Det samskapte merket av Nicholas Ind by Cappelen Damm AS

Nicholas Ind, Clare Fuller og Charles Trevail

Det samskapte merket Hvordan samskaping genererer innovasjoner og utvikler merker (oversatt av Adrian Peretz)

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 3

22.05.12 16.17

© CAPPELEN DAMM AS, 2012 ISBN 978-82-02-36729-9 1. utgave, 1. opplag, 2012 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Omslagsdesign: Matthew Tolliss Figur s. 42: Kilde: Ind og Iglesias, 2009 Figur s. 85: Kilde: Ind og Watt, 2004 Figur s. 188: Kilde: LSE Enterprise og Promise, 2009 Sats: Laboremus Oslo AS Trykk og innbinding: Livonia Print SIA, Latvia 2012 www.cda.no e-post:akademisk@cappelendamm.no

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 4

22.05.12 16.17

Innhold Introduksjon .......................................................................................................

Del 1 Tanken med det hele ...................................................................................... 17

1. Å skape fremtiden sammen .................................................................. 21 Samskaping krever deltakelse ............... ................................................................. Online deltakelse hos Starbucks ........ ................................................................. Samskaping handler om åpenhet ........................................................................... Hvordan generasjon C presser frem økt aksept for samskaping ......................... Åpenhet, innsyn og tillit hos Mozilla.... ................................................................. Samskaping skaper ansvarsfølelse ......................................................................... Samskaping involverer hele organisasjonen ........................................................... Hvordan LEGO lærte å dele................................................................................ Konklusjon ............................................. .................................................................

24 25 26 28 29 31 34 36 36

2. Et innovasjonsmerke............... ................................................................. 39 Merket som et rammeverk for innovasjon................................................................ Orange, Virgin og BMW: merkeideologier i praksis ............................................. Samskaping endrer merket .................... ................................................................. Hvordan merket Patagonia påvirker organisasjonens beslutninger ..................... Konklusjon ..............................................................................................................

42 43 46 49 51

3. Samskaping og organisasjonen.......................................................... 57 De som avviser ....................................................................................................... Oppfinnelse, ikke innovasjon, ved PARC ............................................................. Forbrukerorientert innovasjon hos Electrolux ...................................................... Apples fokus på brukeropplevelsen ... .................................................................

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 5

59 60 61 63

22.05.12 16.17

Innhold De som eksperimenterer......................................................................................... Barclays og Dragon’s Den .................................................................................. Entusiastene .................................... ....................................................................... Intuits tro på innovasjon ...................................................................................... Konklusjon ....................................... .......................................................................

64 67 69 69 72

Del 2 Å gjøre det i praksis ........................................................................................ 73

4. Å jobbe sammen ................ ....................................................................... 77 Mennesket i fokus ................................................................................................... Big Chef tar utfordringen med Little Chef ........................................................... Å bruke tid på å bygge tillit ..................................................................................... Fire elementer som bidrar til å etablere tillit ........................................................ Å lære sammen ................................ ....................................................................... Å skape endringsvilje ....................... ....................................................................... Konklusjon ..............................................................................................................

80 81 83 86 88 90 92

5. Oppsettet .................................................................................................... 95 Å komme frem til riktig Siste Store Spørsmål ......................................................... 97 Merkestrategi og Jumeirahs SSS ....................................................................... 100 Å sikre intern aksept ............................................................................................... 100 Å lage et samskapingsopplegg ....... ....................................................................... 104 Fordelene ved henholdsvis online og offline samskaping .................................... 105 Konklusjon .............................................................................................................. 107

6. Sammensveisede individer ................................................................... 113 Å forstå motivasjonsgrunnlag.................................................................................. 116 Kreativ tenkning ............................... ....................................................................... 118 Å håndtere negative holdninger .......................................................................... 120 Stimuli og signaler .............................................................................................. 121 Et sosialt miljø ......................................................................................................... 123 Anledning til å delta ......................... ....................................................................... 126 Forbrukere som etnografer .......... ....................................................................... 127 Belønning ........................................................................................................... 131 Konklusjon .............................................................................................................. 131

7. Verktøyskrinet for samskaping ............................................................. 133 Utforskning ...................................... ....................................................................... 138 Art from Within ................................................................................................... 140 Idéskaping .............................................................................................................. 141 Imagibuild .................................... ....................................................................... 143

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 6

22.05.12 16.17

Litteratur

Casen [yellow tail] ................................. ................................................................. 145 Utvikling og utvelgelse ........................... ................................................................. 149 Utvikling og utvelgelse hos Tata ......... ................................................................. 151 Konklusjon .............................................................................................................. 153

8. Å bygge merket sammen med andre interessenter ..................... 159 Å skape sammen med partnere .............................................................................. 162 Kundefokusert samskaping hos First Data ......................................................... 162 Rabobanks deltakende kultur ............................................................................. 164 Å skape sammen med de ansatte ......... ................................................................. 165 Fordelen ved å bruke en deltakende tilnærming til å definere merket ................. 166 Websamlinger hos IBM ...................... ................................................................. 168 Hvordan Kraft Foods samskapte bedriftsmerket ................................................. 169 Å samskape med vanlige samfunnsborgere ........................................................... 170 Å involvere borgere i etterlevelsen av å betale av skatt ....................................... 173 Konklusjon .............................................................................................................. 175

