Etude prospective régionale: Quel avenir pour les industries agro-alimentaires en Bourgogne? by Bénédicte Faivre

Etude Prospective Régionale Quel avenir pour les industries agro-alimentaires en Bourgogne ?

RAPPORT DEFINITIF

Novembre 1999

Ecole Nationale Supérieure de Biologie Appliquée Nutrition et Alimentation Etablissement National d’Enseignement Supérieur Agronomique de Dijon Association Régionale des Industries Alimentaires de Bourgogne Direction Régionale de l’Agriculture et de la Forêt de Bourgogne Institut National de la Recherche Agronomique Conseil Régional de Bourgogne

Etude Prospective Régionale Quel avenir pour les industries agro-alimentaires en Bourgogne ?

Etude financée par la Préfecture de la Région Bourgogne (FNADT) Maîtrise d'ouvrage : DRAF de Bourgogne Maîtrise d'œuvre : ENESAD et INRA

Comité de pilotage Association Régionale des Industries Alimentaires de Bourgogne Bourgogne technologies et CRITT Agro-Alimentaire et Bio-Industries Chambre Régionale d'Agriculture de Bourgogne Conseil Régional de Bourgogne Délégation Régionale à la Recherche et la Technologie Direction Régionale de l’Agriculture et de la Forêt de Bourgogne Ecole Nationale Supérieure de Biologie Appliquée Nutrition et Alimentation Etablissement National d’Enseignement Supérieur Agronomique Dijonnais Institut National de la Recherche Agronomique

Cellule d'animation (également nommée : groupe G4) Mireille Dubard, vétérinaire à la DRAF Philippe Ginet, enseignant à l'ENSBANA Michel Haberstau, directeur de l'ARIA Bourgogne François Maugé, ingénieur en charge des IAA à la DRAF Olivier Ritz, directeur-adjoint au développement économique (Conseil Régional) Christophe Soulard, ingénieur en charge de l'étude prospective (ENESAD-INRA)

Document établi par Christophe SOULARD (ENESAD - INRA-SAD) avec l'appui du "groupe G4" de l'étude prospective

Rapport définitif de l'Etude Prospective Régionale "Quel avenir pour les IAA de Bourgogne ?" - Novembre 1999

SOMMAIRE

Introduction …………………………………………………………………………...………...………….

PARTIE I : OBJECTIFS DE L'ETUDE ET METHODE DE PROSPECTIVE 1 : Dispositif de prospective mis en place …………………………………………………………...

11. Visées de l'étude……………………………………………………………………………………...

12. Méthode de travail …………………………………………………………………………………...

13. Etapes de la démarche………………………………………….……………………………….…...

2. Inventaire et classement des questions à explorer ..…………….……………………………... 21. Champ et mode de consultation des IAA …………………………………….………..………... 22. Construction du questionnement ……….…………………………………………..……………..

11 11 14

PARTIE II : RESULTATS DES ATELIERS DE PROSPECTIVE 1. Comptes-rendus des ateliers thématiques …………………………………………………..……….……

Atelier 1. Main d'œuvre et logistique transport : quelles synergies locales entre IAA ? …………….…

Atelier 2. Matières premières agricoles : quelles interventions des IAA vers l'agriculture ? …………....

Atelier 3. Innovation produits et process : comment favoriser l'innovation dans les PME ? .………..…

Atelier 4. Information et veille : quels outils d'information et de veille stratégique pour les IAA ? ……...

Atelier 5. Produits et savoir-faire régionaux : quelles actions collectives de promotion ? …………..…

2. Synthèse des propositions ………...……………….………………………………………….…..…

Conclusion : enseignements et perspectives …………….…………………………….…...…

Liste des sigles et abréviations …………….…………...…..……………………….……………..…

Annexes …………….………………………………………………………..…………………………..…

Annexe 1 : Liste des participants à l'étude prospective …………………………….…….…..……….….…

Annexe 2 : Documents d'animation des ateliers de prospective ……………..……….....………..……..…

VII

Annexe 3 : Liste des entreprises IAA de Bourgogne ……………………………………………..……….…

XII

Annexe 4 : Comptes rendus des réunions et interviews de l’étape 1 ………………...……….……...……

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INTRODUCTION

L'étude prospective "quel avenir pour les industries agro-alimentaires (IAA) en Bourgogne ?" est une initiative des financeurs publics (Etat et Région). Sa réalisation est le fruit d'une collaboration étroite entre responsables des entreprises et ceux des organismes professionnels et scientifiques de la région Bourgogne. Son objectif est de dégager des réflexions et des propositions pouvant servir à définir de futures actions possibles pour conforter le développement futur des IAA et, plus généralement, pour dynamiser le tissu agro-alimentaire régional. Réalisée sur une partie de l’année 1999, cette étude prospective fait partie d'une réflexion engagée depuis deux ans sur le secteur agro-alimentaire bourguignon. Elle succède à une étude du même type sur l'agriculture bourguignonne. Les acquis méthodologiques de cette première étude1 ont fortement aidé à la conception du dispositif de prospective présenté ici. Le document regroupe l'ensemble des résultats de l'étude. Il est organisé en deux parties. Dans la première partie, nous présentons le dispositif d'étude et les questions identifiées pour engager la prospective. L'exposé des résultats fait l'objet de la seconde partie de l'étude. Nous concluons sur les enseignements et les perspectives que le comité de pilotage a tiré de la démarche.

Soulard C. (1999) - Etude Prospective Régionale : quel avenir pour l’agriculture et les agriculteurs de Bourgogne ? Rapport définitif. Chambres Régionale d’Agriculture - Conseil Régional - DRAF - ENESAD - INRA, 61 pages + ann. Rapport définitif de l'Etude Prospective Régionale "Quel avenir pour les IAA de Bourgogne ?" - Novembre 1999

PARTIE I OBJECTIFS DE L'ETUDE ET METHODE DE PROSPECTIVE

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1. DISPOSITIF DE PROSPECTIVE MIS EN PLACE L’étude prospective régionale “ quel avenir pour les industries agro-alimentaires (IAA) de Bourgogne ? ” est une initiative des organismes en charge de la politique régionale. Cette première partie du rapport présente les objectifs et le dispositif mis en place pour répondre aux attentes des décideurs. Elle est organisée en trois points : l’explicitation des visées de l’étude, la présentation de la méthode de travail, l’organisation de la démarche en plusieurs étapes.

11. Visées de l'étude

Pour comprendre les tenants et aboutissants de l’étude prospective, il convient tout d’abord de préciser et distinguer ce qui constitue la perspective dans laquelle s’inscrit ce travail (ce à quoi il doit servir), de ce qui correspond à son objectif proprement dit (ce qu’il doit produire).

a) La perspective : mener une réflexion au service de l’action publique En premier lieu, le lancement de l’étude prospective provient du souci des acteurs en charge de la politique régionale d’engager une réflexion préalable à l’instruction du “ volet agro-alimentaire ” du prochain contrat de plan Etat-Région pour la période 2000-2006. Cependant, les attentes exprimées par les initiateurs de l’étude vont au delà d’une aide à la définition de politiques économiques ciblées. Elles concernent aussi les synergies entre le potentiel régional de recherche et d'enseignement et le développement des IAA. Plus généralement, on peut dire que la réflexion prospective doit contribuer à définir et cordonner des interventions régionales professionnelles et publiques, autour d'orientations de développement qu'il s'agit de préciser. Comment donc identifier des directions possibles pour éclairer et fédérer ces choix ? C'est à cette question que l'étude tente d'apporter des pistes de réponses.

b) L’objectif : construire une réflexion prospective partagée Dans la perspective que nous venons d'énoncer, la prospective doit permettre aux décideurs régionaux de mieux appréhender comment les dirigeants des IAA envisagent l'avenir de leur entreprise et, par rapport à cela, quels sont les domaines où des actions qui pourraient dynamiser le tissu agro-alimentaire régional. L'objectif de l'étude proprement dit consiste à engager un processus de mise en commun des réflexions et analyses des industriels des IAA quant au devenir de leur activité. Il s'agit par là d'arriver à construire une vision partagée de ce que les acteurs des entreprises et des organismes régionaux (et infra : départementaux et locaux) auraient à faire pour mieux appréhender et accompagner le devenir du secteur agro-alimentaire régional. Plus qu'une "étude" en tant que telle, la prospective est donc une démarche de construction d'une réflexion partagée. Elle doit permettre de repérer les questions cruciales qui conditionnent le développement des entreprises, les points de convergence quant à ce qu'il serait possible et souhaitable de faire, mais aussi les pistes plus débattues, pouvant conduire à envisager la coexistence de plusieurs scénarios d'actions possibles.

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c) Intérêts et limites d’une prospective conduite au niveau régional Pour conclure sur cet exposé des visées poursuivies dans l'étude, il est utile de préciser l'intérêt et les limites du choix du niveau régional pour engager une prospective. En effet, engager un tel travail sur un secteur d'activités fortement régi par des logiques et des circuits économiques "mondialisés", peut paraître contestable. Une prospective menée au niveau régional ne peut aucunement prétendre à éclairer de tels mécanismes. Par conséquent, l'étude ne vise pas à dresser des scénarios d'évolution du tissu agro-alimentaire régional. Ce ne peut pas être son objectif. Le choix du niveau régional se justifie sur un tout autre plan. Il s'agit de réfléchir à ce que des organismes et des entreprises d'une région pourraient envisager dans l'avenir pour conforter le développement des IAA, pour en attirer de nouvelles, pour mettre en synergies le développement agro-alimentaire avec d'autres activités présentes sur le territoire régional, etc. Dans cette seconde optique, le fait que la Région soit un lieu où des décisions en termes de développement économique et d'aménagement soient prises, rend ce niveau d'approche pertinent2.

12. Méthode de travail

Pour identifier et traiter les questions que les industriels des IAA se posent face à l'avenir, la démarche a consisté à mettre en place un dispositif3 fondé sur la mise en place d’ateliers de prospective. Cela a tout d’abord conduit à définir différentes "instances" dont nous allons présenter la composition et le rôle en premier point. Puis nous exposerons comment nous avons procédé pour organiser la consultation des industriels et le recours à différents “ experts ” concernés par les questions explorées. Enfin, nous préciserons comment les ateliers de prospective ont été mis en place et animé.

a) Les "instances" de l'étude prospective Trois instances différentes ont été constituées pour assurer la prospective. Le comité de pilotage assure le suivi “ politique ” de l’étude. Son rôle consiste à orienter le travail, à décider des options à prendre et à valider les résultats intermédiaires et finaux. Il réunit les principaux organismes intervenant au niveau régional en direction des IAA, c’est à dire : les organismes professionnels et publics qui contribuent à la définition de la politique régionale (Services régionaux de l’Etat directement concernés (DRAF et DRRT), Commissions Développement Economique et Agriculture du Conseil Régional, ARIA et Chambre Régionale 2

La distinction que nous faisons ici correspond aux deux grandes catégories de travaux de recherche sur le développement régional qu'identifie Michel Sebillotte, Directeur de la DADP à l'INRA (communication au séminaire de la DADP à Lyon, en Avril 1997). Une première catégorie de travaux porte sur l'analyse des mécanismes de développement endogènes et exogènes. Une seconde, dans laquelle s'inscrit notre approche, s'intéresse d'avantage aux capacités qu'ont les acteurs a formuler et coordonner des actions et des politiques de développement. 3

Le mot "dispositif" désigne "un ensemble de moyens disposés conformément à un plan d'action" (Petit Robert). Les chercheurs parlent par exemple d'un dispositif de recherche. Dans notre cas, le dispositif consiste aussi à mettre en relation des acteurs et des méthodes de travail. Rapport définitif de l'Etude Prospective Régionale "Quel avenir pour les IAA de Bourgogne ?" - Novembre 1999

d’Agriculture) ; et les organismes de recherche et de transfert agronomique et alimentaire (CRITT 2ABI, ENSBANA, ENESAD, INRA). Placé sous la présidence de la DRAF, ce comité permet également une participation des professionnels des IAA aux orientations de l’étude, l’ARIA ayant nommé cinq industriels membres du comité4. Ce comité de pilotage s’est réuni 5 fois au cours de l’étude, aux moments-clés pour l’orientation des choix méthodologiques et pour la validation des avancées obtenues. Pour assurer le suivi pratique de l’étude, une cellule d’animation (nommée Groupe G4 IAA) a été mise en place. Prolongement des organismes porteurs de l’étude prospective, elle réunit 5 membres de l’ARIA, du Conseil Régional, de la DRAF, de l’ENSBANA et est animée par le chargé d’étude (ENESAD-INRA). Le rôle de cette cellule est d’organiser le déroulement de la démarche en assurant le lien entre le comité de pilotage et le travail de consultation réalisé grâce aux ateliers de prospective. Les membres de cette cellule se sont particulièrement impliqués dans la mise en place et l’animation de ces ateliers.

COMITE DE PILOTAGE Présidence : DRAF

Oriente

Propose

Cellule d’animation "Groupe G4 IAA"

Animation : Chargé de l'étude Secrétariat : DRAF-SREA

Organise

ATELIERS DE PROSPECTIVE Complétés par des interviews individuels Présidence (pour les ateliers 1) : ARIA Animation : groupe G4

Figure 1 : Le dispositif mis en place pour conduire la réflexion prospective

La figure 1 représente le fonctionnement du dispositif ainsi décrit. Elle montre que la réflexion prospective proprement dite s’effectue au sein d’ateliers de prospective, groupes de travail mis en place pour identifier des questions à explorer et envisager des pistes de solutions pour y répondre. Les participants centraux de ces ateliers sont les premiers acteurs concernés par l’étude prospective 4

La liste des participants aux différentes instances de l’étude prospective est placée en Annexe 1.

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: les industriels. Mais ils peuvent aussi mobiliser d’autres compétences dès lors qu’elles permettent d’avancer dans la réflexion sur le devenir des entreprises. La composition de ces groupes n’est donc pas fixée une fois pour toutes. Elle varie selon le type de question étudiée. Au bout du compte, l’essentiel des résultats de l’étude proviennent des réflexions conduites dans ces groupes.

b) La mise en place des ateliers de prospective

La mise en place des ateliers doit permettre de consulter les principaux acteurs concernés par l’avenir des entreprises. Aussi, pour que cette consultation soit réalisée de façon judicieuse, deux questions méritent d’être réfléchies : qui consulter ? comment ? Il faut en effet repérer quels sont les interlocuteurs privilégiés à mobiliser et comment susciter et guider leur réflexion pour en dégager des pistes de réflexion prospective. Dans l’étude prospective sur les IAA, le choix des interlocuteurs cibles a été relativement aisé à établir. Centrée délibérément sur les entreprises de Bourgogne, nous avons pu inviter l’ensemble des dirigeants des IAA à participer aux ateliers. En effet, le nombre d’entreprises de la région (environ 200 établissements) autorisait l’optique d’une consultation exhaustive. Dans les faits cependant, le faible taux de participation nous a incité à combiner plusieurs approches afin d’atteindre un échantillon d’entreprises couvrant la diversité des tailles, des statuts et des secteurs d’activités des établissements (nous y reviendrons dans le point 2 infra). Cela a été réalisé grâce à quelques interviews complémentaires aux réunions en atelier. Centrée donc sur la consultation des industriels des IAA, l’étude prospective a aussi conduit à mobiliser d’autres compétences, mais de façon non exhaustive. Une fois des pistes de réflexions identifiées, nous avons fait appel à d’autres “ experts ” que les industriels en fonction des thématiques retenues pour poursuivre l’analyse5.

Concernant le fonctionnement des ateliers de prospective, la mise au point de la technique d’animation des réunions a fait l’objet d’un investissement particulier. Dans un atelier de prospective en effet, ce qu’il s’agit d’obtenir est de demander aux acteurs d’exprimer des préoccupations ou d'exposer des expériences particulières, puis de favoriser les échanges en vue de repérer tant les convergences d’analyse que les pistes plus spécifiques ou plus débattues. L’objectif est d’augmenter la “ connaissance collective ” des problèmes identifiés et, par là, de développer les capacités à formuler des pistes de solutions d’intérêt commun. L’objectif de l’animation est donc à la fois exploratoire (inventorier des préoccupations, des questions, des voies possibles) et finalisé (construire une vision partagée des actions pertinentes pour avancer). C’est au cours d’une séance de formation destinée à la cellule d’animation que les principes d’animation qu’implique un tel objectif ont pu être enseignés6. Afin d’illustrer les principes et la conduite de l’animation des ateliers, des documents réalisés pour la cellule d’animation sont placés en annexe 2.

Voir à ce propos la liste des personnes invitées aux ateliers thématiques de l'étape 2 (Annexe 1). Cette demi-journée de formation s’est déroulée le 21 mai 1999 à l’ENESAD. Elle a été animée par Jean-Pierre Darré, sociologue au Groupe d’Expérimentation et de Recherche sur le Développement des Activités Localisées (GERDAL).

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13. Etapes de la démarche

Partir de la question “ quel avenir pour les IAA de Bourgogne ? ” en vue d’identifier des directions d’actions favorables au développement futur des entreprises nécessite de construire un questionnement suffisamment précis avant d’envisager des pistes de réponses possibles. La démarche de prospective est donc une progression en plusieurs étapes. Nous en avons identifié trois :

Etape 1 Inventorier et classer des sujets de préoccupations des industriels face à l'avenir. Cette étape exploratoire a consisté à inviter tous les industriels des IAA de Bourgogne à des ateliers de prospective exploratoires. Tenus fin mai 1999, ces premiers ateliers ont permis d’identifier et de hiérarchiser des questions que les industriels se posent quant à l’avenir de leur entreprise. Au total, 41 entreprises, sur 206, ont pu être consultées, soit en réunion (ateliers), soit par des entretiens individuels complémentaires (14 entretiens réalisés en juillet et août 1999).

