DU LEDER! Personlig lederskap med
Mia Törnblom
Oversatt av Inger-Johanne Sæterdal
Originalens tittel: Du leder! Personligt ledarskap med Mia Törnblom © Mia Törnblom, 2010 Først utgitt av Forum Bokförlag. Norsk utgave: © CAPPELEN DAMM AS, 2011 Utgitt etter avtale med Bonnier Group Agency, Stockholm, Sverige. ISBN 978-82-02-34708-6 1. utgave, 1. opplag 2011 Omslag og illustrasjoner: Anna Harvard Omslagsfoto: Peter Knutsson Sats: Type-it AS, Trondheim 2010 Trykk og innbinding: Livonia Print, Latvia 2011 Satt i Minion Pro 11/13 og trykt på 115 g Munken Premium Cream 1,5 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel. www.cappelendamm.no
Innhold Innledning
9
1. Øk motivasjonen Management by fear Lik dem du leder! Oppdag fordelene! Kunsten å gi og motta ros – og kritikk Hvordan få mer motiverte medarbeidere Verdsett forskjellene! Lær medarbeiderne å vokse
15 17 17 20 22 23 25 28
2. Personlig og bevisst lederskap Det personlige lederskapet Du utgjør en forskjell!
31 34 38
3. Hvilke verdier har du og hvilke ønsker du å ha? Å gå på tvers av egne normer Hva gjelder hos dere? Å være medarbeider
41 43 44 45
4. Å finne balansen mellom selvfølelse og selvtillit Selvfølelse versus selvtillit Når lederskapet ikke fungerer Å oppdage en utrent selvfølelse Å utvikle selvtilliten Tren opp selvfølelsen! Tør å vokse!
51 54 57 58 62 64 65
5. Veien til personlig ansvar Dropp offermentaliteten! Å se sin egen rolle er veien til personlig ansvar Konflikthåndtering
67 68 69 77
Personlig oppfatning = ærlighet? Hvordan får jeg omgivelsene med meg?
82 83
6. Ikke la deg styre av frykt Sinne skyldes frykt Skap modige medarbeidere av frykt og engstelse Positivt og negativt stress Hjelp ved indre stress Hjelp ved ytre stress Øk effektiviteten! Tidsplanlegging Rutiner er nødvendig
85 86 87 91 93 95 96 97 98
7. Kunsten å kommunisere Kommuniser gjennom hele prosessen Kunsten å gi tilbakemelding Hvordan du sier noe er det som betyr noe Kunsten å lytte 8. De late, de misfornøyde og alle de andre – vanskelige samtaler Når vi føler oss utfordret av medarbeiderne våre Din tilstand smitter Vanskelige samtaler Frykt ikke tausheten! Varsel om oppsigelse
103 104 108 112 114 119 120 127 131 134 136
9. Mental trening er en selvfølge Å finne balansen Du har mulighet til å velge Læringsprosessen
139 141 143 145
Avslutning
149
Vedlegg nr. 1: Bra-boken
151
Vedlegg nr. 2: Mål og målplanlegging
163
‘Hva er det grunnleggende ved lederskapet?’ spurte han. Da sa jeg ‘kjærlighet’, og han ble helt taus, men det var akkurat det jeg mente.» Fra Historien om Ikea, Ingvar Kamprad forteller til Bertil Torekull, Wahlström & Widstrand, 2006.
Innledning Du leder!
