 íîìåðå:
ÔÁ – ÊÀÄÐÛ ¹ 4 (143) àïðåëü 2016 ã. Ежемесячное профессиональное издание Издается с мая 2004 года
АКТУАЛЬНО Д. Скориков Прикомандирование сотрудников к другой компании
2
Члены Редакционного совета А. Курасова, к.э.н., Б. Жумагулов, М. Машкенов
КОММЕНТАРИИ ЮРИСТА
Издатель и распространитель ТОО «ЦДБ Education»
4
Е. Токтаров Нарушение трудового законодательства работодателем
8
Д. Шакиров Комментарии к приказу о трудовом арбитраже
Шеф-редактор Ирина Маркова Главный редактор Татьяна Боревич Редактор Айша Джанзакова Дизайн Нина Шепталина Компьютерная верстка Айдар Мусин Корректура Антонина Буланова Телефон для справок (727) 326-94-75 Подписку на все издания ЦДБ можно оформить: • г. Алматы: ЦДБ «Толe би», ул. Толе би, 89, тeл.: +7 (727) 326-95-95/15/69; • ЦДБ «Гагарин», пр. Гагарина, 93а, тeл.: +7 (727) 356-97-78/79; • г. Астана: ЦДБ «Орбита», ул. Пeтрова, 8/1, тeл.: +7 (7172) 36-64-64, 34-19-18; • ЦДБ «Победа», пр. Победы, 79, оф. 307; тел.: +7 (7172) 52-29-49, 57-44-39; • по каталогам АО «Казпочта», ТОО «Агентство «Eвразия Прeсс»», ТОО «ЭврикаПрeсс», ТОО «Экспресс-Пресса», подписной индeкс 74411; • по элeктронной почтe: editors-10@grossbuh.kz; •
у региональных дилеров и представителей ЦДБ: АКТАУ АКТОБE
(7292) (7132)
АТЫРАУ КАРАГАНДА
(7122) (7212)
КЫЗЫЛОРДА КОКШEТАУ КОСТАНАЙ
(7242) (7162) (7142)
ПАВЛОДАР ПEТРОПАВЛОВСК ТАРАЗ ТАЛДЫКОРГАН УСТЬ-КАМEНОГОРСК УРАЛЬСК ШЫМКEНТ ЩУЧИНСК
(7182) (7152) (7262) (7282) (7232) (7112) (7252) (71636)
ЭКИБАСТУЗ
(7187)
50-63-01 52-64-94 57-84-38 22-07-50 51-04-30 35-58-23 35-41-67 49-33-50 43-82-75 37-38-57 49-39-35 +7 (701) 664-87-81 29-00-45 25-40-90 90-01-15 56-88-24 +7 (777) 134-11-50 32-15-85 32-24-76 46-40-93 46-57-43 43-73-94 22-15-25 76-50-95 50-88-05 51-53-87 55-82-79 3-53-07 +7 (701) 238-90-06 75-55-54
Стратегические партнеры Департамент труда и социальной защиты населения г. Алматы
РАЗБОР СИТУАЦИИ 10
Г. Дурановская Трудовые отношения с работниками
КОММЕНТАРИИ СПЕЦИАЛИСТА 14
Ж. Байбекова Вахтовый метод работы согласно новому трудовому законодательству
ТРУДОВОЕ ПРАВО 17 20
О. Кривоносова Неполное рабочее время А. Курасова Все о предоставлении отпуска в связи с рождением ребенка
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 23
Ю. Бойко Мотивация персонала в условиях ограниченного бюджета
26
Г. Кабасова Хэдхантинг: каждый охотник желает знать, где сидит фазан
28
И. Власова Обмануть нас… сложно
ВОПРОСЫ–ОТВЕТЫ 31
На вопросы читателей отвечают М. Конырбаев, Е. Токтаров
Адрес редакции: 050000, г. Алматы, ул. Толе би, 89, телефон для справок (727) 326-94-74 Подписано в печать 25.03.2016 г. Отпечатано в типографии ТОО «Ex Libris», 050016, г. Алматы, пр. Суюнбая, 89б, тел. 383-16-16. Заказ № 131. Тираж 10 910 экз. За содержание статей ответственность несут авторы. Перепечатка материалов разрешена только с письменного согласия редакции. Рукописи не возвращаются. За содержание рекламных материалов редакция ответственности не несет. Журнал зарегистрирован Министерством культуры и информации Республики Казахстан. Собственник: ТОО «Центральный дом бухгалтера «Гроссбух» (г. Алматы) Cвидетельство о постановке на учет СМИ № 13066-Ж от 05.10.2012 г.
