Przemodelowanie biznesu czy sprzedaż hotelu?

Pandemia COVID-19 przetrzebiła polski rynek hotelowy. A kiedy już zaczęliśmy powoli wracać do normalności wybuchła wojna, pojawiła się dwucyfrowa inflacja, a wraz z nią wysokie stopy procentowe. To wszystko sprawiło, że wielu właścicieli hoteli zadaje sobie pytanie o dalszą sensowność prowadzenia biznesu...

MARCIN J. PODOBAS, zaŁOŻYCieL i parTner zarzĄdzaJĄCY FORTECH CONSULTING

Oczywiście każdy hotel to inna historia, inna lokalizacja, inni goście, różne metody finasowania. Generalnie ta przykra sytuacja wymagająca podejmowania dzisiaj strategicznych decyzji o zmianie modelu biznesu bądź o jego sprzedaży dotknęła dwa typy obiektów. Obiekty zlokalizowane w miejscach mało atrakcyjnych lub wciąż odczuwających skutki pandemii oraz obiekty nadmiernie zadłużone w stosunku do osiąganych wyników. Stąd mamy dzisiaj wysyp ofert sprzedaży obiektów „nad morzem” albo „w górach” przy czym są to niestety hotele położone kilometr-dwa i dalej od morza i analogicznie w znacznych odległościach od głównych atrakcji gór. Zaliczają się też tu niestety hotele chociażby z Krakowa, które opierały swój biznes o turystów zagranicznych, a ci wciąż nie powrócili. To są pewne paradoksy, że niektóre hotele w miejscach takich, jak Kraków przeżywają kryzys, a w takim jak np. Rzeszowów, hotelarze mają dziś Eldorado. Okoliczności, które wystąpiły są wyjątkowe i obiektywnie były nie do przewidzenia. Z kolei druga grupa obiektów to hotele posiadające zadłużenie, które w zdecydowanej większości oparte o stopę zmienną generuje obecnie gigantyczną różnicę po stronie kosztów odsetkowych. Jeżeli na to nakłada się mały udział własny i/lub wyniki poniżej wskaźników z 2019 r., czyli przed pandemią – problem staje się bardzo poważny.

Poza oczywistymi działaniami optymalizującymi wszelkie operacje hotelowe, konieczne może stać się gruntowne przemodelowanie biznesu, a w niektórych wypadkach rozwiązaniem może okazać się sprzedaż. Co oznacza przemodelowanie? Dla każdego hotelu może oznaczać coś innego – może być to otwarcie się i koncentracja na do tej pory mniejszych, a w niektórych przypadkach zupełnie nowych grupach gości, np. jeżeli dominowali turyści zagraniczni, a teraz nie przyjeżdżają to należy odpowiedzieć sobie na pytanie czy mamy szansę przyciągnąć więcej turystów polskich? Czy możemy przyciągnąć więcej zorganizowanych grup? Analiza rynkowa może doprowadzić nas do wniosku,

że należy zmienić kategoryzację hotelu i/lub pozyskać franczyzę, aby mieć dostęp chociażby do gości lojalnościowych (w hotelach markowych stanowią nawet 30 proc. wszystkich gości). Jeżeli spełniamy standardy marki co do wielkości pokoju, wyposażenia to w praktyce niewielkim kosztem możemy postarać się o dokonanie de facto fundamentalnej z punktu widzenia rentowności biznesu zmiany. Jeżeli konieczne są nakłady inwestycyjne, wszystko zależy od sytuacji – z reguły sieci udzielają marki od razu (po zapewnieniu kluczowych warunków dot. np. bezpieczeństwa przeciwpożarowego), a pozostałe zmiany rozkładają na kilka lat. Kolejna grupa działań to działania w obszarze finansów – czy obecny dług można zastąpić innym? Czy można go zrefinansować? A może poszukać alternatywnych możliwości np. dłuższego, a tym samym łatwiejszego w obsłudze pieniądza, wprowadzić hotel do zoptymalizowanej struktury podatkowej – są wciąż takie, które pozwalają uniknąć płacenia jakiegokolwiek podatku itd. Zachęcam do podjęcia takich działań i analiz, bo tylko rzetelna wiedza pozwala dokonywać świadomych wyborów.

Co jeśli ww. działania nie są możliwe do przeprowadzenia albo nie chcemy, nie mamy siły etc. już ich realizować? Pojawia się wtedy scenariusz sprzedaży. Oczywiście łatwiej się sprzedaje dobry biznes w dobrych czasach niż biznes z problemami w czasach złych. Ale nie jesteśmy bez szans. Odpowiedzialni i poważni inwestorzy z rynku hotelowego na pewno będą potrafili wycenić nasz biznes i oszacować jego potencjał pomimo występujących problemów. Tutaj jest ważne abyśmy MY potrafili to zrobić.

