Selbstwirksamkeit kann man lernen

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#06 16.06.2015

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Selbstwirksamkeit kann man lernen: Warum Menschen, die sich etwas zutrauen, erfolgreicher sind

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Sich selbst etwas zuzutrauen, ist eine Eigenschaft, die es braucht, um gut zu leben und auch im Job voranzukommen. Nicht jeder Mensch trägt aber den Glauben, Hindernisse, Herausforderungen aber auch wichtige eigene Ziele bewältigen zu können, in sich. Unerfüllte Bedürfnisse und Ängste bremsen aus. Die gute Nachricht ist, jeder kann seine Selbstwirksamkeit verbessern. Wie das geht und warum jedes Erfolgserlebnis einem dabei hilft, erfahren Sie von Eva Weissberg-Musil ab Seite 9 Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

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„Menschen lieben einfache Lösungen. Und wenn Lösungen zu kompliziert aussehen, dann stellen sie einfache Fragen, verlangen einfache Antworten und glauben, richtig zu entscheiden“, schreibt Reiner Neumann. Das führt jedoch nicht selten zu Misswirtschaft, Schubladendenken und falschen Vorstellungen von dem, was der scheinbar beste Weg zum Ziel ist. Warum manchmal aber gerade die komplizierte Lösung die einzig richtige sein kann, lesen Sie ab Seite 6

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„Bei meiner Arbeit als Managementberaterin merke ich immer wieder: Für manche Kunden arbeite ich gern, für andere weniger gern.

Und das hat nichts mit dem Honorar zu tun, das sie mir zahlen, sondern damit: Wie ist die Kommunikation mit ihnen? Fühle ich mich von ihnen, obwohl ich eine externe Beraterin bin, als Person wahr- und ernst genommen?“, schreibt Barbara Liebermeister. Warum Bedürfnisse auch im Big-Business gerade im digitalen Zeitalter so wichtig sind und was Manager von morgen noch wissen sollten. Ab Seite 3

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FÜHREN IM DIGITALEN ZEITALTER BILDUNGaktuell 06/2015

Die Führungskultur hat sich durch die digitale Welt verändert. Was das für Manager von morgen bedeutet, weiß Barbara Liebermeister.

Aufgrund des Siegeszugs der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie haben sich die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Betrieben radikal gewandelt. Hierdurch haben sich auch die Anforderungen an Führung verändert. Künftig müssen Führungskräfte „empathische Netzwerker“ sein – zu diesem Ergebnis kommt die Führungsstudie des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ). Das bedeutet auch: Führungskräfte sollten künftig mit dem Internet und den sozialen Medien virtuos umgehen können, weil diese für die Information und Kommunikation eine Bedeutung gewinnen. Es würde jedoch zu kurz greifen, wenn man die veränderten Anforderungen auf die Medienkompetenz reduziert.

Denn dann würde nur die Oberfläche gestreift.

In den meisten Unternehmen wird die Leistung heute zumindest in deren Kernbereichen in bereichsübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht. Folglich hängt die Performance eines Bereichs auch stark davon ab, wie gut dieser mit den anderen Bereichen kooperiert. Also darf das Denken einer Führungskraft nicht an der Grenze des eigenen Bereichs enden. Sie muss vielmehr versuchen, ihren Bereich mit den anderen so zu vernetzen, dass Top-Leistungen erbracht werden. Das setzt voraus, dass die Führungskraft auch die Mitarbei-

ter der anderen Bereiche sowie deren Vorgesetzte für ihre Ziele beziehungsweise die übergeordneten Ziele inspirieren kann. Das gelingt ihr nur, wenn sie bei ihrem Denken und Handeln auch berücksichtigt: Welche Interessen haben die anderen Bereiche und deren Mitarbeiter? Sonst kann sie keine tragfähigen Bündnisse schmieden.

Aus Schnittstellen Nahtstellen machen In einem Unternehmen sollten alle Bereiche und Mitarbeiter am selben Strang ziehen. Im Betriebsalltag lautet jedoch immer noch eine der größten Herausforderungen für Unternehmen: Wie können wir die Zahl der Schnittstellen in unserer Organisation möglichst reduzieren beziehungsweise aus ihnen sozusagen Nahtstellen machen, sodass kaum Reibungsverluste entstehen? Deshalb überraschte es uns nicht, dass in der IFIDZ-Studie fast zwei Drittel der befragten Führungskräfte die Aussage „voll und ganz“ bejahten, vernetztes Denken und Handeln sei künftig eine Voraussetzung für erfolgreiche Führung – zudem bejahten 31 Prozent diese Aussage teilweise.

