d’habitants ainsi que le pouvoir d’achat par habitant.

Ensuite, en faisant le total des notes par pays pour chaque critère, vous arrivez à un classement des pays de la zone choisie. Prenez comme pays cible celui qui a le total le plus élevé.

Cette grille de décision peut devenir plus complexe si on pondère chaque critère : le poids de chaque critère doit dépendre de l’importance relative de ceux-ci pour vos produits ou services. Attention ! si vous pondérez cette matrice de choix, les coefficients multiplicateurs risquent de fausser votre choix de pays à cibler.

LE CONSEIL DE PIERRE ` Autant que possible, pour vos débuts à l’export, choisissez un pays proche et francophone si votre anglais n’est pas parfait.

Bons plans Les programmes primo-exportateurs des CCI, souvent subventionnés par les collectivités territoriales (Régions, départements), incluent la plupart du temps des modules de diagnostic, réalisés par elles-mêmes ou sous-traités à des consultants spécialisés. C’est une bonne option pour faire le point sur son potentiel et ses capacités à entamer un développement à l’international. Le mieux est de se renseigner auprès de la CCI dont on dépend, de la Région ou encore se rapprocher des bureaux de la BPI (www.bpifrance.fr).

Le parrainage est une aide méconnue proposée bénévolement par les conseillers du commerce extérieur de la France (CCEF) et qui consiste à proposer aux entrepreneurs débutant à l’international un coaching personnalisé émanant de gens expérimentés. Ils peuvent apporter un complément de conseil et d’accompagnement. www.cnccef.org/

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ÉTAPE 2 / Le diagnostic export Témoignage

Un exemple concret de diagnostic export Comment LMC a décidé de mettre le cap sur l’international La société de conseil et d’accompagnement à l’international Cap Quest International [ndlr : pour lequel travaille l’auteur de ce chapitre] a été amenée à effectuer un diagnostic export dans une entreprise du second œuvre du bâtiment qui avait une volonté de se développer à l’international. Nous appellerons cette entreprise LMC. Filiale d’un groupe important, elle devait cependant assurer seule financièrement son développement export.

La société d’accompagnement a tout d’abord vérifié la capacité de production de LMC, qui était déjà utilisée à environ 80 %. Afin d’éviter la saturation de cet équipement, il a été envisagé de faire appel à la soustraitance dans le groupe, ce qui était rassurant pour la démarche de développement international.

L’étude a ensuite porté sur la pose des produits sur les marchés extérieurs. Le service pose étant basé en Région parisienne, celui-ci pouvait intervenir sans difficulté directement dans un premier temps sur les chantiers à l’étranger.

Des solutions internes au problème des langues étrangères La pose constituant un élément indispensable à la réalisation de qualité des chantiers et à l’image de marque de l’entreprise, il a été envisagé que les poseurs français actuels forment les sociétés partenaires à l’étranger.

Dans cette démarche, la connaissance des langues étrangères étant indispensable, elle pouvait constituer un frein important à cette politique export. Pour contourner cet écueil, diverses solutions ont été envisagées comme celle par exemple de faire suivre des cours d’anglais aux poseurs, mais ceci aurait grandement retardé la décision et les premiers chantiers de l’entreprise.

Ce point de blocage fut rapidement levé car certaines personnes au sein de l’entreprise parlaient des langues étrangères, à savoir l’arabe et le vietnamien. Cette faiblesse se transforma donc en force à partir du moment où l’on envisagea une action ciblée sur le Maghreb et le Vietnam.

Dans le déroulement du diagnostic export, les échanges avec l’entreprise ont permis de mettre en avant la qualité des produits, la simplicité et la rapidité de la pose avec des systèmes de fixation brevetée. Ceci constituait donc un avantage produit évident.

Un projet devenu fédérateur Le dirigeant de cette PME ayant auparavant occupé la fonction de directeur financier au sein de cette même entreprise, il en connaissait très bien les ressources financières et les informations recueillies étaient bonnes. Ceci constituait un autre point positif pour le diagnostic.

Ayant déjà réfléchi à sa stratégie export, le directeur général avait aussi établi une liste de prix export. Quant à la documentation et aux échantillons, ils étaient tout à fait adaptés à un métier qui était très similaire en France et à une zone francophone à l’étranger.

Pour ce qui est de sa gamme de produits, le positionnement de la société, reconnue par ses concurrents sur le marché français, était plutôt milieu de gamme et son image celle d’un leader sur son segment de marché.

La conclusion du diagnostic export décrivait donc une société leader sur son marché, proposant des produits innovants et de qualité avec un service de pose compétent et une assise financière solide. Le tout avec la volonté farouche de son directeur général de faire progresser sa société par son développement à l’international.

Tous les indices étaient donc réunis pour donner le feu vert à ce projet export.

Ce projet était d’ailleurs plus qu’un désir d’exporter de la direction générale. Il a su fédérer autour de l’export tous les services de l’entreprise. Les pays cibles étant les pays d’origine des salariés de l’entreprise, tous les collaborateurs se sont intéressés à ce développement à l’international. Le projet export devint en quelques mois un véritable projet d’entreprise, comme peut l’être par exemple une démarche qualité. Ce fut un projet fédérateur, faisant l’objet d’informations régulières de la part de la direction de l’entreprise.

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RÉSUMÉ ÉTAPE 2 : CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Voici le récapitulatif des éléments à aborder lors d’un diagnostic export approfondi. En italique sont signalés les points incontournables pour un diagnostic rapide. Bien entendu, ceci n’est qu’un modèle. N’hésitez pas à l’adapter pour créer votre propre matrice de diagnostic export !

L’entreprise hors la production Son nom Son actionnariat Sa date de création Son nombre de collaborateurs et son organisation Son chiffre d’affaires (CA) et son résultat opérationnel.

L’évolution de son CA (positif/négatif) et les raisons sur 3 ans Sa trésorerie et ses finances pour assurer son développement export (stocks, embauche, délais de paiement, etc.)

Ses sites de fabrication Son image : leader, challenger ou suiveur Ses certifications : ISO 9000, 14000, IFRS… L’implication de sa direction dans le projet « Export » Ses ressources humaines : mobilité du personnel, connaissance des langues, sa politique de formation, etc.)

La possibilité d’émettre des factures en anglais Recherche et qualité : son adaptabilité aux contraintes export Ses achats : leur capacité à s’adapter (diversification des fournisseurs, sous-traitants, etc.)

La production Sa capacité Ses délais Sa réactivité Son adaptabilité aux contraintes export (étiquetage, emballage, etc.)

Sa capacité à stocker en plus grande quantité

Les produits Leur positionnement (haut de gamme/ bas de gamme) Leurs avantages concurrentiels Leur protection (brevet, marque déposée) Leur adaptation aux normes internationales Leur produit concurrent ou de substitution (nom, position, politique, prix, image, etc.)

Leur cycle de vie : début, maturité ou fin Leurs domaines d’application Leurs marchés (segments, taille, croissance ou décroissance, etc.)

Les références clients (nom et nombre) Les gammes de produits/catalogue et le nombre de références La valeur ajoutée du produit L’origine du produit Leur temps d’introduction chez les nouveaux clients Les prix Le positionnement prix et les tarifs La variabilité des prix (adaptation à l’export) La gestion des prix/Incoterms Variation des paiements (délai et mode) La distribution Leur mode de distribution : B-to-B, agents, prescripteurs, franchise, etc.

La possibilité de les dupliquer à l’export La promotion Les plaquettes et les langues dans lesquelles elles sont disponibles Le site web et la (ou les) langue(s) utilisée(s) sur ce site Les salons auxquels l’entreprise participe

Créez votre propre modèle de diagnostic export Où trouver de l’info Les chambres de commerce et d’industrie (CCI) : partenaires de proximité des entreprises, elles constituent la première porte à laquelle il faut frapper. Le conseiller CCI International vous orientera alors vers d’autres intervenants plus spécialisés que lui. Site internet portail : www.cci.fr (Onglet « entreprise », puis « international »). Elles feront le premier diagnostic export en particulier au niveau financier.

Les sociétés de conseil et les consultants privés

spécialisés sur l’international. Certains sont membres de l’organisation OSCI (Opérateurs spécialisés du commerce international), une branche de la fédération professionnelle CGI. Site : www.osci.fr Des publications spécialisées comme Le Moci (www.lemoci.com) fournissent des cas d’entreprises et proposent une veille permanente sur les marchés étrangers, les techniques et réglementations ainsi que les aides à l’internationalisation.

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ÉTAPE 3 / L’étude de marché

Étape 3 L’étude de marché Par Pierre Charmillon Nous nous plaçons dans la situation d’un chef d’entreprise qui a déterminé un pays cible, c’est-à-dire un pays dans lequel il souhaite exporter voire s’implanter (cf. Étape 9).

Le choix du pays cible peut avoir diverses origines : soit il a réalisé en amont une pré-étude sur plusieurs pays avant de déterminer le pays qu’il allait démarcher ; soit il s’est basé sur une grille de décisions comparant plusieurs pays en fonction des critères propres à ses produits/services ; soit l’entrepreneur a décidé au « feeling » du pays qu’il veut cibler car bien souvent le patron d’entreprise a sa propre vision, sa stratégie.

Bien que cette dernière situation puisse être parfois risquée, elle peut se révéler payante.

Cela dit, nous ne saurions trop recommander, si tel est le cas, de valider ce choix au moyen d’une grille de décisions, comme indiqué dans l’Étape 2 sur le diagnostic export avant de vraiment se focaliser sur un pays cible.

Ensuite, il faut choisir la gamme de produits et/ou services que l’on a l’intention d’exporter.

Ce choix peut cependant être fait assez facilement.

C’est par exemple celui de ne pas exporter de produits chimiques contenant majoritairement de l’eau ou des solvants, ou des produits dont le rapport poids/volume leur interdit une quelconque compétitivité à l’export, le coût de transport étant largement

- REPÈRE QUOI CHERCHER Que doit donc rechercher un primo-exportateur lorsqu’il réalise ou fait réaliser une étude de marché ? Il doit chercher à savoir si le pays est « attractif » pour ses produits/services, s’il peut y faire du business et comment, et aussi savoir si le risque qu’il prend en allant sur ce marché est acceptable, supportable pour son entreprise ou pas. Autrement dit : « le jeu en vaut-il la chandelle ? »

supérieur à la valeur de la marchandise. Il faudra alors envisager une production locale seul ou avec un partenaire (cf. Étape 9). À ce stade, le futur exportateur a donc déterminé la gamme de produits et/ou services à exporter ainsi que le pays où il veut vendre.

Il faut ici noter qu’à la différence des multinationales qui peuvent se permettre financièrement d’être présentes sur tous les pays, le primo-exportateur, bien souvent une TPE ou une PME/PMI avec des moyens limités, doit faire le choix dans un premier temps d’un seul pays, ou tout du moins d’un pays cible, et d’un deuxième pays, en réserve, au cas où l’étude de marché se révélerait négative.

Afin d’éclairer le primo-exportateur dans sa démarche, voici quelques étapes essentielles à respecter pour un maximum de succès dans son entreprise à l’export.

Sommaire 1/ Les différents types d’étude de marché à l’étranger 2/ Le déroulement et les acteurs de l’étude de marché 3/ Les éléments clés à réunir 4/ Les sources d’informations 5/ Les résultats de l’étude de marché 54

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1/ Les différents types d’étude de marché à l’étranger Quels sont vos motifs, pourquoi exporter ?

Le plus souvent les entreprises sont « vierges » sur le pays ciblé et vont donc rechercher des débouchés pour leurs produits/services en effectuant une étude de marché. C’est le cas le plus courant pour les primoexportateurs. L’entreprise peut aussi décider de ne travailler que sur certains aspects de cette étude de marché et effectuer des études spécifiques sur le pays ciblé qui lui permettront des prises de décisions sur des points particuliers. Il peut s’agir : d’études de la position de certains concurrents d’études d’image ; d’études de prix (simplement pour savoir si le produit est compétitif) ;

de tests de communication ou de lancement de nouveaux produits.; de tests de nouveaux « packagings » pour les produits…

L’étude de marché générale que nous allons développer maintenant inclut les études de marché spécifiques.

LE CONSEIL DE PIERRE ` Définir exactement le type d’étude à effectuer dans le pays cible.

2/ Le déroulement et les acteurs de l’étude de marché 2.1 Le déroulement La première étape est de définir exactement les objectifs de l’étude de marché, c’est-à-dire ce que l’entrepreneur recherche. À ce stade, l’établissement d’un cahier des charges est indispensable, en particulier si l’entreprise doit faire appel à des partenaires/intervenants extérieurs pour la réaliser. Mais il sera tout aussi indispensable si l’on confie cette mission à une personne en interne ou à une nouvelle personne, stagiaire ou volontaire international en entreprise (V.I.E).

La deuxième étape consiste à élaborer un plan d’action avec les données à collecter, les moyens pour les collecter, les personnes chargées de les collecter et évidemment avec une date butoir pour chaque action à mener. Ce plan d’action devra être géré par un responsable qui relancera les personnes concernées.

La troisième étape est la mise en place de ce plan d’action et de son suivi. Il pourra être nécessaire à ce stade de revalider les délais, car on pourra être amené à les reculer en fonction des difficultés rencontrées pour réunir les informations.

Durant cette étape de collecte d’informations, toutes les techniques peuvent être employées : recherche documentaire, entretiens téléphoniques, visite de clients potentiels et relevés de prix si vous avez des relations dans le pays ciblé.

LE CONSEIL DE PIERRE ` Bien valider les étapes, les responsabilités et les compétences de chacun et les délais maximum.

2.2 Les acteurs de l’étude de marché Dans les PME/PMI, le projet de développement à l’export de l’entreprise est souvent conduit par le dirigeant lui-même. La question qui se pose à lui est de savoir à qui il doit confier cette étude de marché.

Comme il n’est généralement pas lui-même un spécialiste de la question et que ses occupations ne lui laissent pas le temps de la réaliser lui-même, il doit

choisir le meilleur partenaire pour cela.

De nombreuses solutions s’offrent à lui. Nous citerons, entre autres : Ubifrance et ses bureaux implantés dans les pays concernés. Il y a environ 80 bureaux dans 70 pays. Sur le territoire, cette agence publique possède six directions régionales et est aussi préLE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 3 / L’étude de marché sente dans les directions régionales de la banque publique Bpifrance (42 chargés d’affaires internationaux au total). Ubifrance a des spécialistes par filière. Site : www.ubifrance.fr

- REPÈRE COMBIEN COÛTE UNE ÉTUDE DE MARCHÉ ?

Il est toujours difficile de donner une idée du coût des études de marché compte tenu de la diversité des types d’études et des difficultés rencontrées sur le terrain. Il faut aussi prendre en compte la connaissance des produits et de l’entreprise que peut avoir l’intervenant extérieur en particulier si celui-ci a déjà fait une étude sur un premier pays.

D’une manière très approximative, une enveloppe comprise entre 8 000 et 12 000 euros est à considérer comme une première approche pour les cabinets privés. La encore il existe des possibilités de financement dans le cadre de l’Assurance prospection Coface qui a signé une convention avec l’OSCI, et avec Bpifrance.

les Chambres de commerce et d’industrie françaises à l’international, selon les pays (certaines sont plus ou moins structurées pour proposer ce type de prestation en direct, mais elles peuvent orienter vers d’autres relais locaux).

Site : www.ccifrance-international.org les sociétés de conseil et les consultants privés spécialisés comme les membres de l’OSCI (Opérateurs spécialisés du commerce international, qui bien souvent ont une double compétence produits/pays). Site : www.osci.fr. ou encore des étudiants d’école de commerce dans le cadre d’un projet de fin d’année ou encore lors d’un stage en entreprise.

LE CONSEIL DE PIERRE ` Comparez les prestations et définissez bien vos besoins avec le prestataire, quel qu’il soit.

3/ Les éléments clés à réunir Lorsque l’on décide de faire une étude de marché globale, donc non dédiée à un sujet précis tel que l’étude de prix, un certain nombre d’éléments clés sont à réunir, d’informations à ne pas oublier si l’on ne veut pas passer à côté de l’essentiel.

Ces éléments clés sont parfois regroupés autour de deux types d’informations : le potentiel business du pays et son accessibilité. Ceci constitue une approche

possible, mais nous préférons travailler et aller chercher l’information en nous concentrant sur quatre domaines : la demande ; la concurrence/l’offre locale ; la distribution ; les freins à l’accessibilité/la réglementation.

Détaillons maintenant ces quatre domaines.

3.1 La demande Les acheteurs potentiels Les questions à se poser dans le cadre de cette recherche sont les suivantes : Quel est le produit/service idéal souhaité par le marché ciblé ? L’entreprise doit se poser la question même si son produit semble éloigné du produit idéal comme cela peut être aussi le cas de ceux de ses concurrents. Dans cette réflexion, vous devrez vous intéresser à l’emballage du produit, l’étiquetage, le design, le conditionnement, etc. Tout ce que l’on englobe de nos jours dans la notion de Packaging.

Quels sont les acheteurs potentiels de vos produits ? Quel est leur profil ? Quelles sont leurs motivations pour changer de fournisseur ? S’agitil de filiales de groupes internationaux que votre entreprise livre déjà dans d’autres pays ?

Il faut aussi vérifier où sont situés les clients potentiels car cela aura une influence directe sur la logistique d’acheminement de vos marchandises, de votre 56

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stockage local éventuel, dans la recherche de vos distributeurs/agents.

Les prescripteurs potentiels Outre les acheteurs potentiels, il est nécessaire d’identifier également les acteurs qui pourraient vous aider dans votre démarche, qui pourraient préconiser vos produits auprès des prospects. On parle ici de prescripteurs.

Exemple Notre société de conseil à l’export a récemment été amenée à accompagner une société primoexportatrice du second œuvre du bâtiment au Maghreb. Afin de faire connaître les produits de cette entreprise, elle s’est attachée à trouver localement les cabinets d’architectes. Ces cabinets ont ainsi pu proposer le moment venu les produits de cette entreprise lors de demande de rensei-

gnements pour un chantier futur (voir en fin d’Étape 2, témoignage).

Il nous semble alors judicieux de procéder de la manière suivante :

Quantifier la demande En plus de votre connaissance des clients potentiels, il vous faudra quantifier la demande pour vos produits.

Pour cela, voici une équation simple : demande = production locale + importations – exportations La demande locale est égale à la production locale augmentée des importations et diminuée des exportations.

Pas de production locale signifie que la demande locale est égale aux importations ! Il en est de même si toute la production locale est exportée.

Première situation : vous avez des informations, voire une idée sur le prix moyen pratiqué dans le pays ciblé.

Faites alors le calcul suivant : retranchez de ce prix les commissions d’agent ou vos frais locaux, si vous avez l’habitude de travailler avec des agents, ou retranchez le coût de distribution habituel sur vos produits.

Du prix obtenu, retranchez les droits de douane, les taxes ainsi que le coût de transport de votre usine au client final, c’est-à-dire tous les frais liés à votre opération export. Vous obtiendrez ainsi le prix « départ votre usine » (Ex Works) possible pour être au niveau du prix du marché du pays cible, un prix dont vous pourrez déduire une marge et voir si celle-ci vous convient.

En ce qui concerne le coût de transport, demandez à votre transitaire une cotation d’un conteneur sur le port principal du pays. Si vos expéditions sont faites de manière générale avec des plus petits lots, prenez comme quantité de cotation un lot moyen standard.

Avec ce calcul de prix, il vous appartient de valider si vous pouvez sur le long terme vendre à ce niveau de prix, sachant que vous devrez probablement faire des efforts pour pénétrer ce marché.

Vous pouvez également envisager de ne considérer dans votre prix que les frais variables + fixes liés à votre développement export, ou encore seulement les frais variables export. En d’autres termes, avoir une politique de prix export agressive. Dans ce cas, il faut vous assurer, sous peine de graves désillusions, que le reste de vos autres frais soient couverts par vos ventes domestiques.

On pourait qualifier cette approche prix d’approche « PULL ».

Important !

Bien souvent, nous oublions pour certains pays de considérer qu’ils sont eux-mêmes capables de fabriquer et d’exporter et nous négligeons dans notre calcul de prendre en compte la partie exportations.

Il est parfois difficile d’approcher la demande locale sans avoir fait de mission localement ou sans relais locaux. Néanmoins, en fonction des marchés, on peut faire sans trop se tromper des évaluations qui tiennent compte des tendances des dernières années.

Il est important d’arriver à bâtir de telles hypothèses, car même si le pays n’est pas encore très développé pour vos produits/services, il est essentiel de se positionner en amont dans cette phase de démarrage et d’être ainsi un précurseur/leader ; ce que l’on qualifie en anglais de « First Mover ».

Outre l’évaluation de la demande actuelle et future en termes de chiffre d’affaires potentiel, il faut aussi évaluer la demande en termes de volume (unités vendues) lorsque cela est pertinent pour votre activité.

Un élément aussi à regarder concerne l’éventuelle saisonnalité des ventes de vos prospects avec toutes les conséquences sur la saisonnalité des achats et les problèmes de logistique que cela implique.

Le prix de vente possible Un vaste sujet, mais très important. Les produits/services que vous souhaitez commercialiser sont-ils compétitifs sur le pays ciblé ? Là, plusieurs possibilités existent : soit votre entreprise a développé un produit unique sur le marché, ce qui vous permet de pratiquer un prix élevé. Dans ce cas, s’il y a une demande vous vendrez sans problème à ce prix. soit, et c’est le cas le plus général, votre produit/service rencontre des produits alternatifs dans le pays ciblé.

Deuxième situation : vous n’avez aucune information sur les prix pratiqués localement.

Dans ce cas, partez du prix auquel vous vendez habituellement sur le marché domestique et faites la démarche inverse de celle décrite ci-dessus, à savoir : au prix départ, ajoutez le coût de transport, les droits et taxes locales, le transport local, si besoin les commissions ou marges des distributeurs et vous obtiendrez votre prix dans le pays ciblé.

La mission que vous organiserez localement après votre étude de marché vous permettra de valider, par les discussions que vous aurez avec vos prospects, si votre prix est ou non compétitif.

On pourrait qualifier cette approche d’approche « PUSH ».

Atteindre vos prospects Une fois vos acheteurs potentiels et les prescripteurs identifiés, il vous faudra envisager les moyens pour atteindre cette cible.

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ÉTAPE 3 / L’étude de marché On peut, entre autres, lister les moyens suivants : médias, presse locale spécialisée, publi-reportage, newsletter, e-mailing, phoning, etc. Attardons-nous cependant sur deux possibilités pour atteindre notre cible de clientèle : les salons et foires, et les colloques, conférences, séminaires.

Salons et foires En tant qu’entrepreneur, vous serez sollicité pour participer à des foires internationales, par exemple la Foire d’Alger. Même s’il peut donner un renom à votre entreprise, ce genre d’événement est à notre sens trop général pour être profitable à vos affaires. Toutefois, au cas où une foire spécialisée existerait, privilégiez cette approche en combinaison avec un mailing ciblé ou une action de phoning préalable et des visites de prospects dans la foulée du salon. Si vous ne souhaitez pas exposer, visitez au moins ce salon pour y récolter des informations et valider l’intérêt d’y exposer lors de la prochaine édition.

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Pour aborder la demande du marché ciblé : chercher les acheteurs et prescripteurs potentiels de vos produits ; évaluer le potentiel quantitatif du marché (valeur et volume) et son évolution ; évaluer le prix de vente possible ; étudier les moyens d’atteindre vos prospects.

Colloques, conférences, séminaires Une autre idée est la participation à des colloques, conférences ou séminaires en tant qu’intervenant.

Ceux-ci, par essence même, sont ciblés sur votre métier. Là encore, en y faisant un exposé précédé d’un mailing et de phoning, vous pourrez attirer les prospects. Ces événements offrent parfois la possibilité d’exposer.

3.2 La concurrence/l’offre locale Bien connaître ses « ennemis » futurs est primordial dans une étude de marché. Cela signifie que faire une étude de marché sans tenir compte de la concurrence et de sa capacité à réagir à votre arrivée est vide de sens.

Que faut-il essayer de savoir sur l’environnement concurrentiel du pays cible ?

Les acteurs de la concurrence Tout d’abord, à l’exception d’un territoire vierge (cela peut exister si votre produit est unique), il faut analyser précisément la concurrence. Une connaissance des divers concurrents au niveau de leur situation, en particulier actionnariale, vous apportera des informations clés : sont-ils indépendants ou font-ils partie de groupes/organisations internationaux ? En général, s’ils font partie d’un groupe international, vous avez déjà dû les rencontrer sur votre marché domestique ; sont-ils indépendants ? Dans ce cas, ils peuvent devenir potentiellement pour vous des cibles de rachat à terme, en particulier si le dirigeant est âgé et sans successeur désigné ; leur origine et leur date de création ancienne peuvent vous donner des informations quant à la pérennité du marché et l’importance de celui-ci.

Bien sûr, il faut déterminer si les concurrents fabriquent ou non localement, s’ils transforment, ou encore s’ils ne font que de la distribution.

Il est essentiel, ensuite, de faire la liste des marques 58

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LE CONSEIL DE PIERRE ` Là encore, bien que la démarche soit assez difficile, essayez de connaître les parts de marché de chacun de vos concurrents. Si vous possédez un contact local, établissez un relevé de prix pour chaque concurrent. Ces informations vous permettront d’affiner votre stratégie.

Faut-il attaquer le leader du marché ?

En avez-vous les moyens ? Vaut-il mieux vous concentrer sur les clients du concurrent n° 2 ou sur ceux du concurrent n° 3 ? Lors d’une étude de marché pour des produits alimentaires en Espagne, une étude gratuite existait sur les parts de marché respectives des grandes surfaces alimentaires. commercialisées par ces concurrents et de vérifier la réalité de leur protection dans leur pays afin de ne pas vous trouver en position délicate si vous avez un nom de marque proche.

Les gammes de produits des concurrents Outre les prix et la position sur le marché de vos concurrents, concentrez-vous sur les gammes de produits ou de services vendus.

Quand on parle de gamme de produits, étudiez avec minutie les caractéristiques, l’étendue de la gamme.

Si un concurrent que vous connaissez bien sur votre marché domestique a sur le pays ciblé une gamme restreinte, cela peut signifier que les autres gammes

ne sont pas commercialisables pour des raisons de prix par exemple ou de réglementation locale.

Exemple Nous avons pu observer, lors d’une étude de marché pour des eaux de toilette sur les marchés du Golfe, qu’il valait mieux vendre en 50 ml qu’en 100 ml, car la concurrence proposait des produits seulement dans ce type de volume, et ce, pour des raisons de prix.

Essayez aussi d’analyser comment les produits vendus par vos concurrents se rapprochent du produit idéal, afin de trouver un positionnement concurrentiel. Un point peu travaillé, voire souvent oublié dans les études de marché, concerne la localisation de la concurrence.

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Pour explorer la concurrence : étudier qui en sont les acteurs ; étudier leurs gammes de produits ; étudier leur localisation et leur mode de commercialisation.

Or, lorsque vous abordez un marché, il est judicieux de faire un « mapping », une cartographie du pays où l’on situerait les concurrents, les clients potentiels, les principaux points d’entrée pour vos marchandises, les axes routiers, etc. Cette cartographie vous permettra, tel un général d’armée, d’organiser une stratégie d’attaque de ce marché cible.

3.3 La distribution Bien évidemment vous avez vos idées sur la manière dont vos produits sont commercialisés sur votre marché domestique. Lors de votre approche du pays cible, vous allez trouver divers moyens de distribution de vos types de produits : cela peut aller de l’agent à la vente directe en passant par toutes les possibilités du type distributeurs, magasins spécialisés, GMS, grossistes, importateurs, franchisés, licence, joint-venture, etc. (cf. Étape 9).

Faut-il calquer votre stratégie sur celles de vos concurrents ou vous différencier d’elles ? Ce sera à vous de le déterminer en fonction de vos produits et du marché local.

En tout état de cause, le plus important est de comprendre les raisons du choix de vos concurrents : obligation de créer une joint-venture pour être présents ou autre…

De même, étudiez la chaîne de distribution pour déterminer sa longueur, sa complexité, les intermédiaires, les stockages. Renforcez cela par une étude du nombre de points de vente et leur localisation.

Les divers canaux de distribution peuvent s’être spécialisés dans une gamme de produits : haut, moyen ou bas de gamme. Une étude approfondie des gammes de produits vendus par chacun des réseaux vous permettra d’identifier quel est le réseau le plus approprié pour vos produits.

Exemple Alors que la distribution de produits de vaisselle haut de gamme peut être limitée, par exemple au Maroc, au niveau du nombre de points de vente, elle peut être très présente aux Émirats Arabes Unis, voire en Chine. De même, lorsque vous

LE CONSEIL DE PIERRE ` Dans certaines occasions, il peut se faire que l’agent d’un de vos principaux concurrents soit dans l’obligation d’arrêter de travailler pour lui. Cela peut être une opportunité pour vous. À titre d’exemple, il nous est arrivé de profiter de la création d’une filiale de vente en Chine d’un de nos confrères pour contacter son ancien agent et signer un contrat de représentation avec lui. Nous avions les produits, il avait les clients ! recherchez un agent (c’est souvent le cas pour les primo-exportateurs), il faut identifier les agents pour les produits/services dans votre métier ou dans des métiers connexes, voire les agents de la concurrence.

Une fois votre réseau de distribution sélectionné, il faudra trouver les moyens de l’animer et de le motiver pour vendre vos produits. Là encore, pensez à valider auprès de ce réseau ses besoins et la saisonnalité/période de ses achats.

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Pour choisir celui qui sera le plus approprié pour vos produits, étudiez avec minutie les réseaux de commercialisation existants, leur complexité, leur degré de spécialisation, leur localisation.

Pour trouver un agent, cherchez d’abord ceux qui connaissent le mieux votre métier, y compris chez vos concurrents.

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ÉTAPE 3 / L’étude de marché 3.4 Les freins à l’accessibilité/la réglementation C’est un sujet qui est souvent mal cerné, mais bien évidemment primordial dans votre étude.

En quoi est-il primordial ?

Vous pouvez avoir négocié un contrat de vente avec votre acheteur et l’avoir livré, mais vous n’aviez pas tenu compte du fait que votre produit devait être conforme à certaines réglementations locales. C’est dans ce cas un retour assuré de la marchandise ou, au mieux, un blocage en douanes avec tous les coûts inhérents à cette situation à votre charge.

Que rechercher ?

Lors de votre étude de marché et pour ce qui concerne la réglementation, le premier obstacle à lever est celui des droits de douane et taxes qui seront appliqués sur votre produit lors de son arrivée dans le pays cible en tenant compte du pays d’origine et de sa nature. Même si cela ne vous concerne pas directement car vous vendez avec un Incoterm de type FOB port d’embarquement (voir Étape 6), la réglementation concerne votre client. Elle vous concerne donc indirectement.

Prenez aussi en compte les frais liés à des homologations pour passage des normes locales. Dans bon nombre de pays, les normes européennes, si elles existent, sont reconnues et peuvent se substituer aux normes locales. C’est par exemple le cas au Maroc.

Outre les coûts que vous devrez intégrer dans votre structure de prix export, il vous faut considérer les délais d’homologation. En effet plus les délais sont longs, plus votre « time to market » (c’est-à-dire votre arrivée sur le marché) et vos premières ventes sont repoussées.

dans certains pays à des autorisations de type licence d’importation. En général, votre client est déjà au courant de ces pratiques.

Envisagez également les législations/réglementations futures : dans les produits chimiques désormais, un fournisseur chinois doit, par exemple, intégrer dans sa réflexion la réglementation européenne REACH sur le danger et la toxicité.

Il faut aussi tenir compte des réglementations pour l’Europe comme le marquage CE (voir le guide du Moci « L’Import en 10 étapes »).

Pensez à interpréter la législation : dans le cas d’un pays avec des droits de douane relativement importants, cela peut signifier qu’il protège son industrie/sa production locale. Dans ce cas, il faut envisager un accord de partenariat avec une entreprise locale ou encore songer à avoir votre propre fabrication locale.

Bien souvent, une entreprise locale protégée dans son marché aura tendance à « s’endormir sur ses lauriers » et votre arrivée risque fort de la déstabiliser, ce qui vous permettra une pénétration plus rapide, voire de la racheter.

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Lister toutes les informations générales propres à votre métier : droits et taxes ; homologations éventuelles des produits (délai et coût) ; existence ou non de licence d’importation ; projets de nouvelles réglementations ; objectifs de la législation locale.

Bien évidemment, vous pouvez être confronté

4/ Les sources d’informations Il y a pléthore de sources d’informations possibles et nous n’avons pas la prétention d’être exhaustif dans ce domaine. La manière de procéder semble être celle du fil d’Ariane : une information obtenue par une source peut nous conduire à d’autres sources non répertoriées.

Si l’on essaie de lister les sources, on peut les classer en deux catégories : celles qui sont disponibles en France et celles qui sont disponibles dans le pays ciblé. Nous nous attacherons également à indiquer si 60

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les sources sont gratuites ou payantes. Tous les sites Internet des organismes cités ci-après sont regroupés dans un encadré à la fin de ce chapitre.

Ubifrance et les Missions économiques En France et à l’étranger Pilier du dispositif public d’accompagnement des PME et ETI à l’international, Ubifrance propose des informations générales sur le pays ciblé et qui généralement sont gratuites (Focus Pays de 2 à 3 pages).

Avis d’expert Société Générale Les dépenses engagées au titre de votre démarche export (études de marché personnalisées, honoraires de conseils…) sont éligibles à l’assurance prospection Coface et finançables à 100 % par un crédit prospection. Ainsi, elles ne pèsent pas sur votre trésorerie et feront l’objet d’une indemnisation en cas d’échec de la prospection. Votre partenaire bancaire peut vous accompagner dans le montage de votre dossier auprès de Coface.

Pour faciliter vos recherches dans les nombreuses sources d’informations disponibles, nous avons

Pour obtenir des informations plus précises, il est toujours possible de faire une demande spécifique. Si celle-ci concerne plusieurs pays, un responsable basé en France la gérera, sinon elle sera transmise au correspondant Ubifrance à l’étranger. À ce stade, les informations sont payantes.

Aujourd’hui, la réforme des Missions économiques (ME) tend à faire d’Ubifrance le point d’entrée des demandes des exportateurs français.

Le réseau Ubifrance à l’international est présent à ce jour dans 60 pays avec 80 représentations et il y a dans 33 autres pays, considérés comme moins importants, des Services Economiques.

Des publications d’Ubifrance du type « L’Essentiel d’un marché » ou « S’implanter » peuvent, pour un coût réduit, vous donner bon nombre d’informations sur le pays cible.

Ubifrance et les Services Economiques à l’étranger (SE) sont là pour aider les entreprises françaises à se développer dans le pays cible. C’est aussi une source d’informations gratuite si limitée à quelques pages, et payante au-delà.

Dans les pays où Ubifrance n’a pas ses propres bureaux, les SE apportent le soutien nécessaire sous son contrôle et son animation.

A noter, depuis peu, la présence de chargés d’affaires internationaux (CAI) Ubifrance déployés dans les antennes de la banque publique d’investissement Bpifrance dans les régions (au nombre de 42 à ce jour).

LE CONSEIL DE PIERRE ` Si votre activité est l’alimentaire, le vin ou l’art de vivre, pensez aussi à la Sopexa, société à statuts privés qui bénéficie de fonds publics et est spécialisée dans ces domaines et présente dans 43 pays.

choisi de regrouper pour vous sur un portail unique l’ensemble des données qui nous paraissent essentielles à l’élaboration d’une stratégie à l’international : 10 000 pages d’infos, 25 000 études de marchés, les réglementations, les normes, la protection industrielle, tout ce qu’il faut savoir sur 186 pays, des bases de données clients et fournisseurs, 40 000 manifestations, des outils interactifs…

Des informations librement accessibles à toutes les entreprises : www.importexport-solutions.fr

Conseillers du commerce extérieur de la France (CCEF) France et étranger Les CCEF sont des professionnels de l’international, bénévoles basés en France ou à l’étranger qui aident les entreprises dans leur démarche export. Comme vous avez ciblé le pays, il vous suffit de trouver le CCEF dans le pays qui vous semble le plus à même de vous donner les informations ou les contacts idoines pour ces informations.

Chambres de commerce et d’industrie (CCI) France Elles sont vos partenaires de proximité en France et ont développé un réseau de conseillers et de prestations sous l’appellation CCI International : elles sont souvent partenaires des régions pour leurs actions à l’export, coopèrent avec les autres agences publiques, et chaque CCI a normalement un conseiller dédié à l’international. Celui-ci saura vous indiquer les sources d’informations. Il s’appuiera en interne en particulier sur son propre réseau de spécialistes zone (c’est le cas de la CCI de Paris Île-de-France) ou encore sur son réseau à l’international (voir ci-dessous) à l’étranger ou dans certains pays sur ses propres bureaux. À noter qu’une vaste restructuration est en cours dans le réseau consulaire pour optimiser son organisation à l’échelle régionale et les services CCI International ont été les premiers à être mutualisés entre les chambres. À titre d’exemple, une réorganisation de la CCIP a eu lieu avec la séparation entre la CCI des Yvelines et du Val d’Oise et la création de la CCI Paris Ile de France.

Chambres de commerce et d’industrie françaises à l’International (CCIFI) Étranger Il s’agit du réseau CCI France international (ex. Uccife) à l’étranger qui comprend 112 chambres dans 82 pays. Ce réseau est le relais des CCI basées en LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 3 / L’étude de marché France et offre des prestations payantes aux exportateurs en recherche d’informations. Dans des pays où Ubifrance n’est pas présente, certaines CCIFI se sont vue confier par l’agence publique, dans le cadre d’un accord de délégation de service public, une mission exclusive de représentation d’Ubifrance et de fourniture de prestations d’accompagnement des entreprises comme en Jordanie, Maroc, Madagascar, Nigeria, Pérou, Venezuela.

Sociétés de conseil privées France et étranger Il s’agit là d’un réseau privé avec des praticiens de l’international. Un certain nombre de ces sociétés sont regroupées dans l’OSCI (association des Opérateurs spécialisés du commerce international) avec une centaine de membres ayant des relais commerciaux dans 130 pays et une présence sous forme de bureaux dans 100 pays. Ces sociétés ont une double spécialisation produits/pays. Leurs services sont bien entendu payants.

Régions /départements France et étranger Certains départements ou régions ont des organisations dédiées au développement de leurs entreprises à l’étranger comme Erai pour la région Rhône-Alpes, Bretagne International pour la région Bretagne, ou encore le Ceevo en Val-d’Oise avec des bureaux à l’étranger.

Assureurs-crédits France et étranger Certains assureurs-crédits proposent gratuitement, sur leur site Internet, des informations sur les pays (analyse du risque pays) et des secteurs d’activités.

C’est le cas de Coface et du Belge Ducroire. Citons également Euler Hermes et Atradius qui publient régulièrement des notes et études.

Douanes France et étranger La consultation des sites des douanes françaises et locales vous permet d’accéder aux informations concernant les quantités et la valeur des marchandises importées et exportées du pays cible. Vous devrez peut-être vous faire aider si le site est uniquement en langue locale.

Fédérations professionnelles France et étranger Si vous faites partie d’un syndicat professionnel, n’hé-

LE CONSEIL DE PIERRE ` Ne négligez aucune source et soyez systématique dans votre recherche d’informations.

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sitez pas à contacter votre fédération, qui a parfois dans son équipe un spécialiste export capable de vous aider. À l’étranger, contactez les fédérations qui vous semblent les plus proches de votre métier. Les responsables sont bien souvent contents de vous parler de leur pays et de leur activité.

Salons France et étranger Comme nous l’avons déjà évoqué, les salons sont source d’informations car vos concurrents et vos futurs clients peuvent y exposer. Là encore, vous pouvez choisir sur des sites spécialisés (par exemple, le site français Eventseye, qui est par ailleurs partenaire du Moci) le pays cible et le type de salons par thème.

Sur le site du salon présélectionné, vous trouverez une liste de concurrents voire de distributeurs potentiels pour votre étude. Ces sites sont en général gratuits.

Publications Repérez les principaux journaux de grande diffusion ou spécialisés du pays ciblé et cherchez sur le site du journal les informations pertinentes pour votre étude. Une fois votre compte créé, l’accès est gratuit.

Visitez le site www.onlinenewspaper.com où vous pouvez par pays et par langue trouver le périodique le plus adapté à votre recherche.

N’oubliez pas bien sûr les magazines tel Le Moci qui informent sur les marchés étrangers (Le Moci produit notamment régulièrement des fiches statistiques Import/Export, par produits et par pays à partir de la base de données mondiale de son partenaire GTIS), les réglementations et les techniques du commerce international, les foires, salons et conférences (en partenariat avec Eventseye).

Sites portail À noter le site portail français en cours de développement france-international.fr émanation des acteurs gouvernementaux qui a vocation à rassembler l’offre de services d’accompagnement publics et privés, nationale et régionale, et fournir des pistes aux entreprises à l’échelle nationale.

Les sites portail d’information et d’orientation se sont aussi multipliés sur le territoire, notamment à l’initiative des Régions et des CCI, pour fédérer les acteurs et l’information au niveau régional. À titre d’exemple : export.midipyrenees.fr, export.aquitaine.fr, iledefrance-international.fr.

Signalons également le site francemondeexpress.fr du réseau CCI France International qui peut apporter des informations.

Attention !

Certains sites renvoient à d’autres sites… Donc à vous de faire le tri !

5/ Les résultats de l’étude de marché L’étude de marché doit vous permettre de prendre une décision, du type Go/No Go, y aller ou pas. Cette décision sera prise sous deux éclairages : Y a-t-il un marché aujourd’hui ou demain pour les produits/services ?

Ce pays est il accessible ?

Un autre aspect à envisager est la question du « time to market », soit de la période propice pour aborder ce marché cible. Ceci sera fonction de la situation actuelle de votre entreprise et de votre volonté d’aller à l’international.

En tout état de cause, il est indispensable de valider votre étude par une mission dans le pays, sous peine

de grave désillusion. En effet, si vous n’avez pu qu’effectuer votre étude sans avoir vérifié vos informations localement, vous courez un certain risque car il est fort possible qu’il y ait un certain décalage entre votre étude et la réalité du terrain.

LE CONSEIL DE PIERRE ` Faites une compilation de tous les résultats de l’étude et prenez du recul pour bien analyser la situation et en déduire des décisions pour l’action. Une validation de vos conclusions par une visite dans le pays cible est incontournable.

Où trouver de l’info et du conseil Sites Internet des sources citées plus haut • www.france-international.fr • www.ubifrance.fr • www.sopexa.com • www.cnccef.org • www.cci.fr • www.ccifrance-international.org • www.osci.fr • www.coface.fr

• www.bpifrance.fr • www.ilededefrance-international.fr • www.francemondeexpress.fr • www.credendo.fr • www.douane.gouv.fr • www.lemoci.com • www.eventseye.com • www.gtis.com/ • www.onlinenewspaper.com

Bon plan Les frais d’étude pris en charge Les frais occasionnés par une étude de marché, y compris les honoraires d’un consultant dédié, peuvent être inclus dans certaines conditions dans un budget de prospection éligible à l’assurance prospection publique (gérée par Coface, voir les « Bons plans » de l’Étape 5).

De même, le financement d’une étude de marché peut faire partie du budget éligible au prêt de déve-

loppement export de Bpifrance, un dispositif qui permet notamment, de financer toutes les dépenses immatérielles des PME liées à un projet de développement international.

Pour plus de détails : « France Europe, Guide des aides à l’export pour les PME 2014 », Le Moci n°1968 du 10 au 23 juillet 2014. Disponible sur www.lemoci.com

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ÉTAPE 4 / Communiquer

Étape 4 Communiquer Par Laure Marcellin Après l’étude, les clients : préparer ma documentation produit, ma stratégie de communication.

Vous êtes dirigeant de PME et vous vous lancez pour la première fois dans l’exportation.

Votre but : convaincre les acteurs du ou des pays visés d’acheter votre produit.

La communication est un vecteur essentiel à votre démarche. Bien organisée, elle sera une alliée de choix dans votre développement. Mal gérée, elle vous fera perdre du temps et de l’argent.

Voici les préalables et les trois fondamentaux, appelés aussi les 3D pour « Définir - Développer Diffuser ».

Sommaire 1/ Préalables 2/ Définir : se positionner 3/ Développer : établir un plan de communication 4/ Diffuser : deux grands supports de diffusion 5/ Les détails qui font la différence 64

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1/ Préalables Le « pourquoi » Avant le « comment », savoir ce que l’on veut demeure fondamental. Une campagne de communication est au service d’une politique globale. Il faut donc formuler précisément les objectifs et les hiérarchiser. Quel est l’impact attendu ?

au niveau de la quantité que des compétences ?

Oui : qui et comment s’organiser et décharger la ou les personnes afin de ne pas délaisser l’activité permanente ?

Non : faut-il recruter un nouvel élément ou faut-il faire appel à des sous-traitants ?

Une organisation visible sur le plan des ressources humaines Le dirigeant doit être partie prenante intégrale dans l’action de communication, car développer l’exportation demande beaucoup d’engagement et de détermination.

Il doit pouvoir s’appuyer sur des collaborateurs impliqués, qualifiés, pour lesquels il a aménagé du temps.

Enfin, il est important de détacher un(e) assistant(e) export pour le suivi communication et les rapports de prospection. Il/elle est le relais du dirigeant : le point central du système. La communication pourra s’étoffer en fonction de la croissance de l’entreprise, et devenir dans un second temps un service à part entière.

L’organigramme de l’entreprise doit être très clair dès le lancement de l’idée d’organiser la communication de l’entreprise. En comité de direction, ou au sein de l’entreprise, il conviendra de présenter l’interlocuteur référent, que ce soit un(e) assistant(e) à qui on a dégagé du temps ou une personne qui sera ou vient d’être recrutée. Cette personne devra avoir des compétences générales dans la communication, mais également être initiée dans les techniques web marketing (blog, réseaux sociaux, marketing social…). Nul n’est omniscient, elle aura besoin de s’appuyer sur les compétences d’un prestataire spécialisé (nous l’aborderons un peu plus bas).

La communication ne s’improvise pas, c’est avant tout un investissement. Il est impératif de l’organiser même si vous en êtes aux balbutiements, quitte à prévoir une progression lente mais certaine.

Il convient donc en termes de ressources de faire un « bilan de compétence » en se posant les questions suivantes : Mon entreprise dispose-t-elle d’un service communication/marketing ?

Oui : quelles sont sa forme, ses composantes, son organisation ?

Non : quel est le développement estimé dans un premier temps ? Qui assure les tâches liées de près ou de loin à ce poste ?

Mon entreprise dispose-t-elle des ressources en interne capables d’absorber ce surcroît de travail tant

LE CONSEIL DE LAURE ` Ne pas considérer la communication comme une charge. La tentation est grande de demander à un collaborateur d’effectuer ce travail « à ses heures perdues » : l’échec est assuré. Votre action restera lettre morte et vous serez vite démobilisé.

2/ Définir : se positionner Avant tout démarrage de plan de communication, trois questions s’imposent.

Identifier les marchés Avoir bien défini au préalable les marchés sur lesquels vous vous lancez. Ne pas vouloir attaquer plusieurs marchés en même temps. En effet, les approches et les codes ne sont pas les mêmes selon que l’on aborde un marché asiatique ou africain, par exemple (voir Étapes 2 et 3). Choisir un marché peut-être fait soit par opportunité, soit par affinité ; dans tous les cas le choix doit être fait avec organisation et envie.

Tenir compte des contraintes liées à chaque pays Les interdits, la législation locale, les supports locaux

existants, les habitudes de communication (certains pays seront plus sensibles à certains supports, codes couleurs…), les habitudes culturelles, les habitudes de langage (vocabulaire…).

Ne pas hésiter à se rapprocher des sites des ambassades des pays concernés, des consulats, des représentations locales afin de connaître les us et coutumes des pays (les approches commerciales, les prises de contact…).

Proposer une image de marque qui vous corresponde Votre charte graphique porte un message et reflète l’identité de l’entreprise. Éviter la multiplicité des messages et des symboles. Rester simple et sobre.

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ÉTAPE 4 / Communiquer 3/ Développer : établir un plan de communication Vous avez défini vos marchés et cerné vos contraintes, la communication peut démarrer.

Avant d’aller plus en détail dans l’élaboration d’un plan de communication, il convient de bien visualiser un fil conducteur qui vous servira de repère tout au long de votre démarche. N’en perdez jamais le contenu et si vous sentez que vous vous en éloignez, revenez aux six points clés suivants.

Votre plan de communication sera organisé avec l’appui des acteurs choisis pour vous servir de relais. Les besoins identifiés, le degré de notoriété à développer et la mise en avant des avantages concurrentiels vous serviront également à organiser votre plan de communication. Pour cela il convient de…

- REPÈRE LES SIX POINTS CLÉS D’UN BON PLAN Quoi : quel produit ou quel service je veux promouvoir et vendre ? À qui : quels vont être mes clients, quelles vont être mes cibles ?

Pourquoi : quelle est la finalité de mon action, quels sont mes objectifs ?

Comment : quels moyens vais-je mettre en place pour diffuser mon information ?

Combien : quel budget vais-je allouer ?

Quand : quel planning vais-je m’accorder ?

3.1 Définir vos objectifs de communication Il s’agit, par exemple : d’affirmer votre identité et votre positionnement ; de valoriser une spécificité ; de développer un axe plutôt qu’un autre : cible

plutôt professionnelle B-to-B (Business to Business), ou plutôt particuliers B-to-C (Business to Consumer…) ; de développer l’aide à la commercialisation.

3.2 Définir votre canal de diffusion Quels axes pour développer l’activité : B-to-B ou B-to-C ?

Tout dépend du produit à commercialiser, mais d’une façon générale, plus le produit vendu est générique, plus les deux marketings se rapprochent (par exemple, pour la vente d’ordinateurs). La frontière est donc parfois très mince. Nous verrons un peu plus loin les outils suggérés pour bien communiquer à l’étranger.

Cependant voici quelques outils de communication qui apparaissent plus adaptés à un canal qu’à un autre : Communication B-to-B : il y a la presse spécialisée, les newsletters, les sites et communautés professionnels, les salons professionnels, le marketing direct, le webmarketing (webleads, mail

marketing, affiliation, pub online, comparateurs, référencements…). Cependant, dans les outils qui se développent, certains sont plus en pointe que d’autres ou plus efficaces que d’autres à l’image du référencement.

Communication B-to-C : radio, télévision, web, presse pour consommateurs, certains réseaux sociaux…

Conclusion : le type de produit à vendre et l’accessibilité du produit sur le marché recherché définiront les supports à choisir. Enfin, certains outils, nous le verrons ultérieurement, n’ont pas un intérêt majeur lorsque vous démarrez dans la communication à l’international.

Avis d’expert Société Générale L’adoption d’une communication adaptée à votre zone d’exportation peut être coûteuse et pas nécessairement pérenne.

Adaptation d’un site internet, publi-rédactionnel, brochures, traduction de documents, honoraires d’interprètes… tous les postes de dépenses de communication liés à votre démarche d’exportation sont potentiellement éligibles à l’assurance pros-

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pection Coface et peuvent faire l’objet d’un financement à 100 % par un crédit prospection. Ainsi, elles ne pèsent pas sur votre trésorerie et feront l’objet d’une indemnisation en cas de prospection sans lendemain. Votre partenaire bancaire peut vous accompagner dans le montage de votre dossier auprès de Coface.

3.3 Définir vos messages Plusieurs options s’offrent vous : Option 1. Conserver votre politique de communication établie en France : risqué selon les sujets, car les messages ne sont pas toujours adaptés.

Option 2. Adapter votre communication à chaque zone d’exportation : déconseillé, car trop lourd pour votre budget et souvent votre timing.

Option 3. L’entre-deux : un mix de ces deux options qui permet de garder un message unique tout en adoptant les supports phares et les règles de marché des pays ou zones visées ou à conquérir.