Etape 2 Rechercher des pistes de réponses aux questions repérées dans l'étape 1 en faisant intervenir différents points de vue d'acteurs concernés par les questions retenues. Ces seconds ateliers ont conduits à inviter une centaine de personnes à 5 ateliers thématiques tenus en septembre (près de 60 ont effectivement participé).

Etape 3 Traduire les pistes envisagées dans les ateliers dans différents domaines d’intervention (politiques publiques, programmes de recherche et de formation, activité de conseil, élaboration d’outils d’information, etc.). Cette dernière étape n’a pas fait l’objet d’ateliers spécifiques. La reprise du matériau produit a permis de préfigurer ce que les propositions peuvent impliquer comme types et procédures d’interventions à mettre en place.

Au terme de ces trois étapes de la démarche, tous les participants ont été destinataires du compte rendu des travaux (pré-rapport final envoyé en octobre 1999) afin que chacun puisse formuler un avis sur les résultais et des suggestions sur les suites à donner à ce travail. De plus, le comité de pilotage s’est réuni pour clôturer le travail et pour donner un avis sur les enseignements et les perspectives d’une telle réflexion prospective. Cet avis du comité fait l’objet de la conclusion générale du rapport.

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2. INVENTAIRE ET CLASSEMENT DES QUESTIONS A EXPLORER

Avant de passer à la présentation du produit de la réflexion prospective, exposée dans la deuxième partie du rapport, nous présenterons les résultats de l’étape 1 : inventaire et classement des questions à explorer. A partir d’un aperçu sur les entreprises agro-alimentaires bourguignonnes, nous présenterons d’abord comment nous avons raisonner la consultation des IAA. Puis nous exposerons la démarche de formulation des questions et ses résultats.

21. Champ et mode de consultation des IAA

Le champ de la consultation des IAA est défini sur la base du recensement des entreprises effectué annuellement par le SCEES (service statistique du Ministère de l’Agriculture) dans le cadre de l’Enquête Annuelle d’Entreprises (EAE). En 1997, l’EAE réalisée par le SCEES dénombrait 144 entreprises employant 13700 salariés (dont près d’un tiers d’entre eux travaillant hors de la région) et 190 établissements agro-alimentaires localisés en Bourgogne (10800 salariés)7. Cette enquête ne comprend cependant pas les entreprises de négoce en vin (mais inclut les coopératives vinicoles). A la demande du comité de pilotage, nous avons élargi cette liste aux principales entreprises de négoce en vin, ainsi qu’aux coopératives agricoles impliquées dans des activités de transformation. Par un travail d’ajustement réalisée avec l’ARIA et la DRAF, nous avons établi une liste qui compte au final 220 établissements agro-alimentaires. Cette liste est placée en Annexe 3. La mise au point de cette liste a permis d’inviter aux premiers ateliers l’ensemble des dirigeants d’établissements agro-alimentaires bourguignons. Elle a également servi à ajuster l’échantillon des entreprises consultées. Pour ce faire, nous avons retenu trois principaux critères : la taille de l’établissement (appréciée à partir de l’effectif salarié), le secteur d’activité, le statut de l’entreprise (entreprises mono-établissements, entreprises appartenant à un groupe : siège social dans et hors région). Bien que très succincts, ces critères ont permis de positionner l’échantillon des industriels ayant pu participé à l’étude. La réalisation de quelques interviews individuels complémentaires a permis de corriger l’absence ou la très forte sous-représentation de certaines entreprises aux premiers ateliers (cas par exemple des industries du secteur des viandes et des entreprises appartenant à des groupes situés hors de la région). C’est donc en combinant les modes de consultation (réunions de travail, entretiens individuels) que nous avons tenté d’améliorer l’échantillon d’entreprises ayant effectivement participé à l’étude. Les figures 2 et 3, en pages suivantes, permettent de situer les 40 entreprises ayant participé aux ateliers ou aux interviews individuels par rapport à l’ensemble. Sans prétendre à la représentativité de l’échantillon des entreprises consultées dans le cadre de cette étude, nous avons néanmoins cherché à rencontrer une fraction significative de la diversité des tailles et des activités des IAA de Bourgogne. Il convient cependant d'indiquer que le secteur de la vinification n’a pour ainsi dire pas été représenté dans l’étude (une seule entreprise sur les 45 de la liste a participé aux ateliers).

Le champ de l’enquête concerne les entreprises alimentaires de plus de 10 salariés. Source : SCEES (1999) Industries agro-alimentaires, résultats de l’EAE 1997. Agreste Bourgogne Données, n°30, mars 1999. Rapport définitif de l'Etude Prospective Régionale "Quel avenir pour les IAA de Bourgogne ?" - Novembre 1999

Figure 2 : Distribution des IAA de Bourgogne selon l'effectif salariés des établissements

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Effectifs salariés 400 et +

300

9 de + de 100 salariés

Entreprises consultées

13 entre 50 et 100 salariés

200

18 entre 5 et 50 salariés 100

0 16 % de + de 100

18 % entre 50 et 100

Répartition de l'effectif total

66 % entre 5 et 50

Etablissements

Sources : DRAF, ARIA

Figure 3 : Répartition des IAA de Bourgogne selon le secteur d'activité des établissements

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Nombre d'établissements

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Interviews complémentaires

Participation aux ateliers

Consultation :

Nombre total d'établissements par secteur d'activité :

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Sources : DRAF, ARIA

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L’originalité de l’étude prospective a été de centrer la réflexion sur l’entreprise en essayant de prendre en compte la plus grande diversité possible de situations. Dans sa première phase, la consultation a donc consisté à écouter les avis des industriels sur les problèmes qu’ils pressentent face à l’avenir et sur les perspectives de développement qu’ils entrevoient. C’est le résultat de ce travail que nous allons maintenant exposer.

22. Construction du questionnement

L’objectif de cette construction est de préciser quelles questions méritent d’être explorées dans la réflexion prospective. Le résultat obtenu est le fruit d’ateliers de prospective auxquels tous les industriels des IAA de Bourgogne ont été invités à participer. Ce travail a été réalisé en deux temps. Dans un premier temps, une réflexion s’est tenue en comité de pilotage lors du lancement de l’étude en mars 1999. La figure 4, ci-dessous, restitue les questions alors formulées. Des questions de connaissances relatives aux processus d’évolution du secteur des IAA : l’évolution des produits, les processus de création et de développement d’entreprises et les moteurs de l’innovation. Et leur traduction dans des questions d’actions : tirer partie de la situation géographique de la Bourgogne, susciter et accompagner des projets d’industriels, conforter les réseaux innovants. Questions qui se retrouvent dans une préoccupation plus générale : susciter des synergies locales et régionales entre entreprises, au sein des filières et dans les relations avec les organismes publics et professionnels.

Quels types de produits et circuits de commercialisation sont amenés à se développer en Bourgogne ?

« PRODUITS »

Comment susciter ou conforter des réseaux d ’innovation au sein des filières ?

Comment mieux tirer partie de l’image et de la situation géographique de la Bourgogne ? Comment améliorer les synergies régionales : - entre entreprises industrielles - entre IAA et agriculture - entre IAA - services - recherche

« INNOVATIONS »

« ENTREPRISES » Quelles sont les formes actuelles et à venir de création et de développement des entreprises ?

Quels sont (seront) les besoins d’innovation technologique, commerciale, logistique ... ?

Comment repérer, susciter,attirer, soutenir des projets novateurs ?

Figure 4 : les questions à explorer du point de vue des membres du comité de pilotage

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Cette première formulation des questions a permis d’indiquer des directions possibles pouvant être envisagées dans la réflexion prospective. Elles ont été inscrites comme des “ entrées possibles ” dans le courrier d’invitation aux premiers ateliers, adressé à tous les industriels.

Dans un deuxième temps, la construction du questionnement a fait l’objet des premiers ateliers de prospective tenus en mai avec les industriels. Ces premiers ateliers ont donc été exploratoires. Il s’agissait d’écouter les industriels exposer la vision qu’ils ont de l’avenir en s’appuyant pour cela sur le repérage de leurs préoccupations quant au devenir de leur entreprise. Chacune des réunions tenues a permis d'inventorier des questions que les participants estiment pertinentes à explorer dans l’étude prospective. Complétées par les apports des interviews individuels complémentaires, ces préoccupations et questions ont pu être classées en plusieurs thématiques. Nous n’en restituerons ici que la synthèse. Les comptes-rendus “ bruts ” des préoccupations et questions recensées dans les ateliers et les interviews sont consultables en Annexe 4. La figure 5, page suivante, présente “ l’arbre des questions ” identifiées et leur déclinaison en plusieurs thématiques. Chacune de ces thématiques a conduit à la mise en place d’atelier de prospective spécifique pour la deuxième étape de l’étude prospective. Le schéma a été construit de manière à faire ressortir les deux grands groupes de préoccupations qui constitue la clé du questionnement. Un premier groupe de préoccupations concerne l’amélioration du fonctionnement des entreprises. Les problèmes posés ici concernent le fonctionnement courant de l’entreprise, c’est à dire l’organisation du processus de production/transformation en ce qui concerne trois problèmes particulièrement évoqués : l’approvisionnement en matière premières agricoles, la main d'œuvre employée dans l’entreprise et l’organisation de la logistique transport. La manière dont ces préoccupations ont été formulées renvoient à deux questions. Les questions concernant la main d'œuvre et les transports ont été posées sous l’angle des synergies entre IAA dans un cadre local. Celles relatives aux matières premières agricoles concernent les nouvelles relations que les IAA auraient à développer avec l’agriculture pour garantir un approvisionnement répondant aux nouvelles exigences de la transformation (qualités technologique ou sanitaire spécifiques, origine locale ou régularité de l’approvisionnement en produits agricoles, etc.). Un deuxième groupe de préoccupations concerne d’avantage les stratégies de développement des entreprises. Il ne s’agit plus d’amélioration du fonctionnement courant mais de la maîtrise des adaptations ou des anticipations nécessaires pour assurer le développement futur de l’entreprise. Trois domaines de préoccupations ont été identifiés sur ce plan : l’innovation produit et process, la gestion de l’information, la promotion des produits et des savoir-faire régionaux. La manière dont ces préoccupations ont été formulées a conduit à cibler les pistes à explorer. La question de l’innovation a particulièrement été posée par et pour les PME dotées de moyens financiers et humaines limités. Celle de l’information l’a été sous l’angle des outils dont les IAA pourraient se doter ou utiliser pour accéder à l’information et développer les fonctions de surveillance à l'intérieur des entreprises. Enfin, celle des produits régionaux a été directement posée à partir d’une réflexion sur les actions collectives à lancer pour promouvoir les produits et les entreprises de la région.

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Figure 5 : L'arbre des questions explorées dans l'étude prospective

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ETAPE 1 (ateliers + interviews)

ETAPE 2

S’organiser entre IAA pour améliorer l’organisation de la logistique transport

Des préoccupations qui concernent l’amélioration du fonctionnement courant des entreprises

Quelles préoccupations d'industriels face à l’avenir correspondent à des pistes de réflexion d’intérêt commun ?

Des préoccupations qui concernent la stratégie de développement des entreprises

Faire jouer les complémentarités entre IAA pour recruter et fidéliser la main d'œuvre

S’assurer d’une disponibilité en matières premières agricoles adaptées à la transformation

Dégager du temps et mobiliser des compétences pour innover dans les PME

Anticiper sur les risques de crises de la sécurité alimentaire

Tirer partie de l’image Bourgogne pour promouvoir produits et savoir-faire régionaux

ATELIER 1 Quelles synergies locales entre IAA concernées ?

ATELIER 2 Quelles interventions des IAA vers l’agriculture ?

ATELIER 3 Comment favoriser l’innovation dans les PME ?

ATELIER 4 Quels outils d’information et de veille stratégique adaptés aux IAA ? ATELIER 5 Quelles actions collectives régionales de promotion ?

PARTIE II RESULTATS DES ATELIERS DE PROSPECTIVE

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1. COMPTES RENDUS DES ATELIERS THEMATIQUES

Les pages suivantes présentent les résultats des réflexions conduites sur les cinq thématiques retenues. Pour chaque, la restitution des résultats est présentée sous la forme d'un argumentaire, développé en trois points : 1. L'exposé des préoccupations exprimées par les industriels. Il s'agit des questions formulées dans les ateliers et interviews complémentaires de l'étape 1. 2. L'analyse des problèmes posés. Cette analyse résulte des échanges entre participants aux ateliers thématiques sur la base d'exemples concrets présentés en réunion : repérage des obstacles à franchir, identification des éléments qui pourraient au contraire favoriser la recherche de solutions, réflexion sur les conditions à réunir pour avancer, ... 3. Les pistes d'actions envisagées pour les résoudre. Ce dernier point résulte de l'ensemble de la démarche. Il rend compte des propositions d'actions envisagées par les groupes de travail pour concrétiser la réflexion prospective.

Pour chaque thème étudié, un tableau de synthèse des propositions envisagées par le groupe de travail est placé à la fin du compte-rendu de l'atelier.

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Atelier 1 : synergies locales entre IAA

ATELIER 1 : Main d'œuvre et logistique transport Quelles synergies locales entre IAA ? Les transformations de l'environnement local des entreprises (ex : marché local du travail, infrastructures transports, contraintes environnementales) soulèvent de nouveaux problèmes dont la résolution dans un cadre local apparaît nécessaire pour améliorer le fonctionnement des entreprises. Dans l'étude prospective, ces changements ont principalement été évoqués par les industriels dans les domaines de la main d'œuvre et des transports.

1. Main d'œuvre et transport : quelles préoccupations d'industriels des IAA ?

Rapportées de façon synthétique, les préoccupations exprimées lors de l’étape 1 sont : a) Main d'œuvre :

difficultés à recruter et fidéliser la main d'œuvre de faible qualification, ex : industries fortement utilisatrices de main d'œuvre saisonnière (ex : escargots, fruits et légumes, sucrerie), industries employant une main d'œuvre polyvalente (ex : viande, lait) métiers spécifiques difficiles à trouver, ex : bouchers, conducteurs de machine, frigoristes, technico-commerciaux de niveau ingénieur compétences absentes dans certaines PME ou filières, ex : service R&D, export.

b) Logistique transport :

adaptation à la segmentation des débouchés qui augmente le nombre de fournisseurs et de clients, et par conséquent, les coûts et les temps de transport (ex : meunerie, volailles), en particulier pour les entreprises situées à l'écart de l'axe Saône dans des zones moins bien desservies ou équipées (Yonne et Bourgogne Centrale) ; gérer la délégation des tâches de transport, autrefois prises en charges par les distributeurs, aux industriels nécessitant une organisation logistique spécifique pour dynamiser les ventes ; adaptation à l’évolution de la réglementation du travail des chauffeurs (réduction du temps de travail et contraintes sécurité routière) dans la gestion du parc transport de l’entreprise.

Pour éclairer ces préoccupations, un atelier de prospective (étape 2) a été mis en place pour réfléchir aux conditions à réunir pour favoriser des synergies locales entre IAA (ou entre entreprises et organismes). Cet atelier a réuni des industriels intéressés par le sujet et d'autres intervenants travaillant dans les domaines de l'emploi et de la logistique transport. En s'appuyant sur l'exposé des préoccupations et des expériences des uns et des autres, l'atelier a permis de formuler les pistes de réflexions suivantes.

Rapport définitif de l'Etude Prospective Régionale "Quel avenir pour les IAA de Bourgogne ?" - Novembre 1999

Atelier 1 : synergies locales entre IAA

Concernant la main-d'œuvre, il est apparu que le problème crucial concerne le premier point évoqué, point qui a été analysé à partir du problème du recrutement de la main d'œuvre saisonnière pour des entreprises dont l'activité ne peut s'affranchir de cette forme d'emploi. Concernant la logistique transport, le groupe de travail s'est attaché à analyser comment les IAA pouvaient faire jouer des complémentarités pour optimiser l'organisation des transports. Les autres points n'ont pas été véritablement traités, soit parce qu'ils sont jugés plus faciles à résoudre par des procédures existantes (ex : groupements d'employeurs sectoriels, incitations à l'embauche de cadres dans les PME, méthodologies de gestion du parc transport), soit parce qu'ils renvoient à des problématiques qui dépassent largement une prospective limitée aux IAA (ex : aménagement régional de l'infrastructure transport).

2. Quelles synergies entre IAA pour fidéliser la main d'œuvre saisonnière ?

Le domaine de la "main d'œuvre" a donc été abordé par l'étude des complémentarités locales entre entreprises pour s'adapter à une nouvelle donne du marché de l'emploi, identifiée par :

une tendance d'évolution de la main d'œuvre saisonnière qui rend sa fidélisation plus difficile : préférence des salariés pour l'intérim (avantage financier des CDD, recherche de sécurité d'emploi en allant chez plusieurs employeurs) et exigences en terme d'horaires et conditions d'emploi ; une évolution conjoncturelle liée au passage aux 35 heures qui oblige les industriels à réfléchir aux solutions à imaginer pour combler du temps qui se libère.

Au regard de cette analyse de la situation, le groupe de travail est parti de l'hypothèse que la valorisation des complémentarités des besoins en main d'œuvre des entreprises était une piste pertinente pour articuler le développement des IAA avec la nouvelle donne du marché du travail :

proposer une succession de périodes d'emploi saisonnier permettant au salarié d'avoir un emploi durable et d'y inclure un plan de formation ; proposer des emplois à temps partagé entre plusieurs entreprises pour combler le temps qui se libère lors du passage aux 35 heures, ou pour se doter de compétences absentes dans l'entreprise (ex : cadre à temps partagé).

