Phillip Smits, CEO van Blauwhoed
Focus op voorkant Blauwhoed richt zich volledig op de voorkant van het ontwikkeltraject. De aannemer moet ook risico dragen door Gabriëlle Klaver
In ’t kort
• Aandeelhouders hebben oorlogskas gevuld • Blauwhoed zoekt posities voor 1000 woningen • Nooit meer een grote organisatie
H
ij had verwacht dat eind 2010 de markt zich licht zou herstellen, maar in het tweede kwartaal werd al duidelijk dat het niet zo zou zijn. De markt trok vorig jaar niet aan en ook dit jaar verwacht Phillip Smits een ingewikkeld jaar. Reden waarom Smits en zijn aandeelhouders in 2010 nogmaals naar de organisatie hebben gekeken en scherpe besluiten hebben genomen. De focus van Blauwhoed ligt nu meer dan ooit op de voorkant van het ontwikkelingstraject. Tegelijkertijd hebben de aandeelhouders een oorlogskas aangelegd om snel te kunnen reageren als zich kansen voordoen, zo zegt Smits. ‘De eerste faillissementen hebben zich al aangediend. Ik verwacht dat een aantal concullega’s de positioneringsslag moeilijk kunnen maken en dat banken dit jaar
‘Waarom zouden wij risico op de uitvoering lopen terwijl we er nauwelijks invloed op hebben?’ Het is in dit soort processen belangrijk om aan verwachtingsmanagement te doen omdat nu eenmaal niet alle eisen ingewilligd kunnen worden
26 |
nr.
3 - 4 maart 2011 |
propertynl magazine
duidelijke besluiten nemen.’ Een van de topprioriteiten van 2011 is dan ook de acquisitie van posities voor 1000 nieuwbouwwoningen en circa 5.000 m² commercieel vastgoed. Het is opmerkelijk in deze moeilijke tijden juist de grootste onafhankelijke ontwikkelaar van Nederland zo strijdvaardig te zien. Als onafhankelijke ontwikkelaar – Blauwhoed is niet gelieerd aan een belegger, financieringsinstelling of bouwbedrijf – is het bedrijf zeer gevoelig voor de tucht van de markt. Er is geen dikke moeder om op te leunen. Smits: ‘Het voordeel daarvan is dat er snel besluiten kunnen worden genomen om te overleven. Het idee is dat tegen de tijd dat de markt weer opveert er een goed gepositioneerd bedrijf staat dat kan profiteren van de kansen.’ Het is een strategie die in elk geval de afgelopen 50 jaar, sinds de oprichting van Eurowoningen in 1960, lijkt te hebben gewerkt. Smits is tevreden over de resultaten van 2010. Er is evenals in 2009 geen winst geboekt. Dat was in 2008 nog wel het geval. De omzet is sinds de kredietcrisis gehalveerd tot € 100 mln en dat niveau wordt ook in 2011 vastgehouden. ‘We sturen al een tijd lang puur op de kasstroom. Voor 2010 hadden we een top-7 aan projecten gedefinieerd waarvan de targets in elk geval gehaald moesten worden omdat ze direct invloed hadden op de resultaten in 2010. Het is gelukt om al die doelstellingen te halen.’ Een van de topprioriteiten was het vinden van huurders voor het 15.000 m² grote kantoorgebouw Blaak 8 in Rotterdam. Blauwhoed startte vorig jaar op risico met
foto’s: Chris Bonis
propertynl magazine
|
nr.