9. Resultatene ................................ ................................................................. 183 Å måle effektene av samskaping ............................................................................ 186 Måling av samskapingseffekter hos Danone ....................................................... 188 Verdien av nære kunderelasjoner ........... ................................................................. 189 Læringspunkter fra Brand Togethers nettsamfunn.............................................. 191 Å skape merkeverdi ............................... ................................................................. 193 Revitalisering av merket ebookers ...................................................................... 195 Konklusjon .............................................................................................................. 197

10. Fem sentrale spørsmål........... ................................................................. 199 Hva brukes det til? ................................. ................................................................. 200 Hvem involveres?.................................................................................................... 201 Hvordan skal det ledes? ........................ ................................................................. 202 Hvordan belønne deltakelse? ................................................................................. 204 Hvilke begrensninger har samskaping? . ................................................................. 205 Og til slutt ............................................................................................................... 206

Litteratur .............................................................................................................. 213 Stikkord ............................................................................................................... 219

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 7

22.05.12 16.17

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 8

22.05.12 16.17

Takksigelser Denne boken har blitt til med hjelp fra: Dr Nick Coates Felix Koch Doron Meyassed and with participation from: Alain Samson – Independent Researcher Andy Stubbings – The Futures Company Asa Dotzler – Mozilla Ben Hayman – Promise Benedikt Langner – Saïd Business School Bill Walshe – The Doyle Collection Brian Millar – Sense Worldwide Cecile Lux – Danone Cristian Saracco – Allegro234 Christof Zürn – Creative Companion Claire Claxton – Etihad Erik Zsiga – Electrolux George Penman – Barclays Bank Dr Graham Hill – Independent Consultant Guy Crawford – Jumeirah Henrik Otto – Electrolux Henrik Sjödin – Stockholm School of Economics Ian Hallsworth – Kogan Page Jaco van Zijll Langhout – Capgemini Consulting Jan Bosch – Intuit

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 9

Jennifer Kitchen – Promise John Elkins – First Data Jon Finch – Kogan Page Libby Nutt – Casella Wines Lilli Allihn – Promise Louise Burke – more! Magazine Louise Dolding – Promise Lucy Green – Greenfields Communications Maarten Korz – Rabobank Marcia Mihotich – Mihotich Design Mark Putt – Tata Global Beverages Martin Scott – KPMG Nick Bonney – Everything Everywhere Nina Croad – Greenfields Communications Oriol Iglesias – ESADE, Barcelona Patrick Harris – The Futures Company Peggy Curley – ING Perry Yeatman – Kraft Foods Phil Raby-Smith – Independent Consultant Rick Jenner – Virgin Media Ruth Mortimer – Marketing Week Dr Sheila Keegan – Campbell Keegan Stephan Durach – BMW Teresa Lynch – MrWeb YF Juan – ITRI

22.05.12 16.17

Takksigelser Brand Together Community: WHAMMO amandawright(e) Katie FriendlyLynn jennyreeve yvonne14 fatoldtart tozza27 tigerdigs clararhea xnatx davidclee sas77 chukki effi em madge catkeys Earlobes lesleyc meee Triciajoy JohnHowardvickynn Norfolk tigerbabe68 bradbury xavier tigs NoCowOnjane TheHorizon michaeladkins fatha hudswell pmf1966 bucksfi zz66 Stretchnecks pontelad TinaM Dizzy clarabel1968 paulpry118 boszorder elliemac gaylardsl littlestaramy aladin pegleg daddyede polarpat22 hoppyloo tjpoppleton savvysaver pedrapislwyn bankse IceBerG narrowboat Helenbackagain owner smileypantsjo kjlb nicky22 lisa4462 Irwin auditbabe tea princesskitten Doreen3127 murraysmith1975 bunny deco105 jongorton pinkbooty121 DaveJames philster abdelmoutaleb hello999 pieeater apitman Fenny rhi1972 jps radun10 cornfl ower

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 10

Big M Villordsutch Ranger kitkat saffron25 Pip Speaks99 tddarkangel tiffenymonson vicki83 Qexit nuska Dan Lambskin dorsetman BOBBYNIC MissDaisy danny dainorka puru83 maggiemay Aster dxi256 adrianrelward MTDancer wendybalzan alison wendabell Kitt120 rw87 thankfulsal Pembroke alangb hazey3 lomasw2 BlackWoodpecker Guccigirl chackwith vrwatters jewren sam135 SarahPascall East End Girl

Geniusima f1re_cr4cker ianrick Mazza aguarino jkerry Junebug purplecoconut17 MrBloggs shopping.uk trayrope denisehayes suze26 dvavasour jaz1919 ladyp chrish WWright20 radley yaffl e missy pyknic Northatlantic99 charliegreat annabrett Beautifaal FabulousCity Mary Donadee416 hollychops dollyd010 Lolo Magrit jillmcintyre jennifer122105 jtrought geoff4985 Dc22112 jetset717 audann BWin11 mansemob

22.05.12 16.17

Takksigelser pat mitchell piemanji isisleeds redjune chris55 Alan Hawkes LEDave PopCart jennyg bje dragonfl y63 joolzcook billsteamshovel fastein lissy staceyk84

1289 magoogy rkieda tuggsy cliveoverlander sirjohn incasneighbour Alex scottc1978 bluestarrz eastend ohmissjones mikeengineer greyfox1 spd maggy4

nancy rogerb linda dkmalster mark lclollipop esmereynolds hanatan hijigu Helenb5241 nicola953 covlad76 sherv1978 NickFollows Molly charbarritt

gbrittsf gail Georgiajls iallan inkrey daz963 debz1989 anniemagic1 TheComingGnomes leanne1987 saffron56 Elbandito dsavery vavrath deano

The Brand Together community was managed and facilitated by Joe Stubbs and Sean Bone at Promise.

