Die ersten Schritte zur guten Führungskraft

BILDUNGakt

Das eMagazin f端r Management, Personalwesen und Weiterbildung

#06 17.06.2014

MEIN ERSTES MAL

Ein Medienprodukt der karp | communication company

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Die ersten Schritte zur guten F端hrungskraft: Wer als Chef von Anfang an alles richtig machen will, sollte wissen, worauf es ankommt.

Ab Seite 6

» Themen. Autoren. Inhalte.

Morgens im Stau stehen, tagsüber Termine einhalten und immer wieder mit nervigen Kollegen zusammenarbeiten. Haben Sie manchmal den Eindruck, dass Ihnen die Situation im Büro entgleitet? „Jedesmal, wenn Sie demnächst unter Druck geraten und Sie der innere Affe reitet, spielen Sie ab sofort ein Spiel“, empfiehlt Dr. Martin Christian Morgenstern. Spielregeln und Tipps, wie Sie es gewinnen und so gelassener werden, verrät er ab Seite 3

2/3 DER ARBEITGEBER HABEN SCHWIERIGKEITEN, TALENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE ZU FINDEN

Wer zum ersten Mal in seinem Leben mit der Leitung von Menschen betraut wird, sollte einiges beachten. Mitarbeiter legen sich zwar „anfangs ins Zeug, um dem Neuen zu signalisieren: Ich bin ein Top-Mitarbeiter“, schreibt Reiner Voss. Doch dann geht es darum, wie der Chef agiert. Von der Gefahr, dass der anfängliche Elan erlahmt, weil etwa die nötige Orientierung im Arbeitsalltag fehlt, und anderen Tücken, berichtet er ab Seite 6

Durch Kostendruck und Fachkräftemangel können viele Firmen die Talente, die sie brauchen, nicht mehr einfach im Markt „einkaufen”. Ist es nicht höchste Zeit, sich die vorhandenen Talente im eigenen Unternehmen genauer anzusehen?

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Um Krisen und Druck im Job zu bewältigen, helfen Achtsamkeit und Auszeiten. „Unsere Psyche dankt es uns, wenn wir uns Herausforderungen stellen, bei denen jene Teile unserer Persönlichkeit zu ihrem Recht kommen, die im Alltag vernachlässig werden: Lebensfreude, Kreativität, Abenteuerlust, Mut zum Gefühl und zum eigenen Denken“, so das Rezept von Michaela Grüsser. Weitere Zutaten für mehr Zufriedenheit im Job und im Leben ab Seite 9

Die 7 Must-Haves der idealen Führungskraft

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GELASSEN BLEIBEN, wenn es darauf ankommt Feuerwehrleute, Polizisten oder Eliteeinheiten sind spitzenmäßig ausgebildet und werden auf Extremsituationen vorbereitet. Doch auch sie können innerhalb kürzester Zeit in Situationen kommen, wo ihr Gehirn auf keine gelernte Routine zur Gefahrenabwehr zurückgreifen kann. Jetzt reagieren sie wie alle Menschen, wenn es etwas Wichtiges zu verlieren gibt. Sie bekommen starken Stress. Herzschlag und Blutdruck steigen drastisch an. Alle Muskeln sind enorm angespannt, um sofort ein Kampf- oder Fluchtmanöver durchzuführen. Und um keine wertvollen Sekunden mehr mit Denken zu verschwenden, wird das Großhirn nahezu abgeschaltet. Einst machte das auch Sinn.

Stellen wir uns vor, es nähert sich uns eine rund 200 »

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Je mehr der Stresspegel im Büro ausschlägt, desto wichtiger sind Konzentration und innere Ruhe. Wie man lernt, auf Druck und nervende Kollegen gelassener zu reagieren.

Von Dr. Martin Christian Morgenstern

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Kilo schwere Raubkatze. Da heißt es dann alles oder nichts. Die Varianten sind überschaubar.