Option 4. Bien définir les produits et les marchés visés. Attention à toujours avoir une cohérence et une bonne coordination dans les messages.

Mieux vaut faire une campagne simple, progressive et durable qu’une grosse campagne sans suite. Ne pas travailler dans la continuité vous garantit de gaspiller votre temps et votre argent. (ex : diffuser 1 ou 2 encarts publicitaires sur un magazine puis ne plus communiquer et ne faire aucun suivi, cela coûte cher et n'aura aucun impact).

3.4 Le budget à prévoir Le budget peut varier très sensiblement. Il est à fixer en fonction de vos objectifs et de vos moyens. D’où l’importance de bien définir au préalable ces deux critères et d’évaluer la nature et l’importance des moyens de communication nécessaires.

Commencer par planifier ses actions Prévoir un budget, c’est aussi planifier ses actions et

par conséquent préciser les intentions, le moment (court, moyen ou long terme ?), la ou les personnes qui géreront le dossier.

Ainsi, lors de l’élaboration du plan de communication, mettre en place dans un premier temps un petit tableau de bord, puis un tableau de pilotage des actions peut s’avérer très utile (modèles ci-après).

MODÈLE DE TABLEAU DE BORD DES ACTIONS À MENER Date début des actions

03/03/2015

15/04/2015

Activité à traiter

Brochure

Site Internet

Réseaux sociaux

Ressource

P. Dupont (DG)

P. Dupont

Antoine

Suivi

Magalie (assistante com)

Magalie

Magalie

Coût

8 000 euros

9 000 euros

coût en temps

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ÉTAPE 4 / Communiquer MODÈLE DE TABLEAU DE PILOTAGE DES ACTIONS Brochures

S1 - S2 - S3 - S4 Mars

Rédaction cahier des charges

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

S3 assistante de communication

Maquette

S4 agence de com

Rédaction des textes

S2 DG + agence

Finalisation

S1 agence de com

Site Internet Rédaction du cahier des charges Sélection des agences

S2 prestataire extérieur S1 interne

Présentation des projets

S1 prestataire

Choix de l’agence

S2 comité de direction

Élaboration du site Mise en ligne

Vous pouvez maintenant organiser vos actions. Il ne vous manque plus qu’un professionnel pour vous assister et vous accompagner dans vos développements.

Rôle et choix du ou des prestataires extérieurs Autant certaines actions liées à la communication peuvent être réalisées en interne, autant, excepté si vous avez des talents cachés, voire innés, certaines tâches peuvent s’avérer difficiles et, dans ce cas, il convient de faire appel à des professionnels. Vous y gagnerez en termes de temps, d’efficacité et de visibilité. Enfin, vous bénéficierez d’un partenaire qui vous apportera des conseils et un regard neuf sur votre activité.

Qui sont ces prestataires ?

Ce sont les agences de communication, des consultants individuels, des illustrateurs, des « webdesigners », des développeurs…

Quelle structure choisir ?

Dans la mesure où vous démarrez dans ce secteur, il est conseillé de faire appel à des agences de communication de petite taille : elles seront à votre écoute et développeront à vos côtés vos différents besoins.

Surtout, à la différence d’indépendants qui restent très spécialisés, une agence répondra plus facilement aux différentes demandes que vous pourriez avoir, 68

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S4 agence S2 pour le salon YY

elles ont souvent une approche globale de la communication. Enfin, elles seront plus réactives du fait de leur structure. Vous n’êtes pas à la merci d’une seule personne, vous sécurisez donc votre projet.

- REPÈRE QUELQUES EXEMPLES DE COÛTS À la prestation Brochure 4 pages (création comprise) pour 1 000 ex. : entre 3 et 10 euros/pièce selon le type de création mis en place, le type d’impression, de papier choisi…

Site Internet : de 3 000 à 15 000 euros Au forfait Toujours bien définir avec votre agence ce que vous incluez dans le forfait, mais vous pouvez aisément commencer avec un budget de 1 000 à 1 500 euros/mois. Bien évidemment, si la première année vous savez qu’un certain nombre de travaux vont être nécessaires, il convient de valider un forfait en conséquence. Le but étant toujours d’éviter des sorties d’argent trop brutales en lissant vos dépenses sur l’année. Bref, vous maîtrisez votre budget ! L’agence connaîtra pour sa part la teneur du contrat et sera plus à même de vous accompagner dans votre développement.

ÉTAPE 4 / Communiquer Quelles actions peuvent-elles mener ?

Tout type de communication qu’elle soit interne ou externe, institutionnelle, du conseil stratégique, de la gestion de crise, mais aussi l’élaboration d’un simple cahier des charges, une charte graphique…

Important ! Il est utile de signaler ici l’existence du réseau des bureaux de presse d’Ubifrance à l’étranger, qui peuvent être de bon conseil dans la préparation d’une action de communication dans le pays ciblé (voir « Bons plans » en fin d’étape).

Définir son budget avec une agence Il existe deux grands axes pour bien définir son budget de communication :

Axe 1. Travailler à la prestation. Dans ce cas, vous faites deviser vos travaux « au coup par coup » et vous maîtrisez votre budget « au coup par coup ».

Axe 2. Travailler de façon forfaitaire. Cela présente un certain avantage pour les entreprises, les coûts sont ainsi lissés sur l’année sans avoir de sorties financières ponctuelles qui peuvent parfois empoisonner la trésorerie. Vous définissez un budget avec votre agence qui comprendra un certain nombre de prestations et vous ajusterez dans un sens comme dans l’autre en fin de semestre ou d’année en fonction des projets qui auront été ou non traités.

4/ Diffuser : deux grands supports de diffusion Enfin, il est temps pour vous de mettre en place les supports de diffusion qui vont être guidés par un ensemble de critères déjà abordés, mais également par votre budget.

Nous distinguerons deux grands axes de diffusion : La communication classique (brochures, site internet, catalogues…)

La communication sociale (réseaux sociaux…)

Ces deux axes sont complémentaires et permettent de tisser une large surface de communication. En effet, on n’utilise pas les réseaux sociaux comme une brochure ou un site internet. Aujourd’hui on parle de communauté, il faut en faire partie sans renier la communication traditionnelle.

4.1 La communication classique 4.1.1 Élaboration de la brochure Véritable carte de visite de l’entreprise et premier lien avec le prospect, elle est facile à créer, à diffuser et résume souvent très bien l’activité de l’entreprise.

Elle doit être claire, précise et professionnelle tant sur sa forme que sur son fond.

Sur la forme Elle doit « claquer » et montrer le savoir-faire de l’entreprise, être rassurante et offrir un aperçu des produits proposés.

Elle doit susciter l'intérêt. Les informations rédigées doivent être sans fioritures.

Elle doit enfin être rédigée dans la langue du pays ou au minimum en anglais.

Enfin, pour des questions pratiques, un trois volets est souvent préconisé.

Important !

Privilégiez un format classique pour faciliter le rangement dans un dossier ou un cartable. Il est cependant primordial aujourd’hui, lors de l’élaboration d’une brochure, de la penser en version PDF afin de pouvoir l’envoyer directement par e-mail 70

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et éviter ainsi des surcoûts, des risques de perte de courrier, mais surtout permettre une remise d’information immédiate sur l’entreprise.

Sur le fond L’espace étant restreint, les informations doivent apparaître de façon claire, nette et précise.

Rester synthétique tout en mettant clairement en valeur les points forts de votre entreprise par rapport à la concurrence.

Ne pas hésiter à aérer vos textes par des photos de mise en situation. C’est rassurant pour le prospect.

Outre la brochure, il existe beaucoup d’autres supports qui peuvent être mis en place en fonction de la situation de l’entreprise (financière, taille, marché visé…). Cependant, quelle que soit la taille de l’entreprise aujourd’hui, elle doit avoir au minimum un site Internet vitrine. Cet outil est devenu en quelques années le support de communication pour toucher le monde entier en quelques clics.

LE CONSEIL DE LAURE ` Une brochure réussie pour l’international, c’est avant tout : • le respect de la charte graphique existante ; • l’adaptation de l’univers couleur aux pays ciblés. Méfiezvous des interdits religieux, appuyez-vous sur la tradition ; • la réalisation des photos produites par votre prestataire ou un professionnel qui saura mettre en valeur les qualités des produits (soyez prudent avec l’utilisation des photos, veillez à ce qu’elles soient libres de droits) ; • veiller à ce que les textes mettent bien en évidence les avantages des produits ;

• ne pas lésiner sur la qualité du papier : un support de qualité valorise celui qui le reçoit ; • veiller avant la diffusion de la brochure à ce que le produit soit livrable localement dans les délais suffisants : une campagne de communication pour un produit introuvable fait du tort à la marque ; • l’adaptation à la culture locale doit naturellement prendre en compte la création des visuels et des ambiances couleurs. Mais ne négligez pas le choix du traducteur.

4.1.2 Les sites Internet Concevoir un site Internet peut aller de quelques pages généralistes à un support très élaboré et fouillé.

Tout dépend de ce que vous souhaitez, de l’utilisation que vous en ferez, mais surtout du budget que vous prévoyez. Pour autant, un site efficace et avenant n’est pas forcément un site cher et long à monter.

Pour les petits budgets, un site court mais percutant accompagné de quelques astuces fera largement l’affaire. N’oubliez pas, un site doit avant tout donner envie de vous contacter.

Votre site doit être au minimum en anglais, si possible bilingue.

Privilégier les photos et l’image par rapport au texte

(un texte trop long ne sera jamais lu et rendra votre site triste et soporifique).

Faire des pages « légères » qui s’affichent rapidement. Mettre des mots clés dans chacune des pages.

Ces mots doivent être différents de ceux de vos concurrents afin d’être repérés par les moteurs de recherche et permettre de vous positionner en première page.

Ne négligez pas l'esthétique et veiller à bien hiérarchiser l'information.

Coût d’un site Internet : les prix varient fortement selon le cahier des charges que vous aurez établi. Cependant une fourchette entre 3 000 et 15 000 euros vous permettra de disposer d’un site de très bonne qualité disposant d’animations percutantes.

4.1.3 Les autres supports Bien évidemment outre la brochure et le support Internet, il existe beaucoup d’autres supports venant soit en complément des premiers soit en accompagnement. Cependant, ils ne sont pas indispensables et peuvent apparaître au fur et à mesure de vos avancées, de la connaissance des marchés, et surtout de votre développement.

Ne négligez pas les annuaires professionnels lors des salons internationaux, par exemple. Ils apparaissent comme de vrais compléments et supports à votre site Internet.

Le premier niveau d’inscription est souvent gratuit. En revanche, dès que vous souhaitez y mettre plus d’information, un coût très variable d’un annuaire à l’autre devra être envisagé.

Publicité, publi-rédactionnel, reportage Il convient de distinguer publicité et publi-rédactionnel : la publicité est le quart, la demie ou la pleine page que vous allez créer et payer pour un support qui est souvent coûteux et difficile à mesurer en

termes d’impact (à n’utiliser qu’avec parcimonie).

Le publi-rédactionnel est un article élogieux sur votre société (publicité déguisée) qui sera écrit par vousmême ou le magazine qui vous édite. Toutefois, l’un ne va pas sans l’autre et souvent, parce que vous accepterez de mettre une publicité, vous obtiendrez un publi-rédactionnel. Combiner les deux peut donner de très bons retours.

Important !

Dans les journaux sérieux, respectueux des règles déontologiques du journalisme, il sera présenté comme tel, avec la mention « publi-rédactionnel » ou « publi-communiqué » ou encore « communiqué ». Pour espérer obtenir des articles de presse non « publi-rédactionnels », il faut créer l’événement : annoncer un produit innovant sur le marché, par exemple.

Coût d’une publicité selon la taille de la page et le support : prévoir de 1 500 à 5 000 euros.

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ÉTAPE 4 / Communiquer Manifestations et salons professionnels Dans le cadre d’une prospection vers de nouveaux marchés, surtout à l’étranger, il est une approche « manifestations et salons professionnels » qui peut s’avérer très encourageante et payante. Cependant, elle peut parfois rebuter tout chef d’entreprise, car l’investissement est non négligeable.

Voici donc une petite marche à suivre afin d’optimiser pleinement cette approche.

Il est souhaitable, avant de décider de devenir exposant, de parcourir le ou les salons en tant que visiteur (voir aussi Étape 5 « Prospecter »). L’intérêt est triple : vous vous faites une idée de l’opportunité du salon ; vous repérez les « places stratégiques » et celles à éviter (dernière place sur une allée sans issue…) ; vous sondez le taux et la qualité de fréquentation (éviter les salons que l’on ouvre à des étudiants dans le seul but de valoriser un nombre d’entrées conséquent).

Une fois la recherche d’opportunité du salon faite, il convient : de préparer sa participation (mise en place d’un planning : un timing d’un an n’est pas de trop depuis la location du stand, la préparation du stand, la communication autour de ce salon et toute la préparation administrative qui en découle) ; d’élaborer son budget salon (frais de location d’emplacement, aménagement du stand, frais de communication, frais de transport et personnel…) ; faire un suivi après salon : il est essentiel de faire un bilan de votre participation, sans quoi votre investissement n’aura eu aucun intérêt (remercier vos visiteurs en envoyant un courrier, animer la base de données que vous vous serez créée avec toutes les cartes de visite retenues en envoyant régulièrement des informations sur votre entreprise).

Bref, vous l’aurez compris, cette approche, qui est largement détaillée à l’Étape 5 de ce guide, est un excellent vecteur pour promouvoir vos produits, développer de nouveaux marchés à l’international et soigner votre image de marque. Cependant, il a un coût et doit être préparé avec méthode et minutie.

Les frais de participation à un salon à l’étranger peuvent fortement varier selon que vous optez pour un grand ou petit stand, une décoration « parapluie » ou des décors à monter sur place.

Vous ne pourrez envisager d’exposer à moins de 10 000-15 000 euros, il n’y a pas de montant maximum. Soyez vigilant, car les coûts peuvent vite être exponentiels et atteindre des sommes astronomiques.

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Outils de diffusion (photos, blog, pub en ligne… catalogue, DVD entreprise, clés USB…) Selon les besoins de l’entreprise, d’autres supports peuvent être préférés.

Le DVD (comme la clé USB) va être utilisé par une entreprise désirant montrer un produit très technique et sophistiqué avec mise en situation.

Le catalogue sera préféré si l’entreprise doit présenter un nombre de références conséquent…

Le blog est un outil de communication interactive et vient souvent en complément d’un site Internet. Il met directement en lien l’entreprise et sa clientèle. On parlera de « C-to-B ». C’est un outil que vous pouvez gérer directement au sein de l’entreprise. Il vous permet ainsi une plus grande réactivité (dernier produit, information dernière minute, créer un buzz…)

Marketing direct, référencement, liens sponsorisés La publicité en ligne (e-pub ou display) permet de développer une présence sur le Web. À la différence d’une publicité de journaux elle n’est pas figée.

Le but d’un site Internet est d’être vu et lu. Il existe pour cela des moyens simples et peu coûteux qui vont permettre d’optimiser le site et de le compléter.

Les objectifs de ces solutions sont de trois ordres : fidéliser et personnaliser certaines informations ; communiquer en temps réel et doper ainsi le site avec des informations nouvelles ; développer son chiffre d’affaires.

Ces techniques sont le marketing direct (envoi régulier d’informations à des bases de données renseignées, ou contact téléphonique), le référencement (faire en sorte que votre entreprise apparaisse dans la première page d’un moteur de recherche), les liens sponsorisés ou commerciaux dits « adwords » (liens situés sur le côté droit des pages des moteurs de recherche), ou dits « sidebar » (payants sous forme d’enchères et en fonction du nombre de clics émis. On les retrouve sur Facebook ads, Google ads, LinkedIn ads… leurs leads sont souvent révolutionnaires).

Une tendance qui s’impose Dans le cadre d'un budget limité ou pour une campagne de communication spécifique et ciblée, il existe le « one product website ». Ce concept réside dans l'émission d'une seule page au visuel attractif et accrocheur qui se déroule. Cette approche est très adaptée aux supports tels les tablettes ou smartphones. Les grandes marques se sont emparées de ce concept pour lancer ou relancer des produits.

Exemple : www.kitkat.com Le « one product website » peut contenir une page simple et sobre comme très travaillée. C'est le bud-

Les smartphones : supports de communication de plus en plus incontournables Que ce soit pour de la publicité, des catalogues produits ou autres messages, les applications smartphones (IOS d’ Apple (Iphone), Android de Google (Galaxy), Windows phone de Microsoft (Lumia) – la liste n’est pas exhaustive- ou encore tablettes s’imposent comme de nouveaux supports de communication à part entière donnant accès à des services via internet.

get alloué qui fera la différence. À titre d'information à partir de 1 500 euros, il est possible de créer une page sous ce concept (3 visuels, 1 accroche et un petit texte…).

Autre exemple : www.canary.is (une vidéo de quelques minutes qui présente un produit).

La plupart des applications peuvent être de simples déclinaisons mobiles des sites web corporate ou des applications « spots » telles la localisation ou encore les réseaux sociaux.

Exemple : Choisir un produit sur un catalogue à partir de son téléphone mobile et régler directement par carte de crédit est devenu une réalité.

Nous ne pouvons conclure sans parler des réseaux sociaux qui sont devenus en l’espace de quelques années des références et un moyen incontournable pour relayer les informations. Ne les négligez pas, ils sont par essence internationaux et sont de formidables atouts pour la notoriété de votre entreprise.

4.2 La communication sociale ou réseaux sociaux Leur nombre ne cesse de croître. Il s’agit de plateformes dont l’objectif est de toucher un nombre infini d’internautes à frais réduits. Il convient de distinguer deux grands axes de réseaux sociaux comme développé ciaprès.

4.2.1 Les différents types de réseaux sociaux Ils font partie intégrante de votre communication car ils sont par essence internationaux et sont de formidables atouts pour la notoriété de votre entreprise.

Vous pouvez les utiliser comme vitrine de votre entreprise. Ces réseaux se basent sur la mise en valeur et les échanges professionnels de ses membres. Pour un chef d'entreprise, les réseaux sociaux professionnels (RSP), s'ils sont correctement et efficacement utilisés, peuvent faciliter le recrutement de nouveaux collaborateurs et la recherche de nouveaux clients et partenaires. À titre d’exemple, voici une petite présentation simple que l’on peut proposer et qui permettrait de décrire votre entreprise en 10 à 15 lignes et rendre ainsi visible votre offre : SOCIÉTÉ XXXX Secteur et localisation

Notre projet : Notre stratégie : Notre ambition : Notre engagement : Les réseaux sociaux grand public (facebook, twitter…)

Les réseaux sociaux grand public type facebook ou twitter sont d’abord un espace d’échange entre les personnes. Il est difficile d'y faire du business, mais une rapide inscription est conseillée. N’attendez pas cependant la création d'un réseau professionnel utile et efficace.

Ces réseaux vont être conseillés pour poster des informations marquantes et pertinentes : une information produit, ou une annonce sur un développement, une ouverture de site…

4.2.2 Les avantages de ces réseaux Les grands avantages à noter : Faire connaître ses activités.

Faire participer en temps réel toute personne du monde entier.

Communiquer à double sens avec le public (échanges entre les personnes et la marque).

Adhérer à des groupes rassemblant plusieurs personnes.

Alimenter sa page et rendre ainsi l’entreprise attractive et dynamique.

Envoyer des liens, vidéos, photos… montrant ainsi une image positive et dynamique LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 4 / Communiquer 4.2.3 Les contraintes Attention toutefois car la communication via les réseaux sociaux peut prendre beaucoup de temps. Il est donc important de s’y atteler ou de le faire entretenir par une personne dédiée ou un professionnel.

L’audience est variable, d’où l’intérêt de poster des

informations pertinentes et marquantes à intervalles réguliers.

Enfin, sachez que vous n’aurez aucune maîtrise sur les réactions de vos contacts qu’elles soient positives ou négatives.

4.3 L'impact des sites de partage de videos (Youtube, Dailymotion, Wat…) Il convient d’aborder en marge de la communication sociale l’impact de YouTube ou de Dailymotion et leur utilisation de plus en plus récurrente.

En effet, un certain nombre d’entreprises, petites ou grandes, par faute de moyens ou par désir d’impacter

- REPÈRE LES ÉTAPES CLÉS POUR CRÉER UN BON SITE INTERNET Savoir ce que l’on veut et définir en une page vos besoins. Établir un cahier des charges reprenant la définition de vos besoins.

Le soumettre à une agence de communication qui a des références en matière de création de site Internet.

Choisir une agence qui vous garantira de n’avoir qu’un seul interlocuteur et soit suffisamment intéressée pour vous accompagner pleinement dans votre projet. Une bonne agence est un partenaire, pas un « simple » fournisseur.

le plus grand nombre de personnes décident de poster des vidéos sur le net.

Simple à créer, parfois un smartphone suffit, elles peuvent être un vecteur impactant.

- REPÈRE LES COÛTS DE CES SUPPORTS DVD : 200 à 25 000 euros, voire plus s’il y a de la vidéo ou des technologies très poussées.

Le nombre d’exemplaires peut également faire varier le prix.

Catalogue : se baser sur les tarifs des brochures (voir plus haut).

Blogs : avec 2 500 à 5 000 euros, vous pouvez disposer d’un blog très cohérent.

Témoignage

Neverwet : un succès via YouTube La société Neverwet a développé un produit hydrophobe à projeter sur n’importe quel support ou revêtement. Ce produit a la particularité de rendre étanche tout objet enduit, même les smartphones.

Ils ont décidé de poster sur YouTube des petites vidéos de démonstration. Ces vidéos ont été relayées par les personnes. Le bouche à oreille a fonctionné, les vidéos ont été vues plus de 12 millions de fois…

LE CONSEIL DE LAURE ` Toutes ces méthodes sont efficaces si elles sont bien gérées. Pour cela, n’hésitez pas à faire appel à un professionnel : le résultat n’en sera que plus efficace et rapide. Attention aux nouveaux vecteurs de communication, il faut savoir les utiliser.

5/ Les détails qui font la différence Faire toujours l’effort de communiquer dans la langue du pays, et au minimum en anglais : cela commence par la carte de visite et jusqu’à la documentation et aux outils marketing.

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Jouer, lorsque cela est possible sur le « made in France » : il a encore bonne presse, rappelle la qualité, le savoir-faire…

Faire preuve d’humilité face aux interlocuteurs :

soyez humbles, à l’écoute, souriants, essayez, si la langue du pays n’est pas l’anglais, d’apprendre quelques mots, ne pas être arrogant.

Si le budget le permet, sélectionner une agence locale connaissant tous les ressorts et les particularités du pays ou de la région ou passer par les bureaux de presse d’Ubifrance à l’étranger, efficaces sur le terrain.

Enfin, ne pas hésiter pas à vous adosser à des organisations comme les ambassades de France, les organismes de promotion pour la France (Ubifrance et ses bureaux à l’étranger, les services économiques, les chambres de commerce…) qui pourront vous apporter aides, conseils, supports et logistique.

Où trouver de l’info et du conseil Ouvrages et publications de référence Toute la fonction Communication, T. Libaert, Éd. Dunod.

Bien communiquer avec l’interlocuteur chinois, M. Meynardi, Éd. Eyrolles.

Utiliser Internet pour vendre à l’étranger, J.-Y. Huwart, Éd. Entreprise globale.

Marketing International, A.Gaelle Jolivot, Ed. Dunod Petit traité interculturel pour réussir à l’international, L.Goulvestre, Ed Afnor http://www.cdmhub.com/2014/06/les-tendances-2015-en-webdesign.html Quelques sites Internet www.bpifrance.fr www.strategies.fr www.manager-go.com www.conseilsmarketing.fr www.ubifrance.fr

www.europages.fr

www.marketingpourpme.org

Quelques bons conseils en matière de stratégie de communication.

Le blog du manager.

Site généraliste pour des conseils en marketing.

Un « French Exporters Directory » est désormais accessible sur le site d’Ubifrance. Pour se faire référencer, cliquer, en page d’accueil, sur la rubrique « Visibilité internationale ».

Annuaire professionnel européen multilingue en ligne avec de nombreuses fonctionnalités destinées à faciliter la recherche de fournisseurs ou celle de clients. Figurer dans l’annuaire est payant (avec des tarifs qui évoluent en fonction du volume d’informations et des services achetés par l’annonceur).

La consultation est en revanche gratuite. Le site affiche près de 4 millions de visites et plus de 13,5 millions de pages vues par mois.

Site conçu par l’Adetem (Association nationale des professionnels du marketing) à destination des PME avec le soutien du ministère de l’Économie et des Finances.

Bon plan Les pôles communication presse d’Ubifrance Pour faire une campagne de communication presse à l’étranger lorsqu’on n’a pas encore les moyens de s’offrir une grande agence internationale et que l’on ne connaît pas les agences locales du pays que l’on cible, les prestations proposées par Ubifrance et ses pôles dans ce domaine sont une solution. Ils couvrent 39 pays. Communiqués, dossiers de presse, élaboration et réalisation d’un programme de diffusion dans la presse et les médias ciblés, organisation d’événements presse (conférence, déjeuners, voyages de presse) : la gamme de leurs prestations est étendue. Les tarifs sont compétitifs.

Exemples (tarifs 2011) : Le produit « packagé » phare, le communiqué de presse (CP), coûte de 550 euros pour un pays cible à 825 euros pour une zone géographique telle que le Moyen-Orient et

jusqu’à 3 300 euros pour une couverture « monde » (39 pays) : il inclut la rédaction du CP, sa traduction (anglais et langue locale), le ciblage des médias, la diffusion et le suivi (press-book).

Pour les opérations plus personnalisées (conférences, rencontres, voyage de presse…), un devis est établi : compter de 1 100 à 1 650 euros pour l’organisation de rendez-vous individuels avec des journalistes et de 2 700 à 3 300 euros pour l’organisation d’un cocktail de « networking », hors frais du cocktail lui-même. Cerise sur le gâteau : ces frais sont éligibles à l’assurance prospection (voir Étape 5 « Prospecter ») !

Contacts : www.ubifrance.fr, adressez-vous au département sectoriel d’Ubifrance dont vous relevez.

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ÉTAPE 5 / Prospecter

Étape 5 Prospecter Par Carole Lax Sur un marché domestique, la prospection commerciale a généralement mauvaise presse. Demandez à un commercial d’élargir son portefeuille clients grâce à des actions de prospection et vous le verrez rechigner ; fixez-lui des objectifs de prospection hebdomadaires et vous le verrez accablé par un poids qui lui semblera insurmontable… À l’international, nous jouissons d’une situation inverse : demandez à un responsable export de se contenter d’animer un réseau existant et vous le verrez dépérir, confiez-lui le développement d’une zone encore inexploitée et vous le verrez s’épanouir, en tout cas s’il a le bon profil pour ce métier !

En effet, quoi de plus passionnant que de partir de zéro sur un territoire pour arriver à y implanter un produit, une marque, quoi de plus valorisant que de déni-

cher ses propres partenaires et de construire un réseau local pour y développer un chiffre d’affaires ?

Encore faut-il que cette dynamique soit liée à plusieurs conditions. Il faut que : les objectifs de prospection soient clairement définis ; l’ensemble des étapes préalables (diagnostic, étude de marché…) ait été correctement effectuées ; les moyens nécessaires à la mise en place d’actions de prospection aient été évalués ; le personnel dédié à cette prospection soit compétent et motivé ; la répartition de la charge de travail entre recherche de nouveaux clients et fidélisation des clients existants soit équilibrée.

Sommaire

76

1/ Les différentes options 2/ Structurer sa prospection commerciale 3/ Optimiser ses déplacements de prospection 4/ Suivre et relancer ses prospects

p. 77 p. 78 p. 80 p. 82

5/ Participer à un salon professionnel

p. 87

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1/ Les différentes options 1.1 Différents objectifs Une action de prospection peut avoir différents objectifs : démarrer à l’international ; s’implanter sur un marché sur lequel nous ne sommes pas encore présents ; développer notre réseau sur un marché où nous sommes insuffisamment présents ; reconquérir des clients perdus…

En fonction de chaque objectif, plusieurs possibilités s’offrent à l’exportateur : prospection individuelle ou collective, portage ou encore participation à des salons professionnels.

Le salon professionnel en France ou à l’étranger, s’il reste encore aujourd’hui l’un des meilleurs modes de prospection pour les PME, demande en contrepartie, pour être gage de succès, une organisation sans faille dont les grandes lignes seront détaillées plus bas au § 5.

Le portage (ou « piggy-back ») consistera à se faire épauler par un grand groupe français qui pourra mettre temporairement à votre disposition ses locaux, ses circuits de distribution, ses réseaux sur place, dans l’objectif de vous mettre le pied à l’étrier sur le marché envisagé.

1.2 Focus sur les missions collectives Les missions collectives sont des déplacements de prospection organisés par des organismes officiels pour plusieurs entreprises, qui vous proposent différents services moyennant participation financière : validation de votre projet sur le marché en question ; établissement d’un cahier des charges par rapport à votre recherche ; recherche et qualification de prospects ; établissement d’un calendrier de rendez-vous sur place ; mise à disposition d’un interprète ; organisation logistique du déplacement…

En résumé, vous ne vous occupez de rien, et, avec des forfaits dépassant rarement 1 500 euros sur l’Europe et 3 500 euros au grand export pour une semaine de prospection, frais de déplacement inclus, vous ne prenez pas beaucoup de risques.

Quels sont les avantages et les inconvénients d’une telle prestation ?

Avantages • Vous n’êtes pas seul !

• Vous économisez du temps en recherche et contacts de prospects.

• Vous bénéficiez de l’image d’un organisme officiel français qui pourra vous ouvrir certaines portes.

• Vous pouvez tester un marché à moindres coûts.

Inconvénients • Vous risquez d’être noyé dans la masse • Êtes-vous certain que les contacts ainsi trouvés soient les meilleurs pour votre entreprise ?

• L’organisateur a-t-il bien toutes les références et les compétences nécessaires sur ce marché ?

• Vous êtes lié à l’organisation globale et avez peu de temps libre pour approfondir vos contacts.

Conclusion : une démarche qu’il ne faut pas écarter mais qu’il faudra pratiquer avec précaution.

Quelques organismes parmi ceux qui proposent ce type de service : Ubifrance, les services économiques, les chambres de commerce, les organismes régionaux, les syndicats professionnels.

LE CONSEIL DE CAROLE ` • Renseignez-vous bien sur la notoriété et l’expérience de l’organisateur ainsi que sur le profil des entreprises participantes.

• Faites éventuellement une première mission test sur un marché secondaire.

• Rédigez le cahier des charges avec soin et développez en parallèle une première recherche de prospects pour juger de la pertinence des propositions de l’organisateur.

• N’hésitez pas à rester sur place à la fin de la mission collective pour aller visiter les prospects les plus intéressants.

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ÉTAPE 5 / Prospecter Attachons-nous maintenant au mode de prospection le plus répandu : la prospection individuelle.

Parmi les questions les plus fréquemment posées, figurent en bonne place : Comment sélectionner de bons partenaires ?

Combien de temps consacrer à un premier

entretien de prospection ?

Un prospect m’a dit non par téléphone, puis-je aller le visiter quand même ?

Puis-je emporter des cadeaux d’affaires ?

Nous allons tenter d’apporter des réponses dans les paragraphes qui suivent.

2/ Structurer sa prospection commerciale 2.1 Rechercher et qualifier ses prospects Nous avons vu dans l’Étape 1, §3, comment déterminer notre mode d’accès export, c’est-à-dire comment sélectionner le mode d’implantation local qui sera en adéquation avec nos produits, nos objectifs sur le marché, la législation locale, les us et coutumes…

Une PME qui démarre à l’international se tournera généralement vers les deux options les plus courantes : développer des partenariats avec des agents ou des distributeurs locaux chargés de promouvoir la vente de nos produits sur leur territoire (voir Étape 1 « Stratégie, projet », § 3.3).

Comment les trouver, comment jauger leur intérêt, comment les contacter en se donnant le maximum de chances de réussite ?

En fonction des adresses ainsi récoltées, nous allons essayer d’obtenir le maximum d’informations sur ces entreprises dans le but de les classer par ordre d’intérêt pour notre prospection : c’est la qualification de la base de données prospects.

Ces informations pourront être recensées dans un outil marketing appelé « fiche signalétique du prospect » que nous compléterons au fur et à mesure des entretiens et, bien sûr, des visites chez nos partenaires potentiels.

- REPÈRE LES SOURCES D’INFORMATION Plusieurs sources d’informations sont à la disposition de l’exportateur, gratuites et payantes.

Parmi les plus courantes, nous pouvons citer : moteurs de recherche Internet (Google et autres) ; annuaires et revues professionnelles ; pages jaunes étrangères ; catalogues exposants des foires et salons professionnels ; fichiers des syndicats professionnels ou associations locales ; annuaires professionnels type Europages ou Kompass ; informations de votre « réseau » (concurrents, fournisseurs…) ; société de renseignements à l’international type Altares ou Coface Services ; Ubifrance et les Missions économiques, dont les études sectorielles comportent parfois des contacts.

2.2 Établir un premier contact Pour un primo-exportateur français comptant moins de 250 salariés (définition européenne de la PME), le problème de notoriété est majeur. En effet Renault, Areva, Airbus, Sanofi ou Total, s’ils ne partent pas gagnants à chaque négociation, ont quand même un avantage de taille : ils sont connus !

Pour une PME souhaitant se développer en Chine ou aux États-Unis, et même en Allemagne ou en Belgique, mais ne disposant pas encore d’un réseau de vente international, il y a fort à parier que peu de personnes auront entendu parler de sa gamme de produits. Et 78

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le « made in France », s’il fait encore ses preuves – bien que souvent synonyme de prix élevé –, est malheureusement de plus en plus galvaudé par les fabrications asiatiques labellisées françaises à grand renfort de prouesses douanières…

L’objectif consistera donc à établir un premier contact avec ce prospect potentiel dans le but de susciter son intérêt pour une éventuelle collaboration, sachant qu’il n’a jamais entendu parler de vous et qu’il n’éprouve donc pas aujourd’hui le besoin de travailler avec vous. Pas facile…

LES RUBRIQUES D’UNE FICHE SIGNALÉTIQUE DU PROSPECT

Identité de l’entreprise

Raison sociale Forme juridique Chiffre d’affaires Ratios de rentabilité Date de création Effectifs Notation@rating (si connue)

Organisation

Zone d’activité (locale, régionale, nationale) Agences commerciales Organisation après-vente

Activité

Principaux produits distribués Fournisseurs actuels Positionnement sur le marché Tarifs pratiqués

Interlocuteurs locaux

Nom, fonction, ancienneté, parcours

Probabilité de signature

Type de relation avec le fournisseur actuel Points forts et points faibles du partenariat Date de la prochaine visite Argumentation à travailler Note de qualification du prospect (1, 2 ou 3)

Vous pourrez donc utiliser les différents modes de communication à votre disposition tels que téléphone, fax, mail ou courrier.

Téléphone : très risqué en tant que première approche ; « cela ne m’intéresse pas » est universel…

Fax : presque déjà obsolète, un fax mailing estil vraiment preuve de réactivité commerciale ?

Mail : l’e-mailing est à la mode, allons-nous surfer sur la vague ? Posez-vous la question : combien de messages publicitaires recevez-vous par jour dans votre boîte mail ? Combien partent directement à la poubelle sans même avoir été ouverts ? Allez-vous prendre ce risque ?

Le dossier de presse sert à présenter votre entreprise,

le courrier d’accompagnement doit être axé sur votre partenaire potentiel. Mettez-vous dans la peau d’un candidat qui va adapter sa lettre de motivation à chaque entreprise prospectée, le principe est le même.

Et puis n’oubliez pas que nous ne parlons pas là d’un envoi en masse de centaines d’exemplaires : un fichier B-to-B pour une prospection sur l’Europe comportera entre 30 et 50 adresses ciblées, alors donnez-vous les moyens de convaincre ! En revanche, si vous envisagez de prospecter l’ensemble des États américains en même temps, la solution e-mailing sera bien sûr dans ce cas nettement plus économique. Nous vous recommandons alors de vous faire conseiller par une agence marketing locale de façon à adapter la teneur de votre message.

LE CONSEIL DE CAROLE Vous l’aurez compris : le mode de communication à privilégier pour un premier contact de prospection à l’international reste… le courrier ! Mais attention, pas n’importe quel courrier.

1. Votre envoi devra revêtir la forme d’un dossier de presse : documentation sur l’entreprise et les produits, références, articles de presse… Bien sûr, les coordonnées de la personne destinataire auront été soigneusement vérifiées.

2. Votre courrier devra être adapté à chaque catégorie de prospect en mettant en valeur les avantages qui pourront être retirés d’une éventuelle collaboration.

L’entreprise attache une grande importance au service : parlez de la qualité des produits.

L’entreprise travaille avec des fournisseurs réputés bon marché : insistez sur l’élément prix.

L’entreprise est leader sur son marché : parlez de votre position sur le marché français…

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ÉTAPE 5 / Prospecter Important !

Dans tous les cas et quel que soit le mode de diffusion choisi, il existe une règle universelle : votre message d’accroche devra se terminer par l’information de votre prochain contact « nous vous appellerons sous huitaine afin de convenir de la date de notre rencontre ».

Cette fois, quand vous prendrez le téléphone pour appeler votre prospect, il sera dans l’attente de votre contact.

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS POUR L’ACTION Rechercher des fichiers de prospection correspondants à vos objectifs sur le marché.

Qualifier votre base de données prospects.

Rédiger un courrier d’accroche et identifier les destinataires appropriés.

Recontacter sous 8/10 jours après envoi pour organiser les rendez-vous.

3/ Optimiser ses déplacements de prospection 3.1 Rappel des objectifs d’un voyage de prospection Ça y est ! Vous allez prendre le téléphone pour organiser votre premier déplacement, les étapes préliminaires ont été importantes et parfois longues en fonction de vos objectifs.

Rappelez-vous : vous avez intégré vos objectifs de développement international à la stratégie de votre entreprise ; vous avez fédéré vos équipes autour du projet ; vous avez réalisé un diagnostic export ; vous avez fait des études de marché ; vous avez préparé vos offres et vos documents support ; vous avez construit un business plan export.

L’enjeu de ces premiers déplacements est donc fort, avec l’erreur communément commise de vouloir les rentabiliser par une présence sur place la plus courte possible.

Les questions affluent : quelle est donc la durée d’un

- REPÈRE LES OBJECTIFS D’UN VOYAGE DE PROSPECTION Il n’est pas inutile de les rappeler.

Réaliser une première approche sur le marché, comprendre son fonctionnement.

Vérifier et compléter les données de notre étude de marché.

Appréhender la culture locale pour pouvoir s’y conformer.

Visiter les prospects potentiels et en découvrir d’autres.

Recueillir des informations sur la concurrence ; Construire son réseau social sur place…

premier déplacement de prospection ? Combien de temps consacrer à une première visite ? Puis-je concilier visite d’un salon local et tournée de prospection ?

Avis d’expert Société Générale Parce qu’il peut être difficile de choisir les rendezvous incontournables de votre développement export, la consultation de la liste des exposants des précédentes éditions peut vous éclairer sur la pertinence de votre présence.

Sur le site www.importexport-solutions.fr, nous regroupons pour vous toutes les informations sur plus de 40 000 manifestations à travers le monde, dont celles sur lesquelles Ubifrance organise un accompagnement collectif. Et lors de vos déplacements à l’étranger, n’hésitez pas à solliciter votre

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partenaire bancaire pour rencontrer son représentant ou son correspondant dans le pays concerné.

Les frais de voyage de prospection et de participation à un salon professionnel sont des dépenses éligibles à l’assurance prospection Coface et finançables à 100 % par un crédit prospection. Ainsi, elles ne pèsent pas sur votre trésorerie et feront l’objet d’une indemnisation en cas d’échec de la prospection. Votre partenaire bancaire peut vous accompagner dans le montage de votre dossier auprès de Coface.

3.2 Organiser son planning de rendez-vous sur place Pas facile au premier abord. Cela nécessite un peu de méthode.

Partons d’un exemple concret.

La société LMC souhaite visiter cinq prospects en Italie sur la région de Rome. Étant donné le nombre de liaisons aériennes par jour et la proximité du marché, M. Robert, son responsable export, a prévu un déplacement sur deux jours : trois visites le premier jour et deux visites le jour suivant. Sachant qu’il s’agit de son premier déplacement en Italie, tous les objectifs seront-ils remplis ? M. Robert a-t-il tenu compte des contraintes locales pour l’organisation de son planning ?

D’où nos recommandations pour organiser un premier déplacement de prospection : Toujours arriver la veille au soir pour prendre un premier contact avec le pays, et surtout être prêt physiquement pour une première journée marathon au cours de laquelle les échanges verbaux se feront vraisemblablement dans une langue de travail qui n’est pas la vôtre.

Profiter de la première journée pour construire son réseau social sur place, c’est-à-dire rencontrer l’ensemble des acteurs qui vous ont aidé dans la réalisation de votre étude de marché, ou qui pourront vous introduire auprès de partenaires locaux : représentants de la mission économique locale, de la chambre de commerce, du syndicat professionnel, du conseiller du commerce extérieur de la France, du président de l’amicale des expatriés français…

Débuter vos visites par les prospects les moins intéressants de votre liste, afin de tester votre argumentation et la solidité de vos informations.

Essayer de placer les rendez-vous les plus prometteurs en fin de matinée, pour pouvoir éventuellement enchaîner par un déjeuner (seulement si on vous le propose). Ne jamais les placer tout de suite après l’heure de déjeuner.

Ne prenez pas trop de rendez-vous dans une même journée : votre interlocuteur peut être en retard, la discussion peut durer plus longtemps que prévu, il souhaite vous emmener visiter son entrepôt de stockage en périphérie de la ville…

Si au contraire vous avez du temps libre, profitezen pour essayer d’aller rendre visite à ceux qui vous ont dit « non » par téléphone, en prétextant une proximité non préméditée, voire de contacter des prospects que vous n’auriez pas identifiés au préalable.

- REPÈRE LES CONTRAINTES LOCALES Quelles sont les contraintes locales qui pourront influer sur le déroulement du voyage ?

Inexistant en Italie, mais redoutable ailleurs : le décalage horaire.

Les jours fériés ou les fêtes religieuses.

Les habitudes de travail et les horaires de bureau.

Les distances et la qualité des infrastructures locales.

Les pratiques interculturelles (ponctualité…).

Les imprévus et les opportunités « je ne peux pas vous recevoir demain comme prévu » ou « je ne suis pas intéressé, mais je connais une entreprise qui le serait »…

Attention aux cadeaux ! L’interculturel est très présent dans une première négociation et on ne peut jamais savoir à l’avance à quel profil nous aurons affaire. Limitez-vous aux « goodies » et autres gadgets publicitaires qui pourront être échangés sans risque de froisser quelques susceptibilités…

Si vous souhaitez allier la visite d’un salon à une tournée de prospection, arrangez-vous pour qu’elle ait lieu en début de déplacement. En effet, les informations récoltées sur le salon vous seront précieuses pour préparer vos négociations.

Attention ! Si vos prospects participent euxmêmes au salon, il se peut que le moment ne soit pas propice à la discussion ou que les responsables soient débordés. Vous perdriez alors l’impact de votre visite.

D’une manière générale, ne faites pas l’économie d’une journée supplémentaire, l’enjeu est trop important !

LE CONSEIL DE CAROLE ` Privilégier cette approche sur des destinations lointaines et, dans tous les cas, fixer des rendez-vous en entreprise après la fin du salon.

Sur des marchés de proximité, vous pouvez envisager d’intégrer des visites de salons à votre démarche de collecte d’informations dans le cadre de votre étude de marché, et organiser dans un deuxième temps des tournées de prospection ciblées.

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ÉTAPE 5 / Prospecter CHECK-LIST DES ÉLÉMENTS INTERCULTURELS À PRENDRE EN COMPTE Qui rencontrons-nous ? Quelle est sa nationalité ? Que savons-nous de sa culture ?

Comment s’habiller ? Comment se présenter ? Comment utiliser les cartes de visite ?

Quelle importance accorder aux mots, aux gestes, aux regards, aux silences ?

Quels sont les rituels à respecter ? Comment se comporter au cours des repas ?

Les cadeaux sont-ils appropriés ? Doit-on les accepter ? Doit-on les ouvrir immédiatement ? Y en a-t-il à proscrire ?

Quelles sont les actions à entreprendre pour que son impression soit favorable ? Qu’est-ce qui pourrait le surprendre agréablement ? Quels types de documents lui présenter ?

Que pouvons-nous évoquer ? Que devons-nous passer sous silence ? Comment ouvrir l’entretien ?

Que voulons-nous atteindre au final ? Et lui, quel est son objectif ?

Qu’attendons-nous de lui ? Qu’attend-il de nous ?

Quelle est la langue que nous allons utiliser ? La maîtrise-t-il correctement ? La maîtrisons-nous correctement ? Avons-nous sélectionné le bon interprète ? Avons-nous fait l’effort d’apprendre quelques mots dans sa langue ?

Comment est structuré le site Internet de sa société ? Quelles sont les valeurs qu’elle a souhaité mettre en avant et pourquoi ? Sommes-nous en phase avec ses valeurs ?

Comment allons-nous savoir à quelle étape de la négociation sommes-nous ? Sommes-nous d’accord sur le processus de négociation que nous souhaitons mettre en place ?

Comment terminer l’entretien ? Quelles seront les prochaines étapes ?

4/ Suivre et relancer ses prospects 4.1 Réussite ou échec : les prochaines étapes Une visite de prospection se solde rarement par la signature d’un contrat ; deux ou plusieurs visites supplémentaires seront peut-être nécessaires pour finaliser un accord. Dans tous les cas, listez soigneuse-

- REPÈRE TOUT CE QUE VOUS AUREZ À FAIRE

Règle numéro 1 : remerciez !

Règle numéro 2 : envoyez un bref compte-rendu avec un rappel des actions engagées et des délais de réalisation prévus (envoi d’une offre, prochaine visite…).

Règle numéro 3 : finalisez vos rapports de visite et diffusez-les (fédérer vos équipes !).

Règle numéro 4 : planifiez d’ores et déjà vos prochains déplacements de suivi, sous peine d’être très vite rattrapé et débordé par les affaires courantes.

ment tout ce que vous aurez à faire pour assurer le suivi de ce premier déplacement, et respectez vos engagements.

En cas de refus de votre prospect, plusieurs solutions s’offrent à vous pour le conserver comme contact et donc comme informateur sur le marché : envoi d’une newsletter ; invitation à un salon ; réponse à un questionnaire produit ; félicitations sur des réussites de sa propre activité…

Important !

N’oubliez jamais que c’est aussi grâce à la qualité de votre réseau social sur place que vous pourrez optimiser les performances de votre réseau commercial.

4.2 Transformer le prospect en partenaire Pendant votre visite sur place, vous avez pu valider ou invalider les informations collectées au préalable sur votre prospect et, surtout, les compléter.

En fonction de ces nouvelles informations, la qualification de vos prospects pourra s’en trouver chamboulée.

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Un prospect en qui vous aviez placé tous vos espoirs n’est absolument pas intéressé par une collaboration. Il va donc passer de la catégorie 1 « très prometteur » à la catégorie 3 « simple informateur ».

En revanche, un prospect que vous n’aviez que modérément évalué comme intéressant se révèle

après contact extrêmement prometteur, il va donc passer de la catégorie 2 « prospects potentiellement intéressants » à la catégorie 1, etc.

Ces informations récoltées sur le terrain vont donc permettre de compléter la fiche prospect avec l’apparition de nouvelles rubriques, la transformant ainsi en « fiche signalétique du partenaire » qui vous suivra tout au long de votre relation commerciale.

Ce n’est pas parce qu’un prospect figure en première position sur votre liste que vous figurez également en première position sur sa liste de fournisseurs potentiels. Il ne sert à rien de s’entêter à vouloir absolument travailler avec une entreprise si elle ne se donne jamais les moyens de travailler correctement avec vous parce que vous ne représentez qu’une infime partie de son chiffre d’affaires.

LE CONSEIL DE CAROLE ` Attention aux situations pièges et à la motivation de vos prospects !

Gel de carte pour les agents commerciaux (je m’engage à distribuer vos produits mais je n’en fais rien pour privilégier vos concurrents).

Multiplication des fournisseurs sans véritable plan d’action ni objectifs de développement pour d’autres.

La signature d’un accord doit être gagnant-gagnant et doit correspondre à une réelle volonté des deux parties.

EXEMPLE DE RUBRIQUES COMPLÉMENTAIRES SUR UNE FICHE PROSPECT

Aspect de l’entreprise

Situation et environnement Accessibilité Aspect des locaux Qualité de l’accueil Motivation du personnel

Organisation après-vente

Qualité de l’organisation État du stock Flotte de véhicules

Interlocuteurs locaux

Compétences Décisionnaires, prescripteurs Organisation de la force de vente Type de management Éléments interculturels à prendre en compte

Bases de négociation

Niveau tarifaire pratiqué Niveau de remise ou de commissionnement Incoterm utilisé Organisation logistique

Type de collaboration souhaité

Statut Couverture géographique Durée du contrat Clauses particulières Droit applicable

Potentiel de croissance

Objectifs de développement Plan d’action marketing Motivation globale pour le projet Nouvelle note de qualification LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 5 / Prospecter 4.3 Démarrer un partenariat Dans le cadre du développement d’un réseau de vente international, la régularité et la rigueur du suivi seront des facteurs essentiels de réussite. En effet, et paradoxalement compte tenu de la distance, c’est la proximité et la multiplication des échanges en début de relation qui favoriseront un climat de confiance et un développement de l’activité.

Afin de respecter cette règle, nous allons construire un schéma d’action par alternance, c’est-à-dire que nous allons alterner les actions locales – en France – et les actions internationales – chez nos partenaires.

Actions chez notre partenaire Visite de prospection Deuxième visite Formation des commerciaux sur place Participation à un salon local Actions locales Invitation en France pour visite usine Signature du contrat de collaboration Formation des techniciens en usine Organisation d’un événementiel réseau Par la suite, une fois l’activité lancée, deux à trois visites minimum par an et par partenaire en fonction de sa localisation seront nécessaires pour stimuler la relation commerciale.

LE CONSEIL DE CAROLE Les formations auront un rôle prédominant pour la mise en place de la relation mais aussi pour la motivation des équipes.

Le contact avec les équipes de vente et/ou les équipes techniques est essentiel. N’oubliez pas que ce sont eux qui vont véhiculer l’image de vos produits sur le marché local.

N’hésitez pas à organiser des sessions de mise à niveau une fois par an pour fédérer les équipes, générer de la remontée d’information et actualiser votre veille concurrentielle.

Attention : on ne s’improvise pas formateur, formez-vous et préparez-vous !

Une fois par an, chaque partenaire devra être évalué et noté sur ses performances afin de dégager des axes d’amélioration, toujours dans un objectif d’optimisation des performances commerciales.

En fonction du contexte interculturel, ces notes seront ou non dévoilées, et nous pourrons également demander à nos partenaires de nous noter en retour afin d’identifier nos propres faiblesses internes (tableau ci-dessous).

EXEMPLE D’UN TABLEAU D’ÉVALUATION Notre entreprise

Notre partenaire

Qualité de l’accueil téléphonique

Anticipation des demandes

Délai de réponse aux demandes

Autonomie dans la gestion de ses clients

Qualité du support commercial

Qualité et motivation de la force de vente

Qualité du support technique

Nouveaux clients acquis

Polyvalence du personnel

Qualité de la remontée d’information

Respect des délais de livraison

Maîtrise du service après-vente

Qualité de l’emballage

Respect des délais de paiement

Remarques sur les transporteurs utilisés

Respect des objectifs de développement

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS POUR L’ACTION Organisez avec soin le suivi de vos déplacements de prospection.

Complétez vos fiches de renseignements partenaires et requalifiez vos fichiers.

Planifiez les étapes suivantes de la négociation du contrat à l’animation commerciale.