Управление персоналом
Мотивация персонала в условиях ограниченного бюджета «Если у тебя есть энтузиазм, ты можешь совершить все, что угодно. Энтузиазм – это основа любого прогресса». Г. Форд Ю. Бойко, сертифицированный бизнес-тренер, инструктор и консультант бизнес-студии «BogushTime»
Когда я вижу мотивированную команду, то обычно говорю, что у этой команды высокий «боевой дух». Все сотрудники активны, готовы броситься в бой по первому же приказу. Заходишь в офис, а там вся команда носится как заведенная, в общем, работа кипит. Многие думают, что уровень мотивации сотрудников зависит от уровня их зарплаты. Сразу скажу, что это заблуждение. Но от чего же тогда зависит уровень боевого духа сотрудников и как его можно повышать, особенно во время периодов, когда в компании ограничен бюджет? Давайте разбираться. Для того чтобы избавиться от ложных представлений и заблуждений (а их вокруг этой темы масса), давайте сначала посмотрим на определения ключевых слов, о которых будет идти речь. Берем толковый словарь русского языка и получаем. Мотивация – это побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Из определений мы видим, что мотивация напрямую связана с действием. Поэтому когда вы хотите определить, на что мотивирован человек, посмотрите на его действия. И когда кто-то говорит, что он хочет заработать много денег (он, кстати, может говорить об этом очень вдохновенно и с энтузиазмом!), но при этом лежит на диване и ничего не делает, то нужно четко понимать, что он мотивирован не зарабатывать деньги, а лежать на диване и говорить, что хочет заработать много денег. Разницу ощущаете? Мотивация – это не энтузиазм. Мотивация – это действие. В свою очередь, из того же словаря русского языка: «мотив – это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности; побудительная причина, повод к деятельности; довод в пользу чего-то».
Важно заметить, что людей мотивирует действовать не обязательно какой-то материальный объект (это к вопросу об уровне зарплаты), это может быть и просто идея. Из практики скажу, что хорошие идеи зачастую действуют гораздо более мотивирующе, нежели ориентиры в виде нового автомобиля. Мотив – это причина, которая ВНУТРИ. Поэтому многие руководители, считающие, что уровень мотивации сотрудника зависит от того, как хорошо его замотивировали, должны понимать, что далеко не на все они могут влиять. Для демонстрации этого давайте проведем одно упражнение. Прежде чем читать дальше, задумайтесь и письменно ответьте на вопросы. Что мотивировало вас: Учиться? Жениться? (Или думать об этом, стремиться к этому?) Родить ребенка? Зарабатывать деньги? Делать карьеру? Путешествовать? Жить? Ну что ж, давайте посмотрим на ответы. Наверняка, это нечто, что исходило от вас самих, изнутри. Вряд ли кто-то извне мог заставить вас учиться… Посещать школу/институт/кружки – да, а вот учиться – вряд ли. А
№ 4 (143) апрель 2016 г.
23
Управление персоналом
может быть, кто-то заставляет вас сегодня зарабатывать деньги? И вы, сами того не желая, ежедневно стремитесь к успеху? Вывод: вы не можете ЗАСТАВИТЬ человека ЖИТЬ, если он этого не хочет. Вы можете давать ему хорошие работающие рецепты, как можно успешно жить и процветать, но если он сам этого не хочет, все ваши попытки будут тщетными. Но вот то, что вы действительно можете, так это ПОМОЧЬ ему жить УСПЕШНО. При условии, что он сам этого хочет. Ниже приведена схема, которая поможет разобраться с тем, как зарплата сотрудника связана с его мотивацией. стимул
настоящее
мотив
прошлое
будущее
Если посмотреть на линию времени, то у каждого человека существуют определенные причины в прошлом и в будущем, которые заставляют его сегодня действовать. Стимул (от латинского «палка погонщика животного») – это то, что происходило в прошлом. И только потому, что есть доказательства, что это происходило, человек действует. Стимулом, например, можно назвать наказание ребенка за непослушание. Работает наказание только в том случае, если ребенок знает, как это, и когда-то наказание пережил на собственном опыте. Если же ребенку просто говорить, что накажешь, но при этом никогда не наказываешь, это работать не будет. То же самое и в отношении зарплаты. Сотрудник сегодня получает деньги за прошлые результаты. И только потому, что вчера ему тоже давали зарплату за то, что он произвел ранее, он уверен, что и завтра ему заплатят вознаграждение за ту работу, которую он выполняет сегодня. А как вы думаете, что будет, если сотруднику зарплату дать вперед? Ну, например, вы делаете ремонт и решили ремонтной бригаде заплатить еще до начала работ. Что будет? Правильно! Ни ремонта, ни бригады! А почему? Да потому, что стимула, который побуждал бы сотрудника к действию, уже нет! Ну что ж, а теперь вернемся к схеме и посмотрим в будущее. Что же там есть такого,
24
что заставляет человека действовать сегодня? А в будущем у нас мотив, и связан он напрямую с наличием цели. И да, вы правы, если скажете, что у вас в практике были случаи, когда плату за работу своим сотрудникам вы выдавали в виде аванса и при этом качество выполняемой работы не страдало. Это действительно имеет место быть, но только в том случае, если у человека кроме стимула есть еще побудительная причина в будущем в виде цели! Цели и только цели создают мотивацию у сотрудников любой команды. Потому хорошие руководители обязательно используют этот факт в своей работе. Как все эти данные использовать для повышения мотивации в условиях ограниченного бюджета? В моем понимании «боевой дух» – это смесь таких составляющих, как энергия, намерение, эмоции и продуктивность. И для того, чтобы создать боевой дух, работать нужно с каждым компонентом в отдельности. Ниже приведены конкретные рекомендации. 1. Энергия. Уровень энергии команды никогда не бывает выше уровня энергии ее лидера. Потому для ее поднятия обязательно: «Освежите» свои цели. Пересмотрите их в новую единицу времени. Как цели компании, так и личные. И пусть ваши сотрудники также поработают со своими целями. Потому что истинная мотивация рождается из целей. Сделайте ваши цели известными. Одна из важнейших задач руководителя – всегда держать фокус на целях. И именно руководитель ежедневно должен напоминать сотрудникам о том, ради чего они как команда существуют. Сделайте цели «объектными». Четко детализируйте и опишите результат. Создайте идеальную картину, к которой вы стремитесь как команда, а лучше визуализируйте – карту мечты еще никто не отменял. 2. Намерение. Здесь речь пойдет о том, как желания команды (да и свои собственные) превратить в действия. Просмотрите существующие планы по достижению целей. Откорректируйте планы. Внесите в них изменения согласно новым условиям рынка.