Entweder so schnell weglaufen wie es irgendwie geht und dann auf einen Baum oder Felsen retten. Ist die Variante nicht möglich, zum Beispiel auf offener Savanne, heißt es dem Angreifer ein harter und entschlossener Gegner zu sein, so dass dieser es sich im Kampf vielleicht noch mal anders überlegt. Leider wurde das Programm, das in unserem Hirn abläuft für die Steinzeit entwickelt und seitdem nicht mehr aktualisiert.

Komplexe Situationen wie wir sie heute vorfinden, hatten die Ingenieure der Natur nicht auf dem Plan. Und da sich der Mensch die letzten 40.000 Jahre nicht mehr verändert hat, machen wir mit diesem Entwicklungsrückstand heute an vielen Ecken Bekanntschaft. In Berufen, wo es im kritischen Fall darauf ankommt, einen kühlen Kopf zu bewahren, üben die Menschen Techniken, um aus einer starken Stressreaktion des Körpers wieder herauszukommen.

das bei den meisten Vorgängen heute nicht logisch. Aber unser Gehirn ist halt für die Steinzeit gebaut, nicht für das Jahr 2014. Was tun?

Grundsätzlich ist es so, dass eine Stressreaktion mental nicht verhindert werden kann. Sobald ein Vorgang nicht mehr unter Kontrolle ist, geht es los.

Der Grund liegt darin, dass die Stress-Steuerung für Gefahren nicht dem bewussten Willen unterliegt. Sie ist in der sogenannten Amygdala verbaut und tut dort automatisch Dienst. Auch trainierte Elite-Polizisten oder Feuerwehrleute können die erste Reaktion dort nicht verhindern. Aber sie lernen, die Reaktion frühzeitig zu erkennen und dann dagegenzusteuern. In speziellen Trainings lernen sie sich und ihre individuellen Stressreaktionen erkennen. Sie erfahren in realitätsnah simulierten Situationen, Körper und Geist zu beruhigen. Techniken, die vorher in Ruhe geübt wurden, erfahren so ihre „Feuerprobe“.

Gelassenheit kann man lernen Von Terminen, Deadlines, nervenden Kollegen und Säbelzahntigern Allerdings haben heute die Menschen in fast allen anderen Berufsfeldern immer mehr das Problem, dass auch sie manchmal täglich mit kritischen Situationen oder Personen konfrontiert werden. Das Gehirn macht nämlich zwischen Staus, Deadlines, Termindruck, Aufgabenüberfrachtung oder nervende Kollegen keinen Unterschied zu brennenden Häusern oder bewaffneten Geiselnehmern. Es ist so programmiert, dass sobald wir etwas verlieren können, sofort eine Stresszündung gestartet wird. Natürlich ist BILDUNGaktuell 06/2014

Die meisten Situationen in unserem Alltag sind weniger dramatisch – es geht vielmehr um Geld, Status und andere Nebensächlichkeiten des Lebens oder um eine wichtige Prüfung.

Nichts wirklich lebensbedrohliches. Wenn Sie sich diesen Umstand bewusst machen, können Sie mit einfachen, aber wirkungsvollen Techniken Ihren Stresspegel auf ein gesundes Niveau runterregeln.

Ganz gleich, ob es sich um eine Prüfung handelt oder im Job alles drunter und drüber geht, werden Sie eines nicht verhindern können: die erste Stressreaktion.

Jedesmal, wenn Sie demnächst unter Druck geraten und Sie der innere Affe reitet, spielen Sie ab sofort ein Spiel. Versuchen Sie sich jetzt, zum Beispiel, mit der weiter unten beschriebenen Atemtechnik in Gelassenheit zu üben. Und wie das bei Spielen so ist, mal verliert man, mal gewinnt man. Aber jedes Mal, wenn Sie es demnächst schaffen, den inneren Affen wieder zu beruhigen, lernen Ihre Gehirnzellen dazu.

Sie werden so von Mal zu Mal immer cooler bleiben. Ihr Gehirn lernt, dass manche Situationen unseres modernen Tages doch nicht lebensgefährlich sind.