Vorreiter Hightech-Industrie Dies vor folgenden Hintergrund: Viele Un- » Seite 3

ternehmen – speziell aus dem Hightech-Bereich – erbringen heute ihre Leistung im Dialog mit ihren Kunden. Das heißt: Wie gut ihre Leistung ist, hängt auch stark davon ab, wie sie die Beziehung zu ihren Kunden gestalten. Ebenso verhält es sich auf der Lieferanten- und Zuliefererebene. Als Beispiel hierfür kann der IT-Sektor dienen. In ihm agieren die Unternehmen, wenn sie zum Beispiel ein neues Produkt entwickeln möchten, meist im Verbund. Das bedeutet, sie engagieren Heerscharen externer Software-Entwickler und vergeben Teilaufträge an hoch qualifizierte Spezialisten, von deren Expertise sie faktisch oft abhängig sind, wenn das Endprodukt wirklich Spitze sein soll. Also müssen die Verantwortlichen dazu fähig sein, tragfähige Beziehungsnetze zu knüpfen, die Spitzenleistungen erbringen.

In diesen Beziehungsnetzen haben sich zudem die Macht- beziehungsweise Abhängigkeitsverhältnisse verändert. Früher waren die Zulieferer meist von ihren Auftraggebern abhängig.

Heute ist dies teilweise umgekehrt. Ohne deren Spezialwissen und Unterstützung könnten viele Hightech-Unternehmen ihre Leistung gar nicht mehr erbringen.

Als Beispiel hierfür kann die Automobilproduktion dienen. Hier lässt sich immer schwieriger sagen, wer in diesem Produktionsverbünden der stärkere Partner ist: die Autohersteller, die die Fahrzeuge produzieren, oder die Elektronikhersteller, die die Autoelektronik entwickeln?

Zuweilen gewinnt man den Eindruck: Die Elektronikhersteller sitzen am längeren Hebel, weil aus ihrem Know-how faktisch die technische Innovation der Fahrzeuge resultiert, die diese BILDUNGaktuell 06/2015

wiederum für Kunden attraktiv macht. Daraus folgt für die Manager in der Autoindustrie: Sie müssen ihre Organisation mit anderen Unternehmen so vernetzen können, dass ihr Unternehmen auch noch in zehn Jahren marktfähige Autos baut. Ohne ein ausgeprägtes Gespür für die Bedürfnisse anderen Personen und Organisationen gelingt dies nicht.

Erfolgsfaktor „Alpha Intelligence“ Auch hierfür ein Beispiel. Bei meiner Arbeit als Managementberaterin merke ich immer wieder: Für manche Kunden arbeite ich gern, für andere weniger gern. Und das hat nichts mit dem Honorar zu tun, das sie mir zahlen, sondern damit: Wie ist die Kommunikation mit ihnen? Fühle ich mich von ihnen, obwohl ich eine externe Beraterin bin, als Person wahr- und ernst genommen? Wie verbindlich sind Absprachen? Und, und, und ... Stimmt die Chemie, dann erbringe ich für Kunden auch gerne gewisse Mehrleistungen, weil ich mich mit ihnen und ihren Zielen identifiziere. Ähnlich verhält es sich mit den Dienstleistern, die für mich arbeiten. Habe ich bei ihnen das Gefühl, dass sie mich und meine Bedürfnisse verstehen, dann bin auch ich für ihre Bedürfnisse offener, was sich positiv auf die Zusammenarbeit und die Ergebnisse auswirkt, wodurch wiederum unsere Beziehung stabiler wird.

Ebenso verhält es sich im Big-Business beziehungsweise in der Zusammenarbeit großer Unternehmen. Wenn die Partner die Bedürfnisse des jeweils anderen wahrnehmen und respektieren und sich ernsthaft um die Beziehung bemühen, dann werden aus den ehemali-

gen Schnittstellen Nahtstellen, was letztlich zu Spitzenleistungen führt. Das setzt jedoch voraus, dass die Partner keine emotionalen Autisten sind.

