Yankees en una corte de reyes castellanos: una grassroots operation en Castilla – La Mancha La massmediatización de la política, la aideologización y el desalineamiento del electorado, el hastío, la desafección y el desapego de los ciudadanos, el uso y abuso de las técnicas de marketing político,… son fenómenos actuales que influyen, y mucho, en el trabajo de los consultores políticos. Si la labor de éstos es ayudar a transmitir el mensaje del candidato al electorado, los caminos para hacerlo de manera efectiva se han estrechado notablemente en los últimos años por las dinámicas antes expuestas. Y al preguntarnos qué podemos hacer para superar esta problemática surge la posibilidad de recuperar las tradiciones decimonónicas de activación de militantes y combinarlas con las nuevas técnicas de fragmentación y análisis estratégico del electorado propias del s. XXI. Nace así lo que en EEUU se conoce como grassroots operations y nosotros aquí traducimos como “Campaña de Base”. ¿Qué es una “Campaña de Base” o CdB? Mi experiencia en diferentes campañas estadounidenses divergía sobremanera con la experiencia electoral propia en España: mientras que en este último caso se obvia la participación de la base del candidato, en el primero su importancia es crítica a la hora de expandir mensajes. En otras palabras, en España hemos relegado a un segundo plano a militantes y afiliados para sustituirlos por los medios de comunicación como vía central de contacto con el electorado. Pero por las dinámicas antes mencionadas es impresión del que firma estas líneas que este modelo parece haber alcanzado su tope. Es por esa razón que aparecieron paulatinamente en EEUU las grassroots operations o CdB, consistentes en la transmisión del mensaje del candidato al electorado circunvalando a los medios de comunicación, cortocircuitando la vía candidato‐medios‐opinión pública gracias al trabajo continuo de un ejército de activistas. La CdB es pues un esfuerzo logístico de organización y sistematización que trata de aprovechar lo mejor que todo ciudadano afín a un proyecto puede aportar: la credibilidad que tiene en su círculo más íntimo. Yankees en la corte de los reyes castellanos Las elecciones de Castilla – La Mancha en mayo de 2011 supusieron así la primera vez en España que se llevó a cabo una CdB: una operación que permitiera movilizar a las bases del candidato para aportar trabajo sustantivo en pro de la campaña como no se había visto desde principios de los años ochenta.
Queda pues claro el leif motiv de una CdB: fomentar esos contactos voluntario‐vecinos, voluntario‐colegas, voluntario‐amigos y voluntario‐familia de manera sistemática buscando maximizar las ventajas psicológicas (la “influencia personal”, el “efecto cascada”) que los hacen potencialmente más influyentes. Para las dimensiones de la región de Castilla – La Mancha, setecientas mil llamadas de teléfono, cuatrocientas mil puertas tocadas, ochocientos cafés entre indecisos y el candidato, mil voluntarios bienvenidos en las diferentes sedes de campaña eran los hitos a conseguir para aportar el granito de arena al propósito común de ganar las elecciones. Pero con militantes y afiliados desactivados durante tres décadas, el reto era doble. Por un lado, esperar la respuesta de la ciudadanía ante los primeros contactos políticos directos en un país donde algunos consideraban que estas técnicas foráneas no casarían con la cultura política española. Por el otro, hacer funcionar al unísono la estructura jerárquica de la campaña para que siguiera así las instrucciones dadas desde la sede central a las distintas oficinas locales como si de una campaña vertical estadounidense se tratara. Primeros resultados, primeros éxitos Las nuevas ideas son siempre acogidas con tibieza en grandes organizaciones. No fue tal el caso en la campaña de re‐elección del Presidente José María Barreda, quien vio en este conjunto de herramientas una buena forma de escuchar a la ciudadanía y hacerla cómplice de un proyecto común. Los primeros resultados no defraudaron: las llamadas a votantes, los puerta a puerta, las recolecciones de información sobre el pulso de la ciudadanía y su posterior transmisión de abajo a arriba por los canales establecidos dejaron claro a los pocos días que “esta loca idea de hablar directamente con los ciudadanos [parecía] estar funcionando”. Los ratios de contacto eran cuatro veces superiores a los que habíamos experimentado en EEUU, los datos eran de gran calidad, las conversaciones sugerían “términos” o “lenguajes” que permitían a la campaña afinar el mensaje en medios, etc. La ciudadanía estaba más que dispuestos a entablar una conversación educada, política, no intrusiva con los voluntarios. Esta campaña en Castilla – La Mancha creó así canales bidireccionales para que el votante se comunicara con la campaña. He aquí dos ejemplos. En primer lugar, este diseño de lanzamiento de mensajes individuales por miles y la atenta escucha posterior permitió a la campaña percibir asuntos que preocupaban a la ciudadanía (opinión pública) y que divergían de los que aparecían en los medios (opinión publicada), alejando así el filtro intermediador que a veces imponen éstos. En segundo lugar, la CdB en Castilla – La Mancha consiguió, como efecto inesperado, localizar a ciudadanos particulares con graves problemas de exclusión social que caían dentro de las competencias de la administración. La campaña no podía ni debía hacer favores por conseguir votos pero – así razonábamos – sería inmoral no actuar. De este modo, se informó a diferentes