Управление персоналом
Отслеживайте и фиксируйте продвижение. Все время проверяйте, правильно ли вы движетесь и ведут ли вас существующие планы к намеченным целям. Поддерживайте конструктив. Негатива сейчас вокруг и так много. Потому хорошие созидающие идеи и проекты на вес золота. Поощряйте это. 3. Эмоции – это не просто радость, веселье (высокие уровни эмоций) или горе с апатией (низкие уровни эмоций) в противовес. Эмоции – это прежде всего количество действий, которые выполняет отдельно взятый человек или команда. Для поднятия уровня эмоций и увеличения производительности: Составляйте ежедневные списки задач. Проверяйте выполнение ежедневных задач, как своих собственных, так и задач подчиненных. Останавливайте критику и болтовню. Не позволяйте, а особенно во время кризиса, критиковать руководство компании и ее действия. Если кто-то из сотрудников видит проблему, пусть приносит ее к вам вместе с собственным вариантом ее решения. Критиковать могут все, а вот пусть научатся исправлять проблемы и брать на себя ответственность. Отслеживайте продвижение – так же, как и на предыдущем этапе, проверяйте, ведут ли вас ваши действия к намеченным результатам. Введите дисциплину и обучение. Кризис – это время черпать новые идеи, потому что старые уже завели вас в состояние кризиса. И для того, чтобы из него выбраться, нужны новые данные. Ищите их, изучайте и применяйте. 4. Продуктивность. Запомните: продуктивность – это основа морали. В футбольной команде, которая выигрывает, никого из игроков не интересует, кто «голубой», а кому платят гонорар «незаслуженно». А вот как только команда начинает проигрывать, в поисках «крайнего» начинают вскрываться давние «нарывы». Поэтому если вы видите, что в вашем коллективе начались «тайны мадридского двора» – это первый сигнал
о том, что с продуктивностью проблемы, и люди, вместо того чтобы работать, начинают решать внутренние проблемы. Ваша задача как руководителя – заставить их работать. Для этого: Введите статистики. Пусть люди ежедневно измеряют, какое количество результата они произвели, и отслеживают свое продвижение к целям. Сделайте статистики визуальными. Только когда у сотрудника возле его рабочего места висит график со статистикой его производства, четко видно, кто здесь работает, а кто пришел просиживать штаны. Анализируйте состояния статистик. Там, где были взлеты и продуктивность была высокой, выясните, что послужило росту статистик, и усиливайте это. Введите на постоянной основе вдохновляющие встречи. Как минимум, раз в неделю давайте возможность всем членам команды узнать/вспомнить о том, каких хороших результатов вам удалось достичь за прошедший период. Пусть они почувствуют, что побеждают. Подведем итоги. Для поднятия боевого духа в команде необходимо: Продвигать, продвигать, продвигать – внутри и вовне. Держите фокус на целях и все время об этом говорите. Действовать, производить, предоставлять то, что требуется. Анализировать действия и результаты. Корректировать цели и задачи – быть в моменте. Выявлять возможности для роста и укрепления позиций, налаживать коммуникации. ОБУЧАТЬСЯ! В завершение нужно сказать, что в отношении боевого духа в условиях ограниченного бюджета, то есть в кризисной ситуации для компании, нужно помнить, что кризис – это завершение какой-то стадии. И потому очень важно подвести итоги и сделать выводы. Иными словами, извлечь опыт. Но также кризис – это начало новой стадии, когда нужно принять новые решения, разработать новые планы и получить необходимые знания для их воплощения.
www.vitaminka.kz: управление предприятием/менеджмент/мотивация персонала № 4 (143) апрель 2016 г.
25