Respectez la règle de l’alternance.

Préparez soigneusement vos actions de formation. Évaluez annuellement vos partenaires.

Effectuez régulièrement un diagnostic interne de vos forces et de vos faiblesses.

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Il est effectivement beaucoup plus facile d’identifier les défauts des autres. Proposer à votre partenaire un effet miroir sur vos compétences démontrera votre ouverture d’esprit, votre humilité, et permettra de vous

démarquer de vos concurrents. Attention cependant à identifier – et à corriger – au préalable les faiblesses de votre organisation sous peine d’une perte de position dominante au moment de la négociation !

5/ Participer à un salon professionnel 5.1 Les critères de choix d’un salon Si nous nous sommes attachés au préalable à l’organisation d’une démarche de prospection individuelle, étudions maintenant une autre démarche de prospection, tout aussi efficace bien que radicalement différente : les salons professionnels.

Participer à un salon confère de nombreux avantages : se faire connaître sur le marché ; promouvoir sa marque et ses produits ; assurer une veille technologique et concurrentielle ; associer l’ensemble des acteurs de la profession ; se constituer une liste de prospects ; nouer des relations avec les journalistes ; fédérer son réseau ; dynamiser son entreprise.

Encore faut-il choisir sa manifestation avec discernement en fonction de ses objectifs sur le marché, et assurer une organisation rigoureuse de l’avant et de l’après-salon.

Comment s’informer sur les salons existants ?

Tout le monde vous le dira, participer à un salon coûte cher et demande du temps, deux composantes difficiles à trouver dans une PME… Mieux vaut donc ne pas se tromper.

Une fois votre choix effectué, vous n’avez plus qu’à mettre en place le calendrier de réalisation.

Au fait, combien de temps à l’avance se réserve un salon ?

Réponse : un an minimum, deux ans si le salon est bisannuel. Eh oui, plus vous vous y prenez à l’avance, plus vous aurez de chance de pouvoir négocier un bon emplacement.

- REPÈRE SOURCES D’INFORMATIONS SUR LES SALONS Les organismes officiels comme Ubifrance, les chambres de commerce, les conseils régionaux…

Les syndicats professionnels qui recensent les manifestations propres à leur branche d’activité.

Les principaux organisateurs tels que Comexposium ou Reed Exhibition.

Les organismes officiels locaux comme l’AUMA en Allemagne ou l’AEFI en Italie…

Le Moci édite chaque année un Guide des foires et salons en France et à l’étranger et le met en ligne sur son site Internet, avec mention des pavillons France prévus.

LE CONSEIL DE CAROLE ` Comment être certain de faire le bon choix ?

• Bien se renseigner sur la notoriété du salon et de l’organisateur, demander à consulter les rapports d’activité des précédentes éditions du même salon.

• Regarder également le champ d’application du salon : local, régional, national ou international ?

• Quels sont les concurrents présents, depuis combien de temps ?

• Quels sont les autres exposants ?

• Quelles sont les prestations proposées, les partenaires associés ?

• Combien coûtent les emplacements ?

• Pouvez-vous bénéficier d’aides pour ce salon ?

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ÉTAPE 5 / Prospecter 5.2 L’importance de l’emplacement du stand Si vous participez pour la première fois à un salon à forte notoriété, autant vous le dire : vous n’aurez pas beaucoup le choix. Les meilleurs emplacements sont réservés d’une année sur l’autre. À vous d’essayer de négocier le meilleur de ce qui restera…

- REPÈRE LE M2 ET CE QU’IL Y A DERRIÈRE Le critère numéro un : le prix du mètre carré, et surtout ce qui se cache derrière…

Le prix est faible, mais tout est en option – on parle alors de m2 nu –, prudence !

Le prix est élevé mais comprend plusieurs prestations – on parle de m2 équipé –, à vos calculs !

Voici les éléments qui peuvent être inclus dans le prix au m2 : l’aménagement du stand (les cloisons, le revêtement de sol, la décoration) ; l’électricité et l’éclairage, les connexions ; l’enseigne ; le mobilier ; l’inscription au catalogue des exposants ; les invitations…

Qu’est-ce qu’un bon emplacement ?

Un emplacement où l’on vous voit ! En fonction des salons, le coût de votre stand représentera en moyenne un tiers de votre budget total. Mieux vaut donc drainer le maximum de visiteurs…

Beaucoup se bagarrent pour être positionnés à l’entrée, leur argument étant d’être vus par tous, mais vu ne veut pas dire visité ! L’entrée est un endroit de passage, tout comme les coins restauration et les points d’animation. Attention donc aux idées préconçues…

Quelques questions pour vous aider à déchiffrer un plan de salon Où se trouvent les entrées et les sorties ?

Quels sont les sens de circulation ?

Où sont les conférences et les animations ?

Où se trouvent les points restauration, les toilettes ?

Où sont les accès parking exposants et /ou visiteurs ?

Combien de m2 font les modules dessinés ?

Où se trouvent les stands d’angle ?

Où sont situés vos concurrents ?

Bien sûr les critères ne seront pas les mêmes en fonction de la taille du salon. Un salon de taille réduite sera visité en totalité, ce qui ne sera pas le cas de salons plus importants où les visiteurs viennent déjà avec un objectif bien déterminé.

Idéalement, vous serez situé dans l’allée centrale ou au confluent de deux allées principales, ni trop près ni trop loin des animations et conférences, et pas trop près de stands beaucoup plus imposants que le vôtre…

Une fois l’emplacement choisi et la réservation effectuée, vous êtes partis pour le marathon salon !

5.3 L’agenda et le budget La question essentielle à se poser à cette étape est : qui va être en charge de la préparation du salon, quel département de l’entreprise, et quelle personne à l’in-

térieur de ce service ? Vous trouverez ci-contre un exemple de calendrier de réalisation.

- REPÈRE PROFIL D’UN RESPONSABLE SALON Organisation et rigueur Autorité et diplomatie Bon négociateur

Le responsable salon sera sollicité continuellement depuis l’inscription jusqu’au bilan plusieurs mois plus tard. Idéalement, il sera présent sur le stand pour veil-

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Sens commercial Esprit d’équipe Bonnes relations dans l’événementiel

ler à la bonne organisation et coordonner les équipes. À vous de désigner la bonne personne sans sousestimer la charge et les responsabilités !

CALENDRIER DE RÉALISATION D’UN SALON J-360

Choix du salon et renseignements sur les aides possibles Préparer son inscription et réserver le stand Diffusion de l’information en entreprise et répartition des tâches Appels d’offres standistes si non fournis dans la prestation Définition de la liste des présences sur stand et réservation des hôtels sur place Choix du matériel à exposer

J-270

Choix du standiste et conception du stand

J-180

Préparation et traduction des documentations Réservation des branchements d’eau, électricité, téléphone, mobilier…

J-150

Réalisation de la base de donnée invitations

J-130

Conception des documents de présentation Appel d’offres transporteurs

J-90

Réservation des billets d’avion, des voitures de location Prévoir les vaccins si nécessaires, mise à jour passeports Vérification du matériel à exposer et formation du personnel le cas échéant Élaboration des tarifs Préparation des rédactionnels de presse Réservation des encarts de publicité sur les catalogues du salon

J-60

Souscription d’une assurance prospection ou autre

J-30

Envoi des invitations

J-15

Vérification du matériel de promotion (documentation…)

J-10

Vérification du matériel avant expédition, carnet ATA Expédition (si salon en Europe)

J

Salon

J+8

Remerciements et traitement des contacts

J+15

Organisation de tournées de prospection

J+20

Premier bilan chiffré

J+180

Bilan du salon

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ÉTAPE 5 / Prospecter Mais combien coûte un salon ? Un exemple de matrice budgétaire.

MATRICE BUDGÉTAIRE D’UN SALON Matrice budgétaire

Exemples de coûts

Location emplacement

De 150 à 650 euros le m2 en moyenne

Droits d’inscription et assurances

De 300 à 750 euros en moyenne

Conception et décoration du stand

De 150 à 300 euros le m2 en moyenne

Location du mobilier

Selon organisateur ou devis standiste

Décoration florale

Selon organisateur ou devis standiste

Enseignes

Selon organisateur ou devis standiste

Électricité, eau, téléphone, Internet

Selon organisateur ou devis standiste

Hôtesses et interprètes

Jusqu’à 400 euros jour en moyenne

Parking

En fonction du salon

Nettoyage et gardiennage

Selon organisateur

Conférences et ateliers

De 1 500 à 3 500 euros la prise de parole

Frais de documentation

Compter de 200 à 500 unités jour

Cartes d’invitation et publipostage

Selon le nombre d’exemplaires gratuits

Publicité dans catalogue officiel et dans la presse locale

Selon organisateur En fonction des partenariats presse

Objets promotionnels

En fonction des quantités

Frais d’intendance et de relations publiques divers

Réception, cocktails

Transport et assurance matériels

Selon volume et destination

Transports et hébergements personnes, repas

De 100 à 300 euros jour par personne en moyenne

- REPÈRE UNE IDÉE DE TARIF

Tous ces frais prévisionnels devront bien sûr être ajustés en fonction des dépenses réelles au moment du bilan après-salon.

Exemple de mission collective alternative : Messe-NAGOYA du 5 au 8 novembre 2014 Nagoya/Japon Environnement, sécurité, fabrication 4 jours d’exposition et de rencontres, 60 000 visiteurs et 800 entreprises exposantes.

Important !

Le prix du m2 n’est pas toujours identique en fonction de la taille et du positionnement du stand, et peut parfois faire l’objet d’une négociation.

Forfait comprenant : préparation de contacts préalables et organisation de 10 rendez-vous individualisés, rencontre avec les autorités locales et les décideurs économiques, inscription au catalogue des exposants, mise à disposition d’un stand équipé de 9 m2, séminaire de présentation de l’entreprise, interprétariat partagé, et soirée inaugurale.

Prix : 3 000 euros HT ou 800 euros HT pour partage d’un espace co-exposant sur l’espace Val d’Oise (9e année consécutive de participation). Tarifs préférentiels d’hébergements sur demande (frais de déplacement à la charge de l’entreprise). http://messenagoya.jp CEEVO (Comité d’expansion économique du Val-d’Oise) www.ceevo95.fr

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Il existe des solutions alternatives. Voici quelques exemples : Certains organismes officiels organisent des participations collectives sur des salons internationaux (voir plus haut, § 1.2) ou des pavillons français qui regroupent un certain nombre de PME exportatrices.

Ubifrance édite chaque année la liste des manifestations labellisées donnant droit à des avantages pour les entreprises participantes. C’est le programme France Export.

Plusieurs PME peuvent également s’associer (GIE par exemple) afin de mutualiser leurs coûts et d’augmenter ainsi le potentiel du crédit d’impôt export (80 000 euros au lieu de 40 000 euros pour une entreprise individuelle)

5.4 L’organisation et la communication Un bon stand est un stand qui vit ! Qualité de l’accueil, propreté, organisation, convivialité et professionnalisme seront la vitrine de votre entreprise.

Le nombre de participants sera fonction de la taille de votre stand. Trop de personnel fera fuir les visiteurs, pas assez pour renseigner et vous perdrez des clients potentiels… C’est pourquoi la coordination entre les membres de l’équipe sur place sera primordiale, de même que la formation des hôtesses.

Parmi les questions essentielles, retenez : Qui sera présent sur le stand pendant toute la durée du salon ?

Qui fera des permanences ponctuelles ?

Quel sera le rôle de chacun, des hôtesses ?

Où seront pris les repas ?

Où seront rangées les documentations ?

Quelles sont celles qui seront mises à disposition ?

Proposerons-nous du café, de l’alcool (attention à l’interculturel !) ?

Y aura-t-il des animations sur le stand ?

Qui centralisera les fiches contacts ?…

Et surtout : Comment allons-nous communiquer sur l’évènement ?

Effectivement, nul intérêt de dépenser autant d’énergie pour un salon… si personne ne sait que vous y participez !

Quand doit-on commencer à communiquer ?

Immédiatement après l’inscription, par le biais du site Internet de l’entreprise et des différents documents de correspondance (devis, factures…)

Auprès de qui communiquer ?

Tout d’abord, auprès des journalistes référencés pour la manifestation dont la liste vous sera fournie par l’organisateur. Communiqués, dossiers de presse, ren-

dez-vous en entreprise ou sur le stand, tout est bon pour obtenir des articles avant, pendant et, bien sûr, après le salon (voir chapitre 4 « communiquer »). À qui envoyer les invitations ? À l’ensemble de vos contacts sur le marché : prospects, anciens clients, fournisseurs, réseaux sociaux, banques et organismes officiels, journalistes…

Attention néanmoins à centraliser vos demandes auprès du responsable salon pour éviter les doublons. Les invitations peuvent parfois être très onéreuses, et donner le sentiment à vos clients que vous les gaspillez n’est pas toujours bien perçu…

Il n’est pas interdit de faire preuve d’originalité pour attirer les visiteurs : opérations publicitaires, animations, jeux-concours, soyez imaginatifs !

LE CONSEIL DE CAROLE ` Pour gérer au mieux votre organisation sur place : • arriver toujours au moins la veille de l’ouverture du salon pour éviter les mauvaises surprises ; • emporter votre dossier d’inscription et vérifier immédiatement le respect de vos consignes : numéro du stand, surface et agencement du stand, éclairage, électricité, enseigne, points d’eau, inscription au catalogue exposants…

• en cas d’irrégularités, exiger un addendum dans les documents remis aux visiteurs par l’organisateur à l’entrée du salon et négocier une remise sur votre participation !

• développer votre relationnel avec le commissariat général et le centre de presse, déposer vos dossiers de presse et en profiter pour prendre ceux de vos concurrents ; • vérifier l’implication et l’efficacité de vos équipes sur place par des briefings réguliers chaque soir et chaque matin ; • conserver sous clé vos fiches contacts (attention aux vols) ; • ne pas hésiter à rester sur place après la manifestation pour visiter vos prospects les plus intéressants, vos concurrents sont souvent plus réactifs que vous !

5.5 La clôture et l’après-salon Sur le stand, chaque visiteur devra être identifié à l’aide d’une fiche contact de votre choix. C’est le nombre et la qualité des fiches contacts par jour qui seront garants d’un salon réussi. Vous pouvez vous munir de badgeuses fournies par les organisateurs, attention toutefois à anticiper les pannes (courantes) et la rupture de stock de papier, et penser à faire une sauvegarde sur clé des fichiers numériques de la journée si vous en avez la possibilité.

La clôture Identifier vos fiches à l’aide de codes de couleur pour faciliter leur traitement : envoi de documentation ou d’information ; envoi de devis commerciaux ; transmission au réseau pour traitement local ; visite à prévoir pour collaboration…

Selon votre choix et, surtout, vos possibilités au niveau de l’organisation interne au siège, vous pouvez soit LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 5 / Prospecter transmettre quotidiennement les contacts pour traitement immédiat, soit attendre la fin du salon. Attention toutefois à ce que vos concurrents ne soient pas plus réactifs que vous !

ting, recherche & développement…).

Anticiper les prochaines campagnes de communication pour garder contact avec les visiteurs (articles de presse, photos…).

Important !

Dans tous les cas, gardez une trace de l’ensemble de vos fiches contacts pour votre bilan aprèssalon.

Vous voilà maintenant prêts à vous lancer dans cette belle aventure qui non seulement contribuera au développement de votre notoriété et de vos contacts sur place, mais également insufflera un vent de dynamisme et de solidarité dans votre entreprise, bon salon !

Organisez au mieux les préparatifs de départ en attribuant des tâches précises à chacun. Le salon est comme un commerce, c’est toujours à l’heure de la fermeture qu’arrive le client le plus important, et c’est souvent à ce moment-là que les commerciaux ont déserté le stand pour aller se « rafraîchir » sur les stands voisins…

Attention également à bien protéger vos produits s’ils ne sont collectés que le lendemain matin par le transporteur…

Les actions après-salon Au retour en France, soyez conscient du danger de se précipiter sur le courant en retard et de délaisser ou de minimiser l’importance du suivi du salon.

Voici ci-dessous une liste des actions prioritaires à mettre en place.

Direction Remercier ! Les visiteurs importants, les organisateurs, les équipes en interne sans qui rien n’aurait pu avoir lieu.

Lancer un questionnaire d’évaluation à chaud du salon pour recueillir les impressions et en tirer des axes d’amélioration pour la prochaine édition.

Conserver une trace des fiches contacts avant de les répartir pour traitement.

Coordonner le suivi des demandes et organiser les priorités.

Réaliser un bilan chiffré de la manifestation, nombre de commandes sur stand, nombre de partenaires identifiés, résultats à 6 mois, 12 mois… Évaluer les retombées de la presse.

Continuer à faire vivre le salon après la clôture (newsletters, site Internet…).

Commercial Remercier les visiteurs importants et annoncer les prochaines étapes.

Organiser le suivi des contacts et impliquer les collaborateurs.

Préparer les prochains déplacements.

Remonter les informations recueillies sur place aux différents services de l’entreprise (marke92

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CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS POUR L’ACTION Déterminer vos objectifs de participation.

Sélectionner soigneusement les manifestations auxquelles vous souhaitez participer.

Choisir avec discernement la personne qui sera en charge de l’organisation et du suivi salons.

Négocier le meilleur emplacement possible.

Rédiger votre calendrier de participation et répartir les rôles de chacun.

Construire votre budget.

Communiquer en interne et en externe.

Préparer vos fiches contacts et organiser leur traitement.

Respecter l’ensemble des actions après-salon.

Où trouver de l’info et du conseil Ouvrages et publications de référence Marketing International de Patricia BRUN, Editions Ellipse 2014 Management interculturel 5e édition, de Olivier Meier, Éditions Dunod, 2013.

Le Moci : numéro spécial annuel : « Foires et salons en France et dans le monde 2014 », qui présente une sélection de 4 000 foires et salons dans plus de 100 pays et précise ceux où est prévu un pavillon France. En vente sur www.lemoci.com Quelques sites Internet www.lemoci.com www.programme-france-export.fr www.smivs.com www.diplomatie.gouv.fr www.tresor.economie.gouv.fr/pays www.ubifrance.fr/prestations/contacts.html www.ccifrance-international.org

Site d’information du Moci Liste des missions labellisées Informations médicales Maison des Français de l’étranger, conseils aux voyageurs Informations pays des Services économiques français à l’étranger Offre prospection Ubifrance Site de l’ex. Uccife, qui rassemble des chambres de commerces françaises à l’international (CCIFI)

Renseignements commerciaux et recherche de fichiers www.altares.fr www.beic.fr www.elliscore.fr www.europages.fr http://fr.kompass.com www.superpages.com www.wayp.com www.traderscity.com

Informations interculturelles www.executiveplanet.com www.business-in-asia.com www.lepetitjournal.com

Bons plans Optimiser les aides : AP+ labellisation + VIE

dans une région qui complète le financement des VIE, ce dernier ne lui coûtera presque rien…

On peut considérablement diminuer les risques financiers liés au lancement d’une action de prospection en sachant utiliser différents dispositifs d’aide publique. Exemple : l’entreprise peut voir ses frais de participation à un salon (dans le cadre d’un pavillon français) ou à une mission collective à l’étranger limités grâce au système de labellisation d’Ubifrance. Cet investissement dans la prospection peut être préfinancé par Bpifrance (prêt de développement export) et/ou pris en charge par une assurance prospection (AP).

L’AP est un dispositif d’aide public géré par Coface, qui permet de couvrir le risque d’échec d’une prospection commerciale à l’étranger sur une période d’un à quatre ans et d’accéder à un financement. Pour peu que l’entreprise recrute un VIE (volontaire international en entreprise) afin de réaliser cette prospection (voir Étape 10 « Recruter »), exonéré de charges sociales, elle bénéficiera d’un crédit d’impôt pouvant aller jusqu’à 40 000 euros sur ces dépenses. Et si elle se trouve

Pour vos déplacements à l’étranger, et afin de ne pas passer votre temps les yeux rivés sur votre messagerie ou l’oreille collée à votre téléphone mobile, songez aux possibilités qu’offrent les relais sur place en matière d’assistance (secrétariat, etc.) et d’hébergement, même temporaire. Des chambre de commerce françaises à l’étranger proposent ce type de service dans plus de 50 pays et il est utile de les contacter à ce sujet (aller sur leur site portail : www.uccife.org qui permet d’accéder aux sites Internet des chambres de chaque pays). Les centres d’affaires privés sont également présents sur ce créneau, à l’instar d’un Régus, qui propose la location de bureaux à la journée, voire à l’heure plus tout un tas de services d’assistance dans le monde entier. Idem pour vos frais de déplacement : les compagnies aériennes telles qu’Air France ont développé des offres forfaitaires ciblées sur les PME.

Optimiser ses frais de déplacement

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ÉTAPE 6 / Préparer l’expédition

Étape 6 Préparer l’expédition Par Michel Abgrall-Lévy*

Quand on vient de se mettre d’accord avec un vendeur, ou un acheteur, sur « la chose et sur le prix », sur le moyen de paiement, sur la garantie, sur la loi applicable (voir Étapes précédentes et Étape 7) il ne reste, en général, plus qu’un point à régler : le transport de la marchandise..

Qui va s’en occuper, qui va payer les factures lors du transport, qui va supporter le risque sur la marchandise pendant le transport ?

Un certain nombre de questions qui, si elles ne sont pas réglées avant la signature du contrat, vont être source de nombreux problèmes après cette signature.

De même, on ne sait pas tout faire, concevoir, fabriquer, vendre ses produits ça va, mais organiser le transport, on ne sait pas. Alors, il faut faire appel à ceux qui savent, ce sont les organisateurs commissionnaires de transport (OCT), ceux qu’on appelle les commissionnaires (ou les transitaires). Ce sont des professionnels, avec un devoir de conseil, qui sauront vous apporter toutes les informations souhaitées et vous aider à rendre le meilleur service à votre client.

Encore faut-il que la marchandise puisse voyager sans dommages. On n’expédie pas un colis de New York à Shanghai comme on l’envoie de Paris à Montpellier. Il faut le préparer, « l’emballer » pour le transport.

Alors, comment faire ?

Se pencher sur les règles Incoterms 2010 de la Chambre de commerce internationale (CCI/ICC, International Chamber of Commerce), en vigueur à partir du 1er janvier 2011, et trouver son bonheur.

Enfin, quand on exporte de la marchandise, il faut bien que l’État français le sache, pour faire ses statistiques et, quand on l’importe, il faut aussi que l’État le sache pour ses statistiques et pour percevoir les éventuels droits et taxes ainsi que la TVA.

* Actualisation de Carole Lax et Pierre Charmillon

Sommaire 1/ Choisir une règle Incoterms 2010 2/ Choisir un commissionnaire de transport 3/ Préparer l’emballage et les documents, charger 4/ Préparer le dédouanement export et dédouaner 94

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p. 95 p. 100 p. 103 p. 106

1/ Choisir une règle Incoterms 2010 1.1 Qu’est-ce qu’une règle Incoterms 2010 ?

Définitions Les règles Incoterms 2010 sont au nombre de 11 et vont de EXW (sortie d’usine) où le vendeur n’a rien à faire d’autre qu’à fabriquer et mettre sur son quai, jusqu’à DDP (rendu droits acquittés) où c’est l’acheteur qui n’a rien à faire qu’à attendre la réception de la marchandise et payer.

Il y a des règles pour tous les modes de transport, dites multimodales et des règles spécifiques au transport maritime ou par voies fluviales.

Les règles pour tous les modes de transport par voies routière, aérienne, ferroviaire et même fluviale et maritime lorsqu’il y a pré- et/ou post-acheminement, sont : EXW… : Ex Works…, sortie usine…

FCA… : Free Carrier…, franco transporteur…

CPT… : Carriage Paid To…, port payé jusqu’à…

CIP… : Carriage and Insurance Paid to…, port payé, assurance comprise jusqu’à…

DAT… : Delivered At Terminal…, rendu au terminal…

DAP… : Delivered At Place…, rendu au lieu de destination…

DDP… : Delivered Duty Paid…, rendu droits acquittés…

Les règles pour le transport maritime et fluvial lorsqu’on organise le transport d’un port à un autre port sont : FAS… : Free Alongside Ship…, franco le long du navire…

FOB… : Free on Board…, franco à bord…

CFR… : Cost and Freight…, coût et fret…

CIF… : Cost Insurance and Freight…, coût, assurance et fret…

Important !

Les trois points derrière les sigles signifient que l’on doit déterminer le lieu exact, précis où s’appliquera cette règle.

3 CPT

1 EXW 2 FCA

4 CI P

5 DAT 6 DA P

DDP 7

Infographie : Chantrieux

Caractéristiques Définies par l’ICC, les règles Incoterms 2010 (qui ont succédé à une précédente version datant de 2000, les règles Incoterms 2000) sont des règles pour l’utilisation des termes de commerce national et international. Incoterms est un acronyme qui signifie International Commercial Terms. Vous savez, les « FOB », « rendu », « franco »… tous ces termes que l’on utilise sans savoir toujours exactement ce qu’ils représentent.

Maintenant, on le sait, il suffit de lire le document officiel de la CCI ou les ouvrages de vulgarisation comme en produit Le Moci (voir encadré « Où trouver les infos » en fin d’étape).

Ces règles permettent à l’acheteur et au vendeur de définir qui des deux s’occupera de l’organisation du transport international, de la douane export, de la douane import, du chargement, du déchargement de la marchandise, des documents et informations à fournir.

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ÉTAPE 6 / Préparer l’expédition 8 FA S 9

10 CFR

11 CI F

Infographie : Chantrieux

FOB

Exemple Si vous voulez commander une palette de ce document, ô combien précieux, qu’est le Guide Moci des Incoterms 2010 et que vous voulez venir le chercher à Paris, à charge pour Le Moci de le dédouaner à l’exportation, il faudra passer une commande en précisant sous la mention Règles Incoterms de votre commande : « FCA, franco votre transporteur, 11 rue de Milan, 75008 Paris, France » Il vous appartiendra de demander à votre commissionnaire de transport de venir chercher la palette à l’adresse indiquée.

Elle sera prête à l’exportation et Le Moci la chargera dans le camion envoyé par votre commissionnaire de transport.

Voyons maintenant quels sont les critères de choix d’une règle Incoterms.

Avant de pouvoir bénéficier d’une organisation logistique mondiale qui vous permettra d’aller chercher vos approvisionnements partout dans le monde et de livrer vos clients aux quatre coins de la planète, il faudra faire des choix.

Trois critères de choix nous paraissent importants : critère de choix n° 1 : le service que l’on veut donner à son client ; critère de choix n° 2 : le risque sur la marchandise que l’on peut supporter et comment ; critère de choix n° 3 : le choix de la règle Incoterms et le paiement de sa marchandise.

Avis d’expert Société Générale L’adaptation de vos conditions générales de vente est un préalable nécessaire à l’établissement de votre contrat de vente à l’international. À l’instar des conditions de règlement, le choix de l’incoterm doit être intégré dans vos réflexions. Le choix opéré va impacter votre prix de vente, vos obligations contractuelles et déterminer la répartition des coûts et des risques supportés par chacune des parties (mais en aucun cas le transfert de propriété de la marchandise). Le choix de l’incoterm est tout particulièrement important dans le cadre d’expéditions faisant l’objet de crédits documentaires : en fonction de l’in-

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coterm, l’exportateur sera en effet plus ou moins facilement en mesure de remettre les documents qui vont conditionner le paiement. La majeure partie des expéditions s’opérant en transport multimodal, nous conseillons à nos clients exportateurs de privilégier les incoterms de type CPT ou CIP dans la révision 2010 publiée par la CCI, par préférence aux incoterms CFR et CIF, exclusivement maritimes.

CPT et CIP, deux incoterms qui offrent au vendeur un équilibre favorable entre maîtrise des documents et risques supportés. Demandez conseil aux équipes Crédocs de votre partenaire bancaire.

1.2 Critère de choix n° 1 : service au client et règles Incoterms 2010 Il s’agit de considérer ici dans quelle mesure l’emploi d’une règle Incoterms 2010 peut jouer ou non sur la qualité du service au client destinataire de la marchandise. En d’autres termes, participer au service au client en l’améliorant, en le détériorant ou, au contraire, en étant neutre par rapport à la qualité de service au client.

Quand on est vendeur, mettre à disposition de son client, « livrer » la marchandise sur le quai de sa propre usine sous-entend un moins bon service à ce même client que de livrer cette même marchandise sur le quai de l’usine de son client. Cela suppose que le vendeur, s’il veut rendre un bon service, va devoir livrer cette marchandise sur le quai de son client.

Mais ce sens du service a des limites. En effet, il y a des risques à sortir de ce que nous appelons sa zone de compétences.

La zone de compétences Lorsque vous vous adressez à un commissionnaire de transport, il va souvent vous dire qu’il peut livrer partout dans le monde, jusque dans les endroits les plus reculés du plus vaste pays. C’est la plupart du temps vrai, mais là n’est pas le problème.

Si vous vous adressez à un commissionnaire, il va vous facturer ses prestations. Bien entendu, vous paierez, mais vous devez vérifier sa facture. Là est le vrai problème. Or, comment savoir si le montant qu’il vous facture pour un transport de post-acheminement entre le port international de Shanghai et la ville de Yueyang, dans la province du Hunan, est correct ? À part lire sur un atlas qu’il y a un peu moins de 1 000 km à vol d’oiseau, que savez-vous de l’infrastructure routière, des règles de conduite, des véhicules utilisés, des prix au kilomètre pratiqués, du temps nécessaire ? Rien.

Comment pourrez-vous contrôler la facture et le délai ? Vous ne le pourrez pas ! C’est ce que nous appelons la limite de compétences.

Tous les aéroports internationaux et tous les ports internationaux au monde se ressemblent. Des quais, des pistes, des tours de contrôle ou des capitaineries, des manutentionnaires, des entrepôts, des douaniers, des bureaux de commissionnaires de transport et on parle anglais.

Jusque-là, dans les ports ou aéroports internationaux, je suis capable, à peu près, de contrôler une prestation, son coût et la durée de sa réalisation. C’est là qu’est la limite de mes compétences. Le point jusqu’où je sais pouvoir contrôler la prestation de

mon commissionnaire. Et avouez que livrer mon client de Yueyang à Shanghai a tout de même meilleure allure que de le livrer à Rueil-Malmaison, par ailleurs charmante ville de la banlieue parisienne !

Le choix de la règle Incoterms Alors, quelle règle Incoterms 2010 négocier avec mon client ?

CPT… (Carriage Paid To…, port payé jusqu’à…) et CIP… (Carriage and Insurance Paid to…, port payé, assurance comprise jusqu’à…) sont deux règles pour lesquelles le point de « livraison » est dans le pays de départ et le vendeur organise le transport jusqu’au pays de destination.

Donc, en CPT et CIP, vous aurez « livré » la marchandise dans le pays de départ, organisé le transport jusqu’au pays de destination et l’acheteur supportera le risque sur la marchandise depuis le point de livraison, dans le pays de départ. Pas très clair, pas très simple et, surtout, peu d’avantages tant pour le vendeur que pour l’acheteur.

Si on fait les choses, autant les faire complètement. « DAT (Delivered At Terminal, rendu au terminal), port international ou aéroport international de Shanghai, marchandise déchargée et mise à disposition du commissionnaire de mon client dans l’entrepôt de mon commissionnaire au port ou à l’aéroport ».

C’est mieux. Ne pas oublier d’indiquer l’adresse précise, nom du commissionnaire, rue, n° de WH (warehouse, entrepôt), nom du correspondant, n° de téléphone mobile…

En revanche, le flou de la définition du mot « terminal » rend impérative la précision de son adresse. Un « DAT Le Havre » sera sans aucun doute source de très gros problèmes. Il y a de plus un risque d’interférence avec les les Liner terms, qui sont les accords entre compagnies maritimes et les ports.

DAP… (Delivered At Place…, rendu au lieu de destination…) où vous allez organiser le transport jusqu’à un terminal qui pourra se situer dans le port ou l’aéroport, ou un peu plus loin mais pas trop pour que vous puissiez contrôler la facture de votre commissionnaire. C’est préférable au DAT.

LE CONSEIL DE MICHEL ` Dans tous les cas, évitez DDP… (Delivered Duty Paid…, rendu droits acquittés…) qui vous oblige à dédouaner dans le pays d’importation. Ne jamais faire cela dans un pays qui n’est pas le vôtre.

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ÉTAPE 6 / Préparer l’expédition 1.3 Critère de choix n° 2 : risque et règles Incoterms 2010 Même si les transports internationaux sont, tout bien considéré, assez sûrs, le risque de perte ou dommage demeure et s’en préserver peut s’avérer utile.

La question de la prise en charge du risque Les règles Incoterms 2010 sont, comme les précédentes (règles Incoterms 2000), très claires sur le sujet du risque.

Sur les onze règles, seules 3 mettent le risque sur le vendeur : DAT, DAP et DDP. Toutes les autres font supporter le risque sur l’acheteur : EXW, FCA, CPT, CIP pour les multimodales et FAS, FOB, CFR et CIF pour les maritimes.

Souvent confondue avec le support du risque, le coût de l’assurance n’est défini que dans deux règles : CIP en multimodal et CIF en maritime. Avec ces règles, le vendeur prend une assurance pour le compte de l’acheteur. Bien évidemment, le vendeur ne va prendre qu’une assurance minimale, sauf si l’acheteur lui demande une assurance complémentaire.

Mais alors, quel est l’intérêt pour l’acheteur de se faire assurer par le vendeur ? Sauf dans des cas très particuliers, où l’acheteur sait que l’assurance du ven-

RISQUES PAR RÈGLES INCOTERMS 2010 Règles Incoterms 2010 multimodales

Risque transport A3 b) / B3 b)

EXW

Supporter le risque sur la marchandise pendant le transport n’est pas forcément un problème et, si l’on veut apporter un réel service à son client, il faut savoir prendre ce risque. En fonction de la valeur de la marchandise concernée et de sa sinistralité (les dossiers d’assurance qu’on a déjà eus à traiter), un courtier ou un agent d’assurances pourront vous faire des propositions de couverture et d’assistance au traitement des dossiers. Ces acteurs sont bien entendu à mettre en concurrence comme les autres.

Et avouez que livrer son client de Yueyang à Shanghai en supportant le risque jusqu’à Shanghai (DAP et même DAT) a tout de même meilleure allure que de le livrer à Shanghai en lui disant que c’est lui qui supporte le risque (CPT, CIP, CFR ou CIF) !

Le choix de la règle Incoterms Si l’on conserve l’exemple du client de Yueyang, on peut choisir « DAT (Delivered At Terminal, rendu au terminal), port international ou aéroport international de Shanghai, marchandise mise à disposition du commissionnaire de mon client chez mon commissionnaire au port ou à l’aéroport ». Bien sûr, ne pas oublier d’indiquer l’adresse précise, nom du commissionnaire, rue, n° de WH (warehouse, entrepôt), nom du correspondant, n° de téléphone mobile…

On peut aussi, plus avantageusement, négocier DAP… (Delivered At Place, …, rendu au lieu de destination…), où l’on va organiser le transport jusqu’à un terminal qui pourra se situer dans le port ou l’aéroport, ou un peu plus loin mais pas trop pour que nous puissions contrôler la facture de notre commissionnaire.

FCA CPT CIP DAT DAP DDP Règles Incoterms 2010 maritimes

Risque transport A3 b) / B3 b)

FAS FOB CFR CIF

Risque sur l’acheteur Risque sur le vendeur 98

deur est très bonne et qu’il veut en profiter par exemple, il n’y a aucun ’intérêt.

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LE CONSEIL DE MICHEL ` Ici aussi, dans tous les cas, évitez DDP… qui vous oblige à dédouaner. Ne jamais le faire dans un pays qui n’est pas le vôtre. Bis repetita placent, d’ailleurs même si non placent, c’est toujours vrai.

1.4 Critère de choix n° 3 : paiement et règles Incoterms 2010 En commerce international, il est fréquent que le paiement se fasse grâce à un outil très pratique, le crédit documentaire (crédoc).

Comme tout crédit, il est demandé par l’acheteur et, comme tout crédit, il est sollicité auprès d’une banque, souvent celle de l’acheteur. Le crédoc fait l’objet d’un développement plus loin (voir Étape 7 « Sécuriser le contrat »). Nous nous contenterons de rappeler ici que, au plan pratique, le crédoc organise le paiement de la marchandise au vendeur contre des documents prédéfinis entre les deux parties : document de transport, certificats, etc. Le point commun aux règles Incoterms et au crédoc porte donc justement sur les documents à fournir puisque le crédoc s’attache à ce que le vendeur soit payé lorsqu’il aura fourni la preuve de l’expédition de la marchandise.

En l’occurrence, le principal document contre la fourniture duquel le vendeur sera payé, celui qui sera systématiquement réclamé, sera tout naturellement le document de transport, seule preuve de l’expédition de la marchandise. Il peut s’agir de CMR (lettre de voiture routière internationale), B/L (connaissement maritime) ou encore de LTA (lettre de transport aérien).

Ce qui est alors important quand on est le vendeur, c’est de veiller à ce que les documents à produire par le vendeur soient « récupérables » par le vendeur en fonction des règles Incoterms 2010.

Ce n’est pas toujours le cas (voir ci-dessous).

Important !

• Les documents CMR, B/L ou LTA ne pourront être fournis au vendeur que si la règle Incoterms 2010 choisie est CPT, CIP, DAT, DAP, DDP dans tous les modes ou CFR, ou CIF en maritime.

• En EXW et FCA, le vendeur « livre » la marchandise avant l’établissement du document de transport, le commissionnaire de transport à qui la marchandise est livrée, travaille pour l’acheteur et n’a pas de consignes, ni d’intérêt, à fournir le document de transport au vendeur.

• En maritime, conventionnel ou vrac, la règle Incoterms 2010 FAS ne permet pas au vendeur de produire un B/L, seules les règles CFR et le CIF le lui permettent.

• Le FOB permet d’obtenir un B/L « à bord », souvent suffisant, à vérifier sur le crédoc ; la mention

« Received for shipment » ne sera acceptée que si c’est « expressément » défini dans le crédoc.

• Enfin, rappelons que les règles Incoterms 2010 maritimes, comme les précédentes, ne s’appliquent pas pour les envois conteneurisés pour la toute bête raison que, dans ce cas, la marchandise est « livrée » lors de la mise en conteneur. La mise en conteneur, conteneurisation, peut avoir lieu chez l’expéditeur, conteneur complet, ou chez le commissionnaire de transport, dans sa « CSF » (Container Freight Station), sa station de mise en conteneur, d’empotage et de dépotage. La mise en conteneur n’a jamais lieu au port, même si la CFS est au port, elle est dans les locaux, et sous la responsabilité, du commissionnaire.

Même s’il y a une certaine logique à considérer que le lieu de « paiement » doive coïncider avec les lieux de transfert de frais et risques, force est de constater qu’en transport conteneurisé (largement majoritaire dans le monde pour les marchandises générales) les règles FAS, FOB, CFR et CIF ne s’appliquant pas, les EXW et FCA ne permettant pas au vendeur de récupérer un document de transport facilement, seules demeurent les règles Incoterms 2010 CPT, CIP, DAT, DAP et DDP. D’où le paradoxe pour le vendeur d’avoir à organiser le transport jusqu’à destination, voire à en supporter le risque, alors qu’il est « déjà payé » de la marchandise.

Dans la pratique, il faut admettre que les choses se passent avec plus de facilité qu’une application stricte des écrits pourrait le laisser craindre. Que l’on soit vendeur ou acheteur, la banque reste un bon conseiller qu’il ne faut jamais hésiter à consulter.

Le choix de la règle Incoterms CPT et CIP sont possibles, mais, voir plus haut, pas conseillées.

Mieux vaut opter pour « DAT, Delivered At Terminal, rendu au terminal, port international ou aéroport international de Shanghai, marchandise mise à disposition du commissionnaire de mon client chez mon commissionnaire au port ou à l’aéroport ». Ne pas oublier d’indiquer

LE CONSEIL DE MICHEL ` Ici encore, évitez DDP… qui vous oblige à dédouaner. Ne jamais le faire dans un pays qui n’est pas le vôtre.

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ÉTAPE 6 / Préparer l’expédition l’adresse précise, nom du commissionnaire, rue, n° de WH (warehouse, entrepôt), nom du correspondant, n° de téléphone mobile…

Encore mieux, DAP…(Delivered At Place…, rendu au lieu de destination…) où je vais orga-

niser le transport jusqu’à un terminal qui pourra se situer dans le port ou l’aéroport, ou un peu plus loin mais pas trop pour que je puisse contrôler la facture de mon commissionnaire est également possible.

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Lors de la négociation avec mon client sur les conditions de livraison et de paiement qui figureront dans mon contrat de vente : bien définir la règle Incoterms 2010 à appliquer, quel est le niveau de service que je veux apporter à mon client ? bien déterminer le lieu d’application de la règle Incoterms 2010, l’adresse précise ;

si j’utilise le crédoc comme moyen de paiement, bien le vérifier, pourrai-je facilement récupérer les documents demandés ? se poser la question de la couverture assurance de sa marchandise : faut-il l’assurer, l’assurance du commissionnaire est-elle suffisante ou est-ce que je fais de l’auto-assurance ?

2/ Choisir un commissionnaire de transport Quand il faut choisir un commissionnaire de transport, plusieurs techniques peuvent être utilisées.

Le vieux copain, le copain du copain, le « bouche à oreille » ou encore le plus proche de chez soi… Ces

solutions ne sont pas forcément les plus mauvaises, au moins quant au résultat. Si l’on veut adopter une démarche plus industrielle, on optera pour l’appel d’offres sur la base d’un cahier des charges.

2.1 Établir un cahier des charges Les cahiers des charges sont des documents contractuels qui « déterminent les conditions dans lesquelles les marchés sont exécutés » (source : Article 13 de l’annexe au décret n° 2006-975 du 1er août 2006 portant code des marchés publics).

Le cahier des charges et ses annexes, une fois approuvés et signés par les parties ont donc valeur de contrat.

Que doit contenir un cahier des charges ? Toutes les informations qui permettront au prestataire de bien effectuer sa prestation.

Le texte du cahier des charges présenté ci-dessous l’est à titre d’exemple et n’a surtout pas valeur de cahier des charges type. Toutefois, nous nous réfèrerons, dans le déroulé qui suit, à certaines de ses clauses.

Exemple de cahier des charges 1. Présentation de la société 2. Qualité 3. Typologie de la marchandise 4. Typologie des clients 5. Conditionnement et supports de charge utilisés 6. Manutention des marchandises 7. Étiquetage 8. Documents de transport 9. Échange des informations 10. Livraison, localisation, horaires et procédure 11. Chargement 12. Suivi des performances

100

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13.

14.

15.

16.

17.

Modes de facturation, règlement, tarifs Droit applicable Assurance Refus/retours Annexes

Joindre en annexe, si nécessaire, les documents suivants : le plan transport la carte des délais les consignes et le protocole de sécurité le cahier des performances

2.2 Critères de choix d’un prestataire Les critères de choix d’un commissionnaire de transport doivent porter sur la probabilité pour ce commissionnaire de réaliser correctement sa prestation, à savoir : analyse des réponses à l’appel d’offres, en termes de techniques et de prix ; formulation de propositions complémentaires ; visite des locaux, si possible aux deux bouts de la chaîne ; rencontres et entretiens avec les futurs chargés du compte ; rencontres avec d’autres clients aux besoins comparables.

Il est toujours préférable de procéder à une analyse de

résultats à plusieurs, de services différents, transport, quai de l’établissement expéditeur, de l’établissement destinataire (en intra-groupe), production ou service après-vente (SAV) si ce sont des « clients » de la prestation… Les réponses aux points 12 « Suivi des performances » et 13 « Modes de facturation, règlement, tarifs » doivent être particulièrement étudiées car ce seront les points d’achoppement ou de réussite de la prestation.

Ne jamais oublier qu’une fois signé, le contrat peut devenir la galère de tous, commissionnaire et client. Il conviendra alors de ramer dans le même sens.

2.3 Assurer le suivi de la qualité Si l’on a pris le temps d’écrire un cahier des charges, de faire un appel d’offres, de l’étudier et de mettre en place une solution, c’est que cela en valait la peine, que les flux étaient importants. Importants en valeur, volume, fréquence, peu importe le critère. Il faut donc suivre la qualité de cette prestation !

En fait, il s’agit de la partie la plus sensible et intéressante de la prestation. Le suivi doit être fait avec deux objectifs : savoir de quoi on parle ; améliorer la prestation.

Savoir de quoi on parle Prenons comme exemple des expéditions d’un camion complet toutes les semaines paires (sauf août et Noël) et sur un montant de « x euros + x% de gazole ».

Départ le lundi matin et arrivée le vendredi avant 17 h 00. Ça, c’est la théorie, les prévisions. Mais de quoi la réalité est-elle faite ? De plein d’autres questions : Combien y a-t-il eu de camions, mois par mois ? Étaient-ils tous complets à chaque fois ?

Les sommes réellement payées correspondent-elles au tarif négocié multiplié par le nombre de camions ?

Ont-elles été correctement payées ? Y a-t-il eu des retards de paiement, pourquoi ?

Les départs se sont-ils tous effectués comme prévu, le lundi matin ?

Surtout, les arrivées se sont-elles toutes produites comme prévu, le vendredi avant 17 h 00 ?

Toutes les livraisons se sont-elles passées sans dommages, y a-t-il eu des réserves, de la casse ?

Il faut récupérer ces informations de manière régulière et fiable.

Récupérer les informations Qui est en possession de tous ces éléments ?

Pour le nombre de camions : mon service expédition, le destinataire et le transporteur.

Pour savoir s’ils étaient complets : mon service expédition et le destinataire.

Pour les sommes payées : ma comptabilité (important) et le transporteur.

Pour les départs : mon service expédition et le transporteur.

Pour les arrivées : le destinataire et le transporteur.

Pour les réserves à l’arrivée : le destinataire et le transporteur.

On voit qu’à l’exception du caractère complet du camion, toutes les autres informations sont connues du transporteur. Alors autant lui demander de me restituer ces informations. C’est dans le point 12 « Suivi des performances » du modèle de cahier des charges (voir § 2.1) que nous allons lui demander qu’il nous fasse parvenir régulièrement, tous les mois par exemple, un petit tableau (le tableau doit toujours être petit, sinon ça va l’effrayer) contenant ces informations.

Exemple de tableau Rubriques à faire figurer dans le tableau à remplir par le transporteur Mois Nombre de camions Départs à l’heure Arrivées à l’heure Réserves Facturé

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ÉTAPE 6 / Préparer l’expédition Prévoir des audits Mais comment faire confiance au transporteur ? La confiance n’excluant pas le contrôle, toujours dans le même chapitre du cahier des charges, prévoir des audits. Lui préciser que une ou deux fois par an, vous ferez un audit de ces informations. Il n’y a rien de pire que d’arriver à une négociation, en cours de prestation, sans savoir le nombre de camions, les montants facturés, comment ces montants ont été payés. En ce qui concerne la qualité, nous en parlons dans le paragraphe suivant.

L’objet de cet audit est de vérifier que les informations que le transporteur nous a transmises sont exactes et qu’ainsi on a une idée des valeurs et des volumes en jeu pour la renégociation des conditions.

Plusieurs possibilités : quand c’est possible et judicieux, les audits sont à réaliser avec le prestataire, chez lui, au moment où la marchandise est traitée par lui ; dans le cas d’expédition de camions complets, en direct de chez moi à chez mon client, il n’y a pas de passage chez le transporteur, donc pas de nécessité d’y aller; s’il y a passage à son quai de la marchandise, il convient de faire l’audit à ce moment-là, pour voir comment la marchandise est traitée et quelles sont les (éventuelles) difficultés rencontrées par ceux qui la traitent ; certains donneurs d’ordres (clients) sont partisans de visites-surprises. Si la confiance n’exclut pas le contrôle, celui-ci doit être fait avec un minimum de respect du prestataire, ce que les visites-surprises ne supposent pas.

Qu’il y ait visite chez le prestataire ou pas, l’audit consiste à vérifier les données que le prestataire nous a fournies, pour une période donnée.

Exemple Les livraisons ont commencé en septembre, nous sommes en juin et venons de recevoir les données du mois de mai. Compte tenu du nombre de livraisons par mois (2 ou 3), il n’y a pas de problème pour récupérer les informations depuis le début, soit 10 mois, soit 18 expéditions (environ).

L’audit va porter sur les départs, les arrivées et les réserves.

Pour cela, nous allons demander au transporteur de nous renvoyer les photocopies des CMR (le document de transport, la lettre de voiture) qui ont accompagné la marchandise.

En comparant les heures et dates des cases 21 et 24 de la CMR, nous avons toutes les dates et toutes les heures de départ et toutes les dates et toutes les heures d’arrivée, il reste à vérifier qu’elles correspondent aux bons lundis pour les 102

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dates de départ et aux bons vendredis pour les dates d’arrivée.

Améliorer la qualité de la prestation Comment faire, quand ça va bien, pour que ça aille mieux ? Ici, nous allons parler de qualité des transports.

Il est primordial, pour faire de la qualité dans les transports, de partir d’une situation stable et d’un niveau de qualité satisfaisant. Grâce à l’audit, nous savons maintenant si nos expéditions sont parties à l’heure et, surtout, sont arrivées à l’heure.

Si c’est le cas, cela veut dire que le transporteur respecte bien ses engagements. C’est un bon début. Si ce n’est pas le cas, il faut étudier avec lui le moyen de respecter ces contraintes. Il n’y a pas de recette miracle, c’est dans la discussion, l’échange que l’on peut trouver la solution.

Ne pas oublier qu’une solution est de modifier les contraintes. Si un départ lundi matin pour une arrivée vendredi avant 17 h 00 est trop court, irrégulièrement suivi, alors il faut allonger le délai. Essayer un départ le dimanche soir ou une arrivée le samedi matin. L’objectif est d’arriver à une situation saine, où le transporteur respecte ses engagements quasiment « à tous les coups ». À partir de là, est-il possible de mieux faire ? C’est d’abord avec le transporteur qu’il faut voir ça.

Avec le temps, vous pouvez vous apercevoir que les heures peuvent « glisser ». Par exemple, qu’au lieu de partir avant 12 h 00, le camion part vers 14 h 30, 15 h 00 ou 16 h 00 ; et qu’au lieu d’arriver avant 17 h 00, il arrive avant 16 h 00, 15 h 00 voire en fin de matinée.

De ces constats, il faut suivre une piste qui est la suivante : si cela arrive une fois, que faut-il faire pour que ça arrive tout le temps ? En clair, qui doit faire quoi ?

En discutant avec le transporteur, quelquefois avec le chauffeur pendant le chargement (si la langue le permet), on peut trouver des possibilités d’améliorations.

Dans le cas d’un complet de porte-à-porte, c’est-à-dire d’un camion qui est chargé dans l’usine de départ et déchargé dans l’usine d’arrivée, il faut bien avouer qu’il n’y a pas beaucoup de pistes d’amélioration des délais.

Avec des flux répétitifs, il faut absolument approcher les 100 % de délais respectés sans casse ni réserve.

Bien sûr, le bon sens est de rigueur. Dans l’exemple précédent, une expédition par semaine paire, sauf août et Noël, cela laisse un peu plus de 20 expéditions par an. Alors un raté = 4,5 à 5 % des expéditions. N’empêche, de 5 en 5, il faut approcher 100 !

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Pour choisir un commissionnaire de transport, les points essentiels sont : bien définir les besoins de l’entreprise dans le cahier des charges ; impliquer les différents services de l’entreprise dans le cahier des charges ; bien définir les critères de choix de mon prestataire ; impliquer les différents services de l’entreprise dans l’établissement des critères de choix ; définir des critères-qualité raisonnables ; impliquer les différents services de l’entreprise dans le suivi qualité, chacun pour ce qui le concerne ; les impliquer dans les audits.