Konkret heißt dies: Die fachliche Kompetenz der Führungskräfte muss sich mit ihrer analytischen und emotionalen Intelligenz paaren, damit sie die größte Wirksamkeit haben. Diese „Symbiose“ bezeichnen wir in der IFIDZ- Studie als „Alpha Intelligence“, da unserer Warte künftig die echten Leader in den Unternehmen – also die Personen, denen andere Menschen bereitwillig folgen – ein solches Persönlichkeits- und Kompetenzprofil haben.

Heute stehen den Führungskräften mehr Kommunikationskanäle als früher zur Verfügung, die sie meist auch aktiv nutzen. Dies bedeutet jedoch nicht automatisch, dass sie empathische Netzwerker sind. Denn viele Führungskräfte nutzen die neuen Medien zwar intensiv, faktisch denken sie aber noch in alten „top down“Kategorien.

In der IFIDZ-Studie verdeutlicht dies die Diskrepanz im Antwortverhalten der jüngeren und älteren Führungskräfte. So erachten es zum Beispiel 85 Prozent der jüngeren, aber nur 63 Prozent der älteren Führungskräfte als sehr wichtig, dass Informationen regelmäßig weitergegeben und nicht als Herrschaftswissen zurückgehalten werden.

Zugleich erwarten aber nur 36 Prozent der jüngeren Führungskräfte, dass die digitale Vernetzung sozusagen automatisch zu einer transparenteren Mitarbeiterführung führt, während 60 Prozent der älteren Führungskräfte hiervon überzeugt sind.

Ein mentaler Turnaround ist nötig Den jungen Führungskräften ist offensichtlich stärker bewusst, dass sich allein dadurch, dass den Führungskräften mehr Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen, qualitativ nichts ändert, so lange kein mentaler Turnaround in den Köpfen erfolgt. Die Gründe hierfür liegen auf der Hand. Zum einen haben die jungen Führungskräfte, weil sie mit den neuen Technologien aufgewachsen sind, vermutlich ein feineres Gespür dafür, was deren Möglichkeiten, aber auch Grenzen sind, wenn es um die zwischenmenschliche Kommunikation geht. Eine weitere Ursache dürfte sein: Die jüngeren Führungskräfte sind in der Unternehmenshierarchie meist noch tiefer als ihre älteren Kollegen angesiedelt. Deshalb sammeln sie im Betriebsalltag häufiger die Erfahrung: Unsere Chefs setzen uns zwar immer öfter ins Cc, wenn sie irgendwelche Entscheidungen treffen und kommunizieren, sie binden uns aber nicht stärker in ihre Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozesse ein. Das heißt: Faktisch haben sie oft noch das alte Top-down-Denken verinnerlicht, selbst wenn sie glauben, bereits empathische Netzwerker zu sein. ■ Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Die Managementberaterin und Vortragsrednerin ist unter anderem Autorin des im FAZ-Verlag erschienenen Buchs „Effizientes Networking: Wie Sie aus einem Kontakt eine werthaltige Geschäftsbeziehung entwickeln“.

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Die Sehnsucht, komplexe Systeme auf einen Nenner zu bringen, sorgt oft für Misswirtschaft. Denn nicht nicht immer ist die einfachste Lösung auch die beste. Reiner Neumann über Schubladendenken und den großen Irrtum, Kompliziertes aus dem Leben verbannen zu wollen.

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EINFACH KOMPLIZIERT

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Menschen lieben einfache Lösungen. Und wenn Lösungen zu kompliziert aussehen, dann stellen sie einfache Fragen, verlangen einfache Antworten und glauben dann, richtig zu entscheiden.

Reiner Neumann schen Täuschungen. Die „Hypothese vom Vergleichbaren” lässt uns erwarten, dass Ähnlichkeiten in einzelnen Merkmalen auch eine allgemeine Konstanz bedeuten. Deswegen erkennen wir beispielsweise eine Katze schon dann, wenn wir nur ihre Ohren sehen. Und deswegen nehmen wir entsprechend angeordnete Striche auf dem Papier als Gestalt wahr, etwa als anscheinend dreidimensionalen Würfel. Die Hypothese von der Ursache beschreibt unsere Annahme, dass sich Gleiches in gleicher Weise wiederholen wird und dass ähnliche Ergebnisse identische Ursachen haben. Deswegen wiederholen und intensivieren wir unsere Bemühungen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen, wenn wir es in der Vergangenheit auf genau diesem Weg erreicht haben. Darum entwickeln wir unsere eigenen Erfolgsrezepte, an denen wir dann auch gerne festhalten.