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Atelier 1 : synergies locales entre IAA

La discussion sur les intérêts et les limites de cette piste de réflexion a permis de relever plusieurs problèmes-clés à prendre en compte pour avancer dans la recherche de solutions adaptées :

la mise en adéquation des besoins des entreprises (périodes et profils d'emplois saisonniers) est le point crucial à étudier en préalable ; cette étude n'est pas simple car elle se heurte à la réticence des entreprises à échanger des informations. Cela suppose donc de repérer quels échanges d'informations sont acceptables et d'adopter une attitude prudente vis à vis des solutions qui prévoient d'aller trop vite vers des solutions instituées, type GIE (point évoqué comme une raison fréquente de renoncement) ; la densité d'IAA sur une même zone d'emploi est également déterminante pour savoir quelles marges de manœuvre sont possibles (en termes d'offres et de demandes d'emploi) ; enfin, l'étude de ces complémentarités nécessite de prendre en compte les aspirations des salariés saisonniers, à la fois en fonction des entreprises concernées, et aussi, en fonction des procédures insertion-emploi-qualification qui peuvent leur être offertes.

3. Quelles synergies entre IAA pour optimiser la logistique transport ?

La réflexion a conduit à envisager des pistes d'actions qui s'appuient sur l'identification de plusieurs scénarios d'optimisation de la logistique transports. Le premier scénario évoqué s'appuie sur l'idée que les PME d'une même zone auront intérêt à se regrouper pour faire face à la grande distribution. Il repose sur l'hypothèse que la concentration de la grande distribution se traduit par une volonté d'externalisation de la fonction logistique vers les PME. Dans une telle hypothèse, celles-ci auraient donc intérêt à grouper leurs moyens pour diminuer des coûts supplémentaires et rester compétitives. Faire jouer de telles synergies entre PME soulèveraient des difficultés :

dans l'adéquation des apports et des besoins des PME concernées. La logistique est une succession de détails. Faire correspondre les calendriers de commandes, les destinations, les délais de livraison et les exigences quant aux conditions de transport soulèveraient d'énormes difficultés ; dans la capacité des PME à faire jouer la concurrence dans la mesure où la mise en place d'une plate-forme peut réduire l'éventail de choix du transporteur.

Le second scénario évoqué est opposé au premier (ce qui n'empêche pas que les deux peuvent coexister). Il consiste à dire qu'au contraire, la concentration de la grande distribution va se traduire par une volonté d'internalisation de la fonction logistique par la grande distribution (pour en capter la plus-value). Dans cette perspective, les PME auraient à externaliser encore plus les tâches logistiques, en renforçant des coopérations avec des transporteurs pour optimiser l'organisation du fret. De l'avis des industriels présents, un tel scénario conduirait à des démarches individuelles, chaque PME négociant avec ses interlocuteurs.

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Atelier 1 : synergies locales entre IAA

Face aux incertitudes qui caractérisent ces deux premières pistes de réflexion, deux autres voies d'optimisation des transports ont été avancées. Plus ponctuelles, ces initiatives apparaissent plus facilement accessibles pour faire jouer des synergies entre PME dans le domaine des transports :

organiser le "fret de retour", ceci dans le but de réduire les surcoûts dus aux retours à vide des camions affrétés. massifier le "fret import / export" en organisant des courants d'affaires plus importants que ceux qui existent aujourd'hui. Les difficultés communes à ces deux pistes d'actions tiennent à la confidentialité commerciale des informations que des PME auraient à échanger pour coopérer. Il est en effet difficile de communiquer des informations qui ne soient pas précises (localisation des lieux de chargement), ce qui rend donc les clients ou les fournisseurs identifiables.

4. Quelles pistes pour l'action ?

Les réflexions du groupe de travail permettent de formuler des pistes d'actions qui prennent autant en compte les acquis que les incertitudes d'une analyse forcément sommaire. Nous avons pu distinguer trois pistes : I.1. Accompagner des industriels porteurs de projets locaux. Quelques soient les thématiques étudiées (main d'œuvre, transport, ou autres), envisager de nouvelles synergies locales impliquent que les industriels réussissent à structurer les échanges d'informations dont ils auront besoin. Le recensement des besoins et l'analyse des complémentarités apparaît comme un préalable aux initiatives, bien avant d'établir les formes instituées que pourra prendre le projet une fois défini. I.2. Susciter de nouveaux projets en informant les industriels. Les réflexions sur les coopérations locales entre entreprises (pour résoudre des problèmes de fonctionnement ordinaire) apparaissent peu développées dans les thèmes développés dans les organismes qui possèdent pourtant des compétences complémentaires (ex : ANPE / ARIA / ASLOG / ARACT / CCI, etc.). Dans notre optique, il apparaît judicieux de faire connaître et valoriser ces compétences et expériences en vue d'apporter des méthodologies de projet aux industriels intéressés. I.3. Evaluer les tendances de fond qui vont orienter les stratégies de coopération. Au delà des difficultés mises en évidence pour créer des coopérations, des incertitudes fortes demeurent en ce qui concerne les tendances d'évolution qui peuvent orienter ces stratégies. Parallèlement à une politique de soutien aux projets de coopération locale, il faudrait apporter des connaissances plus assurées sur ces tendances de fond, aussi bien dans le domaine des rapports IAA - bassin d'emploi que dans celui des rapports IAA - logistique transport distribution.

Des pistes d'applications concrètes ont également été avancées. Le tableau joint page suivante permet de les visualiser.

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Atelier 1 : synergies locales entre IAA

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Atelier 2 : liens IAA-agriculture

ATELIER 2 : Matières premières agricoles Quelles interventions des IAA vers l'agriculture ? La période actuelle et ses exigences nouvelles en matière de qualité et sécurité renforce les nécessités de rapprochement entre producteurs et transformateurs pour assurer la mise en marché de produits compétitifs, c’est à dire sains et de qualité. En la matière, les préoccupations qui ressortent en Bourgogne se rapportent majoritairement au manque de production locale, principalement au plan quantitatif. Les exemples ne manquent pas : bovins gras, porcs et volailles, production de cassis, production d'oignons plein-champ, rendements en betteraves sucrières (maladie et irrigation), etc. Au plan qualitatif, les productions régionales sont majoritairement perçues comme des productions de qualité qu’il s’agit de conforter. Ces préoccupations "qualité / notoriété" peuvent induire des projets de réintroduction de productions disparues (ex: moutarde).

1. Matières premières agricoles : quelles préoccupations des industriels ?

Compte tenu de la diversité des filières concernées par cette question, nous avons choisi de nous centrer sur trois exemples particulièrement évoqué dans les premiers ateliers de l'étude prospective :

Le lait : la récente crise de la listériose a fortement perturbé les filières. Le "lait cru" représente en Bourgogne une activité dominantes des PME positionnées sur les filières AOC. A la suite de cette crise, les industriels et les éleveurs doivent s’associer pour garantir une qualité du lait tout au long de la chaîne de production / transformation. Ces préoccupations en matière de qualité du lait se doublent d'une crainte de voir augmenter la concentration de la production (la perspective d’une suppression des quotas laitiers en 2006 risque de conforter cette tendance) et par conséquent la concurrence entre entreprises pour la collecte du lait (crainte particulièrement vive pour les industries qui transforment du lait AOC et qui ne pourront s’approvisionner hors de la zone reconnue). Ce problème d’approvisionnement se pose avec beaucoup d’acuité pour les industriels qui voudraient développer des produits à base de lait issu de l'agriculture biologique. Même si les perspectives de débouchés sont généralement considérées comme faibles en volume, elles sont suffisantes pour permettre à certaines PME de se positionner commercialement. Or, jusqu'à présent, l'offre reste "confidentielle" et dispersée ;

Les céréales : le secteur des farines connaît aujourd’hui une forte crise due à l'effondrement des débouchés traditionnels à l’exportation dans un contexte de surproduction. Cette crise implique un meilleur positionnement commercial des produits se traduisant, entre autres, par une exigence accrue pour adapter différentes qualités de farines à la segmentation du

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Atelier 2 : liens IAA-agriculture

marché. Cette évolution implique un partenariat étroit avec l’agriculture : choix variétaux, méthodes culturales, épandages des boues8. Une situation de crise qui peut se transformer en avantage pour la Bourgogne qui était mal placée géographiquement pour se positionner sur les grands marchés. En effet, notre région a gardée une orientation vers des céréales de qualité (blés panifiables et orges de brasserie) dans un contexte de concurrence accrue des produits fourragers favorisé par l'accroissement des surfaces des exploitations.

La viande de porcs : la crise récente des cours du porc avec le problème de la dioxine et les menaces qu'elle a représenté pour ce secteur, tendent à renforcer l’orientation prise par certaines entreprises de salaisons pour valoriser des signes officiels de qualité via la production régionale. Dans cette double optique de démarcation régionale et de traçabilité des matières premières agricoles, ces industriels s’interrogent sur la faisabilité de mise en place d’une filière “ porcs bourguignons ” (standards et bio).

Sans recouvrir la totalité des enjeux qui concernent les liens IAA - Agriculture, les trois exemples choisis illustrent bien le lien entre l'évolution des marchés, la survenue des “ crises ” du secteur agro-alimentaire et les stratégies nouvelles que développent des IAA pour s'assurer d'un approvisionnement en matières premières agricoles quantitativement et qualitativement satisfaisantes. Pour approfondir la réflexion sur les interventions que peuvent développer les IAA pour résoudre leurs problèmes d’approvisionnement, une réunion de travail a été organisée en invitant des industriels de ces trois filières et leurs interlocuteurs d'amont.

2. Quelles interventions des IAA vers l’agriculture ? quels problèmes posés ?

Les illustrations (non exhaustives) fournies par les participants au groupe de travail permettent de distinguer deux formes d’intervention des IAA :

1. Rechercher des régulations ponctuelles ou externes (type d’intervention mis en avant par des dirigeants de PME du secteur du lait) : Face aux difficultés d’approvisionnement (quantité, qualité et régularité de l’approvisionnement en lait AOC, lait de chèvre et lait biologique), ces industriels cherchent à trouver des solutions à ces problème par des régulations ponctuelles, ex : faire face à la variabilité de l'approvisionnement en jouant sur les prix (variation saisonnière du prix du lait) ou sur des équipements internes (congélation du lait en période d'excédents) ; assurer la quantité de lait AOC par des échanges de lait avec des entreprises sur zone AOC mais ne fabriquant pas de produits d'appellation ; formation des 8

Ces exemples ont été abordés dans l'étude prospective agriculture à partir des questions que se posent les agriculteurs quant à l'avenir de leur activité : on trouvera dans le rapport final (disponible) des éléments complémentaires à ceux abordés dans la présente étude.

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Atelier 2 : liens IAA-agriculture

éleveurs à la qualité par le responsable qualité de l’entreprise.

Pour ces industriels, prendre en charge la structuration de l'offre (ex : inciter des éleveurs de chèvre à s’installer pour bénéficier de leur production) reste une solution coûteuse et hasardeuse. Pour assurer cette interface, ils comptent d’avantage sur des régulations externes :

la structuration de la collecte en amont par les éleveurs eux-mêmes (ex : recours à une coopérative laitière classique ou à un groupement de producteurs de lait biologique) ;

leur contribution au travail interprofessionnel (CRIEL) et l’appui des services publics (DSV) pour la normalisation de cahiers des charges sanitaires sur fromages au lait cru, de la production à la transformation ;

la nécessité d'un accompagnement financier des programmes d'amélioration de la qualité du lait ;

la prise en compte de leurs besoins d’entreprise dans les dossiers de politique agricole qui les concernent, ex. : arbitrages effectués dans l’attribution des quotas laitiers aux producteurs ; leur contribution motrice dans le montage et le suivi des dossiers AOC.

2 Constituer des partenariats entre entreprises pour coordonner des projets de filière (forme d’intervention présentée par des représentants des filières céréales et porcs). L’exemple des céréales concerne la création d’une société privée (SARL) à laquelle contribuent 3 entreprises de la filière : mise en marché et 1ère transformation, 2ème transformation et distribution, service. Le rôle de cette société d’interface est de coordonner le contrôle de la qualité et de la traçabilité du produit, du lieu de production jusqu’au lieu de consommation (filière blé-farine-pain). L’exemple de la filière porc concerne également la création d’une société d’interface, mais horizontale cette fois, entre deux opérateurs des filières porcs et céréales pour répondre à des développer la production de porcs en zone céréalière.

Les réflexions que nous comptions développer à partir de la demande des charcuteries salaisons d’un approvisionnement régional en porcs n’a malheureusement pas pu être débattue, les invités n’ayant pu se joindre à la réunion. Toujours est-il que ces exemples alimentent la réflexion prospective sur deux plans :

Ces nouvelles formes de coopération dans les filières tendent à renforcer l’ancrage local des relations entre les IAA et l’agriculture régionale (au sens des bassins de collecte concernés). Ce, d’autant plus que ces exemples préfigurent peut être l’élargissement à des produits considérés comme banaux (céréales, porcs), des filières sous signes officiels de qualité mettant en relation produits (ou savoir faire de fabrication) et territoires.

Enfin, ces exemples renforcent la nécessité (déjà signalée dans la prospective sur l’agriculture) de faire connaître et mettre en synergie des initiatives qui se développent dans les filières. Exemples en porcs : réflexion de filière à mener avec des

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Atelier 2 : liens IAA-agriculture

charcuteries - salaisons en vue de mettre en place une certification produit ; projet de charte d'installation en porc grâce à un partenariat entre producteurs, administrations et collectivités territoriales ; projet de mise en place d'une caisse de péréquation en se référant à un modèle partenarial testé dans la filière viande bovine.

4. Quelles pistes pour l'action ?

Bien que la réflexion conduite sur les liens entre IAA et agriculture n’est pas fait l’objet d’un travail suffisamment abouti, il est possible de formuler quelques pistes d’actions générales :

II.1. Repérer et encourager des stratégies industrielles qui impliquent de nouvelles synergies avec l’agriculture régionale. De telles stratégies, si elles existent incontestablement, méritent d’être mieux connues et évaluées au regard de leur contribution au développement régional : quelle est leur ampleur ? leurs limites ? leurs retombées ? Cette connaissance collective paraît également indispensable pour mettre en synergie des initiatives qui, faute de se coordonner, peuvent s’épuiser d’elles mêmes. De même, la connaissance de ces partenariats nouveaux peut servir d’exemples à d’autres.

II.2. Renforcer la concertation entre le monde industriel et le monde agricole. Une partie des relations entre IAA et l’agriculture concerne directement les relations avec la profession et les administrations agricoles. Conforter la coopération dans ce domaine est une nécessité qui rejoint celles qui préoccupent les IAA sur d’autres sujets (voir atelier 4). Cependant, il apparaît souhaitable de mieux associer (si ce n’est déjà le cas) les industriels aux nouvelles mesures de la politique agricole. Exemples : participation des IAA à la définition des volets économique et territorial de la mise en place des CTE (argumentaire produits AOC, filières qualité, emploi rural local, ...) ; harmonisation des cahiers des charges sanitaires de la production à la transformation (ex : listéria).

La synthèse des pistes d'actions identifiées est présentée dans le tableau page suivante.

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Atelier 3 : innovation dans les PME

ATELIER 3 : Innovation produits et process Comment favoriser l'innovation dans les PME9 ? Dans l'étude prospective (étape 1), la question de l’innovation a été abordée par les industriels sous l’angle de ce qu’il faut faire de nouveau dans l'entreprise pour répondre ou anticiper sur les demandes émanant du marché. La nature et l’acuité des préoccupations évoquées à ce sujet recouvre en fait des contenus divers :

renouveler la composition, la forme et la présentation finale des produits est une exigence même du positionnement de l’entreprise sur son marché. Ex : secteurs plats cuisinés traiteurs, crèmes dessert, produits alimentaires intermédiaires, ... Le fonctionnement de l’entreprise doit être “ taillé ” pour répondre et anticiper sur des évolutions rapides des produits mis en marché.

améliorer l'efficacité technique des méthodes de fabrication / conditionnement (ex : réduire les coûts, simplifier les tâches, maîtriser la traçabilité et l’hygiène, etc.) est une voie de progrès pour les entreprises dont le produit de base évolue peu, ex : escargots, fromages, boulangerie industrielle, volailles, ... L’innovation-produit renvoie plutôt à une stratégie de démarcation (ex : fraîcheur / conditionnement / conservation du produit) ou à une politique de diversification (ex : produits composés), qui se traduisent en amont par un souci d’amélioration des méthodes de fabrication.

mettre au point de nouveaux procédés de fabrication. Cela est particulièrement évoquée par les entreprises de création récente ou qui développent une activité nouvelle (ex : maîtriser le développement industriel d'une recette artisanale), mais aussi par des entreprises où le souci de faire évoluer un produit ancien devient important. C'est l'exemple de l’abattage-découpe de viande bovine : recherche d'objectivation des mesures de la tendreté, d'optimisation des techniques de découpe de viande, valorisation des morceaux avants, etc.

Les discours relatifs à l’innovation recouvrent donc des contenus techniques et des situations d’entreprise extrêmement variés. Il est donc nécessaire d’étudier ces aspects au cas par cas. Cependant, des permanences reviennent dans les préoccupations exprimées par les industriels sur le sujet, préoccupations que l’on peut illustrer ainsi : les problèmes exprimés ne sont pas tant le manque d'idées que les difficultés rencontrées pour traduire ces idées en projets concrets.