Einfach gelassen sein Das Einfachste ist, langsam durch die Nase einzuatmen und den Bauch einzuziehen. Wir bauen so einen hohen Druck auf das Zwerchfell auf. Anschließend folgt man dem Volksmund und „hält die Luft an“. Dabei zählen wir von 5 bis 1 runter. Danach die Spannung loslassen und langsam ausatmen. Bei großem Stress können wir beim Ausatmen dann noch die sogenannte Lippenbremse anwenden, indem wir den Mund geschlossen halten. Durch den hohen Druck auf das Zwerchfell beim Einatmen und Luftanhalten provozieren wir einen erhöhten Blutdruck. Das wiederum führt zu einer Aktivierung des Nervensystems und zur Beruhigung. Dieser Effekt heißt nach seinem Entdecker Baroreflex.

Im Bedarfsfall wiederholen wir diese Technik so lange, bis wir wieder einen klareren Kopf haben. Damit wir die Technik im Ernstfall auch anwenden können, sollten wir sie im Vorfeld bereits häufiger in ruhigeren Situationen ge-

übt haben. In Trainings wird darüber hinaus noch ein inneres Bild entwickelt, um sich unter Druck noch besser daran erinnern zu können.

Zum Beispiel kann man sich vorstellen, man atmet so ein, dass der Brustkorb anschwillt wie bei King Kong. Wenn Sie Ihren Erinnerungsanker finden möchten, gehen Sie einfach in diese Atmung rein und gucken mal, welche Ideen Ihnen dabei kommen. Anschließend wiederholen Sie Technik und Anker eine Woche lang jeden Tag für 1-3 Minuten. Voilà, und schon kann das Training von Gelassenheit unter Druck beginnen!

Suchen Sie sich jetzt schon mal zwei Situationen oder Personen aus, in denen oder mit denen Sie sich in Zukunft üben möchten. Machen Sie es wie der Dalai Lama. Sobald der Stress aufkommt, sagen Sie sich „Ah, ein Experiment“, und dann wenden Sie Ihre neue Technik an! Machen Sie Ihren Weg zu mehr Gelassenheit zum Hobby, und Sie werden schon bald merken, wie Sie auch ohne Technik immer cooler auf angespannte Situationen reagieren. ■ Dr. Martin Christian Morgenstern ist Verhaltensforscher und Evolutionspsychologe. Als Experte für mentale Stärke, Persönlichkeitsentwicklung, Motivation und Stressmanagement berät, coacht und trainiert er seit über zehn Jahren Führungskräfte, Unternehmer, Politiker und Berufssportler. Zudem ist er Lehrbeauftragter an renommierten Fachhochschulen.

Buchtipp: „Gelassen gewinnen“, erschienen 2014 im Verlag BusinessVillage.

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FÜHREN LERNEN Irgendwann sammelt jeder mal seine ersten Erfahrungen.

Damit die Gefahr des Scheiterns als neue Führungskraft nicht zu groß wird, gilt es einiges zu beachten. Eine kleine Anleitung für die ersten Schritte als Chef.

Von Reiner Voss

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Ein 34-jähriger Wirtschaftsinformatiker tritt seine erste Führungsposition an – als Leiter der IT-Abteilung. Voller Elan macht er sich ans Werk und gestaltet in den ersten Tagen zentrale Arbeitsabläufe in der Abteilung um. Danach beschäftigt er sich wochenlang vor allem mit dem Austüfteln eines neuen Projektmanagementsystems. Mit ihm will er bei der Firmenleitung punkten.

Die Mitarbeiter lassen sich anfangs vom Elan ihres neuen Vorgesetzten inspirieren. Hoch motiviert arbeiten sie – auch weil bei einem Führungswechsel die Karten in dem Bereich teilweise neu gemischt werden. Also möchte jeder BILDUNGaktuell 06/2014

dem neuen „Chef“ sein Können beweisen. Doch dann fällt ihre Leistung spürbar ab. Warum?