om å lede. Du trenger ikke personalansvar for å ha utbytte av denne boken, det holder at du er interessert i utvikling og lederskap. Det er nemlig de samme mekanismene som gjelder uansett om det dreier seg om å motivere 300 ansatte til å jobbe mot et felles mål, eller å få barna til å rydde rommet sitt. det te er en bok
Vi leder mer enn vi er klar over, og du leder derfor mer enn du tror. Jeg snakket nylig med en hundedressør, og for ham dreier jobben seg 100 prosent om lederskap. I svært mange jobber inngår det en form for prosjektledelse. Å være forelder er et annet eksempel på lederskap. Mange av oss er glimrende ledere for speidergruppen, idrettslaget, borettslaget, skolens FAU og så videre. For meg er lederskap en del av yrket mitt, og jeg vil gjerne understreke hvor givende jeg synes det er å ha evnen til å lede andre til utvikling. Jeg ser på yrket mitt, både som veileder i bevisst og personlig lederskap og som leder for mine 15 medarbeidere, som en utrolig gave. Det er absolutt ikke alltid enkelt, men det er utrolig berikende og utviklende. For en stund siden leste jeg en fortelling om Moder Teresa som jeg gjerne vil dele med leserne. Moder Teresa ble en gang invitert til å holde et foredrag ved en stor lederkonferanse et sted i Europa. I salen sitter over tusen forventningsfulle ledere fra politikk, næringsliv og andre bransjer klar med pennen for å skrive ned alt det viktige som snart skal sies. Moder Teresa ankommer litt forsinket, DU LEDER! 9
og hun når bare så vidt opp til mikrofonen. Med hviskende stemme sier hun: «Jeg har to spørsmål til dere når det gjelder lederskap: Kjenner dere dem dere leder? Liker dere dem?» Så forlot hun podiet. Jeg vet ikke om historien er sann, jeg har forsøkt å finne ut hvor og når dette skulle ha hendt, men uten å lykkes. Budskapet i historien er likevel viktig, uavhengig av om det faktisk skjedde. Det å lede er fantastisk, det er utviklende og berikende, men det går ikke av seg selv. Vi er nødt til å utvikle våre leder egenskaper dersom vi vil lykkes som ledere. Jeg har tidligere skrevet bøker som først og fremst handler om hvordan vi kan øve opp evnen til å lede oss selv – nå skriver jeg om å lede andre for å utvikle dem. Denne boken er ekstra spennende for meg, fordi det er første gang jeg skriver om det jeg egentlig arbeider med. Som veileder holder jeg kurs for å lære kvinner og menn om personlig lederskap. De tidligere bøkene mine har stort sett dreid seg om hvordan vi lærer å kjenne oss selv og at vi er bra nok som vi er. Min ambisjon med denne boken er at vi skal lære oss å motivere og lede omgivelsene våre og, ikke minst, hvordan vi får folk rundt oss til å arbeide mot et felles mål. Hvis vi vil ha framgang som ledere, bør vi anse lederskapet som et yrke i seg selv. Lederskap er ikke nødvendigvis noe vi har eller ikke har, derimot er det noe vi kan utvikle. Du har ansvar for ditt eget liv, og du påvirker andre mennesker til framgang eller motgang – enten du vil eller ikke. Derfor mener jeg det er lurt at vi lærer oss hvordan vi på best mulig måte og ut fra egne forutsetninger leder omgivelsene våre. Intet menneske er en øy – vi påvirker hverandre hele tiden. For å bli en sterk, trygg og god leder må vi selvsagt begynne med oss selv. Alt lederskap hviler på vår person, det er utgangspunktet som man ikke kan vri seg unna. Jeg aner ikke hvor mange ledelsesbøker og kurs – av den typen som kalles 10 INNLEDNING
