Straumar 2011 by Capacent

Efnisyfirlit SAMFÉLAGIÐ Sterkari staða 2012 ............................................................................................... 5 Bjartari tímar framundan. Viðtal við Tómas Má Sigurðsson, forstjóra Fjarðaáls ........ 9 Púlsmælir á samfélagið .......................................................................................... 13 Hækkandi meðalaldur – Djúpstæðasta samfélagslega breyting samtímans ............. 19 REKSTUR OG FJÁRMÁL Ávöxtunarkrafan þegar Ísland er ekki AAA ............................................................. 27 Hvatakerfi – Hættulegur leikur eða vannýtt stjórntæki? ......................................... 31 Áreiðanleikakannanir – „Ástandsskoðun“ fyrir stjórnendur .................................... 35 STEFNUMÓTUN OG MARKAÐSMÁL Hvernig á að skipuleggja markaðsmálin í vetur ...................................................... Markaðsstefnumótun og markaðsvirði .................................................................. Samfélagsmiðlar og markaðsmál ............................................................................ Að ákveða stefnu. Viðmið og víti til að varast. ....................................................... Oft snýst þetta um fólk. Reynslusaga úr ráðgjöf ..................................................... Stjórnir sem stjórna betur.......................................................................................

39 45 53 59 65 71

OPINBER REKSTUR Samhengi hlutanna ................................................................................................ 75 Hvít skýrsla – Upplýstur undirbúningur fyrir ákvarðanatöku .................................... 79 MANNAUÐUR Velgengni og innri styrkur vinnustaða..................................................................... Betware: Styrkleiki teyma hámarkaður ................................................................... Próf hafa mikilvægt forspárgildi. Viðtal við James Bywater, yfirsálfræðing SHL ........ Að velja rétt, rétta fólkið ........................................................................................

83 89 93 95

ÚTGEFANDI: CAPACENT EHF. RITSTJÓRI: STEINGRÍMUR SIGURGEIRSSON FORSÍÐA: FÍNLÍNA TEIKNINGAR: ÞORRI HRINGSSON UMBROT: AUÐUR ÞORGEIRSDÓTTIR PRENTUN: ÍSAFOLDARPRENTSMIÐJA CAPACENT z BORGARTÚNI 27 z 105 REYKJAVÍK z SÍMI 540 1000 z WWW.CAPACENT.IS © NÓVEMBER 2011 CAPACENT

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Viðskiptarit Capacent

STRAUMAR Straumar – Viðskiptarit Capacent – koma nú út í annað

Í Straumum kryfja sérfræðingar okkar margvísleg álita-

sinn. Með útgáfu Strauma viljum við hjá Capacent leggja

efni er tengjast rekstri og stefnumótun fyrirtækja og

okkar af mörkum í umræðunni um þróun viðskiptalífsins

opinberra aðila. Hvernig á að skipuleggja markaðsmálin

og hvernig hægt er að efla og bæta rekstur íslenskra

í vetur? Hvernig velur maður rétta fólkið til starfa? Hvað

fyrirtækja og stofnana.

er markaðsstefnumótun? Hvernig er að reka álver í Reyðarfirði? Við reynum að svara þessum spurningum og

Sterkari staða 2012 er yfirskrift Strauma að þessu sinni.

fjölmörgum öðrum í fjölbreyttum greinum og viðtölum.

Síðustu ár hafa einkennst af áföllum og erfiðri stöðu en vísbendingar eru um að atvinnulífið sé hægt og rólega

Það er mikilvægt að hafa hugfast að þótt ytri þættir

að rétta úr kútnum. Þetta má m.a. greina í reglulegum

hafi mikil áhrif á afkomu og rekstur fyrirtækja eru ávallt

mælingum Capacent meðal stjórnenda íslenskra fyrirtækja.

tækifæri til sóknar með margvíslegum aðgerðum. Með

Líkt og þróun Væntingavísitölunnar undanfarið sýnir hafa

markvissri stefnumótun fyrir fyrirtæki og stefnumörkun

þó skipst á skin og skúrir í væntingum almennings og hún

á sviði markaðsmála og mannauðsmála er hægt að skýra

hefur tekið nokkrar dýfur á síðastliðnu ári en þó ávallt náð

fókusinn og gera reksturinn betur í stakk búinn til að

að rétta úr kútnum á ný. Enn er staða margra fyrirtækja og

takast á við samkeppni og nýtingu sóknarfæra.

heimila erfið og alþjóðleg óveðursský vekja óneitanlega Ég vona að þú hafir gagn og ánægju af lestri Strauma.

áhyggjur. Með yfirskriftinni Sterkari staða 2012 er bæði vísað til þróunar viðskiptalífsins sem samfélagsins í heild. Capacent hóf á síðasta ári umfangsmiklar mælingar á margvíslegum samfélagsþáttum.

Þessir

samfélagsmælikvarðar,

sem

eru hluti af hinum reglulega Þjóðarpúlsi, eru ákveðinn púlsmælir á líðan og stöðu þjóðarinnar rétt eins og Væntingavísitalan er mælikvarði á þróun hinna hagrænu þátta. Það kemur margt athyglisvert í ljós þegar

Ingvi Þór Elliðason, forstjóri Capacent

niðurstöður síðastliðins árs eru skoðaðar líkt og rakið er í grein í blaðinu.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

SAMFÉLAGIÐ

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Sterkari staða 2012 Þegar Capacent kannaði hljóðið í stjórnendum íslenskra

og útlitið dökkt. Allt hefur þetta áhrif á rekstrarumhverfi

fyrirtækja snemma hausts árið 2010 fór ekki á milli mála

íslenskra fyrirtækja og vaxtarmöguleika atvinnulífsins.

að hljóðið í mönnum var nokkuð þungt. Það örlaði lítið á bjartsýni og verulegur meirihluti stjórnenda í Fyrirtækja-

Þær greinar sem haldið hafa uppi útflutningi, sjávarútvegur,

vagni Gallup taldi að botni efnahagslægðarinnar væri ekki

álframleiðsla og ferðaþjónusta, eru allar viðkvæmar fyrir

náð. Fæst fyrirtæki voru farin að huga að undirbúningi

miklum sveiflum í alþjóðlegu efnahagslífi. Afurðaverð

fyrir uppsveiflu og fjölgun starfsmanna.

getur lækkað, eftirspurn eftir áli dregist saman og ferðamennirnir setið heima eða eytt minna. Þær blikur sem nú

Síðan er ár liðið og árin alls orðin þrjú frá því að íslenska

eru á lofti í alþjóðlegum efnahagsmálum eru því veruleg

bankakerfið hrundi með skelfilegum afleiðingum fyrir

ógn fyrir bata íslensks efnahagslífs.

bæði atvinnulífið og heimilin í landinu. Þegar stjórnendur voru spurðir að því á nýjan leik sumarið Hefur eitthvað breyst á þessum tíma og þá hvað?

2011 að hve miklu leyti þeir væru farnir að búa sig undir

Auðvitað hefur margt gerst. Fyrir ári ríkti mikil óvissa

uppsveiflu í efnahagslífinu hefur lítið breyst frá því í fyrra.

vegna Icesave. Á fyrri hluta ársins 2011 voru haldnar

Nú segjast 15% vera farnir að búa sig undir uppsveiflu á

tvær þjóðaratkvæðagreiðslur þar sem samningum er fyrir

móti 11% á síðasta ári. Þetta er vissulega aðeins hærri tala

lágu við Breta og Hollendinga var hafnað. Þar með var

en breytingin rúmast innan skekkjumarka. Þá sögðust nú

ákveðinni óvissu eytt þó svo að málinu sé langt í frá lokið.

34% hvorki vera farin að búa sig undir uppsveiflu að miklu

Enn á eftir að koma í ljóst hvort að Eftirlitsstofnun EFTA,

né litlu leyti á móti 33% í fyrra. 23% eru farin að búa sig

ESA, vísar málinu til EFTA-dómstólsins en verði sú raunin er

undir uppsveiflu að litlu leyti (22% í fyrra) og 27% að engu

ekki hægt að útiloka að Icesave-skuldbindingarnar ásamt

leyti (34% í fyrra).

vöxtum falli af fullum þunga á íslenska ríkið. Á heildina litið má því segja að atvinnulífið standi í stað. Einhver mesta breytingin frá síðasta ári eru dekkri horfur

Nú líkt og í fyrra stendur langstærstur hluti fyrirtækja á

á alþjóðavettvangi. Skuldavandi gríska ríkisins hefur undið

biðlínunni og hreyfir sig lítið. Þegar rýnt er frekar í tölurnar

upp á sig og er orðinn að stórfelldu vandamáli er ógnar

er ekki síst áberandi að stærstu fyrirtækin eru lítið sem

ekki einungis greiðsluhæfi Grikkja heldur jafnvel hinum

ekkert farin að hugsa sér til hreyfings. Það eru helst lítil og

sameiginlega gjaldmiðli ESB-ríkjanna, evrunni, bankakerfi

meðalstór fyrirtæki sem að einhverju leyti eru farin að búa

Evrópu og framtíðarhagvaxtarhorfum. Óvissan er mikil

sig undir uppsveiflu.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Mörg íslensk fyrirtæki hafa átt við lausafjárvanda að stríða

Þegar niðurstöðurnar nú eru skoðaðar kemur mjög breytt

í kjölfar hrunsins. Nú segjast tæp 7% íslenskra fyrirtækja

mynd í ljós þótt sömu þrír valkostir skipi efstu þrjú sætin.

mjög líklegt að þau lendi í lausafjárvandræðum á næstu

Það að auka skilvirkni í rekstri er í augum stjórnenda

mánuðum, samanborið við rúm 4% í fyrra. Hlutfall þeirra

orðið langmikilvægasta viðfangsefni fyrirtækja næstu

sem telur það frekar líklegt er mjög svipað á milli ára

tólf mánuði. Mikilvægiseinkunn þessa þáttar er 39,4 en

(12-13%) og nú telja 19% á móti 15% í fyrra að það sé

næst kemur mótun stefnu og framtíðarsýn (29,8) og síðan

hvorki líklegt né ólíklegt. 17% telur nú frekar ólíklegt að

markaðsmál (28).

fyrirtækið lendi í greiðsluvanda en 25% í fyrra. Þá segja jafnmargir og í fyrra eða 44% að það sé mjög ólíklegt.

Einnig var spurt hverjar líkurnar væru á því að fyrirtækið myndi þurfa að fjölga eða fækka starfsfólki á næstu tólf

Þegar upp er staðið og vikmörk höfð í huga er þetta

mánuðum. Það er athyglisvert að svör stjórnenda hvað þetta

mjög svipuð staða yfir heildina litið. Þó virðist ástandið ef

varðar breytast lítið á milli ára. Rétt eins og í fyrra segja um

eitthvað er fara versnandi. Aðeins fleiri telja það líklegt

53% stjórnenda að hvorki séu líkur á fjölgun eða fækkun

eða mjög líklegt að fyrirtækið lendi í lausafjárvanda og

starfsmanna. Um 21% telja líkur á að starfsmönnum fækki

þeim fækkar um ein sjö prósentustig sem telja það ólíklegt

og um 26% að meiri líkur séu á fjölgun. Enginn marktækur

eða mjög ólíklegt að fyrirtækið lendi í lausafjárvanda.

munur er á milli ára.

Mörg íslensk fyrirtæki hafa orðið að ganga í gegnum

Það er sem sagt biðstaða í atvinnulífinu. Mikilvægasta

fjárhagslega endurskipulagningu og enn virðist sem nokkur

verkefnið er að halda sjó og passa vel upp á reksturinn.

fjöldi fyrirtækja meti stöðuna á þann veg að fjárhagsleg

Almenningur sveiflast fram og til baka á milli bjartsýni

endurskipulagning sé fyrirsjáanleg á næstu 12 mánuðum.

og svartsýni líkt og þróun væntingavísitölunnar sýnir.

Rúm 19% fyrirtækja telja frekar miklar eða mjög miklar

Í september 2010 var gildi hennar 67,70 og ári síðar

líkur á að þau þurfi á fjárhagslegri endurskipulagningu að

í september 2011 var það 69,40. Þarna á milli voru hins

halda á móti 21% í fyrra. Hins vegar segja 68% að það séu

vegar töluverðar sveiflur á vísitölunni og lægst fór hún í

frekar litlar eða mjög litlar líkur á því en það hlutfall var

32,00 í október í fyrra.

69% í fyrra. Þegar niðurstöðurnar eru keyrðar saman við svör við

spurningunni hvort fyrirtækið hafi þurft að ganga í

gegnum fjárhagslega endurskipulagningu á síðustu 12 mánuðum má sjá að rúm 10% fyrirtækja eru í þeim hópi

Væntingavísitala

60 50

sem hafa gengið í gegnum fjárhagslega endurskipulagninu en þurfa áfram á henni að halda. Þá hafa tæp 12% gengið í gegnum fjárhagslega endurskipulagningu en þurfa ekki

40 30 20

stöðu að hafa ekki þurft fjárhagslega endurskipulagningu

en þurfa hana núna. Stærsti hópur fyrirtækja eða rúm

70% eru þó sem betur í þeirri stöðu að hafa ekki þurft og þurfa ekki á fjárhagslegri endurskipulagningu að halda.

jan. feb. mar. apr. maí jún. júl. ágú. sept. okt. nóv. des. jan. feb. mar. apr. maí jún. júl. ágú. sept. okt.

lengur á slíkum úrræðum að halda. Tæp 8% voru í þeirri

2010

2011

Við spurðum einnig stjórnendur annað árið í röð hvaða viðfangsefni yrðu mikilvægust í rekstri fyrirtækisins á

Til að brjótast út úr þessari stöðu þannig að hagvöxtur

næstu tólf mánuðum. Þegar mikilvægiseinkunn þeirra

aukist og atvinna skapist er hins vegar nauðsynlegt að

valkosta sem gefnir voru er skoðuð voru þrír þættir sem

atvinnulífið fari að sækja fram. Vissulega verður að passa

skáru sig úr í fyrra en mikilvægiseinkunn er sýnd á bilinu

upp á vörnina en það vinnur enginn leik án sóknar.

0-100. Í fyrsta lagi að móta stefnu og framtíðarsýn (38,5), í öðru lagi að auka skilvirkni í rekstri (34,9) og í þriðja lagi markaðsmál (33,6).

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Tómas Már Sigurðsson, forstjóri Fjarðaáls og formaður

þá stefnumótun og framtíðarsýn sem mörkuð hefur verið.

Viðskiptaráðs, er spurður í viðtali hér í Straumum hvað

Í Straumum er að þessu sinni að finna nokkrar greinar

þurfi að gerast til að tryggja sterkari stöðu Íslands

þar sem kafað er ofan í stefnumótun fyrirtækja. Þórður

árið 2012. Hann segir þar m.a.: „Við verðum að hleypa

Sverrisson rekur til dæmis hvers vegna kreppan sem skall á

nýjum fjárfestingum inn í atvinnulífið. Það gerum við til

2008 hefur aukið þörf fyrirtækja á að skerpa á stefnu sinni

dæmis með því að vera ekki sífellt að ógna grundvelli

og framtíðarsýn þar sem mikilvægara er en áður að hafa

sjávarútvegsins. Það má líka nefna stóru verkefnin sem

skýran fókus á markaðinn og eyða ekki kröftum og orku í

hafa verið í undirbúningi fyrir sunnan og norðan á sviði

rangar áherslur. Þórður fjallar um einkenni góðrar stefnu

orkufreks iðnaðar. Það eru mikil tækifæri í stóriðju og

en jafnframt þær hættur sem fyrirtæki verða að varast í

orkufrekum iðnaði. Menn ættu auðvitað að vera búnir

stefnumótunarferlinu. Froðu- og frasakennd stefna er lítið

að klára Helguvík þegar hér er komið við sögu. Klára

leiðarljós í rekstrinum.

verkefnið og koma fólki í vinnu.“ Stefnumótun verður að tengja við alla þætti rekstrarins og Tómas nefnir líka að skattastefnan verði að hvetja en ekki

í grein um markaðsstefnumótun rekur Hörður Rúnarsson

letja til fjárfestinga og athafna og að ríkisreksturinn verði

hversu mikilvægt er að markaðsstefna endurspegli

að vera sjálfbær, það er að útgjöldin verði að endurspegla

stefnumótun og sýn fyrirtækja.

það sem hagkerfið þolir. Fyrirtæki eru þegar öllu er á botninn hvolft staður þar sem Þetta eru í sjálfu sér ekki ný sannindi en engu að síður

að fólk vinnur og árangur fyrirtækja ræðst fyrst og fremst

hefur sjaldan verið jafnbrýnt að aðstæður á Íslandi séu

af því hversu vel því tekst til í starfi. Í grein um vinnustaða-

með þeim hætti að atvinnulífið þrífist, að það sé hvati til

greiningar segir m.a.: „Meginástæðan fyrir þessari áherslu

sóknar og fjárfestinga og að fyrirtækjum sé auðveldað en

á starfsfólk er að árangur eða samkeppnisforskot, sem

ekki torveldað að reka sig.

byggist á mannauði, tryggir vinnustöðum varanlegra forskot en ef það væri t.d. aðeins byggt á verði,

Það er mikilvægt að gera sér grein fyrir hinu stóra

vöruframboði eða nálægð við markaði. Tiltölulega

samhengi hlutanna. Margar litlar ákvarðanir geta breytt

auðvelt er fyrir skipulagsheildir að byggja rekstur á

stóru myndinni. Einstakar ákvarðanir um aukna tekjuöflun

svipaðri tækni, verði, eða vöru- og þjónustuframboði og

ríkisins eru orðnar að hundrað nýjum sköttum á þremur

aðrar skipulagsheildir. Erfiðara er að ætla sér að ná að líkja

árum. Það er sú mynd, líkt og formaður Viðskiptaráðs

eftir samkeppnisforskoti sem byggir á frammúrskarandi

bendir á, sem blasir við þeim erlendu fjárfestum sem velta

frammistöðu starfsfólks, þar sem slíkt forskot hefur mótast

fyrir sér fjárfestingum á Íslandi. Freistandi umhverfi?

af sérstökum aðstæðum innan skipulagsheildarinnar, svo sem stjórnun þess og menningu, skipulagi og aðferðum

Arnar Jónsson og Friðfinnur Hermannsson fjalla í grein

sem beitt er við mannauðsstjórnun.“

hér í blaðinu um það hversu mikilvægt sé að horfa á samhengi hlutanna þegar ákvarðanir eru teknar og þá

Við nálgumst þennan þátt rekstrarins frá fleiri hliðum í

keðjuverkun sem ákvörðun á einum stað getur sett í

Straumum. Sigurjón Þórðarson ræðir til dæmis hvernig

gang. „Þannig getur ákvörðun um sparnað í ákveðnum

stjórnir sem liðsheild geta starfað á ólíka vegu allt eftir

þætti heilbrigðisþjónustu orðið til þess að kostnaður

því við hvaða aðstæður fyrirtækið býr. Sumar stjórnir líta

eykst annars staðar. Jafnvel getur niðurstaðan orðið

á eftirlit sem meginhlutverk sitt en aðrar eru mjög virkar í

sú að heildarkostnaður opinberra aðila aukist þó að

stefnumótun og ákvarðanatöku varðandi reksturinn.

sparnaður náist annars á afmörkuðu sviði. Á tímum mikils niðurskurðar gæti verið enn mikilvægara að hafa þetta í

Það er svo ótalmargt sem fyrirtæki geta gert til að styrkja

huga,“ segir m.a. í greininni.

stöðu sína og efla reksturinn. Við núverandi aðstæður virðast tækifærin enn um sinn snúast um að styrkja

Þetta á við í þjóðfélagsmálum en ekki síður þegar við

innviðina og búa reksturinn undir framtíðina. En áræðnir

förum niður á mikro-stigið og skoðum rekstur einstakra

stjórnendur og fjárfestar sjá kannski önnur tækifæri í

fyrirtækja. Þegar hart er í ári er nauðsynlegt að velta

stöðunni?

hverri krónu fyrir sér í rekstrinum. Þeim mun mikilvægara er að sýn fyrirtækja á stöðu sína og framtíð sé skýr og markviss. Að þær ákvarðanir sem teknar eru endurspegli

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Viðtal: Steingrímur Sigurgeirsson

Bjartari tímar framundan Viðtal við Tómas Má Sigurðsson, forstjóra Fjarðaáls Tómas Már Sigurðsson, forstjóri Fjarðaáls, stýrir einu stærsta fyrirtæki landsins og er jafnframt formaður Viðskiptaráðs Íslands. Steingrímur Sigurgeirsson ræddi við hann um ástandið í íslensku efnahags- og atvinnulífi, stöðu áliðnaðar og hvernig Fjarðaál hefur tekist á við breyttar aðstæður.

Þrjú ár eru liðin frá falli íslensku bankanna í október 2008.

íslensku krónunnar. En raunveruleikinn er einfaldlega allt

Þegar þú horfir til baka yfir þetta tímabil, hvað er það

annar í dag og í því ljósi hefur krónan verið, og verður

helsta sem hefur áunnist og hvar hafa tækifæri glatast?

áfram, gott tæki til að stýra okkur úr kreppunni og hjálpa til við hagvöxt til lengri tíma. Eins og staðan er í dag sé ég

„Það gleymist oft að setja íslenska hrunið í alþjóðlegt

ekki hvernig við ættum með góðu móti að geta tekið upp

samhengi. Þetta var ekkert séríslenskt hrun heldur lentum

annan gjaldmiðil sem myndi falla að okkar hagkerfi. En

við í alþjóðlegri kreppu, sem enn sér ekki fyrir endann á.

umræðan um gjaldmiðilsmál verður að fá að eiga sér stað

Við höfum komist betur út úr þessu ástandi til þessa en

og nást einhvers konar niðurstaða í. Persónulega tel ég,

hefði getað orðið raunin ekki síst vegna sérstakra lausna.

þegar til lengri tíma er litið, að einungis tveir raunhæfir

Þar vil ég fyrst og fremst nefna tvennt. Annars vegar

kostir séu í stöðunni. Að halda krónunni eða að ganga í ESB

að við erum með krónuna og hins vegar neyðarlögin.

og taka upp Evru. Hvorugur kosturinn er gallalaus. Krónan

Gjaldmiðillinn og neyðarlögin hafa gert að verkum að

er sveiflukennd hávaxtamynt eins og við þekkjum. Því hef

okkur hefur gengið betur en ella að vinna okkur út úr mjög

ég skilning á að margir líti til upptöku evru. Og Evrulöndin

erfiðri stöðu. Undirstöðuatvinnuvegirnir, ál, sjávarútvegur

eru vissulega stærstu viðskiptalönd okkar. Þó er mikilvægt

og ferðaþjónusta standa þrátt fyrir áfallið sterkt. Þar voru

í því samhengi að skoða vægi hvers gjaldmiðils fyrir sig.

líka góðir innviðir fyrir.

Eins og staðan er í dag er vægi Bandaríkjadals meira en evrunnar og því er ávinningur við upptöku hennar alls

Hvað gjaldmiðilinn varðar þá hef ég snúist um 180 gráður í

ekki augljós. Til viðbótar eru, út frá grunnatvinnuvegum

afstöðu minni til hans á undanförnum árum. Líkt og margir

okkar, augljósir ókostir við inngöngu í ESB svo ég tel að við

batt ég á sínum tíma miklar vonir við þá fjármálastarfsemi

þessari spurningu sé í raun og veru það eina svar að halda

sem hér hafði verið byggð upp og taldi að ekki væri

áfram með okkar eigin gjaldmiðil með þeim kostum og

hægt að byggja upp Ísland sem fjármálamiðstöð á grunni

göllum sem því fylgir.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Það að stýra vaxtastigi og verðbólgu með eigin gjaldmiðli

Vissulega er hægt að vinna sig út úr þeim vanda. Þetta er

kallar vissulega á sveiflur. Það er fylgifiskur þess að vera

hins vegar alþjóðlegur vandi sem gæti orðið mun dýpri en

með örmynt. Við erum hins vegar langt í frá eina ríki heims

hann er orðinn nú þegar ef ekki er tekið á honum.

sem er í þeirri stöðu. Það gæti aftur á móti verið að við þyrftum til lengri tíma að hengja okkur utan á annan

Ef allt fer á versta veg verður áfram erfitt fyrir bæði íslensk

gjaldmiðil með einhverjum hætti líkt og mörg önnur

fyrirtæki og íslenska ríkið að fjármagna sig. Þetta þýðir að

ríki hafa valið að gera. Danska og sænska krónan eru til

við verðum að geta verið sjálfum okkur nóg. Það sem gæti

að mynda báðar tengdar við evruna en samt með mjög

líka gerst er að hráefnismarkaðir myndu hrynja. Það gæti

ólíkum hætti. Svíar hafa þar kosið mun meiri sveigjanleika

orðið verulegur samdráttur í verði á og spurn eftir okkar

en Danirnir.“

vörum, hvort sem um er að ræða sjávarafurðir eða málma. Eftirspurnin eftir Íslandi sem slíku, það er Íslandi sem

Nú hafa verið hér gjaldeyrishöft í þrjú ár, varla getur staða

ferðamannalandi, gæti sömuleiðis dregist verulega saman

krónunnar talist eðlileg?

út af alheimskreppu. Þess vegna er brýnt að við hugum vel að skilyrðum hér. Fyrirtækin verða að geta rekið sig og

„Gjaldeyrishöftin eru mjög skaðleg og það er mjög slæmt

heimilin staðið undir sér. Þó er rétt að taka fram að ég tel

að við vitum ekki hvert hið raunverulega verðmæti

raunverulega að bjartir tímar séu framundan og jafnvel þó

gjaldmiðilsins er. Við höfum ýtt vandamálunum á undan

næstu 3-6 mánuðir gætu orðið erfiðir þá séu til lengri tíma

okkur og rekið verri stefnu en ella í skjóli haftanna. Því

hagvaxtaskilyrði hér afar góð ef við bara hlúum að okkar

má heldur ekki gleyma að gjaldeyrishöft geta orðið að

grunnstoðum.“

gróðrastíu spillingar. Sú hætta er raunveruleg. Það er brýnt að losa okkur við gjaldeyrishöftin. Því miður hefur hins vegar vandinn verið aukinn. Eignir gömlu bankanna eru nú orðnar ískyggilega háar – hátt í fjögur hundruð milljarðar – og þarna er því orðin til sambærileg snjóhengja og menn hafa talað um í sambandi við krónubréfin. Það er sem sagt búið að tvöfalda vandann. Það verður að koma þessum peningum í vinnu og finna þeim farveg þar sem að þeir skapa gjaldeyri og tekjur.“ Hvaða væntingar hafðir þú til þróunar næstu ára haustið 2008 og hverjar eru þær í dag? „Því miður hefur tímabilið frá haustinu 2008 einkennst af ákvarðanafælni og vandamálunum hefur verið ýtt á undan okkur í stað þess að takast á við þau líkt og maður vonaði að myndi gerast. Þetta hefur tafið endurreisnina. Við hefðum þurft að vera grimmari við að skipta upp fyrirtækjum og sætta okkur við að miklu fleiri fyrirtæki eru í raun gjaldþrota. Bankarnir eru líka mjög mislangt komnir í endurskipulagningaferlinu. Sumir eru að verða búnir, aðrir eru rétt að byrja. Það eru enn til staðar augljós vandamál sem eru óleyst. Menn hefðu þurft að vera fljótari til og taka ákvarðanir á grundvelli þeirrar staðreyndar að það er veruleg offjárfesting í ákveðnum geirum. Ef við horfum fram í tímann er hollt að hafa í huga að markaðir erlendis hafa fallið jafnmikið í september 2011 og þeir gerðu haustið 2008. Það benda allir hagvísar til þess að hið alþjóðlega efnahagslíf standi á barmi hyldýpis.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Tómas Már Sigurðsson

Hvað þarf að koma til ef við ætlum að tryggja sterkari

tonn í dag. Þetta er mikill vöxtur á skömmum tíma en

stöðu Íslands árið 2012?

það er að koma glögglega í ljós núna hversu mikilvægur þessi vöxtur er hagkerfinu. Nú, þegar okkur bráðvantar

„Við verðum að hleypa nýjum fjárfestingum inn í

súrefni inn í hagkerfið og að fólk fái vinnu, er það

atvinnulífið. Það gerum við til dæmis með því að vera

einmitt áliðnaðurinn sem er að fjárfesta mest. Ísal er í

ekki sífellt að ógna grundvelli sjávarútvegsins. Það má

sínu stóra straumhækkunarverkefni, við erum að byggja

líka nefna stóru verkefnin sem hafa verið í undirbúningi

kerfóðrunarverksmiðju og endurbyggja rafveitu okkar og

fyrir sunnan og norðan á sviði orkufreks iðnaðar. Það eru

Norðurál er komið langt með fyrsta áfangann í Helguvík.

mikil tækifæri í stóriðju og orkufrekum iðnaði. Menn ættu

Þetta sjá flestir og ég finn að skilningur á mikilvægi

auðvitað að vera búnir að klára Helguvík þegar hér er

álframleiðslu hefur aukist í kjölfar hrunsins.“

komið við sögu. Klára verkefnið og koma fólki í vinnu. Hvernig er það umhverfi sem blasir í raun við þeim erlendu Ríkisstjórnin hefur á síðustu misserum lagt á yfir 100 nýja

fjárfestum sem huga að fjárfestingum hér?

skatta. Við þurfum að snúa þessari þróun við og gera Ísland samkeppnishæft á nýjan leik. Það er ekki verið að gera með

„Þær aðgerðir sem stjórnvöld hafa ráðist í upp á síðkastið

nýju fjárlagafrumvarpi heldur er þvert á móti haldið áfram

eru óheppilegar. Þegar hugsanlegir fjárfestar skoða

á sömu braut. Ég vil þar nefna nýja bankaskattinn. Það er

umhverfið hér á landi er eitt af því fyrsta sem þeir sjá að

stundum vísað til áþekkrar skattheimtu í Danmörku en ekki

yfir 100 skattar hafa verið hækkaðir á skömmum tíma. Það

nefnt á móti að þar í landi er t.d. ekkert tryggingagjald á

er nóg til að fæla flesta frá. Menn sjá þetta og segja sem

banka. Þetta er eini skatturinn sem þar leggst á geirann.

svo: Best að bíða, þarna ríkir of mikil óvissa.

Hér á hann að koma sem viðbót við alla hina skattana sem þegar eru til staðar. Það verður að huga að ríkisfjármálunum

Gjaldeyrishöftin fæla líka fjárfesta frá. Menn vita ekki

með öðrum hætti. Það er óhjákvæmilegt að skera niður til

hversu lengi þau verða í gildi og hvert verðmæti þeirra

að tryggja að ríkisreksturinn sé sjálfbær.“

fjármuna sem lagðir eru inn í hagkerfið verður í framtíðinni. Höftin ásamt stöðugum nýjum sköttum og hótunum um

Orkufrekur iðnaður, ekki síst álframleiðsla, hefur átt undir

nýja skatta er enginn hvati til fjárfestinga.

högg að sækja í opinberri umræðu. Þrátt fyrir að ál sé nú ein helsta útflutningsafurð Íslands er álframleiðsla oft ekki nefnd þegar svokallaðir grunnatvinnuvegir eru taldir upp, ólíkt t.d. sauðfjárrækt. Þetta hlýtur að vera áhyggjuefni? „Vissulega verða álframleiðendur að líta í eigin barm varðandi þetta. Okkur hefur einfaldlega ekki tekist sem skildi hin síðar ár að kynna ávinninginn af okkar starfsemi. Við finnum hins vegar að það er að breytast með tilkomu SAMÁLS, samtaka álframleiðenda. En það er greinilega til staðar tortryggni í garð jafnt orkuuppbyggingar sem þeirra sem orkuna kaupa. Ég vona svo sannarlega að þessi viðhorf til álframleiðslu séu smám saman að breytast. Í nýrri rannsókn á vegum Samtaka álframleiðenda kemur fram að 40% af veltu álfyrirtækjanna verður eftir á Íslandi.

Capacent hefur verið eitt af okkar helstu samstarfsfyrirtækjum fyrir austan nánast frá upphafi og það samstarf hefur gengið mjög vel og borið ríkulegan ávöxt.

Einungis í tilviki Fjarðaáls eru þetta 35-40 milljarðar á ári. Fyrirtækin sem eru að þjónusta okkur eru hins vegar ekki

Svo má líka spyrja hvort að raunverulegur áhugi sé til

endilega þau sem eru að og þurfa mest að kynna sig og

staðar á fjárfestingum. Ég hef heyrt það viðhorf að kannski

halda nafni sínu á lofti. Þetta eru fyrirtæki í fjölbreyttri

sé hreinlega best að sníða allt að minna hagkerfi en í dag,

starfsemi, vélsmiðjur, flutningafyrirtæki, verkfræðistofur

nota bara það sem að við höfum.“

og ýmis ráðgjafarfyrirtæki svo dæmi séu nefnd. Hvaða áhrif hafði hrunið á rekstur Fjarðaáls sem er að Á tiltölulega skömmum tíma hefur álframleiðsla á

flestu leyti tengdara alþjóðlegum mörkuðum en hinu

Íslandi farið úr 100 þúsund tonnum í um 830 þúsund

íslenska efnahagskerfi?

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

„Við fundum fyrir því í okkar rekstri að þetta var alþjóðlegt

Annað sem hefði þurft að gera var að leggja meira í

efnahagshrun – ekki séríslenskt. Eftirspurnin hrundi, ekki

uppbyggingu á samgöngum. Þetta er mjög dreifbýlt svæði.

síst eftir verðmætri vöru og álverð lækkaði hratt. Við

Vissulega eru komin jarðgöng yfir á Fáskrúðsfjörð en það

vorum hins vegar að mörgu leyti vel undir það búin að

hefði þurft að tengja Neskaupstað betur og sömuleiðis

takast á við slíkar aðstæður með nýtt, tæknivætt álver og

vera með betri tengingu upp á Hérað og á Seyðisfjörð.

gátum skorið niður rekstrarkostnað. Það voru allir mjög

Infrastrúktúr er nauðsynlegur til að svæðið verði jafn stór

samtaka í að bregðast hratt við og finna leiðir. Okkur tókst

póll á landsvísu og það hefur forsendur til.“

að halda vel á rekstrinum í gegnum kreppuna og á fyrri hluta ársins 2011 var reksturinn orðinn mjög góður. Nú

Þið hafið frá upphafi lagt mikla áherslu á að fá fyrirtæki á

finnum við hins vegar aftur fyrir því að það er óvissuástand

svæðið til samstarfs við ykkur. Capacent er til dæmis eitt

á alþjóðlegum mörkuðum. Verð er að falla og eftirspurn

þeirra fyrirtækja sem hefur verið með starfsfólk í langan

að skreppa saman. Við bregðumst við því.

tíma á Reyðarfirði.

Hvað hrun íslenska fjármálakerfisins varðar þá fundum

„Það var ávallt okkar stefna að við vildum ekki að hér

við fyrst og fremst fyrir því í gegnum starfsfólk okkar. Hjá

myndi byggjast upp einhvers konar „company town“ þar

okkur voru margir sem voru nýfluttir á svæðið og höfðu

sem eitt fyrirtæki réði lögum og lofum. Við höfum bæði

fest kaup á húsnæði.“

lagt áherslu á að fá fyrirtæki til samstarfs og sömuleiðis að opna okkar starfsfólki leið út í heim í gegnum net Alcoa.

Framkvæmdirnar er ráðist var í á Austurlandi í byrjun

Við erum nú með fólk frá fyrirtækinu í vinnu um allan

aldarinnar við Kárahnjúkavirkjun og álver Fjarðaáls á

heim auk þess sem sérfræðingar staðsettir hér á Íslandi

Reyðarfirði voru mikil lyftistöng fyrir þennan landshluta.

vinna verkefni erlendis í gegnum Netið.

Framkvæmdirnar reyndu hins vegar á þanþol svæðisins á meðan þær stóðu sem hæst. Hvaða lærdóm má draga af

Capacent hefur verið eitt af okkar helstu samstarfsfyrir-

þessu verkefni fyrir framtíðina? Hvað tókst vel og hvað

tækjum fyrir austan nánast frá upphafi og það samstarf

hefði eftir á að hyggja mátt gera öðruvísi?

hefur gengið mjög vel og borið ríkulegan ávöxt. Við höfum fengið aðstoð á fjölmörgum sviðum t.d. varðandi

„Á heildina litið gekk þetta allt mjög vel. Menn stóðu

þjálfun í öryggismálum og öryggishegðan jafnt sem stjórn-

saman og gerðu sér grein fyrir hvað þyrfti að gera og

endaþjálfun, í tengslum við ráðningar og mannauðs-

hvaða fjárfestingar yrði að ráðast í. Það gekk allt saman

ráðgjöf, fjármálaráðgjöf og fjárhagsáætlanir auk aðstoðar

eftir og búið er að byggja upp góða skóla og innviði á

í tengslum við t.d. kjarasamninga og uppbyggingu vakta-

svæðinu. Það var líka mjög vel tekið á móti nýjum íbúum.

kerfa.

Það kom sér líka vel að sjávarútvegsfyrirtækin gátu og þurftu að hagræða á þessum tíma og Fjarðaál og fleiri

Við erum mjög ánægð með þessi samskipti og þau sýna

fyrirtæki tóku við því starfsfólki. Sömuleiðis gekk vel að

hversu verðmætt það er að hafa hér á landi sérhæfð

fá samstarsfyrirtæki inn á svæðið. Hérna hefur byggst

fyrirtæki sem geta sinnt margþættri og flókinni þjónustu.

upp fjölbreyttara atvinnulíf en menn héldu fyrst að yrði

Við höfum fengið fjölbreytta aðstoð og hún hefur verið

raunin.

vel þegin. Við hefðum til dæmis þurft að byggja upp mun

Það sem eftir á að hyggja hefði mátt fara betur snýr

við Capacent hefði ekki verið fyrir hendi. Nú er Capacent

ekki síst að uppbyggingu á íbúðarhúsnæði. Segja má

búið að ráða fastan starfsmann á Reyðarfirði sem er mjög

að verktakar hafi að einhverju leyti misst sig. Þeir fengu

jákvætt.“

stærri fjármálateymi og mannauðsteymi ef samstarfið

úthlutað lóðum og byggðu of stórar blokkir. Vel hafði verið spáð fyrir um þörfina og sú spá hefur verið staðfest af reynslunni. Það var hins vegar farið út í of mikla fjárfestingu í íbúðarhúsnæði. Það vandamál tel ég nú samt ekki stærra en svo að það muni leysast á næstu þremur til fimm árum. Það vantar ennþá fólk inn á svæðið, hér er nóg af atvinnutækifærum.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Höfundur: Gísli Steinar Ingólfsson

Púlsmælir á samfélagið Samfélagsmælikvarðar Capacent Gallup Það hefur löngum tíðkast að meta árangur og velgengni

Eftirfarandi mælikvarðar bættust við flóru mælikvarða í

þjóða fyrst og fremst út frá hagrænum mælikvörðum á

Þjóðarpúlsi Capacent Gallup í maí 2010; lífsmat, andleg

borð við hagvöxt og landsframleiðslu.

líðan, heilsa, fjöldi daga frá vinnu/námi vegna veikinda, neysla og væntar heimilistekjur. Sjá má alla þessa mæli-

Fræðimenn eru hins vegar í auknum mæli farnir að meta

kvarða og þróun þeirra frá upphafi mælinga á heimasíðu

gæði lífs í þjóðlöndum út frá fleiri þáttum en hreinum

Capacent (þar sem þeir eru uppfærðir vikulega) www.

efnahagslegum mælikvörðum. Nefna má nóbelsverðlauna-

capacent.is. Fyrstu fjórir mælikvarðarnir eru viðbót við

hafana Joseph Stiglitz og Amartya Sen sem hafa báðir fært

efnahagslega mælikvarða og veita ítarlegar upplýsingar

rök fyrir því að það séu fleiri þættir en þeir hagrænu sem

um andlega og líkamlega líðan þjóðarinnar hverju sinni.

hafi áhrif á lífsgæði íbúa og samkeppnishæfni landa, t.d.

Tveir síðastnefndu mælikvarðarnir eru síðan viðbót við

samfélagslegir þættir. Vegna þessa er nauðsynlegt að líta út

algenga hagræna mælikvarða. Samanlagt veita þessir

fyrir efnahagsgeirann og mæla mikilvæga samfélagsþætti

samfélagsmælikvarðar heildrænar upplýsingar um stöðuna

á kerfisbundinn hátt. Þróunin erlendis hefur einmitt verið

í samfélaginu hverju sinni. Í þessari grein er markmiðið að

í þessa átt, t.d. má sjá góðan grunn og athyglisverða þróun

fjalla um nokkra þessara mælikvarða og skoða samhengi

samfélagsmælinga á vefsíðu Gallup í Bandaríkjunum

þeirra við atburði í samfélaginu sem og aðra mælikvarða.

(www.gallup.com).

Einn þessara mælikvarða er Lífsmat, sem er mælikvarði sem byggir á Lífsmatsstiga Cantril og er líklega sá mælikvarði

Til að mæta þessari þróun útvíkkaði Capacent Gallup

sem gefur bestar upplýsingar um heildarhag fólksins í

Þjóðarpúls sinn á fyrri hluta ársins 2010 og hóf mælingar

landinu á hverjum tímapunkti. Þegar lífsmat er greint er

á samfélagsþáttum sem hafa verið kallaðir samfélags-

fólk beðið að meta líf sitt þegar mælingin er framkvæmd

mælikvarðar. Þessum mælikvörðum er ætlað að gefa

og hvernig það sér fyrir sér að líf sitt muni þróast á næstu

þjóðinni upplýsingar um stöðuna á ýmsum þáttum sem

fimm árum. Þegar fólk metur líf sitt þegar á heildina er litið

snerta lífið í landinu á hverjum tímapunkti og vera við-

og til framtíðar hugsar það væntanlega um efnahagslega

bót við hagfræðilegar mælingar á stöðu þjóðfélagsins.

stöðu sína, félagslega stöðu, tækifæri til framfara og ýmsa

Markmið Capacent hefur ávallt verið að veita aðilum í

aðra þætti. Þessi mælikvarði gefur því góða mynd af því

samfélaginu mikilvægar upplýsingar um stöðu mála í

hversu vel eða illa fólk telur hag sínum borgið í landinu

samfélaginu á hverjum tímapunkti og eru þessar nýju

hverju sinni.

mælingar liður í því.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Að dafna eða vera í basli

sem „dafna“ farið hæst í tæplega 63% í lok ágúst og í

Lífsmatsstiginn var þróaður af bandaríska félagssál-

janúar 2011. Íslendingum sem meta líf sitt gott og horfa

fræðingnum Hadley Cantril, sem var prófessor við Princeton-

björtum augum til framtíðar hefur því fjölgað um rúm 20

háskóla. Lífsmatsstiginn er m.a. notaður af Gallup víða

prósentustig síðastliðið ár. Að sama skapi hefur þeim sem

um heim og liggur til grundvallar lífsgæðavísitölu Gallup

eru „í basli“ fækkað um 20 prósentustig, þeir voru um

í Bandaríkjunum (Well Being Index). Mælingar á lífsmati

52% fyrir ári síðan en eru rúmlega 32% núna. Frá upphafi

skipta fólki í þrjá flokka. Í fyrsta lagi fólk sem dafnar. Fólk

mælinga hefur engu að síður verið ljóst að til staðar er

í þessum hópi metur líf sitt í augnablikinu gott og sér fyrir

hópur Íslendinga sem er „í þrengingum“, þ.e.a.s. telur líf

sér að það verði jafn gott eða betra eftir fimm ár. Í öðru

sitt vera slæmt og sér ekki fram á betri tíma eftir fimm

lagi er fólk sem er í basli, þ.e.a.s. fólk sem er annað hvort

ár. Síðustu misseri hafa 2-7% Íslendinga verið í þessum

svartsýnt á stöðu lífs síns eftir fimm ár eða telur sig ekki

flokki.

vera á góðum stað í augnablikinu. Þriðji hópurinn er síðan fólk sem á í þrengingum. Í þessum flokki eru einstaklingar sem gefa lífi sínu lága einkunn þegar mælingin fer fram og sjá ekki fram á betri tíma eftir fimm ár.