Die Mitarbeiter ins Boot holen Ein zentrales Versäumnis des neuen Leiters der IT-Abteilung war: Er holte seine Mitarbeiter nicht „ins Boot“. Er informierte sie weder über seine Arbeit, noch nutzte er ihre Erfahrung. Deshalb fragten sich seine Mitarbeiter irgendwann: Womit beschäftigt der sich eigentlich den ganzen Tag? Die frischgebackene Führungskraft vermittelte ihren Mitarbeitern auch keine Vision, wie sich die Zusammenarbeit künftig gestalten soll. Sie verständigte sich » Seite 6

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mit ihnen auch nicht auf Ziele, die es bei der gemeinsamen Arbeit zu erreichen gilt. Also legten die Mitarbeiter sich anfangs zwar ins Zeug, um dem Neuen zu signalisieren: Ich bin ein TopMitarbeiter. Doch dann registrierten sie: Unser neuer Chef ist weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Also schalteten sie ein, zwei Gänge runter. Das heißt: Ihr anfänglicher Elan erlahmte – auch weil ihnen die nötige Orientierung im Arbeitsalltag fehlte.

Wie können junge Führungskräfte solche Prozesse vermeiden? Eine Führungskraft sollte in der Startphase, bevor sie Dinge umkrempelt, in Gesprächen mit ihren Mitarbeitern zunächst ermitteln: » Wie war die Arbeit in dem Bereich bisher strukturiert? » Von welchen Maximen ließen sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten? Und: » Welche Vorstellungen haben sie bezüglich der künftigen Zusammenarbeit?

Danach sollte sie ihren Mitarbeitern vermitteln, inwieweit ihre Erwartungen realistisch sind, welche (übergeordneten) Ziele es bei der Zusammenarbeit zu erreichen gilt und welche Rolle sie selbst beim Erreichen der gemeinsamen Ziele spielen.

Die Führungskraft sollte zudem mit jedem Mitarbeiter im Vier-Augen-Gespräch klären: Wo stehen Sie? Wo wollen Sie hin? Und: Was brauchen Sie, um diese Ziele zu erreichen? Erst wenn sie diese Info hat, sollte sie Abläufe und Zuständigkeiten neu definieren.

Dabei sollten Führungskräfte stets vor Augen haben: Ihre Leistung wird an der Leistung ihres Teams gemessen. Also ist ihr beruflicher Erfolg

Als Kompass für den Führungserfolg gilt: Führungskräfte sollten höchstens 20 Prozent ihrer Zeit für Fachaufgaben verwenden, und jeweils 40 Prozent für Steuerungsund Führungsaufgaben.

Reiner Voss

weitgehend abhängig von den Personen, die ihnen untergeben sind. Das ist vielen jungen Führungskräften nicht ausreichend bewusst.

Steuerungs- und Führungsaufgaben beschäftigt. Dabei sollte das Verhältnis nahezu umgekehrt sein. Als Kompass für den Führungserfolg gilt: Führungskräfte sollten höchstens 20 Prozent ihrer Zeit für Fachaufgaben verwenden, und jeweils 40 Prozent für Steuerungs- und Führungsaufgaben. Denn Führungskräfte werden nicht dafür bezahlt, Fachaufgaben zu erfüllen.

Auf Führungsaufgaben konzentrieren Der neue Abteilungsleiter beging noch einen Fehler: Er investierte die meiste Zeit und Energie in Fachaufgaben. Solche Aufgaben sollten Führungskräfte nur erledigen, wenn dies außer ihnen niemand tun kann. Sonst fehlt ihnen die erforderliche Zeit für ihre Führungs- und Steuerungsaufgaben. Hierzu zählen auch alle Gespräche, die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern führen müssen, damit diese ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs-/Unternehmensziele leisten (können). Die hierfür benötigte Zeit unterschätzen Führungsnachwuchskräfte oft.