Diese und weitere Begrenzungen unserer Wahrnehmung und damit unseres Handelns demonstrierte Dietrich Dörner zusammen mit Franz Reither in seinen Versuchsreihen zu »

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Tag für Tag haben wir mit vielen unterschiedlichen Menschen zu tun. Wir müssen schnell wissen, was vom anderen zu halten ist. Auf dieses Urteil wollen wir uns verlassen können. In der Einschätzung anderer Menschen neigen wir schon deshalb dazu, ihr Verhalten zu kategorisieren. Wenn wir Menschen in verschiedenen Situationen und über die Zeit hinweg erleben, ist ihr Verhalten so komplex, dass wir nur einige für uns wichtige Aspekte herausfiltern. Daraus bilden wir dann Kategorien, die wir der anderen Person als Eigenschaften zuschreiben. Ist das erst einmal geschehen, gehen wir in der Regel davon aus, dass ein Mensch mit diesen Eigenschaften sich auch zukünftig wie in der Vergangenheit verhalten wird. Wir erwarten Konsistenz über Situationen hinweg, sind sogar enttäuscht, wenn der andere diesen Erwartungen nicht entspricht. „Was ist denn auf einmal mit dir los?“, „Das magst du doch sonst auch immer!” und dergleichen mehr sind dann die Kommentare.

Da wir im Alltag von Eindrücken überflutet werden, entwickeln einfache Erklärungen die stärkste Überzeugungskraft. Allein die Rezeptoren in unserem Auge nehmen pro Sekunde geschätzt ein Gigabyte an Informationen auf.

Daraus müssen wir den relevanten Input filtern, das Unwichtige ausblenden. Unser Gehirn bedient sich dabei weniger Grundregeln: Nimm die einfachste Lösung als die richtige.

Unsere biologische Erfahrung als Spezies und unsere individuelle Lerngeschichte lehren uns, in dem uns umgebenden Chaos an Sinneseindrücken bekannte Formen zu identifizieren.

Das führt dann auch zu den bekannten opti-

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Tanaland, einer recht einfach gestalteten Computersimulation einer afrikanischen Region.

Die Teilnehmer an seinen Versuchen hatten die Aufgabe, die Lebensbedingungen der Menschen zu verbessern. Sie konnten beispielsweise die Infrastruktur optimieren, die medizinische Versorgung umgestalten oder die Landwirtschaft beeinflussen. Das Ergebnis war in der Tendenz immer gleich: Vielen Teilnehmern (von Studenten bis zu erfahrenen Managern) gelangen zunächst spürbare Verbesserungen.

In allen Fällen aber kam es nach einiger Zeit zu verheerenden Katastrophen, immer brach das System zusammen.

Die Teilnehmer verbesserten zwar sehr zielstrebig einzelne Bereiche, übersahen oder unterschätzten allerdings generell die Auswirkungen ihres Handelns auf andere Bereiche. Wir sind an einfaches Ursache-Wirkungsdenken gewöhnt. In unserem Handeln orientieren wir uns nur wenig an den komplexen Zusammenhängen und an den Wechselwirkungen innerhalb von und zwischen Systemen. Übereinstimmende Ergebnisse brachte die ebenfalls von Dietrich Dörner geleitete Studie Lohhausen, bei der eine hessische Kleinstadt simuliert wurde.

Ein aktuelles „Lohhausen” als Lehrstück lässt sich im saarländischen Völklingen besichtigen.

Der Oberbürgermeister Klaus Lorig hatte mit den Stadtwerken ein Projekt ausgeheckt, um das chronisch leere Stadtsäckel zu füllen und gleichzeitig Arbeitsplätze zu schaffen: Stadt und Stadtwerke bauten eine Anlage zur Fischzucht, die Fische würden sich prächtig verkaufen lassen – man rechnete für den Anfang mit 270 Tonnen. Zwei- bis dreihundert ArbeitsplätBILDUNGaktuell 06/2015

ze würden entstehen und Stromerträge für die Stadtwerke sollten auch noch reichlich fließen.

Einfach und genial, dieser Plan! Ein ganzer Fliegenschwarm mit einer Klappe! Die FAZ resümiert: „Die Geschichte dieser Fischzuchtanlage ist derart voll von Pannen und Pleiten, dass sie als Blaupause dienen könnte für ein Lehrstück über staatliche Misswirtschaft.” Statt 2011 wurde der erste Fisch 2014 geliefert, statt 15 Millionen kostete der Bau 20 Millionen, statt der geplanten 270 wurden bisher 20 Tonnen verkauft, die Stadtwerke sind so gut wie pleite. Gut gemeint und schlecht gemacht, der einfache Plan konnte der Komplexität des Vorhabens nicht einmal im Ansatz gerecht werden.