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 11

22.05.12 16.17

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 12

22.05.12 16.17

Introduksjon De fleste ledere skulle ønske at deres organisasjoner var mer innovative: at de skapte flere nye produkter og tjenester, at de utviklet innovative forretningsmodeller, at de utfordret grensene og redefinerte markedet, at de var pionerer – som Apple, Google og Virgin Media. Lederne motiveres både av ønsket om å kopiere suksessen til disse merkene og av erkjennelsen av at kunder og andre interessenter forventer det som er nytt og relevant. Det er når man har solid innsikt i kundenes ønsker og behov, at man lykkes med innovasjoner: tenk på Apples iPad, Google Earth og Virgin Medias Digital Home Support. Innovasjon er den viktigste strategiske prioriteringen for disse bedriftene, og det er det som skaper verdi for kundene og lønnsomhet for eierne. Som James Andrew hos Boston Consulting Group sier om de 50 mest innovative bedriftene i verden: «De gjør det bedre enn deres regionale konkurrenter på børsen, og på årlig basis ligger de noe over to prosentpoeng høyere enn konkurrentene.» Så da er det kanskje betimelig å spørre hvorfor ikke flere bedrifter investerer i innovasjon? Da skal vi huske at det ikke først og fremst er et spørsmål om penger. Det er ingen statistisk sammenheng mellom investeringer i innovasjoner og økonomiske resultater – noe som Steve Jobs også påpekte i et intervju med Fortune i 1998, da han uttalte: «Innovasjon har ingenting å gjøre med hvor mye du bruker på FoU.» Det er særlig to faktorer som er viktig for å lykkes med innovasjon. Den første er grunnleggende innsikt i folks liv – og da menes hele livet, ikke bare deres forbrukertilværelse. For å få det må man grave dypt ned forbi den mer overflatiske måten folk beskriver sitt forbruk på, og ned til det som det er vanskelig å sette ord på, som emosjoner, følelser og minner – som påvirker

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 13

22.05.12 16.17

Introduksjon

atferd. Et velkjent sitat fra Henry Ford belyser dette poenget godt. Han sa: «Hvis jeg hadde spurt folk hva de ønsket, hadde de svart ’en raskere hest’.» Poenget til Ford var at innovasjon ikke oppstår bare fordi man snakker med folk. Men det han også poengterer er at dersom man stiller et slikt spørsmål, så vil man få et slikt rasjonelt svar. For å trenge dypere inn i materien må man spørre folk «hvorfor?», og da vil folk kanskje svare at det handler om bekvemmelighet, å holde kontakten med venner og å bruke tiden sin mest mulig effektivt. Hvis man trenger enda litt dypere, så vil man kanskje få tak i noen assosiasjoner og minner knyttet til hurtighet og barndommen og samfunnet – en slags proustiansk vandring gjennom folks fortid som kobles sammen med det de kunne tenke seg i fremtiden. Vi ser hvor viktig kundeinnsikt er, ved å studere dem som har hatt suksess med innovasjoner. I sin årlige studie av 1000 bedrifter skriver Barry Jarulzelski og Kevin Dehoff at de mest innovative organisasjonene har noen fellestrekk som går på innovasjonsevne: evnen til å tilegne seg kundeinnsikt, evnen til å forstå betydningen av nye teknologier allerede på idéskapingsstadiet, aktiv involvering av kundene for å prøve ut konsepter som er under utvikling, og det at man jobber aktivt mot tidligere brukere for å sikre at nye produkter blir introdusert på markedet på riktig måte. Den store utfordringen for organisasjoner har vært å få tak i den kundeinnsikten som kan drive innovasjon. Når lederne holder seg innenfor organisasjonens vegger og er helt avskjermet fra omverdenen, og i tillegg har kulturelle skylapper, er det ikke lett for dem å forstå hva som motiverer forbrukerne. Som regel kompenseres denne mangelen på kundekontakt med markedsundersøkelser, men både kvalitative og kvantitative markedsanalyser blir ofte ignorert eller feilanvendt. Slike undersøkelser har også noen klare begrensninger når det gjelder å forstå de emosjonene, følelsene og fremtidige intensjonene som driver innovasjon, fordi de bare kan gjengi et bilde av nåtiden som er basert på fortiden. Det gir abstrakt informasjon som ofte forveksles med virkeligheten.1 I Det samskapte merket anbefaler vi at organisasjoner bestreber seg på å komme tettere inn på kundene og reduserer avstanden ved å bli mer deltakende og ved å bruke samskaping. Grunntanken her er at i stedet for å be folk om å forklare på rasjonelt vis hva de kanskje vil gjøre gitt visse forutsetninger, så ber vi dem rett og slett om å sette i gang med å gjøre det. Det handler om samlinger og nettsamfunn der folk kan utforske viktige spørsmål sammen, og der ledere kan delta i dialogen rundt idéskaping og konseptutvikling. Som Mark Watt-Jones hos 1.