«management» – som bare prater om hvordan sjefen skal være og hva sjefen skal si for å få de ansatte dit han eller hun vil. For meg er det en selvfølge at sjefen først må lære å lede seg selv. Et stabilt selvbilde, det vil si en bevissthet om og en god balanse mellom selvfølelse og selvtillit, er forutsetningen for framgangsrik ledelse og samhandling. Det er likevel tydelig at det ofte mangler en bevissthet om at vi som mennesker i en gruppe har behov for å tørre å se og forstå våre egne reaksjoner, våre sterke sider og svakheter for å kunne forstå, håndtere og samhandle med de menneskene vi har rundt oss på arbeidsplassen, i familien, i foreningslivet og i andre sosiale sammenhenger. Opp gjennom årene har jeg fått så mange beviser på at det er først når vi har begynt vår personlige utvikling at vi (i tillegg til at vi har det så mye bedre med oss selv, blir mer til stede og trygge og dessuten har det mye morsommere) også oppdager at vi er blitt bedre ledere. Vi kan effektivisere arbeidet når vi slipper å rydde opp i unødvendige konflikter, gå spissrotgang for ikke å tråkke på ømme tær samt sløse bort tid på unødvendig drittpreik som tømmer alle involverte for krefter. Personlig lederskap innebærer at vi står støtt i oss selv. Det vil si at vi har god selvinnsikt, våger å ta utgangspunkt i oss selv og kan ta beslutninger basert på tro og tillit i stedet for å bruke frykten som drivkraft. Først da kan vi lykkes i å gå videre og jobbe med våre ansatte/barna/ungdommene på dansekurset/ medlemmene i jaktlaget. Først da klarer vi å takle relasjoner, rettlede og støtte andre og bli en effektiv problemløser. Det personlige lederskapet er nøkkelen og grunnen til dette. En leders framgang handler om hans eller hennes måte å være på. Det er egentlig enkelt. Hvis vi jobber for å avskaffe de hindrene som kan stå i veien for daglig kommunikasjon og samspill, vil alt fungere bedre. Det kan dreie seg om frykt for DU LEDER! 11
å gjøre feil, mistanke om at man ikke er bra nok, bekymring hos en medarbeider for at jeg som sjef ikke skal skjønne at han gjør sitt beste og litt til. Hvis alle medlemmene i en gruppe selv har lært å takle ulike reaksjoner i forbindelse med mer eller mindre vanskelige utfordringer, så flyter samarbeidet, det felles prosjektet og oppdraget mye bedre. Ved at vi velger å se vårt lederskap som et yrke i seg selv som krever at vi videreutdanner oss og praktiserer det vi har lært, blir vi bevisste ledere som: • kjenner oss selv godt • har en positiv grunninnstilling • har klare visjoner og utstråler trygghet • velger å se vår egen rolle i ulike situasjoner for på den måten å ta vår del av ansvaret • tar kontroll og makt over egen tid det er viktig at vi tenker gjennom hva vi i dag gjør med den tiden vi har til rådighet og hva vi ønsker å bruke den til • liker å se mennesker vokse og har en god tone overfor dem • har tydelige verdier og strever etter å leve som vi lærer • stoler på og benytter oss av intuisjonen vår • er dyktige til å kommunisere, lytte og vise empati • kontrollerer og følger opp framskritt og resultater, noe som får gruppen til å vokse • drives av viljen til å lykkes • tør å ta sjanser – det er bare det vi ikke gjorde som vi angrer på • motiverer, roser og inspirerer medarbeiderne våre • setter tydelige og realistiske mål • har sterk selvfølelse og god selvtillit
12 INNLEDNING
Styrken hos en god leder er å våge å se hva som trenger å utvik les og forandres. Det er dermed ikke sagt at du skal forandre deg fordi en annen synes du skal det – hvis du velger å endre atferden din, må det være fordi du selv vil. Nå gyver vi løs!