Einfache Lösungen sind gefragt Für Dietrich Dörner sind die Fehlentwicklungen zum Teil durch die Komplexität des Systems bedingt. Komplexe Systeme sind schwer zu steuern. Quellen für Fehlentscheidungen liegen aber gerade auch in unserer Wahrnehmung und unserem daraus resultierenden Verhalten: » Keine vollständige Analyse der Bedingungen – das System wird nur teilweise erfasst und bearbeitet, Dynamik wird nicht berücksichtigt. » Zentralreduktion – Folgen auch komplexer Zusammenhänge werden auf einzelne Ursachen zurückgeführt. » Lineare Fortschreibung – in der Vergangenheit etablierte Tendenzen werden in die Zukunft fortgeschrieben. » Schutz unseres Welt- und Selbstbildes – bestätigende Botschaften werden bevorzugt wahrgenommen, widersprechende ausgeblendet.

Menschen leben mit einer stark reduzierten Wahrnehmung ausgewählter Elemente ihrer Umwelt, und das verbunden mit einer starken Kontrollillusion. Der Grund hierfür ist einfach: Wir würden es einfach nicht schaffen, ständig alle Reize, die auf uns einströmen, zu verarbeiten. Dafür reicht die Leistungsfähigkeit unseres Gehirns nicht aus und sie muss es auch nicht.

Denn im Laufe der Evolution und Entwicklung der Sinnesorgane stand die Natur vor der Herausforderung, die immer größer werdende Anzahl von Informationen zu verarbeiten. Denn je feiner die Sinne geworden sind, um so mehr galt es zu bewerten. Denken Sie nur an die Entwicklung des Sehnervs. Während wir aus guten Gründen unsere Umwelt in Farbe und sehr detailliert wahrnehmen können, ist dieses bei einfachen Lebensformen oft anders. Sie nehmen nur hell und dunkel oder ihre Umwelt in Schwarz und Weiß wahr. In die Ferne können sie oft nicht sehr genau schauen, weil ihr Sehsystem einfach viel weniger Sehzellen hat.

In der Folge benötigen sie allerdings auch ein weitaus kleineres Gehirn zur Verarbeitung der anfallenden Umweltreize.

Wir und die meisten anderen höher entwickelten Arten haben hingegen oft sehr ausgefeilte Sinnesorgane, die dem Gehirn eine Unmenge an Umwelteindrücken jede Sekunde zur Verfügung stellen können. Um nun das Gehirn zu entlasten, arbeitet das Wahrnehmungssystem mit einem Trick: Wir analysieren unsere Umwelt, wir suchen nach Mustern und Gesetzmäßigkeiten, wir sehen Gestalten in zufälligen Anordnungen. Ein Beispiel hierfür sind Sternbilder am Nachthimmel und der daraus abgeleitete

Ansatz der Astrologie, mithilfe von Horoskopen auf der Basis dieser zufälligen Anordnung von Sonnen das Schicksal einzelner Menschen oder ganzer Nationen vorherzusagen. Ein verzweifelter, aber beliebter Versuch, dem Chaos Ordnung zu geben.

Mehrdeutigkeit und Unsicherheit sind daher für die meisten Menschen verwirrend. Menschen lassen sich mit dem Versprechen von Sicherheit und verlässlichen Einschätzungen zukünftiger Entwicklungen ködern. Magische Rituale, Horoskope, aber auch Autoritätsfiguren oder Experten sind Beispiele für unseren Wunsch nach eindeutigen Aussagen und verlässlichen Perspektiven.

Astrologen machen sich das gerne zunutze: Sie machen viele verschiedene Vorhersagen, zum Beispiel im Herbst beim Blick in das folgende Jahr. Einige dieser Vorhersagen werden dann schon zutreffen und diese Trophäen werden triumphierend vorgeführt.

Führen Sie sich hierzu noch einmal vor Augen: Menschen lieben einfache Lösungen. Und wenn Lösungen zu kompliziert aussehen, dann stellen sie einfache Fragen, verlangen einfache Antworten und glauben dann, richtig zu entscheiden. ■ Reiner Neumann arbeitet als Trainer, Coach und Autor zahlreicher Bücher. Sein neues Buch “Sag doch JA!” (Verlag Business Village, 2015) beschreibt, wie Sie Menschen überzeugen und gewinnen.