Þróun lífsmats Síðari gengislánadómur Hæstaré ar Neikvæð umræða og öldamótmæli Fyrri í aðdraganda gengislánadómur þingsetningar Hæstaré ar

Icesave lög samþykkt á Alþingi og forse vísar máli l þjóðaratkvæðagreiðslu

Hræringar he ast á ármálamörkuðum

Síðari þjóðaratkvæðagreiðsla um Icesave samninga

Jólavikan

65,4%

62,7%

56,9%

57,7%

53,7%

55,6%

56,1%

53,9%

54,0%

60,4%

53,8%

61,6%

58,7%

58,5%

56,1%

59,1%

53,4%

62,5%

56,2%

59,9%

56,6%

52,9%

51,4%

53,2%

50,5%

51,0%

51,4%

47,5% 4,5%

48,0%

50,2% 46,8%

45,9%

3,0%

47,7% 47,9% 4,5%

2,7%

47,9% 48,7%

46,8% 4,7%

51,7% 50,0%

48,5%

45,1% 3,1%

51,8%

53,4%

32,3% 2,3%

35,2%

40,1% 3,0%

2,1%

39,6% 6,7%

40,7%

38,7%

3,8%

3,6%

42,2% 3,9%

40,3%

42,2% 3,8%

3,6%

43,1% 33,7% 5,9%

3,1%

35,9%

37,8% 3,5%

2,5%

41,0%

36,8% 4,6%

2,9%

37,6%

42,4% 4,2%

3,3%

41,9% 2,0%

34,1%

38,2% 1,8%

3,7%

4,1%

3,4%

44,2%

2,8% 1,1% 2,7%

42,8%

44,9% 4,6%

40,7%

43,5%

47,5%

44,5% 4,5%

3,3%

46,3% 3,7%

44,2%

Dafna

18.9.2011

4.9.2011

21.8.2011

7.8.2011

24.7.2011

10.7.2011

26.6.2011

12.6.2011

29.5.2011

1.5.2011

15.5.2011

3.4.2011

Í basli

17.4.2011

6.3.2011

20.3.2011

6.2.2011

20.2.2011

23.1.2011

9.1.2011

26.12.2010

12.12.2010

28.11.2010

14.11.2010

31.10.2010

17.10.2010

3.10.2010

19.9.2010

5.9.2010

8.8.2010

22.8.2010

25.7.2010

11.7.2010

27.6.2010

13.6.2010

30.5.2010

16.5.2010

Í þrengingum

Mun fleiri dafna en fyrir ári síðan

Jákvæðari þróun en í Bandaríkjunum

Margt athyglisvert kemur í ljós þegar mat Íslendinga á

Það er áhugavert að bera þróun lífsmats á Íslandi saman

lífi sínu síðastliðna sextán mánuði er skoðað. Við upphaf

við þróunina í Bandaríkjunum (sjá http://www.gallup.com/

mælinga í maí 2010 var hægt að segja að 45% Íslendinga

poll/110125/Gallup-Daily-Life-Evaluation.aspx). Það kemur

„döfnuðu“ en það hlutfall var 44% í október 2010. Eftir að

í ljós að sú aukning sem við greinum á Íslandi hefur ekki

þeim punkti var náð hefur þróunin hins vegar verið upp á

átt sér stað í Bandaríkjunum. Sé litið yfir sama tímabil

við og í nýjustu mælingunni falla ríflega 65% Íslendinga

hefur þróunin verið nokkuð stöðug í Bandaríkjunum,

í þennan hóp. Það er einmitt hæsta hlutfallið sem mælst

um 53% Bandaríkjamanna féllu í flokkinn „dafnar“ í maí

hefur frá upphafi mælinga. Áður hafði hlutfall þeirra

2010, sem er svipað hlutfall og dafnar nú í september

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

2011. Samkvæmt þessu hefur þróunin því verið mjög ólík

á lífsmat Íslendinga eru enn sem komið er takmörkuð,

í þessum löndum á tímabilinu varðandi það hvernig fólk

sem sést best á því að fjöldi Íslendinga sem dafnar jókst í

metur líf sitt.

september 2011. Þó má leiða líkur að því að verði þróunin neikvæð muni það hafa umtalsverð og neikvæð áhrif

Tengist lífsmatið árstíðum?

á lífsmat Íslendinga, enda höfum við hingað til greint

Lífsmat Íslendinga hækkaði töluvert um jólaleytið 2010 og

töluverða fylgni á milli lífsmats og þróunar á hagrænum

lækkaði síðan um mánaðamótin janúar og febrúar. Einnig

mælikvörðum.

má greina hækkun um hásumarið 2010 og 2011. Þó að leiða megi líkur að því að árstíðabundnir þættir hafi áhrif á

Þessi fylgni sést t.d. þegar lífsmatskvarðinn er borinn sama

lífsmatið er of snemmt er að segja til það með fullkominni

við Væntingavísitölu Gallup (sem er mælikvarði á væntingar

vissu. Til þess að það sé hægt verðum við að hafa gögn til

fólks til efnahagslegra þátta). Mynd 2 sýnir töluverða

lengri tíma (lengri tímalínu). Það verður þó fróðlegt þegar

samsvörun í þróun lífsmatsins og Væntingavísitölunnar.

til framtíðar er litið að greina árstíðasveiflur og leiðrétta

Minni trú og væntingar til efnahagslífsins fara saman

kvarðann eftir þeim.

við lægra lífsmat fólks (eins og það er metið skv. Lífsmatsstiga Cantrils). Mynd 2 leiðir í ljós meiri sveiflur

Áhrif einstakra atburða og tengsl við efnahaginn

á Væntingavísitölunni og að hún sveiflast meira eftir því

Einstaka atburðir í þjóðfélaginu virðast hafa sterka fylgni

hvaða vindar blása í efnahagslífinu hverju sinni. Líklegt

við það hvernig fólk metur líf sitt (þegar mæling fer fram og

er að fleiri þættir en þeir hagrænu hafa áhrif á lífsmatið,

til framtíðar) og valda því töluverðum skammtímasveiflum í

auk þess sem sveiflurnar í lífsmati eru ekki eins miklar og í

Lífsmatinu. Til dæmis virðast gengislánadómar Hæstaréttar

Væntingavísitölunni.

í júní og september 2010 tengjast lífsmati Íslendinga (sjá mynd 1). Sömuleiðis hafði neikvæð umfjöllun í fjölmiðlum

Heilt yfir er þróunin því mjög jákvæð og ljóst að fleiri

og þung undiralda rétt fyrir fjöldamótmæli fyrir framan

Íslendingar horfa björtum augum fram á veginn en

Alþingi í upphafi október 2010 tengsl við neikvæðara mat

gerðu fyrir 16 mánuðum síðan. Þrátt fyrir jákvæða þróun

Íslendinga á lífi sínu.

hefur það tímabil sem mælingarnar ná til einkennst af töluverðum sveiflum. Mat Íslendinga á lífi sínu virðist vera

Órói á mörkuðum og áhyggjur af skuldavandræðum

nokkuð brothætt og verða fyrir áhrifum af atburðum í

þjóðríkja virðist líka hafa áhrif á lífsmat Íslendinga. Við

umhverfinu. Vegna áhrifa einstakra atburða á lífsmatið

sjáum t.d. nokkuð skarpar breytingar á lífsmatskvarðanum

er því mikilvægt að skoða langtímaþróun þar sem

samhliða falli markaða í Evrópu og Bandaríkjunum í upphafi

áhrif einstakra atburða á lífsmat munu jafnast út. Lítill

ágúst og september 2011. Áhrif óróa á fjármálamörkuðum

Lífsmat - Væntingavísitala

60 50 40 30

Væn ngavísitala (0-200)

69,4

62,7%

62,1

65,4

66,3

53,8% 54,0% 56,1% 53,9% 55,6% 57,7% 53,7% 50,1 56,9% 65,4%

59,9

57,8 61,6% 58,7% 60,4% 55,5

48,3

30%

50,6

40%

45,1% 46,8% 47,9% 47,9% 44,2% 46,3% 50,2% 51,4% 48,0% 51,0% 43,5% 44,9%

50%

56,2% 59,1% 53,4% 58,5% 56,1%

52,9% 51,4% 56,6% 53,4% 59,9% 62,5%

61,2

60%

20%

10%

16.5.2010 30.5.2010 13.6.2010 27.6.2010 11.7.2010 25.7.2010 8.8.2010 22.8.2010 5.9.2010 19.9.2010 3.10.2010 17.10.2010 31.10.2010 14.11.2010 28.11.2010 12.12.2010 26.12.2010 9.1.2011 23.1.2011 6.2.2011 20.2.2011 6.3.2011 20.3.2011 3.4.2011 17.4.2011 1.5.2011 15.5.2011 29.5.2011 12.6.2011 26.6.2011 10.7.2011 24.7.2011 7.8.2011 21.8.2011 4.9.2011 18.9.2011

Lífsmat (0-100%)

70%

57,4

80%

61,5

67,7

90%

69,9

100

67,1

100%

Lífsmat - Þeir sem dafna (0-100%) Væn ngavísitala (0-200) STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

munur er á þróun þessa mælikvarða undanfarið ár eftir

Frá mánaðamótunum ágúst og september hefur hlutfall

lýðfræðihópum. Einhver munur er þó eftir hópum á því

þeirra sem upplifa mikla hamingju, en ekki streitu og/eða

hvernig fólk metur líf sitt, en lágtekjufólk, fólk með litla

áhyggjur lækkað umtalsvert og er rétt tæplega 40% þegar

menntun og elstu aldurshóparnir flokkast í lægri þrep

þessi orð eru skrifuð í lok september 2011. Þetta er álíka

lífsmatsstigans en aðrir samanburðarhópar.

hátt hlutfall og í fyrstu mælingunni í maí 2010 þegar 38% upplifðu mikla hamingju en ekki streitu og/eða áhyggjur.

Sveiflukennd andleg líðan Íslendinga

Á hinn bóginn hefur þeim sem upplifa mikla streitu og/eða

Samhliða mælingum á lífsmati hóf Capacent að meta

áhyggjur fækkað um rúmlega 4 prósentustig á tímabilinu

andlega líðan þjóðarinnar. Mælikvarði andlegrar líðanar

(eru nú 6,8% en voru 11,0% við upphaf mælinga).

byggir á sex spurningum þar sem fólk er beðið um að lýsa líðan sinni stærstan hluta dagsins áður en spurt var.

Sveiflur í lífsmati og andlegri líðan en ólík þróun

Í flokknum „Mikil hamingja/Litlar áhyggjur“ eru þeir sem

Báðir þessir mælikvarðar einkennast af miklum sveiflum

upplifðu gleði og/eða hamingju, en ekki áhyggjur, depurð,

og sterkar vísbendingar eru um að einstakir atburðir og

reiði og/eða streitu stærstan hluta dagsins fyrir mælingu. Í

umhverfisþættir hafi töluverð áhrif á lífsmat og andlega

flokknum „Lítil hamingja/Miklar áhyggjur“ eru hins vegar

líðan Íslendinga. Til framtíðar, með lengri tímaröð gagna,

þeir sem upplifðu áhyggjur, depurð, reiði og/eða streitu

verður áhugavert að greina áhrif umhverfisþátta og

stærstan hluta dagsins fyrir mælingu, en ekki gleði og/eða

árstíðabundinna sveiflna á mælikvarðana. Þrátt fyrir

hamingju.

Andleg líðan

80 70

39,9%

41,7%

37,5%

37,7%

43,1%

41,6% 8,3%

38,0%

9,3%

38,0%

35,9%

31,2% 11,2%

35,7%

31,0% 11,4%

34,1%

30,3% 10,4%

42,0%

34,7%

35,3%

35,1%

41,3%

37,5%

30,8%

33,7%

33,0% 8,9%

31,4%

8,2%

34,1%

34,0%

30,7% 11,9%

33,3%

31,3% 11,3%

37,9%

37,7% 7,3%

33,1% 9,7%

8,1%

39,6%

32,5%

9,7%

37,8%

34,1%

6,8%

6,4%

10,8%

6,5%

7,3%

9,1%

8,5%

9,0%

12,1%

10,2%

8,3%

9,1%

8,6%

10,0%

5,7%

11,2%

10,7%

7,4%

8,2%

7,6%

11,0%

10,3%

18.9.2011

4.9.2011

7.8.2011

21.8.2011

24.7.2011

10.7.2011

26.6.2011

12.6.2011

29.5.2011

15.5.2011

1.5.2011

17.4.2011

3.4.2011

20.3.2011

6.3.2011

20.2.2011

6.2.2011

23.1.2011

9.1.2011

26.12.2010

12.12.2010

28.11.2010

14.11.2010

31.10.2010

17.10.2010

3.10.2010

19.9.2010

5.9.2010

22.8.2010

8.8.2010

25.7.2010

11.7.2010

27.6.2010

13.6.2010

30.5.2010

16.5.2010

Hlu all sem uppliﬁr mikla hamingju/gleði en ekki mikla streitu/áhyggjur Hlu all sem uppliﬁr mikla streitu/áhyggjur en ekki mikla hamingju/gleði

Þessi mælikvarði hefur, líkt og lífsmatið einkennst af

sambærilegar skammtímasveiflur í mælikvörðunum er

miklum sveiflum frá upphafi mælinga. Til dæmis sjáum

langtímaþróun þeirra töluvert ólík. Þannig greinum við

við stíganda í mælingunni yfir sumarið og jól, en neikvæð

ekki eins jákvæða þróun í „andlegri líðan“ og í „lífsmati“

áhrif annarra atburða eins og t.d. fyrrnefndra mótmæla

– við höfum ekki greint eins mikla hækkun í andlegri líðan

við Alþingi (byrjun október 2010) og lækkun í aðdraganda

og í lífsmatskvarðanum. Það virðist því vera að fjölgun

Icesave kosninga í apríl 2011 (þegar umræðan um það mál

þeirra sem „dafna“ í lífsmatsstiga Cantrils skili sér ekki í

stóð sem hæst). Frá Icesave kosningum tók mælikvarðinn

samsvarandi fjölgun þeirra sem finna fyrir mikilli hamingju

þó töluverðan kipp upp á við. Til að mynda upplifðu um

en ekki streitu og/eða áhyggjum. Bætt lífsmat og aukin

30% mikla hamingju/gleði en ekki streitu eða áhyggjur í

bjartsýni á lífið helst því ekki að öllu leyti í hendur við

kringum Icesave-þjóðaratkvæðagreiðsluna en í lok júlí

betri andlega líðan. Það verður áhugavert að skoða

var samsvarandi hlutfall komið upp í 45%. Sumarið er þó

samspil þessara þátta þegar til framtíðar er litið, ásamt

mögulega að hafa hér áhrif. Við sjáum stöðuga hækkun á

þróun annarra samfélagsmælikvarða Capacent. Það er

mælikvarðanum þangað til í ágúst þegar sumarleyfistími

von sérfræðinga Capacent að þessir nýju mælikvarðar

flestra tók enda.

verði verðmæt viðbót við flóru mælikvarða sem veita upplýsingar um ástand samfélagsins hverju sinni.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Heilsa Í mælikvarða „heilsu“ er fólk spurt um líkamlega heilsu daginn fyrir mælingu. „Veikir“ eru þeir sem voru veikir vegna hausverkjar, flensu eða kvefs. „Hraustir“ eru þeir sem upplifðu ekkert þeirra einkenna sem hrjá „veika“. Lægsta hlutfall sem við höfum séð frá upphafi mælinga er í ágúst 2011 eða 8%. Næst lægsta gildið mældist í ágúst 2010 eða 9%. Bæði árin hefur hlutfallið hækkað þegar komið er í september og hitastigið á landinu fer lækkandi. Í september 2011 greindum við hæst hlutfall veikinda á tímabilinu, þegar liðlega 23% íslendinga fundu fyrir veikindum. Samsvarandi hlutfall í september 2010 var um 17%. Þetta bendir til þess að haustpestir hafi verið mun skæðari í ár en í fyrra. Þetta hlutfall er sömuleiðis hærra en þegar hámark vetrarflensunnar náðist í lok mars 2011. Þá sögðust rúmlega 19% íslendinga hafa fundið fyrir veikindum. Athyglisvert er að fleiri konur en karlar finna að jafnaði fyrir veikindum. Til dæmis sögðust ríflega 28% kvenna hafa fundið fyrir veikindum þegar hámarkinu var náð um miðjan september, en samsvarandi hlutfall var tæplega 19% á meðal karla. Á svipaðan hátt sýna gögnin að yngri aldurshópar eru líklegri til að greina frá því að hafa fundið fyrir veikindum en þeir sem eldri eru. Fjarvera frá vinnu/námi vegna veikinda Mælikvarðinn „fjöldi daga frá vinnu/námi vegna veikinda“ tengist heilsumælingunum sterkt. Þannig eru flestir veikindadagar teknir um það leyti sem fólk finnur fyrir líkamlegum veikindum. Sömuleiðis má greina fylgni við andlega líðan, þannig að fjöldi veikindadaga tengist báðum þessum breytum, þ.e.a.s. andlegri líðan og líkamlegri heilsu. Þegar skoðað er hversu marga daga Íslendingar voru frá vinnu/námi vegna veikinda má sjá að veikindadögum fjölgar verulega þegar líður á október og eru topparnir í desember og í byrjun mars. Aftur fer að draga hratt úr veikindadögum þegar líður á mars. Þó er athyglisvert að veikindaskot kemur í júnímánuði bæði 2010 og 2011.

Gísli Steinar Ingólfsson Ráðgjafi gisli.ingolfsson@capacent.is

Gísli Steinar Ingólfsson er ráðgjafi hjá Capacent. Hann er með MSc-gráðu í félagsfræði frá London School of Economics (LSE). Hann hefur áralanga reynslu af markaðsrannsóknum og kennir fagið við Háskólann í Reykjavík og Háskólann á Bifröst. Áður starfaði Gísli sem ráðgjafi hjá TNS í London.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Höfundar: Hólmar Svansson og Hinrik Sigurður Jóhannesson

Hækkandi meðalaldur Djúpstæðasta samfélagslega breyting samtímans

„Listinn yfir það sem mun geta ógnað heimsbyggðinni á 21. öldinni er langur og samanstendur að mestu leyti af vel þekktum stærðum. Þar er að finna þá hættu er heiminum stafar af útbreiðsla kjarnorku-, líftækni- og efnavopna, háþróaðri hryðjuverkastarfsemi, ofurónæmum sjúkdómum, öfgafullum loftslagsbreytingum, hinar pólitísku og efnahagslegu afleiðingar hnattvæðingarinnar og svo framvegis.... Það fer hins vegar minna fyrir annarri áskorun - hækkandi meðalaldri hins vestræna heims en sú áskorun mun líklega breyta sameiginlegri framtíð okkar Vesturlandabúa meira en allt ofangreint." P.G. Peterson, Gray Dawn: How the coming age wave will transform America - and the World, 1999

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

100 ára og yﬁr 90-94 ára 80-84 ára 70-74 ára 60-64 ára 50-54 ára 40-44 ára 30-34 ára 20-24 ára 10-14 ára 0-4 ára

Sumar breytingar gerast hratt og með þeim hætti að allir verða þeirra varir. Aðrar gerast hægt og sígandi yfir lengri tíma og jafnvel án þess að nokkur taki eftir þeim fyrr en að nýr veruleiki blasir skyndilega við. Þannig er um meiriháttar lýðfræðilegar breytingar. Þær eiga sér stað yfir marga áratugi en gjörbylta samfélögum þegar þær eru um garð gengnar. P.G. Peterson bendir réttilega á að hækkandi meðalaldur á Vesturlöndum er ekki efstur í huga flestra þegar spurt

15.000

10.000

5.000

2011 0

Karlar

er um hvað sé líklegast til að ógna stöðugleika í náinni

5.000

10.000

15.000

Konur

framtíð. Sé ekki hugað í tæka tíð að þeim róttæku breytingum sem eru að eiga sér stað á aldurssamsetningu þjóða gætu afleiðingarnar hins vegar orðið alvarlegar.

100 ára og yﬁr 90-94 ára 80-84 ára 70-74 ára 60-64 ára 50-54 ára 40-44 ára 30-34 ára 20-24 ára 10-14 ára 0-4 ára

Þjóðir Vesturlanda eru að eldast hratt. Það dregur úr fæðingartíðni á sama tíma og lífslíkur einstaklinga aukast til muna. Ísland er hér engin undantekning. Mannfjöldaspá Hagstofu Íslands til ársins 2060 gerir ráð fyrir að aldurssamsetning íslensku þjóðarinnar muni taka stórfelldum breytingum á næstu áratugum. Þessi þróun mun hafa víðtækar afleiðingar, flestar þeirra jákvæðar. Við getum til dæmis flest horft fram á að lifa lengur og betur

-15.000

-10.000

rétt eins og ættmenni okkar og vinir. En á móti kemur að

-5.000

2050 0

Karlar

5.000

10.000

15.000

Konur

við verðum þá nær þeirri aldursdreifingu sem algeng er í Evrópu í dag.

Aldursbundið ójafnrétti Staðan í dag er þannig að það fjölgar jafnt og þétt

Breytingar á aldurssamsetningu munu gjörbreyta íslenskum

einstaklingum

vinnumarkaði. Hlutfall eldri starfsmanna mun aukast hratt

atvinnuþátttaka eldri starfsmanna að aukast. Árið 2000

elsta

aldurshópnum

einnig

þegar líða tekur á öldina og líklegt að sú þróun verði

voru 63% þeirra sem voru 55-74 ára þátttakendur á vinnu-

einhver mesta áskorun stjórnenda á næstu árum. Það er

markaði en árið 2010 var atvinnuþátttakan komin upp í

hins vegar fráleitt að ætla að best sé fyrir atvinnulífið að

80%. Með gögnum frá Hagstofunni um mannfjöldaspár

rýma til fyrir yngra vinnuafli með því að koma eldra fólki

má sjá að í þessum aldurshópi er gert ráð fyrir að fjölgi

af vinnumarkaði með einhverjum leiðum.

um 32% fram til 2020 og um 47% til 2030. Það merkir að ef atvinnuþátttaka þessa hóps nálgast 85% markið mun

Í fyrsta lagi mun þjóðfélagið ekki hafa efni á því. Til að

vinnumarkaðurinn fá um 17 þúsund vinnufúsar hendur til

standa undir þeim kostnaði sem fellur á t.d. lífeyriskerfið

viðbótar um 2020. Árið 2030 verður þessi fjöldi kominn yfir

og heilbrigðiskerfið með lengri lífaldri einstaklinga er

24.000 manns, og eru þá ótaldir allir þeir sem geta og vilja

nauðsynlegt að hafa sem flestar vinnandi hendur til að

stunda vinnu lengur en til 74 ára.

skapa verðmæti. Í öðru lagi er varasamt að ganga út frá því sem vísu að eftir

„Eldra fólk er að eldast og það dregur yfirleitt úr framleiðni þess. Þetta fólk ætti að fara á eftirlaun til að auka hagkvæmni viðskiptalífsins. Við eigum að sýna eldra fólki virðingu. Af því leiðir hins vegar ekki að við eigum að koma fram við aldraða líkt og þeir væru ekki gamlir."

því sem starfsmenn eldist dragi sjálfkrafa úr framleiðni þeirra og verðmætasköpun. Það er líklegt að þegar líða tekur á öldina verði minna rætt um kynjabundið ójafnrétti eftir því sem aukinn árangur næst í þeim málum. Það má hins vegar vænta

William Safire í grein í New York Times, 3. október 1977

þess að aldursbundið ójafnrétti eða aldursleg mismunun verði stöðugt fyrirferðarmeiri í umræðunni og að kærur

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

til jafnréttisnefnda verði byggðar á mismunun á grunni aldurs en ekki kynferðis. Í Bandaríkjunum er sú þróun þegar hafin og dæmi um að fólk jafnvel um fimmtugt hafi höfðað mál fyrir dómstólum á þeim grunni að brotið hafi verið á því á grundvelli aldurs. Sumar atvinnugreinar eru óneitanlega hallari undir æskudýrkun en aðrar. Það má nefna fjármálastarfsemi, fjölmiðlun og upplýsingatækni sem dæmi um greinar þar sem yngra fólk hefur verið í aðalhlutverki. Það má færa

MÝTA 1 „ÞAÐ ELDAST ALLIR EINS“ Það er algeng mýta að allir eldist eins en af því leiðir að rökrétt þykir og sjálfsagt að draga starfsmenn í dilka eftir aldri. Rannsóknir sýna hins vegar með skýrum hætti að fólk eldist mishratt bæði líkamlega og andlega. Þrátt fyrir það er til staðar rík tilhneiging til að líta á „eldra fólk“ sem einn, einsleitan hóp ólíkt því sem gert er þegar kemur að öðrum aldurshópum. Þessi nálgun birtist til dæmis í því að ár og aldur eru notaðir sem mælikvarði á það hvenær fólk eigi að hætta að vinna.

rök fyrir því að hvað upplýsingatækni varðar sé það eðlileg afleiðing þess að þetta er ný atvinnugrein sem ekki var til staðar þegar eldri kynslóðir tóku ákvörðun um nám og starf. Það á hins vegar ekki við um t.d. fjármálastarfemi og fjölmiðlun en það eru einmitt ágæt dæmi um atvinnugreinar þar sem reynsla og yfirsýn getur skipt sköpum um árangur. Aldursleg mismunun getur birst með ýmsum hætti. Eftirfarandi dæmi eru þekkt úr íslensku og erlendu atvinnulífi:

Lífeyristaka miðast við að einstaklingurinn sé 67 og 70 ára en þegar sögulegra skýringa er leitað á þeim viðmiðum kemur í ljós að þau byggja í raun á allt öðrum forsendum en þeim sem eru til staðar í dag. Þegar reglur um lífeyrisaldur voru mótaðar var lífaldur einstaklinga mun skemmri og fólk oft mun verr á sig komið líkamlega er það náði þessum aldri en raunin er í dag. Í þessu samhengi er einnig áhugavert er að skoða svokallaða vitsmunalega hrörnun. Rannsóknir hafa staðfest að einstaklingar sem vinna krefjandi og flókin störf verða síður fyrir vitsmunalegri hrörnun en þeir sem vinna einföld og lítt krefjandi störf.

• Það felst mismunun í því að takmarka þátttöku eða undanskilja eldri starfsmenn frá vissri starfsábyrgð og hlutverkum • Það eru til dæmi um að reynt sé að þrýsta eldri starfsmönnum út með neikvæðu frammistöðumati eða með því að hvetja þá stíft til eftirlaunatöku • Sömuleiðis getur innleiðing ónærgætinna og lítt hugsaðra verklagsreglna haft slæm áhrif á eldri starfmenn • Dæmi eru um að að aðgengi eldri starfsmanna að starfstengdri þjálfun, framgöngu eða hlunnindum í

MÝTA 2 „ELDRI STARFSMENN LENDA FREKAR Í SLYSUM Á VINNUSTAÐ“. Því er oft haldið fram að sú líkamlega hrörnun sem fylgir því að eldast auki líkur á að eldri starfsmenn verði fyrir slysum á vinnustað. Reyndin er sú að svo er ekki. Tölfræðin sýnir að það lenda hlutfallslega færri eldri starfsmenn í slysum. Talið er að reynsla eldri starfsmanna hafi þróað með þeim „tilfinningu“ eða visst sjötta skilningarvit um aðstæður sem geta valdið slysum. Hins vegar hefur verið bent á að eldri starfsmenn eru að jafnaði lengur að ná sér eftir sambærileg vinnuslys.

starfi sé takmarkað með einhverjum hætti • Þá má loks nefna ýmiss konar hindranir eða takmarkanir á ráðningum eða stöðuhækkun eldri starfsmanna Í samtölum við starfsfólk Vinnumálastofnunar kom fram að stjórnendur í ákveðnum atvinnugreinum hafa kveikt á mögulegum yfirburðum eldri starfsmanna og þá sérstaklega hvað varðar samskiptafærni. Til dæmis er

MÝTA 3 „ÞAÐ DREGUR ÚR FRAMMISTÖÐU MEÐ ALDRI“ Þrátt fyrir að tilraunir á rannsóknarstofum sýni að það dragi úr snerpu og greiningarfærni með aldri þá er engin skýr fylgni milli aldurs og frammistöðu í starfi. Það er því ekki hægt að alhæfa að framleiðni starfsmanna og geta minnki með árunum óháð því hvert starfið er.

áberandi hvað ferðaþjónustan sækir í eldra starfsfólk sem framtíðarvinnuafl. Meðal þess sem hefur verið nefnt þar er ákveðin yfirvegun og færni í mannlegum samskiptum. Einnig er eldri hópurinn frekar opnari fyrir sveigjanlegum vinnutíma og tarnavinnu en hinir yngri.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Mýturnar eru margar Það ganga flestir út frá því sem vísu að eftir því sem starfsmenn eldast dragi úr starfsþreki þeirra og getu til að takast á við nýjar og ögrandi áskoranir. Erlendar rannsóknir sýna að stjórnendur láta of oft eigin ómeðvitaða fordóma ráða ferðinni við frammistöðumat eldri starfsmanna. Það er til staðar tilhneiging til að gefa þeim yngri hærri einkunn í síku mati en þeim sem eldri eru. Rannsóknir sýna hins vegar að ef notaðir eru hlutlægir (objective) mælikvarðar við mat á frammistöðu er mun minni munur á frammistöðumati yngri og eldri starfsmanna en þegar notaðir eru huglægir (subjective) eða röðunar mælikvarðar, sem krefja stjórnendur um samanburð milli starfsmanna.

Í Bandaríkjunum er sú þróun þegar hafin og dæmi um að fólk jafnvel um fimmtugt hafi höfðað mál fyrir dómstólum á þeim grunni að brotið hafi verið á því á grundvelli aldurs.

Fordómar geta haft djúpstæð áhrif og leiða stundum til hegðunar sem í sjálfri sér staðfestir fordómana. Hassel

Tiltölulega fá störf falla í D-flokk en færa má rök fyrir því

og Perrewe (s 36) greindu til dæmis frá því að þegar eldri

að skynsamlegt sé að flokka störf með þessum hætti til að

starfsmenn töldu sig skynja að aldurstengdir fordómar

tryggja að að starfsmenn fái tilfærslu úr slíkum störfum á

væru við lýði á þeirra vinnustað drægi úr sjálfstrausti þerira

réttum tímapunkti.

og sömuleiðis ánægju með þau starfsþróunartækifæri sem slíkar aðstæður sæki eldri starfsmenn, bæði meðvitað

Hvernig eru þá íslenskir stjórnendur að standa sig?

og ómeðvitað síður í námskeið og þjálfun sem eru í boði

Capacent kannaði úrtak úr gagnagrunni um vinnustaða-

og staðfesta þar með þær neikvæðu væntingar sem eru

greiningar síðustu ára. Niðurstöður þeirrar greiningar sýna

ríkjandi á vinnustaðnum.

svo ekki verður um villst að marktækur munur er á svörum

þó væru til staðar. Ennfremur benda rannsóknir til að við

við mörgum spurningum á milli þeirra starfsmanna sem Peter Warr flokkar störf í fjóra flokka, A-D, í bók sinni Age

eru yfir fimmtugt í samanburði við þá sem eru á aldrinum

and Employment.

18-50 ára. Mikill munur er á svörum við spurningunni „ Á

• Í flokki A eru störf sem gera vitsmunalegar kröfur sem

heildina litið er ég ánægður í starfi mínu hjá (fyrirtækinu)“

allir geta mætt óháð aldri. Í slíkum störfum batnar

en yfir 8% meiri ánægja virðist vera hjá eldri aldurshópi sem

frammistaða með aukinni reynslu og því eru eldri

er í samræmi við erlendar rannsóknir. Langmestur munur

starfsmenn líklegri til að hafa reynslu og standa sig

er í svörun við spurningunni „Hve líklegt eða ólíklegt er

betur.

að þú munir reyna af einhverri alvöru að finna þér starf

• Í flokki B eru frekar stöðluð störf þar sem lítið er um

hjá öðrum vinnuveitanda á næstu 12 mánuðum?“ en þar

óvæntar uppákomur. Viðbrögð við slíkum frávikum eru

er 23% munur milli aldurshópanna tveggja. Hinsvegar var

stöðluð. Það er ekki munur á frammistöðu eftir aldri í

ánægjulegt að sjá að samkvæmt gagnagrunninum eru

slíkum störfum.

íslenskir stjórnendur að hvetja eldri starfsmenn til þróunar

• Í flokki C eru störf sem eldri stafsmenn gætu átt í

til jafns við yngri starfsmenn og það staðfestist með

vandræðum með sakir aldurs þar sem það getur reynst

svörum við því hvort menn telji sig hafa fengið tækifæri til

þeim erfiðara að túlka gögn eða vegna líkamlegra

að þróast í starfi á síðustu 12 mánuðum en 6% fleiri í eldri

eiginleika. Reynslan sýnir hins vegar að eldri starfsmenn

aldurshópi telja sig hafa haft slík tækifæri. Þetta er heldur

hafa fundið sér leiðir til að vega upp minni líkamlega

jákvæðara en það sem erlendar rannsóknir hafa sýnt.

getu og því er ekki munur á frammistöðu eftir aldri í þessum flokki. • Í flokki D eru störf þar sem stöðugt flæði upplýsinga

Fyrirtæki: róttækt endurmat Þær breytingar sem verða á vinnumarkaðnum á næstu

krefst mikillar greiningar og líkamlega krefjandi störf

árum og áratugum kalla á víðtækt og róttækt endurmat á

sem er erfiðara að sinna með hækkandi aldri. Það er

þeim aðferðum sem beitt hefur verið við mannauðsstjórnun

ekki hægt að vega upp minni líkamlega getu með

eldri starfsmanna til þessa. Hvatar virka til dæmis ekki

aukinni reynslu og breyttum starfsaðferðum.

með sama hætti gagnvart eldri starfsmönnum en þeim yngri. Margir eldri starfsmenn vilja sennilega frí fremur

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

en peningabónus og líkt og áður hefur verið rakið eru stöðuhækkanir ekki vænleg gulrót fyrir eldri starfsmenn. Ein mesta áskorun framtíðarinnar eru þau hlutverkaskipti sem felast í því að ungir stjórnendur munu í auknum mæli stjórna eldri starfsmönnum. Höfundar þessarar greinar hafa verulega reynslu af slíku og segja má að stuðningur og þjálfun varðandi þessa áskorun hafi verið bókstaflega engin. Hér má auðveldlega gera bragarbót með sérhæfðum námskeiðum fyrir stjórnendur um þann arm fjölmenningarlegrar stjórnunar sem snýr að aldri. Það hefur verið í tísku að kenna fjölmenningu en það má færa rök fyrir því að aldur sé einmitt eitt af því sem hefur áhrif á menningu og þar með ólíkar væntingar, þrár og reynsluheim einstaklinga. Vinnustaðir og vinnumarkaðurinn í heild munu þurfa að ganga í gegnum aðlögun og endurskoðun á starfsaðferð-

MÝTA 4 „ÞAÐ ER ERFITT AÐ KENNA GÖMLUM HUNDI AÐ SITJA“ Það ræðst ekki af aldri hvort starfsmenn séu opnir fyrir þróun og því að læra nýja hluti. Rannsóknir sýna að starfsmenn sem hafa vanist því að vinna í flóknu og krefjandi umhverfi eru að jafnaði opnari fyrir þjálfun og að tileinka sér nýjar aðferðir en þeir sem sinna einfaldari störfum. Hér þarf að hafa í huga að horfa ekki einungis til þess hversu krefjandi störfum menn sinna. Það hversu krefjandi verkefni menn takast á við í frístundum sínum hefur einnig áhrif. Kannanir á bandarískum vinnumarkaði sýna að eldri starfsmenn eru opnir fyrir fjölbreytni í starfi. Þróun innan fyrirtækjanna er samt á þá leið að eftir því sem starfsmenn öðlast meiri reynslu og sérþekkingu þá afmarkast starfssvið þeirra og einhæfni eykst án þess endilega að það sé það sem starfsmaðurinn sækist eftir.

um. Til eru mörg dæmi um að þjálfun hafi litlu skilað þar sem hún hafi gengið út frá tæknilegri getu og tölvuþekkingu yngri starfsmanna. Það er algengt að eldri starfsmönnum líði illa í tæknilegri þjálfun þar sem yngra fólkið er fljótara að „fatta“ hluti og ná tökum á viðfangsefninu. Þeim eldri finnst þeir tefja framgang námskeiðsins, halda sig til hlés og eru ekki virkir þátttakendur. Þetta getur leitt til þess að slíkir starfsmenn verði fráhverfir því að fara á námskeið til að bæta þekkingu sína. Stjórnendur þurfa að vera sérstaklega vakandi fyrir slíkri þróun og ganga úr skugga um að uppbygging þjálfunar taki mið af þörfum og getu þeirra sem fá þjálfunina.

MÝTA 5: „ÞAÐ SKORTIR ELDMÓÐINN HJÁ ÞEIM ELDRI“ Þegar síga tekur síðari hluta starfsævinnar dregur yfirleitt úr áhuga manna á stöðuhækkunum. Áhuginn beinist fremur að því að fá að nýta getu sína og láta gott af sér leiða fyrir vinnustaðinn. Eldri starfsmenn vilja gjarnan takast á við áskoranir og nýja ábyrgð þar sem eiginleikar þeirra nýtast sem best. Stöðuhækkanir eru því ekki lengur sami hvati og á fyrri æviskeiðum.

Stjórnvöld: Hvatar til atvinnuþátttöku Hið opinbera stendur frammi fyrir áleitnum spurningum ekki síður en atvinnulífið. Þegar starfsmaður hverfur úr atvinnulífinu hættir hann að greiða til hins opinbera og fer í auknum mæli að þiggja þaðan greiðslur. Með breyttri aldurssamsetningu þjóðarinnar skiptir miklu að tryggja að sem flestir standi undir hinum sameiginlega kostnaði. Þar sem líðan í starfi og að eldra fólk er á vinnumarkaði er tengt bæði líkamlegri og andlegri heilsu einstaklinga þá getur falist beinn sparnaður, t.d. í heilbrigðiskerfinu, í því að gera fólki kleift að vera lengur á vinnumarkaði. Áskorun stjórnvalda felst því ekki síst í því að hanna hvata fyrir fyrirtæki sem hafa eldri starfsmenn í vinnu. Má lækka einhver launatengd gjöld þegar kemur að eldri starfsmönnum? Eiga starfsmenn að hætta að borga í lífeyrissjóð á einhverjum tímapunkti og fyrirtæki þar með ekki lengur að borga mótframlag? Má jafnvel lækka tryggingagjald þessara starfsmanna því ekki er um að ræða að þeir fari á atvinnuleysisbætur sem neinu nemur ef

Það má færa rök fyrir því að eldri starfsmenn séu [...] tryggari og því ekki eins mikil hætta á að þeir hverfi á braut með þá þekkingu sem fjárfest var í. STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

kemur að starfslokum? Allt eru þetta spurningar sem við munum verða að takast á við á næstu árum. Þær verður að nálgast með opnum huga og með framtíðina að leiðarljósi en ekki þá fortíð sem núverandi kerfi var mótað í.

Starfsmenn: Eigin ábyrgð á starfsþróun Breytingar á vinnumarkaði hafa leitt til þess að það er í

MÝTA 6: „ÞAÐ BORGAR SIG EKKI AÐ ÞJÁLFA ELDRI STARFSMENN“ Margar aðrar ástæður geta líka orðið til að draga úr hvata fyrirtækja til að þjálfa eldri starfsmenn. Reynslumiklir starfsmenn geta til dæmis verið það verðmætir í núverandi starfi að stjórnendur vilja ekki að þjálfun í nýrri færni valdi því að þeir fari að gera eitthvað annað sem þeir eru ekki eins góðir í.

auknum mæli á ábyrgð starfsmannana sjálfra að stjórna eigin starfsþróun. Áður var ekki óalgengt að menn ynnu alla sína starfsævi á einum og sama vinnustaðnum. Þjálfun var veitt af fyrirtækjunum eða stofnunum eftir því sem við átti. Slík framtíðarsýn fyrir ungt starfsfólk er nær

Annar þáttur sem dregur úr hvatningu til að þjálfa eldri starfsmenn er að eldri starfsmenn eru oftast búnir að vinna sig upp í hærri launaflokk og komnir með aukin réttindi. Það má því líta svo á að það felist meiri kostnaður í að þjálfa þá en yngri og ódýrari starfsmenn.

óhugsandi í dag. Það leiðir til þess að starfsfólk ber sjálft ábyrgð á að viðhalda og bæta við eigin þekkingu og getu til að sinna vel sínu starfi.

Hvað geta íslensk fyrirtæki gert? Íslensk fyrirtæki þurfa að huga að mörgu. Til að byrja með er mikilvægt að skoða hvernig staðið er að ráðningum. Er eitthvað í ráðningaferlinu sem vinnur gegn því að við ráðum eldri starfsmenn? Annað sem gott væri að skoða er:

Loks geta vaknað spurningar um það hvort að það borgi sig að leggja út í mikinn kostnað við þjálfun eldri starfsmanna. Hver er væntur endurgreiðslutími? Er víst að eldri starfsmenn sem fara að nálgast lífeyristökualdur skili aftur þeirri fjárfestingu sem felst í þjálfuninni? Þetta eru eðlilegar spurningar en á móti má færa rök fyrir því að eldri starfsmenn eru síður líklegir en þeir yngri til að skipta um vinnustað. Þeir eru tryggari og því ekki eins mikil hætta á að þeir hverfi á braut með þá þekkingu sem fjárfest var í.

• Nýliðamóttaka og þjálfun: Er núverandi fyrirkomulag á móttöku nýliða og þjálfun í starfi að taka mið af þörfum eldri starfmanna eða er „ein leið fyrir alla". • Starfsþróun: Er ómeðvitað verið að halda eldra starfsfólki frá þjálfun og því að taka á nýjum áskorunum? • Frammistöðumat og endurgjöf: Eru matsþættir á frammistöðu huglægir eða hlutlægir? Er stjórnendum gert að raða starfsmönnum eftir færni og hæfni eða eru skilgreindir hlutlægir eiginleikar góðrar frammistöðu? • Stjórnun: Eru stjórnendur þjálfaðir í stjórnunaraðferðum sem henta eldri starfsmönnum? • Hvatar: Er hvatningarkerfi til staðar sem hentar öllum aldurshópum? Fjárhagslegir bónusar hafa minni virkni gagnvart eldri starfsmönnum en sveigjanleiki í vinnutíma, aukin frítaka og nýjar áskoranir virka mun betur. • Klíkumyndanir: Er eldri starfsmönnum haldið frá ákveðnum uppákomum yngri hluta starfsmanna eða er eldra fólkinu boðið með óháð tilefninu en gert kleift að afþakka án eftirmála? • Ráðgefandi staða: Er hægt að virða betur reynslu eldri starfsmanna með myndun ráðgefandi stöðu innan deilda? Eru tækifæri fyrir stjórnendur að stíga frá stjórnunarábyrgð og taka frekar sérfræðilega ábyrgð á ný sem m.a. felur í sér ráðgjöf eða jafnvel fóstrun (mentoring) til nýrri stjórnenda utan boðlínu (til dæmis annarra sviða eða deilda).