Ronell, Avital (2005). The Test Drive. Urbana og Chicago: University of Illinois Press.

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 14

22.05.12 16.17

Introduksjon

Orange forklarer det: der man som leder blir overrasket over det store gapet som er mellom det bildet man har av hvordan folk lever, bruker produkter og tjenester og omgås vennene sine – og virkeligheten. Den andre faktoren som er avgjørende for å lykkes med innovasjon, er organisasjonens evne til å fokusere på det den kan, og å ta de viktige beslutningene om hva den skal og ikke skal foreta seg: «Vi fant at de mest suksessfulle bedriftene hadde en evne til å fokusere på et forholdsvis snevert sett av viktige og distinkte ferdigheter og kompetanser som de trenger for å gjennomføre den strategien de har valgt.»2 Dette betyr at organisasjonen også må ha innsikt om seg selv. Det bringer oss til et begrep som sjelden brukes i bøker og artikler om innovasjon: merkebygging. Det er nesten som om dette ordet er tabu for innovatører. Det er mulig det har sammenheng med at merker og merkevarebygging fortsatt kobles for mye til slikt som logoer, pakningsdesign og reklame, og at merker ofte ses som flyktige og til dels manipulerende. De som dominerer innovasjonsområdet, er gjerne sosialantropologer, ingeniører, industridesignere og forskere – ikke merkebyggere. Men dersom vi tolker «merket» som et sett med ideer og tanker som definerer hvorfor en organisasjon (eller produkt eller tjeneste) eksisterer, hvordan den gjør ting og hva den fremstiller – kan vi komme oss forbi de vrangforestillingene som omgir merkebygging, og se at merket faktisk skaper fokus og danner et klart rammeverk for innovasjonsarbeidet. For eksempel er merket Virgins grunnleggende idé å være «folkets forkjemper» og har et sett med verdier som blant annet inkluderer «moro». Det gir en måte å fokusere innovasjonsarbeidet på, fordi det utelukker innovasjoner som ikke utfordrer det bestående, eller som ikke er moro. Hos Virgin skal nye produkter og tjenester utfordre det bestående. Denne boken er altså en reise inn i innovasjonens verden – sett fra merkets perspektiv. Med andre ord skal vi se hvordan et merke (enten det er en eksplisitt eller implisitt merkedefinisjon) skaper et mulighetsområde som kan realiseres gjennom et sett med handlinger som utgjør organisasjonens distinkte kompetanse. Denne boken er også en reise inn i menneskets sinn og sjel og er basert på den grunnleggende tanken om at innovasjon må ha mennesket i sentrum: Innovasjon skal gjøre folks drømmer og aspirasjoner mulig ved å involvere dem i måten de tingene som inngår i deres liv, skapes og utvikles på. Vi fornekter ikke at innovasjoner også kan oppstå når et kreativt geni finner opp en ny teknologi eller et nytt produkt, men vi 2.

Jaruzelski, Barry og Dehoff, Kevin (2010). «The Global Innovation 1000: How the Top Innovators Keep Winning.» Strategy+Business. 61.

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 15

22.05.12 16.17

Introduksjon

mener at vi ikke kan basere oss helt og holdent på oppfinnerens intuisjon, ettersom denne gjerne kan finne opp noe som er teknisk avansert, men som ikke er nødvendigvis det kundene ønsker å kjøpe. Som Steve Johnson sier når han beskriver store grupper i Where Good Ideas Come From, er det ikke folkemengden i seg selv som blir klokere, men heller de sammenkoblede individene som blir smartere.3 På denne reisen skal vi se nærmere på hva samskaping er, hva det har utviklet seg fra, og ikke minst hvorfor det stadig blir mer utbredt som metode for idéskaping og implementering. Det sistnevnte er for øvrig noe som bemerkes i IBMs studie i 2010 av mer enn 1500 toppledere. Her fant man at «de mest vellykkede organisasjonene bruker samskaping for å utvikle produkter og tjenester sammen med kundene og integrerer kundene i de sentrale utviklingsprosessene.»4. Vi skal også se hvordan man kan bruke merket som rammeverk og samskaping som verktøy i praksis, og se på hva det betyr for organisasjoners struktur og kultur. Vi skal se på begrensningene ved deltakende innovasjon, utfordringene ved å involvere store grupper i merkediskusjoner og fordelene ved samskaping når det gjelder kvaliteten på ideene som skapes, og hvor fort ideene aksepteres og forankres i organisasjonen. Gjennom hele boken vil vi illustrere læringsprinsippene med casestudier og eksempler og også se på noe av det praktiske du kan gjøre for å eksperimentere med merket ditt på en vellykket måte.

3. 4.

Johnson, Steven (2010). Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation. London: Allen Lane. IBM: Capitalizing on Complexity. Forskning basert på 1541 personlige intervjuer med bedriftsledere over hele verden; gjennomført i perioden september 2009 til januar 2010.