Klick! www.xing.com ÒÒ Klick! www.businessvillage.de ÒÒ Seite 8

Trauen Sie sich ruhig mehr zu! Ängste und Unsicherheit verhindern den Glauben an sich selbst und damit das Potenzial, Schwiergkeiten beherzt und erfolgreich in die Hand zu nehmen. Wie Sie an Ihrer Selbstwirksamkeit arbeiten können, weiß Eva Weissberg-Musil.

Viele erfolgreiche Menschen haben eine Eigenschaft, die sie von anderen unterscheidet: Gelassenheit. Sie meistern schwierige Situationen mit einer bewundernswerten Leichtigkeit und büßen auch unter hohem Druck ihre Leistungsfähigkeit kaum ein. Sie wirken einfach souverän und verbreiten eine angenehme Atmosphäre.

Gelassenheit zeigt sich in der Fähigkeit, auf produktive Weise mit Emotionen und Herausforderungen umzugehen, eigene Stärken zu entfalten und auf sie zu vertrauen.

Gelassene Menschen zeigen echtes Interesse an anderen, haben aber gleichzeitig auch ihre eigenen Bedürfnisse im Blickfeld. In diesem Gleichgewicht behalten sie selbst unter schwierigen Bedingungen die Fähigkeit zu Urteilsbildung und flexiblem Denken. Ihre Energien sind weniger durch » BILDUNGaktuell 06/2015

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Was machen gelassene Menschen anders?

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Was genau ist nun Selbstwirksamkeitserwartung?

Der Begriff wurde vor ca. 25 Jahren von Albert Bandura geprägt und bezeichnet den Grad der Gewissheit, mit der jemand sich die Lösung einer Aufgabe zutraut. Das Konzept der Selbstwirksamkeit, das ursprünglich aus der Pädagogik kommt, ist seitdem in mehr als 500 Studien in vielen anderen Bereichen einer umfassenden Prüfung unterzogen worden.

Heute gewinnt es auch zunehmend Bedeutung als Führungskompetenz: Die Selbstwirksamkeit beeinflusst das Denken, Fühlen und Handeln und führt damit zu mehr Erfolg – sowohl für sich selbst als auch für das ganze Team.

Wer überzeugt ist, dass er mit seinem Handeln Einfluss nehmen kann, verfügt über größere Selbstmotivation und besseres Durchhaltevermögen und kann durch diese Vorbildwirkung auch andere positiv beeinflussen und mitreißen. Erfolge werden gefeiert, Misserfolge gelassen hingenommen und als Quelle weiterer Entwicklungsmöglichkeit interpretiert.

Dagegen suchen Menschen, die eine niedrige Erwartung an ihre Selbstwirksamkeit haben, die Ursachen für Misserfolge in ihrer eigenen Person, wobei die gesamte Persönlichkeit als unzureichend wahrgenommen wird. Jedes Ziel scheint schier unerreichbar, es hat „sowieso keinen Sinn“ es auch nur zu versuchen.

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Diese Menschen weichen Herausforderungen eher aus und zögern längst fällige Entscheidungen solange hinaus, bis sie ihnen abgenommen werden. Misserfolge, aber leider auch Erfolge werden dadurch verhindert, der Handlungsspielraum wird immer kleiner und die niedrige Erwartung von Selbstwirksamkeit bestätigt – ein Teufelskreis!

Wer überzeugt ist, dass er mit seinem Handeln Einfluss nehmen kann, verfügt über größere Selbstmotivation und besseres Durchhaltevermögen.

Eva Weissberg-Musil

Also einfach die Einstellung ändern?

So einfach ist das gar nicht, denn gerade Einstellungen zu ändern, erfordert zum einen die Einsicht, dass Veränderungen notwendig sind und zum anderen Ideen darüber, wie sie herbeigeführt werden können.

Oft stehen dabei frühe Erfahrungen und daraus abgeleitete Glaubenssätze im Weg: „Ich darf keine Fehler machen“, „Meine Kompetenzen reichen nicht aus“, „Nur nicht auffallen“, „Ich muss mich noch mehr anstrengen“ oder „Ich muss stark sein und darf keine Gefühle zeigen“ begleiten dann das Handeln. Dahinter liegen in vielen Fällen unerfüllte Bedürfnisse, die Druck aufbauen und zu Ärger oder Enttäuschung führen. Beides keine Gefühle, die die Selbstwirksamkeitserwartung fördern.