3/ Préparer l’emballage et les documents, charger 3.1 L’emballage En cas de doutes sur l’emballage, au lieu d’attendre d’avoir des problèmes, autant aller voir sur : www.seila.fr, c’est le site du Syndicat de l’emballage industriel, qui définit des cahiers des charges, des préconisations en matière d’emballage de colis destinés à être transportés. Il y a un cahier de spécifications techniques qui peut être utile avant les ennuis.

Un autre acteur peut être utile avant l’expédition, le préventionniste. Sa tâche consiste à faire de la prévention. Cabinet indépendant, le préventionniste vous conseillera sur le type d’emballage, les techniques de calage, d’arrimage en camion ou conteneur. Il vous permettra de définir une « politique » emballage, une « charte » emballage. Cela prend du temps mais du temps beaucoup mieux employé à construire que du temps, après le sinistre, employé à réparer.

Pour les palettes, il existe la Norme internationale pour les mesures phytosanitaires n° 15 (NIMP 15)

relative à la réglementation des matériaux d’emballages à base de bois. L’objectif de cette norme est de permettre de réduire de façon significative la dissémination d’organismes nuisibles lors d’échanges commerciaux. En bref, pas de bébêtes dans les palettes (ni dans les caisses, enfin dans tout ce qui vient du bois) : il s’agit d’éviter que les palettes en bois ne transportent des petites bêtes désagréables dans un autre pays. La fumigation paraît la meilleure solution.

LE CONSEIL DE MICHEL ` Comment savoir ce qu’il faut faire pour un pays en particulier concernant les palettes ?

Il faut consulter le site : http://nimp15.fr On peut également consulter la norme sur le site : www.ippc.int

3.2 Les documents Quels sont les documents indispensables, utiles pour un transport international ?

Le titre de transport doit accompagner la marchandise. Pour le reste, à notre connaissance, aucun texte ne prévoit les documents qui accompagnent la marchandise. Alors laissons libre cours à notre bon sens.

Quels sont les acteurs qui peuvent avoir besoin d’un document, et lequel ? Deux acteurs principalement : le douanier qui veut faire une visite ; le destinataire quand il reçoit la livraison.

Dans les deux cas, comment ça marche ?

Le douanier, comme le destinataire, quand ils se trou-

vent devant tous les colis et la facture à la main, ils ont besoin de savoir soit : ce qu’il y a dans ce colis ou sur cette palette qu’il a devant lui ; où se trouve telle marchandise qu’il voit sur la facture.

Le douanier doit pouvoir vérifier la concordance entre la marchandise et la facture, entre le physique et le documentaire. La liste de colisage est un document indispensable (voir page suivante exemple type).

Le destinataire peut en avoir besoin, par exemple, s’il doit envoyer rapidement certains produits à un client.

Alors, plutôt que de rentrer les produits en stock pour LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 6 / Préparer l’expédition Liste de colisage 1/2 Expéditeur Nom-Adresse Destinataire Nom-Adresse Expédition N° Mode de transport

Coordonnées Coordonnées

Palette 1 : détail des cartons

Carton 1 :

Carton 2 : Carton 3 : Carton 4 :

Carton 5 : Carton 6 :

Désignations 54651654 12244547 87877414 98757778 41444885 12244547 32732732 95194712 41444885 12244547 32732732

Quantités 250 1000 500 1 500 800 1000 650 150 800 1000 650

Totaux nets Palette nue Totaux bruts

Poids des cartons en tonne

Dimensions des cartons en mètre Lxlxh

Volume des cartons en m3

0,035

0,5 x 0,4 x 0,25

0,05

0,055 0,054 0,053

0,5 x 0,4 x 0,25 0,5 x 0,4 x 0,25 0,5 x 0,4 x 0,25

0,05 0,05 0,05

0,054 0,053

0,5 x 0,4 x 0,25 0,5 x 0,4 x 0,25

0,05 0,05

0,294 0,015 0,309

1,2 x 1 x 0,15

0,3 0,18 0,480

Poids brut total de l’envoi en tonnes : 0,309 Volume brut total de l’envoi en mètres cube : 0,48

Liste de colisage 2/2 Expéditeur Nom-Adresse Destinataire Nom-Adresse Expédition N° Mode de transport Désignations 12244547 12244547 12244547 32732732 32732732 41444885 41444885 54651654 87877414 95194712 98757778

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LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

Quantités 1000 Palette 1 1000 Palette 1 1000 Palette 1 650 Palette 1 650 Palette 1 800 Palette 1 800 Palette 1 250 Palette 1 500 Palette 1 150 Palette 1 1 500 Palette 1

Coordonnées Coordonnées

Carton 1 Carton 4 Carton 6 Carton 4 Carton 6 Carton 3 Carton 5 Carton 1 Carton 1 Carton 4 Carton 2

les ressortir immédiatement et les réexpédier, il les envoie tout de suite. Mais pour ça, il doit d’abord les trouver.

Il suffit de faire une liste de colisage avec deux entrées : avec une entrée, je sais, colis par colis, ce qu’il y a dedans. « Qu’y a-t-il dans le colis n° xx ? » avec l’autre entrée, je sais, produit par produit, combien j’en trouverai dans chacun des colis

où il y en a. « Dans quel(s) colis vais-je trouver le produit yy, et combien par colis ? » La facture ne fait pas partie des documents d’accompagnement obligatoires, mais elle est utile au destinataire/importateur pour dédouaner la marchandise à l’importation, donc à l’arrivée. Vous pouvez la joindre à l’expédition ou l’envoyer, souvent en express, directement au destinataire ou à votre commissionnaire à destination pour qu’il la remette au commissionnaire de votre client avec la marchandise.

- REPÈRE QUELQUES DÉFINITIONS Le B/L Bill of Lading ou connaissement maritime, c’est le titre de transport utilisé par voie maritime. Pour faire simple : établi par la compagnie maritime, il peut être rédigé à ordre ou non négociable. S’il est à ordre, c’est un titre représentatif de la propriété de la marchandise. La marchandise ne pourra être récupérée à l’arrivée que sur production d’un original. C’est un document EXTRÊMEMENT IMPORTANT. Document indispensable avec un crédoc, dans ce cas il est établi à ordre de la banque de l’acheteur. Établi non négociable, c’est un document d’accompagnement de la marchandise prouvant l’existence du contrat de transport. Il n’a, alors, pas plus de valeur qu’une CMR ou une LTA. La CMR En clair, la Convention relative au contrat de transport international de marchandise par route, aussi appelée Convention de Genève. Signée en 1956, elle régit les conditions de transport, la responsabilité du transporteur et du donneur d’ordre.

La LTA Lettre de transport aérien. En anglais, on parle d’AWB (Air Way Bill), mais souvent on parle aussi de HAWB et de MAWB. • La HAWB (House Air Way Bill) est le titre de transport que le commissionnaire émettra pour chaque expédition de ses clients.

• La MAWB (Master Air Way Bill), est le titre de transport émis par le commissionnaire pour la totalité des colis qu’il remet à la compagnie aérienne. La MAWB servira aussi au commissionnaire à l’arrivée, correspondant du commissionnaire au départ, à récupérer l’ensemble des colis.

3.3 Le chargement En matière de chargement, une règle simple et d’application efficace : « Charge celui qui dispose des hommes et des moyens pour le faire. »

contrat de transport.

DDP : le vendeur décharge si c’est prévu au contrat de transport.

Quelques règles Incoterms 2010 (voir plus haut) définissent très précisément qui charge ou qui décharge.

Pour les règles maritimes et voies fluviales FAS : l’acheteur charge.

FOB : le vendeur charge le navire en plaçant la marchandise à bord.

CFR : le vendeur décharge si c’est prévu au contrat de transport.

CIF : le vendeur décharge si c’est prévu au contrat de transport.

Pour les règles multimodales EXW : l’acheteur charge.

FCA : le vendeur charge.

CPT : le vendeur décharge si c’est prévu au contrat de transport.

CIP : le vendeur décharge si c’est prévu au contrat de transport.

DAT : le vendeur décharge du moyen de transport à l’arrivée et tient à disposition de l’acheteur.

DAP : le vendeur décharge si c’est prévu au

Il est très important de bien spécifier qui se charge des opérations de chargement et/ou déchargement.

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ÉTAPE 6 / Préparer l’expédition Ne pas oublier que si votre commissionnaire utilise les moyens et le personnel de l’acheteur, ce personnel travaille sous la responsabilité de votre commission-

naire. Cela n’engage pas votre responsabilité mais risque de troubler vos relations avec votre vendeur en cas d’accident.

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Bien définir le niveau d’emballage, de calage des produits Définir une « charte » emballage Éditer des documents propres, lisibles Établir une liste de colisage claire, à double entrée Charger et/ou décharger la marchandise en fonction des règles Incoterms 2010 négociées Veiller à un chargement « équilibré » du camion ou du conteneur

4/ Préparer le dédouanement export et dédouaner Pourquoi dédouaner ?

Pour l’État français : afin de connaître l’état de la balance commerciale du pays, il a besoin de statistiques sur ce qui sort du territoire (et ce qui entre).

Le dédouanement à l’exportation va servir à ça.

Pour soi : quand on vend une marchandise, un produit en France, on vend TTC (toutes taxes comprises).

On perçoit la TVA que l’on reverse ensuite à l’État.

Quand on vend hors de France, on vend HT (hors taxes), l’État ne perçoit donc plus la TVA. Il faut donc pouvoir justifier l’exportation de la marchandise pour justifier le non-versement de la TVA correspondante.

Comment dédouaner ?

En classant le produit et en réalisant la procédure de dédouanement.

4.1 La classification du produit Lorsque l’État rassemble les données sur les produits qui sortent et qui entrent en France, il ne fait pas qu’amalgamer les produits et le total des montants de ces produits. Pour s’y retrouver, il doit « classer » les produits. Pour ne pas mélanger les produits, il faut les mettre dans un certain ordre, les ranger, les catégoriser, leur affecter une numérotation plus ou moins signifiante. Voir l’exemple des mouchoirs ci-dessous.

Ces statistiques sont également à notre disposition (voir Étape 5 « Prospecter »).

De plus, une classification homogène dans un espace comme l’Union européenne facilite les échanges à l’intérieur de cette communauté.

La classification a plusieurs niveaux : un niveau mondial, à 6 caractères, le SH, Système harmonisé ; plusieurs niveaux communautaires européens, de la nomenclature combinée à 8 chiffres jusqu’aux CACO (codes additionnels communautaires) à 14 ou 18 chiffres; les niveaux nationaux à 19 ou 20 chiffres et une lettre clé qui fait le 21e caractère.

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Exemple Mouchoirs et pochettes - Système harmonisé « S.H » 621320 : de coton 621390 : d’autres matières textiles - Nomenclature combinée « N.C » 62132000 : de coton 62139000 : d’autres matières textiles - TARIC coton : 6213200010 : faits à la main 6213200090 : autres d’autres matières textiles : 6213900010 : de soie ou de déchets de soie 6213900090 : autres Établir le classement tarifaire de votre produit Vous pouvez déclarer vos marchandises vous-même ou passer par l’intermédiaire d’un professionnel du dédouanement (commissionnaire agréé en douane).

Dans tous les cas, les services des douanes n’ont pas la possibilité d’établir le classement tarifaire de vos

- REPÈRE LES BASES DE DONNÉES DE RÉFÉRENCE Taric (tarif intégré des Communautés européennes) Le Taric, base de données multilingue des tarifs douaniers, accessible en ligne, contient toutes les mesures liées à la législation tarifaire, commerciale et agricole de l’Union européenne. En intégrant et en codant ces mesures, le Taric assure leur application uniforme par l’ensemble des États membres et donne à tous les opérateurs économiques une vision claire des mesures à prendre à l’importation ou à l’exportation de marchandises. Le Taric permet également de collecter des statistiques concernant ces mesures au niveau communautaire.

Rita (Référentiel intégré du tarif automatisé) Pour préparer efficacement le dédouanement des marchandises, la base de données de la douane française Rita permet de consulter en temps réel les tarifs réels via l’Encyclopédie tarifaire : la réglementation communautaire codée dans le Taric et la réglementation nationale. Un simulateur de tarification des marchandises à l’importation vous permet d’estimer et de comparer les coûts fiscaux et douaniers de vos opérations commerciales de dédouanement.

marchandises à votre place, sauf si vous demandez à bénéficier d’un renseignement tarifaire contraignant (voir plus bas).

Toutefois, vous pouvez consulter Taric en ligne sur le site de la Commission européenne ou sur Rita via le portail français des téléprocédures pro.dou@ne : https://pro.douane.gouv.fr (voir repère page suivante).

Si vous souhaitez sécuriser vos opérations commerciales, vous pouvez également obtenir un renseignement tarifaire contraignant (RTC) auprès de l’administration des douanes françaises (application des dispositions des articles 11 et 12 du code des douanes communautaires).

Ce renseignement est fourni gratuitement (les frais d’analyse ou d’expertise et de transport des échantillons restent cependant à votre charge). Il est valable 6 ans dans tous les États membres. Le formulaire de demande est le RTC Cerfa n° 11026*03, disponible sur le portail ministériel, accessible depuis le site Internet de la douane, à l’adresse suivante : www.douane.gouv.fr.

Important !

Pourquoi demander un RTC ? Ce sera particulièrement bienvenu si vous souhaitez obtenir un avis de classement concernant l’espèce tarifaire de marchandises que vous souhaitez exporter ou importer et pour lesquelles vous n’avez pas encore établi de déclaration en douane. Le renseignement tarifaire contraignant qui vous est délivré lie l’ensemble des services douaniers de l’Union européenne. À l’export, même s’il n’est pas directement opposable aux administrations douanières des pays tiers, hors de l’Union européenne, il constitue une aide précieuse en cas de contestation de l’espèce déclarée.

Important !

Ne déposez jamais de demande pour des marchandises que vous avez déjà déclarées ou qui sont en cours de dédouanement.

L’origine d’un produit Les marchandises sont considérées comme originaires d’un pays lorsqu’elles ont été produites dans ce pays ou qu’elles ont été beaucoup transformées dans ce pays. Les douaniers parlent de transformation substantielle.

L’indication d’origine d’un produit est devenue impérative depuis le 1er janvier 1994 du fait des accords du Gatt et de la mise en place de l’EEE (Espace économique européen).

Important !

C’est l’exportateur qui est responsable de la déclaration d’origine. Celle-ci figure souvent sur la facture. Les chambres de commerce et d’industrie sont habilitées à délivrer et à viser les certificats d’origine. La société exportatrice devra s’adresser à la chambre de commerce dont elle dépend géographiquement.

L’origine est fonction des matières premières, de la transformation, de la valeur et de critères spécifiques en fonction des protocoles d’accords de référence.

Important !

Ne pas confondre : • statut d’une marchandise (droit de distribution ou de circulation) ; • origine d’une marchandise (lieu d’obtention ou de fabrication) ; • provenance/destination (notion logistique liée aux lieux de départ et d’arrivée des marchandises).

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ÉTAPE 6 / Préparer l’expédition 4.2 Le dédouanement export du produit Lorsqu’on est hors de l’Union européenne, les exportations donnent lieu au dépôt d’une déclaration en douane, le document administratif unique (DAU 2007).

Les marchandises exportées doivent être déclarées selon la nomenclature tarifaire (Taric, 10 chiffres) en case 33. Le Taric est disponible en ligne sur le portail sécurisé de la Douane française réservé aux professionnels et aux téléprocédures : https://pro.douane.gouv.fr/

Le DAU peut être rempli par votre commissionnaire agréé en douane, mais les informations qu’il contient sont de votre responsabilité, même si le commissionnaire a un devoir de conseil.

Important !

Cette procédure est dématérialisée depuis 2007 et s’effectue en ligne sur le site pro.douane (voir plus haut).

4.3 La justification de la facture hors taxes Rappelons que, en tant qu’exportateur, vous facturez hors taxes (HT) et que, facturant HT, vous devez justifier de l’exportation de la marchandise.

Dans le DAU, avant la dématérialisation de 2007, c’était l’exemplaire n° 3, bordé d'une marge continue de couleur jaune, qui servait à justifier votre exportation.

Depuis la mise en place de l'application ECS (Export Control System), la justification de la sortie fiscale des marchandises hors du territoire communautaire est attestée par la mention « Sortie le (date) » sur la déclaration dématérialisée.

Cet exemplaire est récupéré par l’exportateur pour justifier de l’exportation donc de la facturation hors taxes.

Depuis le 28/05/2013, les documents suivants : lettre de voiture internationale, bon de chargement ou de connaissement, lettre de transport, attestation de prise en charge, lettre de transport aérien constituent un

élément de preuve permettant de justifier l'exonération de TVA prévue par l'article 262 du CGI, lorsque les biens sont expédiés vers un pays n'appartenant pas à l'Union européenne ou vers un territoire d'un Etat membre exclu du territoire fiscal de l'Union européenne ou à destination d'un département ou d'une collectivité d'outre-mer.

Source : http://bofip.impots.gouv.fr/bofip/7876PGP/version/14?identifiant=BOI--20130528

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Bien définir le classement du produit Bien connaître et respecter « l’origine » du produit Veiller à négocier des règles Incoterms 2010 qui vous permettent de récupérer un document justificatif de votre exportation Veiller à mettre une copie de l’EXA dans le dossier export concerné ; cela clôt le dossier

Bons plans La Douane française Elle a mis en place, à son siège et dans ses directions régionales, des services dédiés aux échanges avec conseils aux entreprises.

Au siège Infos douane service : n° Indigo 0811 2.04444 ; e-mail : ids@douane.finances.gouv.fr Consulter également le site Internet de la douane (voir plus haut) pour trouver les contacts actualisés de la Mission PME de la DGDDI. En région Il faut contacter les Pôles d’action économique des Directions régionales des douanes. On trouve

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les coordonnées sur le site officiel de la douane (voir plus haut) ou dans les Pages jaunes…

Les organisations professionnelles Association des utilisateurs de transport et de fret (AUTF) : www.autf.fr Fédération française des assurances (FFSA) : www.ffsa.fr, en matière de prévention des risques liés au transport de marchandises.

Syndicat de l’emballage industriel et de la logistique associée (Seila) : www.seila.fr Fédération des entreprises de transport et logistique de France (TLF) : www.e-tlf.com

Où trouver de l’info et du conseil Sur les Incoterms 2010 La version bilingue anglais-français de « Incoterms 2010 par la Chambre de commerce internationale », le texte de référence de l’ICC peut être commandé sur son site Internet : www.iccbooks.com Le Guide Moci Incoterms 2010, réédité en 2014, est un ouvrage pratique de vulgarisation, que l’on peut se procurer sur le site www.lemoci.com.

Sur les procédures douanières et réglementaires Les différents sites de la douane française sont incontournables : www.douane.gouv.fr et https://pro.douane.gouv.fr (réservé aux professionnels et aux téléprocédures).

Les Actualités réglementaires : publication de référence (version en ligne) sur les réglementations du monde entier. Produites par Ubifrance, elles sont éditées et commercialisées par Le Moci.

Site Internet : www.lemoci.com/ar/ Pour trouver un commissionnaire et préparer sa négociation Sites de fédérations • TLF Overseas Air Cargo (auparavant SNAGFA) : www.snagfa.com • STM (Syndicat des transitaires de Marseille) : www.stm-marseille.com • FNTR (Fédération nationale des transports routiers) : www.fntr.fr Sites des chambres de commerce Par exemple, on trouve des fiches techniques bien faites sur le site Inforeg, service d’information réglementaire de la CCIP : www.entreprises.cci-paris-idf.fr Des annuaires comme : • www.123industries.com/fr/annuaire/ • www.transport-international.com • peut-être le plus complet et pas si cher, le répertoire des transitaires du Journal du transport international (JTI) sur le site : www.transportjournal.com

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat

Étape 7 Préparer le contrat Par Jean-Claude Asfour Pour commencer, il est essentiel de recenser les spécificités juridiques et financières d’une vente à l’international. Une vente à l’international diffère radicalement d’une vente domestique par le seul fait qu’en plus d’un risque commercial lié à la solvabilité du client, elle confronte le vendeur aux nombreux risques liés au pays de l’acheteur. Nous proposons, dans le tableau page suivante, une liste synthétique des risques – de nature variée – qui se présentent à l’exportation. L’objectif n’est pas de décourager l’entrepreneur qui se lance pour la première fois à l’international mais de mettre en exergue les spécificités des risques à l’export. En effet, il existe des solutions pour prévenir ces risques, et c’est tout l’objet de cette septième étape d’en livrer l’essentiel.

Important !

Le risque pays prime sur le risque client. Ces dernières années et plus encore ces derniers mois,

- REPÈRE LES DIFFÉRENTS ASPECTS DU RISQUE PAYS Politique : émeute, révolution, instabilité, terrorisme, social, guerre. Économique.

Fiscal : droits de douane, TVA autres taxes locales, etc.

Juridique : droit applicable, tribunaux compétents, barrières à l’importation, documents exigés pour l’entrée des marchandises, etc.

Protectionnisme : obligation de produire localement, obligation d’avoir recours à des sous-traitants locaux, etc.

Culturel (langues, religions, do it and don’t).

Souverain (le fait du prince) : il a des conséquences telles que séquestration des biens, annulation de créances, nationalisations, expropriations, expulsions, rupture brutale des négociations, obligation de laisser du matériel sur place, non-respect des engagements…

- REPÈRE LE RISQUE PAYS C’est le risque phare à l’international. Il correspond à l’évaluation de la situation politique, sociale, macroéconomique et financière d’un pays et de la manière dont l’évolution de cette situation peut avoir une influence positive ou négative sur le comportement de paiement de l’État, des sociétés publiques et des entreprises privées locales. Les assureurs-crédits synthétisent cette évaluation par des notes de risques ou rating.

(Source : Atlas des risques pays 2014, Le Moci n° 1965-1966 du 12 juin 2014)

les bouleversements dans des pays d’Afrique, du Proche et du Moyen-Orient ont définitivement consacré la primauté du risque pays sur le risque client. Il faut impérativement faire évoluer les mentalités : le « bon » client, le client « historique » n’est plus depuis longtemps un gage de sécurité.

Face aux risques pays, le relationnel n’est qu’un mince verrou dans la sécurisation des opérations de commerce international.

Par ailleurs, on peut avoir le client le plus solvable qui soit, si le pays est en situation de défaut de paiement, on peut raisonnablement s’attendre à un risque de non-transfert. Par conséquent, l’exportateur devra chercher la solution la plus sécurisée, tant au plan juridique qu’au plan financier, pour réaliser son opération dans les meilleures conditions.

Sommaire 1/ Verrouiller le contrat 2/ Les différentes solutions de paiement 3/Sécuriser et financer 4/ Les garanties de marché 110

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p. 112 p. 118 p. 132 p. 134

CHECK-LIST DES RISQUES À L’EXPORTATION Risque commercial

Risques de contrepartie tiers : client, fournisseur, sous-traitant, banques, transporteurs Insolvabilité définitive Retard de paiement Non exécution des obligations

Risques pays

Instabilité politique Économique (Argentine, Grèce, Espagne, Islande, Italie, Portugal) Social, guerre civile (« le printemps arabe », Égypte, Libye, Tunisie, Syrie, Thaïlande, Yémen, Venezuela) Situation géographique et pays limitrophes (conflits ou litiges avec les pays voisins) Souverain ou le fait du prince : nationalisation (Bolivie, Venezuela), confiscation, expropriation Guerre (Mali, Afghanistan) Religieux Linguistique (risque d’incompréhension entre les parties) (toujours préciser, dans un contrat bilingue, la version faisant référence en cas de litiges d’interprétation. Favoriser l’emploi de l’anglais, langue du commerce international) Juridiques : loi applicable, tribunal compétent, possibilités d’exécution des jugements rendus en France.

Démographiques Protectionnisme, contraintes sur investissements étrangers, restrictions à l’importation Normes Brevets Corruption (voir le classement des pays corrompus établi chaque année par Transparency International – TI, www.transparency.org). Pour 2013, sur 177 pays passés au crible, 123 recevaient un indice inférieur à 50 sur 100, 100 étant l’indice maximum de probité.

Multiculturel (exemple, en Chine, la notion de « face value », « ne pas perdre la face ». Toujours réserver en fin de négociation un dernier « geste commercial » afin de laisser à l’interlocuteur le sentiment qu’il a « gagné la bataille ») Non conventionnels : souvent sous-estimés (escroquerie, crime organisé, pratiques illicites, kidnapping…)

Autres…

Expédition

Risques transitaires et opérateurs portuaires : bris, vols, pertes, grèves, piratages, non-respect des délais d’acheminement, etc.

Risques de perte de marge si Incoterm non maîtrisé : l’une des parties peut se voir imposer des charges ou taxes ou délivrance de documents non prévus. Exemple, dans un DDP, obligation pour le vendeur de délivrer une licence d’importation si prévue dans les obligations locales. Attention : faire toujours suivre l’Incoterm retenu de la version à laquelle on souhaite se référer. (Exemple : FOB Le Havre, Incoterm ICC 2010. Par défaut, ce ne sera pas obligatoirement la dernière en vigueur… Et ne pas utiliser les Incoterms maritimes ou fluviaux pour d’autres modes de transport : halte au FOB avion !

Documentation

Risques de non-conformité par rapport aux exigences bancaires et aux obligations légales locales en matière d’importation. Risques de blocage des marchandises et surtout des transferts de devises. En moyenne, dans les entreprises françaises exportatrices, 50 % des retards de paiement à l’international sont dûs uniquement à des problèmes documentaires, donc problèmes purement internes à l’entreprise. Comment s’informer : les Actualités Réglementaires sur lemoci.com/25-actualites-reglementaires.htm et celui de lexportateur.com de la CCI de Paris Ile de France.

Risques de non-paiement

Non-transfert (éminemment politique !)

Non convertibilité (attention aux parts en devises locales dans les contrats, souvent surestimées) Dévaluation, fluctuation Système bancaire frileux : financement des importations rare et onéreux Faillite bancaire Faillite du débiteur Litige technique ou autre

Risques divers

Terrorisme Catastrophe et autres risques naturels Kidnapping, etc.

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat 1/ Verrouiller le contrat Commençons par quelques notions de base. À quoi sert un contrat ?

Parmi les différentes réponses que l’on pourrait apporter à cette question, retenons celles-ci : formaliser un accord, définir les obligations de chacune des parties, se prémunir contre les risques et litiges éventuels.

Quels sont les points clés d’un contrat international et leur impact ?

• L’entrée en vigueur : Impact sur : délais de livraison, délais de paiement, délais des garanties techniques, départ des obligations de chacune des parties.

• Le choix de l’Incoterm Impact sur : la livraison (mode et délai), le financement, le coût de l’opération (et donc sur la marge) la fiscalité du contrat, transfert des risques et des coûts.

• La loi applicable Définit les garanties légales, la notion de transfert de propriété, la formation du contrat, la notion de livraison, les lois impératives, etc.

• L’objet Détermine si c’est un contrat avec obligation de moyen ou de résultat et précise les éventuelles prestations annexes (formation, etc.).

1.1 CGV et CGA Des conditions générales de vente (CGV) ou des conditions générales d’achat (CGA), lesquelles prévalent ? La réponse est simple, en théorie, les premières. Mais avant de donner plus de détails, il faut se poser une autre question, la bonne question : à quoi servent les CGV ? À s’opposer aux CGA et, surtout, à inciter l’acheteur à respecter son obligation principale : payer !

De manière tout à fait logique, les CGV sont toujours l’exact opposé des CGA. Les Anglo-Saxons l’ont d’ailleurs bien compris : dans l’échange de ces documents, ce que nous, parfaits gentlemen, appelons l’échange des consentements, eux parlent de « battle of forms »…

Dans de nombreux pays, ce sont les CGV qui prévalent. C’est d’ailleurs le cas en France avec le renforcement de l’article 441-6 du Code de commerce qui stipule : « Les conditions générales de vente constituent le socle unique de la négociation commerciale ».

Dans les pays anglo-saxons, on fait plus particulièrement référence à la théorie du « last shot » qui signifie que les dernières conditions envoyées non contes-

tées par l’autre partie constituent la base légale du contrat.

Il est alors impératif pour le vendeur de prévoir, dans la chaîne de documents échangés lors de l’offre et de la commande, un accusé de réception de commande, portant au verso ses CGV. Attention !

Les CGV figurant au verso de la facture n’ont qu’une valeur de rappel et aucune valeur juridique : elles sont portées trop tardivement à la connaissance de l’acheteur pour lui être opposables.

Aussi, il est inutile de faire figurer au dos des factures l’intégralité des CGV, au risque qu’elles soient quasi illisibles. Un simple rappel des clauses essentielles (paiement, transfert des risques, transfert de propriété…) suffit amplement, en précisant qu’il s’agit d’un extrait des CGV dont vous avez eu communication, etc. Ou autre formulation : « extrait de nos CGV que vous pouvez consulter dans leur intégralité sur notre site… (indiquez l’adresse de la page spécifique).

1.2 Les clauses essentielles des contrats et des CGV à l’international Les clauses exigeant une rédaction spécifique à l’export sont au nombre de trois : Le paiement et le prix Il est essentiel de prévoir le mode de paiement, la devise du paiement et le lieu de paiement.

Le transfert de risques Cette clause est directement liée au choix de l’In112

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coterm (voir Étape 6 « Préparer l’expédition »).

Le contentieux Là, il s’agit de traiter la clause attributive de compétence, le choix du droit applicable en cas de litige, la clause d’arbitrage.

Plutôt que de longs discours, voici quelques exemples de rédaction, en français et en anglais, de clauses

Avis d’expert Société Générale La préparation de votre contrat est une étape essentielle au bon déroulement de votre exportation avec, en préalable nécessaire, l’adaptation de vos conditions générales de vente au contexte international.

Dans cette étape où se négocient les engagements et obligations des parties, votre partenaire bancaire peut vous conseiller pour parfaire votre sécurisation : - Choisissez l’incoterm qui correspond au niveau de risque que vous êtes prêts à assumer.

- Règles internationales ou droit de l’acheteur ? Évitez de vous voir imposer une réglementation et une

spécifiques à l’export traitant de ces sujets et à faire figurer dans les CGV ou dans les contrats.

Exemple n° 1 Rédaction d’une clause liée au paiement En français « Règlement, délai Sauf stipulation contraire figurant dans nos confirmations de commandes, nos marchandises sont payables en euros par virement bancaire, 30 jours net date de facture. L’acquéreur ne sera libéré de ses obligations qu’à réception des fonds par notre banque.

Toute entrée en relation fera l’objet soit d’un paiement anticipé, soit au minimum du paiement d’un acompte de 30 % avant livraison ou début d’exécution de la réalisation de la prestation.

Pour nos opérations avec l’étranger, nos conditions de règlement restent les mêmes quant aux délais, mais les paiements se feront soit par virement Swift [voir définition plus bas] au compte bancaire désigné, soit par crédit documentaire irrévocable et confirmé par une banque de notre choix.

Les commandes dont le règlement est prévu par crédit documentaire ou garanti par une lettre de crédit standby ou toute autre sûreté, telles que caution ou garantie, ne seront honorées qu’à réception de la notification de l’ouverture d’un crédit documentaire opérationnel sans condition particulière ou de l’émission de la lettre de crédit standby, caution ou garantie exigée. À l’exception de paiement effectué avant livraison ou à la réception de la marchandise, aucun escompte ne sera accordé pour paiement anticipé. » En anglais « Terms and delay of payment Unless stipulated otherwise in our order confirmations, our goods are payable in euro by bank transfer within 30 days from the date of invoice.

The buyer will only be relieved of its obligations

juridiction qui vous seraient défavorables.

- Open account ou crédoc : ne subissez pas des conditions et un mode de règlement non adaptés à votre connaissance des risques.

- Couvrez-vous des risques de non-paiement (risque commercial et risque pays notamment) et négociez une sécurité en contrepartie des délais de paiement accordés (SBLC de paiement par exemple).

- Adoptez le crédoc afin de proposer un financement à votre acheteur au travers d’un délai de paiement. Et demandez l’escompte de votre crédoc à votre banque pour préserver votre trésorerie.

upon receipt of the payment by our bank.

Any new business relations will be established subject to either an advance payment or at least a down payment of 30 % before delivery or before the service begins to be performed.

For our operations outside of France, our term of payment will be the same, but payments will either be by SWIFT transfer to the designated bank accounts or by irrevocable documentary credit confirmed by a bank of our choice.

The orders for which payment is provided for by a documentary credit or is guaranteed by a standby letter of credit or any other type of security, such as a bond or a guarantee, will only be executed upon receipt of notification of the opening of an operational documentary credit without any particular conditions or the issue of a standby letter of credit, bond or guarantee as required.

Except for payments made before delivery or upon receipt of the goods, no discount will be granted in the case of an early payment. » Exemple n° 2 Rédaction d’une clause liée au transfert des coûts et des risques En français « Pour les ventes à destination de l’étranger, le transfert des risques et des coûts s’effectuera selon l’Incoterm de l’ICC mentionné dans notre offre, dernière version en vigueur au moment de l’établissement de l’offre. » En anglais « For sales outside of France, the transfer of costs and risks will take place according to the Incoterm referred in the offer, latest version of the ICC in effect at the time the offer is established. » Exemple n° 3 Rédaction d’une clause liée au contentieux Un petit commentaire préalable s’impose à proLE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat pos de cette clause. Vendre en France, cela ne pose pas trop de problèmes : on applique le droit français et le tour est joué. Mais à l’international ? Chacun des partenaires va vouloir imposer le droit de son pays. Comme on est paresseux et un peu chauvin, on va essayer d’imposer le droit français, mais est-ce une bonne solution ? Pas vraiment à vrai dire…

Les bonnes questions à se poser sont les suivantes : la loi française et une décision rendue par un tribunal français seront-elles toujours reconnues à l’étranger ? La réponse est non. À la grande exportation, une bonne centaine de pays ne reconnaissent que les jugements rendus par un tribunal local et conformément à la loi locale !

Dans l’espace communautaire, c’est un peu différent, en théorie du moins. Il existe un règlement communautaire (Règlement (CE) 44/2001 du Conseil du 22 décembre 2000) concernant la compétence judiciaire, la reconnaissance et l’exécution des décisions en matière civile et commerciale, entré en vigueur le 1er mars 2002. Son article 33 stipule : « Les décisions rendues dans un État membre sont reconnues dans les autres États membres, sans qu’il soit nécessaire de recourir à une autre procédure. » Mais, l’article 34 de ce même texte dit aussi : « Une décision n’est pas reconnue si… la décision rendue est manifestement contraire à l’ordre public de l’État membre requis. » Définition suffisamment floue pour ouvrir la voie à un certain protectionnisme permettant de ne pas reconnaître tous les jugements rendus à l’étranger…

De plus, rappelons que la loi française est encore, majoritairement, favorable à l’acheteur.

Donc à ne mentionner que si l’on est importateur et non exportateur.

Alors, que faire ? Être plus ouvert et prévoir plusieurs possibilités d’action, en fonction de différents critères : du pays du débiteur (reconnaissance des décisions rendues par un tribunal français ?) ; du montant de la créance ; de la localisation des actifs du débiteur (rapidité d’exécution des saisies) ; de l’organisation judiciaire locale (exemple : en Italie, il n’y a pas de tribunaux de commerce et les tribunaux sont donc souvent engorgés ; en Espagne, les tribunaux de commerce ne font qu’enregistrer les différentes étapes de la vie d’une société et ne tranchent pas des litiges entre commerçants, donc même situation qu’en Italie) ; compétence et efficacité des tribunaux locaux (lenteur des décisions, corruption…). de l’aspect culturel, également. Il est préférable, 114

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par exemple, d’engager directement une action devant les tribunaux locaux en Allemagne, au Royaume Uni ou encore aux Etats-Unis, plutôt qu’en France et de faire exécuter par la suite dans le pays où réside le débiteur…

D’où notre proposition de rédaction de clause renvoyant d’abord au centre d’arbitrage international de la Chambre de commerce internationale (ICC), réputé neutre, avant d’aborder différentes éventualités. On ne peut faire plus souple !

Proposition de clause En français « Tous différends découlant du présent contrat ou en relation avec celui-ci seront tranchés définitivement suivant le Règlement d’arbitrage de la Chambre de commerce internationale, par un ou plusieurs arbitres conformément à ce Règlement. Si les deux parties décident de ne pas avoir recours à l’arbitrage, le litige sera porté en premier lieu devant le tribunal de commerce de (siège social du vendeur) et le droit applicable sera le droit français. Néanmoins, le vendeur se réserve le droit de porter le litige devant un tribunal du pays de l’acheteur, le droit applicable étant éventuellement le droit du pays du débiteur, voir un droit neutre, droit suisse, par exemple » En anglais « All disputes arising out of or in connection with the present contract shall be finally settled under the Rules of Arbitration of the International Chamber of Commerce by one or more arbitrors appointed in accordance with the said Rules. If the two parties decide not to call on arbitration, the dispute will first be brought before the Court of Commerce of our Head Offices or the Court of Commerce of Paris, and the applicable Law will be French law. Nevertheless, the Supplier reserves the right to bring the dispute before the Courts of the place of the Buyer’s registered office, in which case the applicable Law will be the Law of the country of the Debtor, or a neutral Law, swiss law, for example. » Pour information, un nouveau droit de l’arbitrage est entré en vigueur en France le 1er mai 2011, traitant, dans son Titre 2, de l’arbitrage international. Pour ne rien oublier, reportez-vous page précédente, au modèle de liste des risques liés au contrat, pratique pour essayer de recenser les clauses qui demanderont une attention particulière.

- REPÈRE DÉFINITION DU VIREMENT SWIFT Swift signifie Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunications. Il s’agit d’un réseau de télétransmission bancaire qu’utilisent les banques pour se transmette des ordres et messages standardisés et codifiés liés à leurs activités : virements, garanties, ouvertures/notifications/confirmations de crédits documentaires, etc. (voir plus bas).

Clause de transfert de propriété (retention of title - ROT) Le transfert de propriété doit faire l’objet d’une clause spécifique du contrat commercial. Par défaut, la notion du moment du transfert de propriété varie selon les différentes législations.

Dans certains pays (France, Belgique, Maroc, Louisiane, etc.), sauf condition spécifique, le transfert de propriété se fait à la conclusion du contrat.

Exemple, en France, article 1583 du Code civil : « Elle (la vente) est parfaite entre les parties, et la propriété est acquise de droit à l’acheteur à l’égard du vendeur, dès qu’on est convenu de la chose et du prix, quoique la chose n’ait pas encore été livrée ni le prix payé. » Dans d’autres pays (Allemagne, Chine, États-Unis, etc.) sauf condition spécifique, le transfert de propriété se fait à la livraison de la chose.

Même si à l’international la clause de réserve de propriété peut être qualifiée de sûreté illusoire, il ne faut pas pécher par inconscience ou laxisme en se dispensant d’incorporer une telle clause dans ses contrats et CGV. ` Pourquoi illusoire ?

En matière de revendication des marchandises livrées sous clause de réserve de propriété, ce n’est pas la loi applicable au contrat qui prévaut, mais la loi applicable à la revendication de la chose dans le pays où elle se situe… Or, dans de nombreux pays, pour être opposable aux tiers, la clause de réserve de propriété doit avoir été enregistrée chez un notaire ou dans un greffe de tribunal. Dans certains pays, elle doit de plus être traduite dans la langue locale comme au Brésil, par exemple, où la clause doit être traduite en portugais. De plus, dans des États fédéraux – Canada et Australie par exemple –, la loi est différente d’un État à un autre…

On constate hélas la même diversité au sein de l’Union européenne. Dans un rapport publié le 12 février 2003, toujours d’actualité, la Commission sur le droit européen des contrats soulignait : « La réserve de propriété fait l’objet d’une réglementation différente, d’une juridiction à l’autre, et l’effet

juridique de ces clauses contractuelles est donc variable. Ceci vaut d’autant plus pour des extensions éventuelles, par lesquelles la réserve de propriété cautionne également, par exemple, les créances sur le prix d’achat résultant de la revente de marchandises par l’acheteur ».

Exemple de clause simple : « Les outils et pièces livrés resteront la propriété du fournisseur jusqu’à paiement complet de leur prix, principal et accessoire, les risques de perte de ces produits, toute responsabilité ou tout autre risque incombant néanmoins à l’acheteur dès la mise à disposition des produits.

Jusqu’au complet paiement, l’acheteur doit s’assurer que les produits sont stockés dans de bonnes conditions de conservation et de manière à garantir leur claire identification comme produits appartenant au vendeur.

L’acheteur prendra toute mesure utile pour protéger les droits du vendeur sur les produits objets de la présente clause de réserve de propriété et pour informer le vendeur dans les meilleurs délais de toute revendication d’une tierce partie relative à ces produits.

En cas de retard de paiement en tout ou partie du prix par l’acheteur à la date prévue, le vendeur se réserve expressément le droit de reprendre les marchandises que l’acheteur sera tenu, à ses frais et risques, de restituer au vendeur à première demande ».

En anglais Retention of title The delivered products will remain the property of the Supplier until their price has been paid up entirely, for the principal and the accessories.

This reservation of title does not prevent transfer to the Buyer , upon delivery of the products. of all risks of loss and deterioration, as well as any responsibility for damages occasioned.

Until full payment is made, the Buyer must ensure that the products are stored under proper conditions of preservation and so as to guarantee their clear identification as products belonging to the Vendor.

The Buyer will take all necessary steps to protect the rights of the Vendor regarding the products covered by this reservation clause and inform the Vendor as quickly as possible of any claim by a third-party relative to these products.

In the event of late payment of all or part of the price by the Buyer on the set date, the Vendor reserves expressly the right to take back the goods that the Buyer will return, at its own cost and risk, to the Vendor when requested to do so.”

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat CHECK-LIST DES PRINCIPAUX RISQUES LIÉS À LA RÉDACTION DU CONTRAT Éléments / Clauses Le pays est-il un pays à risques ?

Lesquels ?

L’objet du contrat est-il bien défini ?

Les signataires sont-ils autorisés pour le montant du contrat ?

Avons-nous vérifié les pouvoirs ?

Quelles sont les différentes garanties bancaires demandées ?

Sont-elles contraignantes ?

Sont-elles conformes aux RUGD de l’ICC ?

Sont-elles directes ou indirectes ?

Si indirectes, avons-nous le choix de la banque locale ?

Pouvons-nous imposer nos modèles de cautions et garanties ?

Avons-nous prévu la mainlevée automatique ?

Avons-nous prévu le moment d’entrée en vigueur et les conditions d’appel ?

Avons-nous vérifié que le montant maximum d’engagement de la banque est bien plafonné ?

Les conditions d’entrée en vigueur prévoient-elles un acompte ? la notification d’un crédit documentaire conforme à nos instructions ? la signature par des parties autorisées, la présentation d’un document spécifique (licence d’importation, par exemple, si exigée dans le pays de l’acheteur) La non-délivrance d’un document est-elle suspensive voire résolutoire ?

Les lieux, dates et modes de livraison sont-ils clairement exprimés et non défavorables à l’entreprise ?

L’Incoterm est-il parfaitement maîtrisé et conforme aux définitions de l’ICC ? À quel moment s’opère le transfert de risques ?

Le transfert de propriété ?

Y a-t-il un risque fiscal lié à la livraison ?

Des pénalités sont-elles prévues en cas de retard de livraison ?

Prévoient-elles un délai de grâce ?

Sont-elles plafonnées ?

Avons-nous prévu suffisamment d’acomptes en cours d’exécution ?

Une clause de révision de prix est-elle prévue ?

Quelle est la devise du contrat ?

Quel type de couverture avons-nous pris (change à terme, option) ?

Le contrat prévoit-il une part en devise locale ? son montant est-il justifié ?

Les modalités de paiement sont-elles favorables à l’exportateur ?

Si paiement par crédoc, y a-t-il des instructions d’ouverture rigoureuses ?

En cas de retard de paiement, avons-nous prévu une clause suspensive ? une clause résolutoire ?

Quelles sont les prestations associées au contrat ? (formation, etc.)

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Oui

Non

Commentaires

Quelles sont les prestations associées au contrat ? (formation, etc.)

Leurs coûts ont-ils été correctement répercutés ?

Quelles sont les différentes garanties légales ?

Avons-nous prévu des clauses limitatives de responsabilités ?

Quel est le tribunal compétent ?

Quelle est la loi applicable ?

Est-elle défavorable ?

Avons-nous essayé de négocier ces aspects juridiques à notre avantage ?

Avons-nous prévu une clause d’arbitrage ?

Avons-nous prévu une clause de force majeure ?

Fait-on référence à la clause de l’ICC ?

Avons-nous prévu une clause de modification du contrat ?

Fait-on référence à la clause de l’ICC ?

Avons-nous prévu une clause de cessibilité du contrat ?

Une clause de confidentialité ?

Une clause liée à la propriété intellectuelle et/ou industrielle ?

Le pays de l’acheteur a-t-il des mesures protectionnistes en matière d’importation ?

Avons-nous pris toutes les assurances nécessaires pour nous couvrir des différents risques auxquels nous pouvons être exposés ?

Avons-nous répercuté dans notre offre tous les frais liés : • à la couverture du risque de change ?

• aux différentes assurances liées au contrat ?

• aux délais de paiement accordés ?

• aux commissions bancaires diverses (crédit documentaire, émission des garanties) ?

• aux intermédiaires ?

• aux traducteurs ?

• autres…

Les clauses de suspension et/ou de résolution du contrat Sont-elles en notre faveur ?

Les clauses défavorables que nous avons été amenés à accepter ?

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat 2/ Les différentes solutions de paiement 2.1 Les paramètres de choix essentiels Pour la bonne rédaction des conditions de paiement, les deux parties ont recours à cinq paramètres, que l’on utilise automatiquement, sans y penser, comme

M. Jourdain faisait de la prose sans le savoir : le mode de paiement, la technique de paiement, la vitesse, le moment, et la monnaie/devise de paiement.

- REPÈRE À CHAQUE PARAMÈTRE, DIFFÉRENTES SOLUTIONS Avant d’en aborder les avantages et les inconvénients (voir plus loin), voici, paramètre par paramètre, les solutions offertes (et le plus souvent à éviter) à l’export : Mode de paiement : espèces, chèques, effets de commerce, virements bancaires Technique de paiement : compensation (troc ou autre forme), encaissement non documentaire (hors circuit bancaire), encaissement documentaire (via le circuit bancaire) Vitesse : courrier, télex, virement Swift Moment : anticipé, à la livraison, différé (dans le cas d’un paiement différé, c’est-à-dire avec un délai, attention au fait générateur : toujours une date ou un fait précis qui ne peut être contesté par aucune des parties.

Exemples, date de facture, date de connaissement, mais jamais réception de facture. Qui de nos jours reçoit une facture ? Une lettre recommandée, oui, à la rigueur) Monnaie/devise : monnaie du vendeur, monnaie de l’acheteur, devise tierce

2.2 Gérer le risque de change Les objectifs d’une entreprise sont de produire et commercialiser un produit ou de réaliser des prestations de service.

Si elle travaille dans une monnaie autre que celle du pays où elle opère, en l’occurrence l’euro pour une française, donc une devise, elle est en risque de change. Et il est essentiel de se couvrir, soit via le système bancaire, qui propose des solutions assez

standardisées (couvertures à terme, options de change), soit par une assurance risque de change (voir plus loin).

Les principes essentiels du risque de change sont les suivants : se couvrir le plus en amont possible, soit en principe dès l’offre ;

Avis d’expert Société Générale Une offre commerciale vous engage potentiellement sur un prix. Pensez à intégrer une clause de révision dans vos propositions. Facturer en euro vous permet de ne subir aucun risque de change, mais cela peut significativement entamer la compétitivité de votre offre, dès lors que votre client est hors zone euro : c’est en effet lui qui supporte le risque de change et entre l’offre, la commande et le règlement, l’évolution de la parité avec la devise de l’acheteur peut être très significative (une amplitude supérieure à 10 % sur 6 mois n’est pas rare sur de nombreux couples de devises), ce qui a un impact direct sur le prix de la transaction. Prendre en charge le coût de la couverture peut préserver la compétitivité de votre offre et assurer le niveau de votre marge commerciale.

Votre partenaire bancaire peut vous proposer de

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traiter au comptant un large échantillon de devises, des principales aux plus exotiques, voire de couvrir leurs fluctuations : par exemple, la mise en place d’une solution de change à terme de type flexible vous garantira un cours de change unique sur une période de couverture qui peut aller jusqu’à 24 mois.

Des enveloppes qui garantissent la sécurité de vos marges en toute souplesse et simplicité.

Vous envisagez d’exporter vers l’Asie ? Devenue la deuxième devise mondiale utilisée dans les transactions de Trade, la devise chinoise est aujourd’hui incontournable sur le marché asiatique. Votre banque peut vous conseiller dans l’adoption du Renminbi et la couverture de ses fluctuations pour accroître votre compétitivité sur le marché asiatique.

Consultez-la.

ÉTAPE 7 / Préparer le contrat penser à l’impact de modification de l’offre et ensuite du contrat (montant, durée) : modification, augmentation, prorogation… ; privilégier le change à terme lorsqu’on est une PME : il consiste en la fixation d’un cours de change aujourd’hui, auquel se dénouera l’opération, quelle que soit l’évolution de la devise ; éviter les options de change, plus complexes, plus onéreuses et plus risquées. Dans l’option de change, contrairement au change à terme, l’exportateur acquiert moyennant paiement d’une prime, le droit mais non l’obligation d’acheter ou de vendre pendant une période convenue une quantité définie de devises

contre une autre monnaie à un cours convenu d’avance, profitant ainsi d’une évolution favorable de la devise.

LE CONSEIL DE JEAN-CLAUDE ` Pour anticiper ce problème de risque de change, rapprochez-vous de vos banquiers habituels qui vous expliqueront les différentes solutions possibles. Et surtout, pensez-y en amont, au moment de la rédaction de l’offre ou de la négociation du contrat et du prix avec votre client.

2.3 Choisir un mode de paiement Le choix du mode et du délai de paiement est l’un des éléments clés de l’offre commerciale.

Une analyse succincte des avantages et inconvénients de chacun des modes de paiement permet très rapidement d’écarter certains d’entre eux, que l’on n’acceptera qu’à titre dérogatoire. Comme on peut le voir

dans le tableau comparatif ci-après, certains instruments de paiement sont à éviter pour différentes raisons : risques liés au maniement et cheminement des instruments « support papier » : chèques, effets de commerce. Les risques sont la perte, le vol,

AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS À L’INTERNATIONAL DES DIFFÉRENTS MODES DE PAIEMENT Mode technique

Avantages

Inconvénients

Chèque

Aucun

À éviter soigneusement aux États-Unis et au Royaume-Uni (possibilité d’opposition sans justification) Désavantageux en trésorerie : perte de jours de valeur Risques de vol, perte, falsification Risque d’émission sans provision Risques liés aux grèves Solution : exiger un chèque de banque

Effet de commerce Convention de Genève de 1930

Aucun

Conflits de lois en cas de non-paiement Nombreuses mentions obligatoires selon les pays Pas d’harmonisation Solution : exiger un aval bancaire

Virement

Coût faible, rapide si Swift

Initiative de l’opération laissée à l’acheteur Exposition au risque de non-transfert

Remise documentaire Uniquement pour l’importateur

Aucune sécurité, pas d’engagement bancaire Risque de non-transfert Risque de non-prise en charge de la marchandise par l’importateur Risque d’enlèvement sans les documents Prévoir paiement par traite avalisée

Crédit documentaire

Coût souvent élevé, surtout dans certains pays Documentation souvent lourde et donc risque d’irrégularités Acceptabilité commerciale de plus en plus difficile Solution : imposer le paiement par virement bancaire garanti par une standby letter of credit : moins onéreuse, moins « lourde », documentation plus réduite (3 documents maximum)

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Engagement bancaire Double sécurité si confirmé Paiement rapide et sûr si documents strictement conformes

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat les possibles grèves dans les secteurs des différents intervenants ; risques liés à l’absence de sécurité juridique : chèques, effets de commerce, remise documentaire.