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 16

22.05.12 16.17

[start del]

Del 1 Tanken med det hele

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 17

22.05.12 16.17

Det samskapte merket

Det samskapte merket er delt i to deler: Den første er filosofisk rettet og inneholder de første tre kapitlene. Deretter består resten av boken av delen «Å gjøre det i praksis». Rent strukturelt er dette logisk, for vi må gi «samskaping» en definisjon og noe kontekst og ikke minst koble det opp mot «merkebygging», før vi kan begynne å snakke om den praktiske anvendelsen. Samtidig er det opplagt at de to delene til tider overlapper hverandre, og at skillet mellom dem noen ganger kan være litt uklart ettersom prinsipper og aktiviteter svever litt frem og tilbake. Er det tankevirksomhet som styrer handling, eller er det handling som styrer tankevirksomheten? Uansett hvilken vei vi tolker denne prosessen, er det viktig å huske at vi alle er en del av verden omkring oss – ingenting foregår i et vakuum. Derfor dreier den første delen av boken seg ikke bare om samskaping, men viser også til eksempler fra organisasjoner og hvordan de driver samskaping i praksis. Stoffet for denne delen (som for boken for øvrig) er hentet fra forskjellige kilder. Vi har hentet stoff fra et mangfold av publikasjoner, for vi mener at samskaping, både i teori og i praksis, trekker på flere forskjellige fagdisipliner. I tillegg til merkevarelitteraturen henter vi også litteratur fra filosofi, psykologi, antropologi, kreativitet, kunst, litteratur og innovasjon. Vi har gjennomført dybdeintervjuer med 20 ledere fra hele verden som alle har deltatt i samskapingsprosesser. Deres erfaringer og tanker gjennomsyrer boken. Utover dette ble det i juni 2011 arrangert et arbeidsseminar med en gruppe eksperter på samskaping, som bidro med verdifulle innspill til materialet. I boken er det flere innlegg fra andre forfattere som bidrar med et litt annet perspektiv på viktige temaer. Og til sist involverte vi 236 deltakere i et strukturert nettsamfunn der utfordringen var å samskape fremtidens samskaping. I del én vil vi se nærmere på tre temaer. I det første kapitlet vil vi se på problemet med uklarheter knyttet til og misbruken av hele tanken med samskaping, samt presentere det som vi mener er nøkkelfaktorene for samskaping. For å kunne gjøre det må vi si mer om hva samskaping ikke er, og ta et oppgjør med måten begrepet blandes sammen med samproduksjon, åpen innovasjon, crowdsourcing (nettdugnad) og andre begrep som svever omkring. Vi hevder at samskaping må bygge på fire beslektede prinsipper: deltakelse, åpenhet, myndiggjøring og involvering av den aktuelle organisasjonen. Ved å være så spesifikk utelater vi flere viktige områder, som for eksempel nettsamfunn som oppstår av seg selv, og brukergenerert innhold, men ingen av disse omhandler samarbeid mellom organisasjoner og individer direkte. I kapittel to vil vi vise hvorfor innovasjoner må ta utgangs-

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 18

22.05.12 16.17

Tanken med det hele

punkt i det aktuelle merket. Det er uunngåelig, selv om det ikke alltid lar seg realisere. Merket skaper et rammeverk for samskapingsprosessen og vil derved både inspirere og begrense ledere og kunder. Og samtidig vil utfallet av prosessen påvirke merket og strekke dette i nye retninger når nye produkter og tjenester skapes. Kapittel tre beskriver de forskjellige måtene man kan nærme seg samskaping på, fra de organisasjonene som har tatt hele filosofien inn over seg, til dem som bare prøver seg frem, og til dem som avviser det. Blant den siste gruppen har vi tatt med både organisasjoner som mangler enten evnen eller viljen til å komme tett inn på kunden, og organisasjoner som avviser samskaping fordi de har funnet andre metoder som de mener er mer velegnet for å knytte bånd til kunder på en effektiv og produktiv måte. Selv om vi ivrer for samskaping, må det sies at det ikke egner seg for alle kontekster,. Vi må derfor respektere og anerkjenne at det finnes forskjellige synspunkter på samskaping. Det siste man skal merke seg ved denne boken, er at den prøver å finne en balanse mellom organisasjonens perspektiv og individets perspektiv. Når man skriver en bok som er rettet mot næringslivet, er det alltid en fare for at organisasjonsperspektivet blir for dominerende. Men når man skal skrive om samskaping, må det være balanse. Siden samskaping handler om å komme seg tett inn på kundene og andre interessenter, må vi kunne se ting også fra deres perspektiv. Det er et viktig trekk ved hele boken – og en av grunnene til at selve boken har blitt samskapt med medlemmer av et nettsamfunn og eksperter.

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 19

22.05.12 16.17

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 20

22.05.12 16.17

Å skape fremtiden sammen

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 21

22.05.12 16.17

Det samskapte merket

• Samskaping krever deltakelse – Online deltakelse hos Starbucks • Samskaping handler om åpenhet – Hvordan generasjon C presser frem økt aksept for samskaping – Åpenhet, innsyn og tillit hos Mozilla • Samskaping skaper ansvarsfølelse • Samskaping involverer hele organisasjonen – Hvordan Lego lærte å dele • Konklusjon

«Innovasjon har alltid vært en gruppeoppgave. Myten om det ensomme geniet som forandrer hele verden i et gjennombruddsøyeblikk er, nettopp, en myte. Innovasjon kommer heller som resultat av mye innsats, som igjen bygger på andres innsats. På akkurat samme måte som de ord og uttrykk som preger vår kultur er avhengige av et helt økosystem – og ikke én enslig hjerne – for å utvikle seg. Slik er det også med innovasjon – ideer støter på hverandre, og gjennom dette utvikler de seg i mange retninger.»5 Chris Anderson, TED