DU LEDER! 13
1
Øk motivasjonen
å motivere noen uten selv å være motivert? Min erfaring er at det som regel bare går sånn passe. Humør har lett for å smitte, og vi gjør derfor klokt i å begynne med oss selv. Når vi selv er motiverte, smitter vår motivasjon lettere over på omgivelsene. Det kan dreie seg om alt fra et konkret salgsmål til en omorganisering, det å bli seriemester eller som lærer å få hele klassen til å samle inn penger til klasseturen. Alt dette krever at hele gruppen er motivert. Og det er vi som ledere som har ansvaret for det. Vi må tre inn i rollen som den som motiverer og har som oppgave å få de andre til å arbeide mot et felles mål. Noen av oss har lettere for å inspirere enn andre, men selv om du ikke har naturlig anlegg for det, er det Kom igjen nå, en evne det går an å utvikle. alle sammen … Av og til hører jeg folk si at de totalt mangler motivasjon. Det tror jeg ikke på. Jeg er overbevist om at den det gjelder er motivert, men til noe annet, for eksempel fjellklatring eller fotografering. Personlig lederskap innebærer at vi tar ansvar både for å motivere oss selv og dem vi leder til å løse ulihar du prøvd
DU LEDER! 15
ke konkrete oppgaver slik at vi når bestemte mål. For å lykkes med det må vi tro på medarbeiderne våre, tro på deres og våre felles muligheter til å nå målet. Å late som vi tror i form av en falsk optimisme, er ikke nok for å motivere. Det merkes umiddelbart om vi selv tviler, eller overhodet ikke tror på det vi forsøker å overbevise omgivelsene om. En forutsetning for at vi skal bli motivert til å utføre en bestemt oppgave, er om den føles meningsfull. Noen ganger må vi derfor stanse opp litt for å finne ut hva som er meningen med akkurat den oppgaven. Begynn med deg selv. Hva er meningen med at du skal bruke krefter på å utvikle deg som leder? Hva kan gevinsten være? For å få motivasjonen til å blomstre på arbeidsplassen kreves det at vi ser en mening i det organisasjonen står for. Det er viktig at vi finner en mening i våre daglige arbeidsoppgaver. Er det ting i organisasjonen du ikke kan stå inne for? Hvis det er tilfellet, kan du gjøre noe med det? Hvis vi finner mening i det vi gjør, vokser motivasjonen naturlig fram.
ØVEL SE: Still deg selv følgende spørsmål: • Hva kan jeg selv gjøre for å styrke motivasjonen som gjør meg i stand til å utføre det arbeidet som kreves for at forandringen skal skje? • Hva kan jeg gjøre for at medarbeiderne mine skal bli motiverte og anstrenge seg litt ekstra? • Hva kan jeg gjøre for at medarbeiderne mine skal se positivt på de forandringer som bedriften må igjennom? • Hva kan vi sammen gjøre for at teamet skal bli mer motivert?
16 ØK MOTIVASJONEN
MANAGEMENT BY FEAR Det går selvsagt an å skremme omgivelsene til å gjøre som man vil. De fleste av oss har vært utsatt for en slik sjef. Jeg kom en gang til en arbeidsplass der den kvinnelige sjefen tydelig ga uttrykk for at hun syntes medarbeiderne var trege, dumme og for det meste i veien. Hun hadde blant annet bestemt at hun bare kunne forstyrres mellom klokken 08.30 og 09.00. Grunnen var at hun hadde så mye viktig å gjøre. Og selvsagt passet de ansatte på å ikke forstyrre henne utenfor dette tidsrommet, og de var nøye med ikke å bruke tid på småprat. De passet arbeidsoppgavene sine, først og fremst for ikke å bli skjelt ut foran de andre. De var en usikker gruppe som gikk i konstant angst for å gjøre feil. Når motivasjonen er frykt for å gjøre feil og bli irettesatt eller skjelt ut, er det ingen som når sitt fulle potensial. Jeg kan garantere at verken kreativitet eller nytenkning kan vokse i et slikt arbeidsmiljø. Det er noen år siden jeg besøkte denne arbeidsplassen, men for ikke så lenge siden traff jeg den kvinnelige sjefen – som i dag jobber i en helt annen bransje. Vi kunne begge le av det tragikomiske i at hun kontaktet meg for at jeg skulle få de ansatte til å skjerpe seg, og at det hele endte med at det ble hun selv som byttet både stilling og arbeidsplass. «Jeg er et tydelig eksempel på et ekstremt dårlig lederskap,» sa hun. «Ja,» svarte jeg, «det er et så godt eksempel på en sjef som ikke takler å lede og motivere en gruppe at jeg gjerne vil ta det med i den neste boken min, hvis det er greit.» Og det var det. Slik oppsummerte hun det selv: «Jeg lærte utrolig mye om meg selv, behovene mine og hva jeg vil med yrkeslivet mitt nettopp fordi jeg mislyktes som leder.» LIK DEM DU LEDER! For meg er det en selvfølge at lederskap er et eget yrke. Hvis jeg jobber som økonom i Skattedirektoratet og har personalDU LEDER! 17