Menschen, deren Grundbedürfnisse befriedigt sind – Freude an sinnvollen Aufgaben und stabile Beziehungen haben, Anerkennung sowie Wertschätzung durch andere und ein Gefühl der Sicherheit gegenüber dem, was sie tun und dem, was ihnen widerfährt erleben – gehen gelassener mit den Herausforderungen des Alltags um. Sie sind sich ihrer Stärken bewusst und bauen darauf. Sie kennen aber auch ihre Schwächen und können diese akzeptieren. »

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Ängste und Sorgen gebunden – damit sind notwendige Ressourcen frei, um auch an komplexe Problemstellungen heranzugehen. Die Überzeugung, dass sie die Zukunft mitgestalten und etwas bewirken können, ist für sie keine Frage.

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Kann man Selbstwirksamkeiterwartung erlernen?

Da es sich hier um ein emotionales und nicht um ein kognitives Problem handelt – intellektuelle Fähigkeiten spielen kaum eine Rolle – kann man Selbstwirksamkeitserwartung auch trainieren. Erfolgserlebnisse sind dafür die Voraussetzung – also muss für diese Erfahrungen gesorgt werden. Das kann entweder in der Beobachtung von Vorbildern oder, noch besser, durch eigenes Erleben geschehen. Wer einige Male etwas aus eigener Kraft geschafft hat, steigert sein Selbstwertgefühl und die Motivation, sich mutig aus seiner Komfortzone zu bewegen und neues Terrain zu erkunden.

Tipps für selbstwirksames Handeln Formulieren Sie konkrete Selbstwirksamkeitserwartungen! Das könnten zum Beispiel Sätze sein wie „Ich kenne mich mit dem Thema so gut aus, dass ich sicher bin, die Präsentation halten zu können und dabei die Nerven behalte“, „Ich habe meine Argumente so gut durchdacht, dass ich sie klar formulieren und den roten Faden behalten kann“.

Stellen Sie eine Verhaltenszielhierarchie auf!

Wenn die Herausforderung besonders groß ist, sollten Sie konkret beschreiben, was Sie bis wann erreichen wollen. Zwischenziele könnten also sein, ein Seminar zu besuchen, die Präsentation zuerst vor Freunden zu halten oder Argumentationen mit jemand durchzuspielen.

Es kommt dabei darauf an, die richtige „Dosierung“ zu finden und für jedes Verhaltensziel die passende Selbstwirksamkeitserwartung zu formulieren.

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Holen Sie sich Unterstützung von Menschen, die Ihnen helfen, Ihre Stärken besser einschätzen zu lernen! Das können Coaches oder PsychotherapeutInnen, aber auch Familienmitglieder oder gute Freunde sein. Damit Sie mehr über ihre Stärken erfahren – und vor allem auf die sollten Sie sich konzentrieren – fragen Sie: „Worin meinst du besteht meine größte Stärke?“ Sie werden sich wundern, wie viele Stärken andere an Ihnen wahrnehmen!

Seien Sie nett zu sich selbst! Beim Umgang mit sich selbst ist unter anderem die Bewertung der eigenen Leistungsresultate von Bedeutung.

Wenn Sie sicher sind, dass Sie alles, was Ihnen im Moment möglich ist, getan haben, und das Ziel trotzdem noch in weiter Ferne liegt, konzentrieren Sie sich auf die Veränderung von Rahmenbedingungen, die Ihren Stärken mehr entsprechen.

Feiern Sie Ihre Erfolge! Die sukzessive Erreichung von Teilzielen soll in guter Erinnerung bleiben und gehört daher belohnt. So werden Kompetenzüberzeugungen aufgebaut, auf die immer wieder zurückgegriffen werden kann. ■ Eva Weissberg-Musil arbeitet als ManagementCoach und Mediatorin. Sie ist Expertin für Positives Lernen und wurde dafür 2011 mit dem WIFI Trainer Award ausgezeichnet.

Seminar-Tipp: Selbstwirksamkeit in der Führung – Mit Gelassenheit zu mehr Erfolg.

Termin: 8. bis 9. Oktober 2015 Ort: wko campus Klick! www.matrixnet.at ÒÒ Klick! www.wifi.at/managementforum ÒÒ Seite 11