Før vi ser nærmere på hvordan samskaping fungerer og bidrar til merkedrevet innovasjon, må vi ha et klart bilde av hva det faktisk er. På en måte er uttrykket selvforklarende: kreativitet som utvikler seg gjennom samhandling med andre. Dette er noe litt forskjellig fra et kjent uttrykk: samproduksjon. Mens samskaping leder tankene mot interaksjon mellom mennesker som utvikler, bygger på hverandre og skaper noe som er nytt, synes samproduksjon å handle mest om selve produksjonsstadiet. Et godt eksempel på dette er NikeiD, som er et system der brukere kan utvikle særegne og spesialtilpassede løpesko. Med NikeiD kan du endre på størrelser og fargesammensetninger og endog sette på navnet ditt. Systemet gjør det mulig for den enkelte å skape sin egen personlige versjon av en massedistribuert merkevare – som i lang tid har snakket om nettopp å gi individet mer innflytelse og mulighet til å bestemme. Men systemet er i bunn og grunn akkurat som all annen skreddersøm. Dette

Anderson, Chris (2011). «Film School: why online video is more powerful than you think.» Wired, s. 115.

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 22

22.05.12 16.17

Å skape fremtiden sammen

handler ikke om samskaping – det er snarere en reise tilbake til hvordan det var før masseproduksjon tok over, den gang ting ble laget på bestilling. For at NikeiD skulle ha kunnet bli betegnet som samskaping, måtte kundene ha fått muligheten til å utvikle nye løpesko sammen med fagfolk hos Nike, og resultatet av deres samskaping måtte ha blitt gjort tilgjengelig for andre forbrukere. Det er interessant å tenke at det var nettopp dette som dannet grunnlaget for Nike. Da Bill Bowerman som den gangen var friidrettstrener ved universitetet i Oregon, i 1964 grunnla det som etter hvert skulle bli Nike sammen med Phil Knight, var deres grunnidé å utvikle løpesko til idrettsutøvere. For å kunne utvikle løpesko som forbedret utøveres resultater, dro selskapets aller første ansatte – Jeff Johnson – av gårde på idrettsstevner for å treffe og snakke med utøvere og få tak i deres ideer, synspunkter og ønsker. Ut fra dette utviklet de prototyper som så ble videreutviklet. Bill Bowerman pleide også å være til stede på stevner der nye sko ble testet, og tok selv del i å gjøre ytterligere forbedringer der og da i form av justeringer eller vektreduksjon. Nelson Farris, som var Nikes 18. ansatte, beskriver det slik: «Siden vi var et så lite selskap, var alle redd for at vi skulle gå konkurs. Men vi fortsatte å innovere og eksperimentere. Vi lyttet til løpernes ideer og tanker, og på grunnlag av dette utviklet vi ofte nye prototyper i løpet av et døgn som løperne så kunne teste ut. Det var denne innovative utviklingsprosessen, der vi gikk nye veier og utviklet nye ideer – som vi fikk tilbakemelding på umiddelbart – som gjorde at vi kunne gjøre ting annerledes enn alle våre konkurrenter.» I begynnelsen var med andre ord Nikes kunder aktive deltakere i utviklingen – de samskapte merkevaren Nike. Denne typen utviklingsprosess foregår fortsatt på toppnivå innen idrett. I utviklingen av alt fra skøytedrakter til fotballsko og golfutstyr brukes kunnskapene og kreativiteten til topputøvere. For Nikes del innebærer dette at de kommer tett innpå utøverne og lærer om både de emosjonelle behovene deres og de kravene de stiller til utstyret. Dialogen som oppstår i forbindelse med samskaping, gjør det mulig for selskapet å utvikle prototyper som kan testes av utøverne – som kan gi tilbakemeldinger som igjen gir muligheter for mer tilpasning og finjustering. Det er nettopp en slik gjentakende og sammenhengende – også kalt «iterativ» – prosess som kjennetegner samskaping. Hvis et selskap er oppriktig interessert i å lære mer om kunders behov, ønsker og ideer, så holder det ikke å tilby kundene muligheten for å gjøre farge og stiltilpasninger (selv om dette i seg selv kan være interessant). Et selskap som skal ta samskaping på alvor, må være villig til å inngå partnerskap med kunder og

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 23

22.05.12 16.17

Det samskapte merket

andre interessenter – og la disse få reell innflytelse i utviklingsprosessen. For å få tak i verdien som en samskapingsprosess kan gi, må bedriften forholde seg til seg fire avgjørende grunnprinsipper. Vi skal nå beskrive hver av disse.