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

MÝTA 7: „ÞAÐ ER AUÐVELT AÐ HALDA Í REYNSLUNA“ Rannsóknir sýna að það er alls ekki sjálfgefið að sú þekking og reynsla sem eldri starfsmenn búa yfir flytjist yfir til yngri starfsmanna fyrir starfslok. Það er allt of algengt að stór hluti af stofnanaminni (óskráð þekking bundin starfsmönnum frekar en ferlum og verklagi) fyrirtækja og stofnana fari forgörðum þegar starfsmenn hætta. Það skiptir miklu fyrir fyrirtæki að halda aðgengi að lykilstarfsmönnum sem láta af störfum. Það er hægt að gera með margvíslegum hætti. Til dæmis má bjóða þeim starf með minni ábyrgð og streitu og vera í ráðgefandi hlutverki t.d. í formi mentora við unga stjórnendur. Einnig má nefna að til dæmis í Bandaríkjunum er algengt að sérfræðingar haldi tengslum sem aðkeyptir ráðgjafar eftir að þeir láta af störfum, með vel skilgreind verkefni en takmarkaða viðveru og þannig aukinn frítíma

Til umhugsunar... Það skiptir miklu að forsvarsmenn í íslensku atvinnulífi fari að huga að því að taka breytingar á samsetningu í aldri

Hólmar Svansson Ráðgjafi holmar.svansson@capacent.is

vinnuafls inn í mótun mannauðsstefnu á næstu árum. Það þarf að eiga sér stað greining og umræða á þeim breytingum sem framundan eru á íslenskum vinnumarkaði. Að menn fari yfir og meti hvað þurfi að koma til ef atvinnulífið á að takast á við þessa áskorun án þess að kikna. Hver er geta fyrirtækja til að taka upp sveigjanlegan vinnutíma, sérsniðna þjálfun, ferska nálgun á launahvata, skipulagslegar lausnir og nýja tækni á vinnustöðum? Væntanlega eru fæst fyrirtæki undir þetta búin. Þau fyrirtæki munu því með tíð og tíma ógna framtíð sinni þar sem þau geta ekki haldið lykilþekkingu og hæfni innan fyrirtækisins þegar samkeppnin eykst um þetta vinnuafl. Fyrirtæki og stofnanir sem ekki laga sig að nýjum veruleika munu fyrirsjáanlega missa bæði eldri og yngri starfsmenn

Hólmar Svansson er ráðgjafi hjá Capacent. Hann er iðnaðarverkfræðingur og með MBA gráðu frá Purdue University í Bandaríkjunum. Hólmar hefur reynslu úr framleiðslu og þjónustufyrirtækjum á sviði neytendavöru, flutningaþjónustu og sjávarútvegs. Hólmar var um árabil framkvæmdastjóri Atvinnuþróunarfélags Eyjafjarðar og starfaði þar í tengslum við fjölbreytt fyrirtæki, stofnanir og frumkvöðla. Hann hefur komið að og stýrt verkefnum á sviði stefnumótunar, árangurs- og þjónustustjórnunar hjá stofnunum, sveitarfélögum og fyrirtækjum. Hann hefur einnig þjálfað verkefna- og sölustjórnun. Hólmar hóf störf hjá Capacent ráðgjöf í ársbyrjun 2006.

til samkeppnisaðila. Fyrirtæki og stofnanir sem bregðast fljótt og vel við þessum áskorunum tengdum breytingum á vinnumarkaði munu hins vegar ná samkeppnisforskoti sem felst í öflugu og fjölbreyttu vinnuafli.

Hinrik Sigurður Jóhannesson Ráðgjafi

Hagnýting eldri starfsmanna mun ekki aðeins hjálpa til við að styðja krefjandi og síbreytileg markmið nútímafyrirtækja í alþjóðlegri samkeppni heldur mun í leiðinni bjóða upp á þýðingarmikil störf fyrir bæði eldri og miðaldra starfsmenn. Heimildir: z Peterson, P.G.: Gray Dawn. How the coming age wave will transform America – and the world, Randhom House, 1999. z Warr, Peter: Age and Employment, Consulting Psychologists Press, 1994

Hinrik Sigurður Jóhannesson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans er hæfnismiðuð mannauðsstjórnun, stjórnendamat, 360 gráðu mat og þróun leiðtoga og liða. Hinrik er BA í sálfræði frá Háskóla Íslands og Cand. Psych. frá Háskólanum í Árósum. Áður en Hinrik gekk til liðs við Capacent starfaði hann við smíði og úrvinnslu valprófa hjá SHL í Bretlandi. Þar var Hinrik faglegur ráðgjafi við uppsetningu valmódela viðskiptavina SHL og sérfræðingur á sviði tölfræði sálfræðilegra prófa.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

REKSTUR OG FJÁRMÁL

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Höfundur: Þröstur Sigurðsson

Ávöxtunarkrafan þegar Ísland er ekki AAA – vangaveltur um CAPM og ávöxtunarkröfu eigin fjár.

Virði fjárfestingar ræðst af því hvað hún getur skapað miklar tekjur fyrir eigandann í framtíðinni. Við mat á því hversu mikils virði framtíðartekjur eru þarf annars vegar að meta áhættuna af því hvort tekjurnar verða eins og fjárfestirinn gerði ráð fyrir og eins að taka tillit til þess hversu mikil not fjárfestirinn hefur fyrir fjármagn sitt í dag í samanburði við síðari tíma not. Þannig tekur ávöxtunarkrafa fjárfestis mið af þeirri fórn að nota fjármagn til fjárfestingar í stað neyslu. Mat á því hversu mikla ávöxtun fjárfestir gerir ráð fyrir að fá af fjárfestingum sínum getur verið erfitt og ekki síst þegar meta þarf ávöxtunarkröfu hans vegna fjárflæðis í framtíð. Þetta vandamál hefur verið nálgast þannig að litið hefur verið til þess hver ávöxtun fjárfestis hefur verið í fortíðinni og á henni byggt við mat á kröfunni til framtíðar. Við þetta mat þ.e. á ávöxtunarkröfu fjárfesta til eigin fjár er gjarnan stuðst við líkan um verðlagningu verðbréfa eða CAPM1 líkanið eins og það er venjulega nefnt. Líkanið byggir meðal annars á forsendunni um að markaðir séu skilvirkir. Óvíst er að hægt sé að fullyrða að íslenskur verðbréfamarkaður sé skilvirkur a.m.k. ekki hin síðari ár, sem krefst aðlagana á líkaninu. Verðlagningarlíkanið samanstendur af eftirfarandi breytum:

Re = Rf + ß * (Rm – Rf) þar sem: • Re = ávöxtunarkrafa á eigið fé • Rf = „áhættulausir vextir“, ávöxtunarkrafa á langtímaríkisskuldabréf • ß = stuðull sem segir til um afstöðu fjárfestingarinnar til markaðssafns • Rm = vænt ávöxtun markaðar og (Rm-Rf) er markaðsáhættuálag (e. market risk premium, MRP).

Á ensku kallast líkanið Capital Asset Pricing Model

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Rannsóknir hafa sýnt að líkanið nær ekki að skýra

Lengst af hefur verið stuðst við íslensk ríkisskuldabréf, þar

ávöxtunarkröfu fjárfesta að fullu og hafa verið gerðar á

sem þau voru metin jafn áhættusöm og þau skuldabréf

því ýmsar aðlaganir. Þannig hefur verið bætt við líkanið

sem öruggust voru talin, þ.e. bandarísk ríkisskuldabréf.

breytu sem skýrir samband áhættu og ávöxtunar að teknu

Íslensk og bandarísk ríkisskuldabréf fengu sömu einkunn

tilliti til stærðar þess fyrirtækis sem um ræðir og öðrum

hjá lánshæfismatsfyrirtækjum á borð við Moody‘s og

lið sem metur sérstaka áhættu tengda rekstri viðkomandi

Standard and Poor‘s eða Aaa.

fyrirtækis2. Lánshæfismat ríkissjóðs Íslands hefur hins vegar verið lækkAuk þess sem gera þarf aðlaganir á líkaninu sjálfu liggja

að úr AAA í Baa3, sem þýðir að ekki er lengur hægt að tala um

þau gildi sem líkanið notar ekki alltaf fyrir og erfitt getur

að bréfin séu áhættulaus3. Verðbréfaverðlagningarlíkanið,

verið að finna þau gildi sem hæfa hverju sinni. Þetta á við

CAPM, gerir hins vegar ráð fyrir að til sé áhættulaust

um fyrirtæki sem ekki eru skráð á verðbréfamarkaði og

bréf og það er í raun ein meginbreytan í líkaninu. Til

ekki síst á Íslandi þar sem verðbréfamarkaðurinn á sér ekki

að uppfylla þetta skilyrði líkansins hafa fræðimenn

langa sögu og fá fyrirtæki eru skráð. Við mat á virði íslenskra

bent á að rétt sé að nota ávöxtunarkröfu á bandarísk

verðbréfa, hlutabréfa og skuldabréfa, hafa matsaðilar því

ríkisskuldabréf í stað íslenskra. Þessi breyting myndi lækka

gjarnan leitað út fyrir landsteinana í viðleitni sinni til að

ávöxtunarkröfuna að öðru óbreyttu. Til að mæta því er

rökstyðja niðurstöður sínar um virði eignanna.

rétt að bæta landsáhættuálagi4, við næsta lið kröfunnar, það er markaðsáhættuálagi (e. market risk premium;

Áður en lengra er haldið skulum við líta aftur til

MRP), annað hvort fyrir eða eftir margföldun þess með

líkansins og einstakra breyta þess. Lítum fyrst á þann

betagildinu5, sbr.:6

þátt ávöxtunarkröfunnar sem telst vera áhættulaus, þ.e. Rf. Í flestum tilvikum er hér miðað við ávöxtunarkröfu á

a) Re = Rf + ß * (Rm – Rf) + SRP

langtíma ríkisskuldabréf, þ.e. forsendan er að ríkisskulda-

b) Re = Rf + ß * (Rm + SRP – Rf)

bréf beri enga áhættu. Á Íslandi hefur gjarnan verið stuðst við verðtryggð ríkisskuldabréf. Með því má draga

þar sem SRP stendur fyrir landsáhættuálag (e. sovereign

úr óvissunni í kröfunni og gera ráð fyrir verðbólgunni

risk premium).

sérstaklega, þar sem samræmis væri gætt í fjárflæðinu og ávöxtunarkröfunni.

Sjá Shannon P. Pratt og Roger J. Grabowski, Cost of C apital, 3. útgáfa, John Wiley and Sons 2008.

Það er út af fyrir sig ekki heldur hægt að segja að bandarísk ríkisskuldabréf séu fullkomlega laus við áhættu, en hér verður til einföldunar gert ráð fyrir því að svo sé.

Að teknu tilliti til mismunar á væntum verðlagsbreytingum á milli landanna

Sjá Aswath Damodaran, Investment valuation, John Wiley and Sons

Nokkru getur munað á niðurstöðunni hvor aðferðin er valin en það þjónar ekki erindi þessu að skýra það frekar.

Ef meta á landsáhættuálag fyrir Ísland þá má gera það með eftirfarandi hætti:

10 ára ríkisskuldabréf, nálgun á Íslandi Heimild USA Heimild RIKB 25 0612 1,92% Bloomberg

20 ára ríkisskuldabréf á Íslandi 30 ár í USA Ísland Heimild USA Heimild 7,99% RIKB 31 0124 3,23% Bloomberg

RIKS21 0414 Damodaran

3,15% 5,00% 4,69%

Rfnafn

Ísland 8,98%

Rfraun MRP Verðbólga

2,83% 5,00% 5,98%

Landsáhæ uálag Ávöxtunarkrafanafn

3,04% 13,98%

6,92%

2,33% 12,99%

8,23%

Ávöxtunarkrafaraun

7,55%

4,86%

7,93%

5,84%

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

-0,04% 5,00% 1,96%

Bloomberg

HFF150434 Damodaran

0,95% 5,00% 2,26%

Bloomberg

Mynd 1 - Ávöxtunarkrafa eigin fjár, öll fyrirtæki

Landsáhættuálagið liggur því á bilinu 2,3-3,0% háð því hvort litið er til ríkisskuldabréfa til 10 eða 20 ára og ávöxtunarkrafa markaðarins á Íslandi liggur á bilinu 13-14% ef miðað er við nafnávöxtunarkröfu og um 7,5-7,9% þegar tekið hefur verið tillit til væntinga um verðlagsbreytingar.

40%

Til samanburðar má sjá að raunávöxtunarkrafan í

35%

Bandaríkjunum liggur á bilinu 4,9-5,8% að gefnum

30%

forsendum í dæminu hér að ofan.

25% 20%

Allir þessir útreikningar byggja á þeirri forsendu að nota megin stærðir úr fortíðinni til að byggja mat á ávöxtunar-

15% 10% 5%

kröfu framtíðarinnar. Við verðlagningu verðbréfa er

hins vegar miðað við væntar greiðslur til eigendanna í

1-4%

5-9%

10-13%

14-16%

17% eða hærri

framtíðinni. Markaðsáhættuálagið, MRP, er til dæmis reiknað sem

Að jafnaði (vegið með fjölda svara) er ávöxtunarkrafan

mismunur ávöxtunar hlutabréfa og skuldabréfa síðustu 70

um 11,5%, sem er nokkru hærra en niðurstaðan í töflunni

ár, óvíst er að ávöxtunarkrafan verði hin sama til framtíðar

á síðu 28 segir til um. Mismunurinn getur legið í því að

og hún var þessi 70 ár. Ávöxtunarkrafa áhættulausra

svarendur hafi lagt mismunandi skilning í spurninguna s.s.

ríkisskuldabréfa stendur fyrir væntingar markaðsaðila um

að viðbótarverkefni séu áhættusamari en þau sem fyrir eru

ávöxtun til framtíðar, sem er í samræmi við þá hugsun að

í fyrirtækinu. Hann getur einnig legið í því að fyrirtækin

verið sé að meta virði afraksturs verðbréfa til framtíðar.

sem tóku þátt í könnuninni séu ekki skráð á markaði, en þekkt er að við slíkar aðstæður gera fjárfestar aukna kröfu

Hvernig má þá meta markaðsáhættuálag íslenska markaðarins til framtíðar?

um ávöxtun eða afslátt af kaupverði. Stærð fyrirtækjanna getur einnig skipt hér máli.

Gerðar hafa verið rannsóknir sem byggja á skoðanakönnunum á því hver krafa fjárfesta er til fjárfestinga

Þegar litið er til niðurstaðna eftir stærð fyrirtækjanna,

þeirra. Capacent hyggst byggja upp slíkan mælikvarða og

mælt í veltu þeirra, er þó ekki að sjá að stærri fyrirtækin

hefur þegar framkvæmt fyrstu rannsókn sína.

geri lægri ávöxtunarkröfu en þau smærri.

Rannsóknin fór þannig fram að 462 forsvarsmenn

Mynd 3 sýnir mun á milli starfsgreina. Ávöxtunarkrafa

fyrirtækja tóku þátt í könnun þar sem þeir voru spurðir

forsvarsmanna í verslun er að jafnaði um 1%-stigi lægri

eftirfarandi spurningar:

en ávöxtunarkrafa í öðrum starfsgreinum að opinberum aðilum frátöldum sem gera talsvert lægri ávöxtunarkröfu

„Hvaða krafa er gerð á raunávöxtun eigin fjár til nýrra

til sinna fjárfestinga.

fjárfestinga í þínum rekstri?“

Mynd 2 - Ávöxtunarkrafa að teknu tilliti til stærðar fyrirtækja

Alls svöruðu 206 forsvarsmenn spurningunni, þar af langflestir í fyrirtækjarekstri eða 200 talsins. Það er því

45,0%

þátttakendur voru einungis 6. Það skal ítrekað að hér er

40,0%

um fyrstu tilraun Capacent til að meta ávöxtunarkröfuna

35,0%

á Íslandi með þessum hætti, sem vonandi verður hægt að þróa áfram þannig að til gagns geti verið fyrir matsaðila og fjárfesta þegar virði verðbréfa er metið. Helstu niðurstöður má lesa úr myndunum 1-3.

Hlu all svarenda

óvarlegt að túlka niðurstöður fyrir opinbera aðila þar sem

30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 1-99 milljónir 1-4%

5-9%

100-199 milljónir 200-999 milljónir 1000 milljónir eða meira 10-13%

14-16%

17% eða hærri

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Mynd 3 - Ávöxtunarkrafa eftir starfsgreinum

Þröstur Sigurðsson Ráðgjafi throstur.sigurdsson@capacent.is

70%

Hlu all svarenda

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1-4% Iðnaðar

Þjónustu

5-9% Verslunar

10-13%

14-16%

Opinb. stjórnsýslu

17% eða hærri

Landbún./Fiskveiða

Í framhaldi af ofanrituðu má draga eftirfarandi ályktun (með öllum fyrirvörum um áreiðanleika niðurstaðna). Ef raunávöxtunarkrafa ríkisskuldabréfa í USA er dæmigerð um áhættulausa ávöxtun og hún er 0,95% þá má túlka niðurstöðurnar með eftirfarandi hætti. Ef gert er ráð fyrir því að ofangreindir útreikningar á landsáhættu standist og séu um 2,3% þá stendur mismunur ávöxtunarkröfu könnunarinnar annars vegar og áhættulausu kröfunnar og landsáhættunnar hins vegar fyrir markaðsáhættu. Markaðsáhættan á Íslandi er samkvæmt þessu um 8%. Á hinn bóginn ef gert er ráð fyrir því að markaðsáhættan sé 5% þá má reikna landsáhættuálagið um 5,3% sem mismun niðurstaðna könnunarinnar annars vegar og hins vegar áhættulausu kröfunnar og markaðsáhættuálagsins eins og það var sett fram hér að framan.

Iðnaður Þjónusta Verslun Landbún./Fiskveiða Meðaltal

Könnun Markaðsáhæ a 11,5% 8,3% 11,7% 8,4% 10,5% 7,3% 11,4% 8,1% 11,3% 8,0%

Landsáhæ a 5,6% 5,7% 4,6% 5,5% 5,3%

Hér hefur verið gerð grein fyrir könnun Capacent á ávöxtunarkröfu forsvarsmanna fyrirtækja til fjárfestinga. Það er sem fyrr segir ætlun okkar að endurtaka þessa könnun í framtíðinni og gera á henni nauðsynlegar úrbætur svo það verði með tíð og tíma hægt að byggja á henni þegar leitast er við að meta ávöxtunarkröfu fjárfesta. Með þessu erum við þó ekki að reikna með að hún leysi verðlagningarlíkan verðbréfa (CAPM) af hólmi, heldur megi hafa hana til hliðsjónar.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Þröstur Sigurðsson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru fjármál, hagkvæmisúttektir, rekstrarúttektir og fjármál sveitarfélaga. Þröstur stofnaði ráðgjafarfyrirtækið Rekstur og ráðgjöf 1993. Hann stýrði því þar til hann tók við sem sviðsstjóri fjármálaráðgjafar PriceWaterhouseCoopers árið 2000. Ráðgjafasvið þess félags breyttist síðar í ParX og stýrði Þröstur fjármálaráðgjöf þess fyrirtækis til 2007. Þá gekk hann til liðs við Landic Properties, þar sem hann var framkvæmdastjóri M&A. Í byrjun 2009 stofnaði hann svo ráðgjafafyrirtækið Melland Partners, sem sérhæfði sig í ráðgjöf á sviði orkumála, fasteignarekstrar, fasteignaviðskipta og opinbers rekstrar.

Höfundur: Ingvi Þór Elliðason

Hvatakerfi - hættulegur leikur eða vannýtt stjórntæki? Árangurstengd launakerfi (hvatakerfi) eiga sér langa hefð

árangri með vel útfærðum hvatakerfum. Aflahlutur

á Íslandi. Í mörgum atvinnugreinum hefur útbreiðsla þeirra

áhafna er til dæmis útbreytt fyrirkomulag í sjávarútvegi

verið mjög viðamikil og er sjávarútvegur líklega skýrasta

og gott dæmi um vel heppnað hvatakerfi þar sem

dæmið. Um þessi kerfi hefur ríkt almenn og víðtæk sátt.

hagsmunir sjómanna og útgerðarmanna eru samtvinnaðir.

Það er ekki fyrr en á síðustu árum sem hvatakerfi hafa

Uppmæling hjá iðnaðarmönnum, akkorð í fiskvinnslu og

fengið á sig neikvæðan stimpil. Ástæður þess eru margar

tekjubónusar sölumanna hafa fyrir löngu sannað gildi

en fyrst og fremst má rekja neikvæðni í garð hvatakerfa

sitt. Sama má segja um kaupréttarkerfi sprotafyrirtækja

til þess hvernig slík kerfi voru notuð í íslensku fjármálalífi

þar sem starfsmenn þiggja lægri laun á meðan reksturinn

fyrir hrun. Í skýrslu rannsóknarnefndar Alþingis er að

er að komast á réttan kjöl en hljóta í staðinn ríkulegan

finna ágætis greiningu á launa- og hvatakerfum íslensku

ávinning sem eigendur ef fyrirtækið vex og dafnar.

bankanna og þar blasa við ýmsir veikleikar í útfærslu kerfanna s.s. að þau hvöttu til skammtímahugsunar og óhóflegrar áhættu í útlánum. Slíkir veikleikar í hvatakerfum voru síður en svo bundnir við Ísland einvörðungu og rétt eins og hér hafa hvatakerfi átt undir högg að sækja víðast hvar á Vesturlöndum. Fjármálaeftirlitið

hefur

nú

sett

reglur

sem

sníða

afkomutengdum hvatakerfum fjármálafyrirtækja þröngan stakk. Þær reglur eru settar að evrópskri fyrirmynd og felst m.a. í þeim að settir eru ákveðnir mælikvarðar á hámark kaupauka og seinkun á bónusgreiðslum. Reglurnar leggja einnig bann við „tryggðum kaupauka“ en í því felst að starfsmaður fær kaupauka óháð árangri í starfi. Það er líklegt að þessar hertu reglur muni skila sér í varfærnari rekstri bankanna, hærri grunnlaunum og minni sveigjanleika í launum m.t.t. frammistöðu og árangurs.

Hvatakerfi hafa á síðustu árum fengið á sig neikvæðan stimpil sem fyrst og fremst má rekja til þess hvernig slík kerfi voru notuð í íslensku fjármálalífi fyrir hrun.

Margar aðrar atvinnugreinar hafa hins vegar náð ágætis

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Capacent kannaði viðhorf stjórnenda íslenskra fyrirtækja til árangurstengdra launakerfa og skoðaði jafnframt útbreiðslu og fyrirkomulag slíkra kerfa. Könnunin var unnin í júní 2011 og fengust 462 svör frá forsvarsmönnum

Telur þú að árangurstengd launakerfi geti haft mikil eða lítil áhrif á hegðun og frammistöðu starfsmanna?

fyrirtækja í fyrirtækjavagni Capacent. Hvorki né; 19,9%

Fyrst var spurt hvort menn teldu að árangurstengd launakerfi geti haft mikil eða lítil áhrif á hegðun og frammistöðu starfsmanna. Af þeim sem tóku afstöðu

Frekar mikil áhrif; 50,3%

töldu 65% að hvatakerfi hafi mikil áhrif á hegðun og

Frekar lí l áhrif; 8,8%

frammistöðu. Hlutfall þeirra sem telja árangurstengd Mjög lí l áhrif; 6,5%

launakerfi hafa áhrif er hærra hjá forsvarsmönnum stærri fyrirtækja en hjá hinum sem minni eru. Þá er mikill munur á

Mjög mikil áhrif; 14,5%

viðhorfum til hvatakerfa í einstökum starfsgreinum. Hæsta hlutfall þeirra sem telja hvatakerfi hafa áhrif á hegðan eða 88% er að finna í landbúnaði og sjávarútvegi og 70% stjórnenda fyrirtækja er starfa við þjónustu eru sömuleiðis þeirrar skoðunar. Hlutfallið er hins vegar töluvert lægra í verslun og iðnaði (rúm 50%) og lægst í opinberri stjórnsýslu eða 44%. Það er þó jafnframt athyglisvert að aðeins 15% þeirra sem tóku afstöðu töldu áhrifin lítil.

Innan við helmingur þeirra sem telja að hvatakerfi hafi mikil áhrif á hegðun og frammistöðu notast við slík kerfi. 100,0% 90,0%

Þegar stjórnendur voru spurðir hvort árangurstengd

80,0%

launakerfi (bónuskerfi) væru til staðar í þeirra fyrirtækjum/

70,0%

stofnunum sögðu 29% svo vera en 71% svöruðu spurningunni neitandi.

60,0% 50,0% 40,0% 30,0%

Um níu af hverjum tíu stjórnendum sem eru með árangurstengd launakerfi telja að áhrif kerfanna séu mikil á hegðun og frammistöðu en það er athyglisvert að innan við helmingur þeirra sem telja að hvatakerfi hafi mikil áhrif

20,0% 10,0% 0,0% Iðnaður

Þjónusta

Verslun

Telja áhriﬁn mikil á hegðun og frammistöðu

Landbúnaður og ﬁskveiðar

Opinber stjórnsýsla

Eru með árangurstengt launakerﬁ

notast við slík kerfi. Mikill munur er eftir starfsgreinum og mestur er hann í opinberri stjórnsýslu þar sem innan við helmingur stjórnenda telur áhrifin mikil á hegðun og frammistöðu en fáir eru með árangurstengd launakerfi. Árangurstengd launakerfi eru lang algengust í framleiðslu-

Hvaða þættir eru lagðir til grundvallar við ákvörðun?

greinunum landbúnaði og sjávarútvegi. Stjórnendur í þessum greinum telja lang flestir að áhrifin séu mikil og

Annað

um 6 af hverjum tíu sem svöruðu eru með slík kerfi. Huglægt mat stjórnenda

Stjórnendur þeirra fyrirtæja sem eru með hvatakerfi voru

Árangur fyrirtækis/stofnunar í heild

spurðir hverjir tækju þátt og hvað væri lagt til grundvallar við ákvörðun um árangurstengd laun. Í rúmum fjórðungi

Árangur hóps, deildar eða sviðs

tilfella eru allir starfsmenn með og í 16% tilfella taka einungis stjórnendur þátt. Algengast er að afköst, árangur eða frammistaða einstaklinga séu lögð til grundvallar og það á við um allar starfsgreinar. Í um 70% tilfella eru bónusar á bilinu 5-30% af heildarlaunum og oftast á bilinu ein til tvenn mánaðarlaun.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

A öst/árangur/frammistaða einstaklinga 0,0%

10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

Hversu hátt hlutfall launa eru bónusar að jafnaði ef markmið nást?

A: Borgum fyrir raunverulegan árangur Að mæla frammistöðu og árangur getur reynst flóknara verkefni en virðist í fyrstu. Taka þarf mið af stefnu og gildum fyrirtækisins, raunverulegri verðmætasköpun og

10-19%; 37,8%

20-29%; 17,3%

aukningu hluthafavirðis til langs tíma, sérstaklega þegar um er að ræða hvatakerfi fyrir æðstu stjórnendur. Hér gildir að meta hæfni en ekki heppni.

30% og yﬁr; 14,3%

Mikilvægt er að forðast að kynda undir áhættuhegðun og skammtímahugsun, til dæmis með því að seinka bónusgreiðslum og setja reglur um endurgreiðslu bónusa ef

5-9%; 17,3%

Undir 5%; 13,3%

síðar kemur í ljós að þeir voru óviðeigandi eða byggðir á röngum forsendum. Tímaramminn er mikilvægur. Æðstu stjórnendur ættu til dæmis alltaf að vera metnir af árangri til lengri tíma á meðan aðrir s.s. sölufólk og starfsfólk í framleiðslu geta tengst mælingum á tekjum eða afköstum yfir stutt tímabil, jafnvel einn dag í senn.

Niðurstöður þessarar könnunar vekja upp margvíslegar

Algengt er að miða bónusgreiðslur stjórnenda við

spurningar um hvers vegna hvatakerfi hafi ekki náð meiri

markmið um fjárhagslega afkomu fyrirtækja eða einstakra

útbreiðslu fyrst jafn hátt hlutfall stjórnenda og raun ber

rekstrareininga innan þeirra. Er þá gjarnan stuðst við

vitni telja að þau hafi áhrif á frammistöðu. Óttast menn

árleg markmið og áætlanir sem stjórnendur vinna og

áhrifin eða hafa þeir ekki trú á verkefninu? Hvatakerfi

samþykkt eru af stjórn. Hætt er við að markmið og

hafa áhrif - á því leikur enginn vafi - en áhrifin geta bæði

áætlanir stjórnenda taki um of mið af væntum bónusum

orðið jákvæð og neikvæð. Það er því miður engin lausn til

og verði þar af leiðandi ekki eins metnaðarfull og æskilegt

eða eitt kerfi sem hægt er að yfirfæra á allt því fyrirtæki

væri. Til að vinna gegn þessum áhrifum er t.d. hægt að

eru í eðli sínu mjög ólík og þurfa þar af leiðandi ólík

setja árangursmarkmið til lengri tíma og taka mið af

hvatakerfi.

raunverulegri verðmætasköpun m.t.t. aðstæðna.

Hér á eftir eru rakin nokkur viðmið sem mikilvægt er að

Hvatakerfi

hafa í huga við hönnun og útfærslu árangurshvetjandi

sömu lögmálum og í öðrum geirum en í útgerð hafa ytri

launakerfa.

aðstæður sérstaklega mikil áhrif. Hlutir eins og fiskverð,

fyrir

stjórnendur

útgerðarfyrirtækja

lúta

gengi krónunnar og úthlutaður kvóti hafa mun meiri áhrif á rekstrarafkomu en margt af því sem stjórnendur ákveða og gera. Í slíkum tilfellum getur verið heppilegt að meta árangur í samanburði við aðra aðila sem búa við sömu aðstæður.

Taka þarf mið af stefnu og gildum fyrirtækisins, raunverulegri verðmætasköpun og aukningu hluthafavirðis til langs tíma, sérstaklega þegar um er að ræða hvatakerfi fyrir æðstu stjórnendur.

B: Stefnum að "réttum" heildarlaunum Til að laða að rétt fólk og halda því verða fyrirtæki að bjóða eftirsóknarverð laun í takt við verðmæti starfa. Til að byrja með er ágætt að átta sig á því hver séu rétt heildarlaun fyrir viðkomandi starf. Það má til dæmis gera með samanburði við launakjör hjá sambærilegum starfsmönnum í öðrum fyrirtækjum. Hér ræður einfaldlega lögmálið um framboð og eftirspurn en of margir falla í þá gryfju að láta kröfur einstakra starfsmanna ráða launaþróun í stað þess að hafa skýra stefnu, viðmið og leikreglur í launamálum.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

bónusa af heildarlaunum er. Til dæmis er sölufólk yfirleitt

E: Tryggjum skilning og yfirsýn stjórnar og eigenda

mjög árangursdrifið og því hefur reynst vel að tengja

Útfærsla

talsverðan hluta launanna við árangur og frammistöðu.

stjórnendum fyrirtækja eru yfirleitt á borði stjórnar og

Sama á við um flesta stjórnendur og er þá oft miðað við að

framkvæmdastjóra. Í stærri fyrirtækjum skipar stjórn

bónusar þurfi helst að geta náð tveimur mánaðarlaunum

sérstaka starfskjaranefnd sem leggur línur um þessi mál.

Það fer eftir hlutverki starfsmanna hvert æskilegt hlutfall

hvatakerfa

markmiðasetning

gagnvart

á ári ef árangursmarkmið nást. Um aðra, t.d. sérfræðinga sem starfa við vöruþróun eða rekstur tölvukerfa, gilda

Leikreglur verða að vera á hreinu og nauðsynlegt er að

hinsvegar yfirleitt önnur lögmál. Starfsþróun og tækifæri

halda vel utan um öll viðmið, hugtök og reiknireglur

til símenntunar geta haft meiri áhrif á slíka starfsmenn en

sem að hvatakerfinu snúa. Margvísleg tilvik geta komið

bónusar, sérstaklega þar sem erfitt er að tengja árangur

upp sem nauðsynlegt er að sjá fyrir og hafa skýr ákvæði

við eigin aðgerðir og ákvarðanir.

um. Ef bónusar byggja til að mynda á rekstrarafkomu þarf að skilgreina nákvæmlega hvernig rekstrarafkoman

C: Forðumst "gráu svæðin" þegar kemur að útfærslu

er reiknuð, hvernig tekið er á óreglulegum tekjum og

Menn geta verið mjög "skapandi" þegar kemur að útfærslu

gerðar á bókhaldstölum til að endurspegla raunverulega

hvatakerfa. Ýmsar útfærslur á kaup- og söluréttum á

verðmætasköpun o.s.frv.

gjöldum, fjárfestingum og sölu eigna, hvaða aðlaganir eru

hlutabréfum hafa á undanförnum árum verið á ystu nöf gagnvart skattamálum og dómar hafa nýlega fallið þar

Áður en hvatakerfi er gangsett er einnig nauðsynlegt

sem tekist var á um skattlagningu slíkra samninga. Það

að skoða mismunandi sviðsmyndir og meta þá áhættu,

verður að teljast mikill ókostur ef menn eiga það á hættu

kostnað og ávinning sem af kerfinu hlýst fyrir helstu

að seinna meir skapist ágreiningur um skattalega meðferð

hagsmunaaðila. Það er mjög slæmt ef bónusgreiðslur

árangurstengdra launa.

fara úr böndunum eða ef óvissa og leiðindi skapast vegna óvæntra atburða eða aðstæðna sem áhrif hafa á árangur

Langir og óuppsegjanlegir samningar, hlunnindi umfram

og frammistöðu. Þá er mikilvægt að útfærsla og innleiðing

það sem gengur og gerist og lausatök varðandi kauprétti

hvatakerfisins sé með þeim hætti að sveigjanleika og

og meðhöndlun þeirra eru allt atriði sem rétt er að forðast.

sanngirni sé gætt.

Allt of oft eru hlutabréf notuð sem ígildi launa án þess að menn geri sér fulla grein fyrir þeim kostnaði sem af hlýst.

Ef þessum viðmiðum er fylgt eru góðar líkur á því að

Eins er óheppilegt að semja þannig við stjórnendur að

hvatakerfi hafi jákvæð áhrif á starfsemina og skili þar með

mikill kostnaður myndist við starfslok. Það er mun eðlilegra

starfsmönnum, eigendum og öðrum hagsmunaaðilum

að borga góðu fólki fyrir að koma heldur en að fara.

ávinningi.

D: Nýtum tækifærið til að hvetja fólk til dáða Hvatakerfi sem enginn þekkir eða skilur skilar litlu. Góð kynning í upphafi og regluleg upplýsingagjöf um stöðu og árangur eru lykilatriði ef takast á að hafa áhrif á hegðun

Ingvi Þór Elliðason Forstjóri ingvi.ellidason@capacent.is

fólks og bæta frammistöðu. Þegar rætt er um laun og hvatakerfi fæst óskipt og einlæg athygli frá starfsmönnum. Þetta tækifæri á að nýta og í vel útfærðu hvatakerfi eru leiðirnar að bættum árangri bæði kortlagðar og kynntar starfsmönnum. Starfsmenn fá þannig leiðbeiningar og þjálfun í að gera betur og hækka þannig bónusgreiðslur öllum til hagsbóta.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Ingvi er iðnaðartæknifræðingur að mennt og hefur mikla reynslu af ráðgjöf á ýmsum sviðum. Ingvi varð partner hjá KPMG árið 1999 og síðar hjá KPMG Ráðgjöf og hefur verið framkvæmdastjóri Capacent Ráðgjafar frá janúar 2007 og svo forstjóri Capacent frá nóvember 2008. Hann hefur sinnt ráðgjöf og stýrt verkefnum á sviði rekstrar, stjórnunar og fjármála fyrir mörg af stærstu fyrirtækjum landsins.

Höfundur: Birgir Karl Óskarsson

Áreiðanleikakannanir „Ástandsskoðun“ fyrir stjórnendur Svokallaðar áreiðanleikakannanir (e. Due Diligence) hafa lengi verið mikilvægur hluti viðskipta tengdum fyrirtækjum til að draga úr áhættu þeirra aðila sem hagsmuna hafa að gæta. Áreiðanleikakönnunum er ætlað að varpa ljósi á raunaðstæður í sambandi við ýmsa gerninga þar

ÁREIÐANLEIKAKANNANIR Dæmi um þætti sem könnun getur náð til:

sem skoðunar- og upplýsingarskylda hvílir á málsaðilum. Í fullkomnum heimi liggja allar upplýsingar uppi á yfirborðinu en með áreiðanleikakönnun er kafað dýpra og

Fjárhagur

Skattar

Framleiðsluferlar

Virkni fjármálaferla

Áætlanagerð og -módel

Upplýsingakerfi

Samlegðaráhrif

Markaðslegt umhverfi

Stjórnun

Lögfræðilegt umhverfi

Efnahagsumhverfi

leitað að upplýsingum sem breytt geta skoðunum manna og ákvörðunum þeirra jafnhliða því að sannreyna þær upplýsingar sem lagðar hafa verið fram. Hér á landi hafa áreiðanleikakannanir einkum falist í því að sannreyna forsendur þegar „mikið liggur við“ í viðskiptum með hlutabréf og þá oft í tengslum við yfirtökur, samruna, hlutafjáraukningar og útboð. Það má þó tilgreina fleiri ástæður fyrir framkvæmd áreiðanleikakannana og benda á möguleika fyrir hagnýta notkun áreiðanleikakannana í aðstæðum tengdum íslensku viðskiptaumhverfi. Umfang áreiðanleikakönnunar er ákvarðað af vilja, væntingum og þörfum málsaðila og getur könnunin verið bæði án takmarkana þar sem allir þættir eru skoðaðir eða takmörkuð þar sem fyrirfram ákveðnir þættir eru skoðaðir.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Vönduð

áreiðanleikakönnun

getur

breytt

landslagi

varðandi viðskipti og mögulega niðurstöðu þeirra:

„Ástandsskoðun“ fyrir stjórnendur Í viðskiptum hvílir rík skoðunarskylda á hagsmunaaðilum, hvort sem þeir eru kaupendur, lánveitendur eða seljendur

• Áhætta – Lágmörkun óvissuþátta og greining veikleika

en auðveldlega má leiða rök að því að fleiri aðilar hafi hag

er nauðsynleg áhættustjórnun í viðskiptum og stjórnun

af könnun á aðstæðum fyrirtækja. Áreiðanleikakannanir

fyrirtækja.

geta nýst öllum þeim sem hagsmuna hafa að gæta og/eða ábyrgð bera og má þar nefna sem dæmi kjörna stjórnarmenn

• Trúverðugleiki – Með framkvæmd vandaðrar áreiðanleikakönnunnar eykst trúverðugleikinn á þeim

og aðra aðila sem bera ábyrgð á rekstri og gjörningum

gjörningi sem um ræðir og málsaðilar taka ákvarðanir

fyrirtækja dag frá degi. Frá byrjun skipunartímans bera

sínar á traustari grunni.

þessir aðilar ábyrgð á stöðu fyrirtækja þar sem atburðir

• Þekking – Vönduð og vel kynnt áreiðanleikakönnun

í fortíð geta hæglega haft afleiðingar til framtíðar. Þessir

leiðir til aukinnar þekkingar og innsýnar sem getur

aðilar ættu því að hafa heimild til reglulegrar könnunar

veitt stjórnendum forskot til framtíðar.

á aðstæðum og það jafnvel áður en tekið er við keflinu. Svona skemmri „ástandsskoðun“ gæti nýst sérhverjum

• Samningsstaða – Traust áreiðanleikakönnun getur bætt samningsstöðu í viðskiptum og lágmarkað hættu

þeim sem kemur að rekstri fyrirtækis, hvort sem ástæðan

á að málsaðilar fari halloka úr viðskiptum.

er að draga úr áhættu eða auka þekkingu og þar með afla sér forskots.

Þannig gæti vönduð áreiðanleikakönnun leitt í ljós atriði sem styrkja vilja aðila til að klára samningaviðræður eða

Stjórn

þá leitt í ljós forsendubresti fyrir áframhaldandi samninga-

„ástandsskoðun“ þar sem áherslan liggur á að upplýsa

fyrirtækis

gæti

notið

góðs

viðræðum. Ef viðskipti eru háð samþykki hóps manna, til

um aðra þætti en endurskoðun ársreiknings tekur til. Slík

dæmis hluthafahóps, gæti vönduð áreiðanleikakönnun

könnun gæti verið sérsniðin að þeim áhættuþáttum sem

leitt til meira trausts og meiri trúverðugleika á þeim

stjórnendur vilja láta skoða hverju sinni, hvort sem það

upplýsingum sem ákvörðun er byggð á.

tengist umhverfi, ferlum eða stöðu félagsins. Könnunin

ÁHÆTTA Lágmarka óvissuþætti og greina veikleika

SAMNINGSSTAÐA Betri staða við samningagerð

HEILDSTÆÐ ÁREIÐANLEIKAKÖNNUN

ÞEKKING Betri innsýn leiðir af sér forskot til framtíðar

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

TRÚVERÐUGLEIKI Auknar líkur á að viðskiptin verði samþykkt

reglulegri

gæti leitt í ljós upplýsingar sem nýtast stjórnendum og/eða

Að sjálfsögðu er hægt að segja að margar smáar skekkjur

stjórn félags í ákvörðunum sem tengjast daglegum rekstri

sem koma upp við ítarlega skoðun á bókhaldi gefi

eða stefnumótun til framtíðar. Sem dæmi má nefna að

vísbendingar um gæði og nákvæmni framsettra upplýsinga

áreiðanleikakönnun gæti verið til þess fallin að sannreyna

en áhersla á að vera lögð á að greina orsakir skekkjanna.

á ítarlegan hátt áætlanir félags og forsendur þeirra. Önnur

Því má ekki gleyma að vandaðri áreiðanleikakönnun er

dæmi má nefna sem öll leiða að því að afla stjórnendum

ætlað að upplýsa um raunaðstæður fyrirtækja og í því skyni

forskots á einhvern hátt.

þarf að líta á fleira heldur en afstemmingar á bókhaldi. Tilgangurinn er að leiða í ljós upplýsingar sem breytir eða treystir grundvöllinn sem ákvörðun er byggð á. Algengt er að fjárhagslegar áreiðanleikakannanir séu unnar útfrá síðasta uppgjöri fyrirtækis sem oftar en

Stjórn fyrirtækis gæti notið góðs af reglulegri „ástandsskoðun“ þar sem áherslan liggur á að upplýsa um aðra þætti en endurskoðun ársreiknings tekur til.

ekki er endurskoðað uppgjör. Jafnhliða því að veita óháða staðfestingu á upplýsingum úr ársreikningnum er áreiðanleikakönnun ætlað að kafa dýpra og svara þeim spurningum sem endurskoðaður ársreikningur svarar ekki. Þjálfaðir sérfræðingar sem hafa mikla innsýn inn í rekstrarumhverfi fyrirtækja og reynslu af framkvæmd áreiðanleikakannana eru nauðsynlegir til að tryggja vandaða útkomu. Skipuleg söfnun gagna, gott utanumhald þeirra og greining gagna er einnig mikilvægur þáttur og

Hvað þarf til?