Arbeitsanalysen zeigen: Viele Führungskräfte verwenden 80 Prozent ihrer Zeit auf Fachaufgaben; nur zu jeweils 10 Prozent sind sie mit

Die Leistung sicherstellen Die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist es, dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag dazu leistet, dass der Bereich beziehungsweise das Unternehmen seine Ziele erreicht. Doch wie lässt sich die hierfür nötige Leistung erzeugen? Das wissen junge Führungskräfte oft nicht. Unabdingbar hierfür ist, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern regelmäßig über ihre Erwartungen an sie spre-

chen. Vor diesen Gesprächen sollten sie sich überlegen: » Wie kann ich dem Mitarbeiter die Ziele, die er bei seiner Arbeit erreichen soll, so vermitteln, dass er deren Bedeutung erkennt? Und: » Wie motiviere ich ihn dazu, dass er die für das Erreichen der Ziele nötigen Dinge wirklich tut?

In diesen Gesprächen sollten Führungskräfte folgende Regel beherzigen: Stellen Sie nie das Ziel, das es zu erreichen gilt, zur Diskussion.

Denn dieses ist nicht diskutabel! Sprechen Sie mit den Mitarbeitern nur über den Weg, wie sie dieses Ziel erreichen möchten. Denn wenn ein Mitarbeiter mitentscheiden kann, wie er beim Erreichen der gesteckten Ziele vorgeht, ist er in der Regel motivierter, als wenn ihm jeder Arbeitsschritt vorgeschrieben wird. Außerdem entlastet es die Führungskraft, wenn ihre Mitarbeiter weitgehend selbstständig entscheiden, wie sie ihre Aufgaben erfüllen.

Ungeachtet dessen gibt es Situationen, in denen Arbeitsanweisungen sinnvoller als Zielvorgaben sind – zum Beispiel bei extremem Zeitdruck. Wenn ein Schiff sinkt, kann der Kapitän nicht mit der Mannschaft darüber diskutieren, ob die Rettungsboote ins Wasser gelassen werden. Er muss knappe und präzise Befehle erteilen. Intelligente Mitarbeiter akzeptieren das. Eine Führungskraft sollte daher ihr Führungsverhalten stets der Situation und dem Gegenüber anpassen. Erbringt zum Beispiel ein Mitarbeiter die erforderliche Leistung nicht eigeninitiativ, dann muss er an der „kurzen Leine“ geführt werden – also weitgehend mittels Arbeitsanweisungen. » Seite 7

Im Führungsalltag führen meist viele Wege zum Erfolg. Nur einer nicht: Von Anfang an alles anders machen zu wollen als der Vorgänger. Reiner Voss Die Zielerreichung steuern und kontrollieren Das „Zielevereinbaren“ oder „Anweisen“ ist jedoch nur der erste Schritt im Führungsprozess.

Denn wenn ein Mitarbeiter das Ziel kennt, muss er seine Aufgaben auch erfüllen. Dieses Umsetzen sollten Führungskräfte kontrollieren.

Sonst können sie irgendwann nur noch registrieren: Die Ziele wurden nicht erreicht. Ein Gegensteuern ist nicht mehr möglich. „Kontrollieren und steuern“ lautet also der zweite Schritt im Führungsprozess. Die Kontrolle kann sich, je nach Mitarbeiter und Bedeutung der Aufgabe, auf das Erreichen bestimmter Teilziele oder das Durchführen der hierfür nötigen Arbeitsschritte beziehen. Was der Situation und dem Mitarbeiter angemessen ist, müssen Führungskräfte jeweils neu entscheiden. Klar sollte ihnen aber sein: Ein Mitarbeiter, den sie an der kurzen Leine führen müssen, verursacht ihnen Mehrarbeit. Also ist seine Arbeit weniger wert. Das sollten sie ihm, sofern nötig, auch sagen.

Auf die Kontrolle folgt im Regelkreis des Führens das Anerkennen oder Kritisieren der Leistung des Mitarbeiters. Doch wie erkennt eine Führungskraft, ob die Leistung von MitarbeiBILDUNGaktuell 06/2014

tern angemessen ist? Und soll sie diese für alles Erreichte und Getane loben? Die Antwort lautet: jein. Führungskräfte sollten zwischen Lob und Anerkennung sowie Tadel und Kritik unterscheiden. Lob und Tadel sind immer persönlich und allgemein. Anerkennung und Kritik hingegen beziehen sich auf eine bestimmte Leistung.