Samskaping krever deltakelse Det er to seiglivete myter som ofte forbindes med kreativitet og innovasjon. Den første er at kreativitet er forbeholdt de kreative menneskene. Og den andre er at store innovasjoner oppstår i aha!-øyeblikk, gjerne hos mennesker i hvite frakker på laboratorier. Disse mytene eksisterer antakelig fordi de er fengende historier, for om vi graver litt dypere, oppdager vi raskt at innovasjoner heller oppstår gjennom langvarig samarbeid mellom mange mennesker. Innovasjon handler ikke om den ene store ideen, men om alle de små ideene i utviklingsprosessen. Steve Johnson har analysert innovasjon fra år 1400 og fremover og har funnet at «mindre enn 10 % av renessansens oppfinnelser sprang ut fra nettverk, mens to hundre år senere kom det store flertallet av banebrytende ideer fra samarbeidende miljøer». 6 Selv om mange av oss har et inntrykk av at innovasjon er en ensom aktivitet, er det altså heller en sosial aktivitet. Johnson siterer blant annet en studie av Kevin Dunbar, som forsker på nettopp vitenskapelige oppdagelser, og som har filmet forskere mens de jobber i laboratoriet. Han fant at de fleste oppdagelser ikke ble gjort mens noen stirret gjennom et mikroskop eller analyserte data, men heller i uformelle møter og diskusjoner med kollegaer. Filmselskapet Pixar, som har hatt en rekke populære filmer som Toy Story, Biler, De utrolige og WallE, illustrerer dette godt. Selskapet har innsett at kreativitet er noe som foregår kontinuerlig, og har derfor bevisst skapt fora der man møtes for å kaste ball og videreutvikle ideer. De har regelmessig oppfølging og sluttvurderinger, men det viktigste er det som kalles «dailies» – daglige sammenkomster der de ansatte viser frem og diskuterer det de jobber med. Dette bidrar til å sikre involvering fra mange forskjellige perspektiv, og at kreativitet foregår på alle plan: «Det er ikke slik at det er direktøren eller andre kreative i lederfunksjoner som har alle ideene, det er heller slik at hvert eneste medlem av produksjonsgruppen på 200–250 personer bidrar med forslag. Kreativitet må inngå på hvert nivå i både den tekniske og den estetiske utviklingen.» 7

6. 7.

Johnson, Steven (2010). Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation. London: Allen Lane, s. 228. Catmull, Ed (2008). «How Pixar Fosters Collective Creativity.» Harvard Business Review, 86 (9), s. 66.

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 24

22.05.12 16.17

Å skape fremtiden sammen

Dette er gode eksempler på det Kleist mente med «L’idée vient en parlant». Det var Kleists grunntanke i essayet «Om den gradvise utvikling av ideer gjennom samtale»8 fra 1805 – det at vi kan streve på egen hånd med en utfordring som synes å være umulig, og så diskuterer vi litt med andre, og så er løsningen plutselig der. Som Johnson sier: «En idé er et nettverk.» Den skapes gjennom koblinger til andre ideer og i samarbeid med andre. Slik sett vil vi neppe greie å realisere det innovative potensialet som finnes i en organisasjon, dersom nye ideer kun bearbeides av en engere elite, eller om vi bare bruker abstrakt informasjon for å forstå kundene. Vi må heller prøve å involvere så mange som mulig i organisasjonens idéutvikling – i tråd med den presiseringen som Amabile og Khaire (2008) gjør om ledelse: at ledere ikke skal styre kreativitet, men heller legge forholdene til rette for at kreativitet skal kunne utvikle seg.9 I tillegg bør vi også forsøke å få engasjert de eksterne interessentene, slik at de blir mer involvert i den skapende prosessen. Bedrifter bør legge mer vekt på at de ansatte kommer seg mer ut blant kundene – både i bokstavelig forstand ved at de ansatte kan møte kunder personlig, og ved å skape fora som muliggjør utveksling av ideer. Denne tanken om deltakende prosesser er ikke akkurat ny. På 1700-tallet ble nettverk etablert gjennom kaffehusene. I London møttes folk, drakk kaffe, fremelsket nye ideer og på denne måten samskapte de opplysningstiden. I 1739 var det 551 kaffehus – for en befolkning på ca. 700 000 mennesker, og i kaffehusene ble mange kreative nettverk utviklet.10 Det er interessant å merke seg at «kaffehus» atter synes å ha blitt et sted for utvikling av kreative nettverk. Hvis man besøker en kafé i Palo Alto eller Mountain View i Silicon Valley, vil du se akkurat den samme type idéutveksling, idéutvikling og gründersamarbeid.

Online deltakelse hos Starbucks Starbucks har blitt et symbol på prinsippet om deltakende samarbeid. Starbucks-kafeene oppmuntrer kundene til å komme i kontakt med hverandre, riktignok ikke på den intense, nære måten som var vanlig under opplysningstiden. Det er nesten et paradoks at et merke som er bygget opp rundt tanken om å skape en atmosfære der kundene kan diskutere, selv ikke satser mye på å kommunisere med kundene ansikt til ansikt som kilde til inno8. 9.

Über die allmähliche Verfertigung der Gedanken beim Reden. Amabile, Teresa M. og Khaire, Mukti (2008). «Creativity and the Role of the Leader.» Harvard Business Review, 86 (10), s. 100–109. 10. Porter, Roy (2000). Enlightenment: Britain and the Creation of the Modern World. London: Allen Lane, The Penguin Press.