því gildir að hafa innan sinna raða fjölbreyttar lausnir sem

Ítarleg prófun ferla og yfirferð gagna er óaðskiljanlegur

auðveldar og flýtir framkvæmd kannana. Við framkvæmd

hluti vandaðrar áreiðanleikakönnunar. Hafa verður þó í

áreiðanleikakönnunar ber ætíð að hafa í huga stóru

huga að kanna réttu hlutina í réttu samhengi og á réttan

myndina og regluna um orsakir og afleiðingar en ekki

hátt. Á margan hátt er þægilegast að kafa ofan í þær

eingöngu að fara eftir fyrirfram ákveðnum tékklistum.

upplýsingar sem settar eru fram og leggja mesta áherslu á

Vönduð áreiðanleikakönnun varpar traustara og jafnvel

að sannreyna þær. Við þær aðstæður getur of mikill hluti

nýju ljósi á staðreyndir málsins. Útkoman þarf að vera safn

tímans við áreiðanleikakönnun farið í að leita að skekkjum

rökréttra upplýsinga með réttum áherslum, upplýsingar

sem breyta litlu í heildarmyndinni og hafa á endanum

sem veita málsaðilum grundvöll til að taka rétt skref í þá

lítil áhrif á ákvarðanir manna. Því gildir að forgangsraða

átt sem mestan ávinning gefur.

rétt við framkvæmd könnunar og beita skilvirkum greiningaraðgerðum til að leiða í ljós þau atriði sem þurfa ítarlega skoðun. Birgir Karl Óskarsson Ráðgjafi birgir.k.oskarsson@capacent.is

Svona skemmri „ástandsskoðun“ gæti nýst sérhverjum þeim sem kemur að rekstri fyrirtækis, hvort sem ástæðan er að draga úr áhættu eða auka þekkingu og þar með afla sér forskots.

Birgir Karl Óskarsson er fjármálaráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru ráðgjöf varðandi reikningsskil og skatta, verðmöt, áætlanagerð og áreiðanleikakannanir. Birgir Karl er löggiltur endurskoðandi og starfaði áður sem endurskoðandi hjá KPMG. Einnig hefur hann starfað fyrir dótturfélög Icelandair Group og sem sjálfstæður uppgjörsaðili og endurskoðandi.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

STEFNUMÓTUN OG MARKAÐSMÁL

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Höfundur: Þórður Sverrisson

en sínu áður ga í hofi in n ik e tr r marga ú una. stuna geri ur í orust ann legg vinnur oru h n m e se r i u sigurs.“ g ð ó á öfðin ningar til eikninga „Sá hersh fáir útreik ins fáa útr e n ð e a rs r u ri g e ig ingar til si orustunn ir útreikn iða marg Þannig le . fyrir Krist gi á 6. öld in fð ö h rs r he kínversku Sun Tzu,

par

inn sem ta

rshöfðing

efst. He orustan h

Hvernig á að skipuleggja markaðsmálin í vetur? Markaðsáætlun er lykilplagg í markaðsstarfi. Hún er

og þjónustu á að koma á framfæri við markhópinn út

það stjórntæki sem hjálpar til við að hafa hlutina á

frá þörfum hans. Það er viðskiptavinurinn sem ræður.

hreinu. Hún rammar inn umræðuna, röksemdir, áherslur,

Ekki neitt annað. Hin hliðin á peningnum eru þær vörur

forgangsverkefni, upplýsingar og aðgerðir. Markaðsáætlun

og þjónustuþættir sem hver viðskiptavinur er að kaupa.

þarf að vera lifandi plagg sem það haldreipi sem stjórn-

Markaðsáætlun er í því sambandi hugsuð út frá vörunni

endur setja sitt traust á í baráttunni. Að vinna að gerð

og á að svara grundvallarspurningunni; Hvernig ætlum við

markaðsáætlunar er jafnvel mikilvægara en að hin eigin-

að koma vörunni á framfæri? Öll áhersla er á vöru eða

lega áætlun verði til. Vinna við alvöru áætlun þýðir að

vöruflokk og hugsunin snýst um að markaðssetja og selja.

það þarf að huga að allskonar spurningum um fortíð,

Miðað við markhópaáætlunina sem er markaðsdrifin,

nútíð og framtíð. Í ferlinu á sér stað umræða sem skilur

hljómar þessi nálgun að mati margra ekki nógu vel.

eftir þekkingu hjá þátttakendum og sem skiptir máli

Gagnrýnin er á þá leið að stjórnendur sem hugsi svona

fyrir framhaldið. Einstaklingar öðlast dýpri skilning með

séu vörudrifnir. Og þegar það sé praktíserað þá gleymist

beinni þátttöku í umræðunni en mögulegt væri ef hún

grunnurinn. Þarfirnar og viðskiptavinirnir. Kostirnir eru

hefði ekki farið fram. Í markaðsáætlun skiptir máli út

hins vegar þeir að búðarborðið sjálft fær mikla athygli.

frá hverju er unnið. Þá er átt við að það skiptir máli hver útgangspunkturinn er. Hann getur verið tvenns konar; annars vegar markhópurinn og hins vegar varan eða þjónustuþátturinn. Skoðum þetta tvennt aðeins nánar. Sérfræðingar í markaðsmálum hafa í gegnum tíðina haldið því fram að allt, og þá meina þeir allt, ætti að hugsast út frá markaðnum. Út frá viðskiptavininum. Hann væri í miðdepli og öll markaðsvinna ætti að vinnast út frá þeirri forsendu. Markaðsáætlun er í því sambandi hugsuð út frá markhópnum og á að svara grundvallarspurningunni; Hvað ætlum við að gera til að fá viðskipti frá einstaklingum innan markhópsins? Allt snýst um að uppfylla þarfir

Markaðsáætlun er stjórntæki sem rammar allt inn; umræðu, röksemdir, áherslur, forgangsverkefni, upplýsingar og aðgerðir.

viðskiptavina og markaðsáætlun tilgreinir hvaða vörum

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Lausnin felst í að tvinna saman það besta úr báðum leiðum.

mikið ofan í djúpa greiningu. Hugleiðum hvort varan

Nauðsynlegt er að glíma samtímis við lykilspurningarnar

sé álitin vera á góðri siglingu, við það að lognast út af í

tvær sem snúa annars vegar að markhópum og hins vegar

núverandi mynd, eða allt þar á milli. Slík umræða skilar um

að vörum og þjónustu. Þessar spurningar eru:

leið innleggi í nauðsynlega þróun fyrir vöruna.

1. Hvað á að gera í markaðsmálum gagnvart þeim

Lokaspurningin er: Hver verða helstu viðfangsefnin tengd

markhópum sem skilgreindir hafa verið? 2. Hvaða aðgerðir á að fara í sem tengjast hverri vöru og þjónustu í búðarborðinu?

vörunni á næstu mánuðum í ljósi þess sem dregið var fram hér á undan? Snýst vinnan um hönnun vörunnar, þróun á einhvern hátt, innpökkun eða að koma henni betur á framfæri? Hvað segir tilfinningin að muni skipta öllu máli

Hvað varðar vinnulag þá hefur það reynst Capacent best

að takast á við varðandi vöruna á næstu mánuðum? Reynt

að vinna með aðeins meiri þunga á vöruna. Án þess þó að

er að draga fram aðalatriðin, forgangsverkefnin. Enn og

missa sjónar á mikilvægi viðskiptavinar, markhópsins, sem

aftur. Þessi fyrsta hrina í markaðsáætluninni er mikilvæg

miðdepils í öllu.

því hún gefur tóninn fyrir það sem á eftir kemur. Og hún þjónar líka þeim tilgangi að vera til afstemningar síðar í

Uppbygging markaðsáætlunar

vinnunni þegar nánari skoðun fer fram. Þá kemur í ljós hvort þessar fyrstu vangaveltur og skoðanir haldi.

Stöðumat – upphitun Allt hefst á því að greina stöðuna. Taka púlsinn. Þeir sem

Hvaða markmið eru sett

þekkja fortíðina og skilja nútímann eru öðrum hæfari til

Setja verður markmið. Markmið er það sem dregur hlutina

að skilja framtíðina. Flana ekki að neinu heldur athuga

áfram í átt að árangri. Ef ekki eru sett markmið og ekki

sinn gang og átta sig á því hvar maður er. Á sama hátt

skilgreint hverju á að ná fram, þá eru ekki miklar líkur

og þegar hefðbundin stefnumótun hefst enda er gerð

á að ná árangri. Ef ekki eru sett skýr markmið er erfitt

markaðsáætlunar nánast eins og mini - stefnumótun. Þar

að mæla árangur. Það er skynsamlegt að nálgast þessar

er glímt við sumar stærstu spurningarnar sem eru uppi á

markmiðaskilgreiningar í tveimur skrefum.

borðinu þegar stefnumótun er á dagskrá. Fyrra skrefið snýst um að hugleiða hvað fyrirtækið ætlar En í byrjun er ekki bara verið að taka stöðuna svona fræði-

sér með vöruna. Það tengist beint við fyrsta skrefið hér á

lega heldur líka leita inná við í tilfinningar og draga fram

undan þ.e. þegar púlsinn var tekinn. Á til dæmis að styrkja

það sem er efst í huga. Það segir oft mikið um það sem er

vöruna verulega á næsta ári eða á bara að halda sjó?

brýnast að gera. Hér þarf að spyrja nokkurra spurninga.

Forðast á að tala um eitthvað sem markmið ef það hangir

Sú fyrsta er; hver er núverandi staða vörunnar? Hvað er

ekki tölulegt gildi við það, en hér er þó undantekning. Það

verið að gera vel og hvað þarf að bæta? Oft er það svo að

er bara gott að stilla upp dálítið almennu markmiði fyrst.

það fyrsta sem kemur upp í hugann, jákvætt eða neikvætt,

Þegar FH – ingar voru nýkomnir upp úr 1. deildinni á sínum

segir mikið. Tengt þessu þarf að skoða samkeppnisstöðu

tíma settu þeir sér örugglega það almenna markmið að

vörunnar. Hvernig á að lýsa henni? Hverjar eru samkeppnis-

falla ekki.

vörurnar? Hér snýst líka málið um að koma orðum að þessari stöðu á einhvern hátt. Orð á blaði hafa í sér þann

Seinna skrefið skerpir hins vegar á hlutunum. Hér verður

eiginleika að þau stökkva stundum á mann, þegar maður

að þvinga fram töluleg markmið. Ekki bara að berjast í

hallar sér yfir þau. Og þá fá þau skýrari merkingu en spjall

boltanum heldur íhuga hvað á að nást fram. Svo haldið

yfir borð.

sé áfram með dæmið um FH–ingana þá er skynsamlegt fyrir þá að skilgreina markmið út frá röð liða í töflunni. Í

Næsta spurningin í þessari upphitun er; hvaða megin

stað þess almenna markmiðs að falla ekki þá er markmið

ályktanir er hægt að draga um framtíð vörunnar?

sumarsins sett á titilinn.

Hvar er varan stödd í lífkúrfunni út frá tilfinningum

og upplýsingum sem munað er eftir? Ólíkir kraftar og

Stefna og áherslur

aðstæður tengdar stöðu vörunnar á lífkúrfunni eru því

Þessi hluti markaðsáætlunar er oftast sá sem gleymist eða

mikilvægar í stöðumatinu í byrjun markaðsáætlunar. Í

fær minnstu athyglina. Merkilegt nok. Staðan er e.t.v.

upphafsfasanum er þó enn verið að nálgast vinnuna meira

tekin almennt, einhver markmið sett og svo er bara keyrt

út frá tilfinningu og reynslu. Þess gætt að detta ekki of

af stað. Oftast verða aðgerðir þá bara bergmál af því sem

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

var gert í fyrra. Hér hins vegar skilur oftast á milli feigs og

skilaboðunum sem vekur athygli mögulegra viðskiptavina.

ófeigs. Skoðum þær þrjár spurningar sem verður að glíma

Ekkert sem er merkilegt eða öðruvísi við skilaboðin.

við í þessu þrepi. 2. Munum eftir markhópunum 1. Sérstöðu sem draga á fram

Hér þarf líka að staldra við og horfa á hina hlið peningsins.

Stefnumótun snýst að stórum hluta um að finna

Vera trú öllum þessum markaðsdrifnu og hugleiða mark-

sérstöðu fyrirtækis. Hvað er svona merkilegt við það sem

hópana. Með öðrum orðum; skoða hvort sérstaðan sem

fyrirtækið býður? Af hverju ættu viðskiptavinir að eiga

glímt var við hér á undan hafi mismunandi blæ eftir því til

viðskipti við fyrirtækið? Á hvern hátt erum við betri en

hvaða markhópa er horft? Hugsast getur að þeir viðskipta-

keppinautarnir? Í alvöru en ekki bara „við erum bestir“-

vinir sem kaupa vöruna tilheyri bara einum afmörkuðum

stemningu? Þessar grundvallarspurningar eru þær erfiðu í

markhópi og því ættu skilaboðin út á markaðinn um

stefnumótunarvinnu og þær eru oft ekki síður erfiðar en

sérstöðu vörunnar að vera einföld. Það getur líka verið að

jafnframt nauðsynlegar við gerð markaðsáætlunar.

varan höfði til nokkurra markhópa sem hver um sig hefur sín einkenni, sínar aðstæður og viðhorf. Þá þarf að skoða

Stundum liggja svörin fyrir en oft kristallast óljós svör í þessu

hvort sérstaða vörunnar sé á einhvern hátt mismunandi

þrepi markaðsáætlunar ef það er nálgast rétt. Hér er horft

á milli markhópa. Ef svo er, þá endurspeglast sá munur í

út frá vörunni hvernig svo sem hún er skilgreind. Er horft á

skilaboðunum til markhópanna.

einstaka vöru eða nokkra vöruflokka saman? Þörf á að vera með útgangspunktinn á hreinu og spyrja sömu spurninga;

3. Núverandi heildarlausn vörunnar

Hvað er svona merkilegt við vöruna? Á hvern hátt er hún

Þegar vara er þróuð fer fram umræða um þarfir

betri en samkeppnisvörur? Af hverju á markaðurinn að

viðskiptavina og þá sérstaklega á hvern hátt varan á að

kaupa hana? Oft nefnt „value proposition“ á ensku og

mæta kjarna- og jaðarþörf markhópsins. Ef heildarlausn

undirstrikar að það sem fyrirtækið býður viðskiptavinum

hefur ekki legið fyrir þegar varan var þróuð á sínum tíma

þarf að hafa eitthvað virði fyrir þá. Svörin við þessum

þá er ágætt að menn reki sig á það á þessum punkti. Því

spurningum ganga síðan beint inn í þær áherslur sem beitt

þarf að lista upp í hverju hin margumrædda „heildarlausn”

er í markaðssetningunni. Það skiptir öllu máli. Þegar vakin

vörunnar felst.

er athygli á vörunni á áherslan í skilaboðum út á markaðinn að byggja á þeirri sérstöðu sem varan er talin hafa. Eða

Heildarlausn merkti að vara var þannig upp byggð, bæði

eigi að hafa. Þetta er það atriði sem ótrúlega oft bregst

kjarni hennar og jaðarþættir, að hún átti að uppfylla

hjá fyrirtækjum. Þeim láist að þvinga sig til að svara þessari

þarfir markhópsins á afgerandi hátt. Viðskiptavinur átti

oft erfiðu sjálfsskoðunarspurningu um sérstöðuna. Það er

ekki að þurfa að leita annað til að uppfylla þær þarfir sem

bara puðrast af stað. „Bara eitthvað“ sagt við markaðinn.

varan kom til móts við. Sem sagt; setja þarf skilgreiningu

Oft kafnar það í þeim hávaða sem er þarna úti. Ekkert er í

á heildarlausn vörunnar niður á blað. Blað, en ekki bara þokukennda lýsingu.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Aðgerðaáætlun

upplýsingar og hugbúnað til að vinna með. Ef það er ekki

Hér gerist það. Hér eru aðgerðir negldar niður. Þetta er

gert verða allar markaðsaðgerðir bara eins og að skjóta

to-do listinn. Engar vangaveltur lengur heldur bara lýsing á

úr haglabyssu út í loftið og vonast til að hitta eitthvað.

aðgerðum. Hvað á að gera! Hér er gott að horfa á þennan

Nýta verður þau hjálpartæki sem gera niðurstöðuna

kafla markaðsáætlunar á þríþættan hátt.

eins faglega og unnt er. Niðurstaðan í þessum hluta markaðsáætlunarinnar sýnir hvar þunginn liggur í miðlun

1. Forgangsröðin á árinu

upplýsinga út á markaðinn. Nú liggja megin línurnar fyrir

Enn er horft á málin út frá tiltekinni vöru. Það sem er átt við

en það er ýmislegt annað sem þarf að huga að. Sumu má

með forgangsröð í þessu samhengi er því öll þau verkefni

taka á í tengslum við það sem á undan er komið en annað

sem vilji er til að takast á við á árinu og tengjast á einn eða

kallar á sérstakan kafla í markaðsáætluninni.

annan hátt þeirri vöru sem er til skoðunar. Verkefnin geta verið mörg og mismunandi sem á að ráðast í. Þau geta

1. Aðgerðir í áætlun gagnvart núverandi og mögulegum

tengst hinum ýmsu þáttum markaðsmála. Áform eru t.d.

viðskiptavinum

um að afla frekari upplýsinga um vöruna og markhópana

Markaðsáætlun þarf að sýna hvað fyrirtækið ætlar að

með markaðsrannsóknum, setja kraft í þróun vörunnar,

gera sérstaklega gagnvart þeim viðskiptavinum sem þegar

skerpa á vöruþekkingu starfsmanna og fara með vöruna

eru í viðskiptum. Sérstakur kafli í markaðsáætluninni

á ný markaðssvæði o.s.frv. Fullt af hugmyndum, en brýnt

þarf því að vera tileinkaður þeim aðgerðum. Í gegnum

að forgangsraða. Svara spurningunni; Hvaða verkefnum

tíðina hefur sjónum of lítið verið beint að núverandi

skiptir mestu máli að náist að sinna vegna þeirrar vöru sem

viðskiptavinum og þeir ekki fengið þá athygli sem þeir

er til skoðunar?

eiga skilið. Áherslan hefur verið á að ná í nýja viðskiptavini og því hafa markaðsaðgerðir verið miðaðar við það.

2. Kynningarleiðir

Fjármagn til markaðsmála hefur að langstærstum hluta

Sest yfir allt sem til staðar er. Allar þær leiðir sem hægt er

verið varið til þess að ná í nýja viðskiptavini og þá oftast

að fara til að koma vörunni á framfæri. Og hér vandast

með því að auglýsa í fjölmiðlum. Jafnvel að yfir 80% af

málið. Leiðirnar takmarkast í raun aðeins af hugmynda-

markaðsfjármagni fyrirtækja fari í slíkar aðgerðir. Að

flugi þeirra sem skoða málið. Það er allt hægt að gera.

minnsta kosti. Sem þýðir að sáralítill hluti fer í að rækta

Það er hins vegar ekki magnið sem skiptir máli. Það eru

garðinn, rækta það viðskiptasamband sem fyrir hendi er.

gæði þeirra aðgerða sem eru ákveðnar. Skilvirkni þeirra

Ekki er til nein algild regla um hver skiptingin eigi að vera

leiða sem farnar eru og best ná að koma skilaboðum um

í markaðsáætlun á milli þess sem fer í að styrkja tengsl við

sérstöðu og kosti vörunnar á framfæri við réttan markhóp.

núverandi viðskiptavini og ná í nýja viðskiptavini. Það er

Á sem hagkvæmastan hátt. Það þarf að finna þær leiðir

misjafnt eftir fyrirtækjum. Stjórnendur verða einfaldlega

sem í raun hámarka nýtingu þess fjármagns sem sett er í

að gera sér grein fyrir mikilvægi þess að horfa fyrst á þá

markaðssetninguna.

viðskiptavini sem eru fyrir og meta hvað beri að gera fyrir þá og skoða landvinninga í framhaldinu. Eitt af því sem

3. Upplýsingar og hjálpartæki

skoðað er sérstaklega í þessu sambandi er hvað fyrirtækið

Þetta geta því verið flókin fræði. En ýmislegt hjálpar við

ætlar sér að gera fyrir tiltekna lykilviðskiptavini. Stundum

að ná skynsamlegri lendingu. Allar vörur sem horft er til.

eru slíkir viðskiptavinir nefndir „key account” og þá er

Þau hjálpartæki sem eru tiltæk eru tvíþætt. Annars vegar

talað um „key account management” þegar þessir aðilar

eru til ýmsar upplýsingar um hvaða leiðir ná mest og best

fá sérstaka athygli og þjónustu. Skilgreining á þessum

til einstakra hópa á markaðnum. Þetta eru upplýsingar

viðskiptavinum þarf að liggja fyrir í þeirri vinnu sem beinist

um lestur blaða og tímarita, áhorf á sjónvarp og hlustun

að skilgreiningu markhópa hér framar í ferlinu. Þar finnast

á útvarpsrásir. Hins vegar er til sérstakur hugbúnaður sem

þeir aðilar sem þurfa að fá sérstaka meðferð og athygli.

tekur þessar upplýsingar og vinnur með þær út frá þeim

markhópi sem viðkomandi vara á að höfða til. Hvoru

2. Tengisölumöguleikar

tveggja, upplýsingar um miðla og hugbúnaður til að vinna

Tengisala (e. crossselling) hefur líka verið nefnt krosssala

úr þeim, hafa styrkst mikið undanfarin ár. Stjórnendur,

á íslensku. Þegar horft er á framboðið koma oft í ljós

markaðsstjórar sérstaklega, hafa gert sér grein fyrir að

vörur og þjónusta sem tengjast saman á einhvern hátt

þetta tvennt er forsenda þess að nýta markaðsfjármagn

t.d. sem hluti heildarlausnar viðskiptavinar. Viðskiptavinur

sem best. Fjölmiðlaflóran er það fjölbreytt og leiðirnar

getur keypt þær vörur sér en líklegt er að þarfir hans

það margar að það eru ómarkviss vinnubrögð að nýta ekki

séu þannig samsettar að hann kaupi vörunnar saman.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Þetta þýðir að í markaðsáætlun fyrir tiltekna vöru á að

veltir fyrir sér hversu markaðsdrifið fyrirtækið er. Hér

tiltaka aðrar vörur eða þjónustu sem hún tengist. Með

eins og alltaf er mikilvægt að stjórnendur sníði sér stakk

öðrum orðum; para saman vörur ef þær eru taldar eiga

eftir vexti. Það er óþarfi að flækja málin þegar hægt er

heima saman út af röksemdunum hér á undan. Slík

að hafa hlutina einfalda. Sérhvert fyrirtæki á að horfa

pörun þýðir að markaðssetningin tekur tillit til hennar. Í

á stjórntæki, aðferðir, ramma og gátlista, út frá sjálfum

kynningaraðgerðum er vakin athygli á tengingu tveggja

sér, og engu öðru. Þeir sem forma hugmyndir og djúpar

eða fleiri vara og viðskiptavininum bent á að klókt sé að

leiðir eru allt dauðlegir menn. Þessar aðferðir koma ekki

kaupa þær saman. Það er ekki alltaf sem hann áttar sig

af himnum ofan eða af fjallinu eins og til Móses forðum og

sjálfur á samhenginu.

eru því sjaldnast hinn stóri sannleikur. Þess vegna á alltaf að horfa gagnrýnum augum á það sem er borið á borð og

3. Þróun vörunnar á árinu

meta hversu raunhæft er að nota það í því umhverfi sem

Í upphafi, í fyrsta hluta áætlunarinnar, var velt upp hvað

unnið er í.

stjórnendur sæju fyrir sér með vöruna á árinu. Þar var einn möguleikinn sá, að það ætti sér stað þróun á vörunni til

Kjarni málsins

að styrkja hana á markaði. Það sem er líka athyglisvert

Markaðsáætlun er stjórntæki sem rammar allt inn; umræðu,

hér fyrir marga, er að þessi þáttur í markaðsplaninu fjallar

röksemdir, áherslur, forgangsverkefni, upplýsingar og

ekki um auglýsingar og aðgerðir í kynningarmálum heldur

aðgerðir. Það sem skiptir mestu máli í öflugri vinnu er

innri vinnu, þróunarvinnu, sem allt of sjaldan er höfð sem

góð verkefnastjórn, bein og óbein þátttaka breiðs hóps

hluti markaðsáætlunar. Í þessum hluta fá þróunarmálin

starfsmanna, vel skilgreindur samráðsvettvangur og skýr

pláss. Horft er á vöruna og dregið fram það sem á að gera í

skilgreining á valdi og ábyrgð við vinnslu og endanlega

vöruþróun. Hugsanlega ekki neitt, en mögulega eitthvað.

niðurstöðu áætlunar. Uppbygging sjálfrar áætlunarinnar

Það sem hafa þarf í huga, er hversu mikl máli þróun

þarf að beinast að tilteknum atriðum sem tryggja

vörunnar skiptir markhópinn. Ef talið er að nýsköpun verði

skynsamlegt plagg. Má þar nefna stutt stöðumat á vöru

tekið fagnandi af markhópnum er lögð áhersla á að koma

eða þjónustu, lýsingu markmiða sem sett eru, tengingu við

þeirri vinnu í farveg.

stefnu og áherslur fyrirtækis, lýsing á þeirri sérstöðu sem á að skapa á markaðnum, gagnvart hvaða markhópum

Ábyrgð og eftirlit

varan

Lokaskrefið er ábyrgð og eftirlit með aðgerðum. Annars

heildarlausnir fyrirtækis og lýsing aðgerða við að nálgast

vegar byggir eftirlit á formi og kerfi. Hversu gott er það

markaðinn. Þessu til viðbótar þarf að huga að á hvern

form sem áætlun rúmast innan og hversu öflugt er það

hátt markaðsaðgerðir beinast sérstaklega að núverandi

kerfi sem hjálpar til við að áætlun sé fylgt. Þetta er svona

viðskiptavinum fyrirtækis, hvaða tengisölumöguleika á að

það áþreifanlega í eftirlitinu. Það sem hægt er að skilgreina

leita eftir, hvað eigi að gera í þróun vöru eða þjónustu á

og lýsa á blaði til að auka líkur á að eftirlit sé skilvirkt.

árinu og hverjir beri ábyrgð á framkvæmd og eftirfylgni.

þjónustan

beinist,

hver

tenging

við

Hins vegar byggir eftirlit á huglægum þætti sem snýr að persónulegum gæðum einstaklinga. Sérstaklega aga. Og aginn birtist í þremur stigum þegar horft er til eftirlits með áætlunum; sjálfsagi einstaklings, agi frá yfirmanni og agi

Þórður Sverrisson Ráðgjafi thordur.sverrisson@capacent.is

innan hóps starfsmanna. Sníðum stakk eftir vexti Hér hefur verið rakið hvernig móta má ramma utan um faglega markaðsáætlun. Þessi uppbygging inniheldur helstu spurningar sem öll fyrirtæki þurfa að spyrja sig og leita svara við ef þau vilja ástunda öfluga markaðsvinnu. Ramminn um áætlunina er ekki flókinn eða erfiður heldur eins einfaldur og mögulegt er að setja fram miðað við þann flókna heim sem lifað er í. Spurningarnar eru þær sömu, það eru bara svörin við þeim sem eru misflókin og erfið. Þess vegna er gott að nota þennan ramma sem nokkurskonar gátlista, á sama hátt og þegar stjórnandi

Þórður Sverrisson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru stefnumótun, skipulag, stjórnun og markaðsmál. Þórður er Cand Oecon frá HÍ og Cand Merc frá Viðskiptaháskólanum í Kaupmannahöfn (CBS). Hefur starfað við ráðgjöf á sínu sérsviði í 16 ár, en var áður m.a. markaðsstjóri Íslandsbanka fyrstu fimm ár þess banka. Hefur áralanga og fjölbreytta reynslu á þessu sviði, en er auk þess aðjúnkt í markaðsfræðum og alþjóðaviðskiptum við Háskóla Íslands. Væntanleg er bókin Forskot frá Þórði sem fjallar um stefnumótun, skipulag, stjórnun og markaðsmál.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Höfundur: Hörður Rúnarsson

Markaðsstefnumótun og markaðsvirði Hámarkaðu virði og lágmarkaðu sóun með skýrri markaðsstefnu Ein helsta áskorun fyrirtækja og markaðsfólks er að koma markaðsstarfi í þann farveg að það sé unnið miðlægt. Þetta er ekki ný áskorun en hún er meira aðkallandi en áður vegna breytts aðgengis að upplýsingum og hversu auðveldlega viðskiptavinir nútímans geta rýnt í allar aðgerðir fyrirtækja.

Hvað er Markaðsstefnumótun?

Til að þetta gangi eftir verður fyrirtækið að vera meðvitað

Markaðsstefnumótun verður kannski best lýst með

um hver staða þess og ímynd er úti á markaðnum. Hverju

þeirri líkingu að hún sé „týndi hlekkurinn“ á milli

myndi fólk svara ef það væri spurt: „Hvað er einstakt við

stefnumótunarvinnu fyrirtækja og þeirrar myndar sem þau

þetta fyrirtæki?“ Þetta er spurning sem öll fyrirtæki þurfa

varpa af sjálfu sér, jafnt inn á við sem út á við. Hún snýst um

að leita svara við. Það gildir einu hvort fyrirtækið keppi á

að móta markaðsstefnu sem gerir fyrirtækinu kleift að ná

fyrirtækjamarkaði eða neytendamarkaði – eða hvort verið

þeim markmiðum sem stefnan er sett á. Markaðsstefnan

sé að selja vöru eða þjónustu.

er mynduð á grunni þeirra gilda, menningu, þekkingu og viðhorfa sem viðgangast innan fyrirtækisins og hún er virkjuð í gegnum markaðssamskipti fyrirtækisins.

Markaðsstefnumótun er ferli sem dregur fram sérkenni hvers fyrirtækis og vinnur með þau í takt við eðli markaðarins sem þau keppa á. Það er algengt að heyra

Hér er auðvitað átt við öll form markaðssamskipta – ekki

yfirlýsingar frá stjórnendum í þá veru að „okkar markaður

einungis auglýsingar sem er almennasta og mest áberandi

er svo sérstakur“ eða „þessu er öðruvísi háttað á okkar

birtingarmynd markaðssamskipta. Markaðsstefnumótun

markaði“ þegar rætt er um að mynda heildstæða stefnu í

leitast við að mynda heildstæða stefnu sem fyrirtækið vinnur

markaðsmálum.. Ef ekki liggur ljóst fyrir hvaða virði felst

eftir. Með þeirri stefnu er dregin upp sýn sem starfsfólk

í því að vera viðskiptavinur fyrirtækisins er ekkert því til

fylkir sér á bakvið og verður jafnframt að endurspegla þá

fyrirstöðu að viðskiptavinir leiti til samkeppnisaðilanna.

mynd sem fyrirtækið varpar út á markaðinn.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Aðferðafræði markaðsstefnumótunar byggist á því að

Viðskiptavinurinn er kominn með nýja sýn

markaðshugsunin sé ekki einungis viðfangsefni tiltekinnar

Staða neytenda hefur styrkst á síðustu árum og þeir rýna

deildar eða sviðs. Þess í stað verði að hugsa markaðsstarf

betur í hlutina áður en þeir fjárfesta þeim krónum sem

sem fjárfestingu í þeim þáttum rekstrarins sem eru

þeir hafa úr að spila. Ef það er eitthvað sem neytendur

drifkraftar árangurs þess. Allir angar fyrirtækisins þurfa

skortir ekki í dag eru það upplýsingar.

að vera partur af eða taka mið af markaðsstefnunni. Fyrirtæki þurfa á viðskiptavinum að halda og markmiðið

Vandinn sem fyrirtæki standa frammi fyrir er tvíþættur.

er að þeir skynji að þetta tiltekna fyrirtæki hafi eitthvað

Í fyrsta lagi að tryggja að upplýsingarnar, sem fyrirtæki

á boðstólum sem sé verðmætt í þeirra augum. Vinnan við

vilja koma til viðskiptavina, berist til þeirra með þeim

markaðsstefnuna er til þess fallin að byggja upp og auka

hætti að þær standi upp úr í öllu kraðakinu og í öðru lagi

þessi verðmæti.

að upplýsingarnar hafi þýðingu fyrir viðskiptavininn svo hann skynji fyrirtækið á réttan hátt. Gegnsæið í nútíma

Markaðsfólki kann að finnast óspennandi að hugsa mikið

viðskiptalífi er orðið svo mikið að ekki er lengur hægt að

um arðsemi og hagnað. Aldrei hefur hins vegar verið

selja fólki hugmyndir með yfirborðskenndum skilaboðum.

mikilvægara að markaðsstarf fyrirtækja sé miðlægt,

Áreitið á viðskiptavini eykst með degi hverjum, sem

taki mið af allri starfsemi og að sýnt sé fram á arðsemi

gerir það að verkum að samkeppnin er ekki einungis frá

fjárfestingarinnar. Það hefur lengi loðað við markaðsstarf

fyrirtækjum sem eiga í beinni vöru- eða þjónustusamkeppni.

að það sé kostnaðarsamt og að erfitt sé að átta sig á

Samkeppni nútímans snýst um að eignast pláss í huga fólks

því hvert virði þess er. Í þessari grein verður ekki rætt

en það er einungis hægt ef skilaboðin eru sett fram með

sérstaklega um hinar fjölmörgu aðferðir við að mæla

skýrum, aðgreinandi og einstökum hætti sem er viðeigandi

afrakstur markaðsaðgerða. Það er þó alveg ljóst að til að

fyrir viðkomandi einstaklinga.

geta mælt árangur þarf að hafa vel skilgreinda stefnu sem leitast við að ná markmiðum fyrirtækisins svo það nái að

Rannsóknir sýna að gömul gildi um áreiðanleika, sam-

upplifa framtíðarsýn sína.

félagslega ábyrgð og „value-for-money“ eru að öðlast sess á nýjan leik en gildi sem áttu svo vel upp á pallborðið

Markaðsstefnumótun er að straumlínulaga allt

í góðærinu og einkenndust af neyslu og sóun, eru á

markaðsstarf innan sem utan fyrirtækisins í kringum

undanhaldi. Aðgengi að upplýsingum og gegnsæið gerir

heildarhugmynd sem hámarkar árangur og lágmarkar

að verkum að fólk getur með lítilli fyrirhöfn horft inn

sóun með langtíma hagnaðarsjónarmið í huga.

að innsta kjarna fyrirtækis og metið hvort það vilji vera í viðskiptum við það. Markaðsstefnumótun er að framkalla skýra, aðgreinandi, einstaka og viðeigandi heildarhugmynd af fyrirtækinu sem er byggð á þörfum og þekkingu viðskiptavina með samræmi í öllum skilaboðum jafnt í ytra umhverfi sem og

Í markaðsstefnumótun er það lykilatriði að nýta þekkingu, viðhorf og gildi starfsmanna til að fá sem víðtækasta mynd af því sem fyrirtækið getur gert.

því innra.

Starfsmenn – Fyrsti viðskiptavinurinn Í

innra

umhverfi

fyrirtækisins

að

finna

fyrstu

viðskiptavini þess – starfsmennina. Það eru starfsmenn fyrirtækisins sem bera skilaboð þess út á markaðinn, bæði í gegnum hefðbundnu leiðina, með vinnu sinni, en einnig óhefðbundnu leiðina, það er í gegnum samskipti sín utan vinnunar. Starfsmenn eru bestu – og eftir atvikum verstu – sendiherrar fyrirtækisins því þeir eru sönnun þess hvort fyrirtækið standi í raun fyrir það sem það segist vera. Starfsmenn verða jafnframt að koma að stefnumótun fyrirtækisins. Í markaðsstefnumótun er það lykilatriði að nýta þekkingu, viðhorf og gildi starfsmanna til að fá sem víðtækasta mynd af því sem fyrirtækið getur gert.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Starfsmenn eru í bestu tengslum við viðskiptavini, þekkja

Þriðji og síðasti þáttur markaðskerfisins snýr að viðskipta-

þarfir þeirra og væntingar ásamt því hvaða þróun er að

vinum. Allt of mörg fyrirtæki falla í þá gryfju að vilja ná til

eiga sér stað á markaði. Það er því glapræði að ætla sér að

sífellt fleiri markhópa – eða hreinlega til allra á markaðnum.

móta markaðsstefnu án aðkomu starfsmanna. Markaðs-

Án skýrrar stefnu verður fyrirtækið „ekkert fyrir ekki alla“

stefnumótunarferlið felur í sér kerfisbundna nálgun á því

í stað þess að vera „eitthvað einstakt fyrir ákveðinn hóp".

hvernig hægt er að fá þessa þekkingu upp á borðið og á

Það þýðir hins vegar ekki að aðrir hópar munu ekki kaupa

formi sem hægt er að nýta.

vöruna eða nýta sér þjónustuna. Það þýðir hins vegar að fyrirtækið er búið að búa sér til verðmæta eign sem ekki

Innan fyrirtækja liggja þar að auki umfangsmiklar

er auðvelt að taka frá því. Til lengri tíma litið skilar eignin

upplýsingar á föstu formi – gildi, sýn, markmið og

arði í formi þess samkeppnisávinnings sem eignin er fram

rannsóknir á innra og/eða ytra umhverfi sem nýta þarf en

yfir aðrar eignir á markaðnum. Langtímavinnan liggur

fá ekki almennilega þýðingu nema í gegnum starfsmenn.

síðan í því að nýta stefnuna til að auka virði eignarinnar

Fyrirtæki átta sig oft ekki á því hvað það býr mikill styrkur

markvisst með hlutfallslega minni tilkostnaði.

innandyra eða hvernig nýta eigi hann til að skapa eitthvað einstakt. Ef það er eitthvað sem samkeppnisaðilar eiga

Markaðsstefnumótun felur í sér að skipuleggja markaðs-

erfitt með að herma eftir þá eru það innri styrkleikar s.s.

og sölustarf þannig að í allri keðjunni frá stjórnendum

viðhorf og vinnubrögð starfsmanna fyrirtækisins.

til lokaviðskiptavinar (og allra þar á milli) sé styrkleiki vörumerkisins skýr og skynjaður á sama hátt.

Markaðsstefnumótun er að nota fyrirtækjamenningu, gildi, viðhorf, sýn og markmið til að byggja upp einstakt virði í ytra umhverfi.

Markaðskerfið – skipulag markaðs- og sölustarfsins Heildræna stefnu í markaðsmálum verður að móta í samhengi við viðskiptamódel fyrirtækisins. Viðskiptamódelið skilgreinir viðskiptavinina, samkeppnina og hvaða orrustur þarf að vinna til að hafa sigur í stríðinu. Markaðskerfi sem byggir á skýrri markaðsstefnu er eins konar viti sem lýsir leiðina að lokatakmarkinu. Markaðskerfið skiptist í þrjá hluta; í fyrsta lagi skipulag fyrirtækisins/skipulag

Fyrirtæki átta sig oft ekki á því hvað það býr mikill styrkur innandyra eða hvernig nýta eigi hann til að skapa eitthvað einstakt.

vöruframboðs; í öðru lagi hvaða söluleiðir eru notaðar; í þriðja lagi hverjir eru lykilviðskiptavinir fyrirtækisins. kemur í ljós að allt of mörg fyrirtæki keppast við að

Innihaldslisti vörumerkis – hlutverk hvers vörumerkis

kynna sífellt fleiri vörur eða abrigði af núverandi vörum á

Vörumerki falla undir markaðsstefnu fyrirtækisins en þó

markað s.s. nýjar bragðtegundir af matvöru. Miklum tíma

á mismunandi hátt. Áður en að skipulagi vörumerkjanna

og fjármunum er eytt í þróun sem hefur mögulega lítið

kemur þarf að skilgreina ítarlega hlutverk og innihald

virði úti á markaðnum og styður ekki þá markaðsstefnu

hvers vörumerkis fyrir sig.

Þegar rýnt er í fyrsta hlutann í markaðskerfi fyrirtækja

sem mótuð hefur verið. Þar verður að sjálfsögðu að horfa til áþreifanlegra þátta á Þegar horft er til söluleiða þá er einkenni markaðskerfa

borð við útlit vörumerkisins, en einnig þarf að skapa ramma

margra fyrirtækja að leita sífellt að fleiri leiðum til

sem segir til um hvað allt sem falla á undir vörumerkið þarf

að koma vörum út á markaðinn og til viðskiptavina.

að uppfylla. Að sama skapi þarf að greina hvað það er sem

Markaðsstefna fyrirtækisins á að skilgreina þær söluleiðir

gerir „persónuleika“ vörumerkisins sérstakan. Það þarf að

sem ákjósanlegastar eru fyrir vörur eða þjónustu þess

fara skipulega og ítarlega ofan í allt er tengist vörumerkinu

og skila mestu markaðslegu virði til lengri tíma. Þeirri

og gerir það sérstakt, það þarf að staðfesta sérstöðuna

spurningu verður að svara hvort tilteknar söluleiðir henti

með sýn starfsfólks sem og annara utan fyrirtækisins.

viðskiptamódeli fyrirtækisins eða hvort það auki eða dragi úr virði vörumerkisins að nýta tiltekna söluleið.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Gott er að skilgreina hvernig hinn fullkomni viðskiptavinur

Hin leiðin er að eigna sér ákveðna tegund staðfærslu í

myndi líta út – sá sem myndi aldrei líta við vörum sam-

kringum ákveðna heildarhugmynd líkt og Apple hefur

keppnisaðilanna. Síðan þarf að kafa ofan í einkenni þessa

tekist – sem kemst til skila óháð því á hvaða markaði

hóps og skilgreina hegðun og einkenni á djúpstæðari hátt

fyrirtækið keppir, s.s. á markaði tölvu-, síma-, tónlistar-

en einungis út frá lýðfræðilegum breytum.

spilara eða öðrum. Apple keppir ekki endilega að því að vera þekkt fyrir gæði, verð eða annað slíkt heldur fyrir

Það hvernig vörumerkið ætlar síðan að ná til síns lykilhóps

heildarhugmyndina á bakvið fyrirtækið, vörur þess og

snýst að miklu leyti um það hvaða lykilþættir eru mest

lífstílseinkenna sem það höfðar til hjá viðskiptavinum.

viðeigandi fyrir markhópinn sem og hvernig vörumerkið verður staðfært. Að sama skapi ber að hafa í huga hvort

Markaðsstefnumótun gerir fyrirtækjum kleift að hámarka

vörumerkið er að keppa í mismunandi vöruflokkum. Því

mögulega langtímauppbyggingu vörumerkja sinna með

skýrar sem vörumerkið er staðfært þeim mun auðveldara

ítarlegri skilgreiningu á því hvert raunverulegt innihald

er nota það í ólíkum vöruflokkum.

þess er og á að verða.