Deshalb sollten sie stets sachlich und konkret sein. Anerkennung und Kritik sollten Führungskräfte in der Regel nur unter vier Augen äußern.

KOMPETENT ALS NEUE FÜHRUNGSKRAFT

Nicht vorschnell entscheiden Ein weiterer Tipp für frischgebackene Führungskräfte: Im Führungsalltag führen meist viele Wege zum Erfolg. Nur einer nicht: Von Anfang an alles anders machen zu wollen als der Vorgänger. Denn dieser produziert in der Regel Widerstand. Außerdem fehlt Ihnen hierfür als Neuer in der Abteilung meist die nötige Information. Treffen Sie deshalb, wenn Sie eine neue Führungsposition antreten, in den ersten zwei, drei Wochen keine wegweisenden Entscheidungen. Bemühen Sie sich vielmehr zunächst darum, die Arbeitsweise und die Handlungsabläufe in Ihrer Abteilung kennen zu lernen. Und sagen Sie dies auch Ihren Mitarbeitern. Denn viele Führungskräfte schaufelten sich schon ihr Grab, weil sie in der Startphase vorschnell weitreichende Entscheidungen trafen oder ihren Mitarbeitern Versprechen gaben, die sie dann nicht einlösen konnten.

■ Reiner Voss ist Geschäftsführer des Trainingsund Beratungsunternehmens Voss+Partner.

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Termindruck und erhöhte Anforderungen im Joballtag machen vielen Menschen zu schaffen. Was helfen kann, sind maßvolle Auszeiten und die Achtsamkeit im Umgang mit Druck, Krisen und mit sich selbst.

Von Michaela Grüsser

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Mach doch mal Pause

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BILDUNGaktuell 06/2014

darauf zu achten, welche Form der „Selbstgespräche“ wir täglich führen, welche Vorstellungen wir entwickeln, und wie groß der Glaube an die eigene Bewältigungsfähigkeit ist. Denn davon wird die Konzentration auf unser gegenwärtiges Handeln, auf das Hier und Jetzt wesentlich beeinflusst und wirkt stabilisierend – oder destabilisierend auf unser Tun und unsere Entscheidungen. Warum gestatten wir uns nicht, den Mut zu fassen, aus der Komfortzone des gewohnten Seelenzustandes auszubrechen und in die Abenteuerzone der wahren Entspannung und Achtsamkeit vorzudringen?

Innere Unrast erhöht die Wahrscheinlichkeit häufiger Unzufriedenheit, schlechter Laune und führt zu Destabilisierung. Das ist besonders bei Führungskräften kritisch.

Michaela Grüsser

Mehr Ruhe in Aktivitäten, statt alle Aktivitäten ruhen zu lassen Sie wollen einmal so richtig relaxen, um dann Ihre Konzentrationsfähigkeit zu steigern: Dann sollten Sie Ihre Zeit möglichst sinnvoll, intensiv und entschleunigt nutzen: Unser Zeitempfinden verlangsamt sich, wenn wir mit Hingabe kreativ sind oder Sport treiben. Unsere Psyche dankt es uns, wenn wir uns Herausforderungen stellen, bei denen jene Teile unserer Persönlichkeit zu ihrem Recht kommen, die im Alltag vernachlässig werden: Lebensfreude, Kreativität, Abenteuerlust, Mut zum Gefühl und zum eigenen Denken. Nehmen Sie weder Pflichten noch Sachzwänge noch Ängste und schon gar nicht das Wetter zum Vorwand für Unbeweglichkeit. Wärme und Licht sind vor allem innere Qualitäten.

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Telefonieren, tippen, Termine checken, alles während eines Meetings und am besten noch gleichzeitig. Geschwindigkeit ist das Gebot der Stunde – wir leben auf der Überholspur. Wir werden täglich mit Millionen Eindrücken überflutet, die kaum mehr zu bewältigen sind. Selbst im Schlaf finden wir keine Ruhe, unser Gehirn muss die Informationen des Tages verarbeiten. Gleichzeitig möblieren wir unser Leben mit Geräten und Instrumenten, die dem Kult der Beschleunigung huldigen – und bringen mit den Zeitsparversprechen diverser Gadgets auch gleich die Zeitnot mit ins Haus.