En dépit des observations ci-dessus, un certain nom-

bre d’exportateurs prennent des risques inconsidérés en utilisant des modes de paiement non adaptés : chèques ou effets de commerce, ou encore remise documentaire. Cette dernière technique de paiement n’offre aucune sécurité, sauf pour l’acheteur, qui paie quand il en a envie.

LE CONSEIL DE JEAN-CLAUDE ` Le choix du mode de paiement est essentiellement lié aux risques pays et aux risques clients auxquels le vendeur est confronté. Voici ceux que nous privilégions, que nous détaillerons dans les pages qui suivent, et ceux que nous déconseillons à l’international : À privilégier • Virement Swift + lettre de crédit standby.

• Crédit documentaire irrévocable et confirmé. À n’utiliser que pour des pays sans risques et des montants peu élevés • Crédoc irrévocable non confirmé. À éviter • Chèque et effet de commerce (sauf chèque de banque ou traite avalisée par une banque de premier rang).

• Remise (ou encaissement) documentaire.

Avis d’expert Société Générale Plus de 80 % des échanges internationaux sont traités sur une base d’open account, réglés par un simple virement à échéance convenue, parfois assortis d’une assurance-crédit, mais souvent sans aucune sécurité : risque commercial, risque de fabrication, interruption de marché, risque pays, risque monétaire…

Exporter ne suffit pas, il faut s’assurer d’être payé et pour cela, il est indispensable de négocier le mode de règlement adapté à votre appréciation du risque sur votre client, sa banque et son pays… sans négliger de réactualiser régulièrement votre analyse. Votre partenaire bancaire est là pour vous aider à trouver le bon équilibre entre négociation commerciale et maîtrise du risque de non-paiement.

Proposer à votre client un délai de règlement supplémentaire en contrepartie d’une sécurité sur le

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paiement est un acte de gestion sain. Sans équivalent, le crédit documentaire reste le moyen de paiement le plus sécurisé pour l’exportateur, assuré d’être payé par la banque de l’acheteur dès remise des documents reconnus conformes. L’ajout par votre banque de sa confirmation permet de couvrir en sus les risques sur la banque et le pays de l’acheteur; une pratique plus que pertinente dans un contexte international tourmenté. Pour une sécurité optimale du paiement de vos exportations, votre partenaire bancaire peut également vous conseiller quant à la cohérence entre l’incoterm choisi et les documents à produire pour obtenir le règlement. Et il peut également vous assister dans la remise de documents qui préservent vos intérêts et vous proposer un financement de vos délais clients en escomptant vos crédits documentaires à échéance.

Encaissement ou remise documentaire

Le virement bancaire La vie d’un virement se déroule en 3 étapes : l’ordre de virement ; l’exécution ; la réception des fonds par le banquier du bénéficiaire.

L’envoi par un acheteur de la copie d’un ordre de virement ne garantit strictement rien au vendeur : un débiteur peut révoquer son ordre de virement tant que son compte n’est pas débité.

Pour les opérations à l’international, les banques disposent d’une technique adaptée aux contraintes des processus de règlement que ce soit à l’importation ou bien à l’exportation : le virement Swift.

Swift est une société coopérative de droit belge fondée en 1973, exploitant un réseau privé de télétransmission garantissant au virement les qualités suivantes : sécurité, rapidité, fiabilité. À fin août 2014, 215 pays sont connectés à ce réseau et plus de 10 000 utilisateurs sont reliés, transmettant près de 21 millions de messages quotidiens.

Contrat commercial

IMPORTATEUR

EXPORTATEUR

Documents

BANQUE PRÉSENTATRICE BANQUE REMETTANTE

Seul engagement de la banque : remettre les documents contre soit ordre de virement, soit remise d’une traite : AUCUN ENGAGEMENT

Lettre de crédit (parfois appelée lettre de crédit anglo-saxonne)

Il est recommandé aux entreprises exportatrices de porter sur les factures proforma et commerciales les coordonnées Swift de leur banque afin de domicilier leurs opérations.

Contrat commercial

IMPORTATEUR

EXPORTATEUR

La remise (ou encaissement) documentaire Comme on l’a dit plus haut, elle est à éviter car elle n’offre strictement aucune sécurité pour l’exportateur.

En effet, elle implique : pas d’engagement de payer de la part de la banque de l’acheteur, contrairement au crédit documentaire ; exposition au risque de non-transfert ; compte tenu du risque de corruption dans certains services douaniers, possibilité pour l’acheteur de retirer les marchandises sans les documents…

La seule garantie possible en cas de remise documentaire (si imposée par le client) : négocier une remise documentaire liée à la présentation d’une traite avalisée par une banque de premier rang ou souscrire une assurance crédit, à condition bien évidemment que la solvabilité de l’acheteur le permette et que le pays soit couvert.

Paiement contre documents BANQUE ÉMETTRICE Relativement rare. Non reconnue par les Règles et usances de l'ICC. Source d’escroqueries au Nigeria.

Pour éviter toute ambiguïté, dans les contrats mentionner Documentary credit ou sinon L/C subject to UCP 600 ou Lettre de crédit soumise aux RUU 600, ce qui la requalifie en crédit documentaire.

Crédit documentaire

Contrat commercial

EXPORTATEUR

IMPORTATEUR

Documents

Juridiquement parlant, en matière de remise documentaire, les banques n’ont qu’une obligation de moyens alors que pour le crédit documentaire, elles ont une obligation de résultats.

Infographie : Chantrieux

Le crédit documentaire (ou crédoc) Le crédit documentaire se différencie essentiellement avec la remise documentaire du fait de l’engagement irrévocable des banques.

BANQUE ÉMETTRICE BANQUE RÉALISATRICE

La banque émettrice s’engage irrévocablement à payer l’exportateur contre remise de documents conformes aux termes du crédit. Régie par les RUU 600 (UCP 600).

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat - REPÈRE DÉFINITION DU CRÉDOC Il s’agit d’une opération par laquelle une banque dite « banque émettrice », s’engage à la demande de son client appelé « donneur d’ordres », à régler à un vendeur dit « bénéficiaire », un certain montant, à un terme convenu, avant une date déterminée, contre la remise de documents conformes prouvant la bonne exécution de la livraison ou des prestations.

Le crédit documentaire est transmis par une banque dite « notificatrice » qui n’est pas obligatoirement celle du bénéficiaire.

Par comparaison avec les autres moyens de paiement, à l’exception notable du virement Swift accompagné d’une lettre de crédit standby (voir plus loin), le crédoc est le seul garantissant à l’exportateur une certitude quasi totale de bonne fin d’encaissement, à condition bien entendu d’en respecter les règles. Pour optimiser la gestion des crédits documentaires, il importe d’être très directif et non passif et, par suite, d’inclure dans les contrats des instructions d’ouverture précises qui deviendront ainsi partie intégrante du contrat. Les instructions d’ouverture d’un crédit documentaire sont, à cet égard, une étape cruciale pour le vendeur.

LE CONSEIL DE JEAN-CLAUDE ` Voici les règles d’or de la bonne gestion des crédits documentaires.

1/ Rédiger des instructions d’ouverture précises : • délais nécessaires à compter de la date de notification ; • liste de documents acceptés pour présentation : éviter l’inflation des documents ; • répartition des coûts.

2/ Essayer de « loger » le crédit documentaire dans sa banque ou l’une de ses banques.

3/ À la notification du crédoc, vérifier sa conformité aux instructions d’ouverture, au contrat commercial. Demander sans délai les amendements justifiés.

4/ Soigner l’élaboration et la collecte des documents prévus.

5/ Checker les documents avant la remise en banque.

Pour être encore plus efficace, le crédit documentaire peut être confirmé. La banque notificatrice ou une tierce banque (désignée de préférence par le bénéficiaire ou, par défaut, par la banque émettrice) apporte ainsi un double engagement. La confirmation est, de plus, en théorie, un paiement sans recours (Article 8 ii des RUU 600).

Nous avons évoqué ci-dessus « l’inflation des documents ». Cela mérite une explication. Il est en effet impératif de lister précisément les documents que l’exportateur acceptera de fournir et de s’en tenir aux essentiels : facture commerciale (conforme aux obligations légales locales du pays de l’importateur) ; documents liés à l’Incoterm stipulé dans le contrat ; documents exigés à l’importation dans le pays de l’acheteur ; documents spécifiques au secteur d’activité des deux entreprises.

Et c’est tout en matière de documentation ! Le risque de fournir des documents non conformes à ce qui est prévu est déjà assez grand sans vouloir l’aggraver en acceptant de fournir une multitude d’autres documents.

Et bien évidemment, refuser tout document requérant l’accord ou la signature de l’importateur ou encore document émis dans le pays de l’acheteur, dont on aura difficilement la maîtrise du délai d’obtention.

Le crédit documentaire est réglementé par les Règles et usances uniformes relatives aux crédits documentaires, publication 600 (RUU 600) de la Chambre de commerce internationale (ICC), entrées en vigueur le 1er juillet 2007.

Attention toutefois : quelques pays ont inséré dans

Attention aux réserves !

Depuis quelques années et plus particulièrement dans certains pays, on constate une « explosion » des réserves soulevées par les banques lors d’opérations par crédits documentaires et ceci est particulièrement préoccupant.

- REPÈRE LA CONFIRMATION La confirmation garantit contre les risques de nontransfert, d’insolvabilité de la banque émettrice ainsi que contre le risque pays. Le plus souvent, elle est apportée dès l’ouverture du crédit documentaire. Mais parfois, elle peut être donnée a posteriori. On la qualifie alors de silencieuse, muette, à l’insu… Mais, dans ce cas, elle ne relève plus de l’application des RUU 600 de l’ICC.

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leur Code de commerce ou leur Code civil, un certain nombre d’articles traitant du crédit documentaire (Égypte, Tunisie, Russie, par exemple). Si certains de ces pays font référence aux RUU de l’ICC dans les articles en question, d’autres non (voir déroulé du crédit documentaire page suivante).

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Déroulement d’un crédit documentaire

Contrat avec instructions d’ouverture 1 5

Revue du crédit reçu Éventuellement demande d’amende Traitement Collecte de documents

EXPORTATEUR

IMPORTATEUR

6

Remise en banque

Demande d’ouverture

2 10

4

Remise des documents et débit du compte

Notification et/ou confirmation

3

Émission et télétransmission BANQUE NOTIFICATRICE Analyse des documents Paiement si autorisée et docs conformes

8

Transmission des documents

9

Revue des documents

Infographie : Chantrieux

7

BANQUE ÉMETTRICE

BANQUE RÉALISATRICE

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat - REPÈRE LES RÉSERVES, DÉFINITION ET CONSÉQUENCES Qu’est-ce qu’une réserve ? Une irrégularité.

Exemples : réserves majeures : non-respect des RUU 600 de l’ICC ; réserves locales : réserves non fondées selon les critères d’examen des documents de l’ICC ; ce sont ces dernières qui explosent !

Qu’implique une réserve ? D’éventuels retards de paiement.

Pourquoi autant de réserves soulevées par les banques ?

On peut avancer différentes hypothèses : manque de formation et d’information dans les entreprises comme dans certaines banques parfois débordées par le nombre élevé de crédits à traiter. Nous considérons les banques au niveau mondial, et non uniquement en France… ; souci de certains banquiers de protéger leurs clients donneurs d’ordres ; interprétation erronée des documents ; rejet des documents par culture, car cela correspond à une pratique locale. Ainsi, certains pays cherchent systématiquement l’irrégularité et font même tout pour la créer… ; incohérences dans les documents. Exemple : l’Incoterm EXW (départ usine) est stipulé dans le contrat mais on présente un connaissement ou encore, récemment vu au Pakistan, emploi de l’Incoterm FOB avion (FOB, franco à bord, étant un Incoterm maritime…). (Voir aussi Étape 6 « Préparer l’expédition ».)

L’incohérence entre les documents est souvent générée par les différents contrats qu’implique le crédit documentaire :

contrat commercial entre le vendeur et l’acheteur ; contrat financier entre l’acheteur et son banquier (banque émettrice du crédoc) ; contrat juridique entre toutes les parties (RUU 600 de l’ICC) ; contrat de transport selon l’Incoterm retenu ; contrat d’assurance selon l’Incoterm retenu.

Soit au total, 5 contrats en 1.

En dehors des risques de réserves, deux grands principes du crédit documentaire sont sources de litiges entre vendeur et acheteur et entre acheteur et banque émettrice, voire aussi source de fraude : l’autonomie du crédit documentaire par rapport au contrat commercial (art. 4 des RUU 600).

Ceci implique que le paiement s’effectuera ou pas sans tenir compte du contrat commercial lui-même ; la primauté des documents sur les marchandises et les services (art. 5 et 34) : autrement dit, le banquier se contentera de vérifier la conformité des documents, il n’ira pas sur place vérifier si la marchandise est bien arrivée, en bon état.

LE CONSEIL DE JEAN-CLAUDE ` Entre les risques de réserves et les risques de litiges, il est essentiel, pour l’exportateur/vendeur, de se doter d’outils de gestion efficaces. On ne le répétera jamais assez : en matière de crédit documentaire, il faut être très directif.

La lettre de crédit standby (LCSB) On ne peut qu’être surpris du faible degré d’utilisation de cet outil qu’est la lettre de crédit standby (LCSB, en anglais standby letter of credit, SBLC), le plus à même de garantir à 100 % le paiement par

Avis d’expert Société Générale Souvent, les exportateurs acceptent de travailler en open account faute de pouvoir adopter le crédit documentaire pour diverses raisons : votre activité, votre organisation interne, les habitudes de votre client ou vos marchés ne se prêtent pas à l’usage du crédit documentaire et/ou à la gestion des documents ?

Savez-vous qu’une stand-by de paiement (SBLC) peut apporter une totale sécurité à vos courants d’affaires réguliers, en toute simplicité de mise en place et avec une grande souplesse. Confirmée par

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votre banque dans les mêmes conditions qu’un crédoc, la stand-by (SBLC) constitue une excellente solution pour sécuriser un délai de paiement accordé et garantir le paiement de vos exportations.

Votre partenaire bancaire peut vous conseiller dans la mise en place de la sécurité la plus adaptée.

Il peut également vous proposer les services de sa structure d’affacturage pour qualifier votre poste clients Export, l’assurer et le financer. N’hésitez pas à le consulter et à l’associer à votre réflexion sur le sujet.

l’acheteur dans les délais prévus au contrat. On lit encore, ici et là, que son utilisation est limitée essentiellement aux États-Unis et quelques autres pays anglo-saxons. Cela laisse perplexe.

C’est plutôt la liste des pays dans lesquels il est impossible d’en faire émettre qui est révélatrice. Elle se réduit un peu plus chaque année : Afghanistan, Albanie, Algérie, Angola, Biélorussie, Bosnie-Herzégovine, Corée du Nord, Éthiopie, Haïti, Irak, Iran, Mali, Mongolie, Palestine, Rwanda, Somalie, Soudan, Surinam, Tchad, Togo, Turkménistan, Yémen, Zimbabwe… Nous avons dû en oublier une dizaine mais guère plus.

C’est peut-être le point noir le plus significatif : sa méconnaissance par les entreprises…

Pour l’utiliser, rien de plus facile.

Cas pratique de LCSB Reprenons l’exemple précédent, la vente d’acier à un acheteur marocain. Cela tombe bien car les principales banques marocaines émettent des LCSB. Donc, au lieu de préciser dans ma facture proforma : « Paiement : crédit documentaire irrévocable et confirmé, conforme à nos instructions, payable à 60 jours de la date de connaissement, ouvert par votre banque à notre bénéfice, auprès de notre banque : DUPONT-DURAND Telex N°…..................., adresse

- REPÈRE QU’EST-CE QU’UNE STANDBY Rappelons que la lettre de crédit standby n’est pas un moyen de paiement mais une garantie bancaire à première demande. Pour simplifier à l’extrême, c’est un crédit documentaire « soft », que l’on utilise par défaut, si l’acheteur ne respecte pas ses engagements. Il faut donc l’adosser à un mode de paiement, le virement bancaire.

Comme les crédocs, elle présente l’avantage d’être régie par des règles universelles, établies par l’ICC : d’une part les ISP 98 (International Standby Practices), règles spécifiques, à privilégier, éventuellement les RUGD 458 ou 758, et sinon, mais à éviter, les RUU 600, qui les évoquent dans l’article 1, mais guère appropriées.

SWIFT DUPDURFRPP……… ).

Je vais à la place écrire : « Paiement 60 jours date de connaissement, virement SWIFT sur notre compte ouvert auprès de notre banque : DUPONT-DURAND Telex N°…..................., adresse SWIFT DUPDURFRPP….............., garanti par une lettre de crédit standby selon modèle ci-joint.

Modèle de rédaction d’une lettre de crédit standby « D’ordre de……………. (nom de votre client) nous émettons par la présente une standby letter of credit (confirmée si justifiée) pour un montant de……………. (montant et devise) environ, en faveur de……………. (adresse complète du vendeur) payable à vue aux guichets de……………. (coordonnées de votre banque), garantissant la bonne exécution des obligations de paiement de……………. (nom de votre client) résultant du contrat ou de la proforma ou de la commande n° du ……………. ayant pour objet……………. (facultatif). » (Remarque : à ce stade, ne pas inclure trop de détails : ni poids, ni quantité, ni qualité, ni Incoterm, ni port d’embarquement ou de destination. Si la LCSB est mise en jeu, on n’en est plus à la réalisation du contrat. Il s’agit plutôt de « sanctionner » le non-respect d’une obligation financière.) « Cette standby est utilisable par paiement à vue aux caisses de……………. (coordonnées de votre banque), contre présentation des documents ci-après désignés. » Certificat du bénéficiaire libellé comme suit : « Nous certifions que nous avons rempli toutes nos obligations relatives à la vente et à l’expédition des marchandises faisant l’objet de la/des facture(s) (n°)……………. suivant copies ci-jointes et du contrat/de la proforma/de la commande n° … du ……………. et que nous n’avons pas reçu

le règlement y afférent du montant de……………. dont la date d’exigibilité était le…………….»

Copie(s) de la/des facture(s) commerciale(s) impayée(s).

Copie du/des documents de transport correspondant(s).

Les documents présentés peuvent être rédigés dans une langue différente de celle de la standby.

Paiements partiels autorisés.

Si la standby couvre un encours d’affaires annuel, préciser : «Cette standby letter of credit sera automatiquement renouvelée par tacite reconduction par périodes d’un an à compter de la date de validité, sauf dénonciation expresse de l’une des parties, par lettre recommandée au plus tard un mois avant la date d’expiration. » Frais hors de France à la charge du donneur d’ordre. « La présente standby letter of credit est soumise aux RPIS 98, publication ICC n° 590. » (Si pays émetteur et banque émettrice non adhérente : « La présente standby letter of credit est soumise aux RUGD 458 ou 758 » et en dernier choix, aux « RUU 600 de l’ICC »).

Si l’opération est ponctuelle, préciser le montant total de la prestation, si le courant d’affaires régulier, préciser l’encours maximum.

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat Cas pratique de crédoc Comment concrètement transmettre mes exigences en matière de crédoc ?

Je vends de l’acier à un importateur marocain. Lors de la rédaction de la facture proforma, j’ai déjà communiqué les points essentiels du crédit documentaire

À/ Notre offre (facture proforma)

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que je souhaite recevoir. Après la commande, avec ma confirmation, je joindrai mes instructions d’ouverture plus détaillées, soit sous forme classique, soit sous forme de message Swift.

B/ Instructions d’ouverture d’un crédoc, version simplifiée 1/ Donneur d’ordre : METAL MAROC, AÎn Seba, Maroc 2/ Bénéficiaire : Sté Métalprocess, Zone industrielle de l’Arbre-sec, 33333 St Moiron 3/ Nature du crédit documentaire : irrévocable et confirmé 4/ Banque notificatrice et confirmante : DUPONT-DURAND à Paris 5/ Paiement : différé 60 jours date de B/L, negociable any bank 6/ Montant : 210 000,00 euros environ 7/ Incoterm : FOB Incoterm ICC 2010, any european port 8/ Expéditions partielles : autorisées 9/ Transbordement : autorisé 10/ Destination : Casablanca, Maroc Délai limite d’expédition : 15 jours ouvrés après date de notification 11/ Délai limite de présentation des documents : 21 jours après l’établissement du document de transport. Documents vieillis acceptés 12/ Délai de validité et lieu : 45 jours après notification du crédit documentaire. France

13/ Marchandises : 2 500 000 kg d’acier en ruban, réf. 123456ABCD selon proforma n° 2345 du 22 septembre 2010 14/ Documents présentés : - facture commerciale en 3 exemplaires ; - liste de colisage ; - certificat d’origine France ; - connaissement maritime en 2 originaux et 2 copies non négociables, mentionnant « Fret payable à l’arrivée » Attention !

Les frais d’obtention de tout autre document ou les frais de visas seront à la charge du donneur d’ordre.

15/ Frais bancaires : les commissions bancaires en France et au Maroc sont entièrement à la charge de l’acheteur.

En cas de non-respect de ces instructions, tous les frais de modification seront à la charge de l’acheteur Veuillez préciser que ce crédit documentaire est soumis aux Règles et usances uniformes relatives au crédit documentaire de l’ICC, RUU 600, faute de quoi nous ne pourrons l’accepter.

C/ Instructions d’ouverture d’un crédoc, version Swift (Cet exemple reprend les numéros des rubriques du modèle de message Swift pour les instructions d’ouverture d’un crédoc.)

50 METALMAROC, ZI de Fedala, Aïn Seba, MAROC 59 METALPROCESS, Zone industrielle de l’Arbre-Sec, 33333 St-Moiron 40 A Crédit documentaire irrévocable et confirmé 49 Ajouter confirmation par DUPONTDURAND à Paris 40 E UCP latest version 31D Délai de validité et lieu : 45 jours après notification du crédit documentaire. France 41 D DUPOND-DURAND Paris et négociable any bank Paiement : différé 60 jours date de B/L 32B 210 000,00 euros environ Incoterm FOB Incoterm ICC 2010 44A any European port 44B Casablanca MAROC 43P Expéditions partielles autorisées 43T Transbordement : autorisé 44C Délai limite d’expédition : 15 jours ouvrés après date de notification 48 Délai limite de présentation des documents : 21 jours après l’établissement du document de transport.

Documents vieillis acceptés 45A Marchandises : 2 500 000 kg d’acier en ruban, réf. 123456ABCD selon proforma n° 2345 du 22 septembre 2010 46A Documents présentés : - facture commerciale en 3 exemplaires - liste de colisage - certificat d’origine France - Connaissement maritime en 2 originaux et 2 copies non négociables, mentionnant « fret payable à l’arrivée » Attention !

Les frais d’obtention de tout autre document ou les frais de visas seront à la charge du donneur d’ordre.

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Frais bancaires : les commissions bancaires en France et au Maroc sont entièrement à la charge de l’acheteur.

En cas de non-respect de ces instructions, tous les frais de modification seront à la charge de l’acheteur.

Veuillez faire mentionner que ce crédit documentaire est soumis aux Règles et Usances Uniformes relatives au crédit documentaire de la Chambre de commerce internationale, RUU 600, faute de quoi nous ne pourrons l’accepter.

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat Brève étude comparative crédoc/standby Voici synthétisé dans ce tableau les principaux points communs et différences entre les crédocs et les lettres de crédit standby.

Crédit documentaire

Standby L/C Points communs

Doit mentionner une date de validité

Doit mentionner une date de validité

Peut être confirmé

Peut être confirmée

Possibilité d’utilisation partielle

Possibilité d’utilisation partielle

Possibilité de « revolving »

Selon les ISP98, renouvelable automatiquement Différences essentielles

Cadre juridique : RUU 600

Cadre juridique : RUU 600 ou ISP98 (CCI 590)

Ne peut être émis par une personne physique Si émise selon les ISP 98, peut être émise par une personne physique ou morale Le crédit documentaire est plus particulièrement utilisé à l’international

La standby peut s’utiliser aussi bien en domestique qu’à l’international

Lourdeur administrative

Souplesse : 3 documents maximum

Coût élevé

Coût faible (moins de commissions perçues)

Le crédoc ne peut être transféré qu’une seule fois

La standby peut être transférée x fois (intérêt de la cession de créance)

Le crédoc ne peut être émis que par une seule banque

Selon les ISP 98, une standby peut être émise par plusieurs banques

Le crédoc est une technique de paiement

Selon les ISP 98, la standby peut être utilisée soit en cas de défaut de paiement, soit comme garantie de marché, contre-garantie, pour paiement direct

Le but du crédoc est son paiement

L’objectif de la standby est d’éviter sa mise en jeu

Avantages On le voit avec le tableau ci-dessus, parmi les avantages les plus significatifs, la lettre de crédit standby est plus souple, plus simple, moins onéreuse, plus sécurisante, que le crédit documentaire. Et surtout, il n’y a quasiment pas de possibilités de soulever des réserves ! La lettre de crédit standby est aussi une alternative évidente à l’assurance-crédit. En cas de carence du débiteur, pas besoin d’attendre plusieurs semaines, voir plusieurs mois pour l’indemnisation. Le bénéficiaire est payé sous 5 jours maximum.

Inconvénients Citons également les quelques points faibles : • pour le bénéficiaire, l’attestation de non-paie130

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ment implique bien évidemment le respect de ses obligations contractuelles ; • il est également essentiel d’avoir une comptabilité clients à jour en temps réel, pour suivre de près les échéances (essentiel pour déclencher une mise en jeu de la garantie qu’est la standby au moment opportun) ; • et, par-dessus tout, il faut avoir la volonté de faire payer son client à l’échéance prévue. Volonté parfois pas vraiment évidente dans certaines entreprises où le client est encore considéré comme roi et paie quand il veut.

Les nouveaux moyens et techniques de paiement : le Sepa (Single Euro Payments Area) Le Sepa (Single Euro Payments Area/Espace unique de paiement européen) se met en place progressivement depuis janvier 2008.

Il s’agit d’une harmonisation de certains moyens de paiement au sein de l’espace européen (et non pas seulement communautaire). Elle concerne des opérations de virement bancaire, de prélèvement automatique et par carte bancaire. Elle a permis d’harmoniser des conditions tels que les délais de mise en œuvre.

Le Sepa concerne les 28 pays de l’UE + Monaco, l’Islande, la Norvège, le Liechtenstein, Saint-Marin et la Suisse.

Les transactions effectuées dans cet espace seront désormais effectuées dans les mêmes conditions qu’à l’intérieur des frontières nationales.

Depuis le 1er août 2014,le virement national et le prélèvement national sont remplacés par leurs homologues SEPA. Voici les nouvelles conditions.

Le virement Sepa (Sepa Credit Transfer) Pas de limite de montant En euros Au plus tard le 1er février 2014, 1 jour de valeur (application du Règlement (UE) n°260/2012 du parlement européen et du conseil, du 14 mars 2012) Opérationnel dans de nombreuses banques depuis janvier 2008 Le prélèvement Sepa (Sepa Direct Debit) En euros Opérations récurrentes ou ponctuelles Disponible depuis le 1er novembre 2010 Le paiement par carte Sepa (Sepa Card Framework) Se met en place progressivement (selon les émetteurs) Concerne principalement les cartes émises par les banques. Les autres émetteurs peuvent adhérer à condition de se conformer aux principes Sepa Bank Payment Obligation BPO (en français l’Obligation de Paiement Bancaire) La dématérialisation des documents dans les opérations de commerce international est une des principales attentes des entreprises… Après l’échec relatif de BOLERO, dont l’usage est restreint à certains secteurs d’activités et certaines zones géographiques, l’Asie plus particulièrement, SWIFT et la Chambre de Commerce Internationale ont lancé en 2012 un nouveau produit, the BPO (Bank Payment Obligation).

Certains banquiers pensent que ce lancement est un peu précipité, que l’on n’a pas laissé le temps à BOLERO de s’imposer petit à petit dans ce petit monde de la dématérialisation.

Le 1er juillet 2013, les Uniform Rules for Bank Payment Obligations, ICC Publication No. 750, sont entrées en vigueur, accompagnées de l’indispensa-

ble ICC Guide to the Uniform Rules for Bank Payment Obligations, ICC Publication No. 751, 2013.

Il est difficile de se prononcer sur ce nouveau produit dont l’usage se révèle bien évidemment à ce jour encore plus limité que celui de BOLERO… Pour simplifier, comparons BPO au crédit documentaire, puis à BOLERO. BPO versus Crédit documentaire Dans le crédit documentaire, une banque, la banque émettrice, s’engage irrévocablement à payer le bénéficiaire si les conditions du crédit sont respectées.

Dans la BPO, l’engagement est désormais entre deux banques, celle de l’acheteur, obligor bank, et celle du vendeur, recipient bank. Dans le crédit documentaire, les documents présentés sous forme papier sont sources de réserves, alors que dans la BPO, la remise électronique des différentes données supprime à priori toute réserve. Les coûts sont également plus faibles.

BPO versus BOLERO Si le principe de la transmission de données électroniques est le même dans les deux techniques, (BOLERO proposant par ailleurs à la BPO son expertise en matière de dématérialisation, plus particulièrement pour le eBL, connaissement électronique) la BPO se propose de couvrir non seulement les crédits documentaires, mais également les opérations en open account, pour lesquelles les documents sont envoyés directement à l’acheteur, sans passer par le circuit bancaire… Une façon comme une autre pour les banques de récupérer des commissions, sachant qu’avec BOLERO, le nombre des crédits documentaires aurait dû diminuer et les banques auraient globalement été écartées du marché des opérations en open account, n’intervenant qu’au stade du paiement… BPO est à cet égard proposé comme une technique de sécurisation des paiements. À suivre attentivement le développement dans les mois qui viennent. À ce jour, ce nouveau produit semble se développer très, très lentement, de nombreuses entreprises n’en ayant jamais entendu parler. Selon une étude récente de JP Morgan (17 septembre 2014), au niveau mondial, 35 groupes seulement l’on soit testé, soit utilisé récemment et 58 banques seulement sont opérationnelles à ce jour. De nombreux banquiers sont plutôt au stade de l’observation…

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat 3/ Sécuriser et financer 3.1 L’assurance-crédit Nous n’évoquerons ici que l’assurance-crédit court terme, à l’international, bien évidemment.

L’assurance-crédit repose sur des principes que l’on retrouve chez tous les assureurs, quel que soit le pays dans lequel réside l’exportateur.

Garantie du risque commercial et/ou politique.

Pour le risque politique, notons que certains assureurs couvrent plus de pays que d’autres, en clair, prennent plus de risques. Nous pensons à certains assureurs belges et chinois.

Montants des crédits à couvrir sur tel ou tel client soumis à l’agrément de l’assureur (sauf pour les non-dénommés). Après étude de la solvabilité de l’acheteur et l’analyse des risques pays, l’arbitre va définir une limite de crédit qui constitue la base sur laquelle une indemnisation, en cas de sinistre, pourra être versée à l’assuré, sous certaines conditions à respecter, bien évidemment.

Indemnisation partielle des pertes (principe de la « quotité garantie » de 50 à 95 % du montant TTC de la facture).

Garantie des pertes résultant de l’insolvabilité juridique ou présumée du client.

- REPÈRE LES GRANDS PRINCIPES Les trois grands principes de l’assurance-crédit sont : la prévention, le recouvrement et l’indemnisation.

L’assurance-crédit s’adresse aux entreprises exportatrices qui accordent à leurs acheteurs des délais de paiement pouvant aller jusqu’à 180 jours, voire 1 an, en principe sans contrepartie de garantie de paiement.

Attention !

Contrairement à certaines idées reçues, l’assurance-crédit ne protège pas contre le risque de retard de paiement ! Combien de fois avons-nous entendu des commerciaux, interrogés sur des retards élevés de paiement, nous répondre sans scrupules : « Pas grave, nous sommes assurés crédit ».

De fait, sur la partie recouvrement du paiement, l’assuré dispose d’un délai, variable selon les compagnies pour déclarer sa créance impayée à l’assureur-crédit.

La plupart des assureurs interviennent également en recouvrement sur les créances détenues par l’assuré sur des acheteurs non garantis et également pour des créanciers non assurés..

L’échec de l’action de recouvrement ou son impossibilité à pouvoir être mise en œuvre, notamment en cas d’insolvabilité de l’acheteur, va déclencher le processus d’indemnisation. Celle-ci intervient à l’issue d’un délai de carence variant généralement de 3 à 6 mois après la déclaration de la créance impayée auprès de l’assureur.

La créance impayée du fait de la carence de l’acheteur (insolvabilité présumée) ou de son insolvabilité constatée est indemnisée sur la base de l’encours garanti au jour de la déclaration de sinistre et en fonction de la quotité garantie dans le cadre du contrat souscrit.

La principale police proposée sur le marché est la police globale (son nom diffère selon les assureurs-crédit, mais les principes sont les mêmes).

Dans le cadre d’une police globale, l’ensemble du portefeuille clients export est couvert par le contrat qui prend en charge alors le risque commercial et le risque politique sur acheteurs privés et publics.

Seuls sont généralement exclus les petits sinistres

Avis d’expert Société Générale Remporter des contrats à l’international nécessite souvent de pouvoir adapter vos conditions de vente et notamment de consentir – et supporter – un délai de règlement plus long.

Votre capacité à accorder un crédit à votre acheteur peut s’avérer déterminante à ses yeux au moment de comparer votre offre à celle de vos concurrents internationaux. Mais elle peut aussi

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significativement impacter votre BFR et votre trésorerie. Si vous utilisez le crédit documentaire, un partenaire bancaire peut escompter votre créance dès remise des documents reconnus conformes ou acceptés en l’état par votre client. Et si vous travaillez en open account, une solution d’affacturage vous permettra d’assurer et de financer tout ou partie de vos créances Export.

dont le montant unitaire ne dépasse pas quelques centaines d’euros.

Au-delà d’un seuil d’encours appelé généralement « non dénommé » (par exemple, 15 000 euros : les montants en dessous de ce seuil sont systématiquement couverts), les acheteurs font l’objet d’un arbitrage individuel par l’assureur. Cet arbitrage conduira à la couverture totale ou partielle de l’encours demandé. L’assureur peut également refuser de couvrir un acheteur sur lequel il estime que la probabilité de défaillance est forte. L’exportateur doit alors mettre en place d’autres solutions s’il tient à faire cette affaire tout en se préservant du risque de non-paiement.

- REPÈRE LES PRINCIPAUX ACTEURS DU MARCHÉ Le marché mondial est dominé par trois grands acteurs européens (CA 2013) : Euler Hermes 2 486 millions d’euros Atradius 1 578 millions Coface 1 440 millions Mais il existe de nombreux challengers qui peuvent proposer des points forts (sur certaines zones, notamment) : citons Credendo (ex.

Ducroire), la Sace italienne, la Cesce espagnole, le chinois Sinosure, le britannique ECGD, le canadien EDC, Exim Bank aux États-Unis…

3.2 Affacturage et forfaitage Il s’agit de deux techniques de rachat de créances, permettant donc d’obtenir du cash, à priori semblables mais en fait totalement différentes.

Affacturage (factoring) Les opérations payables à terme par des acheteurs privés ou publics sont cédées à une société d’affacturage (en anglais « factor ») qui assure la gestion, le recouvrement à échéance et le financement des exportations tout en garantissant le risque d’impayé.

Dans la plupart des cas, un contrat d’assurance-crédit export a été mis en place au préalable.

C’est sur ce contrat que la société d’affacturage viendra s’adosser. La société d’affacturage devenant délégataire du droit à indemnisation en tant que propriétaires des factures qu’il a accepté d’acheter et de financer.

Par une mention ou cachet spécifique apposé sur

chaque facture cédée, l’exportateur demande à ses acheteurs de payer le montant dû à la société d’affacturage.

Le plus souvent, les risques politiques et les litiges commerciaux ne sont pas garantis et tout impayé s’y rapportant est exclu de l’affacturage. L’exportateur peut se prémunir contre ces risques associés en souscrivant un contrat d’assurance-crédit couvrant le risque politique et un avenant à un contrat d’assurance-crédit couvrant également les litiges commerciaux.

Forfaitage (forfaiting) Contrairement à l’affacturage, le forfaitage ou « forfaiting », ou encore « escompte sans recours » s’applique à des créances spécifiques, individuelles et déjà nées et matérialisées par des marchandises ou des services. C’est donc une opération « au coup par coup », de cession d’une créance garantie par une sûreté de

COMPARATIF PRATIQUE AFFACTURAGE / FORFAITAGE Affacturage

Forfaitage

Durée des créances

Inférieur à 120 jours

30 j à 5 ans Dépend du pays

Pays

Essentiellement domestique À l’international, uniquement 4 ou 5 pays de l’OCDE

OCDE + pays émergents

Produit

Tous produits y compris services

Essentiellement biens d’équipements

Type d’opération

Rachat, gestion des créances, recouvrement, trésorerie Accord sur encours annuel à venir

Rachat de créance sans recours Opération au coup par coup

Montant concerné

Faible

En principe, minimum 100 000 euros

Coût

Dépend des options choisies

Prime liée au pays Taux d’escompte sur la durée Commission d’engagement LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat premier rang : garantie à première demande, lettre de crédit standby confirmée, crédit documentaire irrévocable et confirmé, traites avalisées par une banque de premier rang. Le coût de l’opération est fonction des risques liés au pays, à la solvabilité de l’acheteur, à la notoriété et la qualité financière de la ou des banques locales associées à l’opération, de la qualité de la garantie apportée et du délai de paiement attaché à la transaction.

Compte tenu du coût, il est impératif d’associer les commerciaux et de mettre en place cette formule au stade de la négociation des termes et conditions de paiement d’une opération de vente.

Avantages du forfaitage Supprime le risque client /le risque pays.

Pour l’entreprise exportatrice, améliore le « cash ».

Pour l’importateur, lui permet de trouver un financement local Permet à l’exportateur d’accorder un délai de paiement à son client tout en étant payé dès l’émission de la facture.

Sur le plan juridique, l’affacturage international est réglementé par la Convention d’Unidroit d’Ottawa, de 1988, 15 pays seulement signataires et surtout 7 pays seulement l’ayant fait entrer en vigueur à ce jour : Allemagne, France, Hongrie, Italie, Lettonie, Nigeria et Ukraine…

Le forfaiting est réglementé depuis le 1er janvier 2013 par les Uniform Rules on Forfaiting (URF 800), ensemble de règles proposant deux types de forfaiting, le traditionnel sans recours et une version avec recours.

Ces règles incluent également des modèles de contrats de forfaiting.

- REPÈRE LES PRINCIPAUX ACTEURS DU MARCHÉ Affacturage : BNP Paribas Factor, CGA (Société générale), Cofacredit (issu d’un partenariat entre Coface et GE Capital, c’est la seule société spécialisée sur l’export), Eurofactor (groupe Crédit agricole), Factocic, GE Capital Factofrance, Natixis Factor.

Forfaitage : London Forfaiting, Mezra, Deutsch Forfait AG, et les principales grandes banques françaises qui ont des départements spécialisés dans le forfaitage.

4/ Les garanties de marché Nous avons vu comment sécuriser les risques de nonpaiement. L’acheteur, lui, souhaite se garantir contre les risques de défaillances du vendeur lors de l’exécution du contrat. D’où le recours aux garanties de marché, cautions, garanties autonomes (en anglais, bonds et guarantees) : c’est un outil au service des acheteurs pour s’assurer que leurs fournisseurs rempliront leurs obligations contractuelles.

Nous nous devons de les aborder ici car il se peut qu’au long de son parcours, l’exportateur soit amené

à en faire émettre par son banquier pour gagner un contrat. Ces actes sont le plus souvent particulièrement contraignants pour le donneur d’ordre de ces types de garantie (l’exportateur) et les textes imposés par certaines banques locales sont aux limites de l’abus (par exemple, interdiction à une banque contregarante de respecter une décision d’un tribunal lui enjoignant de ne pas payer le bénéficiaire en cas de présomption d’appel abusif).

Il faut en effet savoir qu’aucun texte de règles uni-

LES DIFFÉRENCES ENTRE CAUTION ET GARANTIE À PREMIÈRE DEMANDE Caution Dépendante du contrat principal Soumise au droit national et inadaptée au commerce international Dans de nombreux pays, sa mise en jeu est de plus en plus aléatoire

Garantie à première demande Indépendante du contrat principal. Il sera donc judicieux de prévoir dans sa rédaction une date de validité et un fait générateur entraînant expiration Créée par les praticiens du commerce international pour répondre aux besoins du marché

Dans les deux cas, prévoir une clause de mainlevée automatique sans obligation de restitution de l’original

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versellement reconnu au plan international n’est vraiment parvenu à s’imposer, malgré les efforts de l’ICC, de sorte que c’est souvent le texte de la garantie qui fait la loi et que celui-ci est bien souvent imposé par l’acheteur, le bénéficiaire de la garantie.

Voici, pour mémoire, les différents textes internationaux existant sur les garanties : Garanties contractuelles (ICC, publication 325, 1978) ; Garanties sur demande (ICC, publication 458, 1992) ; Contact

Bonds (ICC publication 524, 1995) ; Convention des Nations Unies sur les garanties indépendantes et les lettres de crédit standby (1997) ; ISP 98 (ICC, publication 590, 1998) ; Garanties sur demande (version révisée, ICC, publication 758, 2010). À l’international, ce sont les garanties à première demande qui prédominent. Pour rappel, voici ci-dessous un tableau synthétique des principales caractéristiques et différences entre caution et garantie à première demande.

Avis d’expert Société Générale La « caution morale » de votre partenaire bancaire peut vous aider à remporter un contrat à l’international. Proposer la garantie de votre banque peut vous permettre d’obtenir plus facilement un acompte et ainsi de sécuriser la commande. Et dans le cadre d’appels d’offres internationaux, votre banque s’engage pour vous sur votre capacité à remplir vos obligations contractuelles en délivrant sur votre ordre les garanties internationales de marché que vous devez produire (soumission, restitution d’acompte, bonne exécution, retenue de garantie). La consulter en amont du contrat vous permettra d’être

informé sur les risques induits et de ne pas vous laisser imposer des textes qui vous engageraient au-delà de vos intentions (et dont éventuellement vous ne sauriez vous libérer).

De l’usage des RUGD 758 publiées par la CCI à celui des stand-by de marchés (SBLC), votre banque pourra vous conseiller la solution la plus appropriée. Si votre client vous impose la réémission par un établissement local de premier plan, votre partenaire bancaire pourra vous faire bénéficier de conditions préférentielles au travers de son réseau international.

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat Émission d’une garantie directe

IMPORTATEUR Bénéficiaire EXPORTATEUR Donneur d’ordre

BANQUE DE L’EXPORTATEUR

On distingue les garanties directes émises par la banque de l’exportateur des garanties indirectes, émises par une banque locale et contre-garantie par une banque de l’exportateur. Il est évident que nous privilégions la délivrance de garanties directes. En cas de mise en jeu, l’exportateur pourra en effet plus facilement empêcher le paiement des fonds au bénéficiaire par une intervention auprès du tribunal. Cette démarche s’avérera plus problématique dans le cas de garantie indirecte. En effet, dans ce cas, il s’agira d’un engagement émis par une banque locale, du pays de l’importateur et l’action devant un tribunal sera plus problématique.

Ce point est important car près d’une centaine de pays exigent systématiquement une caution ou garantie émise par une banque locale, au moins pour les marchés publics. Et, de plus en plus, les marchés privés sont calqués sur les marchés publics.

Garantie indirecte

IMPORTATEUR Bénéficiaire EXPORTATEUR Donneur d’ordre Garantie locale

Contre-garantie

BANQUE DE L’EXPORTATEUR

BANQUE LOCALE

Dans le cadre de la garantie indirecte, qui implique l’intervention d’une banque locale, les conséquences sont nombreuses pour l’exportateur : des coûts supplémentaires ; des délais d’émission plus longs ; des textes souvent très contraignants ; des clauses « proroger ou payer » (extend or pay) qui retarde l’extinction de la garantie ; des difficultés plus grandes pour l’obtention de la mainlevée.

Positionnement des garanties dans l’offre et dans le contrat Appel d’offres

Remise de l’offre

Ouverture des plis

Exécution du contrat

Signature du contrat

Entrée en vigueur du marché

Livraisons

Dernière livraison — Réception provisoire

Réception définitive

Soumission

Bonne fin Dispense de retenue de garantie

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Infographie : Chantrieux

Restitution d’acompte

À quoi servent les principales garanties de marché ?

Nous allons explorer les différents types de garanties pouvant être demandés à un exportateur par son client.

non-respect des obligations du vendeur. Elle permet aussi à l’exportateur de négocier plus facilement des acomptes pour l’entrée en vigueur des contrats et pendant leur exécution.

La garantie de soumission (tender guarantee, bid guarantee, tender bond, bid bond) Elle peut être demandée, par exemple dans le cadre d’un appel d’offres, au moment de la soumission.

Elle garantit le sérieux financier de l’offre.

C’est un engagement bancaire de payer une indemnité à l‘importateur, si le vendeur retire son offre pendant la période d’offres ou refuse ou n’est plus en mesure de signer le contrat dans les termes de son offre.

Montant : soit un pourcentage de 1,5 à 3 % du montant de l’offre soit, de plus en plus souvent, un montant forfaitaire.

Dans les marchés publics dans les pays du Maghreb, on la nomme caution provisoire.

La garantie de bonne fin d’exécution (Performance Guarantee) C’est un engagement bancaire d’indemniser l’acheteur en cas de défaillance du vendeur dans l’exécution du contrat. Son montant est en moyenne de 10 à 15 % du montant total du contrat. Parfois 20 %, selon les contraintes locales.

Selon les cas, elle demeure valable soit jusqu’à la réception définitive (s’il n’y a pas de réception provisoire) sinon jusqu’à cette dernière.

LE CONSEIL DE JEAN-CLAUDE ` Retardez l’entrée en vigueur de la garantie de soumission à l’ouverture des plis. Essayez de lier sa mainlevée : • soit à l’entrée en vigueur du contrat si l’entreprise a été retenue ; • soit à l’émission d’une garantie de bonne fin d’exécution, si celle-ci est prévue dans le texte de la garantie de soumission ; • soit à l’attribution du marché à un autre soumissionnaire ; • ou encore à un délai calendaire lié à l’expiration de la période de validité des offres.

La garantie de restitution d’acompte (Down Payment ou Advance Payment Guarantee) Elle garantit l’acheteur qui a accepté de verser un acompte à la commande à son fournisseur contre le

LE CONSEIL DE JEAN-CLAUDE ` En tant qu’exportateur/fournisseur, lier l’entrée en vigueur de la garantie de restitution d’acompte à la réception de l’acompte dans ses comptes. Prévoir des clauses de réduction au fur et à mesure des livraisons ou prestations diverses.

Exemple : « Le montant de cette garantie se réduira automatiquement en proportion de la valeur de chaque livraison, à réception par nous-mêmes des copies de la facture commerciale et du document d’expédition y relatifs, étant entendu que nous sommes d’ores et déjà autorisés à considérer lesdites copies comme preuves concluantes que ladite livraison a bien eu lieu. »

La garantie de dispense de retenue (Retention Money Guarantee) En cas de réception provisoire et de retenue financière de 5 %, elle permet au vendeur d’encaisser la totalité du contrat sans attendre la réception définitive.

Attention au risque de ne jamais avoir la réception définitive !

LE CONSEIL DE JEAN-CLAUDE ` • Pour toutes ces garanties, compte tenu du chevauchement de certaines d’entre elles, prévoir une clause interdisant l’appel cumulatif.

Exemple : « La présente garantie ne pourra être appelée cumulativement avec la garantie de........... ».

En anglais : « The present guarantee cannot be set in action (or called) cumulatively with the bank guarantee for........ » • Autre clause utile afin de pouvoir discuter éventuellement un appel que l’on jugerait abusif : la clause de délai de grâce.

Exemple : « Copie de votre demande adressée à notre client, spécifiant la nature de sa défaillance et lui demandant d’y remédier dans un délai de ............. ».

En anglais : « Copy of your written notice to our customer, specifying the breach of contract and requesting him to remedy it within a delay of........ » À noter que la brochure bilingue de l’ICC, Uniform Rules for Demand Guarantees, 2010, ICC EF 758, propose de nombreux modèles de clauses très pertinentes. Il existe aussi des modèles proposés par exemple par l’ICC, très souvent utilisés par les banques françaises. Hélas, dans le cadre de garanties émises par des banques locales, certaines d’entre elles ne manquent pas d’imagination pour insérer des clauses aux limites de l’abus, non négociables.

Nous présentons dans les pages suivantes, quelques modèles de garanties, en français et en anglais.

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat Quelques modèles de rédaction de garantie en français Garantie de soumission En français

En anglais

Messieurs,

BANK’S NAME, AND ADDRESS OF ISSUING BRANCH OR OFFICE Beneficiary : …………….

Date : ……………. …………….……………. (name and address)

Nous nous référons à votre appel d’offres du…… concernant la fourniture de……………. pour un montant total de…………….

TENDER GUARANTEE No. …………….

Dans, le cadre de cet appel d’offres, notre client, la Société……………. doit vous soumettre une offre et doit remettre une garantie de soumission d’un montant de……………. représentant…...... % du montant de l’appel d’offres.

Ceci étant exposé, nous soussignés, BANQUE …………….

Société anonyme au capital de……………. dont le siège social est…………….. d’ordre et pour compte de notre client, ‘la Société’ ……………. vous garantissons le paiement jusqu’à un montant maximum de……………. dans le cas où la Société……………… ne remplirait pas ses obligations contractuelles au titre de l’appel d’offres et ce, quels que soient les motifs de l’appel.

Notre garantie sera valable jusqu’au……………. soit ……………. à compter du……………. date d’ouverture des plis.

Toute demande de paiement au titre de notre garantie devra nous être notifiée par lettre recommandée certifiant que la Société……………. n’a pas rempli ses obligations contractuelles au titre de l’appel d’offres et devra nous parvenir au plus tard le……………. (préciser les caractéristiques du manquement) Notre garantie deviendra automatiquement caduque et de nul effet, sa restitution n’étant pas nécessaire pour son annulation (ou sa mainlevée) dans les cas suivants : à son échéance le……………. dans le cas où notre client ne serait pas déclaré adjudicataire, en cas d’annulation ou de report d’appel d’offres.

Cette garantie est soumise aux RUGD 458 de l’ICC ou 758, au choix.

Nous vous prions d’agréer, Messieurs, l’expression de nos sentiments distingués.

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We have been informed that……………. , (hereafter called « the Principal »), responding to your invitation to tender No…………….. dated……………. for the supply of……………. (description of, goods and/orservices) has submitted to you’re his offer n°…… dated…………….

Furthermore, we understand that, according to your conditions, offers must be supported by a tender guarantee.

At the request of the Principal, we ……………. (name of bank) hereby irrevocably undertake to pay you any sum or sums not exceeding in total an amount of……………. upon receipt by us of your first demand in writing and your written statement stating : i) that the Principal is in breach of his obligation(s) under the tender conditions ; and ii) the respect in which the Principal is in breach.

This guarantee shall be released on……………. at the latest and will thereafter be null and void irrespective of whether or not the present document is returned to us.

Consequently, any demand for payment under it must be received by us at this office on or before that date.

This guarantee is subject to the Uniform Rules for Demand Guarantees, ICC Publication either No 458 or N° 758.

et en anglais Garantie de bonne exécution/bonne fin En français

En anglais

Messieurs,

BANK’S NAME, AND ADDRESS OF ISSUING BRANCH OR OFFICE Beneficiary :…………….

Date :……………. …………….……………. (name and address)

Notre client, la Société……………. a conclu un contrat n°……………. avec la Société……………. en date du……………. concernant la fourniture de……………. pour un montant total de…………….

Au titre de ce contrat, la Société……………. doit fournir une garantie de bonne exécution / de bonne fin de……………. représentant …….% du montant du contrat.