Hægt er að staðfæra sig með tvennum hætti. Fyrri leiðin er sú að standa fyrir sértækri tegund af virðisstaðfærslu,

Vörumerkjakerfið – hafðu stjórn á vörumerkjunum þínum

það getur t.a.m. verið premium, low cost eða value for

Vörumerkjakerfið

money. Ef vörumerkið spannar yfir fleiri vöruflokka þarf

fyrirtækisins, byggt á markaðsstefnunni. Þegar búið er að

skilgreining þess að vera nákvæmlega sú sama í öllum

skilgreina hvað fyrirtækið og hvert vörumerki þess stendur

flokkunum.

fyrir þarf að ákvarða hvernig skipulag vörumerkjanna

rammar

inn

skipulag

vörumerkja

hámarkar virði. Að hafa stjórn á vörumerkjunum er lykilatriði í því að byggja upp verðmæt vörumerki. Eftir því sem vörumerki einstakrar vöru stendur nær móðurvörumerkinu flyst virði hraðar á milli vörumerkjanna. Það þarf að vera skýrt frá upphafi hvaða ramma hvert

Því skýrar sem vörumerkið er staðfært þeim mun auðveldara er nota það í ólíkum vöruflokkum.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

vörumerki setur, þ.e.a. skilgreindur sé rammi sem allar vörur og vöruheiti falla undir og geta staðið við úti á markaðnum hvað eiginleika (s.s. gæði) varðar. Það þarf einnig að skilgreina hvaða hlutverki hvert vörumerki þjónar í markaðsstefnunni til að byggja upp sem mest vörumerkjaverðmæti.

Það að uppfæra vörumerkjaskipulag kallar á mat á styrk og

virði þeirra en oftast er engin þeirra studd og fjármagni

eiginleika hvers vörumerkis, frá sjónarhóli fyrirtækisins og

því sóað í minna mikilvæga liði. Markaðsfé er því að miklu

starfsmanna þess jafnt sem skynjun fólks úti á markaðnum.

leyti varið í markaðssetningu til illa skilgreinds hóps af

Ekki er nóg að uppfæra einungis ytri hluta vörumerkjanna

viðskiptavinum og hefur því engin áhrif þar sem skilaboðin

s.s. lógó eða umbúðir. Aðgerðin þarf að hafa þýðingu fyrir

hafa ekki þýðingu fyrir móttakandann.

þá markaðsstefnu sem vörumerkin tilheyra. Skipulagið þarf að vera hugsað til langs tíma, t.a.m. með það í huga

Að sama skapi má segja að illa skipulagt vörumerkjakerfi

hvort vörumerkið sé mögulega hægt að nota í öðrum

leiði af sér sóun á markaðsfé. Þegar vörumerkjakerfi eru

vöruflokkum.

illa skipulögð eru fyrirtæki ekki að nýta markvisst þann styrk sem hvert vörumerki býr yfir. Að sama skapi er ekki

Markaðsstefnumótun skipuleggur kerfisbundið hvaða

verið að skapa samlegðaráhrif á milli vörumerkja því

hlutverki hvert og eitt vörumerki fyrirtækisins gegnir

eins og flestir (sérstaklega fjármálastjórar) vita er mjög

í því að framfylgja settri markaðsstefnu byggt á stöðu

kostnaðarsamt að styðja við mörg mismunandi vörumerki.

þeirra og styrk.

Fá fyrirtæki hafa í raun efni á því að leggja til allt það markaðsfé sem þarf til að styðja með réttum hætti við

Markaðsfé: Markaðskostnaður eða markaðsfjárfesting?

mörg mismunandi vörumerki.

Það eru margir hlutir sem stuðla að því að markaðsfé er kallað markaðskostnaður á meðan kannski væri nærtækast að tala um markaðsfjárfestingu. Til að geta talað um markaðsfjárfestingu þurfum við hins vegar að hafa góða sýn á það sem fjármagnið fer í. Fjárfesting felst í því að byggja upp sérstöðu í hugum viðskiptavina með þeim hætti að það skili betri afkomu í dag og enn betri arðsemi til lengri tíma. Að vinna ekki eftir skýrri markaðsstefnu eykur flækjustig þess að stýra fyrirtæki í átt að auknu virði. Markaðskerfi fyrirtækisins verður illa skipulagt sem leiðir af sér að fjármunum er sóað í vörur og þjónustu sem ekki hafa mesta gildið fyrir fyrirtækið. Rangar söluleiðir eru studdar, oft eru allar studdar jafn mikið þrátt fyrir mismunandi

Ekki er nóg að uppfæra einungis ytri hluta vörumerkjanna s.s. lógó eða umbúðir. Aðgerðin þarf að hafa þýðingu fyrir þá markaðsstefnu sem vörumerkin tilheyra.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Ef ekki er höfð hliðsjón af virðiskeðju við stjórn fyrirtækisins

núverandi styrkleika vörumerkjanna til að mynda nýtt og

og vörumerkja þess er líklegt að einhver þrep hennar

sterkara vörumerki. „Nýja“ vörumerkið er myndað með

verði útundan og að fyrirtækið vinni ekki sem ein heild.

þátttöku eins margra hagsmunaaðila og mögulegt er með

Ef mismunandi aðilar virðiskeðjunnar skynja fyrirtækið á

það að leiðarljósi að sem flestir finni fyrir eignarhlutdeild í

mismunandi hátt er ljóst að rof er í keðjunni með þeim

að móta nýja stefnu og vörumerki.

afleiðingum að markmið þess eru ekki að ná út á markað inn með sem öflugustum hætti. Öll fyrirtæki ættu að vita

Markaðsstefnumótun er mannleg nálgun til þess að

hver skynjun allra í virðiskeðjunni er því ef þú veist ekki

styrkja grundvöll settrar markaðsstefnu og tryggja

hvar þú stendur, hvernig veistu þá hvert þú ert að fara eða

markvissa framfylgni hennar.

hvernig þú átt að komast þangað. Það gerir að verkum að markaðsfé er ekki nýtt sem fjárfesting heldur kostnaður vegna handahófskenndar ráðstöfunar.

Að þróast er að standa ekki frammi fyrir sömu áskorunum aftur og aftur Fyrirtæki sem fara í gegnum markaðsstefnumótun mynda

Markaðsstefnumótun er að byggja upp kerfisbundna

sér markaðsstefnu sem byggir á raunverulegri þekkingu á

nálgun við markaðinn og geta því markvisst byggt upp

eigin styrkleikum sem hægt er að virkja og framkvæma.

langtíma virði með bættri nýtingu markaðsfés.

Hún setur þá þætti í fókus sem nauðsynlegt er að vita til að stjórnendur geti tekið mikilvæg skref sem styðja stefnuna

Fólk er fólk – ekki tölur á blaði

og styrkja markaðsaðgerðir fyrirtækisins. Þessi fókus gerir

Markaðsstefnumótunarferlið felur í sér að nálgast eins

fyrirtækinu kleift að einbeita tíma og fjármunum í sértæka

fjölbreyttan hóp fólks í virðiskeðju fyrirtækja og kostur er

gagnaöflun sem notuð er til að leysa þau vandamál sem

á og fá það til að taka afstöðu til þeirra þátta sem mynda

fyrirtækið stendur frammi fyrir á hverjum tíma. Að auki

markaðsstefnu fyrirtækisins. Fyrirtæki eiga það oft til

styrkist ávallt sú þekking sem fyrirtækið hefur á stöðu sinni

að líta á markaði og skoða markaðshlutdeild, sölutölur,

og á þá sýn sem það hefur á hvert það sé að halda. Þetta

ánægjurannsóknir ásamt fleiri hlutum þar sem tölur

gerir fyrirtækinu kleift að takast á við núverandi áskoranir

skilgreina hversu vel gengur. Þetta er að sjálfsögðu ekki

á sama tíma og það þróast til að takast á við áskoranir

hægt að gera eingöngu með því að líta á tölur á blaði.

framtíðarinnar.

Þetta er gert með því að komast eins nálægt skoðunum fólks og hægt er og tala til þess á þann hátt sem það helst

Þó þetta kunni að hljóma sem sjálfsagðir hlutir þarf mjög

kýs. Þegar öllu er á botninn hvolft eru fyrirtæki ekki mikið

agað ferli til að kalla fram þessa heildarmynd. Ástæðan

annað en fólkið sem að þeim stendur og markaðir eru

er einfaldlega sú að ef fyrirtæki ætla sér að ná fram skýrri

ekki neitt nema samansafn af fólki. Allt þetta fólk þarf að

markaðsáherslu þurfa margir hópar að koma að ferlinu.

þekkja, nýta og tala við (ekki tala til) á skýran hátt.

Það þarf hlusta á fólkið jafnt í ytra og innra umhverfi fyrirtækisins þar sem skoðanir þess og viðhorf geta verið

Þetta er sérstaklega mikilvægt við sameiningu fyrirtækja.

af mjög misjöfnum toga.

Við sameiningu eru fjárhagslegu rökin oftast frekar einföld, það er að slá saman innkomu tveggja fyrirtækja

Þau fyrirtæki sem fara í gegnum markaðsstefnumótun eru

og lækka kostnað með minni yfirbyggingu. Hins vegar

þau sem ætla sér ekki að láta sér nægja að vinna einhverjar

á mannlegi þátturinn það til að flækjast fyrir. Þó svo að

baráttur, þau ætla sér að vinna stríðið – óháð því hvaða

fyrirtækin hafi áður verið í samkeppni á sama markaði þá

formi það tekur á sig.

eru þetta einfaldlega tvö ólík fyrirtæki, hvort með sína menningu, þekkingu, viðhorf og staðfærslu á markaði. Allt eru þetta persónubundnir hlutir sem tengjast starfsfólkinu á djúpstæðan hátt. Það er því ekki nóg að skikka starfsfólk til að bera merki „nýs“ fyrirtækis með stolti – það þarf líka að hlusta og nýta það sem það hefur til málanna að leggja. Þegar farið er í gegnum markaðsstefnumótun er ekki einungis verið að reyna að lágmarka áhættuna á töpuðum viðskiptum, mistökum eða neikvæðu umtali sem tengist sameiningunni heldur komast að því hvernig nýta megi styrk hvers vörumerkis fyrir sig og hvernig nýta megi

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Hvað gerir fyrirtæki þitt einstakt? Í huga starfsmanna – í huga viðskiptavina? Ertu viss um að sú sýn sem þú hefur á fyrirtækið sé eins hjá þér öðru starfsfólki, viðskiptavinum og þeim sem ekki eru í viðskiptavinum? Veistu hvaða getu fyrirtækið hefur til að uppfylla óskir viðskiptavina? Hvaða hlutverk hefur hvert vörumerki til að uppfylla þessar óskir? Markaðsstefnumótun er ferli sem kemur með svör við þessum spurningum sem og að mynda aðgengilegan niðurstöðupakka sem mun nýtast fyrirtækinu strax á fyrsta degi sem og til lengri tíma uppbyggingar. Stjórnendur og starfsmenn hafa mun skýrari mynd af því á hvaða þætti fyrirtækisins á að leggja mesta áherslu á. Bara það að fara í gegnum ferlið er lærdómsríkt og mótandi – það tekur tillit til alls þess sem þegar hefur verið gert í fyrirtækinu og nýtir það til að skapa skýrari mynd af því frammi fyrir hvaða möguleikum fyrirtækið stendur. Fyrsta skrefið er sjálfsskoðun og rýni á fyrirliggjandi upplýsingum, sem taka þarf saman á öllum þrepum fyrirtækisins og draga fram mikillvægustu eiginleikana. Þeir eru bornir saman við upplýsingar um það hvernig markaðurinn er að þróast ásamt því hvernig hann skynjar fyrirtækið. Saman eru innri- og ytri upplýsingarnar notaðar til að móta markaðsstefnu sem er þá allt í senn markviss, raunhæf og í takt við getu fyrirtækisins og þarfir markaðssins. Horfðu fram á við með góða sýn á núverandi stöðu og framtíðarstefnu fyrirtækisins með vissu um að fólkið í fyrirtækinu og viðskiptavinirnir njóti sömu sýnar.

Hörður Rúnarsson Ráðgjafi hordur.runarsson@capacent.is

Hörður Rúnarsson er ráðgjafi hjá Capacent í markaðsmálum. Sérsvið hans er Markaðsstefnumótun, skipulag- og stjórnun vörumerkja. Hann er með MSc-gráðu í Strategic Marketing Communications frá Copenhagen Business School og BSc-gráðu í viðskiptafræði frá HA. Hann hefur fjölbreytta og víðtæka starfsreynslu og hefur starfað fyrir fjölmörg alþjóðleg fyrirtæki bæði í Danmörku og á Íslandi. Hann hefur starfað sem markaðsráðgjafi í Danmörku hjá Kunde & Co. fyrir viðskiptavini eins og Carestream Dental (áður hluti af Kodak), MBT og Neutral. Sem markaðsstjóri hjá Nathan & Olsen hefur hann stýrt vörumerkjum á borð við Cheerios, Cocoa Puffs og Pop Secret.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Höfundar: Steingrímur Sigurgeirsson, Arnar Pálsson og Guðný Rut Ísaksen

Samfélagsmiðlar og markaðsmál Samtal við viðskiptavininn leysir eintal af hólmi Samfélagsmiðlar er samheiti yfir netmiðla sem eiga það

öðrum netnotendum. Almennt er miðillinn SixDegrees.

sameiginlegt að byggjast fyrst og fremst á gagnvirkum

com sem var stofnaður árið 1997 skilgreindur sem fyrsti

samskiptum þeirra sem nota miðilinn. Neytendur miðilsins

raunverulegi samfélagsmiðillinn en þar gátu notendur

eru ekki lengur bundnir við móttöku á efni heldur geta

tengst öðrum, látið vita hvað þeim líkaði við og hvað ekki

miðlað sínu eigin efni og skoðunum ásamt því að deila

og sent skilaboð sín á milli. SixDegrees.com naut mikilla

efni annarra.

vinsælda um nokkurra ára skeið og skráðu milljónir notenda sig á síðuna. Ekki tókst hins vegar að breyta

Samfélagsmiðlar eru í eðli sínu jafnólíkir og hefðbundnir

vinsældunum í tekjur og lokaði miðillinn árið 2000.

miðlar. Þeir höfða til mismunandi hópa og ákveðin

Annað dæmi er Friendster.com sem náði strax miklum

menning þróast í kringum notkun hvers þeirra fyrir sig.

vinsældum og voru notendur um hundrað milljónir þegar

Flestir eiga þó það sameiginlegt að einstaklingar eiga kost

best lét. Tæknivandamál hrjáðu hins vegar Friendster og

á að byggja upp persónulega síðu (prófíl) innan miðilsins

vinsældirnar fjöruðu út.

og mynda síðan tengsl við aðra notendur innan sama miðils. Innan samfélagsmiðilsins getur einstaklingurinn því byggt upp félagslegt tengslanet og átt samskipti innan þess. Sú samræða sem á sér stað innan samfélagsmiðlanna er jafn fjölbreytt og samfélagið sjálft. Sumir nýta sér samfélagsmiðilinn fyrst og fremst til dægradvalar og til að viðhalda og efla tengsl við vini og fjölskyldu. Aðrir nýta samfélagsmiðla í þeim tilgangi að byggja upp tengslanet sem nýtist í starfi eða til að koma sjálfum sér, skoðunum og viðhorfum á framfæri við stærri hóp. Þróun samfélagsmiðla Þróun samfélagsmiðla hófst víða um heim í lok síðustu aldar en þá spruttu upp margvíslegar síður sem gerðu notendum kleyft að byggja upp prófíla og tengjast

Samfélagsmiðlarnir opna leið fyrir fyrirtæki til að koma á beinum samskiptum við viðskiptavini sína og eiga við þá samtal. Þeir sem ná mestum árangri eru þeir sem leggja við hlustir.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Stefnumótasíður af ýmsu tagi voru um margt braut-

hefur aldrei fyrr verið hægt að miðla upplýsingum jafn

ryðjendur í þessum efnum og í kjölfarið fylgdu síður þar

markvisst beint að ákveðnum hópum eða einstaklingum.

sem notendur gátu fundið og endurnýjað tengsl við gamla skólafélaga. Í kjölfarið komu miðlar á borð við ryze.com

Samfélagsmiðlar sem markaðstæki

(2001) og LinkedIn (2003) sem byggðu á uppbyggingu

Samfélagsmiðlarnir eru á örskömmum tíma orðnir að

faglegra tengslaneta. Mikil gerjun hefur alla tíð einkennt

jafnsjálfsögðum hlut í lífi flestra – og oft sjálfsagðari – en

þróun samfélagsmiðla. Nýir miðlar spretta stöðugt upp,

hefðbundnir miðlar á borð við dagblöð, útvarp, sjónvarp

sumir ná að festa sig í sessi en aðrir ná annað hvort aldrei

og kvikmyndahús. Nettengingar verða stöðugt þróaðri og

fótfestu eða brenna hratt út.

með tilkomu snjallsíma og spjaldtölva er netheimurinn orðinn alltumlykjandi. Það gefur augaleið að með

Eftir því sem samfélagsmiðlunum óx ásmegin fóru stór-

tilkomu miðla sem notaðir eru daglega af tugmilljónum

fyrirtæki að sýna þeim áhuga. Kaflaskil urðu árið 2005 er

og hundruðum milljóna einstaklinga hófst nýting þeirra í

News Corporation, eitt stærsta fjölmiðlafyrirtæki heims,

markaðslegum tilgangi. Annars vegar urðu þau fyrirtæki

keypti miðilinn MySpace fyrir rúman hálfan milljarð

sem ráku miðlana að afla sér tekna með sölu auglýsinga

bandaríkjadollara. Þar með tóku samfélagsmiðlar skrefið

og hins vegar opnaðist tækifæri fyrir fyrirtæki að kynna

inn í heim stórviðskipta og hefur ekkert lát verið á. MySpace

sig, vöru sína og þjónustu með nýjum hætti.

virðist ætla að hljóta sömu örlög og miðlar á borð við Ryze þar sem tæknilegir innviðir miðilsins og hugmyndafræði

Í grófum dráttum má skipta markaðsstarfi á samfélags-

var langt frá því að standa undir þeirri byltingu sem varð

miðlum í tvo meginflokka.

skömmu síðar með tilkomu Facebook. 1. Hefðbundin nálgun. Fyrirtæki sem beita þessari aðferð Þekktasti samfélagsmiðillinn í dag er vafalítið Facebook

líta samfélagsmiðla sömu augum og hefðbundna

sem hóf göngu sína sem lokaður samfélagsmiðill fyrir

miðla. Þeir eru vettvangur þar sem hægt er að nálgast

nemendur við Harvard-háskóla árið 2004. Notendur

réttu markhópana þegar kemur að því að birta

Facebook telja nú hundruð milljóna um allan heim og

auglýsingar og koma skilaboðum á framfæri.

fyrirtækið er metið á milljarða dollara. Facebook hefur

2. Samfélagsleg nálgun. Í henni felst að fyrirtæki

skapað sér gríðarlega sterka stöðu á þessum markaði. Þess

laga sig að og samsama þeirri menningu sem ríkir

ber að geta að Google hefur nú þegar gert nokkrar tilraunir

á samfélagsmiðlunum. Þeir eru ekki hefðbundnir

til að komast inn á þennan markað (nú síðast með eigin

auglýsingamiðlar heldur gefa þeir fyrirtækinu kost á

lausn Google+). Einnig stórfyrirtækið Yahoo en það var

að eiga samræður við viðskiptavini sína, að hlusta ekki

Microsoft sem í mikilli samkeppni við áðurnefnd fyrirtæki

síður en að segja frá.

náði að tryggja sér 1,6% eignahlut í Facebook árið 2007 fyrir 240 milljónir bandaríkjadala, sem gaf til kynna að

Þetta endurspeglast líka í því hvernig fyrirtæki líta á notkun

heildarverðmæti Facebook væri um 15 milljarðar dollara.

starfsmanna sinna á samfélagsmiðlum. Sum fagna henni

Fyrirtækið vakti athygli fjárfestingabankans Goldman Sachs

og ýta jafnvel undir. Önnur loka fyrir aðgang að vinsælum

í janúar 2011 og greiddi hann 1,5 milljarð dollara fyrir hlut

síðum á borð við Facebook á tölvum starfsmanna sinna.

í fyrirtækinu sem gaf til kynna að fjárfestar voru að meta

Þau síðarnefndu eru ekki líkleg til að verða miklir gerendur

verðmæti þess nær 50 milljörðum. Talsverð aukning frá

í heimi samfélagsmiðla.

kaupum Microsoft og vísbending um að fyrirtækið verði gríðarlega hátt metið þegar það verður skráð á markað í Bandaríkjunum en slíkt stendur til á árinu 2012. Hver svo sem staða fyrirtækisins verður eftir tvö ár eða fimm ár er hægt að ganga út frá því sem vísu að samfélagsmiðlar, þótt þeir verði ekki allir þeir sömu og við þekkjum í dag, eiga eftir að þróast og eflast um ókomin ár. Þær tölur um verðmæti Facebook sem nefndar eru hér að ofan gefa vísbendingu um það að markaðurinn sjái þau tækifæri sem felast í samfélagsmiðlum sem markaðstæki. Hvort sem um er að ræða fyrirtæki, vörur eða skoðanir,

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Þegar kemur að mótun stefnu fyrirtækisins í samfélagsmiðlum þarf að skilgreina tilganginn og til hvaða hópa eigi að ná.

23 ára ungmenni voru spurð um notkun sína á samfélagsmiðlum kom í ljós að 96% íslenskra ungmenna eru á Facebook, þetta hlutfall fer upp í rúmlega 97% þegar eingöngu 20-23 ára hópurinn er skoðaður. Twitter er ekki eins vinsæll á meðal þessa hóps en 15,7% ungmenna á heildina litið áttu sína eigin síðu þar. Í hópi Twitter notenda skar 16-19 ára hópurinn sig úr ef litið er til heildarinnar en rúmlega 18% þeirra áttu Twitter síðu. Í rýnihópum sem Capacent framkvæmdi samhliða Ungmennavagninum komu þó fram vísbendingar um að Twitter sé að vaxa í vinsældum og eru líkur á því að notkun unglinga muni aukast á þeim vettvangi á komandi mánuðum. Rúmlega helmingur Facebook eigenda í Ungmennavagninum fóru oft á dag á Facebook og um þriðjungur taldi sig heimsækja síðuna sína einu sinni á dag. Um helmingur Lögreglan á Höfuðborgarsvæðinu er gott dæmi um stofnun sem nýtir samfélagsmiðla til að miðla upplýsingum og eiga samtal.

svarenda í Ungmennavagninum taldi sig ennfremur eyða meira en 7 klukkustundum á viku í notkun samfélagsmiðla. Þegar unglingar eru beðnir um að útskýra notkun

Samfélagsmiðlar á Íslandi

sína á Facebook tala þau um að þau noti miðilinn helst

Íslendingar eru í hópi þeirra þjóða sem hafa verið hvað

til að „fylgjast með vinum sínum“, til að „spjalla“ og til

iðnastar við að nýta sér samfélagsmiðla. Hér á landi er það

„að skipuleggja að hittast“. Þannig helst mikil þátttaka á

enn sem komið er fyrst og fremst Facebook sem náð hefur

Facebook við þann mikla tíma sem eytt er á miðlinum og

umtalsverðri fótfestu. Aðrir miðlar á borð við Twitter, Digg

svo virðist sem miðilinn sé gríðarlega mikilvægur þáttur í

og FourSquare hafa ekki náð sömu fótfestu þrátt fyrir að

félagsneti ungmenna. Það gefur því auga leið að þátttaka

vera mjög áberandi miðlar í nágrannaríkjunum. Um mitt

fyrirtækja á sviði félagsmiðlana getur opnað möguleika

ár 2011 voru rúmlega 11 þúsund Íslendingar skráðir á

sem þarf að gefa gaum.

Twitter skv.vefsíðunni Vaktaranum og um og yfir þúsund íslensk „tvít“ fóru í loftið daglega. Á sama tíma voru skv.

Fæst fyrirtæki hafa lagt mikla vinnu í stefnumótun í

CheckFacebook.com rúmlega 200 þúsund Íslendingar

tengslum við samfélagsmiðla. Langflest styðjast við

skráðir á Facebook eða 75% þjóðarinnar. Flestir þeir

hina hefðbundnu nálgun og líta á Facebook og aðra

Íslendingar sem á annað borð nota Netið hafa komið sér

samfélagsmiðla sem nýjan og kannski svolítið öðruvísi

upp síðu á Facebook. Miðillinn er orðinn viðurkenndur

vettvang fyrir auglýsingar. Auðvitað er það svo að sam-

staður til að koma upplýsingum á framfæri, hvort sem að

félagsmiðlar geta verið bæði áhugaverður og hagkvæmur

verið er að boða til fundar, bjóða í barnaafmæli, kynna

kostur fyrir auglýsendur. Sé eingöngu litið á samfélagsmiðla

nýja þjónustu eða efna til undirskriftasöfnunar gegn

sem miðla í hefðbundnum skilningi fara fyrirtæki hins

einhverri stjórnvaldsákvörðun. Félagasamtök, stjórnmála-

vegar á mis við sérstöðu samfélagsmiðlanna og þau

menn, fyrirtæki og fleiri hafa nýtt sér vinsældir Facebook

tækifæri sem þeir opna í samskiptum við viðskiptavini.

til að koma hvort sem er vörum, hugmyndum og stefnum á framfæri . Það er viðtekin krafa að einstaklingar jafnt sem

Frá „skilaboðum“ til samtals.

lögaðilar „séu á Facebook“. Hvað þeir eru að gera þar er

Netið heldur stöðugt áfram að bylta því hvernig fyrirtæki

hins vegar annað mál. Ástæðan virðist oftar en ekki vera

eiga í samskiptum við viðskiptavini sína. Það eru ekki

sú að „allir aðrir eru á Facebook“ og menn eru hræddir um

mörg ár frá því að stór íslensk fyrirtæki völdu þá leið að

að missa af einhverri lest.

koma einni tölvu fyrir á afgreiðslu skrifstofunnar þar sem fáir útvaldir á borð við forstjóra gátu skoðað og svarað

Íslensk ungmenni eru afar dugleg að nýta sér samfélags-

tölvupóstum í lok dags. Fyrirtækið hafði netfang en ekki

miðlana, og þá sérstaklega Facebook. Ungmenni eru

einstaklingar innan þess. Myndi einhver komast upp með

jafnframt sá hópur sem markaðsfólki reynist oft erfitt að

slíkt í dag? Varla, nú er gengið út frá því að tölvupóstar

nálgast með hefðbundnum leiðum. Samkvæmt tölum úr

rati beint í síma viðkomandi og að hann sjái hann og svari

Ungmennavagni Capacent frá því í júlí 2011, þar sem 12-

óháð því hvar hann er og hvernig standi á.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

En tölvupóstur hefur ekki einungis breytt hraða samskipta.

fyrirtæki en einnig og það sem mikilvægara er að „like“

Jafnvel mikilvægara er að hann hefur breytt eðli samskipta.

segir öðrum hvað þú kannt við „vegna þess að þú vilt að

Skrifleg samskipti verða stöðugt óformlegri og tjáskipti

aðrir sjái hvað þér finnst flott“. Þannig senda ungmenni

sem fyrir fáum árum hefðu þótt rakin dónaskapur teljast

skilaboð til hvors annars í gegnum samfélagsmiðlana

nú sjálfsögð. Hvað myndu menn segja ef þeir fengju

um hvernig þau sjá sig sjálf og nota oft til þess vörur eða

eftirfarandi póst á bréfsefni frá fyrirtæki: Ekki malid. LOL!

fyrirtæki.

Ef stjórnandi sendir svona skilaboð úr tölvu sinni eða síma þykir það hins vegar ekki tiltökumál.

Þarna verður ljóst mikilvægi þess að skilgreina hver einkenni fyrirtækisins eru og hvernig á að koma þeim

Í þessari eðlisbreytingu samskipta felst jafnframt gífurleg

til skila. Jafnvel er hægt að líta á fyrirtæki á þann hátt

valddreifing. Það er mjög erfitt að miðstýra þegar allir

að það hafi persónuleika því tækifærið sem gefst

starfsmenn eiga í daglegum samskiptum við umheiminn

á samfélagsmiðlunum er ekki síst að geta talað til

í gegnum tölvupóst, farsíma eða tjá skoðanir sínar með

viðskiptavina á mannlegan hátt. Þannig þarf að öðlast

Facebook-statusum og Tvítum. Allir starfsmenn eru orðnir

dýpri skilning á fyrirtækinu/stofnuninni hlutverki þess og

að talsmönnum fyrirtækisins.

ímynd. T.d. má segja að Lögreglunni í Reykjavík hafi tekist að koma ákveðnum hlýleika á framfæri sem passar vel

Þessa eðlisbreytingu er nauðsynlegt að skilja og skynja

við þá hugmynd að laganna verðir séu að hugsa um hag

þegar stefna fyrirtækisins við notkun samfélagsmiðla er

borgaranna í sem víðustum skilningi. Litlar og stórar beiðnir

mótuð. Það dugar skammt að nálgast samfélagsmiðlana

hljóta þar afgreiðslu á mannlegan og auðskiljanlegan hátt

og samskipti í gegnum þá með sama strategíska hætti

sem allir geta samsamað sig við.

og hefðbundna miðla. Þú býrð ekki til samskiptaáætlun sem byggir á því að senda út reglulegar tilkynningar, sem

Samfélagsvefir snúast fyrst og fremst um að deila

fara þurfa í gegnum nokkra stjórnendur áður en þær

upplýsingum. Ef þú vilt að einhver deili upplýsingum um

eru samþykktar og loks sendar út af kynningarstjóra.

þig eða þína vöru verður þú að ná til þeirra sem líklegir

Samskiptin í gegnum samfélagsmiðla þurfa að vera lífræn

eru á mun dýpri hátt en áður. Þeir sem ná mestum árangri

og lýðræðisleg ef þau eiga að ná tilgangi sínum.

eru þeir sem miðla upplýsingum sem vekja áhuga, eru

Ein helsta áskorun markaðsmanna í gegnum árin hefur verið að reyna að kryfja og gera sér grein fyrir því hvað viðskiptavinurinn sé að hugsa, hvað það er sem hann vilji og hvernig sé best að nálgast hann. Samfélagsmiðlarnir opna leið fyrir fyrirtæki til að koma á beinum samskiptum við viðskiptavini sína og eiga við þá samtal. Þeir sem ná mestum árangri eru þeir sem leggja við hlustir. Þeir sem breyta samskiptum sínum úr einræðu í samtal. Þannig skipta skilaboðin ekki eingöngu máli heldur fer að skipta máli hver talar og hvernig er talað. Það er talsvert ánægjulegra að eiga í samskiptum við einlægan aðila sem þú kannt vel við en fjarlægan sem talar eingöngu um sjálfan sig og jafnvel um eitthvað sem þú hefur mjög takmarkaðan áhuga á. Í eigindlegum og megindlegum rannsóknum hjá Capacent frá því í júlí 2011 kom fram að ungmenni nota helst samfélagsmiðla til að „fylgjast með vinum sínum“ og í rýnihópum sem framkvæmdir voru á sama tíma var skoðað ítarlega hvað þýðir að setja „like“ á fyrirtæki eða vöru. Þar kom meðal annars fram að það að gera „like“ við eitthvað getur þýtt að þú viljir vinna í einhverjum leik hjá ákveðnu

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Jafnvel risafyrirtæki geta átt persónulegt samtal við viðskiptavini í gegnum samfélagsmiðla á borð við Twitter.

að rata á skilgreinda markhópa og styrkja ímynd eða

Facebook ber höfuð og herðar yfir samfélagsmiðla þegar

auka meðvitund annarra um fyrirtækið sem deilir þeim.

kemur að notkun. Þorri Íslendinga nýtir síðuna nær

Eðlisbreytingin nær einnig til væntinga viðskiptavina. Þeir

daglega. Það er hins vegar ekki sjálfgefið að Facebook

vilja geta átt bein og óformleg samskipti við fyrirtæki og

henti öllum fyrirtækjum þegar kemur að markaðssetningu.

vænta þess að fá skjót svör.

Mörg fyrirtæki hafa varið miklum fjármunum og tíma í að byggja upp stóran áhangendahóp á Facebook með

Til að eiga samtal við viðskiptavini þarf fyrirtækið að

alls kyns verðlaunum og uppákomum. Það er hins vegar

móta sér skýra stefnu í því hvernig tekið er á ábendingum,

ekki sjálfgefið að sú fjárfesting standi undir sér. Í fyrsta

kvörtunum og fyrirspurnum frá viðskiptavinum. Samskiptin

lagi er ekki tryggt að rétti markhópurinn náist með slíkum

þarf að ferla með svipuðum hætti og hefðbundin samskipti

aðferðum. Í öðru lagi breytir þetta litlu ef ekki er til

til að tryggja að þær upplýsingar sem streyma inn skili sér

staðar markviss stefna um hvernig eigi að nota miðilinn

inn í fyrirtækið, að úr þeim sé unnið og að viðskiptavinum

og getur jafnvel gert illt verra ef mikill fjöldi fólks (þ.e.

sé svarað.

áhangendurnir) fær skrýtna tilfinningu eða það sem verra er enga tilfinningu fyrir fyrirtækinu þrátt fyrir að vera

Nýttu þekkinguna innan fyrirtækisins. Oft búa starfsmenn

áhangendur á Facebook.

yfir mikilli þekkingu. Leyfðu henni að njóta sín í færslum. Þetta er til dæmis hægt að gera með því að tengja tvít

Hvað ber að hafa í huga áður en hafist er handa við notkun

þeirra við tvítstreymi fyrirtækisins. Eftir því sem fleiri

samfélagsmiðla í markaðslegum tilgangi?

eru virkjaðir verður hins vegar mikilvægara að hafa

Það er gríðarlega mikilvægt fyrir fyrirtæki, stofnanir og

einhvers konar hliðvörð sem metur hvað eigi erindi í nafni

sveitarfélög sem vilja kanna möguleika samfélagsmiðla

fyrirtækisins.

að gera það vel. Fyrsta ráð til þeirra sem vilja skoða kosti samfélagsmiðlanna er að gera það að vel ígrunduðu ráði

Hver er markhópurinn?

og að undangenginni forvinnu. Þar ber fyrst að nefna

Þegar kemur að mótun stefnu fyrirtækisins í samfélags-

vinnu við að móta stefnu fyrir þitt fyrirtæki/stofnun eða

miðlum þarf að skilgreina tilganginn og til hvaða

sveitarfélag þar sem markvisst verður leitað svara við

hópa eigi að ná. Er fyrirtækið á fyrirtækjamarkaði

eftirfarandi spurningum:

eða neytendamarkaði? Hver er markhópurinn sem þú ert að reyna að ná til og hvernig ætlar þú að nálgast hann. Fyrirtæki á neytendamarkaði sem eru í daglegum samskiptum við fjölda neytenda, s.s. verslunarkeðjur og flugfélög, hafa nýtt sér samfélagsmiðla til að koma upp-

HEFÐBUNDIN OG NÝ NÁLGUN

lýsingum hratt og örugglega til skila og taka jafnframt við upplýsingum um vandræði viðskiptavina. Nefna má sem dæmi að sum flugfélög nýttu sér samfélagsmiðla óspart

SKILABOÐ MÓTUÐ

VIÐSKIPTAVINUR TEKUR VIÐ SKILABOÐUM

MIÐILL VALINN

til að vera í sambandi við viðskiptavini þegar flug í Evrópu raskaðist vegna eldsumbrotanna í Grímsvötnum. Hvaða leið á ég að nota

VIÐ

HL U

út fréttabréf eða markpóst á afmarkaða póstlista. Þessu

T AS

A ST

Flest fyrirtæki eru í dag með heimasíðu og mörg senda til viðbótar koma samfélagsmiðlar á borð við Facebook Twitter og LinkedIn. Meta verður hver þessara leiða er líklegust til að miðla upplýsingum áfram til viðskiptavina og hvort ólíka markhópa ber að nálgast eftir ólíkum

GRE IN

leiðum. Með því að samnýta leiðir að viðskiptavininum

aukast líkurnar á að þú komir boðskap þínum til skila. Það er hægt að gera til dæmis með því að samræma færslur til

E ND U R M ET A

dæmis á þann hátt að tvít færist sjálfkrafa inn sem færslur á Facebook og LinkedIn.

Mynd 3:

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

1. Hvaða framtíðarsýn hefur fyrirtækið/stofnunin/ sveitarfélagið með notkun samfélagsmiðla? 2. Hvaða smærri markmið er hægt að skilgreina á þeirri leið sem verða til þess að uppfylla framtíðarsýnina. 3. Taktu frá tíma til að læra hvað aðrir eru að gera, lærðu af mistökum annarra og nýttu þér það sem hefur gengið vel. 4. Hvaða starfsmenn hefur þú yfir að ráða til að sinna verkefninu svo vel sé og hafa þeir tíma og getu til að sinna verkefninu svo vel sé? 5. Hvaða markhóp ætla ég að eiga í samræðum við í gegnum samfélagsmiðla? Hvernig þekki ég þann hóp, hvernig hegðar hann sér og hvar er hann að finna? 6. Hvaða einkenni hefur fyrirtækið, hvað stendur það fyrir? Hvernig kemur fyrirtækið fram við markhópinn sinn?

Steingrímur Sigurgeirsson Markaðsstjóri steingrimur.sigurgeirsson@capacent.is

Steingrímur Sigurgeirsson er markaðsstjóri Capacent og ráðgjafi. Hann er með BA-gráðu í stjórnmálafræði frá HÍ og MPA-gráður frá Harvard Kennedy School. Steingrímur hefur áralanga reynslu af fjölmiðlum, m.a. sem fréttastjóri á Morgunblaðinu. Hann var aðstoðarmaður menntamálaráðherra 20042009 og hóf störf hjá Capacent í ársbyrjun 2010. Hann rekur einnig vefinn www.vinotek.is.

Arnar Pálsson Ráðgjafi arnar.palsson@capacent.is

7. Mældu árangurinn og hvernig hann skilar sér fyrir þá þjónustu eða vöru sem þú ert að kynna. Þá ber einnig að huga að hvaða áhættur fylgja því að taka þátt í kviku umhverfi þar sem ekki er auðvelt að hafa fullkomna stjórn á umhverfinu vegna þess að leikendur innan samfélagsmiðla eru í raun þeir sem eru við stjórnvölinn, leikendur velja, hafna, deila og ræða oft óhikað um ýmsa þræði innan samfélagsins. Þetta á sérstaklega við ef starfsmenn þess aðila sem ætlar sér að nýta samfélagsmiðla til að stefna að skilgreindu markmiði

Arnar Pálsson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru stjórnsýsluráðgjöf, rafræn stjórnsýsla og stjórnskipulagsbreytingar. Hann er með MSc-gráðu í stjórnun og MA í bókmenntafræði. Hann starfaði áður sem sérfræðingur í félagsmálaráðuneyti og ráðgjafi hjá ParX. Í verkefnum sínum hefur Arnar unnið fyrri fjölda ráðuneyta, stofnana og sveitarfélaga á sviði stefnumórunar og rekstrar. Arnar hefur tekið að sér verkefnisstjórnun á sviði rafrænnar stjórnsýslu.

nýta fleiri en einn starfsmann til að miðla upplýsingum. Samtal við viðskiptavin Ætíð ber að hafa í huga að um er að ræða samskiptavefi, ekki gátt í eina átt eins og hinir hefðbundnu auglýsingamiðlar eru. Hafðu því sögu að segja með þeirri vöru sem þú vilt

Guðný Rut Ísaksen Ráðgjafi gudny.isaksen@capacent.is

koma á framfæri og miðlaðu þeirri sögu af einlægni því slíkt er fyrsta skrefið í að byggja upp þau félagslegu tengsl sem samfélagsvefir byggja á. Ef fyrirtæki þitt hefur ákveðið að stíga skrefið í átt að samfélagsmiðlunum vegna þess að “allir aðrir eru að gera það” eða vegna þess að þú vilt selja vöru, þjónustu eða hugmynd – frekar en að byggja upp tengsl og samræður í kringum vöruna – þá skaltu hugsa málið vel áður en þú stígur þetta skref enda um langtímaskuldbundingu að ræða en ekki tímabundna markaðssetningu.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Guðný Isaksen er ráðgjafi hjá Capacent Gallup og leiðir þar eigindlegar rannsóknir. Hún er með MA-gráðu í ráðgefandi sálfræði frá McGill-háskóla í Montreal í Kanada og vinnur að MS gráðu í viðskiptafræði við HÍ. Hún hefur víðtæka reynslu af bæði rannsóknum og markaðsmálum og starfaði áður m.a. við markaðs og vefmál hjá Össurri og sem alþjóðlegur verkefnastjóri hjá Námsmatsstofnun.

Höfundar: Þórður Sverrisson og Sigurjón Þórðarson

hver a þess að nýja. geta vegn ir e þ g a o i ap r aðra eins leng ika og sk le im u e g þ ö a m st e kar vissa a oft að fr .“ tekur útilo enn reyn i afstöðu maðurinn rðanir. M m va k koða fyrr se á rs n a u u k d n rð ta e ð vö ð a k a r á t r ll tu fe áld Hve ur hlu anir og sí gur og sk lífi hans. gnvænleg imspekin ar ákvarð e r, breytir ýj h u n k l, a „Það er ó a te k D n ta r n ð uri Gunna ra sífellt a sem mað því að ve ákvörðun t ekki hjá m sa st m Við komu

Að ákveða stefnu Viðmið og víti til að varast Stefnumótun fyrr og nú

hugsar á öðrum nótum. Einstaklingar sem buðu stöðnun

Mótun stefnu hefur alltaf verið mikilvæg en vægið hefur

og höftum birginn og sprengdu upp stöðnuð stjórnkerfi

vaxið hin síðari ár. Aukinn áhugi á gildi þess að móta

og úrelta starfshætti fyrirtækja.

stefnu til framtíðar hefur haldist í hendur við breytingar í viðskiptaumhverfinu. Hér áður og fyrr var flest einfaldara

Þetta þýddi oft á tíðum skemmtilegri tíma fyrir flesta

og stöðugra. Heimurinn var meira hólfaður niður og allar

en um leið urðu þeir að mörgu leyti erfiðari. Skyndilega

breytingar tóku langan tíma. Allt umhverfi var í föstum

var þörf á að skoða markvisst ógnanir og tækifæri í nýju

skorðum og rótgróin fyrirtæki voru bara það; rótgróin.

umhverfi enda var slíkt nauðsynlegt ef fyrirtækið átti

Og stundum mosavaxin. Bátnum var sjaldan ruggað með

ekki að sitja eftir og missa af lestinni inn í nýja og breytta

„óþarfa” vangaveltum um stefnu og framtíð. Stefnan var

framtíð. Og skyndilega fengu hugtökin hlutverk, stefna,

nánast meitluð í stein og framtíðin var spegilmynd fortíðar

stefnumótun og framtíðarsýn, aukið vægi. Að ekki sé

eða í besta falli nútímans.

minnst á markaðsmál. Nú skipti máli að hafa sterka sýn á stöðu fyrirtækis í bráð og lengd og taka um leið ákvarðanir

Um leið var hafta- og molbúahugsanaháttur áberandi.

um hvað átti að gera. Og hvað átti ekki að gera.