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 25

22.05.12 16.17

Det samskapte merket

vasjon, men heller bruker en internettløsning: mystarbucksonline.com. Det er et nettsamfunn som er organisert av Starbucks, der folk oppmuntres til å komme med forslag som kan forbedre opplevelsen av merkevaren. Når en person publiserer et forslag, kan andre deltakere kommentere og vurdere det – og enten bifalle eller kritisere det. De ideene som kommer litt videre i prosessen, følges opp av Starbucks-ansatte som har fått trening i å fungere som fasilitatorer for nettdiskusjoner, og som også skaffer nødvendige ressurser for å videreutvikle og eventuelt implementere ideer. Det er ganske imponerende å se både kvantiteten (70 000 i det første året) og kvaliteten på forslagene, for innsenderne bruker mer enn sin kaffedrikkende bakgrunn når de bidrar; de trekker på alt de kan og deres erfaringer som lærere, leger, designere og forskere. Det er deltakernes varierte bakgrunn og samtidig deres følelse av å være sammenkoblet som gjør dette nettsamfunnet så levende. Hvis man skal være kynisk, kan man si at det å skape sunnere smørbrød eller tilby gratis kaffe for «Gull Kort»-medlemmer kanskje ikke er på nivå med differensialregning eller Newtons lover om bevegelser, men det har gitt nytt liv til Starbucks og skapt sterke bånd mellom merket og kundene. Det kan også bemerkes at en av opplysningstidens store vitenskapsmenn, Joseph Priestley, ble berømt i egen levetid, delvis fordi han fant opp sodavann.

Samskaping handler om åpenhet Siden 1970-tallet har en rekke forskningsprosjekter vist at vellykket innovasjon henger sammen med bedrifters evne til å integrere funksjonsområder som forskning og utvikling, produksjon og markedsavdelingen – og også involvere kunder i dette arbeidet.11 Men selv om forskning tydelig viser hvor verdifullt det er å få involvert flere i prosessen, sliter mange med å gjennomføre det i praksis. Det skyldes at mange bedrifter fortsatt bruker en strukturert innovasjonsprosess og holder fast ved at verdiskapning skal skje i organisasjonen. Det er organisasjonens egne medlemmer – og da gjerne en viktig, liten gruppe høyt oppe i organisasjonen – som skaper ideene og utvikler produkter og tjenester basert på dem – for så å presentere dette for kundene. Hovedargumentet som ligger bak en slik tilnærming, er at kom11. I sin bok om teknologi og innovasjon beskriver Dodgson, Gann and Salter en rekke tilnærminger til innovasjon. Det er ingen av disse som konkret omhandler merkevarer, men de omtaler ‘market pull’ (interesse fra markedet) med referanse til Myers og Maquis (1969) og von Hippel (1988). Dodgson, Mark, Gann, David and Salter, Ammon (2005). Think, Play, Do: Technology, Innovation and Organization. Oxford: Oxford University Press, s. 169.

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 26

22.05.12 16.17

Å skape fremtiden sammen

petansen som behøves for å utvikle og konstruere for eksempel en ny bil, er så spesifikk at det ikke kan overlates til kundene. Jo mer teknisk et produkt er, desto vanskeligere synes det å være å involvere forbrukere i prosessen. Men det skal ikke være vanskelig å involvere andre. Folk med bakgrunn fra forskjellige områder som design, arkitektur, skipskonstruksjon, ergonomi osv. kan alle bidra ved å granske en utfordring ut ifra sin spisskompetanse. Kunder kan bidra med innsikten i hvordan et produkt eller en tjeneste faktisk inngår i deres hverdag. Og medarbeidere fra forskjellige deler av organisasjonen kan oppdage nye sammenhenger: «Nye mentale strukturer og nye sammensetninger, skapes gjerne når kunnskap, erfaringer og ideer fra en rekke forskjellige fagområder møtes.»12 Den største barrieren mot samskaping er faktisk ikke av teknologisk art, men handler heller om en overdreven tro på kompetansen til noen få nøkkelpersoner i organisasjonen. Det handler om en innadvendt bedriftskultur som legger for mye vekt på at alle andre er «annerledes». Andrea Gabor beskriver hvordan medarbeiderinvolvering lider nettopp på grunn av dette: «I mange vestlige bedrifter har man ikke vært komfortable med å be om innspill fra medarbeidere – særlig fra dem på lavere funksjonsnivåer. Og det er få selskaper som har vist nødvendig vilje til den langsiktige forpliktelsen til involvering som kvalitetsledelse innebærer.» 13 Det kan i tillegg bemerkes at mange bedrifter også sliter med å engasjere kundene fordi de bruker en kommunikasjonsprosess som går én vei. Det kan godt være at bedrifter greier å ta inn over seg resultatene av markedsundersøkelser, men når innovasjonsarbeidet tar fatt, foregår dette allikevel internt og uten kontakt med kundene. Det er først når man har et ferdigutviklet produkt, at man igjen tar kontakt med kundene. Bedrifter som satser på samskaping, satser derimot på toveiskommunikasjon – der man ønsker innspill fra folk både i og utenfor organisasjonen som bidrar til å påvirke hele utviklingsprosessen. Det er denne typen prosess som Baker, Jensen og Kolb beskriver som sosial læring. «Sosial læring foregår ved at forskjellige, men sammenkoblede prosesser – både lineære og sykliske – møtes i en form for spiralbevegelse ettersom nye ideer oppstår i diskursen og blir betraktet og fra forskjellige perspektiv gjennom rekursive betraktninger.» 14

12. Ekvall, Göran (1997). «Organizational Conditions and Levels of Creativity», i: Creative Management and Development (3. utg.), red. Jane Henry. London: Sage Publications, s. 135. 13. Gabor, Andrea (2009). «The Promise (and Perils) of Open Collaboration.» Strategy+Business, (56). 14. Baker, Anne C., Jensen Patricia J. og Kolb David A. (2005) «Conversation as Learning Experience.» Management Learning, 36 (4), s. 421.

102245 GRMAT Det samskapte merket 120101 #2.indd 27

22.05.12 16.17