Powtórzę ponownie to co już kiedyś pisałem – występują najczęściej trzy sytuacje, w których sprzedaje się projekt hotelowy:

Po wykonaniu tzw. pre-developmentu – czyli po pozyskaniu działki, pozwolenia na budowę, podpisaniu co najmniej listu intencyjnego – a najlepiej umowy z siecią hotelową, ewentualnie po zabezpieczeniu finansowania. Przy tego rodzaju sprzedaży nabywcami są z reguły inwestorzy branżowi, którzy „pociągną” projekt dalej, a sprzedającemu zapłacą premię za wykonaną pracę i – bardzo ważne – za poświęcony czas. Wyceny? Są bardzo różne – osobiście w tego typu sytuacjach doradzam podliczenie wszystkich kosztów spółki – czyli kosztów nabycia ziemi (wraz ze wzrostem jej wartości), kosztów projektu budowlanego, pozyskania pozwoleń, doradztwa, ale także kosztów administracyjnych takich jak koszty prowadzenia biura i wynegocjowanie od tego premii. Z reguły wynosi ona od 30 do nawet 100 proc.

Po ukończeniu budowy i otwarciu hotelu – to częsty scenariusz realizowany przez firmy deweloperskie i budowlane, które nie są zainteresowane prowadzeniem działalności hotelowej jako takiej. Uzyskać można wycenę oczywiście wyższą i lepszą niż w przypadku poprzednim, bo znika ryzyko deweloperskie. Co się traci? Ano traci się premię za przyszłe wyniki, bo hotel można sprzedać w zasadzie tylko wyceniając go metodą odtworzeniową, czyli obliczając jego pełną wartość księgową i dodając do tego premię. Premie, z którymi się spotykałem wynosiły od 30 do 50 proc. ponad koszty budowy (razem z działką). Zdarzały się także sytuacje, że wyjątkowo atrakcyjne hotele były wycenianie wg. wartości przyszłej tzw. future value gdzie nabywca płacił cenę za kupowany strumień przyszłego dochodu, oczywiście z jakimś dyskontem. Nabywcami w tym scenariuszu są najczęściej także inwestorzy branżowi, ale pojawiają się również inwestorzy finansowi, którzy potrafią obliczyć te wartości i skorzystać na przyszłym ich wzroście.

Po stabilizacji obiektu – to najkorzystniejsza metoda sprzedaży, ponieważ pozwala niejako „wydobyć” maksymalną wartość z naszego hotelu i sprzedać go za wielokrotność osiąganego wskaźnika EBIDTA (zysk przed amortyzacja, podatkiem i kosztami finansowymi). W zależności od hotelu, jego lokalizacji, standardu i oczywiście od kupującego (a w tym wypadku mamy ich najszersze spektrum) mnożnik dla nowych i sieciowych hoteli wynosi w dużych miastach między 12,5 a nawet 18x EBIDTA, dla pozostałych obiektów między 12x a 16x EBIDTA.

Przez doradców i agentów. Na mniejsze hotele i o niższym standardzie łatwiej pozyskać nabywców lokalnie, na te najdroższe jak do tej pory reflektowali przede wszystkim nabywcy zagraniczni. Lokalni, polscy nabywcy z reguły mają niestety wciąż mniej pieniędzy do wydania niż ich zagraniczni odpowiednicy, dlatego mogą nie zapłacić tyle ile oczekujemy, ale za to lepiej „czują” mniej oczywiste lokalizacje. Z kolei zagraniczni inwestorzy mają „tańszy i dłuższy” pieniądz, czyli niższy koszt kapitału (i kredytu) oraz znacznie dłuższy horyzont inwestycyjny – ergo – akceptują zwrot z inwestycji w dłuższym czasie.

Posiada ponad 20 lat doświadczenia w branży nieruchomości, przez wiele lat pracował w funduszach nieruchomości oraz dla deweloperów ioperatorów hotelowych. Przez kilka lat pełnił funkcję dyrektora zarządzającego polskim biurem Tishman Realty & Construction oraz Tishman Hotel Corporation w Warszawie, wcześniej pełnił funkcję dyrektora ds. relacji inwestorskich w Pioneer Real Estate Advisors oraz Pioneer Real Estate Fund, był szefem Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych Bank of New York Mellon, a ostatnio wiceprezesem notowanej na GPW spółki hotelowo-deweloperskiej EFH. Uczestniczył w realizacji takich projektów hotelowych jak: Courtyard by Marriott Okęcie Warsaw Airport, Sheraton Kraków Hotel, Hilton Warsaw Hotel and Conference Center, Radisson Blu Gdańsk, Double Tree by Hilton Hotel and Convention Center and Hampton by Hilton Kraków, Hotel Król Kazimierz oraz innych – łącznie w kilkudziesięciu projektach, wartych ponad 3 mld zł. Ukończył stosunki międzynarodowe na Uniwersytecie Warszawskim, mówi biegle po polsku i angielsku.