3 - 4 maart 2011 | 27
de bouw van dit project tegenover station Blaak. Het risico nemen leverde voor Blauwhoed een extra goed rendement op door Stedin als huurder aan te trekken voordat de huurgarantie aan belegger Kroonenberg Groep afliep. Smits: ‘Kroonenberg en wij wisten dat dit een goede locatie was en waren vol vertrouwen dat we met een goed gebouw en een hoog afwerkingsniveau snel een huurder zouden vinden. Maar de markt is er niet naar om dit in dit soort metrages veel te doen. Onze leidende strategie op de kantorenmarkt is om samen met een klant te kijken naar mogelijkheden.’ Vanwege die marktomstandigheden maakt het ont-
Over Blauwhoed Vorig jaar vierde Blauwhoed Eurowoningen zijn 50-jarig jubileum. De wortels van Blauwhoed gaan echter veel verder terug waardoor het bedrijf eigenlijk de oudste, nog bestaande projectontwikkelaar van Nederland is. De wortels van Blauwhoed gaan terug tot 1616, toen het Amsterdamse ‘Blaauwhoedenveem’ opslag regelde voor handelsgoederen. In de 20ste eeuw fuseerde Blaauwhoed met het Rotterdamse Pakhuismeesteren waardoor Pakhoed ontstond. Door opsplitsing van de activiteiten stond Pakhoed uiteindelijk aan de basis van Vopak (havenactiviteiten), Rodamco (vastgoedbeleggingen) en Polyzathe/Eurowoningen (ontwikkeling) dat in 1960 door Jan Poot sr. werd opgericht en waarin Pakhoed een aandeel verwierf. Uiteindelijk waren Heidemij, Nederhorst en Pakhoed de aandeelhouders van Eurowoningen. Toen die echter in de problemen kwamen tijdens de jaren ’80 crisis kocht het zittende management, de heren van der Sluis en Peters, de projectontwikkelingsactiviteiten met de oude naam Blauwhoed. Van der Sluis verkocht zijn aandeel van 49% aan de NPM, de familie Peters heeft nog altijd de rest in handen. Geert Peters is voorzitter van de Raad van Commissarissen van Blauwhoed.
28 |
nr.
3 - 4 maart 2011 |
propertynl magazine
wikkelen van commercieel vastgoed geen deel uit van de toptien van prioriteiten voor 2011, maar blijft het een langlopende doelstelling. De kortetermijntargets op de prioriteitenlijst voor 2011 hebben veel met woningbouw te maken. Maar ook het nog verder stroomlijnen van de organisatie staat op de lijst. Smits heeft de focus van het bedrijf nog meer verlegd naar de voorkant van het ontwikkeltraject en laat de achterkant los. In het nieuwe businessmodel zal de uitontwikkeling na het voorlopig ontwerp door de aannemer gebeuren, een strategische samenwerkingspartner die al vroeg aan tafel zit. Blauwhoed blijft verantwoordelijk voor de verkoop waarbij bij 70% verkocht het project juridisch wordt overgedragen aan de aannemer. De aannemer sluit een koopaannemingsovereenkomst met de koper. De koper krijgt met de aannemer één aanspreekpunt voor het verdere traject. risico Smits vindt het een logische ontwikkeling: ‘Waarom zouden wij het risico over de uitvoering lopen terwijl we er nauwelijks invloed op kunnen uitoefenen? Het risico van de faalkosten hoort bij de bouwer.’ Zijn doel is om in 2014 alle projecten van Blauwhoed volgens deze nieuwe werkwijze uit te voeren. Behalve kostenbesparing ontstaat door het loslaten van de achterkant ook ruimte binnen de organisatie om zich te concentreren op zaken als acquisitie, marketing, verkoop, conceptontwikkeling – de voorkant van het ontwikkeltraject. Om de verschillende disciplines zo goed mogelijk te laten samenwerken is de Blauwhoed Studio opgericht. Hierin zijn de volgende competenties verenigd: marketing, verkoop, concepting, corporate communicatie en planeconomie die wordt aangestuurd door Yvonne van Mierlo (zie ook het interview op pagina 93). De gerichtheid op de klant moet binnen de Blauwhoed Studio nieuwe dimensies krij-
het interview