Fyrirtæki gættu þess að stugga ekki við keppinautum gegn því að aðrir þvældust ekki inn á þeirra eigið svæði. Þessi samtrygging á markaði þýddi að tæplega var þörf á sérstakri stefnumótun. Stöðugleiki og breytingarleysi var lífssýn margra stjórnenda. Þægilegur tími fyrir suma, en að sama skapi óspennandi fyrir fólk með metnað til sköpunar og þróunar. Ávísun á stöðnun. Í dag er umhverfið gjörbreytt. Heimurinn hefur á margan

Það er mikilvægt að hafa mælikvarðann skýran.

hátt skroppið saman og um leið orðið aðgengilegri öllum. Aðgengi að mörkuðum er orðið auðveldara. Internetið hefur klippt í burtu fjarlægðir í samskiptum og auðveldað þekkingaröflun. Inn í fyrirtækin hefur komið fólk sem

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Þessi þróun hefur í raun orðið hérlendis á síðustu tuttugu

Capacent er afstaða stjórnenda góð til stöðu flestra

árum eða svo. Að móta skýra stefnu til framtíðar er í raun

lykilþátta er tengjast stefnu fyrirtækisins. Meirihluti

mikilvægasta viðfangsefni stjórnenda. Mörg önnur hugtök

stjórnenda er nokkuð sáttur og sjálfsöruggur með stöðu

úr stjórnun voru reyndar líka lítt þekkt, svo sem upplýsinga-

síns fyrirtækis í þáttum tengdum stefnumótun svo sem

stefna, markaðsstefna og mannauðsstefna. Eðlilega var

skilgreiningum markhópa, að þau nýti vel samkeppnisstyrk

það misjafnt á milli markaða og einstakra fyrirtækja hversu

sinn og að stefnan byggi á vandaðri greiningu gagna (sjá

vel stjórnendur höfðu tileinkað sér tæki og tól í stjórnun

umfjöllun um könnun Capacent hér á opnunni).

en almennt var þetta frekar grunnt. Að síðustu má nefna að kreppan sem skall á 2008 þýddi m.a. að vaxandi þörf

En til þess að átta sig á hvort staða í stefnumarkandi þáttum

var fyrir fyrirtæki að skerpa á sinni stefnu og framtíðarsýn,

sé góð eða slæm er mikilvægt að hafa mælikvarðann skýran.

þar sem mikilvægara var en áður að hafa skýran fókus á

Viðmiðið sjálft. Án þess er hættan sú að hver stjórnandi

markað og það loforð sem átti að gefa. Enginn hafði efni

hafi sín persónulegu viðmið sem ekki eru þau sömu fyrir

á að eyða kröftum og orku í rangar áherslur.

alla og gera það að verkum að niðurstaðan verður illa marktæk. En hvað er það þá sem einkennir góða stefnu? Í

Einkenni góðrar stefnu

þessu eins og svo mörgu innan stjórnunarfræðanna er ekki

En hver er staða stefnumótunar í dag í ljósi þess sem

til neitt algilt svar. Ekkert er meitlað í stein. En ef horft er

stefna og tengdir þættir hennar verða að innihalda?

yfir landslagið og rýnt í þær meginlínur sem dregnar hafa

Eru íslensk fyrirtæki að uppfylla þá lykilþætti sem

verið í þessu þá má tiltaka þrjá þætti sem forsendu þess að

tengjast góðri stefnumótun eða byggja þau stefnu sína

yrirtæki sé með öfluga stefnu. Skoðum þá1.

og samkeppnisstöðu á óljósum slagorðum og grunnum skilningi á því sem skiptir máli? Samkvæmt nýlegri könnun

Höfundar hafa orðið fyrir sérstökum áhrifum fjögurra fræðimanna við framsetningu þessara lykilþátta en það eru þeir Michael E. Porter, Jack Trout, Al Ries og Richard Rumelt. Eru þeim færðar þakkir fyrir andgiftina.

Er stefnan svona skýr? Hver er staða stefnumótunar í íslensku viðskiptalífi? Hversu markviss er stefnumótun fyrirtækja og hversu vel nýtist hún? Í könnun á vegum Capacent í sumar voru stjórnendur í íslensku viðskiptalífi spurðir nokkurra spurninga um stöðu stefnumótunar í þeirra fyrirtæki. Fyrst var spurt hversu sammála eða ósammála menn væru eftirfarandi fullyrðingu: „Stefna fyrirtækisins felur í sér raunverulega aðgreiningu á markaði“. All segjast tæp 58% stjórnenda vera því sammála að stefna fyrirtækisins feli í sér raunverulega aðgreiningu á markaði. Einungis tæp 11% eru ósammála fullyrðingunni. Vert er að hafa í huga að til þess að fyrirtæki hafi raunverulega aðgreiningu á markaði þá þurfa stjórnendur að vera með mjög skýra sýn á þá þætti sem gera fyrirtækið öðruvísi en keppinauta. Ekki bara almennar áherslur og vera betri og fallegri heldur geta dregið fram afmarkaða þætti sem taldir eru betri auk þess sem mælingar á ímynd og viðhorfum viðskiptavina staðfesti það mat. Ef þetta er óljóst á einhvern hátt er erfitt að halda því fram að stefnan feli í sér raunverulega aðgreiningu á markaði. Í spurningu tvö er spurt, hversu sammála eða ósammála ertu eftirfarandi fullyrðingunni „stefna fyrirtækisins er að nýta samkeppnisstyrk“.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Hér er staðan enn meira afgerandi en tæp 77% stjórnenda eru því sammála að stefna fyrirtækisins endurspegli samkeppnisstyrk. Einungis 8% eru því ósammála. Af þessu má draga þá ályktun að mikill meirihluti íslenskra stjórnenda er þeirrar skoðunar að fyrirtækin hafi skýran fókus og séu meðvituð um samkeppnisstyrk sinn. Til að fyrirtæki geti nýtt samkeppnisstyrk sinn þarf það að liggja fyrir hver hann er. Sumir þættir eru aðeins nokkurs konar aðgöngumiði að leiknum þ.e. eru nauðsynlegir til að vera með í samkeppni á markaði en ekki nægjanlegir til að mynda samkeppnisforskot. Þeir þættir sem skapa forskot í samkeppni eru þeir sem byggja á þáttum sem eru taldir sterkari en hjá keppinautum. Stefnan verður því fyrst og fremst að nýta þá þætti til að ná árngri. Næst var spurt hvort að menn væru því sammála að stefna fyrirtækisins hefði „skýra sýn á lykilmarkhópa“. Enn er niðurstaðan nokkuð afgerandi og telja tæp 76% stjórnenda að sú sé raunin sem gefur góð fyrirheit um hversu vel fyrirtækin virðast meðvituð um stefnu sína. Einungis 7,5% stjórnenda voru ósammála fullyrðingunni. Skýrust er niðurstaðan í hópi fyrirtækja með meira en milljarð í ársveltu, þar voru tæp 87% stjórnenda sammála fullyrðingunni og tæp 4% ósammála. Niðurstaðan var engu að síður ansi skýr hjá minnstu

Stefna fyrirtækisins felur í sér raunverulega aðgreiningu á markaði

Mjög sammála Fremur ósammála

Fremur sammála Mjög ósammála

Stefna fyrirtækisins hefur skýra sýn á lykilmarkhópa

Mjög sammála Fremur ósammála

Fremur sammála Mjög ósammála

Hvorki né

Stefna fyrirtækisins er að nýta samkeppnisstyrk

Hvorki né

Mjög sammála Fremur ósammála

Stefna fyrirtækisins byggir á vandaðri greiningu gagna

Mjög sammála Fremur ósammála

Fremur sammála Mjög ósammála

fyrirtækjunum með innan við 100 milljóna ársveltu en þar voru 72% sammála fullyrðingunni. Markhópar er lykilhugtak í stefnumótun og markaðsmálum. Ef stjórnendur eru með óljósa eða of almenna sýn á hverjir eru markhópar fyrirtækisins þá veikir það allar aðgerðir í markaðsmálum. Og markhópur er ekki markhópur nema hann hafi nokkuð einsleita þörf m.t.t. þeirrar vöru og þjónustu sem fyrirtækið býður. Stefnan verður því að fela í sér skilning á þörfum lykilmarkhópa og á hvern hátt fyrirtækið ætlar sér að uppfylla þær þarfir. Í fjórðu spurningunni var spurt hversu sammála menn væru fullyrðingunni „stefna fyrirtækisins byggir á vandaðri greiningu gagna“. Hér voru tæp 60% sammála fullyrðingunni en rúm 13% ósammála. Um 27% svöruðu hvorki né. Aftur skiptir stærð einhverju máli. Um 53% stjórnenda minnstu fyrirtækjanna voru sammála fullyrðingunni, 57% fyrirtækja með 100-200 milljóna ársveltu, 55% fyrirtækja með veltu á bilinu 200-999 milljónir en rúm 75% stjórnenda stærstu fyrirtækjanna.

Hvorki né

Fremur sammála Mjög ósammála

Hvorki né

Skipulag fyrirtækisins styður við framkvæmd stefnunnar

Mjög sammála Fremur ósammála

Fremur sammála Mjög ósammála

Hvorki né

fortíðarþróunar, stöðunnar í dag og líklegrar þróunar og tækifæra til framtíðar. Í flóknu umhverfi nútímans hefur aldrei verið mikilvægara að greina gögn. Loks var spurt hvort að menn væru sammála fullyrðingunni um að „skipulag fyrirtækisins styður við framkvæmd stefnunnar“. Þessu voru á heildina litið tæp 74% stjórnenda sammála en tæp 7% ósammála. Aftur eru það stærstu fyrirtækin sem skera sig úr en um 87% stjórnenda þeirra voru sammála fullyrðingunni. Tilgangur skipulags fyrirtækis er aðeins sá að vera verkfæri til að takast á við framfylgja stefnumótun og ná þeirri framtíðarsýn sem stefnt er að. Skipulag þarf að vera skynsamlegt á þann hátt að það styðji fyrst og síðast við kjarnastarf fyrirtækis og það sé skýrt hvernig gangverk þess virkar. Með gangverki er m.a. átt við hvernig verkefni eru flokkuð saman, vald og ábyrgð fyrirkomið, samráð skipulagt og miðlun upplýsingar fer fram.

Vönduð greining gagna er forsenda ályktana og góðrar ákvarðanatöku. Það á við öll viðfangsefni en ekki síst þegar stjórnendur móta stefnu. Þá reynir á að skoða fyrirliggjandi gögn eða afla nýrra gagna. Rýna í og draga ályktanir um skýringar

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

1. Vönduð greining stöðunnar og þeirra áskorana sem

Einkenni slæmrar stefnu

hún dregur fram

En hvernig eiga stjórnendur að átta sig á því að fyrirtækið

Þetta er lykilatriði öflugrar stefnumótunar. Rýna í stöðuna

sé ekki að uppfylla lykilþætti góðrar stefnumótunar eins

og hvern einstakan þátt í starfsumhverfi fyrirtækisins til

og henni er lýst hér á undan? Hvaða pyttir eru á þeirri

að átta sig á þeim áskorunum sem staðið er frammi fyrir.

vegferð sem vinna við stefnumótun felur í sér. Eins og áður

Skoða söguna til að öðlast skilning á núinu sem um leið

er fátt rétt eða rangt í þessum fræðum en nokkur einkenni

skapar grunn að sköpun framtíðar fyrirtækis. Færa gögn

má þó nefna sem eru talin sérstaklega varasöm á þessari

yfir í upplýsingar, sem er forsenda þekkingar og myndar

leið. Skoðum þau.

grunn ályktana um stöðu og fýsilega framtíð. Ef greining er handahófskennd eða grunn er hætta á að ákvarðanir

1. Of mikil froða

byggi á sandi og veikum forsendum.

Orðhengilsháttur og froða hefur löngum verið fylgifiskur þeirra hugvísinda sem stjórnunarfræðin eru. Alltaf er sú hætta fyrir hendi að kjarni málsins týnist í æfingum um þá jákvæða þætti og fallegu framtíð sem stjórnendur vilja stefna að, án þess að fram komi hvað það sé sem skapi samkeppnisforskot fyrirtækisins og á hvern hátt það forskot eigi að leiða til heilla og hamingju fyrir viðskiptavini,

Að móta skýra stefnu til framtíðar er í raun mikilvægasta viðfangsefni stjórnenda

starfsfólk og eigendur. Hætta er á að stjórnendur láti staðar numið við upphafna lýsingu á hinu augljósa og þannig leynist froðan í formi óljósra sérfræðihugtaka og óska um bjarta framtíð. Í stefnumótunarvinnu er hefðbundið farið í gegnum tiltekin lykilhugtök sem unnið er með í slíkri vinnu. Má þar nefna hugtök eins og hlutverk, framtíðarsýn, gildi og stefna. Það er vissulega nauðsynlegt í slíkri vinnu en

2. Skýr stefna um þá nálgun sem er valin til að takast á

það sem skiptir máli er að það sé kjöt á beinunum þ.e.a.s.

við áskoranir úr greiningunni

að raunverulega sé verið að draga fram það sem skiptir

Á grundvelli greiningar þurfa stjórnendur fyrst og fremst

máli en ekki látið nægja að hafa falleg almenn orð á blaði,

að ákveða hvernig á að takast á við áskoranir til að skapa

dulbúin sem djúp viska.

verjanlega samkeppnisstöðu til náinnar framtíðar. Ekki einungis að skilgreina hlutverk og sýn á framtíðina heldur

2. Mistök við að mæta vandanum

fyrst og síðast hvaða leiðir á að fara til að gera hana

Lykillinn að öflugri stefnu og þá um leið hernaðaráætlun

að veruleika. Framtíðarsýn felur í sér metnað til að ná

er að fyrir liggi mat stjórnenda á þeirri áskorun sem stefnan

tiltekinni stöðu en er ekki „strategia“ í sjálfu sér. Hér þurfa

á að taka á. Ef sú áskorun er ekki skilgreind er erfitt að

stjórnendur að draga fram í hverju samkeppnisforskot

stilla upp skýrum áherslum til að vinna eftir. Það sem þá

fyrirtækisins felst og á hvern hátt það á að skapa sterka

verður oft niðurstaðan er safn oft á tíðum sundurlausra

stöðu og æskilega framtíð á markaði.

markmiða og óskalisti um það sem stjórnendur vildu gjarnan að gerist. Skýr skilningur á því sem fyrirtækið er

3. Samstilltar aðgerðir til að tryggja innleiðingu

að takast á við er því forsenda stefnunnar.

stefnunnar Þegar upp er staðið snýst stefna um aðgerðir en ekki bara

3. Erfiðleikinn við að velja og hafna

hugmyndafræði. Einhvers staðar stendur að innleiðing sé

Stefnumótun felur í sér val. Hvað fyrirtækið ætlar sér að

grafreitur stefnumótunar og er það örugglega víða svo.

gera en ekki síður hvað fyrirtækið ætlar sér ekki að gera.

Innleiðing þarf því að fela í sér samhæfðar aðgerðir sem stilla

Oft er sú hlið málsins erfiðari við að eiga. Stjórnendur

saman kröftum fyrirtækisins. Á sama tíma er nauðsynlegt

óttast að í valinu felist glatað tækifæri í því sem látið er

að stjórnendur tryggi að skipulagið – verkfærið sjálft – sé

eiga sig. En til þess að öðlast sterka stöðu og viðhalda

vel til þess fallið að styðja við stefnumarkandi aðgerðir.

skörpum fókus á það viðskiptatækifæri sem fyrirtækið

Hin lykilforsendan er að starfsfólk fyrirtækis skilji stefnu

telur vænlegt til árangurs, þá verður að gefa eftir aðra

og sérstöðu fyrirtækis, sé henni sammála og í stakk búið

hluti. Það er ekki hægt að vera allt fyrir alla. Það er ávísun

að leggja sitt af mörkum.

á að vera ekki neitt fyrir neinn. Það verður að fórna til að fá.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Stefnumótun snýst því um að velja fókus og aðgreina sig á markaði á þann hátt sem talinn er vænlegur; stærð, kostnaðarhagkvæmni, í markhópi, með vörum

Þórður Sverrisson Ráðgjafi thordur.sverrisson@capacent.is

og þjónustu o.s.frv. Ef hins vegar stjórnendur taka ekki afstöðu í stefnumótunarvinnu fyrirtækisins verður afurðin oft almennar óskir um jákvæða stöðu sem allir geta fallist á en hjálpar fyrirtækinu ekkert í baráttu á markaði. 4. Ekki greinarmunur á áherslum og stefnu Eitt af því sem flækir umræðuna um stefnu og stefnumótun er ólíkur skilningur manna á þeim hugtökum sem notuð eru. Hér má einkum nefna hugtökin stefna og markmið eða áherslur. Það sem magnar enn frekar upp þennan rugling er að hugtakið „stefna“ nær tæplega þeirri merkingu sem enska orðið „strategy“ felur í sér. Strategy er meira í ætt við íslenska hugtakið „herkænska“ en einhverja ótilgreinda

átt; stefnu. Það sem sérstaklega þvælist síðan fyrir er ruglingur milli þeirra markmiða/áherslna sem stjórnendur vilja stefna að og þeirrar hernaðaráætlunar – strategíu - sem á að beita til að ná árangri og æskilegri stöðu og framtíðarsýn. Svokallaðar stefnumótandi áætlanir eru oft ekki annað en 3 – 5 ára fjárhagsspár og óskir um aukna

Sigurjón Þórðarson Ráðgjafi sigurjon.thordarson@capacent.is

markaðshlutdeild, fjárhagslegan vöxt og hamingju. Í því felst ekki nein hernaðaráætlun sem byggt verður á til að ná árangri. 5. Slæmar stefnumarkandi aðgerðir Það sem skiptir öllu máli í stefnumótun eru þær stefnumarkandi aðgerðir sem hún leiðir af sér. Hér eru áherslur teknar lengra og bundnar í aðgerðir og þeim forgangsraðað í ljósi þess sem greiningin leiddi í ljós og

Sigurjón er MBA, kennari, matreiðslumeistari og hefur meðal annars verið í eigin rekstri. Hann hefur sérhæft sig í þjálfun liðsheilda, tengingu starfsmanna við gildi og tekið þátt í innleiðingu stefnumótunar m.a. sem stjórnandi vinnuhópa. Sigurjón hefur starfað sem ráðgjafi hjá Capacent síðan 2005.

stefnumótunin segir skynsamlegast að gera. Og hér verða gjarnan mistök. Aðgerðir eru ekki í skýru sambandi við stefnuáherslur og sýna aðeins verkefnalista um margvísleg tækifæri til úrbóta. Eiga ekkert skylt við stefnu eða hernaðaráætlun. Niðurstaðan verður upptalning verkefna sem síðan fjara oft út vegna þess að það skortir fókus og skýran skilning stjórnenda og annarra starfsmanna á það sem skiptir máli fyrir samkeppnisstöðu fyrirtækisins. Kjarni málsins er sá að stjórnendur verða að nálgast vinnu við stefnumótun á heiðarlegan og agaðan hátt. Að móta skýra stefnu til framtíðar er í raun mikilvægasta viðfangsefni stjórnenda og í því verkefni þarf að beita opnum huga og gagnrýnni nálgun til að tryggja niðurstöðu sem er nothæf. Niðurstöðu sem þjónar því hlutverki að vera leiðarljós fyrirtækis fyrir stefnumarkandi áherslur, fókus, skipulag og aðgerðir sem skapa eiga verjanlega stöðu í samkeppni. Allt annað er froða sem litlu skilar.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Höfundur: Hólmar Svansson

Oft snýst þetta um fólk Reynslusaga úr ráðgjöf Margvísleg flókin mál tengd skipulagi og mannauði koma reglulega upp í rekstri fyrirtækja. Í meðfylgjandi grein er fjallað um úrlausn skipulags verkefnis þar sem upphaflegt mat viðskiptavinar á eðli vandans reyndist allt annað en það sem greiningarvinna sýndi fram á. Reynslusaga þessi er samsett úr nokkrum raunverulegum dæmum en er einfölduð til muna og umgjörð breytt til að virða trúnað við viðskiptavini. Lýsingin gefur þó góða mynd af framgangi skipulags verkefna. „Það er ekki hægt að gera mönnum til hæfis. Sumum

hættu störfum. Ekki aðeins hafði það slæmar afleiðingar

finnst ég skipta mér allt of mikið af því sem er í gangi

gagnvart þjónustu við viðskiptavini, heldur réðu nokkrir

en öðrum ég ekki skipta mér nóg af því sem gerist hér.

fyrrum starfsmenn sig til samkeppnisaðila fljótlega eftir

Ég veit ekki lengur mitt rjúkandi ráð." segir Guðrún

að þeir hættu störfum hjá Þjónustufélaginu. Magnús kærir

framkvæmdastjóri þjónustusviðs fyrirtækis sem við skulum

sig því alls ekki um að missa slíka þekkingu úr fyrirtækinu

kalla Þjónustufélagið. Guðrún lætur þessi orð falla í viðtali

á nýjan leik og leitar því ráðgjafar um hvernig beri að

við ráðgjafa eftir að Magnús, yfirmaður hennar og forstjóri

bregðast við þessari stöðu, sem virðist vera komin upp á

Þjónustufélagsins, hafði sett sig í samband við ráðgjafa til

þjónustusviðinu.

að fá aðstoð við að breyta skipulaginu á sviði Guðrúnar innan fyrirtækisins. Í samtali við Magnús hafði kom fram að eitthvað væri líklega að skipulaginu innan sviðsins. Nýleg greining á viðhorfum starfsmanna (vinnustaðagreining) sýndi að starfsánægja innan þjónustusviðsins var lægri en á öðrum sviðum og að margir starfsmenn væru að íhuga að leita annað eftir starfi. Einnig sýndi vinnustaðagreiningin fram á að starfsmönnum fyndist enginn sýna þeim áhuga við að þróast og eflast í starfi. Ástæða þess að Magnús hafði frumkvæði að því að ráðfæra sig við ráðgjafa byggðist á því að fyrir nokkrum árum lenti fyrirtækið í mikilli blóðtöku

Markmið greiningar er að komast að hvert er hið raunverulega undirliggjandi vandamál

þegar starfsmannavelta var mikil og lykilstarfsmenn

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Strax í kjölfar kynningarinnar voru tekin djúpviðtöl við starfsmenn og nokkra innri og ytri viðskiptavini

GREINING

ÚRVINNSLA

INNLEIÐING

þjónustusviðsins. Útgangspunktar viðtalanna voru þessar

TÍMI

lykilspurningar1:

Verklag Capacent er í grunninn til þríþætt. Fyrsta skrefið

1. Er skipulagið skynsamlegt?

er greining sem getur m.a. falist í skoðun gagna og við-

2. Er skipulagið að virka vel?

tölum við einstaklinga innan fyrirtækisins. Markmið

3. Er skipulagið mannað fólki með viðeigandi þekkingu, sameiginlega sýn og gildi?

greiningar er að komast að hvert er hið raunverulega undirliggjandi vandamál í stað þess að ráðast strax á birtingarmynd eða möguleg einkenni vandans. Þegar

Skipulag þjónustusviðsins má sjá á meðfylgjandi mynd.

fullnægjandi upplýsingum hefur verið safnað hefst næsta

Þjónustusviðinu er skipt í tvær deildir. Á grundvelli rýni

skref verklagsins; úrvinnslan.

gagna mátti sjá ýmsar staðreyndir um skipulagið og fólkið í lykilstöðum:

Unnið er með starfsmönnum að úrbótum í þeim þáttum sem

• Guðrún hefur verið framkvæmdastjóri þjónustusviðsins

greiningin sýnir fram á að tækifæri felist í. Síðasta skrefið,

í tæp 3 ár. Hún var ráðin í þetta starf frá öðru fyrirtæki þar sem hún var sérfræðingur í skyldum rekstri.

og í raun það mikilvægasta, er innleiðing breytinganna. Upp getur komið sú staða að lausnin sem hugnast best í

• Gunnar deildarstjóri hefur verið í 15 ár hjá

fyrstu geti verið snúin í innleiðingu t.d. lagaflækjur, sala á

Þjónustufélaginu. Hann er náinn persónulegur vinur

fasteignum eða fækkun starfsstöðva.

og veiðifélagi Magnúsar forstjóra. Hjá Gunnari eru 8 sérfræðingar.

Hér verður nú rakið hvernig þetta ferli getur litið út með

• Einar hefur verið hjá Þjónustufélaginu í 5 ár. Byrjaði

hliðsjón af þeim vanda sem forstjóri Þjónustufélagsins

sem sérfræðingur hjá Gunnari en tók við starfi

taldi sig hafa greint.

deildastjóra fyrir tæpum 3 árum þegar nokkrir lykilstarfsmenn hættu. Hann þykir duglegur stjórnandi

Greining: Djúpviðtöl og greiningarfundir

og mjög metnaðarfullur. Einar lítur svo á að þessi staða

Þegar ráðgjafar Capacent nálgast verkefni sem þessi

sé áfangi á leið til meiri áskorana og ætlar sér langt.

leggjum við ávallt mikla áherslu á að tilgangur verkefnis

Hjá Einari eru 6 sérfræðingar.

og markmið sé kynnt öllum starfsmönnum viðkomandi fyrirtækis eins fljótt og auðið er. Það kemur í veg fyrir óöryggi

Fleiri gögn voru rýnd. Meðal þess sem nýttist vel var nýleg

og falskar væntingar til verkefnisins. Ráðgjafar Capacent

vinnustaðagreining sem Capacent hafði framkvæmt fyrir

komu því inn á starfsmannafund hjá Þjónustufélaginu og

fyrirtækið. Þar mátti lesa með skýrum hætti þá óánægju

kynntu verkefnið fyrir öllum starfsmönnum.

sem einkenndi þjónustusviðið.

MAGNÚS FORSTJORI

STOÐSVIÐ

ÞJÓNUSTUSVIÐ

GUÐRÚN FRAMKVÆMDASTJÓRI

GUNNAR DEILDARSTJÓRI

EINAR DEILDARSTJÓRI

8 STARFSMENN

6 STARFSMENN

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Þórður Sverrisson, Forskot. (óútkomin bók væntanleg á næstunni).

ÖNNUR TEKJUSVIÐ

TRYGGÐ

Á fjórðungamyndinni hér til hliðar má sjá tvær víddir. Annars

vegar

lóðréttu

víddina

sem

sýnir

ánægju

starfsmanna mælda með kjarnaspurningum Gallup. Hins

LÍTIL TRYGGÐ

MIKIL TRYGGÐ

vegar láréttu víddina sem sýnir mat á tryggð starfsmanna út frá spurningunni um hvort starfsmaður hyggist leita

hátt í kjarnaspurningum og sýna vinnustaðnum tryggð (telja sig ekki munu leita eftir nýju starfi á næstu 12 mánuðum). Til hliðar við helgaða starfsmenn eru svokallaðir „tækifærissinnar“ sem eru ánægðir í starfi en eru samt með augun opin fyrir nýju starfi utan fyrirtækis. Neðan við tækifærissinnana eru þeir sem eru óánægðir í starfi og leynt eða ljóst að leita sér að nýju starfi. Við köllum þessa

HÁ EINKUNN

starfsmanna. Þeir starfsmenn sem eru „helgaðir“ skora

KJARNASPURNINGAR

þannig sjá fjóra ferhyrninga sem hver um sig myndar hóp

30% (24%)

LÁG EINKUNN

sér að nýju starfi á næstu 12 mánuðum. Á myndinni má

13% (11%)

43% (50%)

14% (15%)

starfsmenn „andsnúna“, loks er talað um „fanga“ en það ANDSNÚINN

eru þeir sem eru óánægðir en ætla samt ekki að leita sér

TÆKIFÆRISSINNI

FANGI

HELGAÐUR

að nýju starfi. (Tölur í svigum eru staðan hjá fyrirtækinu í heild) eða skoðanir einstakra starfsmanna sem ekki hafa áhrif Mikilvægur hluti greiningarinnar í verkefnum sem þessum

á úrvinnsluna sem slíka en geta hins vegar gefið innsýn

er að taka djúpviðtöl og/eða eiga greiningarfundi með

í hugarástand og líðan þessara starfsmanna. Sýnishorn af

hópum starfsmanna. Hér reynir á ráðgjafa að greina hver

nokkrum þeim atriðum sem fram komu í greiningarvinnunni

séu hin undirliggjandi vandamál og hvað séu afleiðingar

má sjá hér fyrir neðan.

• Einar er mjög afgerandi á fundum og getur verið mjög dómharður. Er ekki hvetjandi fyrir starfsfólk að viðra skoðanir sínar. • Guðrún leitar mikið beint til starfsmanna með verkefni í stað þess að fara í gegnum deildarstjóra – sérstaklega áberandi í deild Gunnars • Gunnar hefur nýlega gengið í gegnum krabbameinsmeðferð og var frá í nokkra mánuði. Er kominn aftur og er að ná fullu starfsþreki á nýjan leik • Starfsmenn kvarta undan því að fá lítið af upplýsingum um hvað er að gerast á sviðinu. Sviðsfundir séu óreglulegir og ekki nægilega vel skipulagðir – verði bara svona spjall um hvað er efst á baugi og Einar og nokkrir aðrir eru mjög ráðandi á fundunum. • Guðrún er mjög upptekin og erfitt getur verið að ná á henni. • Guðrún réði mann inn í deildina hjá Einari án þess að Einar væri upplýstur um málið • Árleg frammistöðusamtöl eru óskipulagt spjall við yfirmann án eftirfylgni – taka kannski 10-15 mín. Ekki fara allir í slík viðtöl. • Magnús telur að nokkrum reyndum starfsmönnum hafi jafnvel verið sagt upp vegna persónulegs ágreinings við næsta yfirmann. Telur að stjórnendum sé of laus höndin í uppsögnum. • Starfsmenn upplifa að lítil tækifæri séu til aukinnar ábyrgðar á sviðinu • Ónógt hrós og umræður um frammistöðu eiga sér stað á sviðinu að mati bæði starfsmanna og stjórnenda • Guðrún hætti í sínu fyrra starfi vegna þess að henni fannst stjórnandi hennar vera smásmugulegur og afskiptasamur stjórnandi (e.micro manager). Út frá þessum hugleiðingum átti hún opnunartilvitnun þessarar greinar þegar Magnús fór fram á að hún taki harðar á deildarstjórum varðandi uppsagnir en hennar undirmenn eru ósáttir hvernig hún útdeilir verkefnum.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Úrvinnsla: Úrbótaverkefni mótuð og innleidd

2. Lárétt verkaskipting

Ráðgjafar unnu úr greiningargögnum og boðuðu til

a. Markmið: Skerpa á óljósri ábyrgð til að bæta samvinnu

vinnustofu með nokkrum lykilstarfsmönnum sviðsins. Á

og samstarf innan sviðsins.

vinnustofunni var lögð áhersla á sameiginlega úrvinnslu á

b. Lýsing: Boðað til fundar með stjórnendateymi sviðsins

milli ráðgjafa og starfsmanna. Megin niðurstöður ráðgjaf-

þar sem farið var yfir mál þar sem ábyrgð væri óskýr

anna um stöðuna voru eftirfarandi:

milli stjórnenda. Um minniháttar breytingar var að ræða en taka þurfti formlega sameiginlega afstöðu

1. Ekki væru verulegar ástæður til að breyta skipulagi

til málanna. Í lok þessa fundar lágu fyrir ákvarðanir

sviðsins. Hins vegar væri full þörf á að bæta virkni

um breytingar og ábyrgð á kynningu breytinga (rætt

núverandi skipulags og efla/bæta stjórnunarlega þætti

einslega við þá sem málið varðar og svo á sviðsfundi).

skipulagsins þannig að meiri skilvirkni og skýrara verklag auki starfsánægju. 2. Skýra þarf stefnu og framkvæmd varðandi ábyrgð á ráðningum og ferli uppsagna. 3. Skerpa þarf boðlínur (fyrirmælakeðju) varðandi

3. Lóðrétt verkaskipting a. Markmið: Skýra boðleiðir, bæta yfirsýn og skýra lóðrétta ábyrgð á verkefnum. b. Lýsing: Bæta þarf fyrirmælakeðju verkefna, hver

verkefni sem Guðrún fær í hendur og þarf aðstoð

felur hverjum úrlausn verkefna. Haldinn fundur með

sérfræðinga við úrlausn á.

stjórnendum um bætt verklag þar sem áherslan var á

4. Koma þarf á föstum starfsmannafundum á sviðinu þar

að verkefni fylgi boðleiðum þannig að deildarstjórar

sem farið er yfir reksturinn, lykilárangursmælikvarða

hafi yfirsýn yfir verkefni sinna manna. Ennfremur var

og stefnu sviðsins í samræmi við heildarstefnu

útfært með hvaða hætti mætti veita tímabundna

Þjónustufélagsins.

undantekningu frá þessari boðleið til dæmis þegar

5. Huga þarf markvissar að starfsmannamálum innan sviðsins. Bæta þarf starfsmannastjórnun á sviðinu m.a.

framkvæmdastjóra vantar aðstoð vegna tímabundinna eða óvæntra verkefna.

ætti að taka upp formleg, regluleg frammistöðusamtöl við alla starfsmenn. Ennfremur þarf að bæta almenna endurgjöf og hrós fyrir það sem vel er gert.

4. Skýrt ráðningaferli og uppsagnarferli nýrra starfsmanna a. Markmið: Skýra hlutverk allra stjórnenda og hlutverk

Þessu til viðbótar var rætt um að sumir starfsmenn þyrftu

mannauðsstjóra varðandi ráðningar og uppsagnir.

að taka sig á hvað varðar persónulega framkomu sína.

b. Lýsing: Haldinn fundur með stjórnendateymi , þ.e.

Slíkar sértækar ábendingar voru ekki ræddar á fundinum

Magnúsi forstjóra, Guðrúnu framkvæmdastjóra,

en teknar upp einslega við viðkomandi starfsmenn. Á

deildarstjórum sviðsins og mannauðsstjóra

vinnustofunni stýrðu ráðgjafar umræðu um möguleg

Þjónustufélagsins. Í fyrsta lagi var skerpt á verklagi

úrbótaverkefni sem viðbrögð við þeirri sameiginlegu

varðandi ráðningar. Deildastjórar geta fengið

greiningu sem unnin var. Í lok vinnustofu var sammælst

ráðningatillögur frá öðrum stjórnstigum en

um ákveðnar verkefnatillögur fyrir sviðið. Þessar tillögur

ráðningasamband er milli viðkomandi starfsmanns og

voru svo ræddar innan stjórnendateymis fyrirtækisins áður

næsta yfirmanns. Aðrir stjórnendur eða mannauðsstjóri

en ráðist var í innleiðingu á þessum verkefnum. Tillögurnar

sinni aðeins ráðgefandi hlutverki. Í öðru lagi var

sem voru til umræðu má sjá hér að neðan:

samþykkt fyrirkomulag uppsagna þar sem næsti yfirmaður getur lagt til uppsögn starfsmanns en er

1. Sviðsfundir

óheimilt að ganga frá slíkri uppsögn nema að fengnu

a. Markmið: Bæta formlegt upplýsingaflæði á sviðinu í

samþykki næsta yfirmanns. Þannig væri tryggt að

báðar áttir. b. Lýsing: Skýr þörf á að taka sviðsfundi fastari tökum.

til að ræða hvað liggi að baki tillögu um uppsögn

Umræða skilaði ákveðnum hugmyndum um efnistök

– tengist það starfinu, persónulegum málum eða

sem stjórnendum var falið að ræða við sína starfsmenn

ófullnægjandi frammistöðu sem fullreynt hefur verið

og hittast aftur á fundi síðar í sömu viku þar sem

að ekki verður bætt úr.

endanleg útfærsla, ábyrgð á dagskrárliðum og almenn atriði um fundarstjórnun sviðsfunda var ákveðin. Lögð rík áhersla á að fundir væru haldnir reglulega til að upplýsa starfsfólkið um verkefni, árangur og framtíðarsýn sviðsins.

yfirmaður, yfirmanns tiltekins starfsmanns hafi tækifæri

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

5. Frammistöðusamtöl

„Mjög gagnlegt að skerpa á boðleiðum verkefna. Það var

a. Markmið: Styrkja ánægju starfsmanna með virkri

allt of algengt að ég vissi ekki hvað mínir undirmenn væru

endurgjöf og tækifæri til að ræða persónulega þróun

að gera þar sem verkefni komu héðan og þaðan. Þetta er í

hvers einstaklings m.t.t. ábyrgðar, þekkingar og færni.

mun betri farvegi núna“

b. Lýsing: Í mörgum tilfellum koma fram mál við greiningu á einstökum sviðum sem leiðir af sér

„Ég viðurkenni að ég var virkilega farinn að líta í kringum

verkefni sem taka á altækari vandamálum. Í tilfelli

mig eftir nýju starfi en nú finnst mér mikið hafa breyst á

Þjónustufélagsins var ákveðið að setja upp formleg

skömmum tíma – ég vona að við dettum ekki aftur í sama

frammistöðusamtöl fyrir allt fyrirtækið. Þetta varð

farið og áður“

að sérstöku verkefni með nýrri verkefnatillögu en meginskrefin í því verkefni voru: i.

„Ég finn strax að það eru meiri kröfur gerðar um upp-

Að greina störfin í fyrirtækinu niður í ákveðna

sagnir starfsmanna nú þegar næsti yfirmaður þarf að

flokka og sammælast um hvaða kröfur væru gerðar

heimila uppsögn – það hefur leitt til faglegri mannauðs-

til hvers starfs.

stjórnunar“

ii. Starfskröfur lesnar inní Excel frammistöðumatskerfi frá Capacent. iii. Allir stjórnendur voru þjálfaðir í framkvæmd frammistöðusamtala og hvernig gefa á virka

Reynslusaga þessi lýsir hvernig gott samstarf og

endurgjöf milli slíkra frammistöðusamtala.

gagnkvæmt traust getur leitt til farsællar lausnar

iv. Stjórnendum kennt að nota kerfið til að auðvelda skipulag og yfirsýn frammistöðumatsins. v. Mannauðsstjóri þjálfaður til skýrslugerðar og eftirfylgni eftir slík samtöl.

á vanda sem í upphafi virðist stundum flóknari en hann raunverulega er. Það að fá ráðgjafa með í greiningu á því sem í upphafi var talið snúast um breytingu á skipuriti varð til að mótað var safn af tiltölulega einföldum og auðframkvæmanlegum

Endurmat: Aukin ánægja og samkeppnishæfni

verkefnum sem leiddu til áhrifaríkra breytinga.

Þegar þrír mánuðir voru liðnir frá því að verkefnið hófst

Breytinga sem hafa áhrif ekki bara innan sviðsins

fór fram endurmat. Á þessum tímapunkti var búið að

sem upphafleg greining byggðist á, heldur eru

ljúka öllum þeim verkefnum sem farið var af stað með

sterkar vísbendingar um að skilvirkni og árangur

í kjölfar greiningarvinnunnar. Ekki var enn komið að

félagsins í heild muni aukast til lengri tíma litið.

vinnustaðagreiningu en 6 mánuðir voru frá árlegri könnun meðal starfsmanna. Því var tekin minni könnun svokölluð Q12 könnun þar sem aðeins eru notaðar kjarnaspurningar Gallup (nefndar hér á undan). Niðurstaða Q12 greiningar sýndi að starfsánægja hafði aukist, starfsmenn vitnuðu m.a. um að mun meira væri um hrós og endurgjöf en

Hólmar Svansson Ráðgjafi holmar.svansson@capacent.is

áður. Þessar niðurstöður bentu einnig sterklega til þess að tryggð hefði aukist og fyrirtækið því samkeppnishæfara um starfsfólkið þegar efnahagsástand fer batnandi og ýmsir gætu farið að sýna áhuga á reynslumiklu og góðu starfsfólki fyrirtækisins. Í lokin má sýna nokkrar tilvitnanir úr samtölum við starfsmenn sem komu fram á þessum tímapunkti og staðfestu að verulegur árangur hafði náðst með þessu verkefnum. „Það var mjög gott að fá loks formlegt tækifæri til að ræða í ró og næði við minn yfirmann um frammistöðu og hvar ég má bæta mig. Það kom mér á óvart en X mat mig hærri á flestum þáttum en ég hafði sjálf gert“

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Höfundur: Sigurjón Þórðarson

Stjórnir sem stjórna betur Stjórnir fyrirtækja hafa verið í brennidepli í auknum mæli

Í nýjustu útgáfu af leiðbeiningum Viðskiptaráðs segir í kafla

og sjónum verið beint að samsetningu þeirra, ábyrgð,

2.3 sem ber yfirskriftina „Samstarf og markmiðasetning“:

skyldum, lagaramma og ekki síst hverjir það eru sem skipa stjórnir stærstu fyrirtækja. Minna hefur hins vegar farið

„Stjórn félagsins skal leitast við að eiga reglulega

fyrir umræðu um vinnubrögð og verklag stjórnanna. Horft

umræður um hvernig hún hyggst haga störfum

hefur verið á hið ytra umhverfi en lítið hefur farið fyrir

sínum; hvar áherslur skuli liggja, hvaða samskipta

umræðu um innra umhverfi stjórna.

og verklagsreglur skuli hafðar í heiðri og hver helstu markmiðin með stjórnarstarfinu séu. Stjórnarstarf

Með innra umhverfi er átt við hvort stjórnir skoði

hefur reynst farsælast þegar það einkennist af opinni

vinnuaðferðir sínar, setji sér markmið og ræði um hvernig

umræðu og uppbyggilegri gagnrýni.

þær ætla að vinna saman. Stundum getur jafnvel verið ástæða til að taka umræðu um hvort stjórnirnar ætli

Einn af lykilþáttunum í starfsemi stjórna er að

yfirhöfuð að vinna saman sem heild. Stjórnin þarf líka að

stjórnarmenn setji fram krefjandi spurningar sem

ákveða í hvaða hlutverki hún ætlar að vera, ætlar hún að

eru til þess eru fallnar að stuðla að gaumgæfilegri

vera starfsstjórn, afskiptasöm stjórn, skuldbundin stjórn,

íhugun mála og upplýstari ákvarðanatöku."

vottandi stjórn eða aðgerðarlítil stjórn. Með því að ákveða þetta er auðveldara fyrir stjórnarfólk að starfa. Þá þarf að

Kaflinn er kannski ekki langur en hann er ágætlega

horfa til hvernig hlutverkaskiptingu innan stjórnarinnar er

skýr sem leiðsögn um hvað stjórnir geta gert til að bæta

háttað, með hvað hætti samskipti eiga að vera og hvernig

starf sitt. Það er mikilvægt að skoða stjórnir fyrirtækja

stjórnin ætlar að mæla árangur sinn.

sem liðsheildir og þær eru í mínum huga gott dæmi um „lið“ sem á að ná og getur náð miklum árangri ef rétt er

Það er í sjálfu sér ekki erfitt að finna efni um marga

starfað. En rétt eins og önnur kraftmikil lið þarf að huga

þessa þætti og t.d hefur Viðskiptaráð Íslands lagt mikla

að nokkrum þáttum þegar stjórnir eru annars vegar.