Au vu de ce qui précède, nous soussignés, BANQUE ……………. , Société anonyme au capital de……………. dont le siège social……………., d’ordre et pour……………. compte de notre client, la Société ……………. , vous garantissons le paiement jusqu’à concurrence d’un montant maximum de……………. dans le cas où la Société……………. ne remplirait pas ses obligations contractuelles, quels que soient les motifs de l’appel.

Notre garantie sera valable jusqu’à/au ……………. et au plus tard le…………….

Toute demande de paiement au titre de notre garantie devra nous être notifiée par lettre recommandée certifiant que la Société……………. n’a pas rempli ses obligations contractuelles et devra nous parvenir au plus tard le…………….

Passé cette date, notre garantie deviendra automatiquement caduque et de nul effet, sa restitution n’étant pas nécessaire pour son annulation (ou sa mainlevée) et aucune demande ne sera recevable pour quelque motif que ce soit au titre de notre engagement.

Cette garantie est soumise aux RUGD 458 (ou 758) de l’ICC. Nous vous prions de croire, Messieurs, à l’assurance de nos sentiments distingués.

PERFORMANCE GUARANTEE No…...................

We have been informed that ….................................... (hereafter called « the Principal »), has entered into contract No……………. dated …………. with you, for the supply of ……………. (description of goods and/or services).

Furthermore, we understand that, according to the conditions of the contract, a performance guarantee is required.

At the request of the Principal, we ……………. (name of bank) hereby irrevocably undertake to pay you any sum or sums not exceeding in total an amount of……………. within thirty (30) days of receipt by us of your first demand in writing and your written statement stating : )that the Principal is in breach of his obligation(s) under the underlying contract; and ii) the respect in which the Principal is in breach.

Your demand for payment must also be accompanied by the following document(s) : ……………. (specify the documents required for justification of the breach of contract…)

Our maximum liability under this guarantee is limited to euros or USdollars……………. whatever the reasons for calling.

This guarantee shall be released on the date of issuance of the final (or provisional) acceptance certificate as provided in article XX of the contract, or …………. (…) months after the effective date of the contract; i.e. ……………. whichever is the earliest, and will thereafter be null and void irrespective of whether or not the present document is returned to us.

Consequently, any demand for payment under it must be received by us at this office on or before the date mentioned above.

This guarantee is subject to the Uniform Rules for Demand Guarantees, ICC Publication either No 458 or N° 758.

Signature(s) : LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat Les principaux risques liés aux garanties Dans le cadre de ces opérations, le vendeur est plus particulièrement exposé aux risques liés à la nonobtention de la mainlevée et à l’appel abusif.

garanties au risque pour l’entreprise de ne plus pouvoir répondre à des appels d’offres ou encore de lancer des appels de fonds pénalisant ainsi sa trésorerie.

Les risques liés à la mainlevée Curieusement, de nombreuses entreprises confondent toujours la mainlevée ou annulation de la garantie (en anglais, release or cancellation) avec la validité (expiry date).

Rappelons-le une bonne fois : la date de validité est la date à partir de laquelle la garantie ne peut plus être appelée par le bénéficiaire. La mainlevée est l’annulation de la garantie dans les livres de la banque. La mainlevée peut être automatique (liée à la date de validité ou à un fait générateur), spécifié dans le texte de la garantie, ou sollicitée. Dans ce dernier cas, l’obtention de la mainlevée auprès de la banque locale peut s’avérer être un véritable parcours du combattant !

Conséquences de la non-obtention de la mainlevée : tant qu’elle n’est pas obtenue, les commissions continuent d’être perçues et le montant des cautions et garanties échues figure toujours dans les engagements financiers en annexe au bilan. Le plafond de ces engagements ne diminuant pas, ceci limite les possibilités d’émission par les banques de nouvelles

LE CONSEIL DE JEAN-CLAUDE ` 1. Pour se protéger, il faut donc suivre très rigoureusement le développement de l’offre et de l’exécution des contrats afin de relancer efficacement les mainlevées.

2. Plus efficace : essayer de substituer l’émission d’une lettre de crédit standby à celle de cautions et garanties, même si ce n’est pas encore dans les mœurs des entreprises françaises. En effet, la mainlevée est automatique dans le cas où la garantie a été émise sous la forme d’une lettre de crédit standby dès lors que la date de validité est atteinte (voir ci-dessous le modèle de rédaction).

3. Dans le cadre des garanties indirectes, impliquer les commerciaux et les agents dans l’obtention de la mainlevée auprès des banques locales Le risque d’appel abusif Il y a qualification d’appel abusif, lorsque le donneur d’ordre a rempli ses obligations et que néanmoins

Modèle d’une standby de soumission Lettre de crédit standby pour garantie de soumission émise directement en faveur du bénéficiaire par la banque émettrice.

Nom et adresse du bénéficiaire À la demande de (donneur d’ordre) ............................, nous émettons par la présente notre lettre de crédit standby irrévocable et non cessible n° …........................ en votre faveur pour un montant maximum de …............................ garantissant la bonne exécution des obligations du donneur d’ordre résultant de sa soumission suite à l’appel d'offres n°…............................ du …....... ayant pour objet : …............................

Nous paierons à vue la présente lettre de crédit stand-by contre présentation à nos caisses des documents suivants : - certificat supposé établi et signé par vous indiquant que (donneur d’ordre) …......................... n’a pas rempli ses obligations au titre de sa soumission à l’appel d'offres précité. La déclaration devra préciser la référence du(des) paragraphe(s) et/ou de la (des) clause(s) du cahier des charges qui n’a

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(n’ont) pas été respectées (s) et le montant appelé. ….......... (Autres documents) Conditions spéciales L’entrée en vigueur de cette lettre de crédit stand-by ne deviendra effective qu’à la date d’ouverture des plis.

La présente lettre de crédit stand-by sera valable jusqu’au ….......... et payable exclusivement à nos caisses, agence de….................................................

La présente lettre de crédit standby est soumise aux RPIS 98, publication ICC n°590. (et aussi, alternative non souhaitable) : La présente lettre de crédit standby est soumise aux RUGD 458 ou 758 de l’ICC. Toutes questions non réglées par ces règles seront soumises au droit français et toute difficulté résultant de la présente lettre de crédit standby ou de son exécution relèvera de la compétence non exclusive des tribunaux du ressort de la Cour d’Appel de Paris.

Date Signature(s) autorisée(s)

le bénéficiaire appelle le garant en paiement.

Dans la pratique, l’appel abusif résulte le plus souvent du risque politique. Il s’agit dans la majorité des cas d’entreprises nationales agissant ainsi sur instructions de l’État.

Jusqu’à environ 18 mois, on constatait rarement des appels abusifs dans les marchés privés. Il s’avérait alors le plus souvent que c’était un « discret » appel de

l’acheteur à son fournisseur pour obtenir une remise de prix. Hélas, avec la crise financière, on a pu constater une remontée préoccupante des appels abusifs le plus souvent pour permettre à une entreprise étrangère de « lever des fonds » pour financer de nouveaux travaux.

La plupart des assureurs crédit proposent une couverture spécifique contre les risques d’appels abusifs.

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS D’UNE GARANTIE Les parties en présence : donneur d’ordre (vendeur), bénéficiaire (s)( le client), banque (s).

Date d’entrée en vigueur : exemple : ouverture des plis, réception d’un acompte, entrée en vigueur du contrat L’objet : soumission, restitution d’acompte, etc..

Type de garantie : directe ou contre-garantie Le montant : Toujours spécifier le montant maximum d’engagement de la banque Contenu : conditions diverses, intérêts de retard, contraintes pour le donneur d’ordres, clause de non-appel cumulatif, délai de grâce, clause de délégation, etc., force majeure Conditions d’appel : justification précise et détaillée de la défaillance du vendeur Date de validité : événements, calcul Attention aux clauses « proroger ou payer » (extend or pay) Conditions de mainlevée : sollicitée ou automatique Droit applicable et tribunal compétent : dans le cadre d’une contre-garantie, ce sera le plus souvent le droit local du pays de la banque émettrice de la garantie principale

Bons plans La Banque publique d’investissement Bpifrance, créée en 2013 à l’initiative du gouvernement, regroupe l’ensemble de l’offre de soutiens publics à l’exportation sous le label Bpifrance export. À ce « guichet unique », on retrouve ses financements dédiés aux exportateurs (notamment son prêt export et son produit Avance+export qui est une mobilisation de créance née à l’export/ MCNE) ainsi que deux dispositifs phares : Assurance-crédit export publique Pour aider ses exportateurs, la France dispose d’un dispositif d’assurance-crédit export qui permet de couvrir, dans les pays émergents et en développement : les exportateurs contre le risque d’interruption de leur contrat (le risque dit « de fabrication ») ; les banques contre le risque de non-remboursement des prêts qu’elles accordent aux clients des exportateurs pour financer leur achat.

Pour une PME, jusqu’à 100 % du montant du contrat peuvent être couverts. C’est un dispositif utile lorsque votre client demande des délais de paiement longs et, en plus, une possibilité de

financement. À noter que la Direction des garanties publiques (DGP) de Coface, qui gère ce dispositif, est dotée d’une sous-direction Développement international des PME pour faciliter aux PME l’accès à cette aide.

Garanties publiques Les banques sont parfois frileuses pour émettre des garanties de marché à la demande de PME (moins de 50 millions d’euros de CA) concourant à des appels d’offres. Pour inciter les banques à émettre davantage de ces garanties (soumission, restitution d’acompte, bonne fin, etc.), l’État a mis en place un dispositif dénommé « garantie de caution sur risque exportateur » qui réduit les risques des banques en les contregarantissant. La DGP de Coface gère ce dispositif réservé aux garanties sollicitées par des PME. Autre dispositif intéressant : les garanties de préfinancement des exportations. Elles facilitent l’octroi par la banque de l’exportateur de crédits pour préfinancer ses opérations liées à des contrats (notamment pour lancer la fabrication).

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ÉTAPE 7 / Préparer le contrat Où trouver de l’info et du conseil Bibliographie sélective Numéro spécial annuel du Moci, Atlas des risques pays à l’usage des exportateurs, J.-C. Asfour, coordination C. Gilguy, Le Moci 1965-1966 du 12 juin 2014 (pratiques et risques de paiement dans 110 pays).

Guide de la gestion du risque client à l’international, J.-C. Asfour, 4e édition, Le Moci 1961, avril 2014.

Crédits documentaires, Lettres de crédit standby, Cautions et garanties, H. Martini, D. Depree & J. Klein-Cornede, Revue Banque Editeur, 2010.

L’anglais des contrats internationaux, E. Boye, Litec, 2008.

Mieux gérer vos crédits documentaires et vos lettres de crédit standby, J.-C. Asfour, Gualino, 2007.

Management des opérations de commerce international, H. Martini, G. Legrand, Dunod, 2007.

Dictionnaire des difficultés de l’anglais des contrats, F. Houbert, Maison du dictionnaire, 2006.

Réussir ses affaires à l’international, P. Levanti, L. Lucias, J. Studer-Laurens, Vuibert, 2006.

La pratique des garanties bancaires dans les contrats internationaux, AFB Diffusion, 1999.

Gérer les appels d’offres internationaux, I. Pariente, Dunod, 1999.

En anglais : Handbook of international trade and finance, Kogan Page, A. Grath, 2013.

ICC Guide to Export-Import, Global standards for international trade, G. Jiménez, ICC n° 686, 2012) International Trade, an essential guide to the principles and practice of export, J. Reuvid & J. Sherlock, 2011, Kogan Page Handbook of international trade and finance, A. Grath, 2008.

Toutes les publications de l’ICC, en particulier : Uniform Rules for Bank Payment Obligations, (URBPO), ICC n° 750, 2013 ICC Guide to the Uniform Rules for Bank Payment Obligations, ICC n°. 751, 2013 ICC Uniform Rules for Forfaiting, URF 800, ICC n° 800, 2013 Règles uniformes de l’ICC relatives aux garanties sur demande, ICC 758, 2010.

Règles uniformes de l’ICC relatives aux crédits documentaires, ICC 600, 2007.

International Standard Banking Practices (ISBP), ICC n° 681, 2007 (version française : PBIS, n° 681 F).

ICC Force Majeure and Hardship clauses, ICC n° 650, 2003.

International Standby Practices, ISP98, ICC 590, 1998 ou version française : Règles et pratiques Internationales relatives aux standby, RPIS 98, 1999.

Formulaires types pour l’émission de garanties sur demande, ICC 503, 1994.

Quelques sites Internet www.coface.fr/CofacePortal/FR_fr_FR/ pages/home/os/risks_home/risques_pays www.ondd.be www.oecd.org/fr www.transparency.org www.iccwbo.org www.interex.fr www.oanda.com/conver/classic www.credica.credit-agricole.fr www.lemoci.com http://ec.europa.eu/civiljustice/index_fr.htm http://import-export.gouv.fr/rubrique/export

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Analyse pays, très utile sur les pays de l’UE Site du Ducroire (assureur belge). Plus de 200 pays analysés mensuellement (risque de non-transfert, risque souverain, etc.), mises à jour fréquentes.

Site de l’OCDE : risques pays + consensus OCDE (crédit acheteur) Observatoire de la corruption Site de la Chambre de commerce internationale ; textes divers Infos économiques pays, infos sur techniques du commerce international Convertisseur 164 monnaies Infos Incoterms et crédit documentaire Infos et fiches sur les différentes techniques du commerce international Utile si cela se passe mal ! Tout sur les procédures rapides dans les pays de l’UE Site institutionnel

ÉTAPE 8 / Expédier

Étape 8 Expédier Par Michel Abgrall-Lévy

Ça y est, nous avons signé notre contrat de vente, nous devons préparer notre exportation ou notre expédition. Expédition si on envoie notre marchandise en Union européenne, exportation si on l’envoie ailleurs, dans un pays tiers. Nous avons tout intérêt à faire cela calmement, en demandant le plus de conseils possibles à notre transporteur, il a l’habitude et nous permettra d’éviter bien des erreurs.

Que ce soit par la route, par la mer, par les airs, les différentes tâches à accomplir sont intangibles : il faudra

préparer les produits, produire des documents, s’occuper du chargement et/ou du déchargement de la marchandise (en fonction de l’Incoterm figurant dans le contrat, bien évidemment), de la facturation de la prestation de transport…

Rien de trop compliqué si les précédentes étapes ont été bien menées (voir notamment Étapes 6 « Préparer l’expédition » et 7 « Préparer le contrat »), et à condition d’y mettre de la méthode.

* Actualisation de Carole Lax et Pierre Charmillon

Sommaire 1/ L’expédition par la route 2/ L’exportation maritime 3/ Le groupage en aérien 4/ L’expédition en express 144

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1/ L’expédition par la route En transport routier, il y a plusieurs façons de faire : de la messagerie, du lot et du spécial (voir encadré cidessous).

Nous ne parlerons pas ici du transport exceptionnel ni

du transport de matières dangereuses qui sont des transports extrêmement techniques qui ne souffrent aucune approximation ni le moindre dilettantisme.

- REPÈRE LES TROIS FAMILLES DE TRANSPORT Il y a trois grandes familles de transport routier de marchandises : la messagerie, le lot et les spécialités.

Ces familles correspondent à des ensembles homogènes du point de vue des pratiques techniques, des organisations et des problèmes de gestion.

Le lot C’est le transport de lots complets ou importants (au-delà de 3 tonnes) de produits conditionnés, conventionnels ou volumineux. On y distingue : le lot complet. Il s’agit de remplir un camion entièrement ; le lot partiel. Un expéditeur ne peut pas remplir un camion ; le transporteur va donc co-charger une autre expédition, ou deux mais rarement plus, vers une destination proche de la destination de la première expédition.

Un ou quelques expéditeurs vers un ou quelques destinataires.

La messagerie C’est le transport de marchandise pour lequel sont regroupés des colis de moins de 3 tonnes, d’origines et de destinations diverses. Plusieurs expéditeurs pour plusieurs destinataires. On y distingue : la messagerie traditionnelle ou classique (livraison en 24/48 heures, voire 72 pour les parties les plus reculées) ; le monocolis (chargements de moins de 31,5 kg par expédition) ; la messagerie express (livraison en J +1 avant 12 heures).

Le transport de spécialités C’est un transport de masse ou de livraison qui nécessite des véhicules spécialisés : transport sous température dirigée ; transport de vrac solides ; transport de vrac liquides (hors hydrocarbures) ; transport de produits dangereux ; transport de véhicules ; transport de vêtements sur cintres ; transport de fonds ; transport exceptionnel ; déménagement.

1.1 La préparation des produits Commençons par le lot complet. Lorsque j’ai suffisamment de produits pour remplir un camion qui va aller directement de chez moi à chez mon client, la préparation des produits est un peu plus simple.

Un peu seulement, parce qu’il ne faut pas oublier que les marchandises vont subir les contraintes du transport. En revanche, elles ne subiront pas de rupture de charge.

Conditionnement, emballage, packaging peu importe le terme, il faut que la marchandise soit protégée.

Souvent, le conditionnement représente le contenant immédiat du produit, tel qu’il sera proposé à la vente et rarement prévu pour que le produit soit transporté.

L’emballage des produits est le fait de préparer les produits conditionnés à être transportés.

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ÉTAPE 8 / Expédier - REPÈRE LA RUPTURE DE CHARGE L’anglais offloading ne rend qu’imparfaitement la notion de risque supporté par la marchandise lorsqu’elle est déchargée d’un camion, d’un avion ou d’un navire, quelquefois mise en palettier puis rechargée sur un camion, un avion ou un navire. Il ne s’agit pas de stockage intermédiaire mais d’une opération de « changement de véhicule ».

Le transport qui fait subir le moins de rupture de charge à une expédition est le complet direct. La marchandise est chargée chez l’expéditeur et déchargée chez le destinataire.

Le transport qui fait subir le plus de ruptures de charge est le transport express, curieusement également le plus sûr (voir § 4 « L’expédition en express »).

En cas de doute sur l’emballage, au lieu d’attendre d’avoir des problèmes, une visite sur le site http:// seila.fr/ s’impose. Le site du Syndicat de l’emballage industriel et logistique associée (Seila) définit des cahiers des charges des préconisations en matière d’emballage de colis destinés à être transportés. Il y a un cahier de spécifications techniques qui peut être utile

avant les ennuis, le coût est de 150 euros. Pour les palettes, il faut considérer la norme NIMP 15 (voir Étape 6 « Préparer l’expédition »). Son objectif principal est d'empêcher le transport international et la propagation des maladies et des insectes qui pourraient affecter de façon négative les plantes ou les écosystèmes. NIMP 15 affecte tout le matériel d'emballage en bois.

1.2 Les documents Le document de transport Le premier document, le plus important en ce qui concerne le transport routier, est la lettre de voiture qui constate le contrat de transport ; en transport routier, c’est la CMR, Convention relative au contrat de transport international de marchandise par route, aussi appelée Convention de Genève (voir modèle page suivante). Signée en 1956, elle régit les conditions de transport, la responsabilité du transporteur et du donneur d’ordres.

La CMR doit être rédigée par l’expéditeur ou le transporteur et signée par les deux (case 22 du formulaire pour l’expéditeur et 23 pour le transporteur), datée (case 21 du formulaire) mais les indications portées concernant la marchandise sont de la responsabilité de l’expéditeur.

Il est intéressant d’horodater le document, c’est-à-dire de porter la date et l’heure de départ de la marchandise.

Il doit y avoir 3 exemplaires de la CMR (art. 5 de la Convention) : le premier exemplaire est remis à l’expéditeur, le deuxième accompagne la marchandise et le troisième est gardé par le transporteur. À l’arrivée, le destinataire date et signe dans la case 24 du document qui a accompagné la marchandise. Il faut demander à votre client d’horodater la CMR, c’est-à-dire de dater et porter l’heure d’arrivée de la marchandise.

Important !

Si la marchandise paraît endommagée, le desti146

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nataire doit écrire des réserves précises sur le document. Le transporteur fera de même si la marchandise qu’il reçoit est en mauvais état et il pourra même refuser la prise en charge de la marchandise. Cela permettra de savoir, en cas de problème, où celui-ci s’est situé.

La douane Au plan douanier, dans l’Union européenne, le DAU (document administratif unique) est inutile puisque je n’exporte pas, j’expédie. En revanche, il faudra que je fasse une déclaration d’échange de biens, une DEB. Les autres documents Les autres documents sont la facture et la liste de colisage.

LE CONSEIL DE MICHEL ` Il faut bien inscrire les poids net et brut des colis/palettes.

Et, avec les palettes, il faut faire attention si on utilise des palettes bois, parce qu’elles sont très sensibles à l’humidité.

Le mieux est encore de peser les colis/palettes une fois qu’ils sont finis, avant chargement : ainsi vous éviterez les réclamations des clients et une taxation abusive des transporteurs. N’hésitez pas à indiquer clairement sur chaque palette/colis le nom du client final et la destination.

Exemple de CMR, lettre de voiture internationale

1

Exemplaire de l`expéditeur Copy for sender

LETTRE DE VOITURE INTERNATIONALE

CMR

1 Expéditeur (nom, adresse, pays)

INTERNATIONAL CONSIGNMENT NOTE

......................

Pays/Country

No 24382

6 Transporteur (nom, adresse, pays, autres références)

Sender (name, address, country)

Carrier (name, address, country, other references)

7 Transporteurs successifs / Successive carriers

2 Destinataire (nom, adresse, pays)

Consignee (name, address, country)

Nom / Name Adresse / Address Pays / Country Reçu et acceptation Receipt and Acceptance

3 Prise en charge de la marchandise / Taking over the goods: Lieu / Place

8

Date

Signature

Réserves et observations du transporteur lors de la prise en charge de la marchandise Carrier`s reservations and observations on taking over the goods

Pays / Country Date Heure d`arrivée / Time of arrival

(ADR*)

Heure de départ / Time of departure

4 Livraison de la marchandise / Delivery of the goods:

Pays / Country

Les parties encadrées de lignes grasses doivent être remplies par le transporteur The space framed with heavy lines must be filled in by the carrier

Heures d`ouverture du dépôt / Warehouse opening hours

5

Instructions de l'expéditeur Sender`s instructions

10 Marques et numéros Marks and Nos

A remplir sous la responsabilitié de l`expéditeur To be completed on the sender`s responsability

1 - 5, 9 - 16, 18 + 22

Numéro ONU UN Number

Documents remis au transporteur par l`expéditeur

9 Documents handed to the carrier by the sender

11 Nombre de colis

12 Mode d'emballage

13 Nature de la marchandise

Nom voir 13 Name see 13

Numéro d`étiquette Label Number

Groupe d`emballage Packing Group

Number of packages

Method of packing

Conventions particulières entre l`expéditeur et le transporteur

Gross weight in kg

15 Cubage m3

Volume in m3

(ADR*) (ADR*)

A payer par

Destinataire Consignee

Expéditeur Sender

17 To be paid by:

16 Special agreements between the sender and the carrier

14 Poids brut, kg

Nature of the goods

Prix de transport Carriage charges Frais accessoires / Supplementary charges Droits de douane / Customs duties Autre frais / Other charges Autres indications utiles 18 Other useful particulars

20

19 Remboursement Cash on delivery

Ce transport est soumis, nonobstant toute clause contraire, à la Convention relative au contrat de transport international de marchandises par route (CMR) This carriage is subject, notwithstanding any clause to the contrary, to the Convention on the Contract for the international Carriage of Goods by Road (CMR)

21 Etablie à / Established in

le / on

20..

24 Marchandises reçues / Goods received Heure d`arrivée / Time of arrival

22

23

Signature ou timbre de l`expéditeur Signature or stamp of the sender

Signature ou timbre du transporteur Signature or stamp of the carrier

Lieu Place

Heure de départ / Time of departure

le on

20..

20..

- En cas de marchandises dangereuses indiquez, à la dernière ligne du cadre: Numéro ONU; Marchandises des classes 1 et 7: voir demande spéciale dans ADR, Partie 5; Numéro d`étiquette et Groupe d`emballage.

- In case of dangerous goods mention on the last line of the column: UN number; Goods from class 1 and 7: see special documentation demands in ADR, Part 5; The label number and Packing Group.

Lieu / Place

Signature et timbre du destinataire Signature and stamp of the consignee

Partie non contractuelle réservée au transporteur / Non-contractual part reserved for the carrier

No 24382

Modèle IRU 2007

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ÉTAPE 8 / Expédier La facture Il faut une facture, mais doit-elle accompagner la marchandise ?

Non, la facture sera utile au destinataire à l’arrivée.

Alors, il est possible de la joindre aux documents d’accompagnement avec le document de transport et la liste de colisage, ou de l’envoyer par La Poste ou par courrier express, directement au client.

La liste de colisage Pour la liste de colisage, comme nous l’avons déjà indiqué dans l’Étape 6 « Préparer l’expédition », il est

important de savoir de quoi il s’agit, à qui ça sert et comment il faut la faire pour que ce soit plus facile.

Cette liste sert soit au douanier qui veut faire une visite, soit au destinataire quand il reçoit la livraison, pour leur faciliter la tâche de contrôle. Voir nos explications et nos conseils à l’Étape 6 « Préparer l’expédition ».

Ce que nous pouvons ajouter ici, c’est que la liste de colisage donne toutes les indications sur les numéros, les dimensions, les volumes et les poids (bruts voire nets) des cartons ou des palettes.

1.3 Le chargement et/ou le déchargement Le chargement et/ou le déchargement, c’est normalement simple mais cela peut vite devenir compliqué.

C’est simple, parce qu’avec nombre de règles Incoterms CCI 2010, les choses sont dites et, surtout, écrites (voir Étape 6 « Préparer l’expédition »). Cela vaut pour tous les modes de transport.

Cela peut devenir compliqué si on n’est pas assez clair et précis.

Exemple Imaginons qu’à l’arrivée chez le client, celui-ci n’a pas de cariste immédiatement disponible et qu’il demande au chauffeur de votre transporteur de décharger la marchandise. Situation assez banale.

Dans ce cas, le chauffeur agit pour le compte et sous la responsabilité de votre client : une situation pour le moins délicate en cas d’accident.

Le Comité national routier Créé par le décret du 14 novembre 1949, le CNR, Comité national routier, a bâti, géré et contrôlé la Tarification routière obligatoire (TRO) applicable aux transports pour compte d’autrui à grande distance dans le cadre de la politique de coordination entre le rail et la route.

La libéralisation de la politique des transports et notamment la suppression de la TRO ont conduit les pouvoirs publics, en 1989, à le transformer en Comité professionnel de développement économique par décret du 13 mars 1989.

Le Comité national routier a pour mission de : participer à l’observation économique du marché et diffuser à la profession des transporteurs routiers de marchandises et aux pouvoirs publics les informations qu’il recueille et les analyses économiques qu’il réalise ; effectuer des travaux de recherche et des études socio-économiques utiles à l’ensemble de la profession ; mener toute mission d’intérêt général pour la profession confiée par le ministre des Transports.

1.4 La facturation Après, nous allons recevoir la facture et il va falloir la contrôler.

Pour un camion complet en transport européen, c’est souvent facile. Il y a 2 postes sur la facture : 1 camion complet point de provenance (chargement) > point de destination (déchargement) : EUR xxx, ce poste doit correspondre à la demande de cotation.

Surcharge gazole (actuellement +7.92 % en septembre).

Les deux postes doivent correspondre à la demande de cotation.

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Pour le poste gazole, voir aussi le site du Comité national routier (CNR) : www.cnr.fr Surtout ne pas oublier que la facture de transport doit être payée à 30 jours.

ÉTAPE 8 / Expédier CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Bien définir la règle Incoterms 2010 à appliquer Bien déterminer le lieu d’application de la règle Incoterms 2010 Vérifier que l’ensemble de l’expédition peut être chargée dans le camion Prendre soin de l’emballage, surtout du traitement des éléments en bois

- REPÈRE SELON LE CODE DES TRANSPORTS Article L3222-1 : Lorsque le contrat de transport mentionne les charges de carburant retenues pour l'établissement du prix de l'opération de transport, le prix de transport initialement convenu est révisé de plein droit pour couvrir la variation des charges liée à la variation du coût du carburant entre la date du contrat et la date de réalisation de l'opération de transport. La facture fait apparaître les charges de carburant supportées par l'entreprise pour la réalisation de l'opération de transport.

Article L3222-2 : À défaut de stipulations contractuelles identifiant les charges de carburant dans les conditions définies par l'article L. 3222-1, celles-ci sont déterminées, au jour de la commande de transport, par référence au prix du gazole publié par le Comité national routier et à la part des charges de carburant dans le prix du transport, telle qu'établie dans les indices synthétiques du Comité national routier. Le prix du transport initialement convenu est révisé de plein droit en appliquant aux charges de carburant la variation de l'indice gazole publié par le Comité national routier sur la période allant de la date de la commande de l'opération de transport à sa date de réalisation. La facture fait apparaître les charges de carburant supportées par l'entreprise pour la réalisation de l'opération de transport.

Article L3222-9 : Les dispositions de l'article L. 3221-2 et des articles L. 3222-1 à L. 3222-6 sont d'ordre public. www.cnr.fr et http://www.cnr.fr/Publications-CNR/Indexation-gazole-Reglementation du 19/01/2012

- REPÈRE LES RÈGLES INCOTERMS 2010 ET LE CHARGEMENT/DÉCHARGEMENT En multimodal EXW : le vendeur ne charge pas, c’est l’acheteur qui charge même si dans la pratique c’est parfois le vendeur qui charge.

FCA : le vendeur charge CPT : le vendeur ne décharge pas (sauf stipulation contraire du contrat de transport) CIP : le vendeur ne décharge pas (sauf stipulation contraire du contrat de transport) DAT : le vendeur décharge du moyen de transport à l’arrivée et tient la marchandise à disposition de l’acheteur DAP : le vendeur ne décharge pas (sauf stipulation contraire du contrat de transport) DDP : le vendeur ne décharge pas (sauf stipulation contraire du contrat de transport) En maritime et fluvial FAS : le vendeur ne charge pas le navire FOB : le vendeur place la marchandise à bord du navire (un peu imprécis) CFR : le vendeur ne décharge pas (sauf stipulation contraire du contrat de transport) CIF : le vendeur ne décharge pas (sauf stipulation contraire du contrat de transport) Bien entendu, « le vendeur décharge » ne signifie pas que l’opération de déchargement est physiquement réalisée par le vendeur, mais qu’elle est réalisée sous la responsabilité du commissionnaire de transport du vendeur.

Attention aux stipulations contraires du contrat de transport, les « liner terms », et au « placement à bord du navire » du FOB. Car dans ce cas, quid du calage, de l’arrimage ?

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2/ L’exportation maritime En maritime, on transporte plusieurs types de marchandises : du vrac, liquide (pétrole), gazeux (méthane, gaz naturel liquéfié), solide pulvérulent ou non (grain, minerai, grosses machines, grumes) dans des navires spéciaux ; des véhicules, voitures, camions, semi-remorques (le plus souvent sans tracteur) dans des navires dits « Ro-Ro » (Roll on-Roll off, les véhicules roulent pour entrer, roll on, et pour sortir, roll off) ; des marchandises dites générales (general

cargo, en anglais) en navires conventionnels (avec des cales dans lesquelles on cale et on arrime les colis) et en navires porte-conteneurs.

Breveté en 1956 par Malcolm McLean, le conteneur est depuis largement utilisé et sa diffusion est mondiale. C’est une « boîte » qui mesure environ 2,35 m de largeur et de hauteur pour 6 m de longueur (EVP, équivalent 20 pieds ou 20’) ou 12 m de longueur (40’). Sa capacité d’emport est de 21 tonnes pour un EVP et de 26 tonnes pour un 40’, données approximatives.

- REPÈRE LES DIFFÉRENTES PRATIQUES DANS LE TRANSPORT MARITIME Il existe deux grandes pratiques du transport maritime en conteneurs. Les conteneurs représentent plus de 80 % du transport de marchandises générales par voie maritime.

Le complet Le FCL (Full Container Load) permet de charger un conteneur chez l’expéditeur.

Le groupage Le LCL, Less than Container Load, permet de charger des expéditions provenant de plusieurs expéditeurs dans un conteneur.

Bien sûr, on peut jongler avec les deux techniques : FCL/FCL, soit un expéditeur pour un destinataire : on paie une « boite » ; FCL/LCL, soit un expéditeur pour plusieurs destinataires (expéditions dans un pays où l’on a plusieurs clients) : on paie une boite et des frais d’écorage, déchargement du conteneur et individualisation des expéditions ; LCL/FCL, soit plusieurs expéditeurs pour un destinataire (importation d’un pays où l’on a plusieurs fournisseurs) : on paie une boite et des frais d’empotage, chargement du conteneur ; LCL/LCL, soit plusieurs expéditeurs pour plusieurs destinataires, cas du groupage réalisé par le commissionnaire de transport : on paie des UP, unité payante, voir le chapitre 2.4 La facturation.

2.1 La préparation des produits Si on peut remplir un camion complet, pour un 40 pieds, il faut prévoir un peu moins. En effet, le 40 pieds mesure 2,32 m de large et l’on ne peut mettre que 20 palettes au sol, en quinconce pour plus de stabilité.

Les remarques plus haut sur l’emballage et la NIMP 15 sont encore plus d’actualité lors d’un transport international, car faire revenir son expédition ou la voir bloquée dans le pays de destination ne sont pas des situations faciles. Ce sont toujours des sources de tracas, retards et frais qui peuvent être très importants.

LE CONSEIL DE MICHEL ` En fonction de vos produits adapter les emballages pour pouvoir charger au mieux les conteneurs. De même, demander une cotation pour un 20 pieds et un 40 pieds et en fonction des tarifs choisir le moins cher à l’unité facturée.

2.2 Les documents Pour les documents, en international, comme en national et en intra-communautaire, il n’y a pas besoin de la facture. La facture sera utile au destinataire quand il voudra dédouaner la marchandise à l’arrivée.

Il est alors possible de la joindre aux documents d’accompagnement avec le document de transport, le DAU (document administratif unique de l’UE) et la

liste de colisage, ou de l’envoyer par La Poste ou par courrier express, directement au client.

En maritime, le document de transport sera un connaissement maritime (B/L, Bill of lading) qu’il faudra demander « non négociable ». La lettre de transport maritime (LTM) est une terminologie de moins en moins utilisée (voir page suivante).

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ÉTAPE 8 / Expédier Exemple de Bill of lading, ou B/L (connaissement non négociable)

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LE CONSEIL DE MICHEL ` Pourquoi un connaissement « non négociable » ?

Le Bill of Lading ou connaissement est le titre de transport utilisé par voie maritime. Pour faire simple, établi par la compagnie maritime, il peut être rédigé à ordre ou non négociable.

S’il est à ordre, c’est un titre représentatif de la propriété de la marchandise. La marchandise ne pourra être récupérée à l’arrivée que sur production d’un original. C’est un document EXTRÊMEMENT IMPORTANT. Indispensable avec un crédoc : dans ce cas, il est établi à ordre de la banque de l’acheteur. C’est alors le titre de propriété de la marchandise. Établi non négociable, c’est un document d’accompagnement de la marchandise qui ne prouve que l’existence du contrat de transport. Il n’a, alors, pas plus de valeur qu’une CMR ou une LTA.

Avis d’expert Société Générale Si votre contrat implique un délai d’exécution long (fabrication ou études par exemple), votre banque peut vous en proposer le préfinancement export, adossé à l’assurance des préfinancements « risque exportateur » de Coface. Vous pouvez ainsi vous positionner sur des contrats d’envergure, notam-

ment en cas d’acomptes insuffisants pour financer l’exécution. Ainsi, ces contrats ne pèsent pas sur votre trésorerie. Votre partenaire bancaire est là pour vous accompagner dans le montage de ce type de solutions avec Coface.

2.3 Le chargement et/ou le déchargement Le chargement et le déchargement peuvent être simples s’ils dépendent de la règle Incoterms 2010 choisie. Comme nous l’avons souligné précédem-

ment, avec nombre de règles Incoterms CCI 2010 les choses sont dites et, surtout, écrites (voir plus haut § 1.3).

2.4 La facturation Sauf en EXW, la facturation tiendra compte des frais de dédouanement export, de mise à l’exportation de la marchandise (Il faut compter, actuellement, environ 50 euros par un commissionnaire de transport).

En maritime on peut être facturé pour le transport du conteneur dans lequel seront chargées uniquement nos marchandises (...FCL...) ou de l’UP, unité payante, en cas de groupage. Dans ce cas, l’UP correspond à la plus importante des deux valeurs suivantes, le poids en tonne ou le volume en m³ ; c’est un calcul dit « à l’avantage du navire ».

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Bien définir la règle Incoterms 2010 à appliquer Bien déterminer le lieu d’application de la règle Incoterms 2010 Vérifier que l’ensemble de mon expédition rentre bien dans le conteneur Prendre soin de l’emballage, surtout le traitement des éléments en bois

La facturation doit reprendre les éléments donnés dans les réponses à l’appel d’offres (voir Étape 6 « Préparer l’expédition », § 2.1 « Cahier des charges »).

Surcharge gazole En maritime elle s’appelle BAF, Bunker Adjustment Factor et s’exprime en un montant fixe par conteneur en FCL et en montant fixe par UP en groupage.

Cette facture doit aussi être payée à 30 jours.

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ÉTAPE 8 / Expédier 3/ Le groupage en aérien Que ce soit en maritime ou en aérien, et même en routier, le principe du groupage, c’est que, l’entreprise n’ayant pas assez de marchandises pour remplir toute seule un camion, un conteneur ou, évidemment, un avion, la marchandise va voyager avec d’autres marchandises.

Bien sûr, avant, cela pouvait être le cas, en maritime par exemple. Même si l’on remplissait un conteneur, celui-ci rejoignait d’autres conteneurs sur le bateau.

Mais au moins l’entreprise était seule dans son conteneur. En groupage, elle ne sera plus seule, sa marchandise sera accompagnée d’autres marchandises en provenance d’autres sociétés, à destination d’autres clients.

Le principe du groupage est simple : plusieurs expéditeurs vers plusieurs destinataires.

On peut rendre ce principe par le schéma suivant :

Enlèvements ou ramasses

- REPÈRE COMMENT ÇA MARCHE Quel que soit le mode de transport, air, mer ou route, il faut s’adresser à un groupeur de fret. Les groupeurs de fret sont des commissionnaires de transport. En routier ou en maritime, quand leurs clients ont assez de marchandises pour remplir un camion ou un conteneur, ils remplissent pour leurs clients ou les clients les remplissent euxmêmes.

En aérien, un client ne remplit jamais un avion ou un conteneur aérien. Cette opération est toujours réalisée chez le commissionnaire de transport.

D’abord parce que les contenants (on dit les ULD, Unit Load Devices) sont fragiles et onéreux, ensuite parce que charger les contenants et les palettes demandent un vrai savoir-faire. De plus, le contenant est adapté à l’avion sur lequel il va être chargé, on ne peut donc pas charger n’importe quel ULD ou palette en aérien.

Transport

principal

Livraisons

Au commissionnaire, il faut donner toutes les indications concernant la marchandise (voir Étape 6 « Préparer l’expédition », § 2.1 « Cahier des charges »).

3.1 La préparation des produits Quel que soit le mode de transport, routier, aérien ou maritime, le groupage nécessite que la marchandise soit bien emballée. La raison en est très simple : les colis vont être manipulés souvent manuellement, dans des conditions pas toujours « tendres ».

Il faut donc que les produits soient bien conditionnés et bien calés dans des emballages solides pouvant supporter un gerbage.

On peut toujours écrire « Ne pas gerber » sur les colis.

Ce sera souvent suivi, mais, quelquefois, un colis, pas forcément très lourd, viendra prendre place dessus.

Juste parce que ça tenait et que c’était pratique. En cas de litige, on aura raison, mais quelle perte de temps quand le client n’est pas livré.

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LE CONSEIL DE MICHEL ` Privilégier un carton double cannelure, des coins dans les cartons, des bulles pour bourrer les cartons non remplis.

Attention au papier kraft marron froissé, d’une totale inefficacité comme calage.

Pour les produits spéciaux comme les produits dangereux voire inflammable, tels les parfums, des emballages spéciaux doivent être utilisés.

Faire appel à des sociétés spécialisées représente un gain de temps et vous évite de voir la compagnie aérienne refuser votre marchandise.

3.2 Les documents Passons maintenant aux documents. En international, comme en national et en intra-communautaire, il n’y a pas besoin de la facture.

La facture sera utile au destinataire quand il voudra dédouaner la marchandise à l’arrivée.

Il est alors possible de la joindre aux documents d’accompagnement avec le document de transport, le

DAU (document administratif unique de l’UE pour l’exportation hors de l’UE) et la liste de colisage, ou de l’envoyer par La Poste ou par courrier express, directement au client.

Le document spécifique au transport aérien est la LTA, lettre de transport aérien, Air Way Bill en anglais (voir document page suivante).

3.3 Le chargement et/ou le déchargement Le problème de chargement et/ou de déchargement ne se pose pas plus en groupage qu’en direct. Le groupage est une opération intermédiaire qui permet d’effectuer le transport intercontinental.

La question du chargement et/ou déchargement sera résolue par l’usage de la règle Incoterms 2010 (voir plus haut § 1.3).

3.4 La facturation On retrouve en aérien les mêmes critères qu’en maritime. Sauf avec la règle Incoterms 2010 EXW, la facturation tiendra compte des frais de dédouanement export, de mise à l’exportation de la marchandise (compter actuellement environ 50 euros par un commissionnaire de transport).

En aérien la facturation se fait en fonction du poids et du volume. Mais dans ce cas, 1 tonne équivaut à 6 m³, ou 1 m³ à 167 kg. Attention, le calcul demande une certaine habitude et toujours à l’avantage du transporteur !

La facturation doit reprendre les éléments donnés dans les réponses à l’appel d’offres, (voir Étape 6 « Préparer l’expédition », chapitre 2.1 « Cahier des charges »).

Surcharge gazole En aérien, elle s’appelle la Fuel SurCharge, FSC et s’exprime en monnaie de facturation de l’expédition par kg (brut ou taxable selon les compagnies). Attention, il n’y a ni minimum ni maximum.

Cette facture doit aussi être payée à 30 jours.

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Bien définir la règle Incoterms 2010 à appliquer Bien déterminer le lieu d’application de la règle Incoterms 2010 Prendre soin du traitement des éléments en bois Bien caler les produits dans les emballages

4/ L’expédition en express L’avantage de l’express, c’est qu’on est sûr de respecter les délais. Mais il faut prendre en compte le fait qu’il y aura de nombreuses ruptures de charge.

Aucun autre transport international ne génère autant de ruptures de charge à l’occasion d’une expédition.

Pourtant, le taux de retard est quasi nul et le nombre des dommages n’est guère plus élevé. Il faut savoir que l’organisation d’un commissionnaire de transport ne permet pas un tel niveau de qualité, mais pourra transporter des colis beaucoup plus lourds et volumineux et personnaliser la prestation selon vos besoins, ce que ne fera pas l’expressiste.

Nous choisissons notre expressiste en étudiant ses services et ses tarifs sur Internet. On l’appelle aussi intégrateur parce qu’il dispose de ses propres moyens et ne sous-traite pas l’enlèvement, la livraison ou le transport principal. Il a intégré ses moyens de production. C’est la traduction de l’américain integrator.

L’avantage de ce système, c’est qu’on peut connaître rapidement le coût et la durée du transport. Avec un commissionnaire de transport, il faut demander une cotation. C’est plus long et le délai un peu moins sûr.

En outre, souvent, si la marchandise n’arrive pas dans le LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 8 / Expédier Exemple d’Airway bill, ou LTA (lettre de transport aérien)

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délai prévu par l’expressiste, nous ne paierons pas l’envoi. Mais il ne faut pas exagérer : d’abord, c’est rare, ensuite, l’intérêt est tout de même le respect du délai.

Pour expédier, rien de plus simple : il suffit d’appeler l’intégrateur choisi et de se laisser guider. C’est lui qui explique tout.

- REPÈRE LES RUPTURES DE CHARGE EN EXPRESS Les ruptures de charge sont des moments à risque pour la marchandise parce que c’est là qu’elle est manipulée.

Et l’express est le transport durant lequel le colis sera le plus manipulé. Au départ, pour y apposer l’étiquette avec le code à barres (1), puis pour le charger sur le véhicule de ramasse (2), souvent léger, qui transportera le colis jusqu’à la station locale, où il sera déchargé (3) et mis dans la travée de départ du véhicule, souvent lourd, qui le transportera (4) jusqu’au hub local où il sera déchargé (5) et mis dans une travée de départ (6) d’un autre camion qui le transportera (7) jusqu’au hub régional où le colis sera déchargé (8), mis sur un convoyeur automatique qui le dirigera vers le roll (9), lequel ira dans l’avion qui fera la liaison intercontinentale.

Neuf ruptures de charge avant que le colis quitte le pays de départ et, évidemment, autant dans le pays d’arrivée.

4.1 La préparation des produits Quasi exclusivement constitués de petits colis (moins de 30 kg), les envois express doivent être soigneu-

sement emballés, à cause du nombre de ruptures de charge.

4.2 Les documents Il s’agit d’un récépissé d’une société de courrier express (voir document page suivante).

Ne pas oublier que les expressistes font une prestation de porte à porte. Cela veut dire que leur prestation intègre la douane import dans le pays de desti-

nation. Cela suppose que la facture doit être jointe au colis pour que le prestataire puisse effectuer l’opération de dédouanement.

Cela implique aussi que vous ayez verrouillé le paiement de la marchandise.

4.3 Le chargement et/ou le déchargement La question ne se pose pas puisque l’expressiste vient chercher le colis et le livre chez le destinataire.

4.4 La facturation Elle se fait avec un bordereau récapitulatif mensuel des envois.

Les tarifs étant publiés sur Internet, le contrôle est facile, et le tarif négociable.

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Vérifier que la facture accompagne bien le colis Vérifier que la règle Incoterms EXW ou DDP est choisie : EXW si le destinataire paie l’envoi, DDP si l’expéditeur paie l’envoi Bien caler les produits dans les emballages

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ÉTAPE 8 / Expédier Exemple de récépissé de courrier express

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Où trouver de l’info et du conseil Exemples de sites de sociétés de transport international express http://fedex.com/fr/services/ www.dhl.fr www.ups.com www.tnt.com Pour trouver un commissionnaire et préparer sa négociation Sites de fédérations • TLF Overseas Air Cargo (auparavant SNAGFA) : www.snagfa.com/fr/entreprises/index_entreprises.html • AOTM (Association des transitaires et organisateurs de transports multimodaux) : http://www.le-sitede.com/association-des-transitaires-organisateurs-de-transports-multimodaux-marseille • FNTR (Fédération nationale des transports routiers) : www.fntr.fr Sites des chambres de commerce Par exemple, on trouve des fiches techniques bien faites sur le site Inforeg, service d’information réglementaire de la CCI Paris Ile-de-France : www.entreprises.cci-paris-idf.fr/web/reglementation Des annuaires comme : • Celui du Moci : www.lemoci.com/46-L-Annuaire-Moci-du-Commerce-International.htm • www.123industries.com/fr/annuaire • www.transport-international.com • peut-être le plus complet et pas si cher, le répertoire des transitaires du Journal du transport international (JTI) sur le site : www.transportjournal.com

Bons plans Où trouver de l’aide et/ou des conseils Les organisations professionnelles Association des utilisateurs de transport et de fret (AUTF) : www.autf.fr Fédération française des assurances (FFSA) : www.ffsa.fr, en matière de prévention des risques liés au transport de marchandises.

Syndicat de l’emballage industriel et de la logistique associée (Seila) : www.seila.fr Fédération des entreprises de transport et de logistique (TLF) : www.e-tlf.com

Les publications spécialisées Le Moci édite des guides pratiques bien faits sur les sujets liés à la logistique, aux transports, aux réglementations et à la douane. Citons notamment le Guide Moci de la logistique & des transports à l’international (numéro spécial n° 1959, mars 2014, 5e édition) et le Guide Moci Incoterms 2010, réédité en 2014.

On peut se les procurer sur le site : www.lemoci.com

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ÉTAPE 9 / S’implanter

Étape 9 S’implanter Par Carole Lax et Pierre Charmillon Tout au long de ce guide nous avons pu étudier les différentes étapes d’une internationalisation réussie : bâtir sa stratégie en équilibrant enjeux et risques, analyser ses forces et ses faiblesses à travers le diagnostic export, réaliser une étude de marché, prospecter et communiquer. Nous avons également appris à construire une offre commerciale en y intégrant les éléments logistiques garants d’une différenciation par rapport à la concurrence et de la qualité de nos services. Il nous reste maintenant à aborder une étape essentielle, peut-être celle dont la mise en œuvre reste la plus difficile : le choix du mode de présence sur les marchés sélectionnés.

Et tout d’abord une première interrogation s’impose : vais-je vendre directement aux consommateurs locaux, ou vais-je passer par des intermédiaires sur place ?

Dois-je envisager une implantation légère à moindre coût, ou une plus lourde à fort investissement ? Comment être sûr de faire le bon choix ?

Au cours de cette neuvième étape, nous allons essayer de balayer l’ensemble des choix qui s’offrent à l’exportateur, de mettre en balance les avantages et les inconvénients de chacun des modes proposés, et enfin de mettre en place des outils qui nous permettront de valider nos décisions.

Sommaire 1/ Le postulat de base 2/ Les différents modes d’implantation 3/ Maîtrise totale : la vente intégrée 4/ Maîtrise partielle : la vente en coopération 5/ Maîtrise réduite : la vente par intermédiaire 6/ Les outils d’aide à la décision 7/ Choisir la solution adaptée à son besoin 160

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1/ Le postulat de base D’une manière générale on peut estimer que plus vous souhaitez avoir la main mise donc le contrôle de votre implantation à l’étranger, plus cela sera onéreux ; d’où l’importance d’une réflexion sur la définition de vos besoins et du budget alloué à vos opérations à l’export.

C’est pourquoi avant de se précipiter à la recherche d’un distributeur local ou de lancer les formalités administratives nécessaires à la création d’une filiale sur place, il peut être intéressant de se poser trois questions :

1.1 Quels sont nos objectifs sur ce marché ?

Ce marché est-il vraiment stratégique pour mon entreprise, quelle part de marché vais-je être susceptible de prendre à 3 ans, à 5 ans ? Est-ce que je n’ai pas d’autre choix que d’y aller puisque tous mes concurrents y sont ou est-ce que justement je souhaite anticiper

pour en devenir leader ? Le premier travail de réflexion réalisé lors de l’Étape 1 ainsi que les éléments collectés à travers l’étude de marché de l’Étape 3 devraient déjà nous donner des indications sur ce point.

1.2 Quels investissements sommes-nous prêts à mettre en jeux pour atteindre cet objectif ?

Avons-nous les ressources humaines suffisantes et adaptées pour prévoir un déploiement marketing et commercial ? Aurons-nous une capacité de production suffisante pour faire face à la demande de ces

nouveaux marchés ? Quelle est notre capacité de financement ? Le diagnostic export réalisé Étape 2 va nous apporter des éléments indispensables à l’analyse de ce deuxième point.

1.3 Quel degré de contrôle souhaitons-nous garder sur notre activité localement ?

Pouvons-nous facilement déléguer la commercialisation voire la fabrication de nos produits à des partenaires locaux, ou devons-nous absolument maîtriser l’image de marque et le prix de vente final de nos pro-

duits ? Nos produits nécessitent-ils un service aprèsvente ?

Regardons maintenant les différentes possibilités qui vont s’offrir aux exportateurs.

2/ Les différents modes d’implantation Le schéma page suivante nous permet de recenser les différents modes d’accès envisageables sur un marché, répertoriés en trois catégories :

Les formes d’implantation en « coopération » ou « concertées » permettant de conserver une maîtrise partielle des actions sur le marché.

Les formes d’implantation en « vente intégrée » ou « contrôlées » permettant de conserver une maîtrise totale des ventes sur le marché. L’entreprise est prête à investir financièrement afin de garder le contrôle des opérations effectuées pour son compte à l’étranger.