Over Phillip Smits Phillip Smits (43) is een relatieve nieuwkomer binnen Blauwhoed. Hij is als directeur Ontwikkeling & Realisatie begin 2008 binnengekomen van AM. Toen nog bestond het management uit Scief Houben, Phillip Smits en Joost Pieter de Smeth (financieel directeur). Met de inkrimping van het bedrijf, vond het management zichzelf te groot en Houben vertrok. De Smeth en Smits stonden sindsdien gezamenlijk aan het roer. Halverwege 2010 vertrok ook De Smeth waardoor Smits nu alleen algemeen directeur is. Met de aandeelhouders vindt een nauwe samenwerking plaats. Voor Blauwhoed was Smits twee jaar werkzaam bij AM als directeur voor de regio Zuid-Holland Noord. Hij vertrok naar Blauwhoed omdat de Rotterdamse ontwikkelaar al verder was in zijn strategiebepaling en Smits hier zelf aan het stuur kon staan. Ervaring in ontwikkeling deed Smits op bij HBG en daarna bij BAM als directeur regio West. Toen BAM aandeelhouder werd bij AM stapte hij als een van de weinigen en op eigen initiatief over naar AM omdat hij daar een andere ervaring wilde opdoen. gen. Zo hoort ook het meer gebruik maken van e-commerce (social media) bij de topprioriteiten van 2011. Faciliteiten als bijvoorbeeld Facebook en twitter moeten handen en voeten geven aan de open source gedachte waarbij klanten steeds eerder betrokken worden bij het ontwikkelproces. De open source methode wordt ook gebruikt om in te spelen op de trend van klanten om zich te verenigen. Smits: ‘Door veel eerder in het traject samen te werken met klanten gebruik je de externe kennis maximaal. Een deel van die kennis zit namelijk bij de klant zelf.’ ontvangen ‘Daarnaast heeft het veel voordeel om interactief met de klant te ontwikkelen. De klant zal al veel eerder in het proces, gezien zijn betrokkenheid, zijn afwegingen maken om te kopen. Uiteindelijk aan het einde van het ontwikkelproces is zijn woning herkenbaar en voldoet hij aan zijn eisen. Daarbij komt wel kijken dat onze mensen op ‘ontvangen’ moeten staan om zo goed mogelijk te vertalen wat de klant wil.’ Ook is het in dit soort processen belangrijk om aan verwachtingsmanagement te doen, omdat nu eenmaal niet alle eisen ingewilligd kunnen worden. Maar dat klantgericht ontwikkelen zijn vruchten afwerpt, blijkt uit een brief die Smits zal inlijsten: een geïnteresseerde groep die het project van Blauwhoed Eurowoningen in Berkel en Rodenijs zag, wil graag dat Blauwhoed ook de ontwikkeling ter hand neemt van een woningproject van een bewonersvereniging in Bleiswijk. Het is weer een andere manier van ontwikkelposities verwerven. Zegen Blauwhoed had al nooit de strategie om veel grondposities in te nemen en dat blijkt nu een zegen. De hedendaagse kunst van het ontwikkelen is om zo veel mogelijk vanuit de kracht te werken. Ontwikkelen gebeurt
zoveel mogelijk in samenwerking met de gemeente waarbij de grond pas geleverd wordt als de verkoop aan de klant rond is. Maar wie die klant van morgen is, vindt Smits moeilijk te voorspellen. Smits: ‘Goede duurdere woningen op goede locaties worden door ons nog steeds verkocht. De starter, die net na de crisis de huizenprijzen richting zijn budget zag dalen, krijgt het door de aangescherpte eisen van de Nederlandse Bank op het vlak van de hypotheekverstrekking echter weer moeilijker. Dat maakt het lastig te voorspellen in welke klasse de meeste vraag is.’
Een ontwikkelbedrijf moet nooit te groot worden omdat het dan zijn wendbaarheid verliest
Het maakt dat de organisatie vooral flexibel moet zijn om op een snel veranderende vraag in te kunnen spelen. En dat is misschien wel de belangrijkste les die volgens Smits uit de crisis te trekken valt: een ontwikkelbedrijf moet nooit te groot worden omdat het dan zijn wendbaarheid verliest. De omvang van Blauwhoed van voor de crisis met 110 medewerkers zal de organisatie volgens hem nooit meer bereiken. ‘Blauwhoed zal in 2014 uit zo’n 40 à 45 medewerkers bestaan. De omzet van voor de crisis zullen we daarmee niet meer halen maar dat willen we ook niet. Maar de ratio’s zullen er wel een stuk beter uit zien.’
propertynl magazine
|
nr.
3 - 4 maart 2011 | 29