Wie beschäftigt sind wir doch alle, unser Lebenstempo, die Hast, den Zeitdruck täglich noch ein Stück mehr zu steigern. Wir wollen überall erreichbar sein – oder „müssen“ es gar, sind immerzu auf dem Sprung. Ununterbrochen setzen wir uns einem extrem hohen Aufmerksamkeits- und Stressniveau aus. Zunehmende Mobilität, die unglaubliche Zunahme der Beschleunigung testet unsere Belastbarkeitsgrenzen in einem Maß aus, das sich bis vor Kurzem noch niemand vorstellen konnte.

Wie aber können wir trotz vorherrschender Aufgeregtheit und umtriebigem Aktionismus in unserem Umfeld (und in uns) weiterhin die geforderten hervorragenden Leistungen bringen?

Wie schaffen wir es, uns bei all dem nicht noch mehr auszubeuten und selbst lahmzulegen.

Stress hat man nicht – Stress macht man sich.

Und zwar aus dem dubiosen Empfinden heraus, nicht genügend Zeit zu haben, in Selbstzweifel zu verfallen oder ängstliche Fantasien aufzubauen, die blockieren. Mit wachsender Beanspruchung ist es unabdingbar, genau

Keine Leistung ohne Pause Wussten Sie, dass nach 90 Minuten Schluss ist mit voller Leistungsfähigkeit, wenn Sie sich » Seite 10

nicht 15 Minuten Pause gönnen. Unser innerer Rhythmus lässt nicht mehr zu. Lernen Sie, das zu respektieren. Jeder Spitzensportler wird Ihnen bestätigen, dass es ohne Trainingspausen keine Höchstleistung gibt. Pausen sind auch Abstandhalter zwischen dem, was war und dem, was kommt. Nur so gewinnen wir wieder Orientierung und Struktur (Pause bedeutet jedoch nicht, zwischen Meetings mal schnell EMails zu checken).

Gerade neue Arbeitszeitmodelle mit unstrukturierten Arbeitszeiten verlangen, das Pausen gezielt eingeplant werden. Je selbständiger jemand arbeitet, umso mehr sollte er auf ausreichende bewusste Erholung achten. Eine Pause ist ein Meeting mit sich selbst!

Wenn Du es eilig hast, gehe langsam Das Schnelle ist nicht immer besser als das Langsame. Auch durch Nichtstun kommt man manchmal weiter. Gewinnen Sie inneren Abstand zu den Problemen, die gelöst werden wollen. Einmal drüber schlafen und nicht ständig „so heiß essen, wie gekocht wird“.

Verschieben Sie ruhig ab und zu etwas auf morgen. Denn ohne gründliches Nachdenken erschließen sich Tatsachen nicht – und so fehlt oft die richtige Entscheidungsgrundlage.

Warten Sie ab Nur wer warten kann, kann auch etwas erwarten. Warten ist keine verlorene Zeit. Wie wollen Sie sonst den richtigen Augenblick erwischen? Ein kurzer Tagtraum bringt Ruhe und lässt sich gut im Warte-Raum erledigen.

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Stress hat man nicht – Stress macht man sich. Und zwar aus dem dubiosen Empfinden heraus, nicht genügend Zeit zu haben, in Selbstzweifel zu verfallen oder ängstliche Fantasien aufzubauen, die blockieren. Michaela Grüsser Langeweile vertreiben? Besser nicht!

Genug – Jetzt!

Langeweile will gelernt und geübt sein – und ist der erste Schritt zur Muße. Halten Sie die „inaktive“ Phase aus. Schauen Sie aus dem Fenster, starren Sie an die Wand oder Löcher in die Luft – die neuronalen Netze Ihres Gehirns danken es Ihnen.