administraciones locales y regionales de 500 situaciones individuales de indefensión cuya resolución significó para cada uno de ellos la diferencia entre pertenecer a un Estado del Bienestar u otro del Malestar. No sólo la CdB resultó algo bueno por útil en tanto en cuanto coadyuvaba apoyos para la victoria, sino que se mostró buena per se, pues mejoró la respuesta de la administración y agregó intereses sociales sin intermediarios. Un endeble castillo de naipes Pero no todo eran buenas nuevas: la organización en red que habíamos creado para que el conjunto de actividades de contacto directo fuera llevado a cabo en toda la geografía de la región empezó a chirriar cuando las oficinas locales echaron a andar. A pesar de que cada una disponía de su plan de actividades, enseguida nos percatamos de que no se estaban cumpliendo los objetivos diarios y semanales asignados. Los datos que llegaban de las sedes locales sugerían que lo preparado con tanta antelación se estaba quedando en buenas intenciones. Las locales, las agrupaciones municipales del típico partido europeo en el que intentábamos poner en marcha la CdB, no estaban por la labor de seguir la hoja de ruta marcada desde la central. Para entender el por qué de esta resistencia a seguir el plan establecido desde la central hay que prestar atención al modelo de partido sobre el que quisimos construir la CdB. El Partido Socialista de Castilla – La Mancha es un partido político de tipo europeo, orgánico, con agrupaciones locales independientes que designan cargos medios provinciales que, a su vez, eligen al secretario regional, con capacidad de mando y candidato a las elecciones. Un primus inter pares si se quiere pero en absoluto el candidato estadounidense arrogado del imperium en su campaña piramidal. Y para añadir dificultad al asunto, no sólo nos enfrentábamos a elecciones regionales en Castilla – La Mancha sino que además cada agrupación local encaraba también sufragios para su alcaldía. Sabedores de estas dificultades, el planteamiento de creación de la estructura de CdB sobre el partido trató de no socavar apoyos y renunció a crear una estructura paralela de oficinas locales de campaña. Las tareas de estas oficinas serían asumidas por cada agrupación local. De este modo, las “instrucciones” de la sede central se tornaron en “sugerencias”, los objetivos de contacto directo diarios, semanales, mensuales y totales pasaron a ser “informativos” y no “obligatorios”, los mensajes políticos se dualizaron: uno para el candidato para la presidencia de la región y otro para la alcaldía del municipio, etc. Pero una clara divergencia de intereses entre las agrupaciones locales y la sede central hizo eventualmente inútil el esfuerzo del compromiso por diversos motivos. Primero, algunas agrupaciones locales declinaron participar en la causa común para no dar reconocimiento político interno a un proyecto presentado por la sede central. De resultar la CdB un éxito, calculaban, sería éste atribuible a la sede central y mermaría las aspiraciones
internas de los líderes de estas agrupaciones. Lo irónico de esta actitud es que tras los primeros éxitos y la gran calidad de los datos recopilados, estas mismas agrupaciones forzaron filtraciones desde la sede central para tener acceso a dichos datos sin mostrar público reconocimiento interno de la bondad del plan. Segundo, otras agrupaciones locales quedaron tan encantadas con la propuesta y sus resultados que prefirieron sacar adelante una versión propia e independiente, montando dispositivos similares en sus pequeñas parcelas de actuación. Y al seguir de este modo caminos distintos con la sede central, se mermó la multiplicación del efecto del mensaje que acontece cuando todos los actores repiten la misma línea argumental. Tercero, otras tantas agrupaciones locales prefirieron renunciar a activar a la propia militancia y simpatizantes por deseo expreso de no involucrarlos en el proceso. El temor era que tantos militantes participativos suponían un riesgo en sí mismos: podían ponerse de acuerdo en plantear iniciativas ajenas a la dirección local. Vaya esta anécdota acompañada de la cita de Clement Atlee “those who are afraid of losing their job cannot lead”. Y como cuarto motivo una causa que sí compete al consultor político pues cae dentro de sus atribuciones: la inevitable frustración que aparece al tratar con la ciudadanía sobre el terreno. Puertas no abiertas o cerradas bruscamente, bajas asistencias a los primeros cafés con el candidato, pocos voluntarios reclutados en la oficinas… motivos estos de la frustración a la que apunta en su inteligente artículo Juan Ignacio Marcos Lekuona en el número de Julio/Agosto de esta misma revista. Y es que – por aquí debe ir el argumento del organizador comunitario – que sólo un 20 % de las personas abran sus puertas a la campaña ya es un triunfo pues dobla la media de EEUU; que en cuatro horas de trabajo vespertino sólo se contacte con 14 personas es un éxito, pues en otras latitudes no se consiguen más de 10; que de cien potenciales voluntarios se materialicen dos puede parecer insignificante pero, en realidad, si esos dos voluntarios son personas ajenas a la vida política nos estarán aportando su credibilidad en unas redes sociales políticamente no sesgadas y muy permeables a nuestros mensajes no intrusivos. La frustración es comprensible, y es labor del consultor calmarla y razonar que el “círculo virtuoso”, el momento en el que los voluntarios aparecen por si solos por la cercanía de los comicios y la excitación propia de la campaña, está a la vuelta de la esquina. Merece la pena, debe decir, no desistir. Conclusiones La CdB funciona, y así lo saben todas las campañas estadounidenses que incorporan este pilar de acción en sus planes. Y la experiencia en Castilla – La Mancha sugiere que la CdB también funciona en España, a pesar de nuestra eventual dulce derrota en las elecciones y cuyo análisis sosegado es demasiado extenso para el definido propósito de este artículo. Pero la segunda conclusión es si cabe más relevante pues no es una recomendación para el consultor sino para el cliente: como la CdB implica crear una estructura jerárquica que ejecute las instrucciones y el plan de la sede central, el candidato debe decidir entre erigir una
estructura paralela superpuesta al partido o amoldarse a éste y aceptar las pérdidas de funcionalidad que esto conlleve. Sólo siendo consciente de los delicados equilibrios internos puede un equipo comprometido llevar a cabo el trabajo hercúleo de orfebrería que supone organizar el caos y la cacofonía de una auténtica Campaña de Base. Bernardo Navazo López