Les formes d’implantation « par intermédiaire » ou « sous-traitées » réduisant la maîtrise de la commercialisation des produits sur le marché.

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ÉTAPE 9 / S’implanter Les différents modes d’implantation

Maîtrise totale

Maîtrise partielle

Maîtrise réduite

Vente intégrée

Vente intégrée

Vente intégrée

Force de vente directe V.IE Représentant salarié Agent commissionné Succursalle Filiale Fusion-acquisition

Groupement d’exportateurs Joint Venture/Alliance Franchise Portage

Sté d’Accompagnement à l’international (SAI)/Stés de Gestion Export (SGE)/Stés de Commerce International (SCI) Centrale et bureau d’achats Licence Bureau de représentation Distributeur/Importateur

- REPÈRE LES BONNES QUESTIONS À SE POSER AVANT… Avant d’étudier ces différents modes d’implantations, l’exportateur doit être capable de répondre à trois questions : Quels sont mes objectifs sur ce marché ?

Que suis-je prêt à investir pour atteindre ces objectifs ?

Quel degré de contrôle mon activité nécessite-t-elle sur place ?

Avis d’expert Société Générale Une décision d’implantation à l’étranger comporte généralement un volet bancaire. Au travers de son réseau international dans le monde entier, votre banque est là pour vous accompagner et vous permettre de bénéficier d’une structure bancaire d’accueil dans le pays concerné auprès de sa structure locale ou de son correspondant. Votre banque pourra ainsi, selon le cas, vous faciliter les démarches d’ouverture de comptes sur place ou à distance, la mise en place de services bancaires, l’intégration dans vos outils de communication et

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de gestion de trésorerie, voire l’octroi de concours bancaires en local. Et bien sûr, financer votre implantation en vous proposant le schéma le plus adapté, en appui sur les organismes du label bpifrance export si votre projet y est éligible : crédit prospection avec Coface, prêt export avec bpifrance ou encore garantie des projets à l’international de bpifrance pour garantir les fonds propres apportés à votre filiale locale en cas d’échec commercial de l’implantation.

3/ Maîtrise totale : la vente intégrée 3.1 Utiliser sa force de vente Ce mode de travail résulte souvent de la participation de l’entreprise à un salon, en France ou localement dans le pays, au cours duquel elle a pris un certain nombre de commandes en direct de la part de clients étrangers. Ce sont donc les salariés de l’entreprise qui vont directement gérer le processus de vente, depuis la rédaction de l’offre jusqu’à l’expédition et le suivi du règlement. Ce mode de commercialisation traduit une volonté de l’entreprise de procéder avec prudence pour tester l’attractivité d’un marché avant d’envisager une implantation plus lourde.

Avantages

• Maîtrise complète du processus de vente.

• Absence d’intermédiaires.

• Excellente connaissance des produits • Maîtrise de l’image de l’entreprise • Relation directe avec le client • Solution à moindre coût pour tester un marché Inconvénients

• Pas de présence ni d’image locales.

• Obligation d’assurer le service après-vente.

• Charge de travail importante.

• Déplacements nombreux et coûteux pour assurer une fidélisation clients.

• Gestion du risque final sur le client.

Conclusion : démarche adéquate pour un marché débutant ou à faible potentiel, mais risque sur la pérennité de la solution à moyen terme.

3.2 Utiliser les services d’un V.I.E Est-il encore nécessaire de présenter le volontariat international entreprise (V.I.E) et tous les avantages qui en découlent ? Néanmoins cette formule, également évoquée dans l’Étape 10 de ce guide, de plus en plus utilisée par des exportateurs confirmés – 8048 V.I.E en poste dans 1 770 entreprises au 31 janvier 2014 – reste encore parfois méconnue des primo-exportateurs.

Rappelons-en ici le principe de base : Définition • Le V.I.E (Volontariat international en entreprise) effectue sa mission au sein d’une entreprise française à l’étranger. Il occupe un emploi d’ordre commercial, technique, scientifique, etc. Le candidat peut trouver lui-même sa mission, en démarchant les entreprises ou en consultant les offres sur le site www.civiweb.com.

L’organisme gestionnaire est Ubifrance, qui instruit la demande d’affectation et assure la gestion du V.I.E. La durée de la mission est comprise entre 6 et 24 mois, renouvelable une fois. Le V.I.E (18 à 28 ans) perçoit une indemnité proportionnelle à son niveau d’étude. Il a un statut public qui exonère l'entreprise de tous liens contractuels et de toutes charges sociales.

Le V.I.E est placé sous l’autorité de l’Ambassade de France à l’étranger.

taire : indemnité variable selon le pays, exempte de cotisation (barème consultable sur www.civiweb.com).

Des frais de gestion et de protection sociale du V.I.E : de 175 à 375 euros HT assortis d'un tarif dégressif en fonction du nombre de V.I.E recrutés.

Des frais de voyage international et de transport de bagages.

Bon plan Ces frais peuvent être intégrés dans un contrat d'assurance-prospection de la Coface, et peuvent être minorés par des aides régionales ou départementales en faveur des PME/PMI (liste des aides régionales sur www.ubifrance.fr/Galerie/Files/Divers/CARTE_financement_VIE_010 62014.jpg).

Conclusion : Recourir aux services d’un V.I.E pour un contrat à durée limitée vous permettra de débuter une prospection sur un marché à moindre frais tout en vous laissant le libre arbitre quant au maintien ou non de ce V.I.E au sein de votre entreprise à l’issue de son contrat.

Le coût du V.I.E pour l’entreprise sera composé de : L’indemnité forfaitaire mensuelle versée au volonLE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 9 / S’implanter 3.3 Recruter un représentant salarié Tout le monde vous le dira : l’Allemagne a beau être le premier partenaire commercial de la France, pour travailler correctement avec un Allemand il faut parler… allemand ! Ainsi, sur certains marchés culturellement très forts ou plus stratégiques, la solution sera peutêtre de recruter un salarié local qui aura en charge la prospection et le développement d’un réseau de ventes.

Avantages

• Salarié de l’entreprise.

• Bonne connaissance des produits.

• Véhicule parfaitement l’image de l’entreprise.

• Proximité avec les clients.

• Suppression des barrières interculturelles.

Inconvénients

• Coûts importants (salaire et charges + frais de représentation).

• Éventuellement frais de structure locale (bureau).

• Pas de service après-vente local.

• Risque d’isolement et de démotivation.

Conclusion : une démarche payante mais coûteuse, à réserver à des marchés stratégiques à l’identité culturelle forte.

Bon plan Les incubateurs d’entreprises à l’étranger, sont une solution pour un développement pérenne à l’export. Exemple : le programme Implantis® d’Erai (Entreprise Rhône-Alpes International, agence rhônalpine d’accompagnement à l’international) est une formule « recrutement, domiciliation, coaching » qui permet à une entreprise de disposer de sa propre force de vente locale, hébergée dans des bureaux équipés et de bénéficier d’un coaching personnalisé pour atteindre rapidement ses objectifs de chiffre d’affaires et s’implanter de façon pérenne.

Selon le profil recherché, l’équipe Erai peut recruter pour vous votre représentant local (salarié local, français ou V.I.E) et se charger des démarches administratives (visa, portage sala-

rial*). Votre représentant est ensuite hébergé dans des bureaux équipés et immédiatement opérationnels (téléphone, WiFi, etc.), situés dans les quartiers d’affaires des plus grandes villes du monde.

Pour atteindre rapidement vos objectifs de chiffres d’affaires, un accompagnement personnalisé est mis en place pour suivre quotidiennement vos résultats. Les moyens mis en place, permettre à votre représentant d’intégrer rapidement les réseaux stratégiques locaux (banques, avocats, réseaux institutionnels, etc.) et de bénéficier de conseils méthodologiques et d’un management interculturel au sein d’une équipe locale expérimentée. (*Plus de détails sur www.implantis.com)

3.4 Travailler avec un agent (vente intégrée) Tout d’abord précisons bien la différence entre un agent (vente intégrée) et un distributeur (vente par intermédiaire).

L’agent est souvent assimilé à une personne physique qui servira d’intermédiaire entre l’entreprise et des clients ou des distributeurs locaux. Le distributeur est, lui, considéré comme une entreprise chargée d’importer et de revendre nos produits sur son marché local. Or, si nous avons effectivement besoin d’un intermédiaire « physique » sur certains marchés (dans les pays de l’Est, notamment), les deux peuvent revêtir la forme d’entreprise chargée de la promotion et de la vente de nos produits sur leur territoire.

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LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

En réalité, seule l’appellation du contrat leur conférera le statut d’agent ou de distributeur. Soyons plus clairs : l’agent peut être une personne physique ou morale, chargée de promouvoir la vente de vos produits et donc de développer un portefeuille clients.

Le distributeur est généralement une personne morale investie des mêmes fonctions.

Alors, la différence ?

L’agent sert uniquement d’intermédiaire mais ne facture pas ses clients, c’est vous qui gérez l’ensemble des échanges administratifs et donc des risques.

L’agent est rémunéré sous forme de commissions. Le contrôle des ventes est donc total.

- REPÈRE DÉFINITION DE L’AGENT « L’agent commercial est un mandataire qui, à titre de profession indépendante, est chargé de négocier et éventuellement de conclure des contrats de vente ou d’achat au nom et pour le compte de producteurs industriels, de commerçants ou d’autres agents. Il peut être une personne physique ou morale. » (Tiré de l’article 1er de la loi du 25 juin 1991).

L’agent ne fait pas partie des effectifs de l’entreprise. Contrairement au représentant salarié, c’est un intermédiaire indépendant qui est libre de l’organisation de son activité. La rédaction du contrat sera donc essentielle pour délimiter son champ d’action et ses pouvoirs face à vos clients.

• Risque commercial élevé sur clients.

• Recrutement parfois difficile • Coûts éventuels de rupture de contrat • Risques liés aux agents « multicartes » • Complexité au niveau de l’après-vente Conclusion : Le choix entre le statut d’agent et celui de distributeur n’est pas toujours simple.

Les capacités de l’entreprise à gérer l’activité en direct (commandes, livraisons) et à assumer l’ensemble des risques financiers seront souvent des indicateurs importants.

Important Le classement de l’agent commercial dans la catégorie de l’exportation contrôlée avec Maîtrise totale peut prêter à sourire car, par nature, l’agent est indépendant donc parfois peu maîtrisable !

Avantages

• Investissement proportionnel au chiffre d’affaires.

• Apport immédiat en fonds de commerce (attention à la législation locale : à qui appartiennent les clients juridiquement parlant ?).

• Transparence clients.

• Maîtrise du prix de vente sur le marché.

• Facilité de contrôle.

Inconvénients

`LE CONSEIL DE CAROLE Bien se renseigner sur la législation locale notamment en termes de protection de l’agent commercial dans le pays.

Ne pas hésiter à faire appel à un avocat localement pour la rédaction du contrat et borner avec précision le rôle et les pouvoirs de l’agent ainsi que vos exigences en termes d’actions commerciales, de remontée d’informations, de recouvrements…

• Multiplication de la charge administrative.

3.5 Implanter une succursale ou une filiale Succursale, filiale… Encore l’exemple de deux termes communément utilisés l’un pour l’autre, et pourtant parfaitement opposés : la filiale correspond à une entité juridique qui se crée sur le territoire local et est généralement soumise au droit local ; la succursale, elle, n’a pas d’existence juridique locale et ne permet donc pas toujours de bénéficier d’avantages fiscaux liés aux investissements étrangers.

• Implanter une succursale Définition La succursale constitue une extension de l’entreprise nationale sur le pays d’accueil qui reste donc responsable en cas de litige. La succursale peut être apparentée à un simple bureau, mais ayant l’apparence d’un établissement stable par rapport à ce dernier elle peut réaliser des opérations administratives,

logistiques ou financières. Le bureau lui se verra le plus souvent confié des activités de prospection.

Avantages

• Apparence d’établissement stable.

• Bonne connaissance du marché local.

• Excellent support de distribution.

• Coûts de création limités.

Inconvénients

• Absence de personnalité juridique.

• Pays d’accueil souvent moins favorable.

Les aspects fiscaux de la succursale Bien que dépendante de la société française, la succursale est considérée comme un sujet fiscal dans le LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 9 / S’implanter pays où elle est implantée et les bénéfices sont imposés localement.

La plupart du temps, une succursale est traitée comme une société établie dans l’État, ce qui implique que : les bénéfices sont imposés dans le pays d’implantation. Si des pertes sont réalisées, elles peuvent être reportées dans les conditions du droit local ; les bénéfices ne font pas l’objet en principe d’une seconde taxation en France ; l’impôt sur les sociétés est en général prélevé au même taux que pour une société locale, mais pas toujours ; la succursale est soumise aux mêmes obligations déclaratives qu’une filiale ; elle peut faire l’objet de contrôles fiscaux des autorités étrangères.

Avantages

• Peu ou pas de droits de constitution.

• Facilité de gestion.

• Les bénéfices sont imposés dans le pays d’implantation et ne font pas l’objet d’une seconde taxation en France.

• Il existe une relative marge de manœuvre dans la détermination des résultats affectés à la succursale étrangère, même si le principe de prix de pleine concurrence reste applicable.

Inconvénients

• La succursale n’ayant pas de personnalité propre, il ne peut pas y avoir de versement d’intérêts financiers ou redevances (de brevets, marques, etc.) entre le siège et la succursale (sauf exception).

• Le siège est obligé de procéder à des retraitements comptables et fiscaux pour isoler le résultat de la succursale ; la césure entre le résultat du siège et celui de la succursale est parfois délicate, et donc sujette à discussion par le fisc.

• Les résultats bénéficiaires sont immédiatement appréhendés par le siège, qu’il y ait ou non distribution de résultat, et peuvent donner lieu à un prélèvement à la source, équivalent à un impôt sur les dividendes (« branch tax »).

• L’administration fiscale de l’État dans lequel se trouve une succursale a le pouvoir d’examiner les comptes de l’entreprise dans leur ensemble afin de vérifier la sincérité des résultats déclarés ; l’administration fiscale étrangère peut donc avoir un droit de regard non seulement sur les comptes de la succursale mais également sur les comptes du siège en France.

• En cas de cession d’une activité étrangère, il est généralement fiscalement moins onéreux de 166

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céder des titres d’une filiale que de céder les actifs d’une succursale.

• La transformation de la succursale en filiale peut entraîner des coûts fiscaux.

(Source : « l’export en 10 étapes édition 2014 P. Hutchings et F. Bernauer)

• Implanter une filiale Définition La filiale est juridiquement indépendante de la maison mère. Elle agit en son propre nom et à ses propres risques. Elle reste en revanche soumise aux décisions stratégiques émanant de la maison mère.

Avantages

• Maîtrise du marché.

• Maîtrise de l’image de marque.

• Proximité clients.

• Maîtrise du service.

• Maîtrise des prix de vente.

• Facilité de contrôle.

• Avantages fiscaux locaux.

Inconvénients

• Formalités et investissements importants.

• Législation du travail.

• Risque de management local.

• Risques commercial et politique élevés.

• Formalisme et contraintes locales.

• Gestion de la relation société mère/filiale.

Les aspects fiscaux de la filiale Au plan fiscal, la situation de la filiale est assez claire.

Elle est une société nationale disposant des mêmes prérogatives « fiscales » qu’une société détenue par des capitaux locaux.

Les bénéfices sont imposés dans le pays d’implantation et ne font pas l’objet d’une seconde taxation en France.

Les bénéfices sont déterminés de la même façon que pour les entreprises nationales, car la filiale est fiscalement considérée comme « résidente » du pays d’implantation. Peu importe que les actionnaires soient des personnes étrangères ou pas.

La filiale peut faire l’objet de contrôles fiscaux de la part des autorités étrangères. L’administration a notamment le pouvoir de redresser le prix des transactions entre la société en France et la filiale étrangère en cas de non-respect du principe de l’« arms length », c’està-dire d’un prix de marché.

Avantages

• Les frais de gestion, intérêts débiteurs et redevances versés à la société mère française sont

en principe déductibles des résultats de la filiale s’ils correspondent à des prestations effectivement fournies et si les opérations sont facturées au prix du marché.

• La gestion fiscale d’une filiale est plus aisée et en général moins coûteuse puisque la filiale conserve la possibilité de choisir de distribuer ou non son résultat.

Inconvénients

•

La gestion est plus lourde que pour une succursale. La filiale est notamment obligée de tenir une comptabilité dans les normes comptables locales, et parfois de publier ses comptes.

• Des droits de constitution sont généralement dus (droits d’enregistrement, droits de timbre…).

• Les déficits de la filiale étrangère ne vont pas venir diminuer les bénéfices taxables réalisés en France par la société mère (sauf exception pour certaines PME).

(Source : « L’export en 10 étapes édition 2014 P. Hutchings et F. Bernauer, Fidal).

- REPÈRE DES CHOIX PARFOIS CONTRAINTS L’exportateur n’aura pas toujours le libre arbitre quant à la forme juridique de son implantation.

Certains pays (en Afrique notamment) imposeront une filialisation, d’autres multiplieront les contraintes administratives pour la constitution d’une succursale (Brésil ou Chine par exemple).

D’autres rapprochements sont possibles avec la concurrence locale, nous les détaillerons également dans ce chapitre ce sont, en particulier, les joint-ventures/alliances ou la vente de licence.

`LE CONSEIL DE CAROLE Nous parlons ici d’implantations « lourdes » à forts enjeux pour l’entreprise, nous ne saurions que trop vous recommander de faire appel à des cabinets d’avocats spécialisés pour réaliser le montage de vos dossiers, les incidences fiscales étant importantes.

Avis d’expert Société Générale La décision d’internationaliser son entreprise comporte souvent un volet implantation bancaire. Pousser la porte d’un établissement bancaire à l’étranger avant même d’être connu dans le pays est souvent difficile. Au travers de son réseau international et des partenariats bancaires qu’elle entretient à travers le monde, votre banque peut faciliter

votre démarche, vous introduire auprès de l’établissement concerné, vous mettre en relation avec le Conseiller qui vous accueillera et vous guidera dans le pays d’implantation, vous aider à réaliser les formalités d’ouverture de compte à distance et à mettre en place les services bancaires adaptés à vos besoins.

3.6 Les fusions acquisitions Les fusions acquisitions, appelées aussi « fusac » ou en encore en anglais « mergers and acquisitions » (M&A) » peuvent représenter une opportunité pour l’exportateur ou un choix réfléchi. Lors de l’étude de marché (cf. Étape 3) vous avez étudié la concurrence locale. Cette concurrence locale peut avoir des difficultés ou tout simplement un dirigeant âgé sans successeur désigné. Pourquoi ne pas envisager le rachat partiel ou total de cette entreprise et ainsi vous positionner en tant qu’acteur local ? Vous aurez réalisé une acquisition dans le pays cible et cette structure deviendra donc, de fait, une de vos filiales.

Avantages

• Accès plus rapide au marché cible.

• Image de producteur local.

• Économie d’échelle si production rationalisée • Accès possible à de nouvelles technologies Inconvénients

• Difficultés liées à l‘interculturel.

• Processus de rachat coûteux et difficile.

• Risque d’échec élevé.

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ÉTAPE 9 / S’implanter 4/ Maîtrise partielle : la vente en coopération 4.1 Le groupement d’exportateurs Souvent regroupées dans des GIE (Groupement d’intérêt économique) ou des Clubs export, plusieurs entreprises mettent en commun des moyens pour participer à une action collective (foire ou salon à l’étranger). Elles peuvent également mettre en commun des ressources comme un service export par exemple, voire une plateforme logistique, ce qui leur permettra également d’avoir un pouvoir de négociation plus fort vis-à-vis de leurs prestataires de transport. Le seul frein réside dans le fait que les entreprises ne doivent pas proposer des produits concurrents. Mais les avantages sont nombreux : L’entreprise n’est plus seule dans sa démarche export Les frais peuvent être mutualisés Le pouvoir de négociation est plus fort

Conclusion : ne restez pas seuls et n’hésitez pas à partager vos projets avec d’autres entrepreneurs qui ont peut-être les mêmes ambitions que vous, l’union fait la force !

Bon plan Un autre avantage : cette démarche peut donner lieu à des aides régionales, ou nationales comme l’accès au crédit d’impôts export pour un montant qui passe de 40 000 euros pour une entreprise à 80 000 euros pour un groupement d’entreprises (source : www.impots. gouv.fr/portal/dgi/public/popup?espId=2&typ ePage=cpr02&docOid=documentstandard_4500).

4.2 La joint-venture (JV) et les alliances Lorsque vous souhaitez coopérer avec un partenaire étranger, une des possibilités qui s’offrent à vous est de vous allier avec lui. Vous allez donc créer avec lui une société commune différente de la vôtre et de la sienne dans un but précis : fabriquer localement et/ou commercialiser vos produits sur un territoire défini.

Cette alliance est une joint-venture appelée aussi coentreprise dans laquelle vous possédez ou non la majorité du capital ; c’est donc aussi pour vous une filiale locale, par exemple de vente/commercialisation ou de fabrication/industrielle. La joint-venture est de fait une alliance locale car limitée à un pays généralement.

On peut aussi parler d’alliance globale dans le cas où de nombreuses entreprises généralement concurrentes vont travailler ensemble pour, par exemple, couvrir l’ensemble de la planète, à l’instar de certaines compagnies aériennes (One World, Sky Team ou Star Alliance).

`LE CONSEIL DE PIERRE Veillez à bien choisir votre partenaire local et vous prémunir par contrat car celui-ci, à terme, peut devenir un de vos concurrents.

Avantages - REPÈRE NE PAS CONFONDRE JOINT-VENTURE ET SOUS-TRAITANCE Attention la joint-venture ne correspond en rien à de la sous-traitance. Vous sous-traitez lorsque vous faites fabriquer, par exemple par des sociétés indépendantes de votre société, une partie de vos productions pour des raisons de coût, disponibilité, délai de livraison.

Dans ce cas il n’a y aucune relation capitalistique entre vous et le sous-traitant juste une relation client/fournisseur. Attention dès lors à préserver votre savoir-faire.

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• Une collaboration avec un partenaire qui connaît le marché local.

• Un partage des risques.

• Une approche plus rapide du marché.

• Avantages fiscaux.

Inconvénients

• Risque de conflit d’intérêt.

• Montage juridique difficile et long.

• Problème lié à l’interculturalité.

• Dépendance vis-à-vis des règles législatives locales.

• Engagement sur le long terme.

4.3 La Franchise La franchise consiste à concéder par contrat un droit d’exploitation d’une marque, d’un savoir-faire à une autre société sur un territoire donné et pour une période donnée. La société qui cède le droit est le franchiseur, celui qui achète ce droit est le franchisé.

Bien évidemment, pour que vous utilisiez ce système en tant que franchiseur, il faut que vous possédiez un savoir-faire reconnu de sorte qu’un franchisé potentiel soit intéressé à l’international.

La rétribution pour la vente en franchise est constituée d’une part d’un « down payment », soit le paiement d’une somme à la signature du contrat souvent appelée droit d’entrée, et d’autre part de redevances annuelles (royalties) qui sont des pourcentages, définis par contrat, payés chaque année et calculés sur le chiffre d’affaires réalisé par le franchisé.

Le contrat de franchise doit être rédigé par un cabinet spécialisé dans le droit des franchises et connaissant le droit local. En effet, il doit tenir compte des contraintes locales en particulier en ce qui concerne le transfert des royalties vers la France.

Avantages

• Maîtrise jusqu’au bout de la commercialisation.

• Investissement limité après le premier contrat de franchise.

• Développement rapide à l’international.

Inconvénients

•

Système réservé aux sociétés possédant un savoir-faire reconnu.

• Complexité de l’opération en dehors de l’Union Européenne.

• Besoin d’un accompagnement juridique coûteux.

- REPÈRE FRANCHISE ET LICENCE Dans le cas de savoir-faire/ « know how » industriel, le système de licence remplace la franchise mais son fonctionnement en est assez proche.

4.4 Le portage d’entreprises Le portage ou « piggy back » consiste pour une entreprise souhaitant tester un marché ou s’implanter à moindres coûts sur un marché secondaire, à utiliser les infrastructures locales et l’expérience d’une grande entreprise déjà implantée sur ce marché.

Avantages

• Faible investissement de départ.

• Percée rapide sur le marché.

• Appui commercial et relationnel.

• Risques faibles.

Inconvénients

- REPÈRE LES GRANDES ENTREPRISES QUI S’Y SONT MISES Actuellement 59 grandes entreprises françaises membres de l’association Pacte PME (www.pactepme.org) sont des porteurs potentiels parmi lesquels Alstom, BNP Paribas, Danone, Groupe Casino, LVMH, Sanofi, Schneider Electric, Société Générale, Thales, Total…

Des entreprises de taille intermédiaire (ETI) ont également ce type de démarche, sans être membre de cette association, à l’instar d’Isigny SainteMère.

• Rapport de force entre le porteur et le porté.

• Difficultés à trouver une synergie.

• Pas de développement de notoriété.

• Contrat à durée limitée (deux ans maximum pour Pacte PME).

Conclusion : cette solution encore méconnue des primo-exportateurs peut être intéressante à condition de sélectionner son porteur avec soin, et qu’il accepte votre candidature…

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ÉTAPE 9 / S’implanter 5/ Maîtrise réduite : la vente par intermédiaire 5.1 Les SAI, les SGE et les SCI Les SAI, acronyme pour Sociétés d’accompagnement à l’international, constituent le pôle privé de l’accompagnement à l’international. Elles sont implantées à la fois en France et dans les pays étrangers. Certaines SAI peuvent même accueillir dans leurs locaux à l’étranger « votre » V.I.E. En France, elles sont au nombre de 150 environ et sont présentes dans 130 pays. Elles peuvent donc vous représenter dans votre pays cible au moins dans une première approche. Les SAI sont regroupées pour beaucoup d’entre elles dans une fédération, l’OSCI (Opérateurs spécialisés du commerce international), membre de la CGI (Confédération française du commerce de gros interentreprises et du commerce international).

En France, elles peuvent réaliser les diagnostics export ainsi que les études de marché sur un pays cible mais aussi constituer votre sous-traitant pour toutes vos opérations export. Dans ce cadre, vous externalisez votre fonction export et elles sont, dans ce cas, qualifiées de Sociétés de gestion export (SGE).

Au sein de l’OSCI sont également regroupées les SCI (Sociétés de commerce international) qui ont des activités de négoce de marchandises aussi bien à l’import qu’à l’export.

La rémunération des SAI et des SGE est généralement constituée d’une somme mensuelle fixe et parfois d’un pourcentage sur les ventes ; celle des SCI, la plupart du temps, est composée d’un pourcentage sur les ventes ou la marge réalisée si elles achètent et revendent.

`LE CONSEIL DE PIERRE Si vous souhaitez travailler avec une SAI, choisissez en une qui a déjà une expérience du pays cible mais aussi de votre métier.

Avantages

•

Le recours à un professionnel de l’export, homme d’entreprise.

• Une maîtrise des actions menées (vous restez le pilote).

• La connaissance du pays et des produits.

• L’accélération de votre approche du marché.

Inconvénients

• Le coût.

• La difficulté de trouver la SAI idoine.

Bon plan Une aide possible Dans le cas d’un projet de prospection, une partie du coût de la SAI peut être couvert, dans certaines conditions, par l’assurance-prospection gérée par Coface.

5.2 Les Bureaux et centrales d’achats Il s’agit d’antennes de sociétés étrangères basées en France, chargées d’acheter pour le compte de leur maison mère. Ces maisons mères peuvent être de grands magasins, des enseignes de la grande distribution ou encore des entreprises industrielles… La négociation et la vente se feront donc en France ainsi que le paiement.

Exemple La deuxième compagnie aérienne japonaise, ANA (All Nippon Airways) possède ce type d’organisation à Paris non seulement pour acheter et réceptionner des avions mais aussi pour « sourcer » d’autres produits européens pour le groupe, celui-ci étant très diversifié. À noter également que certaines sociétés peuvent 170

LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

`LE CONSEIL DE PIERRE Ne négligez pas les grandes maisons de commerce principalement japonaises les « sogo sosha » qui, avec des bureaux à Paris et en Europe peuvent être un moyen de vendre à des sociétés asiatiques.

confier à un transitaire la collecte dans un port français de biens provenant de différents fournisseurs pour, par exemple, ensuite effectuer une expédition maritime groupée.

Avantages

• Proximité des interlocuteurs.

• Pas de prospection à effectuer.

• Opérations logistiques simplifiées.

Inconvénients

• Concurrence exacerbée.

• Acheteurs parfois sans pouvoir réel de décision.

5.3 Le transfert de technologie /la licence Dans le cas où il est difficile pour vous de pénétrer un marché à cause de taxes à l’importation élevées ou de contraintes réglementaires ou tout simplement parce que le marché est culturellement éloigné du vôtre, il est intéressant d’envisager un transfert de technologie. Bien évidemment il vous faudra dans ce cas posséder un savoir-faire, un « know how », spécifique.

Important : pour valoriser ce savoir-faire dans un pays il est indispensable que celui-ci ne puisse être copié, donc, dans le cas d’une technologie industrielle, de la protéger par un brevet dans le pays concerné.

Vous allez donc licencier une société pour l’exploitation de vos droits avec une production locale. Le contrat, que vous aurez pris la peine de faire rédiger par un avocat spécialisé dans les ventes de licences dans le pays ciblé, vous permettra entre autres d’être rémunéré par le biais de droits d’entrée (« down payment ») à la signature du contrat et par des redevances (« royalties ») annuelles, généralement des pourcentages sur les ventes de produits fabriqués sur la base de votre technologie.

Le contrat définira, à part la technologie transférée, le territoire et la durée de l’exploitation.

Au cas où vous ne souhaitez pas du tout exploiter votre technologie, alors vous pourrez céder tous vos droits au niveau mondial et ce de manière définitive.

Avantages

• Moyen de pénétrer des marchés difficiles.

• Diffusion rapide d’une technologie.

• Soutien des autorités locales.

Inconvénients

• Complexité de la démarche.

• Perte de contact avec le marché.

• Coût important au démarrage.

• Risque de contrefaçon.

• Difficulté de contrôle des ventes. `LE CONSEIL DE PIERRE Pour une PME /PMI il semble judicieux d’essayer d’avoir une somme importante pour les droits d’entrée sachant que la vérification des ventes ultérieures génératrices des redevances sera difficile.

5.4 Le bureau de représentation ou de domiciliation Il s’agit de structures ne disposant pas de personnalité juridique propre sur le marché. L’exportateur peut se doter d’une simple domiciliation pour diverses raisons. Elle est parfois imposée par certains États pour être autorisé à soumissionner à un appel d’offres, par exemple. L’entreprise peut aussi vouloir utiliser les services d’incubateurs d’entreprises pour mettre à la disposition d’un salarié temporaire ou permanent, des bureaux, des services administratifs et postaux, etc.

En cas de litige, c’est l’entreprise nationale qui reste responsable.

Ce mode de présence peut être utilisé pour faire un premier pas sur le marché sans investissements lourds, ou tout simplement pour se faire connaître sur des marchés non stratégiques. Le bureau a le plus souvent un rôle de prospection commerciale et d’information sur le marché.

- REPÈRE CENTRES D’AFFAIRES/ BUSINESS CENTRES Certains organismes régionaux et nationaux disposent de « business centre », à disposition des exportateurs français. La Chambre de commerce et d’industrie française à Singapour vient par exemple d’ouvrir un centre d’affaires de 19 bureaux en plein cœur de Singapour pour des tarifs allant de 1 800 à 3 200 dollars singapouriens par mois selon la prestation choisie.

Les contacts des CCI françaises à l’international (CCIFI) sont accessibles via le site Internet de leur organisation commune, CCI France International : www.ccifrance-international.org.

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ÉTAPE 9 / S’implanter Bon plan

`LE CONSEIL DE CAROLE

Dans ce domaine aussi, on peut trouver des aides, parfois de proximité. Ainsi, l’Agence de développement économique du Val-d'Oise, le CEEVO, dispose de bureaux permanents en Chine, à Shanghai, et au Japon, à Osaka. Audelà de leur mission pour faciliter les contacts avec les autorités locales, et de leur action pour identifier des opportunités d'affaires et d'investissement en Val-d'Oise, ces bureaux accompagnent régulièrement les dirigeants d'entreprises du département qui souhaite développer des activités dans ces pays : organisation de rendez-vous ciblés sur place, accompagnement lors de salons professionnels, mise à disposition d'un poste de travail pour les représentants d’entreprises lors de leur séjour d'affaires, soutien pour la préparation de missions de prospection commerciale, appui à l’identification de partenaires éventuels…

Plus de détail sur www.ceevo95.fr

Attention ! En cas de présence de salariés permanents agissant pour le compte de l’entreprise le bureau pourrait être reclassé en succursale ou filiale et les incidences fiscales seraient alors différentes…

Avantages

• Forme de présence.

• Permet d’acquérir une bonne connaissance du marché.

• Interface avec la distribution locale.

• Coûts limités.

• Étape préalable à une implantation définitive.

Inconvénients

• Ne permet pas d’acte de commerce.

• Simple apparence d’établissement stable.

5.5 L’importateur distributeur Il s’agit d’une entreprise qui achète et revend, généralement en son nom, vos produits sur son marché local. Selon les accords, il peut y avoir exclusivité ou non sur une gamme, un territoire…

Le distributeur développe sa propre clientèle, facture ses clients et gère ses risques. Il se rémunère par une

marge sur la vente de vos produits et n’est pas tenu de vous informer sur sa clientèle. Le choix du distributeur est primordial : la clientèle locale lui appartenant, en cas de résiliation de contrat vous perdez non seulement votre partenaire local mais également ses clients…

- REPÈRE QU’ATTENDONS-NOUS D’UN DISTRIBUTEUR LOCAL PERFORMANT ?

Des moyens financiers suffisants : stocks, respect des délais de règlements.

Des moyens humains suffisants : motivés, formés, encadrés.

Des moyens matériels suffisants : documentations, fichier clients.

Des moyens logistiques suffisants : capacité de stockage, flotte de livraison.

Une remontée d’information efficace.

Des échanges faciles, clairs, qu’il n’y ait pas de zones d’ombre.

Une bonne connaissance du secteur.

La réalisation de ses objectifs.

Une bonne présence terrain.

Un service après-vente performant : assistance, conseil, dépannage, prêt de matériel, démonstration, livraison.

Un bon relationnel : réunions d’informations, invitations clients.

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LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

`LE CONSEIL DE CAROLE N’essayez pas de nouer absolument des partenariats avec de très grosses entreprises locales sous prétexte qu’elles sont leaders sur leur marché.

Leur rapport de force avec une PME française, de surcroît inconnue sur le marché, sera toujours en votre défaveur… Mieux vaut trouver chaussure à son pied !

N’essayez pas non plus de limiter vos partenariats à

un seul par marché : sur certains pays très régionalisés comme l’Espagne, par exemple, un distributeur par région sera le nombre minimum requis pour être efficace sur le marché. En cas de doute sur le choix d’un partenaire local, vous pouvez positionner vos distributeurs potentiels sur la cartographie ci-dessous qui vous permettra de visualiser celui qui correspond le mieux à vos attentes.

La relation « WIN-WIN » Moi : intérêt élevé pour le distributeur

Lui : intérêt faible pour le fournisseur

Scénario gagnant/gagnant : intérêt réciproque

Lui : intérêt élevé pour le fournisseur

Moi : intérêt faible pour le distributeur

Quelle est la définition du distributeur ou de l’importateur ? « Le distributeur est un commerçant qui achète et vend sous son propre nom les marchandises produites par l’exportateur. Il est rémunéré par une marge, différence entre prix d’achat et prix de revente de la marchandise. » (Marketing international, C. Pasco).

Avantages

Les clauses du contrat de partenariat seront essentielles, notamment en ce qui concerne la remontée d’informations sur le marché et les clients locaux. La qualité de vos partenariats devra être évaluée au minimum une fois par an.

Inconvénients

• Forte implication du distributeur.

• Faibles coûts d’approche du marché.

• Maîtrise de l’avant-vente et de l’après-vente.

• Stocks matériels et pièces de rechange.

• Risque commercial faible.

• Difficultés de contrôle et d’information.

• Pas de maîtrise du prix de vente final.

• Marges réduites.

• Pas de fonds propres au niveau de la clientèle locale • Image de l’entreprise LE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 9 / S’implanter Le choix entre agent (voir plus haut) et distributeur ne vous reviendra pas forcément. En fonction de la législation locale, de leur capacité de stockage, de leur trésorerie ou de leurs pratiques commerciales certains partenaires vous réclameront peut-être l’un ou l’autre de ces statuts. Restez ouverts et à l’écoute, mais sachez protéger votre entreprise juridiquement parlant.

- REPÈRE LES PRINCIPALES CLAUSES D’UN CONTRAT DE PARTENARIAT Durée.

Conditions de réalisation.

Territoire.

Exclusivité.

Non-concurrence.

Conditions tarifaires.

Conditions de règlements.

Organisation logistique.

Plan marketing.

Plan de formation.

Objectifs de ventes (feront l’objet d’un avenant chaque année).

Process de communication avec le fournisseur.

Sur certains marchés à fort potentiel il n’est pas rare de travailler à la fois avec des agents ET des distributeurs, à vous de veiller à l’harmonisation des conditions de vente au sein de votre réseau !

6/ Les outils d’aide à la décision Comme nous l’avons vu tout au long de cette étape, le choix de votre implantation dépendra donc de plusieurs éléments : du résultat du diagnostic de vos ressources internes ; des conclusions de votre étude de marché ; de vos objectifs sur le marché en question ; de vos critères de décision.

Pour vous aider et minimiser le risque d’erreur, vous pourrez avoir recours à une matrice marketing d’aide à la décision.

Vous allez donc sélectionner une dizaine de critères les plus importants pour votre entreprise, leur attribuer un coefficient, par exemple de 1 à 3, et noter chacun de ces critères, par exemple de 1 à 6, selon les modes d’implantation envisagés sur le marché, grâce aux informations recueillies via votre étude de marché (1 = très mauvais, 6 = excellent).

Les notes ainsi obtenues vous permettront de classer ces différents modes d’implantation, du plus intéressant au moins intéressant pour votre entreprise.

- REPÈRE LES PRINCIPAUX CRITÈRES DE DÉCISION Coût et délai d’implantation Degré de contrôle souhaité Objectifs de chiffre d’affaires (et de marge) Législation locale Besoin en stocks locaux Besoin en service après-vente Coûts logistiques Mode d’implantation des concurrents Risques financiers Maîtrise du prix final Maîtrise de la marque et de l’image du produit Importance de l’interculturel Type de clientèle locale Perspectives d’évolution Aides financières françaises et locales

MATRICE DE SÉLECTION D’UN MODE D’IMPLANTATION Critère

Cœff.

Agent

Coût

3

3

Délai

1

Marge escomptée Risques Total 174

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Note

Distributeur

Note

Filiale

9

5

15

1

3

3

3

4

4

1

1

3

4

12

3

9

4

12

2

2

4

5

10

3

6

28

38

Note

22

Sur l’exemple présenté dans le tableau (page précédente) et en fonction des critères de décision choisis par l’entreprise, du marché et des modes d’accès possibles, la solution du distributeur local apparaît

comme la plus adaptée à moyen terme, comparativement à celle de l’agent comportant plus de risques et à celle de la filiale demandant un investissement financier plus important.

7/ Choisir la solution adaptée à son besoin Il faudra recueillir beaucoup d’informations et mener beaucoup d’études avant de pouvoir prendre la bonne décision. Toutefois une chose est sûre : aucun marché ne s’aborde de la même façon, ne partez donc jamais avec la même hypothèse de travail ou le risque d’échec sera grand.

N’hésitez pas à vous faire conseiller, aider, la France regorge d’organismes d’aide à l’export tous plus compétents les uns que les autres, sachez les solliciter à bon escient.

Et n’oubliez pas : le jeu en vaut la chandelle !

Où trouver de l’info et du conseil Ubifrance peut être une source d’informations pour trouver les cabinets de juristes et de conseil francophones dans les pays d’implantation. Une première approche peut être faite via son site Internet (voir ciaprès le contact).

Les Chambres de commerce et d’industrie française à l’international (CCIFI) : via le site de la chambre locale, vous pourrez la questionner pour trouver les contacts locaux afin de vous aider à l’implantation (voir ci-après les contacts).

Bons plans Les réseaux français à l’étranger Plusieurs réseaux institutionnels et privés permettent aux PME qui envisagent une implantation à l’étranger de défricher le terrain en termes d’informations, de documentation ou encore de contacts. Une partie de ces prestations est payante et il est utile de demander un devis.

Le réseau Ubifrance : Ubifrance dispose de 1 500 collaborateurs et de 80 bureaux couvrant 70 pays et des partenariats avec les CCIFI en Jordanie, au Maroc, au Nigeria, au Pérou, au Venezuela et à Madagascar.

Le réseau des chambres de commerce françaises : beaucoup ont la capacité d’orienter l’entrepreneur vers des contacts, voire de fournir elle-même les premiers conseils : www.ccifrance-international.org Le réseau des consultants privés : les sociétés privées de conseil spécialisées dans le commerce international, notamment regroupée au sein de l’association professionnelle OSCI (Opérateurs spécialisés du commerce international) : www.osci.fr Une mention spéciale au réseau des conseillers français du commerce extérieur de la France (CCEF), hommes et femmes d’entreprises bénévoles qui peuvent également fournir quelques conseils. On trouve leurs contacts, en France comme à l’étranger, via le site de leur Comité national : www.cnccef.org

Des PME « portées » par de grands groupes français lorsqu’elles ont un projet de développement international : ce type de projet est possible. La réorganisation de ce dispositif a donné lieu à un changement de nom il est devenu Pacte PME : www.pactepme.org

Les aides financières Pour boucler son investissement dans une implantation à l’international, une PME peut bénéficier de garanties et de financements auprès de Bpifrance export : www.bpifrance.fr Ne pas oublier également Coface qui peut être très utile dans le cadre du financement de votre action de prospection avec ses assurances prospection : www.coface.fr Ouvrages et publications de référence Les « Guide Business pays du Moci », des dossiers à base de reportages terrain qui propose informations de première main et témoignages concrets sur l’environnement et les tendances des marchés : www.lemoci.com • Guide des aides à l’export pour les PME. Le Moci n° 1968 juillet 2014 (www.lemoci.com) • Contrats commerciaux en français et en anglais, O. d’Auzon, Éditions d’Organisation, 2010.

• Collection « S’implanter » Éditions Ubifrance • Collection « Guide des affaires » Éditions Ubifrance

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ÉTAPE 10 / Recruter

Étape 10 Recruter Par Laure Marcellin

Les différentes étapes techniques pour bien vendre à l'étranger ont été abordées. Vous avez maintenant besoin de personnes clés pour organiser et gérer la prospection et les ventes. Il va donc falloir recruter.

Les métiers de l’export (assistant ou cadre export) ne s’improvisent pas. Ils exigent un véritable investissement en temps et en argent qui demande patience et persévérance. Ne vous attendez pas à un retour immédiat, il y aura sûrement des surprises et des aléas.

Vous partez à la conquête d’un nouveau marché et d’un monde que vous maîtrisez mal. Il vous faudra de la rigueur, de la méthode et un budget.

Cependant, vous le découvrirez à la lecture de cette

étape, un certain nombre d’aides souvent méconnues existent. Elles peuvent vous apporter un vrai élan tout en minimisant vos risques.

Il s’agit tout d’abord de définir clairement vos besoins. Vos profils de poste en découlent.

Vous allez ensuite recenser les formations diplômantes ou non qui s’ouvrent à vous.

Enfin, vous ferez le grand saut en choisissant les personnes qui correspondront au mieux à vos attentes selon des méthodes et critères bien définis.

Sommaire 1/ Quel profil pour quel poste ?

2/ Quelle formation pour quel poste ?

3/ Quel recrutement pour quel poste ?

4/ Quel budget pour quel recrutement ?

5/ L’intégration dans l’entreprise 176

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1/ Quel profil pour quel poste?

1.1 Définir ses besoins Être actif à l’export et réussir dans sa mission est avant tout un investissement stratégique. Vous avez au préalable défini votre stratégie de développement, élaboré un plan financier et/ou un budget et conçu l’organisation en termes de personnel investi.

Recruter du personnel qualifié et autonome implique une réflexion préalable et trois points à aborder.

La réflexion doit porter sur l’analyse de votre situation à ce stade : avez-vous déjà commencé à exporter ou votre démarche est-elle de pure prospection ?

Les 3 points à aborder.

1/ Les éléments structurants de votre stratégie Quels sont les objectifs de votre entreprise à court et moyen terme: est-ce une reconnaissance de marché, de la vente immédiate, de la notoriété…

Quels sont vos handicaps à l’export ? Quels sont vos points forts ?

Devez-vous investir dans une représentation à l’étranger ? Si oui, sous quelle forme ? Une personne, un bureau, un agent ?

Faut-il imaginer une gestion administrative ou purement prospective de l’export ?

2/ Les moyens financiers et matériels Il est essentiel d’estimer et d’affecter une enveloppe budgétaire dédiée à cette nouvelle activité. L’improvisation n’est pas envisageable.

3/ La nature du poste recherché Itinérant, administratif…

Sur quelle zone devra-t-il travailler ?

Le poste est-il basé en France ou à l’étranger ?

Les conditions d’embauche Le statut dans l’entreprise et la rémunération Le poste est-il 100 % export ou partagé ?

Autant de points qu’il est nécessaire d’anticiper pour réussir le recrutement.

Passons maintenant à la phase définition du profil de poste.

1.2 Définir un ou des profils de poste Avant tout recrutement, tout examen de CV, vous devez avoir en main une fiche définissant le profil du poste que vous cherchez à couvrir. Elle vous aidera à mettre en place votre annonce puis pendant la lecture des CV et au cours des entretiens à délimiter vos attentes, orienter vos questions et sélectionner les candidats. Cette fiche est essentielle car elle vous permet de mettre à plat le profil que vous attendez vraiment. Ne jamais recruter dans l’urgence et à la va-

vite, vous risquez des erreurs de candidats, une mauvaise définition des besoins et, au final, un mauvais recrutement.

Vous trouverez page suivante une trame/exemple de fiches de poste (version cadre et version assistant) vous permettant de définir les profils que vous cherchez.

Chaque fiche de poste est propre à l’entreprise selon sa philosophie, sa sensibilité et le métier…

1.3 Définir annonces et supports pour votre recrutement Une annonce claire et précise La définition de l’annonce sur les différents supports variera selon les contraintes de coûts, de temps et, surtout, s’adaptera au support choisi.

Rédiger votre annonce : elle doit refléter votre entreprise et donner envie. Ne cherchez pas à rendre la mariée trop belle ni à dévaloriser le poste.

Rester le plus objectif possible : le risque serait de mal cibler vos candidats (voir exemples).

Les missions principales Les missions secondaires La dépendance hiérarchique et la relation du poste Les qualités et compétences requises L’ordre des informations et certaines informations peuvent varier ou ne pas être présentes. Tout dépend de la façon dont vous souhaitez présenter votre offre d’emploi (voir exemples).

Le formulaire d’offre d’emploi Il doit comprendre 4 grandes rubriques

L’important est de ne pas omettre les grandes rubriques.

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ÉTAPE 10 / Recruter Fiche de poste 1 Responsable de zone export

Fiche de poste 2 Assistant commercial et administratif export

Finalité Au sein de la direction export ou direction générale, chargé du développement commercial, de la prospection et finalisation des contrats de la zone à couvrir.

Finalité du poste Au sein de la direction export, participer au développement commercial, à la prospection et garantir une qualité de service à la clientèle.

Missions principales Gestion commerciale et optimisation du portefeuille client de la zone couverte en prospectant et développant une nouvelle clientèle.

Définir la stratégie commerciale de la zone placée sous sa responsabilité.

Anticiper les besoins des clients et proposer des solutions adaptées.

Animer une équipe commerciale et/ou un réseau d’agents ou distributeurs.

Organiser et pratiquer un reporting régulier auprès de sa direction.

Superviser l’ensemble des actions relatives à la zone couverte.

Missions principales Participer aux diverses actions de prospection et de fidélisation auprès des prospects et clients définis par le directeur export.

Assister le directeur export dans ses différentes activités commerciales.

Concevoir des supports promotionnels (mailings, plaquettes…) et en gérer la diffusion.

Organiser des réceptions autour de la venue de clients au siège de l’entreprise et participer à la préparation de déplacements à l’étranger.

Gérer la base de données clients et prospects.

Réaliser de la veille commerciale.

Réaliser un suivi du site Internet ainsi que de la veille concurrentielle. Être force de proposition pour toujours mieux s’adapter aux besoins des clients et prospects.

Accompagner le directeur export et la direction générale dans la sensibilisation du personnel à la nouvelle activité export.

Missions secondaires Participer à la stratégie commerciale de la société en y apportant ses idées. Être à l’écoute des opportunités de développement des nouveaux produits.

Veille commerciale.

Dépendance hiérarchique Le responsable export est placé sous la dépendance hiérarchique du directeur export ou directeur général selon la taille de la société.

Relations principales du poste Clients et prospects.

Agents ou distributeurs.

Qualités et compétences requises Niveau bac + 5.

Maîtriser l’anglais + langue du ou des pays couverts.

Maîtriser les outils de communication social (réseaux sociaux…).

Orientation client, très bon relationnel.

Attitude positive, rigueur.

Réactivité, initiative, disponibilité.

Sens de l’équipe et des responsabilités.

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Missions secondaires Effectuer un suivi et une gestion des déplacements du directeur export.

Dépendance hiérarchique L’assistant commercial et administratif export sera placé sous la dépendance hiérarchique de la direction export.

Relations principales du poste Clients et prospects.

Prestataires de service.

Qualités et compétences requises Niveau bac + 3 minimum.

Maîtriser l’anglais minimum. Une troisième langue serait un plus.

Connaître les techniques des réseaux sociaux Orientation client, très bon relationnel.

Attitude positive, rigueur.

Réactivité, initiative, disponibilité.

Travail en équipe, sens des responsabilités.

ÉTAPE 10 / Recruter Choisissez un intitulé de poste accrocheur.

Soignez la présentation, en particulier sur les offres Internet qui sont très souvent présentées « au kilomètre ».

Donnez les informations réellement attendues par les candidats. En effet, trop souvent, l’entreprise va communiquer sur le poste sans se soucier de ce que recherchent et attendent les candidats (exemple : donner des informations sur l’équipe dans laquelle le candidat va travailler, les possibilités de formation et d’évolution). N’hésitez pas à décrire ce que vous offrez et valorisez le confort émotif du candidat. N'inscrivez pas de fausses promesses.

Modèle de fiche d’offre d’emploi • Présentation de l’entreprise, coordonnées • Activités, effectif • Personne à contacter • Description du poste à pourvoir, intitulé de la fonction • Les missions (principales et secondaires) • Contexte du poste (position hiérarchique, organisation…)

• Les moyens mis à disposition • Profil souhaité, formation souhaitée ou attendue • Nécessité ou pas d’une première expérience • Compétences, connaissances, savoir être • Conditions proposées • Type de contrat et date prévisionnelle d’embauche • Statut, responsabilités, obligations du poste • Rémunération et avantages en nature proposés (brut annuel) à mettre ou pas selon les profils de poste Exemple d’offre d’emploi • Chef de secteur export : [toujours mettre une date de diffusion].

Dans un contexte de fort investissement, nous souhaitons développer nos parts de marché à l’export, aussi nous recherchons un : Responsable Export H/F. Directement rattaché au Directeur Général, vous êtes en charge de l’entretien et de l’animation de notre réseau d’agents et d’importateurs existants dans plusieurs pays.

Vous êtes également force de proposition dans le cadre du développement de nouveaux marchés. Vous mettez en place les actions commerciales appropriées, analyse des marchés locaux et de leurs potentiels, identification et prospection des acteurs de la distribution (agents, importateurs), élaboration et négociation des offres, animation et suivi du réseau commercial.