Dans cet atelier, le mot PME ne correspond pas au sens officiel de ce terme. Il se veut désigner les entreprises qui ne disposent pas (ou pas suffisamment) de compétences spécifiques pour développer l'innovation (ex : ingénieur, service R&D). Dans le secteur agro-alimentaire, ce type d'entreprises est très courant. A titre d'illustration, près de 70 % des établissements agro-alimentaires de Bourgogne ont un effectif salarié compris entre 10 et 50 salariés (et une faible partie d'entre eux appartiennent à des groupes avec compétences R&D).

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Atelier 3 : innovation dans les PME

C'est donc l'exploration de ces difficultés qui a servi de fil conducteur à la réflexion menée dans l'atelier de l’étape 2. Celui-ci a permis d'organiser des échanges entre des industriels en recherche d'innovations et des personnes intervenant dans l'accompagnement de projets innovants.

1. L’innovation dans les PME : quelles difficultés rencontrées ?

Pour les industriels des PME, vouloir innover est associé à une série de difficultés qui touchent à la gestion interne de l’entreprise, à sa position concurrentielle face aux grandes entreprises et aux difficultés à faire appel aux services extérieurs compétents résoudre les problèmes posés. La réflexion du groupe de travail a permis de formuler précisément certaines de ces difficultés, et ce à trois niveaux : l'entreprise, les relations entreprise extérieur, les organismes centres de ressources. Inventaire des difficultés en amont et pendant la phase d'innovation.

a Précisions sur ce que le mot "innovation" représente pour les industriels des PME

Le mot "innovation" est connoté et polysémique : qu'est-ce qui est (n'est pas) un projet innovant ? La réponse à cette question se situe en permanence sur deux plans :

Innover : un domaine d'excellence auquel les PME jugent difficiles d'avoir accès. La capacité financière des PME et le contexte concurrentiel face aux grands groupes sont avancés comme des freins majeurs. Face à cette situation, deux principales stratégies ont été évoquées : attendre que les grands groupes lancent des nouveautés et les reprendre ensuite en créant des niches (approche individuelle) ; développer l'innovation par soustraitance, la PME créant le produit pour des entreprises qui auront la capacité à le développer (approche réseau).

Résoudre des problèmes de fabrication : une démarche qui n'est pas pensée d'emblée en terme de projet d'innovation. La résolution de tels problèmes est jugée à la portée de l'entreprise. Pour trouver des réponses techniques adaptées, les solutions internes et ponctuelles sont d'abord privilégiées, ex. : tâtonnements / essais "au hasard", recherches d'informations auprès des fournisseurs, des collègues non concurrents, etc. Le recours à des spécialistes extérieurs est plus difficilement envisagé, à la fois par manque de connaissance (où s'adresser ?), mais aussi (surtout ?) par crainte de s'engager dans une opération qui, faute d'être évaluée, apparaît risquée.

a Gestion interne du changement dans l'entreprise (PME)

Au delà de ces difficultés à "dimensionner" un projet d'innovation (ou plus simplement, un projet d'amélioration), les difficultés exprimées concernent aussi la gestion interne du changement dans l'entreprise. Celles sur lesquelles la réflexion a permis de pointer concernent

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Atelier 3 : innovation dans les PME

les perturbations dans l'organisation du travail :

Dégager du temps dans l'entreprise. Dans les entreprises qui ne disposent pas de service R&D, c'est d'abord faute de temps que des projets innovants restent souvent en attente. Face à l'ampleur des tâches quotidiennes, il est difficile pour le chef d'entreprise de dégager du temps supplémentaire pour créer et surtout développer et lancer commercialement de nouveaux produits ;

Déléguer les tâches à d'autres personnes de l'entreprise n'est pas facile. Il faut faire face au manque de personnes ressources dans l'entreprise, personnes dont le recrutement n'est pas toujours envisagé compte tenu de l'incertitude du retour sur investissement ;

Modifier les habitudes de travail du personnel et faire évoluer leurs compétences. Une difficulté sous-estimée au départ mais qui surgit lorsqu'il faut pérenniser la mise en œuvre des solutions mises au point. Le transfert du projet du concepteur (chef d'entreprise, ingénieur R&D) aux autres personnes de l'entreprise est loin d'être un problème simple (c'est aussi inculquer une nouvelle "culture d'entreprise").

a Mobiliser des compétences extérieures à l'entreprise

Le manque de temps provient aussi de la réticence à faire appel à des compétences à l'extérieur de l'entreprise. Plusieurs éléments ont pu être identifiés :

Un environnement régional reconnu favorable (présence de plusieurs centres de ressources scientifiques et techniques réputés) mais très inégalement connu et utilisé par les industriels. Dès qu'on s'éloigne du "pôle dijonnais", ces centres restent mal connus : les relations PME - région restent faibles comparativement aux relations locales et départementales. De plus, la diversité et la dispersion des structures existantes désavantagent leur lisibilité à l'extérieur.

Même si il y a connaissance, les industriels font aussi part de leur réticence à faire appel à l'extérieur (confidentialité du projet). Ils ont des difficultés à voir comment organiser ces relations avec des partenaires extérieurs et ceci, parce que dans l'entreprise, les compétences pouvant assurer cette interface font souvent défaut. Exemple : cadre disposant de compétences pour assurer les relations avec la recherche tout en restant impliqué dans la gestion d’usine.

Enfin, même quand il y a recours à des prestations de service extérieures, des difficultés surgissent pour “ faire vivre ” le projet une fois que des solutions techniques ont été trouvées (on retrouve le point b)

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a Lisibilité de l'offre de services des organismes centres de ressources

Ces difficultés évoquées par des industriels convergent avec le souci exprimé par des personnes travaillant dans le domaine du transfert de l'innovation. La lisibilité de l'offre de services est un sujet de préoccupations que le groupe de travail a permis de préciser :

Difficulté à savoir comment communiquer auprès des PME. Ce point renvoie au point a) ci-dessus mais vu par l’intervenant extérieur : difficulté à dimensionner la présentation de l'offre de services par rapport aux demandes potentielles des PME et à trouver le langage qui convient pour communiquer cette offre aux dirigeants ;

Etablir la confiance. Les industriels et les spécialistes de l'aide à l'innovation se rejoignent pour insister sur l'importance de la proximité organisme-entreprise, comme celle de la clarté des contrats proposés (confidentialité). La réflexion sur l'adaptation de l'offre aux attentes de l'entreprise doit prendre en compte ces données.

3. Quelles pistes pour l'action ?

III.1. Aider les dirigeants de PME à concrétiser un projet innovant. L’idée centrale qui ressort est que favoriser l’innovation implique d’aider l'entrepreneur à savoir comment faire pour prévoir et évaluer un projet innovant. Un projet innovant doit être considéré dans sa globalité en prévoyant sa mise en place dans l'entreprise et en examinant les possibilités de partage des tâches à plusieurs (ex : mise en commun de moyens entre PME, partage création/développement entre PME et grandes entreprises, …). La piste d’action proposée est d’apporter une aide méthodologique pour concevoir et évaluer un projet innovant, sous toutes ses composantes : évaluation des composantes techniques et financières, choix des moyens adaptés pour combler le manque de compétences interne à l'entreprise, prise en compte des difficultés à modifier les habitudes de travail et à faire évoluer le personnel vers une nouvelle "culture d'entreprise".

III.2. Organiser les relations entre PME et organismes centres de ressources (enseignement, recherche, transfert). La voie de progrès identifiée réside dans l’amélioration de la lisibilité de l'offre de services au niveau régional, ce qui implique d’avoir un interlocuteur ou une structure régionale pour faciliter, simplifier et accompagner les démarches des industriels vers les centres de ressources adaptés ; mais aussi pour répercuter auprès des relais départementaux et locaux, la connaissance de ces services et des modalités de travail avec eux ; et poursuivre ainsi l'effort d'adaptation des objectifs et des méthodes de travail avec les PME.

La synthèse des pistes d'actions identifiées est présentée dans le tableau page suivante.

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Atelier 3 : innovation dans les PME

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Atelier 4 : outils d'informations et de veille

ATELIER 4 : Information et veille Quels outils d'information et de veille stratégique pour les IAA ? Anticiper sur l'évolution des marchés, des concurrents et des techniques revêt une importance stratégique pour les entreprises. Peu développées jusqu'à aujourd'hui dans les PME, les fonctions de surveillance sont amenées à se développer. Ce fait apparaît particulièrement net dans le secteur agro-alimentaire où les "crises" liées à la sécurité alimentaire obligent les IAA à se doter de systèmes d'information performants : systèmes de traçabilité, garanties de provenance des fournitures, surveillance sanitaire et environnementale, etc.

1. Quelles préoccupations d'industriels en matière d'informations ?

La réflexion conduite dans cet atelier s'est donnée pour objectif d'éclairer des préoccupations d’industriels évoquées dans l’étape 1; à propos de trois domaines d'informations : Simplifier les tâches quotidiennes d'accès aux informations. Ce point est surtout évoqué à propos de la complexité réglementaire croissante, en particulier dans le domaine de la surveillance sanitaire. La multiplication des réformes et des contrôles, la dispersion des organismes susceptibles d'apporter des réponses aux demandes d'informations détériorent les relations entre les entreprises et les organismes. Pour les entreprises (PME surtout), cette évolution se traduit par un accroissement du temps consacré aux tâches administratives et par des difficultés à accéder à des interlocuteurs dispersés. Organiser l'accès à ce type d'informations revêt une importance déterminante pour améliorer le dialogue entre entreprises et organismes publics. Fournir des repères pour anticiper sur les crises de la sécurité alimentaire. La multiplication des "crises" qui touchent le secteur agro-alimentaire fragilise les entreprises. La mise en place des systèmes de traçabilité est une réponse obligatoire mais insuffisante. Il faudrait approfondir la connaissance des points à surveiller (ex : risque de présence d'OGM dans les produits), étudier comment élaborer des stratégies de prévention (ex : repérer les points faibles des systèmes de traçabilité face à différents types de problèmes) et de réactions à d'éventuelles crises futures (ex : simuler des plans d'urgence). Percevoir et anticiper sur les signes d'évolution des marchés alimentaires. Les industriels sont généralement bien informés de la situation conjoncturelle de leur secteur d'activité. Par contre, il leur est plus difficile d'appréhender des tendances à plus long terme, par ex. : relations entre l’évolution des marchés par circuits de commercialisation et celle des comportements de consommation ; tendances d'évolution des produits consommés et de leur disposition sur les rayons ; moyens de tirer partie de tendances connues, par exemple les "produits-santé" ou les "produits fonctionnels", pour orienter l'innovation produit (ex : aller vers des produits charcutiers plus diététiques, plus exotiques). Comment donc réduire l'écart entre des attentes pratiques des entreprises et des informations toujours trop générales en l'état ?

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Atelier 4 : outils d'informations et de veille

Partant de ces préoccupations, le groupe de travail constitué pour l’étape 2 a distingué deux ensembles de problèmes distincts. Un premier ensemble concerne l'accès quotidien à des informations réglementaires, administratives ou techniques. Le problème posé renvoie à l'organisation du lien entre les IAA et les services compétents pour fournir les renseignements. Un second ensemble concerne la gestion stratégique de l'information pour accompagner le développement de l'entreprise (veille).

2. Comment faciliter l'accès aux informations quotidiennes ?

L'information recherchée existe. Le problème qui se pose est la mise en relation de l'entreprise avec les services compétents pour informer. Selon les entreprises et le type d'informations recherchées, cette mise en relation semble s'effectuer par deux canaux privilégiés :

recours au syndicat professionnel (branches). Dans ce cas, le système d'information est performant, les syndicats étant structurés de manière à répercuter au niveau local des informations collectées au niveau national ;

recours aux services administratifs locaux (département ou région). C'est ce recours en direct auprès d'interlocuteurs locaux qu'il serait souhaitable de mieux organiser.

La réflexion du groupe de travail s'est donc penchée sur le second point en dressant une liste d’arguments précisant le problème posé :

Gaspillage de temps et déperdition d'énergie pour l'entreprise faute de savoir où se diriger pour trouver l'information (ex : à qui faire appel pour interpréter une directive européenne sur l'exportation ?). Une difficulté renforcée par le décalage dans le temps entre les besoins d'informations et les réponses. Ce type de besoin demanderait des délais de réponses très brefs, ce qui reste le problème majeur ;

Manque de confiance mutuelle entre chefs d'entreprises et interlocuteurs des administrations. Ce manque peut être illustré par l'expression d'une réticence à s'adresser aux services d'inspection / contrôle, pourtant détenteurs d'information recherchées, par peur d'être suspecté ;

Effets négatifs de la complexité des réglementations qui touche à la sécurité alimentaire. Cela génère une latitude d'interprétation des textes (doctrine) qui peut conduire à des applications différentes entre agents sur le terrain, et donc à des sentiments "d'inégalité de traitement" ressentis par les entreprises.

Rapport définitif de l'Etude Prospective Régionale "Quel avenir pour les IAA de Bourgogne ?" - Novembre 1999

Atelier 4 : outils d'informations et de veille

Toutes ces difficultés font état d'un manque de lieux d'écoute et d'échanges entre les entreprises et les services administratifs compétents. Des solutions sont possibles pour remédier à ces difficultés. Plusieurs exemples allant dans ce sens ont été formulés :

renforcer la coopération inter-administrative pour harmoniser l'interprétation réglementaire des textes repris sur le terrain par des interlocuteurs appartenant à différents services administratifs. Cet exemple à été donné en référence au pôle de compétences entre DSV, DGCCRF et DDASS constitué pour organiser la surveillance sanitaire auprès des entreprises de la distribution et de la restauration. Ce type d'initiative pourrait servir d'exemple pour les IAA.

réaliser une meilleure diffusion de documents existants en interne mais pouvant être utiles pour informer les entreprises ou leurs structures relais. Des exemples ont été cités à l'image d'un bulletin d'informations donnant sous forme simple la doctrine d'interprétation des nouveaux textes réglementaires (DGCCRF).

3. Comment mobiliser et gérer l'information stratégique ?

Le second point concernait la gestion stratégique de l'information pour accompagner le développement de l'entreprise ou pour adopter une attitude réactive face au risque de survenue des crises. La réflexion sur ce plan s'est largement appuyée sur la présentation des enseignements d'une expérience menée en Bourgogne par l'ARIST (CRCI) sur la gestion stratégique de l'information (méthode fondée sur la notion "d'intelligence économique"). Les principaux enseignements présentés sont de deux ordres : l'objectif est de repérer et valoriser l'information utile pour pouvoir anticiper. Le problème de fond n'est pas la fourniture d'informations qu'il s'agirait de produire, mais il s'agit d'avantage de savoir organiser cette information (elle existe) ; cet enseignement se retrouve dans la méthode suivie pour cibler la recherche d'informations stratégiques. Celle-ci révèle que le point crucial est la formulation des questions auxquelles l'entreprise cherchera à répondre en s'informant. Autrement dit, on ne peut pas parler de besoins d'informations en général : ils découlent de la stratégie propre à chaque entreprise. Une fois les besoins formulées sous forme de questions, on se rend compte que 80 % des informations recherchées existent. Pour le reste, il suffit de sous-traiter le travail de recherche d'infos.

Sur la base de cette présentation, il est apparu nécessaire de tester l'intérêt de ce type de démarche encore rare dans le secteur agro-alimentaire. En particulier, l'intérêt de ce type d'outils a été interrogé : quelle est son utilité pour répondre aux préoccupations d'anticipation sur les crises ?

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Atelier 4 : outils d'informations et de veille

Le groupe de travail n'a pas pu apporter de réponses définitives. Il a plutôt formulé des pistes pour avancer :

Est-il possible de transposer ce type de démarche (mise au point par les secteurs de l'automobile et de la défense) au secteur agro-alimentaire ? Répond t'il aux spécificités de ce secteur, ex : maîtrise incomplète du vivant, prégnance des approches des problèmes en terme de filières, prise en compte du risque de survenue des crises ?

Au delà de la question de l'outil, comment poursuivre la réflexion sur "comment prévenir les risques de crise ?" Une préoccupation qui correspond à un souhait fort des industriels mais qui nous laisse pour l'instant sans réponses.

4. Quelles pistes pour l'action ?

IV.1. Organiser l'accès aux informations quotidiennes administratives et techniques. L'idée centrale qui ressort de cette réflexion porte sur la nécessité de rendre accessibles plus facilement des informations existantes, mais dispersées. Concernant les informations / précisions / interprétations réglementaires, la réflexion du groupe appuie l'initiative de mettre en place une cellule de médiation au niveau régional (initiative préfet) destinée d'une part, à centraliser les demandes des IAA et d'autre part, à organiser la coopération inter-administrative pour répondre à ces demandes. Une telle piste de travail pourrait ,être également mise à profit pour constituer, le cas échéant, une "cellule de crise" capable de réagir rapidement en cas de crise future. Concernant des informations plus techniques, le groupe propose d'améliorer les relations directes entre IAA et centres d'informations, ce en combinant différents moyens : ouvrir à l'extérieur des documentations, créer un site Internet permettant de guider la recherche d'informations, diffuser plus largement des documents directement utilisables (inventaire à faire), etc.

IV.2. Poursuivre la réflexion sur le développement de la fonction de veille stratégique au sein de l'entreprise. Sur ce plan, il faudrait poursuivre la recherche de pistes de solutions aux préoccupations des industriels en matière d'anticipation et de gestion de crise. Tester l'adaptabilité d'outils de gestion stratégique de l'information au secteur des IAA, tester l'utilité des outils de gestion de crise existant (contrôle de la communication aux médias), sont des réponses partielles. Il est nécessaire de poursuivre l'exploration des solutions à imaginer dans le domaine de la prévention des risques, par exemple en organisant des réflexions - actions avec la recherche sur des thèmes ciblés (ex. sur OGM).