áherslu á að stjórnir rýni og þrói sín vinnubrögð. Því til stuðnings gefur ráðið út leiðbeiningar um stjórnarhætti

Í stjórn ætti að veljast fólk sem hefur mikið fram að færa

fyrirtækja sem það endurskoðar reglulega. Síðast voru

til reksturs fyrirtækis, sjá í leiðbeiningum Viðskiptaráðs,

þessar leiðbeiningar endurútgefnar 2009, og von er á nýrri

kafla 2.1 undir yfirskriftinni „Meginhlutverk og skyldur

bættri útgáfu fljótlega.

stjórnar“:

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

AÐGERÐALÍTIL STJÓRN

VOTTANDI STJÓRN

SKULDBUNDIN STJÓRN

z Vottar gagnvart

og fellur með

hluthöfum að

innsæi og stuðning

mikill þátttakandi

lykilákvarðanir sem

ákvörðunum

forstjóri og stjórn-

til forstjóra og

í ákvörðunum um

stjórnendur svo

forstjóra

endur vinni eins og

stjórnendateymis

lykilþætti

innleiða

z Takmörkuð þátttaka z Takmörkuð

ábyrgðartilfinning z Leitar stuðnings við

tillögur forstjóra

z Viðurkennir

z Leggur áherslu

z Verður sérdeilis

STARFSSTJÓRN

z Starfið stendur

til er ætlast

z Býður ráðgjöf,

AFSKIPTASÖM STJÓRN

z Kallar ört til funda

z Tekur allar

z Fyllir upp í eyður í

endanlega ábyrgð

oft með skömmum

reynslu og þekkingu

á sjálfstæði

sína við að meta

fyrirvara

stjórnendateymis

stjórnarmanna,

frammistöðu for-

heldur gjarnan fundi

stjóra og fyrirtækis.

án forstjóra

Leiðir og fellir dóma um störf forstjóra

z Heldur sér upplýstri

um frammistöðu

z Stendur fyrir gagn-

og felur stjórnar-

legri umræðu um

mönnum að meta

lykilákvarðanir sem

frammistöðu

snúa að fyrirtækinu

forstjóra

z Leggur fram starfs-

z Útbýr formfasta

greinatengda

arftakaáætlun

og fjárhagslega þekkingu til að bæta

z Er tilbúin að skipta

ákvarðanatöku

út stjórnendum til að halda trúverðugleika

z Tekur sér tíma til að

hluthafa

ræða hlutverk og hegðun sem krafist er af stjórn og skilja á milli ábyrgðar forstjóra og stjórnar

„Stjórn félags ber meginábyrgð á rekstri félagsins

Þetta ætti að vera hópur sem hefur rétt hugarfar til

þar sem hún fer með æðsta vald þess á milli hluthafa-

verkefnisins, vera með breiða hæfni og þekkingu á

funda.

fyrirtækjarekstri, fólk sem getur unnið vel með öðrum og er tilbúið að leggja áherslu á það sem þarf til að ná

Meginhlutverk stjórnar eru eftirfarandi:

árangri. Þessi hópur breytist í lið þegar og um leið og hann

Að stuðla að viðgangi félagsins og árangri til lengri

setur sér sameiginleg markmið til að stefna á og áttar sig á

tíma litið og hafa yfirumsjón með rekstrinum í heild

að verkefnið er stærra en svo að það sé á færi einstaklinga

og eftirlit með stjórnendum.“

að leysa það. Stjórnir sem hafa metnað til að ná árangri ættu ekki að hika við að nota þá þekkingu og reynslu sem til er um eflingu og vinnulag liða og gera að sínu. Í vaxandi mæli erum við hjá Capacent að vinna með stjórnum sem vilja efla sig sem lið. Þetta er kraftmikið fólk

Lið sem ekki takast á, ræða hugmyndir sínar og draga fram skoðanir allra ná minni árangri.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

sem er vant að ná árangri og veit að með því að skerpa á vinnubrögðum sínum, nota aðferðir og reynslu sem eflir liðsheildina má gera enn betur. Aðferðafræði Patrick Lencioni, sem hann setur fram sem fimm hindranir í vegi liða, sem vilja ná hámarksárangri, er eitt af þeim tólum sem hefur gagnast vel við eflingu liða. Ef horft er á þessar

hindranir sem píramída þá er það traust sem myndar

Niðurstöður könnunarinnar eru birtar í vinnustofunni og

grunninn enda er traust réttilega undirstaða þess að hægt

gefa þær vísbendingu um hvar liðið stendur og hvar þarf

sé að byggja upp. Traust er eins og grunnur að húsi, ef

að taka til hendinni.

það er ekki unnið á vandaðan hátt og vel um það hugsað hrynur húsið. Næst talar Lencioni um ágreining. Lið sem

Liði sem er alvara með að gera betur þarf að setja sér

ekki takast á, ræða hugmyndir sínar og draga fram skoðanir

vinnuramma

allra ná minni árangri. Lið sem vilja ná hámarksárangri

um hvernig samskiptin eiga að vera og hvað gert er ef

verða að takast á, heyra sjónarmið allra í leitinni að bestu

samskipti fara úr böndunum. Með því að gefa sér tíma til

lausninni, komast að sameiginlegri niðurstöðu og fylgja

að ræða hvernig samskipti eiga og geta verið í liðunum

henni jafnvel þó að einhverjum finnist að hans sjónarmið

hjálpar það til á erfiðu tímunum þegar virkilega reynir

hafi heldur orðið undir.

á samskiptin og einstaklingana. Öflugri samskipti stytta

samskipti,

nokkurskonar

vegakort

þann tíma sem fer í að leysa mál, ákvarðanir verða betri Í vinnu með liðum er þessi þáttur oft grunnur vinnunnar.

og allt starf verður skemmtilegra, jafnvel þó að fjallað sé

Einstaklingarnir eru feimnir við að takast á og jafnvel er

um erfið og krefjandi mál.

eins og það sé óþægilegt, jafnvel neikvætt að takast á og vera ósammála. Í stjórnum sem oft þurfa að ræða stór og erfið mál er sérstaklega mikilvægt að geta tekist á um málefni, komið sínum skoðunum á framfæri, staðið fast á sínu en jafnframt gefið eftir þegar komin eru rök eða hugmynd sem er betri en sú sem barist var fyrir í upphafi. Geta tekið mál úr hjólfari þröngsýni eða sérhagsmuna, fá á þau gagnrýni og umbætur svo hægt sé að taka vandaðri ákvarðanir sniðnar að þörfum fyrirtækisins. Þriðji þátturinn er skuldbinding en skortur á henni gerir

Í vaxandi mæli erum við hjá Capacent að vinna með stjórnum sem vilja efla sig sem lið.

það að verkum að framlag einstaklinganna getur orðið minna. Fjórði þátturinn er ábyrgð, þar er velt upp hvernig

Er það ekki þessi virði að setja samskipti, vinnu og verklag

og í hversu ríku mæli einstaklingar í liðinu axla ábyrgð en

stjórna á verkefnalista stjórnarinnar, gefa sér tíma í tæka

hana reynir mest á þegar lið eru í erfiðum málum.

tíð til að efla þessa þætti og vera þá betur í stakk búinn að takast á við krefjandi og mikilvæg málefni með betri

Efst á píramídanum er svo spurningin um hversu vel er

árangri? Niðurstaðan verður þá að stjórnin stjórnar betur.

tekið eftir árangri. Til að hjálpa liðum við að þróa sig notum við gjarnan þessa hugmyndafræði sem undirstöðu vinnustofu með liðinu. Hægt er að fá einstaklingana til að svara stuttri könnum sem gefur vísbendingar um hvernig liðið stendur þegar kemur að þessum fimm þáttum.

ÁRANGUR

Sigurjón Þórðarson Ráðgjafi sigurjon.thordarson@capacent.is

AÐ AXLA ÁBYRGÐ SKULDBINDING ÁGREININGUR TRAUST

STYRKLEIKI > 3,60

ÁSÆTTANLEG STAÐA 3,30-3,60

ÁSKORUN < 3,30

Sigurjón er MBA, kennari, matreiðslumeistari og hefur meðal annars verið í eigin rekstri. Hann hefur sérhæft sig í þjálfun liðsheilda, leiðtogahæfni, tengingu starfsmanna við gildi og tekið þátt í innleiðingu stefnumótunar m.a. sem stjórnandi vinnuhópa. Sigurjón hefur starfað sem ráðgjafi hjá Capacent síðan 2005.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

OPINBER REKSTUR

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Höfundar: Friðfinnur Hermannsson og Arnar Jónsson

Samhengi hlutanna „Að lokum segir Aliber að Ísland sé að mörgu leyti merkilegt land. „Íslenska hagkerfið er svo opið að það er auðvelt að skilja þá hagrænu ferla sem hér eru að verki. Það má í raun segja að Ísland sé eins konar hagfræðilegur smáheimur,“ segir Aliber og heldur áfram: „Vinur minn sagði við mig fyrir skömmu: Bob, Darwin fór til Galapagos-eyja og sá þar hluti sem hann hefði getað séð í Englandi en voru mun skýrari á Galapagos. Þú fórst til Íslands og sást þar hluti sem þú hefðir getað séð í Japan eða Taílandi en voru skýrastir á Íslandi.““

Þannig endar viðtal Fréttablaðsins þann 16. september s.l.

til heilbrigðisstofnunar á landsbyggðinni eru skertar það

við Robert Z. Aliber, fyrrum hagfræðiprófessor við Chicago-

mikið að stofnunin verður að draga verulega úr þjónustu

háskóla. Sú fullyrðing sem þarna kemur fram um að smæð

sinni, þá hverfur þörfin fyrir þjónustuna ekki heldur verður

Íslands geri það að verkum að hlutirnir séu um margt

fólk að sækja hana annað með tilheyrandi kostnaði t.d.

einfaldari í okkar litla hagkerfi en raunin er hjá stærri

fyrir einstaklinginn, atvinnurekendur, sjúkrasjóði og aðrar

þjóðum hljómar mjög líklega. Sennilega ættum við að

heilbrigðistofnanir. Sparnaður í endurhæfingu getur þýtt

geta gert okkur betur grein fyrir orsakasamhengi hlutanna

aukinn kostnað víða annarsstaðar í heilbrigðiskerfinu

í okkar „hagfræðilega smáheimi“ heldur en flestir aðrir.

ásamt aukningu á örorku með tilheyrandi kostnaði fyrir

Einnig ættum við að geta verið framar flestum öðrum í

lífeyrissjóðina. Oft veltur kostnaður á milli kerfa þannig

skráningu og birtingu allra helstu hagvísa og yfirsýn okkar

að sparnaður hjá ríki getur leitt til aukins kostnaðar

yfir íslenska hagkerfið ætti að vera tiltölulega auðveld.

atvinnulífs, sveitarfélaga eða heimila.

En erum við svo góð í að gera okkur grein fyrir hinu „stóra

Sérfræðingar Capacent hafa skoðað sérstaklega ýmsa

samhengi hlutanna“? Hér er þeirri tilgátu varpað fram að

þætti sem lúta að heilbrigðis- og félagsmálum. Til að

við gætum alla vega gert betur í þeim efnum. Kannski þarf

ná utan um umfang þessara málaflokka höfum við sett

líka að minna okkur á það reglulega að breyting á einum

saman mynd sem á að draga fram samhengi hlutanna og

stað getur haft áhrif annarsstaðar. Þannig getur ákvörðun

auðvelda okkur að sjá málin í víðara samhengi.

um sparnað í ákveðnum þætti heilbrigðisþjónustu orðið

Myndin hér fyrir neðan er tilraun til að einfalda og skýra

til þess að kostnaður eykst annars staðar. Jafnvel getur

flókna hluti. Menn geta efast um hvort það sé raunsætt að

niðurstaðan orðið sú að heildarkostnaður opinberra aðila

slík mynd nái yfir alla þætti sem máli skipta en með vísan í

aukist þó að sparnaður náist á afmörkuðu sviði. Á tímum

líkingu prófessors Aliber um Ísland og Galapagoseyjar má

mikils niðurskurðar gæti verið enn mikilvægara að hafa

þó álykta sem svo að íslenska hagkerfið sé kannski nógu

þetta í huga. Sem dæmi má taka að þegar fjárveitingar

einfalt í smæð sinni.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Eins og sjá má á eftirfarandi mynd er verið að horfa á kostnað sem fellur á hvern þessara fjögurra aðila. Síðan er skoðað þegar breytingar verða á einum þætti, hvaða áhrif hefur það þá á aðra þætti, innan eða utan viðkomandi kassa og hver verða áhrifin á heildarkostnaðinn sem dreginn er saman neðst á myndinni.

RÍKISSJÓÐUR KR.

ATVINNULÍFIÐ KR.

ALMANNAHAGSMUNIR

ATVINNULEYSI

STARFSENDURHÆFING

LÍFEYRISSJÓÐIR ÖRORKUBÆTUR

VINNUAÐSTAÐA

LANDSPÍTALI

ÖRORKUBÆTUR

LYFJAKOSTNAÐUR

SJÚKRASJÓÐIR

STYRKIR TIL HEILSUEFLINGAR

FSA

ALMANNATRYGGINGAR

FORVARNARVERKEFNI

VIRK

FORFÖLL VEGNA VEIKINDA

ENDURHÆFINGARSTOFNANIR

HJÚKRUNARHEIMILI

MÁLEFNI ALDRAÐRA

HEIMILIÐ KR.

SVEITARFÉLÖGIN KR. FÉLAGSÞJÓNUSTA

SAMGÖNGUMÁL

FORVARNIR

GREIDD HEILBRIGÐISÞJÓNUSTA

MÁLEFNI FATLAÐRA

FÉLAGSLEGT HÚSNÆÐI

FJÁRHAGSSTUÐNINGUR

FERÐAKOSTNAÐUR

HEILSUEFLING

HEIMAÞJÓNUSTA

DVALARHEIMILI

VINNUTAP

LYFJAKOSTNAÐUR

SAMTALS KOSTNAÐUR KR.

Þeir þættir sem settir eru inn í kassana eru ekki tæmandi. Sumir þættir eru líka erfiðari í mælingu en aðrir og oft á tíðum væri aðeins unnið með fáa þætti í einu. Sú mynd sem dregin er upp hér að framan á f.o.f. við um heilbrigðis- og félagsmál en sambærilega mynd mætti draga upp af öðrum málaflokkum, t.d. menntamálum, og jafnvel samfélaginu í heild. Til að skýra þetta betur getum við tekið ímyndað dæmi. Segjum að það standi til að lækka framlög til heilbrigðisstofnunar um 500 milljónir. Hve mikið myndi ríkissjóður spara í raun við slíka aðgerð? Ef við áætlum kostnað vegna aukins atvinnuleysis, aukinna örorkubóta sem myndu lenda á lífeyrissjóðunum, auknum forföllum vegna veikinda og auknum kostnaði sem félli á sjúkrasjóði verkalýðsfélaganna þá breytist dæmið. Bætum svo líka við kostnaði sem félli á heimilin vegna ferðakostnaðar og vinnutaps þá er niðurstaðan sú að það sem upphaflega átti að vera sparnaður ríkissjóðs upp á 500 milljónir króna verður aðeins sparnaður upp á 55 milljónir króna og sá kostnaður sem fellur til annars staðar í samfélaginu gerir meira en að éta það upp. Heildaráhrifin verða þá aukin kostnaður samfélagsins upp á 30 milljónir króna. Er þá ekkert farið að áætla þann kostnað sem gæti lagst á sveitarfélögin.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

RÍKISSJÓÐUR KR. 55.000.000 500

HEILBRIGÐISSTOFNANIR

ATVINNULÍFIÐ KR. -65.000.000 20

ÖRORKUBÆTUR

LANDSPÍTALI 300 25

FORFÖLL VEGNA VEIKINDA

SJÚKRAFLUTNINGAR

SJÚKRAFLUG

FSA

LÍFEYRISSJÓÐIR ÖRORKUBÆTUR

ATVINNULEYSI

SJÚKRASJÓÐIR

VIRK

SJÚKRATRYGGINGAR ÍSL.

SVEITARFÉLÖGIN KR.

HEIMILIN KR. -20.000.000

FÉLAGSÞJÓNUSTA

FJÁRHAGSSTUÐNINGUR

HEIMAÞJÓNUSTA

FÉLAGSLEGT HÚSNÆÐI

GREIDD HEILBRIGÐISÞJÓNUSTA 10

FERÐAKOSTNAÐUR

LYFJAKOSTNAÐUR

VINNUTAP

SAMTALS KR. -30.000.000

Mat leitt fram með þessum hætti getur stuðlað að upplýstari ákvarðanatöku og stefnumótun. Jafnvel þó að um áætlaðar stærðir sé að ræða og forsendurnar að baki þeim séu ólíkar þá er hollt fyrir þá sem bera ábyrgð á ákvarðanatöku sem getur haft áhrif á lífskjör og búsetuskilyrði fjölmargra einstaklinga, að staldra aðeins við og kíkja á stóru myndina áður en kemur til framkvæmda. Það er til dæmis til lítils barist ef stofnun eða stjórnvald nær fram „sparnaði“ með því einu að velta kostnaði sínum yfir á einhvern annan. Það er kominn tími á að skoða heildarmyndina betur eða gera alla vega heiðarlega tilraun til að meta alla þá þætti sem máli skipta áður en stórar ákvarðanir eru teknar. Ella eigum við á hættu að ákvarðanir kunni að hafa þveröfug áhrif við það sem þeim var ætlað í upphafi.

Arnar Jónsson Ráðgjafi arnar.jonsson@capacent.is

Arnar er með MA próf í stjórnsýslufræðum frá Birmingham háskóla í Bretlandi og BA próf í stjórnmálafræði frá HÍ. Hann hefur einkum sinnt verkefnum á sviði stefnumótunar, rekstrar- og stjórnsýsluúttektum og fjármálum ríkis og sveitarfélaga. Arnar hefur verið ráðgjafi stjórnenda ráðuneyta, stofnana, sveitarfélaga og félagasamtaka. Hann starfaði sem stjórnsýsluráðgjafi hjá ParX frá stofnun þess fyrirtækis en hóf störf við ráðgjöf hjá PricewaterhouseCoopers árið 1998. Arnar var fagstjóri stjórnsýsluráðgjafar frá árinu 2000 og partner frá árinu 2006. Hann var sérfræðingur á fjárlagaskrifstofu fjármálaráðuneytisins frá 1995-1998.

Friðfinnur Hermannsson Ráðgjafi

Friðfinnur er viðskiptafræðingur (Cand.oecon) frá Háskóla Íslands, og starfaði m.a. sem framkvæmdastjóri Heilbrigðisstofnunar Þingeyinga í rúm 12 ár. Friðfinnur hefur einkum unnið við ráðgjöf á sviði stefnumótunar, starfsmannamála, þjálfunar og liðsheildarvinnu, með áherslu á opinbera geirann.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Höfundar: Arnar Jónsson og Arnar Pálsson

Hvít skýrsla Upplýstur undirbúningur fyrir ákvörðunartöku Eitt mikilvægasta skrefið við flókna stefnumótun er víða

stuðlar að því að upplýst ákvörðun er tekin á gagnsæjan

rannsóknaraðferð sem þekkist erlendis undir enska heitinu

hátt. Hvíta skýrslu er hægt að vinna fyrir íslenska stjórnsýslu

„white paper“ eða „vitbok/hvidbog“ á norrænum málum.

en jafnframt fyrir aðra aðila sem hagsmuna eiga að gæta

Stundum er þetta kallað „policy dokument“. Erfitt er að

gagnvart málefni líðandi stundar.

þýða hugtakið en það er í raun ekkert til fyrirstöðu að nota beina íslenska þýðingu – hvít skýrsla. Um er að ræða

Hvít skýrsla undirbýr ákvörðun með því að:

aðferðarfræði sem liggur á milli þess að vera rannsókn

• Rannsaka og korleggja mögulegar lausnir

og álitsgerð. Hvít skýrsla gengur út á það að rannsaka/

og/eða aðgerðir

greina tiltekiðmál til að upplýsa lesandann og aðstoða við

• Leggja mat á mögulegar lausnir

ákvarðanatöku. Oft eru hvítskýrslur mikilvægur undanfari

• Forgangsraða mögulegum lausnum

pólitískrar stefnumótunar, settar fram til að draga fram þau atriði sem nauðsynlegt er að hafa í hug og auðvelda

Hægt er að afmarka skýrsluna við hluta af fyrrgreindum

til dæmis frumvarpssmíði.

punktum en einnig getur hún varpað ljósi á alla ofangreinda þætti.

Eins og áður sagði eru hvítar skýrslur vel þekktar erlendis, sér í lagi á vettvangi stjórnmála, stefnumótunar og við-

Af hverju ætti að styðjast við hvítar skýrslur og aðferða-

skipta en einnig á ýmsum tæknisviðum. Hér er hins vegar

fræðina?:

ætlunin að fjalla um þessar skýrslur til undirbúnings

• Hún fellur vel að kröfum stjórnsýslunnar um vönduð og

ákvarðanatöku hjá íslenskum stjórnvöldum. Það ber að vekja athygli á því að það gildir einu hvort slík skýrsla sé

gagnsæ vinnubrögð • Aðferðafræðin er frábrugðin hefðbundnum

unnin fyrir stjórnvöld eða hagsmunaðila því hvít skýrsla er

stefnumótunaraðferðum og skýrslugerð þar sem oftar

óháð viðhorfum, pólitík eða hagsmunum sérstakra hópa.

en ekki er leitað eftir ástæðum fyrir núverandi stöðu

Í hvítri skýrslu er þeirri aðferð beitt að þau gögn sem liggja

eða vandamáli. Hvít skýrsla hefur það að markmiði að

undir tali sínu máli.

leita lausna og því miðast aðferðafræðin við að finna möguleika en ekki sökudólga sem leysa ekki endilega

Hvít skýrsla miðar að því að skilgreina og reifa nokkra ólíka möguleika til lausnar á vanda eða til að þróa málaflokk lengra. Hún setur í samhengi málefni og leiðir til lausna sem

vandamálið – þó þeir geti verið áhugaverðir • Nálgunin fellur vel að vönduðum akademískum vinnubrögðum þar sem rannsóknaraðferð miðast við

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

að kortleggja hvað gefist hefur vel auk þess að leggja

rætt við íslenska aðila sem annað hvort höfðu reynslu

mat á hvernig hægt væri að innleiða „best practice“-

eða sérstaka þekkingu á finnska skólakerfinu og bentu

dæmi er varða þær aðstæður sem þarf að þróa/leysa.

þeir ráðgjöfum á heimildir sem þeir töldu mikilvægt að

• Hvít skýrsla dregur fram á gagnsæjan hátt möguleika, ásamt kostum þeirra og göllum og getur stuðlað

lagt yrði mat á við gerð skýrslunnar. Að lokum fór fram sjálfstæð heimildarvinna af hálfu ráðgjafa.

að auknu fylgi fólks við ákvörðunartöku þar sem forsendur ákvörðunar eru skýrar.

Hvít skýrsla um finnska hrunið – hver var lærdómurinn? Viðbrögð Finna við fjármálakreppu og hruni árið 1991 eru

Hvítar skýrslur í íslensku samhengi

oft nefnd sem dæmi um hvernig hægt sé að snúa erfiðri

Á fyrri hluta árs 2011 var Capacent falið, af hálfu Kennara-

stöðu í sókn. Þrátt fyrir að Finnar yrðu að skera ríkisútgjöld

sambands Íslands, að vinna hvíta skýrslu um viðbrögð

og opinbera þjónustu harkalega niður tókst samhliða að

stjórnvalda í Finnlandi við kreppunni 1991 og áhrifum

styrkja mikilvægar grunnstoðir til framtíðar, ekki síst í

á einstaka hópa og önnur kerfi ríkis og sveitarfélaga.

menntamálum. Finnska menntakerfið þykir í dag standa

Skýrslan miðaði að því að framkvæma óháða rannsókn

flestum öðrum framar og finnskt efnahagslíf, sem hafði

og á grundvelli hennar koma með ábendingar eða gera

verið mjög háð útflutningi til Sovétríkjanna, tókst að

beinar tillögur um hvaða aðgerðir væru líklegar, í ljósi

endurnýja sig með undraverðum hætti.

reynslunnar í Finnlandi, til þess að styðja við markmið íslenskra stjórnvalda.

Breið samstaða um kjarnahæfni Fljótlega eftir finnska hrunið var öllum helstu hagsmuna-

Rannsókninni lauk í apríl 2011 og voru niðurstöður

aðilum í finnsku samfélagi ljóst að náttúruauðlindir

kynntar í fyrirlestri á ársþingi Kennarasambands Íslands og

myndu ekki bjarga Finnum út úr kreppunni. Þrátt fyrir

samhliða því útgefin í formi greinargerðar.

að Finnland ætti verulegar náttúruauðlindir yrði að fara nýjar leiðir. Breið þverpólitísk sátt náðist í kjölfarið um

Verkefnis- og rannsóknaraðferð

hvað ætti að verða kjarnahæfni í nýju Finnlandi. Ákveðið

Ljóst var að til voru margháttaðar heimildir sem veittu svör

var að einblína annars vegar á samskiptatækni og hins

við einstaka hlutum stóru spurningarinnar. Í þessari hvítu

vegar á lífefnafræði. Var í framhaldinu lagt í skipulega

skýrslu Capacent kom í ljós að við þær aðstæður sem Ísland

og markvissa vinnu við að raungera þá framtíðarsýn.

býr við núna er árangur Finna áhugaverður enda gengu þeir

Þetta gerðist ekki með mótun umfangsmikillar, miðlægrar

í gegnum gríðarlega efnahagsörðuleika við upphaf níunda

heildarstefnu heldur víðtæku samráði og samræmingu á

áratugs síðustu aldar. Eftir fall bankanna í nóvember 2008

aðgerðum fjölmargra hagsmunaaðila.

á Íslandi þurfti hið opinbera, ríki og sveitarfélög, að draga saman seglin og skuldsetja ríkissjóð á sambærilegan hátt

Óhjákvæmilegt var að grípa til róttæks niðurskurðar

og Finnar gerðu á sínum tíma. Rannsóknin gaf til kynna

ríkisútgjalda, þar með talið í menntakerfinu. Samhliða

að áhrif slíkra aðgerða á hópa, kerfi og lífsgæði á Íslandi

því sem útgjöld til menntamála drógust saman var

væru ekki komin fram og því mikilvægt að athuga hvaða

uppbygging menntakerfisins stokkuð upp. Sveitarfélögum

ákvarðanir reyndust Finnum farsælar og hvaða ákvarðanir

var veitt aukið sjálfræði við mótun menntastefnu, vald

urðu til þess að veikja samfélagið.

skólastjórnenda til forystu var aukið sem og áhrif kennara á mótun námskrárgerðar, kennsluaðferða og kennsluefnis.

Hvíta skýrslan var því þannig úr garði gerð að ráðgjafar

Með þessari valddreifingu var ákvörðunartaka færð nær

drógu upp mynd af ákvörðunum sem teknar voru í Finn-

notendum þjónustunnar og finnskir skólastjórnendur

landi er varða menntunarmál sérstaklega og hvernig Finnar

hvattir til að leggja frekari áherslu á nýsköpun, virkni,

náðu að verja menntakerfið á sama tíma og niðurskurður

hagkvæmni og kraft.

útgjalda varð gríðarlegur. Um tveggja áratuga reynsla er nú komin á dreifstýrt

Gagnaöflun í Finnlandi fór fram í gegnum fjarfundi með

menntakerfi í Finnlandi og sýnir hún að sú leið stuðlar

lykilaðilum og var fylgt eftir með samskiptum í síma og

að nýsköpun, bæði í skólastarfinu sjálfu og hjá þeim

með tölvupósti. Fylgt var stöðluðum spurningarlistum og

nemendum sem ljúka námi. Þess má geta að samræmd

tugir skýrsla um málefnið voru sendar til Capacent, bæði

próf eru ekki til staðar í Finnlandi og er það mat Finna að

frá finnska menntamálaráðuneytinu, finnska kennara-

hverslags stöðlun hamli skólastarfi og þróun og nýsköpun

sambandinu og frá háskólum í Finnlandi. Einnig var

í kennslu.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Nýtt þekkingarsamfélag

Líkt og þetta dæmi sýnir er markmið hvítra skýrslna að

Samhliða aukinni dreifstýringu voru í aðalnámskrá sett skýr

varpa ljósi á tiltekið málefni með víðtækri greiningu og

markmið í átt að „nýju“ þekkingarsamfélagi en skólum var

rannsókn á viðfangsefninu. Sú aðferð er fyrir löngu viðtekin

í sjálfsvald sett hvaða leið þeir fóru til að ná fram þeim

venja í nágrannalöndum okkar og hvítar skýrslur eru til

markmiðum. Úr þessu þróaðist nýtt finnskt menntakerfi

að mynda mikið notaðar innan Evrópusambandsins þegar

sem markaði sér sess sem eitt hið fremst í heimi á tiltekna

kemur að stefnumótun á afmörkuðum sviðum. Þekktust er

mælikvarða.

líklega hvíta skýrslan um sameiginlegan innri markað frá 1985 sem lagði grunninn að evrópska efnahagssvæðinu.

Háskólar og rannsóknastofnanir annars vegar og fyrirtæki

Hér á Íslandi hefur það einnig færst í vöxt að vandaðar og

hins vegar tóku á sama tíma höndum saman um að efla

ítarlegar skýrslur séu lagðar til grundvallar stefnumótun

rannsóknir á þeim sviðum er höfðu verið afmörkuð sem

þó svo að ekki sé um markvissa stefnu að ræða í þeim

kjarnahæfni Finnlands. Þrátt fyrir hinn almenna niðurskurð

efnum. Eftir því sem kröfur um vandaðan undirbúning

voru framlög til rannsókna á sviði samskiptatækni og

mála og gagnsæi við stefnumótun eykst má færa líkur að

lífefnafræði aukin og varð sú fjárfesting uppspretta mikillar

því að hvítar skýrslur muni í auknum mæli festast í sessi

tækniþróunar og nýsköpunar í finnsku atvinnulífi.

sem mikilvægt tæki til að tryggja þau markmið.

Finnskir sérfræðingar sem rætt var við í tengslum við vinnslu skýrslunnar eru sammála um að það hafi vissulega verið framfarir á sviði samskiptatækni og þar með vöxtur Nokia sem bjargaði Finnum út úr kreppunni en ekki síður

Arnar Jónsson Ráðgjafi arnar.jonsson@capacent.is

samstilling rannsóknastofnana og atvinnulífsins. Hættan á týndri kynslóð Þrátt fyrir óumdeildan árangur Finna á mörgum sviðum eru menn hins vegar sammála um að margt hefði mátt betur fara. Stór hluti þjóðarinnar sat eftir í gildru langtímaatvinnuleysis þegar finnska efnahagslífið sigldi út úr kreppunni. Þessi hópur hefur verið nefndur „týnda kynslóðin“ í Finnlandi og eru Finnar enn að fást við vanda þeirrar kynslóðar. Sambærileg áhætta er vissulega til staðar á Íslandi og má áætla að áhættuhópurinn spanni allt að fimm árganga á hverju skólastigi.

Sum sértæk menntunarúrræði er Finnar gripu til reyndust heldur ekki farsæl. Í ljósi reynslunnar telja menn nú að tengja hefði átt betur saman menntakerfi og atvinnulíf til að koma í veg fyrir að einstaklingar festust í „sértækum“ úrræðum innan menntakerfisins.

Arnar Pálsson Ráðgjafi arnar.palsson@capacent.is

Það er hægt að draga margvíslega lærdóma af reynslu Finna. Bæði af því sem tókst vel og ekki síður því sem fór úrskeiðis. Vissulega er ekki hægt að yfirfæra reynslu eins ríkis yfir á veruleika annars. Aðstæður, menning og samfélagsuppbygging á Íslandi í dag er mjög frábrugðin því sem var í Finnlandi við upphaf tíunda áratug síðustu aldar. Reynsla Finna sýnir okkur hins vegar að með skýrri sýn, víðtæku samráði og samfélagslegri samstöðu er hægt að breyta erfiðum aðstæðum í bjarta framtíð.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

MANNAUÐUR

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Höfundar: Brynja Bragadóttir, Elín Valgerður Margrétardóttir, Hildur Jóna Bergþórsdóttir, Tómas Bjarnason.

Velgengni og innri styrkur vinnustaða Á síðustu áratugum hefur athygli stjórnunarfræða í

hugnast. Í opinberum rekstri skilar slík frammistaða

vaxandi mæli beinst að því að skoða hlutverk innri þátta

starfsfólks sér í því að stofnun tekst að skila hlutverki

til að skilja árangur skipulagsheilda. Einkum hafa sjónir

sínu með skilvirkari hætti en annars væri og betur en

manna beinst að starfsfólki og hlutverki þess í að skapa

sambærilegar stofnanir gera.

og viðhalda varanlegu samkeppnisforskoti fyrirtækja Einn lykilþáttur í mælingum á innri styrk fyrirtækja er mæling

(e. sustained competitive advantage).

Gallup á helgun starfsfólks, en helgun er þýðing á enska Meginástæðan fyrir þessari áherslu á starfsfólk er að

orðinu „employee engagement.“ Helgun eru viðbrögð

árangur eða samkeppnisforskot, sem byggist á mannauði,

starfsfólks við stjórnun og aðstæðum á vinnustaðnum og

tryggir vinnustöðum varanlegra forskot en ef það væri

birtist í hegðun þess, viðhorfum og tilfinningum. Helgun

t.d. aðeins byggt á verði, vöruframboði eða nálægð við

getur verið mikil eða lítil. Helgun starfsfólks er mæld

markaði. Tiltölulega auðvelt er fyrir skipulagsheildir

með tólf spurningum, svokölluðum kjarnaspurningum

að byggja rekstur á svipaðri tækni, verði, eða vöru- og

Gallup (einnig kallaðar Q12). Kjarnaspurningarnar snúa

þjónustuframboði og aðrar skipulagsheildir. Erfiðara er

að lykilþáttum í starfsumhverfi starfsfólks; atriðum

að ætla sér að ná að líkja eftir samkeppnisforskoti sem

sem móta reynslu starfsfólks af fyrirtækinu, þ.e. hvort

byggir á frammúrskarandi frammistöðu starfsfólks, þar

starfsumhverfið styður það, hvetur það, gerir því kleift að

sem slíkt forskot hefur mótast af sérstökum aðstæðum

ná árangri, metur það að verðleikum, stuðlar að þróun

innan skipulagsheildarinnar, svo sem stjórnun þess

þess, og skapar starfsfólki umhverfi sem því finnst það

og menningu, skipulagi og aðferðum sem beitt er við

tilheyra. Samkvæmt greiningu Gallup eru þetta atriði

mannauðsstjórnun.

sem m.a. hafa áhrif á ánægju, tryggð og frammistöðu starfsfólks og þar með á afkomu rekstrareiningarinnar

Frammúrskarandi árangur eða frammistaða starfsfólks

sem starfsmaðurinn tilheyrir.

gæti t.d. birst í því að starfsfólk myndi kynna sér betur samkeppnisaðilans

Bók þeirra Marcus Buckinghams og Curt Coffmans, First,

og væri tilbúið að aðlaga þjónustu eða vöru að þörfum

Break All the Rules: What the World‘s Greatest Managers Do

þeirra. Varanlegt samkeppnisforskot skapast í þessu

Differently vakti mikla athygli er hún kom fyrst út árið 1999

tilviki þar sem vinnustaðurinn býður ávallt það sem nýtist

en þeir störfuðu þá báðir fyrir The Gallup Organization. Í

viðskiptavininum best á verði sem viðskiptavininum

bókinni er tæpt á mörgu er varðar grunnþætti rannsókna

þarfir

viðskiptavina

starfsfólk

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Gallup á tengslum helgunar starfsfólks og árangurs

greiningar sem hluta af sínu vöruframboði. Greiningarnar

skipulagsheilda. Bókin er byggð á greiningu á svörum

eru byggðar á þeirri aðferðafræði sem mótuð var af Gallup

rúmlega milljón starfsmanna í könnunum á vegum Gallup

í Bandaríkjunum áratugina þar á undan. Vinnustaðar-

og viðtölum við áttatíu þúsund stjórnendur. Greiningin

greiningar eru kannanir sem lagðar eru fyrir starfsfólk

skipulagsheilda

vinnustaða, yfirleitt 20-60 spurningar sem snúa að ýmsu

byggði á gögnum frá 2.500 rekstrareiningum úr ólíkum

tengslum

helgunar

árangurs

er varðar stjórnun, samskipti, skipulag og menningu

atvinnugreinum t.d. heilbrigðisgeiranum, en einnig voru

fyrirtækisins. Kjarnaspurningarnar eru ávallt hluti af

þar veitingahús, verslanir, menntastofnanir, fjármála-

vinnustaðargreiningum Gallup, en að sjálfsögðu má spyrja

fyrirtæki og fjarskiptafyrirtæki.

um margt fleira í vinnustaðargreiningum, til dæmis um þjónustu og gæðamál, öryggismál, streitu og álag í starfi,

Niðurstaða greiningar Gallup var að tíu af spurningunum

starfsanda o.fl.

tólf tengdust framleiðni, átta tengdust hagnaði, sex tengdust ánægju viðskiptavina og fimm tengdust tryggð

Greiningar sem Capacent hefur gert á tengslum helgunar

starfsfólks. Í stuttu máli, árangur rekstrareininga sem

og viðhorfs notenda þjónustunnar hjá íslenskum skipu-

komu betur út á kjarnaspurningunum var meiri en hinna.

lagsheildum hafa verið afar áhugaverðar. Í langflestum

Sem dæmi, þá gaf niðurstaðan til kynna að væru rekstrar-

tilfellum hefur komið fram skýrt jákvætt samband milli

einingar yfir miðgildi í helgun mætti búast við að þeir

helgunar starfsfólks og notenda þjónustunnar. Því meiri

væru 0,5-0,6 staðalfrávikum hærri á rekstrarlegum þáttum

sem helgun starfsfólks er því jákvæðari eru viðskiptavinir

en hinar einingarnar.

og notendur. Niðurstöður okkar hafa einnig sýnt að sambandið er sterkara ef kannanirnar eru gerðar á svipuðum

Greining á áhrifum helgunar á starfsmannaveltu sýnir

tíma, en veikist ef lengra er á milli mælinganna. Það

með einföldum hætti hvernig aukin helgun skilar sér í

styrkir þá tilgátu að raunverulegt orsakasamband sé á milli

rekstrarlegum ávinningi fyrir vinnustaði. Greining Gallup

helgunar starfsfólks og þeirrar þjónustu sem vinnustaður

á tengslum helgunar og starfsmannaveltu sýndi að meðal

veitir.

vinnustaða með háa starfsmannaveltu (60% eða hærri) var starfsmannavelta að meðaltali um 29 prósentustigum

Sem dæmi, þá skoðuðum við skipulagsheild með fjölmargar

hærri í þeim fjórðungi sem lægsta hafði helgunina

rekstrareiningar og mátum tengsl helgunar starfsfólks og

miðað við þær einingar sem hæsta höfðu helgunina.

viðhorfs notenda til þjónustunnar. Mat á helgun starfsfólks fékkst með vinnustaðargreiningu en mat á viðhorfum

Á vinnustöðum með lága starfsmannaveltu (10-20%) var

gagnvart þjónustu fékkst úr þjónustukönnun. Tölur fyrir

munurinn að jafnaði 10 prósentustig milli eininganna

helgun starfsfólks voru settar á X-ás myndarinnar og

í þeim fjórðungi sem hæsta hafði helgunina og þeim

viðhorf viðskiptavina á Y-ásinn. Báðar breyturnar eru

fjórðungi sem lægsta hafði helgunina.

mældar á kvarðanum 1-5. Hver punktur á myndinni er rekstrareining sem fékk bæði mat frá viðskiptavinum og

Á 100 manna vinnustað með lága starfsmannaveltu

starfsfólki á svipuðum tíma.

(10-20%) þýðir þetta að hækkun úr lægsta fjórðungi helgunar í þann hæsta myndi þýða að 10 færri starfsmenn myndu hættu á ári hverju. Þetta þýðir sparnað sem nemur 63 milljónum fyrir vinnustaðinn á ári. Réttmætisprófun Gallup fól einnig í sér greiningu á rekstrareiningum þar sem hagnaður var meiri en í öðrum einingum yfir lengra tímabil. Svör starfsfólk í þessum rekstrareiningum voru borin saman við svör fólks í öðrum einingum og sýndu niðurstöður að rekstrareiningar sem skiluðu meiri hagnaði fengu hærri einkunn á kjarnaspurningunum en aðrar einingar. Greining á 15 hraðvaxta fyrirtækjum sýndi einnig að þau fyrirtæki komu betur út á kjarnaspurningunum en önnur fyrirtæki. Frá árinu 1996 hefur Capacent Gallup boðið vinnustaðar-

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Almennt gildir að viðskiptavinir hafa jákvæðari viðhorf þar sem starfsfólk mælist með meiri helgun og viðskiptavinir eru neikvæðari þar sem starfsfólk mælist með minni helgun

Eins og sjá má á myndinni er greinilegt samband milli helgunar starfsfólks og viðhorfs notenda þjónustunnar hjá skipulagsheildinni. Almennt gildir að viðskiptavinir hafa jákvæðari viðhorf þar sem starfsfólk mælist með meiri helgun og viðskiptavinir eru neikvæðari þar sem starfsfólk mælist með minni helgun. Annað sem má sjá á myndinni er að breytileiki er mikill í helgun starfsfólks innan sömu skipulagsheildar. Þetta gefur til kynna að rekstrareiningar sem tilheyra sömu skipulagsheild skapa starfsfólki sínu starfsumhverfi af mjög mismunandi gæðum. Sama gildir raunar um þjónustuna. Notendur hafa mjög misjafna reynslu af skipulagsheildinni. Þetta er í takt við áherslur Gallup, því að mati Gallup eru það stjórnendur (einkum næsti yfirmaður) sem hefur mest að segja til um helgun starfsfólks. Dæmi um gerólíka

Samband helgunar og viðhorfs viðskiptavina. Myndin sýnir að eftir því sem helgun starfsfólks vex, því jákvæðari eru viðhorf viðskiptavina.

upplifun af endurskipulagningu í sömu skipulagsheild, en ólíkum einingum, má sjá í grein þeirra Harters, Schmidts og Keyes, í okkar þýðingu: Til viðbótar má svo nefna að annar ávinningur af jákvæðu Við höfum gengið í gegnum margháttaðar breytingar, en yfirmaður okkar hefur haldið okkur upplýstum um þessar breytingar, hvers vegna þær eru gerðar og hann hefur spurt okkur ráða … um það hvernig við getum áfram sinnt þörfum viðskiptavina okkar.

og styðjandi starfsumhverfi er aukin lífsfylling og hamingja fólks, eins og kemur fram í grein þeirra Harters, Schmidts, Keyes og Coreys. Fylgni er há milli hamingju og ánægju í starfi, þannig getur bætt starfsumhverfi haft jákvæð áhrif á líðan og andlega heilsu fólks almennt. Dæmi um jákvæðar tilfinningar sem eru mikilvægar fólki almennt, en hafa

Í annarri einingu innan sömu skipulagsheildar var reynslan

einnig áhrif á frammistöðu, eru gleði (hamingja), áhugi

gerólík:

(forvitni og spenna), sátt (hugarró) og ást (umhyggja).