ansvar, er det selvsagt at jeg tar ansvar for å etterutdanne meg i rollen som skattespesialist. Jeg leser rapporter, går på kurs og følger spent med i alle nye lover som påvirker min egen og mine medarbeideres arbeid. Her mener jeg at vi som ledere også må ta ansvar for å utvikle lederen i oss. Det er viktig at vi etterutdanner oss i dette, at vi går på kurs som handler om alt fra lover og regler til det veiledende lederskapet og hvordan vi takler vanskelige samtaler på en best mulig måte. Hvis vi ikke har anledning til å gå på kurs, kan vi i stedet ta ansvar for å skaffe oss en mentor og lese bøker om ledelse. Med andre ord: Vi gjør klokt i å ta ansvar for å lære hvordan vi på best mulig måte kan motivere de medarbeiderne vi har fått i oppgave å lede. Jeg treffer mange fantastiske ledere i mitt arbeid som veileder og foreleser, men av og til treffer jeg på en og annen som velger å se dette med lederskap på en helt annen måte. For en stund siden kom jeg i snakk med en mann under et foredrag. Han sa: «Mia, du virker helt ok, MEN, all denne etterutdanningen du nevner, alt snakket om å utvikle teamet og inspirere til inspirasjon – i min bransje trengs ikke det. Mine ansatte skal gjøre som jeg sier, vanskeligere er det ikke. Jeg er sjef, jeg bestemmer og de adlyder.» Hvis du er av samme oppfatning, vil det nok være bortkastet tid å lese denne boken. Den er for deg som vil se dem du har rundt deg vokse, utvikle seg og nå sitt fulle potensial. Den beste måten å motivere en person eller gruppe på, er å begynne med å stille oss selv Moder Teresas spørsmål: • Kjenner jeg de menneskene jeg leder? • Liker jeg de menneskene jeg leder?
18 ØK MOTIVASJONEN
Spiller det noen rolle? tenker du kanskje. Vi trenger ikke være venner, hovedsaken er vel at vi når målene våre? Men det er vanskelig, for ikke å si umulig, å motivere andre hvis vi ikke respekterer eller liker dem. Å like og respektere en annen betyr ikke nødvendigvis at vi mener det samme som dem eller liker alle deres væremåter. Av og til går vårt arbeid som ledere ut på å motivere en medarbeider til å forandre en atferd som vi misliker, og for at vi skal oppnå tillit til å gjøre det, må vedkommende føle at vi liker ham eller henne. Jeg holdt nylig et kurs der vi snakket om vanskelige samtaler som hadde vært vellykkede. En mann delte sin erfaring når det gjaldt å motivere medarbeidere. Vi kan kalle lederen Bengt og medarbeideren Ole. Ole er veldig kompetent og får mye gjort, men har en negativ atferd som påvirker både ham selv og omgivelsene. Når Ole får en forespørsel eller en oppgave, svarer han automatisk: «Det lar seg nok ikke gjøre, men jeg kan jo gjøre et forsøk.» I virkeligheten løser Ole stort sett alt. Bengt ba om et møte med Ole og sa rett ut: «Du er veldig flink til det du gjør, du løser problemer og er en stor ressurs, men jeg har lagt merke til at du har den uvanen at du alltid sier det nok ikke lar seg gjøre, når du får en oppgave av meg eller av kundene våre. Det skaper en unødvendig skuffelse, fordi du som regel alltid løser de oppgavene du får. Mitt forslag er at du i framtiden gjør stikk motsatt. Når du får en forespørsel, skal du si: Jeg skal gjøre mitt beste for å løse det. Om du en sjelden gang ikke skulle lykkes, får du heller si det, og så får vi som rammes, ta den skuffelsen i stedet for å bli litt skuffet hver gang.» Medarbeiderens negative væremåte hadde såret Bengt, men han verdsatte det arbeidet Ole utførte, og da ble det enkelt å oppmuntre til en forandring av væremåten. Etter bare et par uker kom Ole til Bengt og sa: «Det fungerer kjempebra. Til og med kona mi hilser og takker, hun setter virkelig pris på forandringen.» DU LEDER! 19