Une synthèse de ces pistes d'actions est présentée dans le tableau page suivante.

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Atelier 5 : actions collectives de promotion

ATELIER 5 : Produits et savoir-faire régionaux Quelles actions collectives de promotion ? Région identifiée en France comme à l’étranger à la notoriété de son vignoble et de sa gastronomie, la Bourgogne donne une image favorable du secteur agro-alimentaire régional. Face aux attentes des consommateurs en matière de qualité, de typicité et de garantie de provenance des produits alimentaires, une telle image régionale est un atout pour l’attraction et le développement des IAA. L’enjeu paraît d’autant plus actuel que face à la concentration de la grande distribution et à l’intérêt croissant qu’elle porte aux “ produits de terroir ”, d’autres régions ou terroirs ont déjà engagées des stratégies offensives dans ce domaine (ex : Bretagne, Savoie). Le marketing régional et les stratégies collectives de promotion peuvent devenir un facteur dynamisant le tissu régional des entreprises. C'est du moins l'hypothèse qui fonde la tenue d'un atelier spécifique sur ce thème.

1. Quelles pistes de réflexion identifiées au départ ?

Au cours de l’étape 1, la première piste évoquée a porté sur les bases de définition et de communication d'un identifiant commun aux IAA de Bourgogne :

Créer un identifiant commun des produits, attaché au mot “ Bourgogne ” : sur quelles bases ? Les avis exprimés par les industriels sur cette question sont nuancés. Si l’intérêt positif du qualificatif Bourgogne est unanimement partagé, plusieurs réserves sont émises : (1) l’identifiant Bourgogne devrait être réservé à des produits de qualité : selon quels critères délimiter son usage ? ; (2) pour éviter que cet identifiant soit galvaudé, il faudrait le réserver à des produits élaborés en Bourgogne : jusqu’à quel degré d’élaboration du produit (production, première ou dernière transformation) ? ; (3) dans le contexte actuel, plus l’accent est mis sur la notoriété d’une région, plus le risque de chute est grand s'il arrive un accident (ex : accident sanitaire, embargo commercial, ...) : comment prendre en compte ce risque dans une démarche d’identification ?

Communiquer sur l'identifiant Bourgogne : quels thèmes forts mis en avant ? Derrière ces réserves émises, différentes approches de l’identification au territoire régional se superposent ou s’opposent : (1) la spécificité des terroirs : mention “ produit et transformé en Bourgogne ” ; (2) les savoir-faire des industriels : mention “ fabriqué en Bourgogne ” ; (3) la qualité de l’environnement régional : mention “ IAA située en Bourgogne ”. Ces différences posent le problème des niveaux auxquels se situer pour créer un identifiant commun.

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Atelier 5 : actions collectives de promotion

La seconde piste évoquée a porté sur l’intérêt d'agir au niveau régional pour mener des opérations collectives de promotion :

des produits : organiser des opérations de promotion dans les points de vente : Se regrouper pour alimenter des rayons de GMS en continu ou sur des rendez-vous événementiels type "semaine Bourgogne"

des entreprises : organiser des lieux pour faire connaître les entreprises auprès des acheteurs (ex : salons régionaux) : créer une structure de rapprochement commercial permettant à des entreprises de taille modeste de rencontrer des acheteurs ou de communiquer auprès des consommateurs.

des débouchés à l’export : améliorer l’accueil de la clientèle étrangère et promouvoir l’image de la Bourgogne en organisant des salons à l’étranger.

Sur la base de ces premières réflexions, un groupe de travail (étape 2) a été constitué pour permettre un échange entre des industriels, des représentants de la moyenne et grande distribution et des personnes en charge d'opérations collectives de promotion. L'exposé des différentes expériences présentées a permis de discerner deux grandes approches du problème : une approche type "commerce" et une approche type "notoriété".

2. Des opérations de promotion à visée "commerciale"

Ce type d'opérations a été illustré par plusieurs exemples qui reflètent une certaine pluralité d'approches du problème de la promotion collective des produits :

Le premier exemple est présenté par un représentant d'une enseigne de la grande distribution en région Franche-Comté. Les opérations de promotion présentées sont réalisées par des industriels qui se regroupent pour organiser une semaine événementielle sur le thème d'une région. Ce que les distributeurs attendent sont des opérations "clés-en-main", les industriels se chargeant de toute l'opération : financement de la communication, organisation et animation du stand régional pendant toute la période de promotion. De telles opérations sont événementielles, sauf quand il s'agit de promouvoir des produits de la région du magasin. Dans ce dernier cas, le stand régional est prolongé en continu (le magasin se chargeant alors de son suivi). Les échanges suivant cette présentation ont fait ressortir les éléments suivants :

L'enseigne de distribution présente cherche à développer ce type d'initiatives, mais c'est aux industriels de s'organiser. Sur ce plan, l'interlocuteur signale qu'il observe un dynamisme commercial plus frileux en Bourgogne que dans d'autres régions (au niveau collectif, pas individuel).

Les opérations menées dans et hors région n'ont pas les mêmes exigences. En dehors de la région, les produits qui bénéficient le plus de ces opérations sont les produits

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nettement associés à l'image régionale (avec garanties officielles de préférence). Toujours hors région, les tentatives d'opérations à plusieurs régions ont échoué. En région par contre, les consommateurs semblent moins sélectifs dans le choix des produits (et plus sensibles à l'origine régionale du produit, quel qu'il soit). Par contre, les exigences en terme de suivi commercial sont plus fortes.

Le deuxième exemple est présenté par le directeur d'un magasin de la moyenne distribution situé en Bourgogne. Cette personne fait part de son initiative personnelle de vouloir placer en magasin des produits régionaux (pour tirer partie d'une situation géographique favorable : proximité autoroute). Etonné du succès obtenu sur les ventes, il cherche à développer ce rayon en allant directement prospecter chez les industriels. Par cette expérience, il aide les industriels à tester le lancement de nouveaux produits. Les éléments apportés par ce témoignage :

Une approche individuelle, différente de la précédente, dans la mesure où ce directeur gère son magasin de façon indépendante : liberté de choix des produits mis en rayon. De même, chaque industriel présent vient avec son PLV, son affiche.

Selon lui, l'image Bourgogne du produit est un plus mais pas forcément nécessaire. La nouveauté, l'originalité du produit est un facteur qui dynamise autant les ventes.

Le troisième exemple est présenté sur la base des expériences acquises par les services promotion des Chambres d'Agriculture et de Commerce-Industrie. Ces services servent d'intermédiaires entre les industriels et les acheteurs en organisant la participation de la Bourgogne à des salons de différents types, nationaux et internationaux, ou à des opérations avec la GD. Leur témoignage fournit un autre regard sur des opérations proches du premier exemple présenté. Les principaux arguments fournis sont les suivants :

Concernant les opérations clés-en-main, plusieurs éléments : l'importance du coût qu'elles représentent (si bien que des régions lancées dans ce type d'opération se désengagent maintenant) et par conséquent, l'effet sélectif de ces opérations sur l'inégale capacité des entreprises à y participer ; l'insuffisance de la gamme de produits que la Bourgogne peut offrir pour répondre à des demandes de la grande distribution. Qui plus est, compte tenu de la faiblesse des volumes sur certains produits, l'hétérogénéité des entreprises est un facteur encore plus contraignant.

Ces deux types d'arguments sont encore plus forts quand il s'agit de l'export. L'effet sélectif est encore plus net : coût plus important, sélection plus forte des produits (produits frais ne passent pas). Ce phénomène encore plus marqué au delà de l'Europe (pays tiers) où 10 % seulement des produits français ont accès. Pour ces raisons, des expériences engagées dans le passé avec la grande distribution n'ont pas abouti.

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3. Des opérations de promotion de type "notoriété"

Ce type d'opérations a été illustré à partir d'un exemple : l'initiative de création d'une marque collective en Savoie. Cette initiative est porté par un collectif d'organismes : les Chambres Consulaires (agriculture, industrie, métiers) et les Conseils Généraux des "deux Savoie". Initiée au départ pour mettre en place des filières AOC, cette opération s'est au fur et à mesure donnée pour objectif de fédérer les produits sous signes de qualité de la région, ce qui a ensuite permis de monter des opérations de communication sur ces produits. Un principe fondateur des actions menées autour de cette marque collective est d'éviter d'intervenir dans la relation entre les industriels et les distributeurs (tout au plus, il y a mise en relation, mais pas d'organisation de cette relation). Indépendamment de cette action, des industriels savoyards organisent eux-mêmes des opérations commerciales de promotion régionale. Interrogé sur les intérêts et les limites de cette expérience, les réponses sont les suivantes :

Les éléments favorables tiennent d'abord à la spécificité de la Savoie : identité forte (facilité de communication), double saison touristique amenant une clientèle France entière dans les magasins de la région, une filière lait dominante avec 80 % des produits sous AOC, ce qui rend la communication autour des signes de qualité fédératrice.

Les limites de cette expérience sont de deux ordres : d'une part, elle exige une solidarité forte et durable des professionnels pour faire respecter le respect des règles assignées aux produits commercialisés en un nom collectif (les pressions commerciales de la GD jouant un rôle déstabilisateur) ; d'autre part, gérer des produits sous signes de qualité de types différents avec un identifiant commun est cause de grandes difficultés. Exemple : les règles des labels garantissent une qualité mais pas nécessairement une garantie de provenance comme les AOC. Cette situation provoque des désaccords profonds entre adhérents à une marque collective, ce qui peut aboutir à des blocages.

A partir de ces témoignages qui montrent bien la complexité du problème posé, le groupe a débattu sur l'intérêt et les limites de s'engager en Bourgogne dans l'une ou l'autre des deux approches du problème telles que présentées dans les exemples : opération "type commerce", opération "type notoriété".

4. Débats suscités par les témoignages et enseignements

Concernant le premier type d'opérations, l'idée d'aider les industriels intéressés à se fédérer pour monter des opérations commerciales (en s'appuyant sur des collectifs qui fonctionnent) a été débattue face à une autre piste d'action possible : regrouper des produits sous la bannière d'une signature collective identifiée Bourgogne.

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La discussion sur ces deux scénarios d'action a permis d'identifier des arguments “ pour ” et des arguments “ contre ” :

Concernant "l'approche commerce", la crainte exprimée par les industriels est de monter des opérations avec les distributeurs qui faussent les rapports de concurrence entre entreprises. Il faut selon eux éviter toute confusion entre des actions collectives de promotion et le démarchage commercial qui reste du ressort de la stratégie de l'entreprise. Face à cet argument "contre", l'argument "pour" avancé a été de dire que l'enjeu de ces opérations collectives est de permettre d'ouvrir des portes auxquelles certaines entreprises n'auraient individuellement jamais accès.

Concernant "l'approche notoriété", les arguments sont moins opposés. Entrer par une action de promotion réservée aux produits sous signes officiels de qualité apparaît une voie moins conflictuelle (avec les réserves présentées par l'expérience Savoie, c'est à dire les difficultés à gérer des produits très divers, qui plus est protégés par des signes de qualité de différents types).

Quels enseignements tirer de cette réflexion et des débats contradictoires qu'elle génère sur la manière d'avancer ? Le groupe n'a pu trancher mais il a soulevé des difficultés qui n'auraient pas manqué de surgir quelque soit l'option souhaitée. Aussi, on est en face de deux enseignements contradictoires : tout d'abord, il est incontestable que ce thème d'action intéresse au plus haut point un certain nombre d'industriels qui y voient individuellement et collectivement un enjeu important ; face à cela, on semble être dans l’impossibilité de réussir à fédérer des entreprises autour d’une perspective d’action dont l’intérêt serait indiscutable. Compte tenu de ces observations, la conclusion du groupe peut-être formulée de la façon suivante : continuer à réfléchir avant d'agir. Cela ne signifie pas "ne rien faire", mais de se donner les moyens de reprendre le problème afin d’apporter les éléments nécessaires à la décision dans ce domaine.

5. Quelles pistes pour l’action ?

A partir de cette lecture des débats du groupe de travail, deux pistes d’actions pourraient être retenues comme conclusion de cette réflexion :

V.1. Expérimenter différents types d’action collective de promotion. Les différents types d’opérations identifiés (auxquels d’autres peuvent s’ajouter) peuvent être considérés comme des voies possibles qu’il s’agirait de tester avant de juger trop vite. Cette proposition viserait donc à lancer des opérations de communication ou de promotion expérimentales, en accompagnant des industriels prêts à innover dans ce domaine.

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V.2. Mener en parallèle une analyse en vue de préciser les objectifs et les stratégies de communication / promotion régionale. La réflexion du groupe de travail met en évidence les risques de fourvoiements ou d’échecs. Hors, de nombreuses expériences ont été menées dans le passé dont il s’agirait de dresser un bilan critique afin d’en tirer des enseignements : quelles erreurs éviter ? quels facteurs de réussite identifier ? quelles retombées collectives escompter ? etc. Et au delà de cette évaluation, il conviendrait aussi d’apporter des connaissances mieux assurées sur l’enjeu que peut représenter un solide marketing régional pour l'avenir des IAA à moyen terme.

Une synthèse de ces pistes d'actions est présentée dans le tableau page suivante.

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2. SYNTHESE DES PROPOSITIONS

L’étude prospective sur l’avenir des IAA de Bourgogne a permis de dégager des directions et des pistes d’actions pour accompagner le développement futur des IAA. Les pistes d’actions identifiées dans l’étude peuvent être regroupées en trois groupes de propositions à partir desquels il est possible de synthétiser les résultats (voir schéma de synthèse page suivante). Le premier groupe concerne l’élaboration d’outils et de méthodes pour accompagner le développement des entreprises. Les actions identifiées à ce niveau concernent l’aide méthodologique à la conception de projets (ex : coopérations inter-entreprises, innovation produit ou process) et le développement des fonctions de veille stratégique au sein des entreprises agro-alimentaires (création d’un site Internet pour guider la recherche d’informations, test de l’adaptabilité aux IAA d’outils de veille stratégique expérimentés ailleurs). Le second groupe concerne la structuration de l’offre régionale de services aux entreprises. La réflexion prospective fait ressortir la nécessité de faciliter l’accès des IAA aux informations administratives et techniques (structurer les demandes d’informations et la coopération inter-administrative pour y répondre) ; structurer l’offre de services des organismes scientifiques et techniques (accompagner des projets, décentraliser l’information sur l’offre de service destinée aux industriels, l’adapter aux attentes et aux contraintes des petites entreprises) ; renforcer les coopérations avec les organismes agricoles (démarches inter-professionnelles, appui des services publics) et favoriser les relations entre organismes pour aborder des problèmes transversaux (ex : emplois, formations, transports). Toutes ces pistes nécessiteraient d’avoir un ou des interlocuteurs-relais pour identifier et satisfaire les multiples demandes des entreprises. Le troisième groupe concerne l’expérimentation et l’analyse d’actions de développement d’intérêt régional. Ce dernier groupe de propositions concerne le repérage et l’encouragement d’actions de développement qu’il s’agit de conforter en améliorant la connaissance collective des dynamiques en jeu (ex : état des lieux par filière des démarches qui renforcent les liens entre IAA et l’agriculture régionale, études locales des dynamiques de l’emploi temporaire dans les IAA, analyse du mouvement d’externalisation des fonctions logistiques par la grande distribution). Il concerne aussi la nécessité d’aller de l’avant en lançant des actions expérimentales dans des domaines où les solutions adéquates n’ont pas encore été trouvées (ex : travail avec la recherche pour identifier des stratégies de prévention des crises, lancement d’opérations expérimentales de promotion collective des produits en France et à l’étranger).

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Figure 5 : Vue synthétique des pistes d'actions proposées par les ateliers

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I.1 Accompagner des industriels porteurs de projets locaux de coopération

1.Favoriser les synergies locales entre IAA

I.2 Développer des actions spécifiques d'information sur logistique et main d'oeuvre

I.3 Identifier des tendances d'évolution : travail temporaire, organisation des transports, ...

II.Renforcer les liens IAA et agriculture régionale

II.1. Repérer et encourager des stratégies industrielles qui impliquent de nouvelles synergies avec l'agriculture régionale

II.2. Renforcer les coopérations interprofessionnelles et l'appui des services publics

III.1. Aider les dirigeants des PME à évaluer et concrétiser des projets innovants

III. Favoriser l'innovation dans les petites entreprises

Outils et méthodes pour accompagner le développement des entreprises

Expérimentations et analyses d'actions de développement d'intérêt régional

III.2. Structurer au niveau régional les relations entre PME et centres de ressources

IV.1. Organiser l'accès des IAA aux informations administratives et techniques

IV. Faciliter l'accès et la gestion des informations IV.2. Aider les entreprises à développer les fonctions de veille stratégique

V.1. Lancer des opérations expérimentales avec des industriels prêts à innover dans ce domaine

V. Définir des actions de communication / promotion V.2. Préciser les objectifs et les moyens appropriés pour réussir des actions collectives

Structures et relais régionaux pour répondre aux attentes des entreprises

3. CONCLUSION : ENSEIGNEMENTS ET PERSPECTIVES

Le comité de pilotage de l'étude prospective s'est réuni le 26 octobre 1999 pour valider les résultats de l'étude. Cette réunion a aussi permis au comité de formuler un avis sur les apports de l'étude et sur les suites éventuelles à lui donner. Les organismes financeurs de l'Etat et de la Région, à l'origine du lancement de l'étude, ont exprimé leur satisfaction pour ce travail. La DRAF s'est fait écho de l'accueil favorable que lui a réservé le Préfet de Bourgogne. Les résultats de l'étude ont fourni des éléments précieux pour mettre en avant les IAA dans les arbitrages du prochain contrat de plan Etat-Région. Constatant l'intérêt d'un travail mené en concertation étroite avec les dirigeants des entreprises, le Préfet a demandé que le rapport soit transmis par la DRAF à l'ensemble des directions régionales de l'Etat. Les industriels membres de l'ARIA expriment aussi l'intérêt qu'ils ont porté à ce travail pour lequel leur structure associative s'est fortement investie. Un certain nombre de résultats fournissent des pistes concrètes pouvant orienter certaines actions menées par l'ARIA en Bourgogne. De façon plus générale, les professionnels affirment leur souhait de voir une adhésion de tous à un projet agro-alimentaire ambitieux pour la Bourgogne. La création d'une Maison de l'Agro-Alimentaire en Bourgogne doit constituer le volet complémentaire à la Technopôle pour assurer toute une gamme de services aux IAA, par exemple : accueil des investisseurs, accueil et accompagnement des créateurs d'entreprises, formation des industriels en relation avec des organismes de recherche et de transfert, organisation des relais entre les entreprises et les services de l'Etat, etc.