Endurskipulagningin … hræðir okkur. Margt gott starfsfólk hefur hætt og nýja fólkið sem hefur tekið við þekkir ekki okkar starfsemi […] við höfum færst frá samræðu til þess að taka við skipunum. Ákvarðanir væru skilvikari og fólk myndi eiga hlutdeild í þeim ef það væri hlustað á þá sem eru í samskiptum við viðskiptavininn […]

Er hægt að hafa áhrif á helgun starfsfólks? Ofangreindar niðurstöður eru einungis einhvers virði ef hægt er að hafa áhrif á helgun starfsfólks með einhverjum hætti. Kjarnaspurningarnar tólf sem Gallup þróaði hafa, sem betur fer, praktíska skírskotun til stjórnenda. Kjarnaspurningar Gallup veita stjórnendum þá leiðsögn að þeir eigi að setja fram með skýrum hætti hvers sé vænst af starfsfólki; að þeir eigi að veita vel unnu verki eftirtekt

Þetta dæmi endurspeglar, að sumu leyti, reynslu okkar

og viðurkenningu; að þeir eigi að bera raunverulega

af vinnu með fyrirtækjum sem gengið hafa í gegnum

umhyggju fyrir starfsfólki sínu og að þeir eigi að skapa

skipulagsbreytingar. Mjög algengt er að starfsfólk segist

starfsfólki tækifæri til lærdóms og þróunar. Niðurstöður

ekki skilja breytingar sem hafa verið gerðar og finnist

vinnustaðargreininga gefa þó sjaldnast einhlíta mynd af

það ekki eiga neina hlutdeild í þeim. Starfsfólk reynir að

því hvað sé best að gera til að bæta tiltekið ástand. Oftast

vinna vinnu sína og skila góðu starfi, en finnst eins og

sjáum við aðeins vísbendingar um tækifæri til umbóta, en

stjórnendur hafi engan skilning á starfi þess og finnst þeir

ekki nákvæmlega hvaða lausnir myndu gefa besta lausn á

gera lítið til þess að gera þeim það kleift.

vandanum. Hvað er t.d. „þróun“ og hvernig þróun myndi fólk helst vilja og hverju myndi hún skila vinnustaðnum?

Þetta er afleiðing stjórnunar þar sem skortur hefur verið

Hvaða tæki og gögn skortir fólk til að geta sinnt starfi sínu

á upplýsingum og samráði við starfsfólk og þar sem

að alúð?

stjórnendur setja sig ekki inn í þau verkefni sem starfsfólk vinnur og hvernig breytingar hafa áhrif á vinnu þess.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Til að breyta áskorun í styrkleika þarf vilja, áræðni, tíma og stundum peninga. Til hvatningar stjórnendum mætti þó segja að ef stjórnendur ætlast til að starfsfólk leggi sig fram, verða þeir að sama skapi að leggja sig fram um að gera vinnustaðinn góðan. Fyrsta skref til umbóta er ávallt að greina betur niðurstöðurnar. Í því felst að ræða styrkleika og áskoranir og velta vöngum yfir orsökum og lausnum, fyrst í hópi stjórnenda

Til hvatningar stjórnendum mætti þó segja að ef stjórnendur ætlast til að starfsfólk leggi sig fram, verða þeir að sama skapi að leggja sig fram um að gera vinnustaðinn góðan.

og síðan með starfsfólki. Oft getur myndast þörf á dýpri umræðu, stundum án stjórnanda einingarinnar sem um ræðir.

Stöðugar breytingar í ytra umhverfi skipulagsheilda kalla á stöðugar breytingar á innra umhverfi þeirra. Víða hefur

Á síðustu árum höfum við unnið greiningar- og

starfsfólk þurft að leggja meira á sig fyrir minni eða sömu

lausnarvinnu með fjölmörgum vinnustöðum í kjölfar

umbun. Samkvæmt könnun sem við gerðum fyrir rúmu ári

vinnustaðagreininga. Slík greining kann að vera nauð-

meðal 600 launþega, sögðu 80% launþega að vinnustaður

synlegur undanfari eiginlegs umbótastarfs, gefur stjórn-

þeirra hefði gripið til einhverra aðgerða til að draga úr

endum skýrari mynd af orsökum vandmála og leiða sem

kostnaði á sl. 12 mánuðum. Sumstaðar hefur þurft á stærri

starfsfólk sér til lausna á vandamálum. Okkar reynsla er að

endurskipulagningu á halda og margir vinnustaðir hafa

starfsfólk gefur mikið af sér í slíku starfi, sem ber vott um

sagt upp fólki. Fyrir marga hefur samkeppnin einfaldlega

bæði mikla þörf starfsmanna fyrir að láta rödd sína heyrast,

harðnað verulega. Vinnustaðirnir verða að finna nýjar leiðir

sem og virðingu og væntumþykju fyrir vinnustaðnum

til að ná eyrum viðskiptavina, til að gera viðskiptavininn

sínum. Enn fremur hefur okkar reynsla verið að þátttaka

ánægðan og halda honum. Okkar reynsla er sú að flestu

starfsfólks í slíkri vinnu getur verið mjög hvetjandi og góð

starfsfólki er það í efst í huga að geta veitt þá þjónustu

byrjun þegar unnið er að lausn á ýmsum samskiptalegum

sem því finnst að skipulagsheildin hafi lofað notendum og

og stjórnunartengdum vandamálum.

viðskiptavinum. Togstreita, deilur, samskiptaörðugleikar, vanlíðan og óánægja stafa ekki síst af ólíkum væntingum,

Sé unnið í litlum hópum með tiltekin verkefni sem snúa að

skipulagi, og stjórnun sem gerir starfsfólki ókleift að standa

hópnum, koma fram lausnir frá þeim sem best til þekkja

við loforðin sem því finnst að vinnustaðurinn hafi gefið.

– þeim sem takast á við vinnuna í þeim aðstæðum sem

Starfsfólk kann því að meta allar tilraunir stjórnenda til að

vinnustaðurinn hefur skapað þeim á degi hverjum og sjá

gera þeim það kleift.

því oft betur hvað þarf til að leysa vandann. Starfsfólk hefur einnig meiri trú á hugmyndum og lausnum sem það

Hvar á að byrja?

hefur sjálft tekið þátt í að móta, en lausnum sem koma

Margvíslegar

frá utanaðkomandi aðila. Slík greining getur einnig aukið

verkefnum sem fram koma í vinnustaðargreiningum. Þeim

sjálfsvitund starfsfólks og skilning á því hvernig hegðun

má forgangsraða með tölfræðilegum hætti, einnig má

þess og viðhorf hafa áhrif á aðra. Sérstaklega er þetta

biðja starfsfólk að forgangsraða atriðum eftir því hversu

augljóst hvað varðar stjórnendur, enda fá þeir mikilvægar

mikilvægt það telur að laga þau. Ein leið til viðbótar er að

upplýsingar úr slíkri vinnu um hvernig stjórnun og

greina frekar atriðin er að skoða hvert verkefni m.t.t. þess

aðstæður hafa bæði neikvæð og jákvæð áhrif á starfsfólk.

hve miklu þau skila og hversu einföld eða ódýr þau eru í

En þetta getur einnig verið mikilvægt fyrir starfsfólks

framkvæmd. Með þessu fást fjórar tegundir verkefna:

leiðir

eru

til

að

forgangsraða

almennt, t.d. þegar spurt er um liðsheild, starfsanda og einelti á vinnustað.

ERFITT / DÝRT AÐ FRAMKVÆMA

AUÐVELT / ÓDÝRT AÐ FRAMKVÆMA

LÍTILL ÁVINNINGUR

LÍTILL FORGANGUR

MEÐAL FORGANGUR

MIKILL ÁVINNINGUR

MEÐAL FORGANGUR

FORGANGSVERKEFNI

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

þeim

Þau verkefni sem fyrirtæki ætti að setja í forgang eru þá

daga og miðað er við að ná um 85% þátttöku á þeim

verkefni sem er mikill ávinningur af og auðvelt og ódýrt

tíma. Niðurstöðum er skilað í einni skýrslu fimm virkum

er að framkvæma. Þetta er það sem kalla má „kjörin

dögum eftir að gagnaöflun lýkur. Niðurstöður í því formi

tæki-færi“ á ensku er stundum talað um „low hangning

að þær séu tilbúnar til kynningar og umræðu, enda er það

fruits.“

mikilvægasti hluti ferlisins.

Ef ráðist er í breytingar, er mikilvægt að hægt sé að skoða,

Hugrekki þarf til að mæla reglulega innviði vinnustaðarins

að ákveðnum tíma liðnum, hvort þær hafi skilað tilætluðum

og vera tilbúin að takast á við niðurstöðurnar. Sé rétt á

árangri. Reglulegar mælingar gefa skipulagheildum upp-

haldið, veitir greiningin góðar upplýsingar um stöðu

lýsingar um hvernig til hefur tekist.

vinnustaðarins og þau verkefni sem þarf að ráðast í. Enn mikilvægara er þó að niðurstaðan veitir upplýsingar um

Lokaorð

hversu reiðubúinn vinnustaðurinn er til að takast á við

Við hjá Capacent Gallup höfum boðið vinnustöðum

verkefni framtíðarinnar. Í grein þeirra Curt Coffmans og

starfsmanna-kannanir af ólíkum stærðum og gerðum.

Jim Harters A Hard Look at Soft Numbers: The Relationship

Það einfaldasta er stutt útgáfa þar sem kjarnaspurningar

Between Employee Perceptions and Business Outcomes

Gallup eru í lykil-hlutverki ásamt 7-10 spurningum að eigin

eru færð rök fyrir því að tölulegar upplýsingar um

vali.

arðsemi, veltu og ávöxtun bundins fjármagns segi ekki alla söguna þegar meta á rekstrarárangur eða stöðu

Einnig bjóðum við vinnustöðum samanburð við fjöl-

fyrirtækis á ákveðnum tímapunkti. Þeir benda á mikilvægi

margar atvinnugreinar sem gefur þeim færi á því að

þess að mæla helgun og innra heilbrigði fyrirtækja þar

skilgreina styrkleika og úrbótatækifæri betur en annars

sem að slíkir mælingar spái fyrir um velgengni fyrirtækja

væri, t.d. er möguleiki er á samanburði við fjármála- og

tryggingaþjónustu, tækni og hugbúnaðarfyrirtæki, iðnað

„spáþættir“ eða „Leading Indicators.“ Þessir þættir kunna

og veitustarfsemi, fyrirtæki í samgöngum, flutningum og

að segja meira um árangur næstu mánuði en ef einungis

fjarskiptum, viðskiptaþjónustu ýmiskonar, opinber fyrir-

væri horft á mælikvarða sem sýna stöðu fyrirtækisins

tæki og verslun og ýmsa þjónustu.

eins og hún hefur verið eða var síðustu mánuði („Trailing

rekstrartengdum

þáttum.

Þetta

séu

svokallaðir

Indicators“). Mat á helgun starfsfólks segir okkur ýmislegt Þegar gerð er stutt könnun meðal starfsmanna, tekur

um frammistöðu einstaklinga og hópa á næstu vikum og

heildarferlið aðeins um tíu virka daga. Könnunin er send

gefa skipulagsheildinni tækifæri á að bregðast fyrr við en

sem linkur til starfsfólks. Könnunin er opin í fimm virka

annars væri og þar með að grípa inn í og breyta aðstæðum sem annars myndu valda tjóni í framtíðinni.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Heimildir • Barney, Jay (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17;1. • Buckingham, Marcus and Coffman, Curt (1999). First Break all the Rules. What the World’s Greatest Managers do Differently. Simon and Schuster, New York • Cascio, Wayne F. (2000). Costing Human Resources. The Financial Impact of Behavior in Organizations. Fourth Edition. South-Western College Publishing. South-Western College Publishing, Ohio. • Harter, James K.; Schmidt, Frank L.; Hayes, Theodore L. (2002). “Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis.” Applied Psychology, Vol. 87(2): 268-277 • Harter, James K.; Schmidt, Frank L; Keyes, Corey L. (2003). “Well-Being in the Workplace and its relationship to business outcomes. A review of the Gallup studies” – Í Flourishing: The Positive Person and the Good Life, pp. 205-224, American Psychological Association, Washington D.C. • Fleming, John H.; Coffman, Curt; Harter, James K. (2005). “Manage Your Human Sigma.” Harward Business Review, July-August: 107-114 • Wagner, Rodd; Harter, James (2006). Q12 – The Elements of Great Managing. Gallup Press, New York

Brynja Bragadóttir Ráðgjafi brynja.bragadóttir@capacent.is

Dr. Brynja Bragadóttir er með PhD gráðu í vinnu- og heilsusálfræði frá Kent University í Bretlandi. Brynja hefur starfað við rannsóknir og ráðgjöf á sviði mannauðsmála frá árinu 2004. Einnig hefur hún sinnt kennslu á háskólastigi bæði hérlendis og erlendis. Brynja hefur starfað hjá Capacent frá því í janúar 2009. Sérsvið hennar eru vinnustaðagreiningar, samskiptakannanir og liðsheildarmælingar.

Elín Valgerður Margrétardóttir Ráðgjafi elin.margretardottir@capacent.is

Elín Valgerður með BA gráðu í ensku frá Háskóla Íslands og MA í mannauðsstjórnun frá sama skóla. Sérsvið Elínar er fyrirtækja – og starfsmannarannsóknir og eigindlegar rannsóknir. Hún hefur starfað hjá Capacent frá 2006.

Tómas Bjarnason Sviðsstjóri, starfsmanna- og kjararannsóknir tomas.bjarnason@capacent.is

Dr. Tómas Bjarnason er með BA gráðu í félags- og fjölmiðlafræði frá Háskóla Íslands og Phd í félagsfræði við háskólann í Gautaborg. Tómas hefur unnið við ýmiskonar rannsóknir frá 1988 og stundakennslu við HÍ frá 1999. Tómas hefur starfað hjá Capacent frá árinu 2000 við fyrirtækja- og starfsmannarannsóknir.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Hildur Jóna Bergþórsdóttir Ráðgjafi hildur.bergthorsdottir@capacent.is

Hildur Jóna er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hennar eru fyrirtækja- og starfsmannarannsóknir, framkvæmd vinnustaðargreininga og umbótarvinna í kjölfar greiningar. Hildur Jóna er sálfræðingur og útskrifaðist sem cand.psych frá Háskólanum í Árósum árið 2006 og hóf störf hjá Capacent 2007.

Styrkleiki teyma hámarkaður Hópagreining á grundvelli persónuleikaprófa hjá Betware Hæfnigreining og hæfnimat á grundvelli persónuleikamats

teymi. Verkefnastjóri er í hverju teymi en einnig forritarar

er aðferð sem stöðugt fleiri fyrirtæki og stofnanir nýta sér

og sérfræðingar í hugbúnaðarprófunum. Teymin eru

í tengslum við ráðningar starfsmanna. Það fer ekki alveg

nokkuð fastar einingar og ekki mikið um tilfærslur á milli

jafn hátt að hæfnigreining og mat getur átt við á mun fleiri

teyma. Hvert þeirra byggir upp sitt eigið starfsumhverfi,

sviðum en þegar verið er að velja hæfasta einstaklinginn

m.a. með því að ráða útliti teymisherbergisins og sérstaða

úr hópi hæfra umsækjenda. Persónuleikamat nýtist líka í

teymisins er dregin fram með því að hvert teymi tekur sér

starfsþróun, þar sem dregnir eru fram og unnið er með

nafn. Þróunarteymi vinna eftir Agile-aðferðafræðinni.

styrkleika og veikleika einstaklinga og hópa.

Stuttir stöðufundir eru haldnir daglega og hópurinn ber sameiginlega ábyrgð á verkefnum sem hann tekur að sér.

Hjá Betware var persónuleikamat notað til að hjálpa bæði þróunarteymunum og einstaklingunum innan þeirra að

Vildu kanna jafnvægi innan hópa

þróast og ná árangri í starfi en Hinrik Sigurður Jóhannesson

„Við höfðum fram að þessu valið í teymin út frá starfs-

leiddi verkefnið fyrir hönd Capacent.

reynslu, þekkingu á kerfum og áhugasviði. Það sem við ákváðum síðan að gera var að taka alla hópana í

Betware var stofnað árið 1998 og sérhæfir sig í

gegnum persónuleikamat með það að markmiði að

leikjalausnum fyrir lotterí. Alls starfa 103 hjá fyrirtækinu,

kanna hæfnissamsetningu í teymunum.

þar af 66 í höfuðstöðvum þess í Kópavogi. Einnig eru

allir stjórnendur Betware farið í gegnum sambærilegt

reknar starfsstöðvar á Spáni, Danmörku, Póllandi og í

ferli byggt á leiðtogahæfni en þetta mat horfði meira

Kanada. Mikið er lagt upp úr góðu starfsumhverfi og var

á þá styrkleika sem teymi þurfa að hafa til að geta náð

Betware í fjórða sæti í könnun VR um fyrirmyndarfyrirtæki

árangri í verkefnavinnu.

ársins 2011.

markmiðið að kanna hvort að sú hæfni sem þarf að vera

Áður höfðu

Þegar kom að hópunum var

til staðar innan hvers teymis væri í réttu jafnvægi. Við

Áhersla á hópavinnu

stóðum líka frammi fyrir því að vera að fara að taka inn

Betware vinnur við hugbúnaðargerð og byggist starfsemin

nýtt starfsfólk og vildum tryggja að því yrði fundinn réttur

því mikið á teymavinnu. Starfsfólk sem vinnur að þróun

staður í teymunum,“ segir Bergþóra Hrund Ólafsdóttir,

hugbúnaðar er skipt niður á þróunarteymi. Alls eru starfandi

mannauðsstjóri Betware.

7 teymi á Íslandi og eru fimm til sjö starfsmenn í hverju

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Markmiðið með vinnunni var í raun tvíþætt. Unnið var

þætti á hlutlægan hátt, t.d. frumleika og sköpun, hæfni

með hæfnisamsetningu hvers teymis en á sama tíma voru

til að koma fram, selja vörur, mynda tengsl og jafnvel

einstaklingarnir hvattir til að skoða sína styrkleika. Þar

hversu líklegur starfsmaður er til að fylgja fyrirmælum og

með gátum við skoðað teymin sem heild en á sama tíma

starfsreglum.

fengu einstaklingar sína niðurstöðu.

Unnið með niðurstöðurnar Í fyrstu var matið keyrt á einn hóp til prufu og kynnti Hinrik Sigurður niðurstöðurnar fyrir teyminu í kjölfarið. Teymið tók síðan niðurstöðurnar og valdi sér punkta sem það vildi vinna frekar með. Þá var einstaklingum kynnt niðurstaðan og þeir hvattir til að vinna með ákveðna hæfnisþætti. „Þetta tókst mjög vel og var gagnlegt bæði fyrir hópinn í heild og einstaklingana innan teymisins. Því var ákveðið að setja alla hópana í gegnum sama ferli.“ Allir starfsmenn í þróunarteymum hjá Betware svöruðu OPQ-persónuleikamatinu

hélt

Capacent

síðan

vinnustofu og kynnti niðurstöðurnar fyrir hvert teymi. Þar var farið yfir hvað einkennir góð lið, útskýrt hvernig beri að túlka persónuleikamatið og hópaskýrsluna og niðurstöður

„Teymin tóku síðan höndum saman og unnu áfram með niðurstöðurnar. Það var margt sem þau áttuðu sig betur á í kjölfarið, það má segja að hóparnir hafi fengið ákveðið innsæi og getað rætt styrkleika sína og veikleika á traustari grunni.“

teymisins loks kynntar. Occupational

Þar sem tilgangurinn er að mæla persónuleika eru engin

persónuleikapróf sem mælir hvernig einstaklingar eru

Personality

Questionnaire

(OPQ)

rétt og röng svör í matinu. Ekki frekar en að til séu réttir

líklegir til að hegða sér í ákveðnum vinnutengdum

og rangir persónuleikar. Matinu er ætlað að auka skilning

aðstæðum og þar með lagt mat á hæfni einstaklings til að

okkar á okkur sjálfum og á öðrum. Almennt má segja að

mæta þeim kröfum sem gerðar eru í mismunandi störfum.

persónuleikapróf hafa þróast ört á síðustu áratugum og

Persónuleikamatinu er ekki ætlað að leggja mat á þekkingu

forspárgildi þeirra aukist að sama skapi og það er þessi

eða grunngetu, svo sem styrk eða greindarvísitölu, heldur

forspá um hegðun sem gerir svona mat gagnlegt við mat

er tilgangurinn að greina hegðun eða hegðunarmynstur

á starfsfólki.

sem skilar ætluðum árangri í ákveðnum aðstæðum. Matið metur þannig hæfni einstaklinga með því að mæla tiltekna

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Bergþóra segir árangurinn hafa farið fram úr sínum væntingum og hafi hóparnir verið mjög opnir fyrir ferlinu og reiðubúnir að taka þátt. Fólk var mjög ánægt með vinnustofuna sem Hinrik stýrði en þar var unnið með hugmyndir um hvernig teymin tækju ferlið lengra og héldu áfram að styrkja sig og ná enn betri árangri í verkefnavinnu.

Aukið traust og virðing „Teymin tóku síðan höndum saman og unnu áfram með niðurstöðurnar. Það var margt sem þau áttuðu sig betur á í kjölfarið, það má segja að hóparnir hafi fengið ákveðið innsæi og getað rætt styrkleika sína og veikleika á traustari grunni.“ Bergþóra segir að einnig hafi niðurstöður persónuleikamatsins verið nýttar til að velja inn nýja starfsmenn og finna nýju fólki réttan stað. Það sem situr OPQ-prófið er í hópi persónuleikaprófa sem hönnuð eru

eftir er að teymin eru þéttari. Fólk kynntist líka vel með því

sérstaklega með þarfir atvinnulífsins í huga og til að spá

að fara í gegnum þetta saman, þetta jók samkennd innan

fyrir um árangur einstaklinga í starfi. Því var frá upphafi

hópanna og menn fóru að tala um hæfni og styrkleika

ætlað að vera yfirgripsmikið mat á persónuleika þar sem

á opinskáan hátt sem er eitthvað sem við heyrðum ekki

metnir eru 32 persónuleikaþættir sem allir eru hugsaðir út

áður. Þegar upp var staðið varð þetta ferli til að efla traust

frá vinnustaðnum. OPQ er notað við val á umsækjendum,

á milli einstaklinga innan hópanna og virðingu fyrir því að

við þjálfun og þróun stjórnenda og starfsfólks, við

við erum öll ólík.“

hópvinnu og við breytingar. Niðurstöður OPQ eru settar fram í stöðluðum skýrslum sem tryggja að allir sem að

Heildræn nálgun við teymisvinnuna

ferlinu koma skilji niðurstöðurnar á sama hátt og auðveldar

Hinrik Sigurður segir að með því að vinna með teymi á

að beina athyglinni að þeim atriðum sem skipta máli og

kerfisbundinn hátt og styðjast við aðferðir sem hafa skýra

lágmarka þörfina fyrir túlkun sérfræðinga.

uppbyggingu líkt og sálfræðileg próf fáist grundvöllur sem hægt er að byggja á til framtíðar. „Allir sem voru

Hjá Betware svöruðu allir meðlimir þróunarteymanna OPQ

að vinna í teymisvinnunni hjá Betware fengu þessi sömu,

og var útbúinn prófíll af hæfni teymisins á þeim þáttum

stöðluðu grunnviðmið. Þannig myndaðist grundvöllur til

sem skipta máli fyrir árangur í teymisvinnu. Meðal þeirra

að greina teymin, finna styrk þeirra og veikleika. Hver og

hæfnisþátta sem teknir voru saman í teymisskýrslunni eru

einn einstaklingur fékk tækifæri til að draga fram, átta sig

framkvæmdavilji, nýting á tengslaneti, álagsþol og hversu

á og gera öðrum grein fyrir sínum styrkleikum.“

opnir einstaklingarnir eru fyrir nýjum hugmyndum. „Ástæða þess að þetta gekk vel hjá Betware er skýr vilji innandyra til að skapa starfsfólki tækifæri til að vaxa í starfi sem einstaklingar en þó innan þess ramma sem vinna í teymum skapar. Þessi skýri vilji er forsenda þess að inngrip af þessu tagi skili því sem lagt er af stað með. Það er alltaf stuðningur til staðar sem og hvatning til að gera

Það sem einkennir Betware er skýr vilji til að skapa starfsfólkinu tækifæri til að vaxa í starfi innan teymisnálgunarinnar.

betur. Þetta var ekki bara ein flugeldasýning heldur var verið að vinna í málum yfir langan tíma með heildrænni nálgun við teymisvinnuna. Markmiðið var ekki að reyna að laga eitthvað sem er bilað heldur gera eitthvað aukalega til að gera gott betra. Þarna var jarðvegur sem var móttækilegur fyrir svona inngrip, skilningur á eðli nálgunarinnar og skýr og góð eftirfylgni við þessa vinnu sem er mjög mikilvægt.“

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Viðtal: Steingrímur Sigurgeirsson

Próf hafa mikilvægt forspárgildi Persónuleikapróf hafa í auknum mæli verið að ryðja sér

og í nýlegri prófarýni Breska sálfræðingafélagsins fékk

til rúms sem mikilvægt tæki fyrir stjórnendur fyrirtækja,

OPQ bestu einkunn.

stofnana og liðsheilda við að hámarka árangur og stilla upp liði. Prófin verða stöðugt fullkomnari bæði hvað

Það hafa fáir meiri reynslu af því að vinna með

tækni og uppbyggingu varðar.

persónuleikapróf en James Bywater, yfirsálfræðingur SHL. Hann lauk á sínum tíma prófi í sálfræði en gerðist síðar

Persónuleikapróf skutu fyrst upp kollinum á fyrri hluta

endurskoðandi og hóf störf hjá KPMG. Bywater segir það

síðustu aldar en með tilkomu greindarprófa hafði prófun

ekki alveg hafa átt við sig og hjá honum vaknaði löngun

persónulegra eiginleika öðlast viðurkenningu. Prófin

að starfa við eitthvað sem tengdist bæði viðskiptum og

þrófuðust mikið í heimstyrjöldinni fyrri og síðar þegar

sálfræði. Hann sótti um hjá SHL og hefur nú starfað þar í á

hundruð þúsunda einstaklinga voru kvaddir í herinn og

þriðja áratug og bætt við MBA-gráðu í millitíðinni.

hermálayfirvöld þurftu að meta í hversu erfið verkefni þau ættu að setja hvern einstakling.

Þegar Bywater hóf störf hjá SHL voru öll próf með gamla sniðinu. Þátttakendur þurftu að mæta í „próf“ á

Persónuleikapróf voru lengi vel bundin við Bandaríkin en

tilteknum stað og tilteknum tíma og fengu þar blað og

á áttunda áratugnum hóf fyrirtækið SHL, sem hafði selt

blýant til að klára prófið. Meðal hans fyrstu verkefna var

bandarísk próf í Bretlandi, að þróa sínar eigin útgáfur.

að þróa prófin þannig að þau yrðu á tölvutæku formi.

Fyrirtækið jóx mjög hratt og varð á skömmum tíma

Slík próf komu á markað árið 1995 og í kringum árið 2000

leiðandi á sínu sviði.

fóru prófin á Netið. „Þetta er gífurlegt breyting. Þróun prófanna er vissulega orðin mun dýrari en krafan var sú

Þekktasta vara SHL er hið svokallaða OPQ32-próf eða

að einstaklingar ættu að geta tekið prófið heima hjá sér,

Occupational Personality Questionnaire 32, sem er persónu-

á skrifstofunni eða við aðrar álíka aðstæður. Þessi breyting

leikapróf sniðið að ráðningum og þróun stjórnenda og

hefur hins vegar einnig breytt prófunum sem slíkum og

sérfræðinga. Slík próf gera fyrirtækjum m.a. kleift að

þau eru óþekkjanleg frá því sem þau voru árið 2000,“ segir

meta hvort umsækjandi hafi þá eiginleika sem þarf til að

Bywater.

ná árangri í tilteknu starfi. Markviss beiting slíkra prófa

eykur forspárgildi ráðninga til muna. OPQ kom fyrst á

Hann segir að nú sé hægt að nota aðferðafræði og tækni

markað árið 1984 og er nú útbreiddasta persónuleikapróf

sem hafi vissulega verið fræðilega möguleg á sínum tíma

veraldar. Árlega taka á fimmtu milljón einstaklinga prófið

en ekki framkvæmanleg þegar prófin voru tekin með

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

James Bywater

blaði og blýanti. „Það sem skipti máli var að horfa ekki á

öllu er á botninn hvolft sækjast þau eftir því sama. Að ráða

tölvutæknina sem framlengingu á blaðinu og blýantinum

besta fólkið og fá niðurstöðu sem hefur forspárgildi um

þar sem menn gerðu sömu hlutina en með nútíma tækni.

framtíðina. Helsti munurinn er sá að stéttarfélög opinberra

Hver er styrkur tölvutækninnar? Tölvur eru snöggar að

starfsmanna hafa meiri áhrif á ferlið og sömuleiðis

framkvæma mjög marga og mjög flókna útreikninga og

skiptir miklu máli að prófin sýni engan kynjabundin eða

geta því lagað sig að svörunum.“

aldursbundinn mun. Það hefur svo orðið til þess að við erum farin að verja mun meira í rannsóknir á persónuleika

Í upphafi voru það nær einvörðungu stórfyrirtæki á borð

65 ára og eldri. Þegar fram í sækir verða stöðugt fleiri á

við banka sem notuðu persónuleikapróf. Fyrirtæki sem voru

þeim aldri á vinnumarkaði og því mikilvægt að við öflum

í flókinni starfsemi og með fjölda manns í vinnu. Bywater

okkur djúpstæðrar þekkingar á þessum aldurshópi.“

segir að bankar og stórfyrirtæki séu enn stórnotendur og engir noti persónuleikapróf í eins ríkum mæli og

Bywater segir reynsluna sýna að þau fyrirtæki sem nýti

bankarnir. Þeir séu líka stöðugt að laga spurningarnar

sér persónuleikaprófi nái frekar árangri. Þetta sýni líka

sínar að breyttri starfsemi og alþjóðavæðingu. Þá séu líka

rannsóknir t.d. Aberdeen Group sem gerði úttekt á ólíkum

dæmi um próf sem séu eins ár eftir ár og eigi það til dæmis

persónuleikaprófum.

við um próf sem lestarstjórar eru látnir taka. „Það eru hins vegar nokkur atriði sem verður að hafa í kröfur

huga ef menn ætla að nýta sér prófin. Í fyrsta lagi þarf

fyrirtækjanna. Mörg þeirra vilja til dæmis geta spurt

velja ákveðið viðfangsefni eða vandamál til að taka á. Í

starfsmenn sína um allan heim sömu „alþjóðlegu“

öðru lagi verður að vera skýrt hvaða árangri menn vilja

spurninganna. Þá færist í vöxt að þegar stórfyrirtæki

ná, hvað eigi að leggja þar til grundvallar. Þá er mikilvægt

leita að starfsfólki sé það gert á heimsvísu. Þá eru prófin

að velja réttu tólin og ráðgjafa sem kunna að nota þau.

mikilvægt tæki til að geta lagt sambærilegan mælikvarða

Einnig skiptir miklu máli að starfsfólki sé gerð skýr grein

á umsækjendur.“

fyrir því hvað sé í vændum og hvers vegna og loks skiptir

„Með

aukinni

alþjóðavæðingu

þá

breytast

miklu að þegar ferlinu er lokið sé gerð úttekt og lagt mat Á síðustu árum séu opinber fyrirtæki og stofnanir hins vegar

á hvaða árangri það skilaði.“

einnig í auknum mæli farin að nýta sér persónuleikapróf og sömuleiðis smærri fyrirtæki. Í raun sé ekki mikill munur á þörfum opinberra fyrirtækja og einkafyrirtækja. „Þegar

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Höfundur: Gunnar Haugen

Að velja rétt, rétta fólkið Einstaklingar standa daglega frammi fyrir fjölda stórra og

Sem sagt fullkomlega eðlileg hegðun, en ekki til þess

smárra ákvarðanna. Þær geta verið af margvíslegum toga,

fallin að hjálpa okkur til að taka góðar ákvarðanir. Þeir

t.d.: „Í hvaða fötum á ég að vera?“, „Hvað á að ég að borða

sem eru klókir og átta sig á að betur sjá augu en auga, fá

í hádeginu?“, eða „Hvaða starfsmann á ég að ráða?“. Það

aðra mér sér í ráðningaferil og leitast þannig við að laga

sjá allir í hendi sér að þessar ákvarðanir eru ólíkar þegar

ákvarðanirnar. Vandinn er að sú aðferð virkar eingöngu

kemur að þeim áhrifum sem þær hafa á umhverfið. Annars

ef að „hinn“ aðilinn veit eitthvað meira um val en sá sem

vegar snerta þær einungis einstaklinginn sem tekur

fyrir er – það er ekki alltaf þannig, ef ekki þá eykst hættan

ákvörðunina en hins vegar hafa þær áhrif á líf væntanlegra

á að hæfasti einstaklingurinn hljóti ekki starfið.

vinnufélaga, fyrirtækis og þess sem er ráðinn. Capacent gerði könnun meðal íslenskra stjórnenda sumarið Í einfaldari tegundinni af ákvörðun er auðvelt að ákveða

2011. Í ljós kom að 51% þeirra stjórnenda sem höfðu ráðið

hvað er gert. Flestir byrja á að spyrja sjálfa sig eða bera

starfsmann til starfa taldi sig hafa gert ráðningamistök á

erindið undir maka sinn t.d. „Er ég feitur í þessum

síðustu 2 árum. Því miður var ekki, að þessu sinni, kannað

buxum?“, eða skoða hvað aðrir í kringum sig ætla að gera

hvers eðlis mistökin voru – það bíður betri tíma. En ríflega

með mat s.s. „Hvað ætlið þið að gera í hádeginu?“. Þetta

helmingur er nokkuð hátt hlutfall. Ef við gefum okkur að

eru góðar og gegnar aðferðir við að kanna hug annarra og

þessar niðurstöður eigi við um alla íslenska stjórnendur, er

fá skoðun þeirra á því hvernig ákvarðanir einstaklingsins

nokkuð ljóst að ráðningamistök skipta þúsundum á hverju

enduróma í samfélagi stærri heildar. Hættan er hins vegar

ári.

sú að við notum þessar sömu stoðir þegar kemur að stærri ákvörðunum. Þannig er t.d. ekki óalgengt að ákvörðun um ráðningu byggi á einföldum hlut eins og handabandi, hvort umsækjandinn sé skemmtilegur og segir góðar sögur, er í réttu fötunum og svo framvegis. Ráðningasamtöl geta auðveldlega farið að snúast um spjall um sameiginlega kunningja, veðrið og íþróttir. Allir sem hafa einhverntíma komið að ráðningum þekkja þetta. Það er nefnilega svo mannlegt að vilja spjalla við

50% stjórnenda gerðu ráðningamistök (ein eða fleiri) síðastliðin 2 ár

fólk og láta öðrum líða vel og fá þá til að líka vel við okkur.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Vinnusálfræðingar og aðrir sem rannsakað hafa þessi

lega dýrar og í raun efni í aðra grein. Þó má gefa sér að

mál síðustu 80-90 árin eða svo hafa komist að því að með

röng ráðning kosti aldrei minna en laun viðkomandi þann

þekktum vísindalegum aðferðum er hægt að hámarka

tíma sem hann starfar hjá fyrirtækinu.

líkurnar á því að hæfasti einstaklingurinn hverju sinni hljóti starfið. Sumir kunna að hugsa að það skipti ekki öllu máli,

En hvað er þá til ráða?

„...því að fólk er nú bara fólk og flestir það líkir að það

Í fyrsta lagi þarf að nálgast ráðningar með skipulegum

skipti ekki höfuðmáli hver er ráðinn – svo framarlega sem

hætti. Það er, gera áætlun um það hvenær og hverskonar

hann er skemmtilegur, fellur vel í hópinn og heldur með

fólk mun þurfa að ráða næsta árið eða svo. Hérlendis er

rétta liðinu.“ En þetta er ekki alveg svona í reyndinni.

algengara að farið sé í ráðningar eftir hendinni og stokkið af stað um það bil korteri fyrir áætlaðan byrjunartíma nýs

Fyrir um 50 árum sýndi Price nokkur fram á að í hópi

starfsmanns. Vegna hraðans sem þessi aðferð kallar á er

fólks má gefa sér að kvaðratrótin af hópnum gefi þann

stundum kastað til hendinni í veigamiklum þáttum eins

fjölda einstaklinga sem skilar helmingi virðisins af vinnu

og gerð starfslýsingar eða starfsgreiningar, ekki er tími

hans. Eða með öðrum orðum, af 50 manna hópi skila

fyrir hagkvæmustu leitaraðferðirnar og fyrirtæki missa af

7 einstaklingar jafn miklu og hinir 43. Aðrir hafa sýnt

góðum starfsmönnum vegna þess að þeir eru ekki lausir

fram á að þegar framleiðni stjórnenda og sérfræðinga

á þeim tíma sem starfskrafts þeirra er óskað (en hefðu

er könnuð þá er munurinn meiri. Þannig er frammistaða

geta verið það með meiri fyrirvara), og minni tími gefst

stjórnanda sem situr í 84. prósenturöð (einu staðalfráviki

til að koma fólki skipulega inn í starfið. Þegar búið er að

fyrir ofan meðaltal) 96% meira en einstaklings sem er í 16.

ljúka við gerð mönnunaráætlunar er gerð starfslýsing og

prósenturöð (einu staðalfráviki fyrir neðan meðaltal). Þessi

greining fyrir þau störf sem áætlað er að þurfi að fylla.

munur er verulegur og þau fyrirtæki sem tileinka sér bestu

Þeirri greiningu er best að fylgi lýsing á því hvaða hæfni-

aðferðirnar við að finna frammúrskarandi starfsfólk búa

og getuþætti starfsmaður í stöðuna þurfi að uppfylla

sér til forskot á þau fyrirtæki sem gera það ekki.

sem og að lagt sé mat á hvaða mann viðkomandi þarf að geyma. Þessir tveir þættir, geta og persónuleiki hafa

Svo er ekki síður mikilvægt að lágmarka líkurnar á því að

nefnilega sýnt sig að vera tvær bestu forspárbreyturnar

ráða inn ranga einstaklinga. Rangar ráðningar eru gríðar-

fyrir árangri í starfi.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Til er fjöldinn allur af góðum og sannreyndum aðferðum til að leggja mat á þessa þætti og allir þeir sem hafa metnað fyrir sínu valferli hafa kynnt sér þær og beita þeim markvisst

Gunnar Haugen Framkvæmdastjóri Capacent ráðninga gunnar.haugen@capacent.is

við ráðningar. Til viðbótar er til mikið úrval aðferða til að leggja mat á hæfni einstaklinga á þrengri sviðum s.s. hæfni til að skilja tölulegar upplýsingar, hæfnina til að skilja og fylgja reglum, skrifa texta og svo framvegis.

12% stjórnenda töldu að mistökin hefðu mikil áhrif á reksturinn En afhverju nota fyrirtæki ekki þessar aðferðir? Í könnuninni sem vísað var til hér fyrr í greininni er vísir að svari við þeirri spurningu. Þeir stjórnendur sem sögðust hafa gert ráðningamistök voru spurðir að því hversu mikil áhrif mistökin hefðu haft á afkomu fyrirtækisins. Aðeins 12% svarenda töldu að mistökin hefðu haft mjög eða frekar mikil áhrif, 66% að mistökin hefðu haft lítil áhrif og 22% að mistökin hefðu haft engin áhrif.

Gunnar Haugen er framkvæmdastjóri Capacent ráðninga. Hann er með BA í sálfræði frá Háskóla Íslands og með meistaragráðu í atferlisgreiningu frá Southern Illinois University – Carbondale. Gunnar hefur starfað við rágjöf frá árinu 2000 og sem framkvæmdastjóri ráðningasviðs Capacent frá árinu 2004. Gunnar hefur veitt ráðgjöf við gerð fjölda ráðningaferla og ráðningaákvarðana, auk þess að sinna ýmsum ráðgjafastörfum og kennslu. Áherslur Gunnars hafa verið á val og frammistöðumat, gæðaþjónustu og smíði hvata- og bónuskerfa.

Við skrif þessarar greinar var stuðst við „Choosing the right tools to find the right people“eftir Jacob. B. Hirsh. Greinin birtist í The Psyhcologist árið 2009. Áhugasömum er einnig vísað á grein Schmidt og Hunter frá 1998 „The validity and utility of selection methods in personnel psyhcology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings“, sem birtist í Psychological Bulletin. Könnun Capacent var gerð 7. til 30. júní 2011. Úrtakið var 1035 fyrirtæki með fjóra starfsmenn eða fleiri, handahófsvalin úr fyrirtækjaskrá og Viðorfahópi Capacent Gallup meðal forsvarsmanna fyrirtækja. Svarhlutfall var 44,6%

Nú er svo komið að fyrirtæki hafa ekki lengur efni á að ráða rangt, og þau sem ætla sér forskot á keppinauta sína þurfa að ráða rétt í hverja stöðu. Til að ná þessum markmiðum er nauðsynlegt að taka upp þær aðferðir sem vísindin hafa sýnt að spá best fyrir um frammistöðu í starfi. Annað er að spara aurinn og henda krónunni.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

Um Capacent Capacent er leiðandi þekkingarfyrirtæki á sviði ráðgjafar,

Við hjálpum þér að...

rannsókna og ráðninga. Hjá Capacent á Íslandi starfar

• kanna hug viðskiptavina og starfsmanna

samhentur hópur um 100 einstaklinga. Þekkingargrunnur

• mæla ímynd og skilgreina markhópa

Capacent mótast af fjölbreyttum rannsóknum, yfirgrips-

• móta framtíðarsýn, stefnu og skipulag

mikilli þekkingu og traustu samstarfi við fjölmörg alþjóðleg

• skilgreina mælikvarða og mæla árangur

fyrirtæki. Capacent er alfarið í eigu starfsmanna félagsins.

• finna og ráða rétta fólkið • þjálfa stjórnendur

Við lítum á það sem hlutverk okkar að bæta árangur

• meta arðsemi verkefna

viðskiptavina á öllum sviðum og skapa þeim með því

• verðmeta fyrirtæki

áþreifanleg verðmæti.

• bæta verkferli og hagræða í rekstri • innleiða ný gæðakerfi

Sérstaða Capacent er fólgin í einstakri nálgun við áskoranir

• bæta stjórnkerfi og stjórnendaupplýsingar

viðskiptavina með samspili rannsókna, ráðgjafar og

• velja og innleiða ný upplýsingakerfi

ráðninga.

• nýta upplýsingatækni með ýmsum hætti og margt fleira

Sérfræðingar Capacent hafa yfirgripsmikla þekkingu og aðstoða fyrirtæki og stofnanir við margvísleg verkefni, allt

Áreiðanlegar upplýsingar eru forsenda fyrir traustri

frá hugmyndum að innleiðingu breytinga. Um langt árabil

og skilvirkri ákvarðanatöku. Nálgun okkar í ráðgjöf,

höfum við þjónað íslenskum fyrirtækjum og stofnunum

ráðningum og rannsóknum tekur mið af þessu. Þrátt fyrir

á öllum sviðum reksturs og kappkostað að bjóða upp á

að viðfangsefnin sem okkar sérfræðingar fást við séu ólík,

ráðgjafa- og rannsóknarlausnir sem byggja á því besta sem

er nálgun þeirra keimlík. Við leggjum áherslu á öfluga

völ er á hverju sinni.

greiningu í upphafi hvers verks og hugum að innleiðingu breytinga strax í byrjun.

Þjónusta Capacent snertir á öllum þáttum rekstrar, hvort sem um er að ræða fyrirtæki í einkageira eða í opinberri þjónustu.

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT

100

STRAUMAR – VIÐSKIPTARIT CAPACENT