Wir müssen wieder lernen, ein Bewusstsein für das „Genug“ zu schaffen und lernen, unserem unmittelbaren körperlichen Gefühl – unserer Körperintelligenz – zu vertrauen. Unser Körper vergisst nichts und präsentiert uns die Rechnung, wenn wir Pausen und Auszeiten missachten.

Managen Sie Ihre Zeit nicht zu sehr Vom Zeitdruck wird man auch durch das beste Zeitmanagement nicht entlastet. Je mehr Sie Ihre Zeit kleinteilig verplanen, umso größer wird Ihr Druck. Und wie viel Zeit brauchen Sie erst, um Ihre Zeit zu organisieren!

Daher: Organisieren Sie Ihre Woche nach dem Muster eines Schweizer Käses: Feste Planung, feste Zeiten und soviel Freiraum und Zeitoasen wie nötig!

Finden Sie einen Rhythmus Rhythmen sparen Aufwand und Energie und entlasten von der Tyrannei des permanenten Entscheidungsstresses. Versuchen Sie, Ihren Tages- und Wochenverlauf durch bestimmte Wiederholungen zu stabilisieren. Nehmen Sie Mahlzeiten regelmäßig ein, planen Sie fixe Auszeiten für Sport, gehen Sie privaten Interessen nach (und sei es auch nur ein fix eingeplanter Termin mit Ihrem Personal Coach ...)

Runter vom Gas Erfolg steht auf zwei Füßen: Können und Verhalten. Innere Unrast erhöht die Wahrscheinlichkeit häufiger Unzufriedenheit, schlechter Laune und führt zu Destabilisierung. Das ist besonders bei Führungskräften kritisch. Unbedacht wird der Zeitdruck weitergegeben.

Durch diesen Multiplizierungseffekt kann niemand in Ruhe arbeiten. Hektik und Sprunghaftigkeit, gepaart mit Aktionismus machen am Ende alle verrückt. Verwechseln Sie Führung nicht mit Antreiben – Leistung kann nicht erzwungen werden! Wollen Sie kreative und innovative Mitarbeiter, die beeindruckende Lösungen finden – dann hören Sie auf (sich und den anderen), ständig Tempo zu machen. Unter Druck kann unser Gehirn nur auf konventionelle, altbewährte Handlungsmuster zurückgreifen. Und damit lassen sich aktuelle Herausforderungen selten lösen.

Reflektieren Sie Setzen Sie ein, was Sie können und was Ihnen zur Verfügung steht. Hören Sie auf, ständig darüber nachzugrübeln, woran es mangelt, wo Ihre vermeintlichen Schwächen liegen und wie unvollkommen Ihr Leben oder gar Sie selbst sind.

Fragen Sie sich regelmäßig: Wie achtsam gehe ich mit mir selbst, mit den eigenen Kräften um?

Stabile, zuversichtliche aus innerer Ruhe kommende Leistungsfähigkeit braucht die Überzeugung von der Wirksamkeit des eigenen Handelns und die selbstbewusste Besinnung auf die eigenen Stärken.

Um ein paar einfache – aber grundlegende und oftmals schon überlebensnotwendige Änderungen umzusetzen, hilft eine klare Selbstvereinbarung gegenüber dem Leben, den anderen und sich selbst: „Ich bin für das, was ist, verantwortlich und jetzt ändere ich es, so gut ich kann, nach meinen Vorstellungen. Dabei hilft mir der Vorsatz: Die Situation ist mein Coach und ich will und kann mich entwickeln und meine Lebensqualität verbessern. Mein Verhalten verbessere ich täglich auf ein Ziel hin – unabhängig davon, ob die Situationen aus meiner Sicht manchmal günstig oder ungünstig sind. Ich selbst bin ver■ antwortlich für mein Tun und Erleben.“ Michaela Grüsser ist Management-Consultant und Führungskräfte-Coach. Sie begleitet Unternehmen in Organisations- und Personalentwicklungsprojekten und leitet ChangeManagement-Projekte für nationale und internationale Unternehmen.

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