Enfin, les représentants des organismes de recherche ont également fait part de leur satisfaction en insistant sur le fait que les conclusions de ce travail confortent des initiatives visant à renforcer les liens entre les IAA et la recherche. L'agro-alimentaire est en effet le premier thème du programme de recherche universitaire inscrit dans le prochain Contrat de Plan. Ce secteur fait par ailleurs l'objet d'un projet déterminant pour l'avenir des relations régionales recherches-industries avec la création future d'une Technopôle Agro-Alimentaire en Bourgogne. Enfin, l'INRA signale que les conclusions de l'étude IAA, l'expérience de coopération et le réseau qu'elle a permis d'acquérir serviront directement à élaborer le "programme de recherches sur et pour le développement régional" que cet institut et ses partenaires (professionnels, responsables régionaux et chercheurs) vont entreprendre en Bourgogne et qui va être inscrit dans le prochain contrat de plan Etat-Région. Après avoir échangé leurs vues sur l'apport de l'étude prospective, les participants ont examiné les liens entre ce travail sur les IAA et l'étude sur l'agriculture bourguignonne. La piste d'action d'intérêt commun qui ressort concerne le développement et la promotion des produits régionaux. En effet, si ce thème de réflexion est un important sujet de préoccupation des industriels, l'état actuel de la réflexion n'a pas encore permis de déboucher sur des pistes opérationnelles. De plus, les professionnels de l'agriculture et de l'agroalimentaire ont besoin de se concerter pour agir collectivement dans ce domaine. Dans l'immédiat, c'est donc autour de cette piste d'intérêt commun que le comité de pilotage juge prioritaire de poursuivre la prospective en travaillant sur l'étude et l'expérimentation de différents scénarios d'actions possibles.

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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

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AMD

Analyse et Maîtrise des Dangers

AOC

Appellation d'Origine Contrôlée

A.R.A.C.T.

Association Régionale pour l'Amélioration des Conditions de Travail

A.R.I.A.

Association Régionale des Industries Alimentaires

A.R.I.S.T.

Association Régionale pour l'Information Stratégique et Technologique

AS.LOG.

Association des Logisticiens

C.C.I.

Chambre de Commerce et d'Industrie

CTE D.A.D.P.

Contrat Territorial d'Exploitation Délégation à l'Agriculture, au Développement régional et à la Prospective (INRA)

D.G.C.C.R.F.

Direction Générale de la Consommation, de la Concurrence et de la Répression des Fraudes

D.R.A.F.

Direction Régionale de l'Agriculture et de la Forêt

D.R.R.T.

Délégation Régionale à la Recherche et à la Technologie

D.S.V.

Direction des Services Vétérinaires

EAE

Enquête Annuelle d'Entreprises

E.N.E.S.A.D.

Etablissement National d'Enseignement Supérieur Agronomique Dijonnais

F.A.B.

Fabriquant d'Aliments du Bétail

FNADT

Fond National pour l'Aménagement et le Développement du Territoire

G.E.R.D.A.L.

Groupe Expérimentation et Recherche : Développement et Actions Localisées

Grande Distribution

GIE

Groupement d'Intérêt Economique

GMS

Grandes et Moyennes Surfaces

Groupe G4 (cellule d'animation de l'étude prospective)

IAA

Industrie Agro-Alimentaire

IGP

Indication Géographique Protégée

ISO

International Organization for Standardization

I.N.R.A.

Institut National de la Recherche Agronomique

PAC

Politique Agricole Commune

PLV

Publicité sur le Lieu de Vente

PME

Petites et Moyennes Entreprises

R&D

Recherche et Développement

SAD

Systèmes Agraires et Développement (INRA)

S.C.E.E.S.

Service Central des Enquêtes et Etudes Statistiques

SIAL

Salon International de l'ALimentation

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ANNEXES

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ANNEXE 1 LISTE DES PARTICIPANTS A L'ETUDE PROSPECTIVE

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Annexe 1 : Liste des participants

1. Vue synthétique

ENTREPRISES Monsieur Aillery, Groupe Bigard (Cuiseaux) Monsieur Allexant, STL-Coop d'Or (Auxonne) Monsieur André, Guillot-Cobreda (Cuisery) Monsieur Asfaux, France Kühne SARL (Couchey) Monsieur Aulas, Carrara Salaisons Viandes Prisséennes Monsieur Bernard, Laiterie Bernard (St Vincent des Prés) Monsieur Breton, SICAVYL (Migennes) Monsieur Broyer, SOLAIPRO (Verdun sur le Doubs) Monsieur Cartron, Liqueurs Joseph Cartron (Nuits St G.) Monsieur Cassanet, Cave de Lugny Monsieur Chapuis, Festins de Bourgogne (Chemilly s/Y.) Monsieur Chevenet, Fromagerie Chevenet (Hurigny) Monsieur Damidot, Legay Lagoute (Dijon) Monsieur Deltour, Porc 71 (Montceau les Mines) Monsieur Désarménien, Ets Fallot (Beaune) Monsieur Dumée, Moulins Dumée (Sens) Monsieur Estienne, Bourgogne Salaisons (Auxerre) Monsieur Fasquel, Eurogerm (Quetigny) Monsieur Forest, Minoterie Forest (Bray) Monsieur Gaugry, Laiterie de la Côte (Brochon) Monsieur Genet, Sucrerie de Bourgogne (Aiserey) Monsieur Girard, Eurogerm (Quetigny) Monsieur Grobost, Biscuits Grobost (Ste Péreuse) Monsieur Guez, Coopérative Dijon-Céréales (Dijon) Monsieur Humbert, Salaisons Mâconnaises (Pierreclos) Monsieur Lauer, Bourgogne Sanders (Châlon sur Saône) Monsieur Le Normand, GIE Biolait (Vannes) Monsieur Lelan, Fromageries Bel (Venarey les Laumes) Monsieur Lenglin, Pani-Route (Beaune - Tailly) Monsieur Leroy, OFTEL SA (Louhans) Monsieur Lincet, Fromagerie Lincet (Saligny) Monsieur Manche, Nivernoy (Nevers) Monsieur Martinez, Casino Franche-Comté (Besançon) Monsieur Mathey, Bourgogne Terres de Cultures (Dijon) Monsieur Million, Grandes Minoteries Dijonnaises (Dijon) Monsieur Millot, Eleveurs du Centre Est (V. les Laumes) Monsieur Monchovet, Joker (Mâcon) Monsieur Morin, Bourgogne Escargots (Chevigny St S.) Monsieur Morizot, Panidor (Gevrey Chambertin), pr. ARIA Monsieur Morrin, Tippagral (Longvic) Monsieur Nicot, Groupe Nicot-Philicot (Chagny) Monsieur Oertli, N.7 Froid (Selongey) Madame Petitjean-Dugourd, Mulot et Petitjean (Dijon) Monsieur Raccurt, Géant Casino (Chenôve) Monsieur Taccard, Bourguignonne de Petits Fruits (Nuits) Madame Simonnet, Ets Roux (Gevrey Chambertin) Monsieur Stoll, Super U (Arc sur Tille) Monsieur Vandaele, SCAPP (Migennes) Monsieur Vincent, Billot SA (Bassou)

ORGANISMES Monsieur Benas, CCI de Mâcon Monsieur Barbezant, DRAF de Bourgogne Monsieur Brossier, INRA, Pr. Centre INRA Dijon Madame Caminade, Conseil Régional Bourgogne Monsieur Camus, INSEE Dijon Monsieur Daire, INRA Dijon Monsieur Delaitre, CRITT 2ABI Madame Dao, DDAF de la Nièvre Monsieur Denoyelle, CRCI Bourgogne - ARIST Monsieur Ferreux, consultant, membre de l’ASLOG Monsieur Gautier, ADERC (Châlon sur Saône) Monsieur Gentelet, DRAF Bourgogne - SRITEPSA Monsieur Gervais, CRITT 2ABI Monsieur Ghintran, CRCI de Bourgogne Monsieur Grenouillet, ENSBANA Monsieur Grosmaire, DRAF Bourgogne - SRSA Monsieur Lebugle, Chambre Régionale d'Agriculture Monsieur Lecoin, Marque collective Savoie (Annecy) Monsieur Marion, Bourgogne Réseau (RDT) Monsieur Maudhuit, Chambre Régionale d’Agriculture Monsieur Maugras, DRCCRF Bourgogne Monsieur Micard, délégation régionale ANVAR Monsieur Moutrille, DAFCO (Académie de Dijon) Monsieur Musard, DRRT Bourgogne Madame Olsson, ENESAD Monsieur Plas, ANPE Dijon Madame Ramillon, Conseil Régional de Bourgogne Monsieur Revillet, Conseil Régional de Bourgogne Madame Riera, ARACT Bourgogne Monsieur Risoud, Syndicat de défense de l'Epoisses Monsieur Soufflet, ENESAD Monsieur Weil, ARACT Bourgogne -Rhône-Alpes

CELLULE D'ANIMATION Madame Dubard, DRAF de Bourgogne Monsieur Ginet, ENSBANA Monsieur Haberstrau, ARIA Bourgogne Monsieur Maugé, DRAF de Bourgogne Monsieur Ritz, Conseil Régional de Bourgogne Monsieur Soulard, ENESAD - INRA-SAD

NOTE

Sont inscrites, toutes les personnes ayant participé à l'étude prospective à un moment où à un autre : ateliers, interviews individuels, comité de pilotage. Le symbole indique les personnes présentes aux ateliers de prospective thématiques tenus en septembre 1999.

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LII

Annexe 1 : Liste des participants

2. Membres du comité de pilotage

Pour l'Association Régionale des Industries Alimentaires de Bourgogne (ARIA), représentant la CRCI au sein du Comité : Monsieur Morizot, société Panidor, président de l'ARIA Monsieur Haberstrau, directeur de l'ARIA Monsieur Désarménien, Ets Fallot Monsieur Girard, Eurogerm Monsieur Guez, Dijon-Céréales Monsieur Lauer, Bourgogne Sanders Pour Bourgogne technologies et le CRITT Agro-Alimentaire et Bio-Industries Monsieur Gervais, directeur Pour la Chambre Régionale d'Agriculture de Bourgogne Monsieur Maudhuit, directeur Pour le Conseil Régional de Bourgogne Monsieur Ritz, directeur adjoint au développement économique Monsieur Revillet, directeur commission agriculture et forêt Pour la Préfecture de la Région Bourgogne Monsieur Barbezant, directeur de la DRAF Monsieur Musard, délégué régional DRRT Pour la Recherche et l'Enseignement Supérieur agro-alimentaires Monsieur Grenouillet, directeur de l'ENSBANA Monsieur Soufflet, représentant le directeur de l'ENESAD Monsieur Brossier, président du centre INRA de Dijon

3. Membres de la cellule d'animation

Mireille Dubard, vétérinaire à la DRAF Philippe Ginet, enseignant à l'ENSBANA Michel Haberstau, directeur de l'ARIA Bourgogne François Maugé, ingénieur en charge des IAA à la DRAF Olivier Ritz, directeur-adjoint au développement économique (Conseil Régional) Christophe Soulard, ingénieur en charge de l'étude prospective (ENESAD-INRA)

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LIII

Annexe 1 : Liste des participants

4. Liste des participants à l'étape 1 de l'étude prospective

Réunion CCI Auxerre. Le 27 mai 1999. Monsieur Chapuis, PDG Festins de Bourgogne (Chemilly sur Yonne) Monsieur Dumée, PDG Moulins Dumée (Sens) Monsieur Lincet, PDG Fromagerie Lincet -(Saligny) Madame Petitbon, Agent Technique Industriel, CCI Auxerre Monsieur Vincent, Directeur Administratif Entreprise Billot SA (Bassou) Réunion ENESAD Dijon. Le 28 mai 1999. Monsieur Asfaux, Directeur Financier Kühne France SARL (Couchey) Monsieur Damidot, PDG Legay-Lagoute SA (Dijon) Monsieur Gaugry, Co-Gérant Laiterie de la Côte (Brochon) Monsieur Genet, Directeur Sucrerie d'Aiserey (Aiserey) Monsieur Maudhuit, Directeur de la Chambre Régionale d'Agriculture Monsieur Million, Directeur Général Grandes Minoteries Dijonnaises (Dijon) Monsieur Morin, Bourgogne Escargots (Chevigny Saint Sauveur) Monsieur Morizot, PDG Société Panidor (Gevrey-Chambertin) Madame Petitjean-Dugourd, Pains d'Epices Mulot et Petitjean (Dijon) Monsieur Taccard, SARL Bourguignonne de Petits Fruits (Nuits Saint Georges) Réunion CCI Mâcon. Le 31 mai 1999. Monsieur Aulas, PDG Carrara - Salaisons Viandes Prisséennes (Prissé) Monsieur Beinas, Directeur Service Industrie de la CCI de Mâcon Monsieur Cassanet, Directeur Général de la Cave de Lugny (Lugny) Monsieur Chevenet, Directeur Général Chevenet SARL (Hurigny) Monsieur Forest, Directeur Général SA Minoterie Forest (Bray) Monsieur Humbert, Directeur Général Salaisons du Mâconnais (Pierreclos) Monsieur Lauer, Directeur Général Bourgogne Sanders (Châlon sur Saône) Monsieur Monchovet, PDG Joker SA (Mâcon)

Interviews individuels complémentaires Monsieur Bernard, directeur Laiterie Bernard Monsieur Broyer, directeur Laiterie-Fromagerie SOLAIPRO Monsieur Morrin, directeur Tippagral Monsieur Aillery, groupe Bigard, directeur site de Cuiseaux Madame Jaquillot, responsable qualité Duc SA Monsieur André, directeur Guillot Cobreda Monsieur Manche, directeur Nivernoy Monsieur Deltour, directeur Porc 71 Monsieur Breton, directeur SICAVYL Monsieur Lenglin, directeur Pani-Route Monsieur Leroy, directeur commercial OFTEL SA Madame Simmonet, responsable qualité Ets Roux Monsieur Grobost, directeur Biscuits Grobost Monsieur Cartron, directeur Liqueurs Joseph Cartron

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LIV

Annexe 1 : Liste des participants

5. Liste des participants invités aux ateliers de l'étape 2

Réunion DRAF le 02/09. Main d’oeuvre et logistique transport Monsieur Allexant, STL-Coop d'Or Monsieur Asfaux, France Kühne SARL (Couchey), Commission logistique de l’ARIA Monsieur Damidot, Legay Lagoute (Dijon) Monsieur Desbonnet, Chapuis Surgelés (Paray le Monsial) Monsieur Genet, Sucrerie de Bourgogne (Aiserey) Monsieur Morin, Bourgogne Escargots (Chevigny Saint Sauveur) Monsieur Oertli, N.7 Froid (Selongey) Monsieur Poulin, Salmon’Est (Louhans) Madame Teplitsky, SITPA (Villers les pots) Madame Chedeville, délégation départementale de l'ANPE Côte d'Or Monsieur Ferreux, consultant, membre de l’ASLOG Monsieur Gautier, agence de développement économique de la région châlonnaise (ADERC) Monsieur Gentelet, Serv. Rég. Inspection Travail, Emploi et Protection Sociale Agricole (DRAF) Monsieur Moutrille, délégué académique à la formation continue (DAFCO) Monsieur Peyroud, formation aux métiers des IAA, CFPPA de Bourg en Bresse Madame Riera, Association pour l'Amélioration des Conditions de Travail (ARACT) Monsieur Soufflet, professeur d’économie à l’ENESAD Monsieur Turchet, CCI de Charolles, club d'entreprise Charolais Développement Réunion ENESAD LE 03/09. L’innovation dans les PME Monsieur Allexant, STL-Coop d'Or Monsieur Breton, SICAVYL (Migennes) Monsieur Broyer, SOLAIPRO (Verdun sur le Doubs) Monsieur Deltour, Porc 71 (Montceau les Mines) Monsieur Estienne, Bourgogne Salaisons (Auxerre) Monsieur Forest, Minoterie Forest Monsieur Girard, Eurogerm (Quetigny), commission Recherche de l’ARIA Madame Lenoir, responsable qualité Festins de Bourgogne (Chemilly sur Yonne) Monsieur Leroy, responsable industrie chez Legay Lagoute Monsieur Visseyrias, Sorbets Visseyrias (Verdun sur le Doubs) Monsieur Daire, INRA Mademoiselle Dao, DDAF de la Nièvre Monsieur Gervais, CRITT Agro-Alimentaire et Bio-Industries Monsieur Grenouillet, ENSBANA Monsieur Marion, animateur du Réseau de Diffusion Technologique Monsieur Muzard, DRRT Madame Olsson, ENESAD Monsieur Pinaud, délégué régional de l’ANVAR Monsieur Ritz, Conseil Régional de Bourgogne Réunion ENESAD le 07/09. Actions collectives de promotion Monsieur Aillery, Groupe Bigard (Cuiseaux) Monsieur Cartron, Liqueurs Joseph Cartron (Nuits Saint Georges) Monsieur Chapuis, Festins de Bourgogne (Chemilly sur Yonne) Monsieur Chevenet, Fromagerie Chevenet (Hurigny) Monsieur Dani, Groupe DUC (Chailley) Monsieur Désarménien, Ets Fallot (Beaune) Monsieur Humbert, Salaisons Mâconnaises (Pierreclos) Rapport définitif de l'Etude Prospective Régionale "Quel avenir pour les IAA de Bourgogne ?" - Novembre 1999