Vous participez au choix de la stratégie et de la poli-

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Offrez une présentation aérée : phrases courtes et simples mais précises.

Définir les moyens Choisir ensuite vos supports de diffusion. Ce point est en relation direct avec le paragraphe 3 « Quel recrutement pour quel poste? » que nous verrons plus loin.

Organisez-vous pour : bien suivre le déroulement des différentes parutions ; bien gérer la réception des CV selon un ordre prédéfini : date d’arrivée, préférence…

tique commerciale et marketing à l’export (prix, conception de nouveaux produits, axes de développement) et la mettez en œuvre.

Vous pourrez apporter également un support technique à la commercialisation de nos produits. Dans ce cadre, vous remonterez au siège les informations nécessaires relatives aux besoins des clients de chaque pays.

Aussi, votre mission implique des déplacements fréquents permettant d’assurer le suivi et le développement du réseau.

• Profil souhaité: homme/femme, bac + 5 ou école de commerce, minimum 10 ans d’expérience de vente directe ou en réseaux. Capacité à concevoir et à mettre en place une politique commerciale permettant un développement sensible du chiffre d’affaires. Esprit d’équipe et qualité d’animateur et négociateur de grands comptes. Animateur d’équipe et dynamisme.

• Conditions : poste de cadre en CDI basé dans le département du Rhône (69) ; date prévisionnelle de démarrage d’activité janvier 2011 ; mise à disposition d’un véhicule de société.

Salaire annuel brut à définir autour de 60 KE. • Contact: merci d’écrire à: ZDT France, cours Vitton, 69006 LYON - Sous la référence : LM/LDS/090852 Derniers conseils Enfin, attention à ne pas être trop zélé dans votre annonce, il existe des interdictions légales sanctionnées par le code pénal : Quelques exemples : • interdiction de préciser un âge requis pour entrer dans le poste, ni donner une limite d’âge ; • donner une préférence homme ou femme ; • communiquer des mentions discriminatoires : religieuses, politiques, éthiques ; • demander des informations sans lien aucun avec le poste…

1.4 Les critères de recrutement La fiche est établie, votre annonce est rédigée. Désormais, vous connaissez exactement le profil que vous recherchez : à vous de jouer !

Cependant, il n’y a pas de méthode infaillible pour réussir un recrutement : vaut-il mieux un diplômé ou une personne ayant déjà une première expérience, une personne peu diplômée mais bénéficiant « des qualités intrinsèques » pour exercer ?

Ne perdez jamais de vue que, dans votre recherche, vous devez être patient et prendre le temps d’évaluer les compétences et le potentiel de chacun.

Deux types de critères s’offrent à vous.

Les critères objectifs Ce sont les conditions de base, obligatoires et mesurables qui vous permettront de faire un premier tri dans la lecture des CV. Il s’agit de regarder les diplômes, les expériences, la taille des entreprises fréquentées, la maîtrise des langues étrangères et bien sûr le salaire…

Les critères subjectifs Ils vous permettront d’affiner votre sélection tout en tenant compte de vos jugements personnels. En voici quelques-uns : mobilité et attaches personnelles ; motivations et ambitions des candidats. Seule, la motivation professionnelle n’est pas suffisante, il est important de s’attacher à l’état

d’esprit du candidat, sa capacité de travailler en équipe, le sens du partage, ses motivations personnelles ; aptitude à s’adapter à des cultures et environnements différents ; étendue des compétences (transport, assurance, rédaction contrats, réglementation ; ouverture d’esprit.

LE CONSEIL DE LAURE ` Faites attention toutefois à ne pas vous attacher à un profil idéal, car il n’y en a pas, et vous seriez déçu. Mieux vaut confronter plusieurs candidatures après une série d’entretiens.

De votre côté, ne jamais vous laisser dépasser par l’émotion, mais rester toujours courtois et aimable avec les candidats afin de les mettre à l’aise.

Très rapidement vous hésiterez entre différents profils. Un cadre confirmé n’est pas toujours la seule possibilité, les jeunes diplômés ont souvent un potentiel réel, parfois sousexploité… Attention aussi à ne pas choisir des profils surdimensionnés car la déception risque d'être grande.

2/ Quelle formation pour quel poste?

2.1 Les principales filières de formation diplômantes en France Il existe en France un large panel de formations diplômantes de bonne qualité, correspondant aux différents profils recherchés.

des profils sédentaires. 242 établissements proposent cette formation en France. Voir liste complète sur le site : Mon-bts.com/bts-commerce-international/.

Les diplômes en deux ou trois ans Le BTS commerce international (brevet de technicien supérieur) Le BTS commerce international a pour objectif de former les cadres intermédiaires de type assistant commercial import/export, assistant marketing, assistant logistique dans les entreprises.

En contact avec les intermédiaires du commerce international. Cette formation permet de connaître les aspects de la négociation commerciale, la connaissance des marchés étrangers et aborder des connaissances économiques et juridiques. Ce sont souvent

Le DUT (diplôme universitaire de technologie) Formation en deux ans du même niveau que le BTS. Il s’agit de former pour le commerce international des collaborateurs rapidement opérationnels et susceptibles d’assurer dans l’entreprise des fonctions aussi diverses que la vente, l’assistance commerciale, la promotion ou le développement sur les marchés français et étrangers. Environ 80 formations techniques de commercialisation en France. Pour plus de détails, aller sur le site : www.tcfrance.fr Ces deux diplômes sont souvent dispensés en alternance.

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ÉTAPE 10 / Recruter Le BTS ou DUT + une année de spécialisation soit bac + 3 Certains étudiants décident d’ajouter une année de spécialisation à leur cursus de deux ans en enchaînant, par exemple, avec une licence professionnelle en un an – il en existe une vingtaine environ. Toutes sont orientées vers le commerce international. L’objectif est alors de se spécialiser sur un marché étranger précis, d’acquérir des compétences techniques ou en management.

Pour les DUT dits de « techniques de commercialisation », de logistique et transport ou de gestion des entreprises et des administrations, il existe la possibilité de compléter le cursus en passant un Dueti (diplôme universitaire d’études technologiques internationales). Avantage non négligeable au niveau des langues étrangères, cette formation, d’un an, se déroule à l’étranger.

Le bachelor Il s’agit d’un diplôme généraliste de niveau bac + 3 apprécié des TPE et PME, qui peuvent y recruter des futurs managers professionnels. Ce diplôme très répandu dans les universités anglo-saxonnes est l’équivalent international d’une licence universitaire.

Il est aujourd’hui proposé dans un certain nombre d’écoles de commerce. Son principal atout : il s’agit d’un diplôme professionnel intermédiaire entre les études courtes (2 ans après le bac) ou longues (5 ans après le bac). Il permet ensuite à l’étudiant qui le peut de continuer vers les grandes écoles.

Pour plus d’informations : www.bachelor.cci.fr Les diplômes universitaires bac + 5 Il s’agit principalement de masters : il existe environ une bonne cinquantaine de masters dans le domaine du commerce international. À titre indicatif, en voici quelques exemples sur le plan national : master métiers du commerce international de Paris 4 ; master affaires internationales de Paris Dauphine ; master international business management : Audencia Nantes et à Paris Dauphine master relations internationales : Paris I et Bordeaux ; master commerce international de Paris 1 ou de Cergy-Pontoise ; IUP (instituts universitaires professionnalisés), à titre d’exemple : l’IUP commerce international de Clermont-Ferrand 2, qui propose deux formations à forte dimension internationale : spécialité commerce international, options vente et achat, à ClermontFerrand et spécialité technico-commerciale à Vichy.

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IUP commerce et vente dont les options varient selon l'établissement. À titre d'exemple, notez La Rochelle, Grenoble II, Montpellier I… L’université française produit d’excellentes formations bac + 5, même si parfois elle subit un déficit de notoriété par rapport aux grandes écoles. Les formations dispensées sont à la fois complètes et pratiques grâce à la mixité du corps enseignant « professeurs et professionnels », et aux cursus qui imposent souvent de faire la dernière année à l’étranger. Alors, n’hésitez pas à vous informer en vous rendant sur des forums, en suivant le classement des différents masters, et en échangeant avec les directeurs de masters ou IUP.

LE CONSEIL DE LAURE ` Si vous recherchez un profil universitaire, il est intéressant de regarder les profils d’étudiants ayant fait une licence en langues étrangères au préalable.

Écoles de commerce et d’ingénieurs Elles ont toutes développé un savoir-faire et des formations tournées vers l’international. Cependant les profils liés à ces écoles seront clairement des profils de cadre, du type acheteur en centrale d’achat, responsable de zone export, chef de produit à l’international, directeur export, voire plus.

Ces écoles invitent des professeurs étrangers, ouvrent des filières en anglais ou permettent de réaliser une année de césure (pour un stage par exemple) dans d’autres pays. La plupart proposent – voire imposent – une partie du cursus dans une université partenaire étrangère. Ces dispositions peuvent déboucher sur un double ou un triple diplôme…

Souvent, ces cursus ne sont accessibles qu’après une préparation aux grandes écoles du type HEC, Essec, ESC. Quelques exemples de cursus internationaux de grandes écoles : l’ESCP-EAP est implantée sur cinq campus à Paris, Londres, Berlin, Madrid et Turin ; un cursus européen permet de passer trois ans dans trois pays différents ; l’ESC La Rochelle permet l’étude de trois langues vivantes dont une rare ; l’EM Lyon prévoit que tous les étudiants effectuent une première mission à l’étranger en fin de première année ; l’IECS École de management de Strasbourg et l’ESC Montpellier, imposent une année complète de séjour académique dans un autre pays.

D’autres écoles recrutent juste après le bac: le Cesem

Reims, les ESCE Paris et Lyon, l’IFI… Enfin, les cursus en école d’ingénieurs, complétés par un troisième cycle en commerce international, concurrencent

aujourd’hui les formations des écoles de commerce.

Certains profils peuvent être très intéressés par une expérience dans un service export ou à l’étranger.

- REPÈRE LES ÉCOLES FRANÇAISES FACE À LA CONCURRENCE MONDIALE Selon le classement annuel du Financial Times 2014 : 17 des masters management des écoles de commerce françaises sont classés dans les 60 premiers dont 3 parmi les 10.

HEC Europe - 2e ESSEC Business School - 3e ESCP Europe - 7e Grenoble Graduate School of Business - 15e Edhec Business School - 16e L’EM Lyon Business School – 20e Ieseg School of Management – 21e L’ESC Rennes – 23e Telecom Business School - 25e Audencia Nantes - 27e

Skema - 28e Toulouse Business School – 30e ESC Montpellier - 32e Neoma Business School - 40e Kedge Business School - 42e ICN Business School - 51e IAE Aix-en-Provence Graduate School of Management - 54e Source : Financial Times (2014)

2.2 Les principales filières de formation non diplômantes en France ou autres formations Cesci (Centre d’études supérieures du commerce international) Le Cesci accompagne l’entrepreneur dans ses activités internationales sous différents axes : formation ou consulting dans les domaines suivants : De conseil en développement international D'audit ou organisation des services marketing, commerciaux, achat, export Réalisation d'études de marché ou d'implantation Recherche de clients Recrutement Pour plus de détails : (www.cesci.asso.fr) Odasce (Office de développement par l’automatisation et la simplification du commerce extérieur) L’Odasce (www.odasce.asso.fr) est un spécialiste des questions douanières et fiscales à l’international et intracommunautaires. Il propose une formation plus technique mais pouvant parfaitement convenir lorsque l’on cherche des cadres administratifs.

Chambres de commerce et d’industrie (CCI) Elles délivrent des formations non diplômantes mais spécifiques type techniques de commercialisation. Ces formations vont de 1 à 7 jours et s’adressent aux entreprises désireuses de faire évoluer leur personnel.

Il existe, cependant, des accords avec des groupes scolaires type HEC ou ESC dispensant des formations diplômantes ou non pouvant aller jusqu’à des

masters ou MBA et ce, en partenariat avec les universités ou écoles de commerce.

Quelques exemples de formations dispensées par les CCI : Attestations de stages de formation continue (il en existe un nombre conséquent) : techniques administratives de commerce extérieur (7 jours non continus permettant d’acquérir les notions de techniques de commerce international) ; Des certificats consulaires bac + 2 (assistant commercial export), bac + 3 (académie commerciale internationale), bac + 4 (cadre commercial export).

Le choix est vaste. Pour plus d’informations, se rendre sur les sites des CCI et cliquer sur les rubriques Formations.

Site : www.cci.fr puis entreprises, puis formations.

Les organismes privés de formation Association Formatex (regroupement des moyens d’Ubifrance, ESCE et Coface) Association spécialisée dans la formation des entreprises « aux stratégies et techniques du commerce international ». Les trois organismes qui y participent permettent ainsi, chacun dans leur domaine, de délivrer leurs connaissances aux professionnels confrontés aux problématiques des échanges internationaux.

Cette association s’appuie sur un réseau de 200 experts et formateurs pluridisciplinaires ou spéLE MOCI - N° 1974 - 30 octobre 2014

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ÉTAPE 10 / Recruter cialistes (consultants, logisticiens, avocats d’affaires, juristes, banquiers). Elle aide les entreprises exportatrices à former leurs équipes à l’international, et notamment à affronter efficacement la complexité des échanges internationaux autour de thématiques variées: normes, pratiques commerciales, impact culturel sur les affaires, ou logistique. Site : www.formatex.fr Enfin, d’autres sociétés comme la Cegos ou le CNFDI proposent des formations continues ou à distance intéressantes : www.cegos.fr www.cnfdi.com/commerce international

LE CONSEIL DE LAURE ` Ces formations, qu’elles soient CCI ou organismes de formation tels Formatex ou Cegos, s’adressent principalement au personnel de l’entreprise. Elles donnent une bonne vue d’ensemble et des formations assez complètes selon les thèmes choisis. N’hésitez pas à les contacter ou à contacter un conseiller, vous pouvez bénéficier d’un réel apport à des coûts très avantageux.

3/ Quel recrutement pour quel poste?

Selon les profils recherchés, les filières de recrutement sont à quelques rares exceptions près les mêmes. Ainsi, pour recruter en France, ou pour un

poste à l’étranger, il existe un panel de solutions s’adaptant à toutes sortes de profils. La liste est loin d’être exhaustive.

3.1 Les principales filières de recrutement en France et à l’étranger Les cabinets de recrutement spécialisés On les appelle aussi les « chasseurs de têtes ». C’est la Rolls du recrutement, certes, mais aussi la plus coûteuse. Il est plus judicieux de l’utiliser pour des emplois de cadres.

Avantages Expertise: sécurise la démarche en s’appuyant sur un avis extérieur de professionnel du recrutement.

Rigueur : nécessite en interne de formaliser au préalable une vision claire du poste.

Gain de temps : la recherche et le tri des candidatures sont externalisés.

Objectivité assurée.

Inconvénient Coût élevé : entre 15 et 20 % du salaire annuel brut du candidat recruté.

L’Apec (Agence pour l’emploi des cadres) L'Apec propose des offres d'emploi dans le monde entier et une assistance personnalisée pour les employeurs.

La diffusion et le traitement des offres se font sur apec.fr. Les étapes en sont simples : Le recruteur doit en premier lieu créer un compte.

Ensuite remplir un formulaire indiquant les caractéristiques du poste à pourvoir Choisir enfin entre 3 modes de réception des candidatures : 184

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• soit par email via le site apec.fr (l'adresse email communiquée est invisible pour les candidats, donc pas de risque d'être opportuné).

Toutes les candidatures s'affichent sur le compte Apec du recruteur qui gère directement les candidatures.

• soit via un lien URL qui redirige les candidats vers l'espace recrutement du site de la société qui recrute. Les candidatures ne transitent donc pas par le site de l'Apec du recruteur. Il n'y aura donc pas de doublon avec la première formule ; ni de tri en amont des demandeurs d'emploi.

• soit les deux modes de réception.

Enfin, l'Apec organise deux types de salons pour approcher les talents à l'international Les cadres & Co (paris et différentes villes en région) Le salon de l'ingénieur (uniquement sur Paris) L’agenda complet des salons Apec est disponible sur le site : http://salons.apec.fr/ Le coût pour le recruteur pour la participation à ces salons est variable selon la surface du stand occupé.

Avantages Le coût : proche de zéro excepté si participation à des salons Les demandeurs d’emploi disposent de rendezvous privés.

La gestion des personnes est individualisée : les profils sont ainsi mieux définis et la réponse aux recruteurs est qualifiée.

L’intérim Ne pas hésiter à faire appel à ce réseau, notamment pour des postes d’employé ou d’agent de maîtrise dans l’assistance commerciale. Ils vous assurent la présélection des candidats et, lors d’une création de poste, c’est un moyen rapide et efficace pour trouver des candidats.

Préférez toutefois les agences spécialisées dans le domaine international, du type LTD International, Adecco International, Ranstad, Riverchelles…

Annonce Pôle emploi Gratuit, mais le processus est parfois un peu long. Le temps de réaction varie d’une agence à l’autre. Peut parfois être perfectible. C’est une gestion de masse qui peine à traiter les profils atypiques et les fonctions de cadres (voir ci-dessus Apec). À noter que Pôle emploi a créé un site (Pôle emploi international) dédié aux candidats et employeurs dans les domaines de la mobilité européenne et internationale pour des emplois situés hors de France.

Associations d’anciens élèves Autre réseau à ne pas négliger, très efficace car très actif, notamment au niveau des grandes écoles.

Chaque école dispose de son site d’anciens élèves et de contacts thématiques.

Ainsi, ne pas hésiter à s’adresser directement à elles.

Selon l’école que vous présélectionnerez, rendez-vous directement sur leurs sites Internet. De plus, elles proposent des forums très intéressants pour des recruteurs, avec des rencontres élèves, anciens élèves et entreprises.

Quelques exemples : HEC : www.associationhec.com puis onglet « carrières » puis « offres d’emploi » et contacter l’adresse : offres@mailhec.com ; ESC La Rochelle: www.anciens-supdecolr.com puis cliquez sur « vous êtes un recruteur ». Il faut créer un compte. S’adresser directement à emploi@anciens-supdecolr.com Sites Internet dédiés Voici quelques adresses que nous vous conseillons de consulter avant d’entreprendre une démarche spécifique.

Cadrexport : www.cadrexport.com Si vous recherchez un jeune diplômé pour l’export ou un VIE, ce site envoie par mail à ses adhérents toutes les semaines des offres d’emploi et des offres de VIE. Eures : ec.europa.eu/eures Le réseau européen Eures réunit les agences pour l’emploi de tous les pays de l’Espace économique européen. Plus de 500 euro-conseillers sont disponibles sur le site Internet pour vous donner un maximum d’informations. Ils ont accès à une base de données contenant les

offres d’emploi internationales, sélectionnées en provenance de l’ensemble des pays participants. www.jobexport.com Propose une liste des meilleurs sites d’emplois internationaux, classés selon plusieurs critères.

Sites d’offres d’emploi www.monster.fr et www.meilleures-offresemploi.com : un large choix d’offres d’emploi régulièrement consultées par les personnes désireuses de changer d’emploi ou en recherche. www.recrutement-international.com et www. jobtrotter.com : spécialisés dans le recrutement export. www.pole-emploi-international.fr www.action-emploi.net : portail de cabinet de recrutement spécialisé à l’international www.indeed.fr : large palette d'offres d'emplois www.emploi.org/fr : portail d’offres d’emplois à l’international Presse généraliste française À consulter et à titre d’exemple : Le Monde : www.lemonde.fr Le Figaro : www.lefigaro.fr L’express : www.lexpress.fr/emploi Presse spécialisée Lisez régulièrement les magazines : Recrut : www.recrut.com Expat Magazine : www.expat-magazine.com ou theexpatmagazine.com - Magazine d’informations et de conseils sur l’expatriation et sur l’emploi à l’étranger Le Moci : www.lemoci.com. Publie des offres et demandes d’emploi internationaux.

Radio Radio France internationale : www.rfi.fr, diffuse chaque jour des offres d’emploi.

LE CONSEIL DE LAURE ` Quel que soit le support choisi, ayez le réflexe bi-média (papier + Internet). Ne vous cantonnez pas à un seul canal. Enfin, annoncez le nom de votre entreprise, une offre d’emploi est aussi un support de communication : elle donne une information positive sur votre développement, ne serait-ce que vis-à-vis de vos salariés et vos clients.

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ÉTAPE 10 / Recruter 3.2 Les réseaux sociaux Il s’agit aujourd’hui d’un canal incontournable pour recruter.

La vogue communautaire Après les particuliers, les entreprises de toutes tailles et de tous horizons s’investissent dans les réseaux sociaux de type Facebook et Twitter.

Pour quelles raisons ? Parce qu’elles les perçoivent comme de formidables amplificateurs de notoriété des marques et d’excellents vecteurs de messages « viraux ». En effet, si vous savez capter l’intérêt des internautes, vos messages seront relayés bénévolement de contact en contact, sans autre limite potentielle que le nombre considérable d’adhérents du réseau (Facebook : plus de 500 millions) !

On appelle cela le « buzz » et on comprend que cela fasse rêver tous les « marketteurs ».

Toutefois, si l’investissement initial est proche de 0, il serait téméraire de se lancer sans avoir au préalable défini une stratégie pertinente de communication, adaptée aux spécificités et surtout aux contraintes de chacun de ces réseaux. Votre compte Facebook ou Twitter ne vit que si vous l’alimentez régulièrement de contenus susceptibles de vous attirer de nombreux « followers » et « fans ». Au final, la dépense de temps et d’énergie est considérable et elle ne sera pas automatiquement compensée par un retour sur investissement spectaculaire. Il n’est pas insensé de supposer qu’à terme, une fois l’engouement actuel passé, seules les marques B-to-C ayant les moyens de consacrer au moins une personne à cette tâche très spécialisée ont une chance de tirer quelques marrons de ce feu-là. Les autres récolteront au mieux quelques candidatures spontanées et devront immanquablement se tourner vers les réseaux professionnels.

Le réseautage professionnel Les réseaux sociaux professionnels (RSP) les plus connus internationalement sont Linkedin et Viadeo.

L’un comme l’autre ont été créés initialement pour faciliter les échanges entre les membres de clubs d’entrepreneurs. Leur succès phénoménal a largement dépassé cet objectif. Très vite, ils ont agrégé de nombreux cadres en provenance de tous les secteurs d’activité.

Aujourd’hui, la gestion de carrière est l’une des principales motivations des utilisateurs de RSP. On adhère pour publier son profil professionnel, ausculter en permanence le marché et ne pas risquer de manquer une opportunité de booster son parcours professionnel. Grâce à ces réseaux ciblés, on lie (ou on renoue) très simplement des contacts avec d’autres membres. C’est aussi un atout personnel : se prévaloir d’un grand nombre de contacts est un des 186

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leviers du « personal branding ». Plus votre réseau professionnel paraît étendu et diversifié, plus vous êtes susceptible d’intéresser un recruteur ou un candidat potentiel.

L’enjeu est de taille.

Si on ne considère que la France, on constate que près d’un professionnel du recrutement sur deux intègre ces deux réseaux à ses outils de recherche de compétences.

En conclusion, si la présence de l’entreprise sur les réseaux sociaux de type Facebook ou Twitter doit être envisagée avec prudence, les RSP sont désormais un des moyens les plus rapides, performants et bon marché de repérer les meilleurs profils de collaborateurs potentiels pour développer votre activité.

Ensuite… c’est à vous de jouer !

LE CONSEIL DE LAURE ` Alors, si ce n’est déjà fait, n’attendez plus !

Courez créer votre profil (e-mail + mot de passe) sur Viadeo et Linkedin, qu’il faut impérativement compléter afin que vos lecteurs reconnaissent en vous un employeur potentiel.

Cliquez sur « Rechercher un membre », puis sélectionnez par fonction (formation, école, langue…). Enfin, créez-vous des alertes pour être averti des nouveaux entrants.

Vous n’avez plus qu’à entrer en contact.

Vous n’avez plus qu’à entrer en contact Les deux poids lourds des RSP Viadeo Origine : France Création : 2004 (sous le nom de Viaduc, rebaptisé Viadeo en 2006, début de sa croissance internationale) Fondateurs : Dan Serfaty et Thierry Lunati Effectif : 550 personnes 55 millions de membres dont 8 millions en France et 14 millions en Chine.

Linkedin Origine : États-Unis Création : 2003 Fondateurs : 5 entrepreneurs de la Silicon Valley Effectif : 1 100 personnes Plus de 200 millions de membres.

3.3 Le cas particulier du volontariat international en entreprise (V.I.E) Qu’est-ce que c’est ?

Le Volontariat international en entreprise (V.I.E) permet aux entreprises qui souhaitent faire du développement international de bénéficier des compétences d’un jeune professionnel européen (homme ou femme de moins de 28 ans) sans supporter les coûts d’un expatrié. La durée de cette mission varie de 6 à 24 mois.

2e étape: signature de la convention avec Ubifrance Une fois le projet validé et l’entreprise agréée, la convention peut être signée, elle sera accompagnée du coût prévisionnel.

Le V.I.E est également évoqué dans l’Étape 9 de ce guide.

Tous les pays sont couverts : seules des restrictions réglementaires à l’embauche d’expatriés émanant des pays d’accueil peuvent parfois freiner le recrutement de V.I.E sur certaines destinations.

LE CONSEIL DE LAURE ` Si l’entreprise n’a aucune idée de la démarche à suivre, il suffit de prendre contact avec un conseiller d’Ubifrance, soit dans sa propre région soit directement au siège. Il s’assurera de présenter la procédure et d’accompagner l’entreprise dans le montage du projet et la recherche du candidat. Voir contacts plus bas.

Ce dispositif est géré et développé par Ubifrance (Agence française pour le développement international des entreprises) qui accompagne l’entreprise du recrutement à la gestion administrative et logistique du V.I.E. Comment ça marche ?

Le dispositif est valable pour une durée maximale de 24 mois. Vous devez respecter les clauses suivantes : le V.I.E doit être basé à l’étranger (mais votre entreprise peut le « former » 165 jours/an en France); à l’étranger, le V.I.E doit être accueilli matériellement dans le pays désigné : • soit par une structure propre à votre entre prise si vous ouvrez une agence ou une filiale ; • soit dans une structure d’accueil agrée par Ubifrance ou définie à l’aide de Partenariat France ; • soit dans la filiale d’un grand groupe sollicitée pour héberger le V.I.E : on parlera alors de portage.

N.B. : Ces dernières années, a été mis en place le V.I.E à temps et coûts partagés. Il s'agit pour le jeune de travailler pour le compte de deux ou trois entreprises non concurrentes. Ce dispositif s'adresse principalement aux PME. Les entreprises peuvent ainsi bénéficier d'une représentation commerciale sur des marchés cibles tout en partageant les coûts et les services.

Le fonctionnement est le même que pour un V.I.E classique ; toutefois une entreprise leader sera nommée ou bien un organisme fédérateur gérera et proposera aux entreprises de se regrouper autour d'un V.I.E et en assumera les formalités.

Toutes ces informations se retrouvent sur le site Ubifrance.

Comment procéder ?

Pour recruter un V.I.E, deux étapes pour l’entreprise : 1re étape : demande d’affectation Vous créez un compte sur www.ubifrance.com afin de formuler une demande d’affectation. Vous définissez ensuite le projet d’affectation dans un formulaire mis en ligne par Ubifrance. Il faudra en outre indiquer la durée, le contenu de la mission, le pays d’affectation, la structure d’accueil du V.I.E et son identité.

Quand la demande d’affectation est complétée, un second formulaire permet de déposer la demande d’agrément. Une fois obtenue, le recrutement des V.I.E peut commencer.

Cet agrément est valable cinq ans. Il suffit ensuite de faire une demande d’affectation pour chaque V.I.E que vous souhaiterez héberger.

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ÉTAPE 10 / Recruter 3.4 Le recrutement en interne Ne pas négliger la promotion interne, qui peut être un excellent moyen de management et de motivation.

Elle peut s’accompagner de cours en entreprise, cours du soir…

Accompagné de challenges, ce peut être un véritable outil de motivation pour toute une équipe.

Avantages

En cas d’échec sur les nouveaux postes, il est difficile de revenir au poste occupé précédemment.

Vous créez une dynamique et fidélisez vos salariés en proposant des promotions, des formations. Le personnel intéressé connaît déjà la culture de l’entreprise

Inconvénients

Cette option doit donc être sécurisée au mieux afin d’éviter un double échec.

LE CONSEIL DE LAURE ` Bien définir les profils recherchés et montrer l’organisation de la société. Communiquer sa volonté de recruter aux salariés, aux clients et aux fournisseurs, c’est rassurant, et le bouche à oreille est un très bon vecteur.

Pour les postes de direction, ne pas hésiter à faire appel aux réseaux sociaux et cabinets de recrutement. En revanche, pour le recrutement d’agents de maîtrise, on s’orientera plutôt vers les offres d’emploi déposées sur les supports traditionnels listés plus haut, sans omettre l’Apec et le Pôle emploi.

Enfin, petite astuce supplémentaire : n’hésitez pas à renouveler vos textes d’annonce pour que ces dernières paraissent toujours très récentes aux yeux du lecteur

4/ Quel budget pour quel recrutement?

Vous l’aurez compris, recruter a un coût non négligeable, d’où la nécessité d’investir avec sérieux sur le bon candidat. Faire à l’économie risque de vous apporter de réelles désillusions.

La fourchette de prix pour un recrutement : entre

1 000 et 20 000 euros selon la procédure choisie, interne ou cabinet de recrutement.

Cependant de nombreux dispositifs existent et peuvent être mis en place, en voici quelques exemples :

4.1 Pour les V.I.E Le budget V.I.E peut être intégré dans une assurance prospection Coface dont l’objectif est d’encourager les entreprises dans la recherche de marchés à l’étran-

- REPÈRE CE QUI EST À LA CHARGE DE L’ENTREPRISE (HORS AIDE RÉGIONALE) L’indemnité mensuelle du volontaire, variable selon les pays, de 1 200 euros à 3 200 euros par mois.

Les frais mensuels de gestion et de protection sociale, de 175 euros à 375 euros, en fonction de votre chiffre d’affaires et du nombre de V.I.E en poste.

Les frais de voyage international et de transport de bagages aller-retour.

Si vous êtes éligible à une aide régionale, le V.I.E est une très bonne opportunité dans le cadre d’une création de poste tant en termes de coût que de profil.

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ger en les accompagnant financièrement et en les garantissant contre le risque d’échec. Le statut de V.I.E exonère l’entreprise de toute charge sociale en France. Ubifrance assure la gestion administrative du jeune pendant toute la durée de la mission.

Dans certains cas, les entreprises peuvent bénéficier d’aides régionales qui offrent la prise en charge partielle du coût du V.I.E. Attention cependant, ces aides régionales varient d’une région à l’autre. À titre d’exemple, la région Rhône-Alpes ne finance pas ce dispositif, et les Pays de la Loire, jusqu’à 100 % de l’indemnité sur 12 mois.

Enfin, le recours à un V.I.E donne droit au crédit d’impôt export, mesure destinée aux PME qui engagent des dépenses de prospection commerciale afin d’exporter. Elle leur permet de bénéficier d’un crédit d’impôt, plafonné à 40 000 euros, égal à 50 % des dépenses éligibles, engagées dans les 24 mois qui suivent le recours au V.I.E.

4.2 Le crédit d’impôt export Qu’est-ce que c’est ?

Cette aide vise à encourager les entreprises de moins de 250 personnes (CA inférieur à 50 millions d’euros) à exporter, à développer leur prospection et par conséquent à recruter du personnel dédié.

La mesure s’applique au recrutement d’un salarié dont l’activité est dédiée à l’exportation. Le crédit d’impôt est plafonné à 40 000 euros par entreprise pour une période de 24 mois succédant à ce recrutement, ou à 80 000 euros dans le cas d’un groupement d’entreprises sous forme d’association loi de 1901 ou de groupement d’intérêt économique (GIE).

Les dépenses prises en charge Les frais et indemnités de déplacement et d’hébergement pour de la prospection en France ou à l’étranger si c’est en lien avec l’exportation.

Les recherches d’informations sur les marchés et les clients.

Les dépenses de participation à des foires et salons.

Promotion des produits et services de l’entreprise (dépenses de pub et communication si orientées « export »).

- les indemnités mensuelles et prestations versées au V.I.E. - Les dépenses liées aux activités de conseil fournies par les opérateurs spécialisés.

Le crédit d’impôt export a été étendu aux prospections commerciales réalisées à l’intérieur de l’Espace économique européen, qui constitue la première destination commerciale des PME. Le champ des dépenses éligibles a aussi été étendu aux rémunérations des V.I.E. Comment en bénéficier ?

Pour bénéficier du crédit d’impôt export, la PME doit remplir la déclaration n° 2079-P-SD sans fournir de justificatifs. Cette déclaration est à déposer au moment du paiement du solde de l’impôt sur les sociétés au titre de l’impôt de l’année n - 1 (15 avril de l’année n) ou, en cas de non-imposition à l’impôt sur les sociétés, au moment de la déclaration des résultats pour l’impôt sur le revenu (premier semestre de l’année n). La PME peut moduler, comme elle le souhaite, sa déduction fiscale sur les exercices fiscaux couverts par la période des 24 mois consécutive au recrutement.

Qui contacter ? Le centre des impôts de l'entreprise ou La Direccte de votre région : www.direccte.gouv.fr Se référer aussi au site : www.import-export.gouv.fr

4.3 Le contrat de mission à l’exportation De quoi s'agit-il ?

Ce dispositif favorise le développement des missions à l’exportation des entreprises au moyen d’un type de contrat de travail spécifique (le contrat de mission à l’exportation) qui assouplit les contraintes liées aux règles du licenciement économique, puisqu'elles ne s'appliquent pas (L1223 du code du travail).

Comment ça marche Mission de six mois minimum, à durée indéterminée, effectuée en majeure partie à l’étranger. Toutes les entreprises peuvent être concernées. L’issue et le terme de la mission ne pourront être déterminés à l’avance. Le contrat emploi export peut être jumelé

avec le crédit d’impôt export. La mise en œuvre du contrat emploi export s’opérera sur la base d’un accord d’entreprise ou de branche.

Pour tout complément d’information, s’adresser aux Directions régionales des Entreprises (www. direccte.gouv.fr).

LE CONSEIL DE LAURE ` Ce contrat requiert une procédure assez exigeante et complexe. Il convient de se faire assister afin de ne pas risquer une confusion hasardeuse.

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ÉTAPE 10 / Recruter 4.4 Aides régionales au recrutement export Ces aides sont destinées aux entreprises qui souhaitent s’implanter sur des marchés à fort potentiel.

Dépendantes des Assemblées régionales, elles sont susceptibles de varier d’une région à l’autre. Rapprochez-vous de votre conseil régional, car l’écart d’une région à l’autre peut être conséquent (voir aussi annexe 2).

Elles peuvent se présenter sous formes diverses (liste non exhaustive variant en fonction des régions) : prêt de développement export (en relation avec Bpifrance) : montant compris entre 15 000 et 100 000 euros, plafonné au montant de l’apport en fonds propres et bénéficiant d’un différé d’amortissement du capital de deux ans pris en charge par la Région ; subventions au recrutement d’un cadre export ou assistant export : subvention pouvant représenter 50 % des coûts salariaux de la première année – somme cependant plafonnée à un certain montant qui diffère – que ce soit un cadre export ou un assistant… ; recrutement d’un V.I.E : subvention pouvant évoluer jusqu’à 100 % des frais éligibles ;

recrutement d’un stagiaire : subvention pouvant représenter 50 % des indemnités de stage versées par l’entreprise avec une limite définie par la région.

Contrat de développement international : il s’agit d’un prêt à conditions très avantageuses allant de 40000 à 400000 euros. Il peut parfois être porté à 600000 euros sous certaines conditions, mais reste plafonné au niveau des fonds propres de l’entreprise (les organismes qui financent cet appui: Région, Bpifrance, Coface).

Des actions telles financement de missions, participation à des salons… (environ 30 % du montant des prestations).

Les aides aux entreprises via les pôles de compétitivité (www.competitivite.gouv.fr) Pour tout complément d’information : Contacter les directions en charge du développement économique des conseils régionaux ou la CCI la plus proche qui est souvent leur partenaire sur les questions export. Elles sont très à l’écoute et prêtes à soutenir les projets export: cela montre leur dynamisme.

LE CONSEIL DE LAURE ` Cette liste relative aux aides n’est pas exhaustive, loin de là. Sachez que pratiquement tout dossier peut avoir sa subvention. De plus, de nouveaux dispositifs apparaissent régulièrement. N’hésitez pas à vous rapprocher des CCI et des Régions d’où vous êtes ressortissant. Elles ont des budgets et vous disposez de véritables interlocuteurs prêts à vous accompagner. Enfin le site de Bpifrance (Banque publique pour l'investissement) peut vous apporter un grand nombre d'informations (www.bpifrance.fr).

5/ L’intégration dans l’entreprise Quelle que soit la qualité de la recrue, si vous n’accordez pas une attention et du temps à sa bonne intégration, votre embauche se soldera par un échec.

Lors d’un recrutement, vos premiers partenaires sont vos collaborateurs. N’hésitez pas à les associer au processus, vous faciliterez la cohésion du groupe et

l’intégration du ou des nouveaux arrivants. Instaurer un climat de confiance avec les salariés et les rassurer est une des clefs de voûte de votre réussite dans le recrutement ou la promotion.

Voici un résumé des choses à faire et à ne pas faire.

5.1 La règle des trois A pour réussir l’intégration d’un nouveau collaborateur Anticiper l’arrivée du nouveau L’informer sur la réalité du poste et de l’entreprise. Qui va l’accueillir dans l’entreprise, lui préparer son poste de travail? Les fiches de poste et procédures seront mises à disposition.

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Informer le personnel en amont de l’arrivée d’un nouveau collaborateur : en comité de cadres et par note de service pour l’ensemble du personnel.

Accueillir L’accueil peut être individuel (plus personnalisé mais plus intimidant) ou collectif (convivial mais plus général).

Utiliser le parrainage qui peut être plus ou moins formel (à cette occasion, la personne ressource devra être valorisée, par exemple, par une prime).

Présenter un livret d’accueil qui doit être prétexte à un échange: poser des questions, écouter et comprendre les interrogations. Mais aussi à responsabiliser, valoriser et rassurer le nouveau venu.

Informer petit à petit : ne pas donner trop d’information d’un coup (risque de confusion et d’oubli).

Accompagner Vérifier par la pratique en n’hésitant pas à échanger avec le nouveau venu.

Le faire participer à des formations internes liées de près ou de loin à ses nouvelles fonctions. Cette approche permet aussi de rencontrer ses nouveaux collègues et d’acquérir la culture de l’entreprise.

L’accompagner lors des premières visites chez les clients afin de le présenter, le rassurer et l’installer dans ses nouvelles fonctions. Dans le cadre de déplacement sur l’étranger il est impératif d’effectuer le premier voyage avec lui.

La personne ressource devra être présente et à l’écoute.

Attention particulière aux jeunes Ils ne connaissent pas la vente : ni comment il faut aborder un client, ni comment ils doivent mener la négociation.

Votre entrée en matière est essentielle, car une mauvaise intégration peut ruiner à vie les ambitions d’un jeune. Il a le droit de ne pas savoir et l’obligation d’actionner le signal « help me ».

Mettez en place avec lui un guide que l’on pourra appeler « contrat d’intégration et d’objectifs ». Le parrain ressource devra être encore plus vigilant à l’évolution de la jeune recrue ; elle ne sera que plus efficace s’il n’y a pas de lien hiérarchique direct (nous parlons d’aide et d’accompagnement et non de sanction).

5.2 Les écueils à éviter Il s’agit de règles de bon sens, mais il est important de les connaître.

Voici ce qu’il ne faut pas faire.

Ne pas organiser l’arrivée du salarié : poste de travail non préparé, adresse e-mail non créée, pas de visite de l’entreprise.

Ne pas informer les collaborateurs : le nouvel entrant arrive comme un cheveu sur la soupe, rumeur garantie en un temps record avec toutes les contre-vérités possibles.

Ne pas redéfinir la fiche de poste et le laisser dans ses doutes.

Pas de tuteur et pas d’accompagnement dans les premiers jours.

Le laisser sans information et sans travail à faire.

Lui confier un dossier stratégique dès les premiers jours.

Ne pas lui prévoir de formation interne.

Ne pas faire de point régulier et attendre la fin de la période d’essai pour le convoquer.

Important !

Il existe toutefois une alternative au recrutement direct : externaliser son service export (voir aussi l’Étape 9).

Il s’agit de passer un contrat avec une société de gestion export qui va agir comme un service de l’entreprise à part entière.

Cette solution s’adresse aux PME n’ayant pas suffisamment de temps à consacrer au recrutement et à l’accompagnement des nouvelles recrues. Il s’agit d’un service export clef en mains. Cette solution peut être transitoire. Elle permet de tester les différents marchés. Rien n’empêche ensuite l’entreprise de créer son propre service export.

Les coûts pour les deux premières années sont minimes car couverts en partie par les aides abordées plus haut.

De nombreuses sociétés existent. Elles peuvent être spécialisées par pays ou par produits.

Exemples de société de gestion : www.marex.fr ; www.eoc-international.com En conclusion : recruter n’est pas une mince affaire. C’est un acte primordial. N’oubliez pas que la première richesse d’une entreprise est son personnel. Plus il s’identifie à l’organisation, mieux il s’impliquera et vos résultats s’en ressentiront.

Alors, prenez un peu de temps et de la réflexion car un bon recrutement est une augmentation de chiffre d’affaires assurée.

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ÉTAPE 10 / Recruter Où trouver de l’info et du conseil Publications « Guide des aides à l’export pour les PME », Le Moci n°1968, juillet 2014.

Guide Moci des meilleures formations au commerce international, Le Moci n° 1955 de janvier 2014.

On peut se procurer ce document sur : www.lemoci.com Salons Il existe de nombreux salons consacrés à l’emploi en France. Citons, pour ce qui concerne l’international, le Salon des études et carrières à l’international (fin janvier à Paris, www.letudiant.fr), mais surtout les forums de grandes écoles et universités (cf. site internet de chaque entité), les intérêts et offres y sont nombreux.

Rencontres À noter également qu’Ubifrance organise chaque année, en partenariat avec d’autres institutions, des forums VIE un peu partout en France, qui visent à mettre en relation les candidats VIE et les entreprises intéressées. À suivre sur le site d’Ubifrance (voir plus bas).

Pour les différents salons et forums sur l’emploi, le site www.cadresonline.com livre un agenda à jour.

Quelques sites complémentaires Outre ceux cités tout au long de cette étape, www.cadrexport.com/emploi_international Site d’offres et de recherche d’emploi dédié à l’international www.clic-carriere.com/emploi Partir travailler à l’étranger où et comment www.recrutement-international.com Emploi à l’étranger, recrutement international, carrière internationale : vous pouvez saisir votre annonce www.pole-emploi-international.fr/ Le site de Pôle emploi dédié à l’international www.pme.service-public.fr Recruter pour une mission à l’étranger www.expat.org Pour des offres d’emploi à l’étranger www.emploi.org Pour des offres d’emploi à l’étranger

Bon plan Le V.I.E, toujours un très bon investissement On ne saurait trop recommander la formule du volontariat international en entreprise (V.I.E) lorsque l’entreprise a son projet bien ficelé et veut investir durablement sur l’international. Quelques précisions sur le caractère extrêmement varié des aides des régions à l’embauche des V.I.E, qui peut réduire à trois fois rien le coût financier de cette embauche pour l’entreprise.

Prise en charge de 100 % des indemnités : Pays de la Loire.

Prise en charge de 70 % du coût global: Picardie.

Prise en charge de 50 % de l’indemnité seule ou avec les frais de gestion/protection sociale: Aquitaine, Haute-Normandie, Languedoc-Roussillon (uniquement pour les V.I.E à temps partagé), Limousin, Poitou-Charentes.

Prise en charge de 50 % des dépenses liées aux

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V.I.E : Basse-Normandie, Bourgogne, Centre et Champagne-Ardenne (plafonné à 30000 euros), Lorraine.

Prise en charge de 30 % et moins de l’indemnité : Bretagne, Paca et Corse (20 %, mais 40 % dans le cas de V.I.E à temps partagé de l’Imed), Auvergne (30 % du coût global dans le cas où les V.I.E sont à temps partagé).

Aide forfaitaire : Nord-Pas-de-Calais (10 000 euros).

Avance remboursable à taux zéro : FrancheComté.

D’où la nécessité de vous rapprocher des services économiques du conseil régional.

Contact entreprises pour V.I.E : 0810 659 659 ; E-mail : infovie@ubifrance.fr Site Web : www.ubifrance.fr

ANNEXE / Douane

Espèce, valeur et origine Trois clés pour exporter vos produits La Douane française, partenaire de ce guide, tient à rappeler aux primo-exportateurs les trois clés essentielles qui ouvrent, du point de vue douanier, les voies de l’international à un produit (voir aussi Étape 6 « Préparer l’expédition »).

1/ L’espèce tarifaire Lors de l’établissement des déclarations en douane, les opérateurs doivent compléter la désignation commerciale de leur marchandise par la nomenclature tarifaire (ou espèce tarifaire) correspondante en conformité avec les règles du tarif douanier qui comporte près de 15 500 rubriques de classement.

Cette nomenclature, appelée Tarif intégré des communautés européennes (Taric), est constituée de 10 chiffres. Les 6 premiers chiffres de cette nomenclature sont communs aux 180 pays adhérents à l’OMD (Organisation mondiale des douanes) et constituent le socle du classement tarifaire des échanges internationaux.

Ce classement est fondamental pour les entreprises car c’est sur lui que reposent non seulement la détermination des taux de droits de douane, mais aussi les mesures de politique commerciale (telles que les suspensions tarifaires, les droits antidumping, les contingents) ou encore les formalités sanitaires ou phytosanitaires ou d’autre nature, les mesures de prohibitions ou d’embargos, la fiscalité intérieure et l’élaboration des statistiques du commerce extérieur. Une demande de renseignement tarifaire contraignant sur l’espèce (RTC) est un outil de sécurisation incontournable de vos opérations à l’international.

2/ La valeur en douane À l’importation La valeur en douane est la valeur des marchandises à l’entrée dans le territoire douanier de l’Union européenne. Elle constitue l’assiette de perception des droits et taxes à l’importation, notamment les droits de douane, les droits antidumping et, pour les importations dans les DOM, l’octroi de mer. La base d’imposition à la TVA à l’importation est calculée à partir de la valeur en douane, augmentée de certains frais.

La valeur statistique, qui constitue la valeur des marchandises à l’entrée dans le territoire national, est également déterminée à partir de la valeur en douane.

Les marchandises importées faisant généralement l’objet d’une vente, la valeur en douane est leur valeur

transactionnelle, qui est établie à partir du prix payé ou à payer pour ces marchandises.

En fonction des circonstances propres au schéma commercial de ces importations, la valeur en douane peut être inférieure ou supérieure à ce prix. En effet, la réglementation prévoit que le prix payé ou à payer soit : augmenté de certains éléments non inclus dans le prix, tels que les frais de transport et d’assurance jusqu’au lieu d’introduction dans l’Union européenne (en fonction de l’Incoterm), des commissions et frais de courtages, des redevances, la valeur d’apports fournis par l’importateur au fabricant des marchandises, etc. ; diminué d’autres éléments inclus dans le prix, tels que les frais de transport et d’assurance intervenus après l’introduction des marchandises dans l’Union européenne (en fonction de l’Incoterm), des commissions à l’achat, etc.

Lorsque les marchandises ne font pas l’objet d’une vente ou lorsqu’elles font l’objet d’une vente mais que la valeur transactionnelle n’est pas acceptable au vu de la réglementation (exemple : les liens entre l’acheteur et le vendeur ont influencé le prix payé), la valeur en douane doit être déterminée par l’une des méthodes dites de substitution définies par le code des douanes communautaire. À l’exportation La valeur en douane à déclarer est celle de la marchandise au point de sortie du territoire français. Elle est calculée à partir du prix que paie l’acheteur étranger en contrepartie des marchandises, majoré, le cas échéant, des frais de transport jusqu’à la frontière, mais non compris le montant des éventuels droits et taxes intérieurs, par exemple la TVA. À l’importation comme à l’exportation, une demande d’expertise personnalisée sur la valeur en douane appliquée à votre situation particulière peut vous permettre de sécuriser et de simplifier vos opérations à l’international dans ce domaine.

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ANNEXE / Douane Cette expertise peut porter sur : la méthode de détermination de la valeur en douane à retenir et/ou, une fois celle-ci identifiée, les frais à inclure dans la valeur en douane ; les modalités pratiques de déclaration de la valeur en douane, notamment lorsque le prix payé pour les marchandises ou certains frais à retenir pour déterminer la valeur en douane ne sont pas connus au moment du dédouanement des marchandises (convention de valeur en douane provisoire ou autorisation d’ajustement selon les cas).

3/ L’origine Comme l’espèce, l’origine douanière (appliquée à une marchandise pour former le couple produit/pays, pilier de toute opération de commerce international) est déterminante pour le traitement douanier des marchandises. À l’importation C’est l’origine non préférentielle (dite également « de droit commun ») associée au classement tarifaire d’un produit qui permet de déterminer, à l’importation dans l’Union européenne, les réglementations qui lui sont applicables (taux de droit de douane, mesures de politique commerciale (ex : droits antidumping sur certaines chaussures d’origine Chine), contingents à droits suspendus, mesures de prohibition ou de restriction, etc.).

L’origine non préférentielle d’un produit est celle du pays dans lequel a eu lieu une transformation jugée substantielle, par application de critères précis fixés à l’échelle communautaire et en cours d’harmonisation à l’échelle de l’OMC. Elle doit donc être distinguée de la provenance géographique de la marchandise, notion qui fait souvent référence au lieu à partir duquel la marchandise est expédiée vers l’Union européenne.

C’est l’origine préférentielle qui permet d’obtenir à l’importation dans l’Union européenne une préférence tarifaire, c’est-à-dire une réduction ou une suppression du droit de douane.

Pour que l’origine préférentielle puisse être avancée, il faut que le produit ait été obtenu dans un pays tiers partenaire de l’UE qui a conclu un accord commercial (dit ALE pour accord de libre-échange) avec l’UE ou encore dans certains pays en développement auxquels l’Union européenne a accordé des concessions tarifaires unilatérales dans le cadre du Système des préférences généralisées (SPG). L’origine préférentielle d’un produit est déterminée par des règles très précises appliquées aux nomenclatures tarifaires 194

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(SH4), dites « règles de liste », qui sont fixées dans une annexe à l’accord international conclu entre l’Union européenne et le pays partenaire, et qui sont différentes d’un accord à l’autre, donc d’un pays tiers partenaire à l’autre.

Un produit a donc toujours une origine non préférentielle pour l’application de l’ensemble des réglementations douanières, et peut en parallèle avoir une origine préférentielle qui va lui permettre de bénéficier d’une réduction du droit de douane.

Si la production d’une preuve de l’origine non préférentielle est parfois nécessaire pour certains produits, la production d’une preuve de l’origine préférentielle est systématique pour pouvoir obtenir la préférence tarifaire. À l’exportation La détermination de l’origine non préférentielle peut être nécessaire afin d’attester de l’origine du produit à la demande des autorités du pays partenaire ou lorsque votre client pour des raisons commerciales demande un certificat d’origine non préférentielle.

La détermination de l’origine préférentielle présente en revanche un intérêt fondamental pour les exportateurs communautaires susceptibles de bénéficier de droits de douane réduits ou nuls à l’entrée dans le pays destination par application de l’accord signé avec l’Union européenne (voir l’avis d’expert : origine et sourcing, un levier commercial). Le statut d’exportateur agréé permet de sécuriser la détermination de l’origine préférentielle des produits exportés et simplifie l’émission des preuves de l’origine préférentielle nécessaire pour l’obtention de la préférence à destination.

En complément, une demande de renseignement contraignant sur l’origine (RCO) contribue à sécuriser vos opérations à l’international.