Annexe 1 : Liste des participants

Monsieur Manche, Nivernoy (Nevers) Monsieur Barriol, Carrefour Crèches sur Saône Monsieur le Directeur du Super U Arc sur Tille Monsieur Mion, géant Casino Chenôve Monsieur Ghintran, CRCI de Bourgogne, VINEXPO Monsieur Lebugle, Chambre Régionale d'Agriculture de Bourgogne Madame Lecureuil, FRIAA Provence Alpes Côte d'Azur Monsieur Revillet, Conseil Régional de Bourgogne Monsieur Risoud, syndicat de défence de l'Epoisses Réunion ENESAD le 09/10. Informations et veille stratégique Monsieur André, Guillot-Cobreda (Cuisery) Monsieur Berthaud, Fromagerie Berthaud (Epoisses) Monsieur Cassanet, Cave de Lugny Monsieur Fasquel, Eurogerm (Quetigny) Monsieur Fillon, La Boulangère (Beaune) Monsieur Monchovet, Joker (Mâcon) Monsieur Morizot, Panidor (Gevrey Chambertin), président de l'ARIA Monsieur Morrin, Tippagral (Longvic) Monsieur Pernot, Philicot (Chagny) Monsieur Benas, CCI de Mâcon Monsieur Brossier, INRA Monsieur Camus, INSEE Dijon, Réseau d'Information Economique et Social de Bourgogne Monsieur Coster, INSEE Dijon, service Etudes Diffusion Monsieur Cottet, DRCCRF Monsieur Denoyelle, CRCI - ARIST Monsieur Gervais, CRITT agro-alimentaire Monsieur Grenouillet, ENSBANA Monsieur Grosmaire, DRAF, service régional de statistiques agricoles Monsieur Liénard, CCI de Châlon sur Saône Réunion POUILLY en AUXOIS le 10/09. Interventions des IAA vers l'agriculture Monsieur Bernard, Laiterie Bernard, syndicat de défense de l'AOC Mâconnais-Charolais Monsieur Billotte, Coopérative 110 Bourgogne (Monéteau) Monsieur Gaugry, Laiterie de la Côte (Brochon) Monsieur Lauer, Bourgogne Sanders (Châlon sur Saône) Monsieur Lelan, Fromageries Bel (Venarey les Laumes), CRIEL Monsieur Lincet, Fromagerie Lincet (Saligny) Monsieur Million, Grandes Minoteries Dijonnaises Monsieur Morrin, Tippagral (Longvic) Monsieur Ragaigne, LDC Bourgogne (Branges) Monsieur Sabatier, Salaisons Dijonnaises Monsieur Vandaele, SCAPP (Yonne) Monsieur Coste, Amora-Maille, Association Moutarde de Bourgogne Madame Loury, Biolait, Nantes (organisation de l'approvisionnement en lait biologique) Monsieur Mathey, Bourgogne Terres de Cultures (organisation d'une filière blé-farine-pain) Monsieur Barbezant, DRAF de Bourgogne Monsieur Bradu, DDAF de l’Yonne Monsieur Brossier, président du centre INRA Dijon Monsieur Schaller, Chambre d’Agriculture de l’Yonne, Chambre Régionale d’Agriculture Monsieur Soufflet, ENESAD

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LVI

ANNEXE 2 DOCUMENTS D'ANIMATION DES ATELIERS (EXTRAITS)

Annexe 2 : documents d'animation

Timing des réunions d'ateliers

Accueil / introduction par un représentant des IAA 15 mn

Objectif de la réunion et méthode de travail par le chargé d’étude Questions éventuelles des participants Phase production 1

1H30

Débat des participants guidé par les co-animateurs - Aide à l'explicitation des points à inclure dans la réflexion : quels points ? et pourquoi ? - Relevé de la trajectoire de la discussion à l'aide de mots-clés Relevé des énoncés par le chargé d'étude

Phase organisation 30 mn

Pause - café des participants Organisation de l'information par l'équipe d'aide (groupe G4)) Phase production 2

40 mn

Seconde phase de débat sur la base de la reformulation proposée : - Validation / corrections / compléments - Identification des points prioritaires à approfondir

5 mn

Mise au point pratique de la suite : travail intermédiaire, réunions suivantes Conclusion par le représentant des IAA : avancées obtenues et perspectives

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LVIII

Echanger sur la façon dont chaque participant perçoit l’avenir des IAA en Bourgogne, en vue de repérer des thèmes d ’approfondissements pertinents pour notre région

LE DEROULEMENT : UN QUESTIONNEMENT EN TROIS TEMPS I. Identifier des préoccupations d’industriels concernant le devenir des IAA Comment percevez-vous la situation actuelle et à venir des IAA en Bourgogne : Exemples :

- quelles incertitudes majeures ? - quelles voies de progrès possibles ? - quels changements nécessaires ? - quels problèmes émergents qui risquent de prendre de l’ampleur ? - etc.

II. Traduire ces préoccupations en une liste de questions possibles à explorer Comment traduire ces préoccupations en questions qui invitent à la recherche de solutions ? Exemples :

TIMING

Discussion Ouverte 1 H 30

Synthèse Validation 30 mn

- comment faire pour ... ?, comment s’informer sur … ?, comment accéder à ... ?, etc.

Quelles questions on aurait intérêt à résoudre en commun pour relever les défis de demain ? A quels experts faire appel pour nous éclairer ? LIX

Etude Prospective Régionale : Quel avenir pour le tissu des entreprises agro-alimentaires (IAA) en Bourgogne ?

Ateliers de prospective. Mai 1999

Discussion Finalisée 30 mn

Annexe 2 : documents d'animation

III. Choisir les questions prioritaires pour une réflexion au niveau régional

Tableau de bord ateliers de l'Etape 1

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L’OBJECTIF GENERAL DE LA REUNION

« Main d ’œuvre et logistique transport : quelles coopérations locales entre IAA ? »

OBJECTIF Explorer les pistes d ’actions possibles pour répondre à des préoccupations d’industriels des IAA de Bourgogne qui impliquent des coopérations entre entreprises dans un cadre local. DEROULEMENT

TIMING

I. Etude d’exemples concrets : analyser des préoccupations ou des expériences réelles qui impliquent des coopérations entre IAA dans un cadre local Pour chaque exemple :

- quel intérêt y a t-il à coopérer (quel est l ’enjeu ? quel est le but ?) ? - quelles difficultés concrètes cela pose (contraintes, risques) ? - qu’est-ce qui favorise ou freine ce type d’initiative (éléments déclencheurs, obstacles) ? - quels sont les clés de la réussite d’un projet ? quelles en sont les limites ? - par quels moyens, quelles démarches y parvenir ? - etc.

II. Pause - Synthèse « à chaud » par l’équipe d ’animation Mise en ordre des informations : classement des problèmes et des pistes de solutions identifiés

Discussion « Analyses » 1 H 30

Pause & Synthèse 30 mn

III. Proposition de pistes d’actions adaptées aux problèmes identifiés

Etude Prospective Régionale : Quel avenir pour le tissu des entreprises agro-alimentaires (IAA) en Bourgogne ?

Ateliers de prospective. Septembre 1999

Discussion « Propositions » 1 H 00

Annexe 2 : documents d'animation

Comment faire pour favoriser des coopérations entre IAA dans un cadre local ? Quelles actions possibles, en matière de : - montage économique et juridique de projets ? - création d’outils communs (structures, compétences, équipements) ? - organisation des relations entre entreprises et organismes publics/professionnels ? - synthèse d’informations ou production de connaissances spécifiques ? - adaptation des politiques de formation ? - etc.

Tableau de bord ateliers de l'Etape 2 (exemple : atelier 1)

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ATELIER 1 :

Annexe 2 : documents d'animation

Extrait journée de formation : objectifs de l'aide à la formulation de problèmes

Prospective et aide à la formulation de problèmes Telle qu'on la considère dans l'étude, la prospective ne vise pas à dire ce qui va se passer dans l'avenir. Son objectif est de permettre aux acteurs de réfléchir à ce qui fait problème aujourd'hui pour savoir comment mieux réagir demain. Il s'agit de les aider à formuler les problèmes dont le traitement conditionnera, selon eux, le devenir des systèmes productifs étudiés. Qu'est-ce que consulter ? La consultation des acteurs invités aux ateliers vise à faciliter l'expression des éléments de réflexion utiles pour avancer dans la recherche de solutions. On ne consulte pas les acteurs pour leur demander de nous dire ce qui va se passer dans l'avenir (ex : évolution des marchés, de la réglementation, diminution du nombre d'entreprises, …). On les consulte pour qu'ils nous disent ce sur quoi il faudrait réfléchir - et les problèmes qui seront alors à résoudre - si on veut aller dans les directions choisies (ex : la valorisation des produits, la création d'entreprises, l'aide à l'innovation technologique, la maîtrise des procès, etc.). Qu'est-ce qu'un problème ? Le mot problème a deux sens. Dans le sens 1, il correspond à une situation jugée désagréable. Dans le sens 2, un problème est une question qui se réfère à celui qui la pose, à son point de vue. Selon cette dernière définition, la formulation d'un problème consiste à identifier les questions pertinentes pour les acteurs (leur formulation fait sens pour eux). L'animation a pour objectif d'aider les acteurs à se placer dans une situation de résolution de problèmes. Exemples (Etude prospective agriculture) : Sens 1

Sens 2

"Le problème de l'engraissement" "Le vrai problème de la Bourgogne est sa dépendance par rapport aux aides de la PAC"

"Comment faire pour engraisser ?" "Notre problème est de trouver des sources de revenu complémentaires"

la formulation ne permet pas de savoir quoi faire

la formulation invite à avancer dans la recherche de solutions

Qu'est-ce qu'on cherche à obtenir dans les ateliers ? L'objectif des ateliers est de transformer la formulation d'un problème jusqu'à ce qu'on sache quoi faire pour le résoudre. Le rôle de l'animation est d'aider le groupe de travail à transformer des souhaits, des regrets ou des constats évaluatifs en problèmes à résoudre. Les ateliers se situent à une phase intermédiaire de la démarche d'ensemble de l'étude (formulations 2 et 3 du schéma) : Formulation 1

Formulation 2

Formulation 3

Formulation 4

DEBUT ETUDE

FIN ETUDE

3 entrées pressenties

X questions précises à explorer

Y pistes d'actions possibles

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Z pistes d'intervention possibles

LXI

Annexe 2 : documents d'animation

Extrait journée de formation : méthode d'aide à la formulation de problèmes

Quel type de débat instaurer dans les ateliers de prospective ? Animer un groupe de personnes dont les points de vue et les positions sont divers présente une certaine difficulté. Aussi, il convient d'indiquer dès le départ aux participants le type de débat que l'on cherche à instaurer. Dans notre cas, on ne demande pas au gens de faire des exposés longs, mais on vise à les faire rentrer dans une logique de production et d'échanges d'idées. Quelques principes sont à connaître :

Ce qu'il faut tenter d'éviter : Chercher à obtenir une formulation de compromis, fondée sur des non-dits. Ce qu'il faut tenter de faire : Aider les différents participants à exprimer leurs préoccupations en insistant bien sur l'importance accordée à l'exploration la plus large possible des points à inclure dans la réflexion et en invitant le groupe à préciser pourquoi ces points posent problèmes. Aider le groupe à se défendre des propositions qui imposent une vision des choses non partagée par d'autres, en ne négligeant pas de relever les idées ou les interventions qui ne prédominent pas dans la discussion. Comment faciliter les échanges ? Rappel de quelques principes. L'animateur pilote le débat : c'est lui qui répartit les échanges. Il n'a pas à intervenir sur le fond en portant des jugements de valeurs sur ce qui ce dit, mais il cherche à faciliter les échanges et à maîtriser leur répartition entre les participants. L'animateur s'adresse au groupe : il évite les entretiens individuels en s'adressant au groupe quand il effectue des relances. Quand un intervenant "monopolise" la parole, il peut décider d'intervenir pour relancer les échanges en renvoyant au groupe un résumé de l'idée développée. Ex : "Mr X évoque l'insuffisance de l'organisation de la filière, sur quoi faudrait-il commencer par réfléchir, selon vous, pour mettre en place une organisation plus efficace ?". L'animateur fait savoir au groupe qu'il avance : pour qu'un groupe produise, il faut le rassurer en indiquant les avancées obtenues. L'animateur fait le point de temps en temps en rappelant la trajectoire de la discussion : il fait état des pistes explorées et de celles qui ne le sont pas encore. Cette "pause" permet de réactiver l'envie de formuler d'autres idées. Comment organiser l'information recueillie ? L'organisation des informations faite en cours de réunion ne consiste pas à résumer la discussion (on retombe alors dans une formulation de compromis). Elle vise au contraire à répertorier la diversité des points de débat et à proposer une nouvelle formulation au groupe : énoncés des points qui sont suffisamment précis (correspondent au sens 2 du mot problème), et de ceux qui le sont moins. Dans notre cas, la phase d'organisation permet de recentrer le produit de la discussion par rapport aux pistes proposées (à l'aide des panneaux affichés, cf. Fiche 6).

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LXII

ANNEXE 3 LISTE DES ENTREPRISES IAA DE BOURGOGNE

NOTE CONCERNANT CETTE ANNEXE Cette liste a été constituée et mise à jour à partir des bases disponibles à la DRAF de Bourgogne (enquêtes annuelles d'entreprises) et à l'ARIA (annuaire mis à jour). Certaines données ont été renseignées à partir de la connaissance personnelle que les membres qui composent la cellule d'animation ont des entreprises (ex : appartenance à un groupe, nom et lieu du siège social)

Annexe 3 : liste des établissements

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LXIV

Annexe 3 : liste des établissements

Rapport définitif de l'Etude Prospective Régionale "Quel avenir pour les IAA de Bourgogne ?" - Novembre 1999

LXV

Annexe 3 : liste des établissements

Rapport définitif de l'Etude Prospective Régionale "Quel avenir pour les IAA de Bourgogne ?" - Novembre 1999

LXVI

Annexe 3 : liste des établissements

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LXVII

Annexe 3 : liste des établissements

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LXVIII

Annexe 3 : liste des établissements

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LXIX

Annexe 3 : liste des établissements

ANNEXE 4 COMPTES-RENDUS DES REUNIONS ET INTERVIEWS ETAPE 1

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Annexe 3 : liste des établissements

1. Questions issues des réflexions en atelier (synthèses)

Chaque réunion d'atelier s'est terminée par la rédaction d'une synthèse des questions identifiées par les industriels. Nous les restituons telles qu'elles ont été formulées dans chacune des réunions d'atelier tenues à Auxerre, Dijon et Mâcon.

11. Réunion à la CCI d'Auxerre le 27/05/99

Y1. Comment amener les entreprises à s'adapter aux évolutions du contexte commercial générées par la crise des ventes à l'exportation dans le secteur de la meunerie ? Comment augmenter la capacité des chefs d'entreprises à répondre à un contexte commercial en pleine évolution (formation, …) ? Y2. Comment pérenniser l'approvisionnement des industries laitières de l'Yonne en lait AOC ? Quels seront les effets de l'arrêt de la politique des quotas laitiers en 2006 sur le mouvement de restructuration / disparition des exploitations laitières ? Y3. Peut-on développer un marketing régional mentionnant "fabriqué en Bourgogne" pour les produits issus des IAA de la région (c'est-à-dire, communiquer par là la valeur ajoutée pour la Bourgogne et les savoir-faire des entreprises régionales) ? Y4. Quels outils collectifs mettre en place pour aider les entreprises à rencontrer la grande distribution ? Y5. Comment l'entreprise peut gagner du temps pour en consacrer plus à l'innovation produit ? Comment favoriser les synergies entre entreprises ? Y6. Sous quelles formes créer des relations entre entreprises et recherche/formation (piste : faire venir des stagiaires pour qu'ils apportent leurs compétences et valorisent leur passage en entreprise pour créer leur propre projet) ? Y7. Comment réduire les handicaps de la situation géographique de l'Yonne au regard des problèmes de transport : -

manque d'entreprises de transport de produits frais

difficulté à faire venir des étrangers (pas d'aéroport)

manque de plate-forme route-rail type "plates-formes de containérisation"

12. Réunion à Dijon (ENESAD) le 28/05/99

C1. Comment les industriels peuvent intervenir pour sécuriser leurs approvisionnement en matières premières agricoles (aux plans qualitatif et quantitatif) ? Exemples cités : - développement de la production régionale de moutarde - amélioration des rendements en betterave par l'irrigation et lutte contre une maladie récente (qui n'altère pas sa qualité, mais baisse son rendement sucrier) - garantir des pratiques favorables aux céréales de qualité et l'emploi de variétés de blé de qualité supérieure - réguler la production de cassis trop soumise aux dégâts du gel - maîtriser la qualité sanitaire du lait C2. Comment résoudre les problèmes posés par l'insuffisance de main d'œuvre saisonnière ? Piste : Rapport définitif de l'Etude Prospective Régionale "Quel avenir pour les IAA de Bourgogne ?" - Novembre 1999

Annexe 3 : liste des établissements

peut-on travailler sur la complémentarité des besoins saisonniers entre entreprises d'un même secteur (ex : plaine de Dijon avec Nestlé, Bourgogne Escargots, Coop d'Or, sucrerie d'Aiserey, …) ? Peut-on créer une structure-relai qui permettrait d'offrir des emplois saisonniers durables et avec formations qualifiantes ? C3. Quelles actions de communication / promotion collective des entreprises pour que l'image Bourgogne servent aux IAA de la région et pour que les IAA entretiennent cette image auprès de la grande distribution et de la clientèle étrangère ? C4. Comment simplifier le temps passé pour du travail administratif ? Le niveau régional peut-il aider à améliorer les relations entre IAA - Etat Régalien (identifier des interlocuteurs pour les entreprises, …) ? C5. Comment dégager du temps pour former des jeunes et innover ? C6. Sur quels thèmes aurait-on intérêt à organiser des échanges entre entreprises (entre services d'entreprises, entre agents faisant un même métier dans l'entreprise), entre entreprises et organismes d'enseignement - recherche ? C7. Comment trouver des synergies locales en matière de logistique - transport (approvisionnement et expédition) ? Quelles possibilités d'organisation du fret sur le modèle du "co-voiturage" ?

13. Réunion à la CCI de Mâcon le 31/05/99

S1. Comment se regrouper pour une promotion collective des produits du terroir Bourgogne auprès de la grande distribution (sur les modèles Savoie par exemple) ? S2. Les entreprises de salaisons qui s'orientent sur le produit de terroir ne trouvent pas de porc produit en Bourgogne (ex : coches). Peut-on organiser ou développer un approvisionnement en porc bourguignon (bio et non bio) ? S3. Comment mobiliser des compétences pour développer de nouveaux produits alimentaires combinés, au-delà du métier de base (ex : produits alliant fromage et charcuterie) ? S4. Compte-tenu de la montée en puissance des "crises" liées à la sécurité alimentaire, peut-on aider les IAA à se préparer à la gestion de crise ? A la conception de plans d'urgence ? S5. Comment, au niveau de l'entreprise, mieux percevoir les signes du marché en relation avec les tendances d'évolution des exigences et des comportements alimentaires ? S6. Comment améliorer les relations entre entreprise et Etat régalien ? S7. Comment résoudre les problèmes dus au manque de main d'œuvre qualifiée dans certains métiers ? Exemples : métiers de la viande, maintenance, postes d'encadrement S8. Face à l'évolution de la réglementation, comment optimiser la gestion du parc transport ?

Rapport définitif de l'Etude Prospective Régionale "Quel avenir pour les IAA de Bourgogne ?" - Novembre 1999

Annexe 3 : liste des établissements

2. Questions issues des interviews complémentaires

Pour restituer le matériau collecté lors des interviews réalisés, nous avons choisi de reprendre les préoccupations telles qu’elles ont été exprimées par les personnes rencontrées. Ces préoccupations sont classées suivant les thématiques identifiées dans la première phase de l’étude prospective. Pour respecter la confidentialité des informations recueillies, nous nous sommes contenté de nommer l’entreprise à partir de son activité dominante. 21. MAIN D'ŒUVRE

FROMAGERIE. De plus en plus de difficulté à trouver des salariés qui acceptent une certaines polyvalence des tâches et des horaires irréguliers. Une piste à étudier : développer l'alternance entre période de formation et travail dans l'entreprise pour pouvoir garder des jeunes. ENTREPRISE D'ABBATAGE BOVINS. C'est de plus en plus un problème pour trouver des cadres dans les domaines de la production et du commerce. Les cadres R&D sont faciles à trouver, mais une aide serait nécessaire avant le retour sur investissement. Il faudrait inciter les entreprises de la filière viande à se doter de compétences en R&D. ENTREPRISE D'ABBATAGE VOLAILLES. Il faudrait continuer à étudier les possibilités de mise en commun des moyens pour améliorer le fonctionnement des entreprises du secteur, ex. : emplois partagés, groupements d'achats. CHARCUTERIE SALAISON. Il y a un problème de main d'œuvre dans le secteur boucherie (difficulté à trouver des bouchers rares sur le marché du travail et préférant aller dans la grande distribution pour des raisons d'horaire de travail et de notoriété, plus que de différences de salaire). Ce manque de main d'œuvre est d'autant plus important pour une petite entreprise qui ne peut passer du temps à former des apprentis. FABRICANT D'ALIMENTS DU BETAIL. La tension croissante dans les relations avec les éleveurs nécessite de faire évoluer les compétences des technico-commerciaux (niveau ingénieur). Hors, il est difficile de trouver les profils adaptés : les formations sont soit trop commerciales (force de vente) soit trop techniques (agricole). Les ingénieurs ne sont pas attirés par ce type d'emploi (au delà du problème du niveau de salaire). ENTREPRISE D'ABBATAGE BOVINS. Difficulté à fixer les cadres du groupe qui sont affectés en Bourgogne (ils cherchent à repartir dans l'Ouest). Une des conditions est de réussir à trouver un emploi pour les conjoints. 22. LOGISTIQUE TRANSPORT

ENTREPRISE D'ABBATAGE VOLAILLES. Avec la concentration des entreprises de transport, les transporteurs cherchent à remplir les camions, ce qui fait que les clients ne sont plus livrés à temps. L'entreprise s'orientant vers une segmentation des produits, ce décalage augmente. Cela deviendra un problème s'il faut intégrer la qualité du transport pour continuer à bénéficier de la certification ISO 9001. FABRICANT D'ALIMENTS DU BETAIL. Après avoir rationalisé la structure de l'expédition (réseau de distributeurs), c'est la réorganisation de la logistique transport qui constitue maintenant l'évolution nécessaire. Le passage aux 35 heures nécessite de repenser l'optimisation du parc transport de l'entreprise dans de nouvelles conditions. CHARCUTERIE SALAISON. L'investissement dans le parc transport est celui qui pose le plus de difficultés pour l'entreprise. C'est une spécificité à porter à la connaissance des services qui donne des aides pour favoriser l'investissement dans les IAA. Ces aides ne concernent que l'équipement alors que pour notre entreprise, c'est la gestion du parc transport qui pose le plus de difficultés Rapport définitif de l'Etude Prospective Régionale "Quel avenir pour les IAA de Bourgogne ?" - Novembre 1999

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financières (un enjeu pour une notoriété d'une entreprise qui repose fortement sur la rapidité des livraisons sur un marché régional). 23. MATIERES PREMIERES AGRICOLES

LAITERIE - FROMAGERIE. On manque de producteurs sur certains produits, type lait de chèvre et lait biologique. L’expérience de l’entreprise montre que l’investissement dans la structuration de l’offre est très lourde, pour un résultat incertain. Il faut encourager les procédures et les organisations qui contribuent à une structuration durable de l’offre (ex : démarches AOC, structure de collecte de lait bio, ...). LIQUORISTE. La maîtrise des matières premières agricoles est un problème auquel l’entreprise souhaite s’investir pour trouver des solutions avec les producteurs. Exemples : réguler la production locale de cassis trop irrégulière (variabilité forte due à la grêle et au gel) ; garantir des débouchés pour des variétés traditionnelles de poire, pêche de vigne ; développer la production de framboise en cofinançant des plantations en relation avec une coopérative agricole. 24. INNOVATION PRODUIT DANS LES PME

ENTREPRISE D'ABBATAGE BOVINS. Le problème de l'innovation produit : que faire des morceaux avants ? quoi d'autre que le steak haché ? N'y a t-il pas des produits pratiques, fonctionnels à inventer ? Il faudrait pouvoir collaborer avec la recherche pour réfléchir à cette question. Mais la principale voie concerne les aspects technologiques. L'offre de recherche est inadaptée. On manque de recherches spécialisées sur les procès, ex : améliorer le tendreté, la saveur et la jutosité des viandes ; améliorer les techniques automatiques de désossage (fabrication de nouveau matériel). FROMAGERIE. L'entreprise est actuellement en recherche d’amélioration du lien entre différentes techniques de fabrication et la mesure du goût des fromages. Collaborer avec des chercheurs devraient permettre d'innover sans un investissement trop lourd et hasardeux. Mais pour l'instant les tentatives sont infructueuses : où trouver le bon interlocuteur ? "je suis allé à une réunion à Dijon sur la présentation des recherches sur le goût. J'en suis revenu déçu. Je ne vois pas comment les recherches présentées peuvent répondre au problème posé par une petite entreprise". ENTREPRISE DE DECOUPE DE FROMAGE. Il y aurait beaucoup d'innovations possibles au niveau du produit : mélange de couleurs, nouvelles techniques de découpe. Cela implique des machines, et du travail qu'il faut complètement réorganiser, sans compter une baisse automatique de productivité dès qu'on va vers un produit plus élaboré : "les organismes de recherche, si je savais ce qu'ils font, je n'hésiterais pas à m'adresser à eux. Mais ils ne sont pas connus, il faudrait travailler à ce niveau dans la région". LIQUORISTE. Les innovations concernant les produits sont faites. Cela ne nous intéresse pas de travailler avec des arômaticiens. Il faut plutôt continuer à travailler sur l'authenticité des produits fabriqués. Le point sur lequel les améliorations sont à faire concernent l'amélioration des conditions de travail. Par exemple, l'expérience d'un travail avec un ergonome de la CRAM a débouché sur une nouvelle façon de penser l'investissement dans les équipements. ENTREPRISE D'ABBATAGE BOVINS. L'innovation est à envisager dans trois directions : l'une concerne le travail sur les cahiers des charges pour mieux trier les animaux, l'autre concerne l'amélioration de la maîtrise de la tendreté des viandes : détection de la tendreté des viandes, amélioration des techniques de découpe, la troisième concerne la réflexion sur le conditionnement. Sur ce dernier point, il faudrait faire faire des études auprès de la GD et de la RHF pour mieux appréhender la façon dont les clients souhaitent recevoir le produit. ENTREPRISE D'ABBATAGE VOLAILLES. Dans l'optique de développement de l'entreprise, Rapport définitif de l'Etude Prospective Régionale "Quel avenir pour les IAA de Bourgogne ?" - Novembre 1999

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l'innovation consiste à renforcer la démarcation du produits, en particulier pour se positionner hors du mono-marché de la GD. C'est par les démarches AMD, la certification ISO 9000 qu'on a été incité à opérer cette démarcation. Quant au produit, il n'y a pas d'innovation à faire, ou alors, il faudrait investir dans une unité qui le valorise, ex : unité de production plats cuisinés. CHARCUTERIE SALAISON. La réflexion sur l'innovation - produit est une des pistes pour contrebalancer la baisse de la consommation de produits charcutiers. Par exemple, comment aller vers des produits plus diététiques ? L'entreprise serait intéressée par des études sur l'évolution des comportements de consommation mais le directeur ne sait pas comment s'y prendre : avec qui travailler pour sortir d'une recherche de nouveaux produits trop hasardeuse. CHARCUTERIE INDUSTRIELLE. L'innovation est un choix stratégique pour l'entreprise. Elle a surtout consisté à faire évoluer les procédés de fabrication, l'efficacité des lignes de production. L'amélioration envisagée aujourd'hui : tisser des liens avec d'autres entreprises pour réduire les coûts d'une partie des programmes de recherche-développement. 25. INFORMATION ET VEILLE

ENTREPRISE DE DECOUPE DE FROMAGE. Difficultés à résoudre pour la conquête des marchés à l’étranger : obstacle de la langue pour l’interprétation des textes réglementaires (où se trouvent les interlocuteurs ? On ne sait pas à qui s’adresser en toute confiance) et pour détecter les fournisseurs et acheteurs potentiels à l’étranger (en particulier dans les pays d’Europe de l’Est). Des relais du type de la “ Maison de Bourgogne ” en Tchéquie sont des outils précieux pour faciliter ces démarches (mise à disposition de traducteurs). Sur un autre plan, des informations manquent quant à l’évaluation de la performance du système de traçabilité mis en place dans l’entreprise. Il serait intéressant de tester la performance du système en place en simulant différents types de problèmes possibles (selon le niveau de la filière où il apparaît, le pays, le type de produit concerné, etc.), ce afin d’améliorer la gestion du système de traçabilité (passer d’une gestion manuelle à une gestion informatisée). LIQUORISTE. S’adapter aux multiples changements de la réglementation pose problème. Une PME ne peut y consacrer beaucoup de temps. Par exemple, compte tenu de la lourdeur des procédures, on renonce à utiliser les aides à l’emploi ou à la formation : les critères changent sans cesse, il faut passer dans plusieurs administrations, pour souvent arriver au constat que les conditions ne sont pas adaptées au projet de l’entreprise. Le modèle des dossiers d’aide à l’investissement est beaucoup mieux adapté : la constitution du dossier correspond à ce que l’entreprise doit faire de son côté pour concevoir son projet (et pas l’inverse). Toutes ces difficultés détériorent les relations entre l’entreprise et l’Etat. Ce qu’il faut faire remonter comme idée à travailler au niveau régional : avoir des interlocuteurs pour assurer l’interface entre IAA et l’administration. ENTREPRISE D'ABBATAGE BOVINS. Face aux demandes d’information des entreprises, on manque de lieux centraux pour pouvoir répondre à une diversité de demandes. Si un tel lieu existait, cela permettrait aussi d’intégrer dans le conseil en stratégie, la possibilité de tisser des partenariats avec des entreprises qui pourraient trouver une voie de développement de cette façon : participer au capital de l’entreprise, développer une marque commune, ... ENTREPRISE D'ABBATAGE VOLAILLES. On souffre d’une information sur les tendances de marchés qui ne se réfèrent presqu’exclusivement aux évolutions de la GD. Compte tenu des débouchés de l’entreprise, on aimerait connaître les répercussions des tendances de consommation sur le développement des circuits hors GMS-France : commerce de détail, grossiste, restauration, tendances dans différents pays d’exportation. 26. PROMOTION DES PRODUITS ET DES ENTREPRISES Rapport définitif de l'Etude Prospective Régionale "Quel avenir pour les IAA de Bourgogne ?" - Novembre 1999

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ENTREPRISE D'ABBATAGE BOVINS. Les démarches locales ou régionales ont montré leur efficacité lors de la crise de l'ESB : il est possible de dépasser les concurrences entre IAA. Il faudrait monter des opérations régionales sur le modèle de ce que fait la région du Limousin : promouvoir les produits grâce à des PLV dans les points de vente, ex : boucheries de détail, GD, grands restaurants. Une telle optique n'est pas simple mais ce sont les industriels qui doivent être porteurs. ENTREPRISE D'ABBATAGE BOVINS. Les opérations type SIAL sont intéressantes mais l'entreprise préfère aller sur un stand d'une autre région que la Bourgogne, ceci pour plusieurs raisons : au stand Bourgogne il y a peu de place à côté du vin ; par ailleurs, d'autres régions proposent aux exposants des services plus complets que ce qui se fait en Bourgogne. LAITERIE - FROMAGERIE. Les opérations collectives à caractère commercial sont dangereuses car elles favorisent certaines entreprises par rapport à d'autres (ex : salons, opérations dans des points de vente). Par contre, il faudrait soutenir les actions qui renforcent l'ancrage régional des entreprises. Exemple dans le domaine des AOC qui permettent de conforter des petites entreprises, à condition que le point de vue de la transformation soit bien pris en compte dans la démarche. LAITERIE - FROMAGERIE. La participation à des salons de type SIAL nous a montré que cela revêt peu d’intérêts pour des entreprises de petites tailles (on a des demandes à l’export qu’on ne peut pas honorer). Par contre, il faudrait développer des salons du même type pour une clientèle régionale. FABRICANT D'ALIMENTS DU BETAIL. Défavorable aux actions régionales qui dépassent l'objectif d'une communication régionale classique. En particulier, les opérations qui viseraient à développer un marketing "fabriqué en Bourgogne" seraient défavorables aux entreprises qui ont des établissements sur plusieurs régions. CHARCUTERIE INDUSTRIELLE. Il faut communiquer sur la gastronomie bourguignonne. Les IAA devraient se regrouper au sein d'une association pour véhiculer cette image. Il ne s'agit pas d'organiser régionalement des rencontres de type SIAL ou salons produits régionaux (cela concerne les petites entreprises), mais de faire un travail en commun sur le marketing bourgogne : créer un identifiant, monter des campagnes publicitaires, … LIQUORISTE. L'image Bourgogne est un atout formidable qu'il faut savoir entretenir. Mais attention à l'usage de cette image : elle doit être réservée à des produits haut de gamme. Il faudrait travailler sur l'accueil touristique et sur celui des acheteurs étrangers. ENTREPRISE D'ABBATAGE VOLAILLES. Avis réservé sur l'intérêt d'organiser des salons pour favoriser des rencontres des IAA avec les acheteurs de la GD. Pour l'entreprise, le coût d'accès serait élevé et les retombées très incertaines. Par contre, il faudrait travailler sur la sensibilisation des collectivités de la région qui ont des activités de restauration, ex. : faire connaître les produits dans les écoles, dans les restaurants administratifs, …

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