TWaaLF LeSSeN om [meer] problemen vroegtijdig(er) te signaleren
[Inleiding] Twaalf lessen om problemen vroegtijdig te signaleren. Het zijn lessen voor corporatiemedewerkers die evenzeer interessant zijn voor hulpverleners en gemeenten. Juist omdat samenwerking het oplossend vermogen vergroot en de sleutel is tot succes. [Toelichting] Voorkomen van problemen met huurders is beter dan genezen. Op het moment dat situaties uit de hand zijn gelopen en mensen dakloos raken, verergeren hun problemen. Met alle gevolgen van dien voor hun deelname aan de samenleving enerzijds en de maatschappelijke kosten die het gevolg daarvan zijn anderzijds. Woningcorporaties huisvesten relatief veel kwetsbare mensen. Medewerkers van corporaties hebben veel contact met hun huurders. Ieder klantcontact is een mogelijkheid om vroegtijdig problemen te signaleren. En daarmee een kans om escalatie zoals dakloosheid (op termijn) te voorkomen. Signalering heeft alleen effect als bij problemen op zoek wordt gegaan naar oplossingen. Dat kan de corporatie vaak niet alleen. Hier komen zorginstellingen, stadsbank en gemeenten in beeld. Tijdige en succesvolle interventie bij complexe problematiek vereist samenwerking. Dit vereist de wil om er samen uit te komen, heldere afspraken, vertrouwen in elkaars expertise en wederzijds verwachtingenmanagement over haalbare resultaten. [Totstandkoming] Werksessies met in totaal circa 200 medewerkers van 17 woningcorporaties hebben een schat aan informatie en inzichten opgeleverd. Gecombineerd met de ervaringen van het projectteam (z)Onderdak zijn twaalf lessen opgesteld van toepassing voor de praktijk van signaleren en interveniĂŤren. Het projectteam (z)Onderdak is steller van deze lessen en neemt de volledige verantwoordelijkheid voor de inhoud. Eelke Blokker, Koen van Bremen, Ben Eefting Hengelo, 8 december 2010
[Inhoudsopgave]
Deel I – Uitvoering en Praktijk
LES EEN Persoonlijke klantcontacten zijn cruciaal voor preventie LES TWEE Het melden van signalen vereist eenvoud en vertrouwen LES DRIE Registreren is essentieel om problemen op te sporen LES VIER Een goed georganiseerde opvolging leidt tot meer resultaat LES VIJF Incassotrajecten zijn succesvolle pressiemiddelen bij problemen, mits zo ingericht dat er tijd en ruimte is voor maatwerk LES ZES Samenwerking vergroot de mogelijkheden tot aanpak van problemen en inzet van eventuele sancties LES ZEVEN Goede samenwerking op uitvoeringsniveau behoeft verwachtingenmanagement Deel II – Cultuur, Organisatie en Samenwerking LES ACHT Het belang van signaleren verdient continue nadruk LES NEGEN Beelden regeren de uitvoeringspraktijk LES TIEN Overbruggen afstand tussen uitvoeringspraktijk en management brengt oplossingen dichterbij LES ELF Resultaatgerichte organisatiedoelstellingen hebben vaak een averechts effect LES TWAALF Succesvolle samenwerking tussen organisaties vereist duidelijke onderliggende afspraken
Deel I – De Prakijk [LES EEN] Persoonlijke klantcontacten zijn cruciaal voor preventie Het klinkt zo logisch: persoonlijke klantcontacten zijn essentieel om ßberhaupt iets te kunnen signaleren. Door standaardisering van werkprocessen en digitalisering is echter het aantal klantcontacten afgenomen. Voor 90% van de klanten is dit prima; de moderne dienstverlening biedt hun gemak. Voor 10% van de klanten leidt dit echter tot problemen. De samenleving is voor hen te complex. Zij stellen niet vanzelfsprekend een hulpvraag aan de corporatie, gemeente of hulpverlening. Pas op het moment dat problemen opstapelen komen deze klanten boven drijven, bijvoorbeeld in de incassolijst. Helaas vaak te laat. Door persoonlijke klantcontacten komen problemen eerder in beeld en kunnen preventieve acties worden opgezet. Verreweg de meeste communicatie is per brief. Dat betekent dat mensen die om diverse redenen geen post kunnen of willen lezen niet bereikt worden. Veel organisaties zijn zich daar niet van bewust en sturen brief op brief om vervolgens verontwaardigd te verzuchten dat de desbetreffende klant niet mee wil werken. Het is zinvol de communicatiemiddelen te diversifiÍren, opdat mensen op meerdere manieren benaderd worden. Huisbezoeken, internet, mobiele telefoon: er zijn veel alternatieven om in contact te komen met de klant. [LES TWEE] Het melden van signalen vereist eenvoud en vertrouwen Medewerkers signaleren iedere dag. Indien een probleem niet gesignaleerd wordt, ligt dat dan ook eerder aan het niet melden van een signaal dan aan een gebrek aan sensitiviteit. Binnen organisaties is het daarom zaak het melden van signalen zo eenvoudig mogelijk te maken. Medewerkers moeten zonder al te veel extra rompslomp signalen kunnen melden en/of registreren, zodat zoveel mogelijk (sociale) signalen gemeld worden. Het is verstandig te bespreken met de mensen die in de praktijk het meeste signaleren hoe dit het beste kan. Dat zijn bijvoorbeeld de baliemedewerkers, de vakmensen, onderhoudsmedewerkers, de opzichter, de externe aannemers, etc.
Medewerkers moeten vertrouwen hebben in de wijze waarop met hun melding wordt omgesprongen. Het is van belang vast te stellen wat te melden, hoe te melden, afspraken te maken over terugkoppeling en over de grens van zorgvuldigheid versus privacy. Als een medewerker een signaal afgeeft klikt hij/zij niet, maar neemt de medewerker verantwoordelijkheid. Het signaal moet zorgvuldig behandeld worden, in belang van signaleerder en huurder(s) Er is veel verwarring over wetgeving op het gebied van privacy. De wet bescherming persoonsgegevens verplicht uitwisseling van privacy gevoelige informatie, daar waar dit in het belang is van de desbetreffende klant. Met andere woorden: In geval problemen vermoed worden is het zaak hierover collega’s en eventueel hulpverleners te informeren. [LES DRIE] Registreren is essentieel om problemen op te sporen Het registreren van signalen blijft vaak achterwege. Niet zo vreemd, want het is een extra handeling. Bovendien is vaak niet duidelijk wat de meerwaarde is van het vastleggen van een signaal zonder dat er direct een actie op volgt. Op de langere termijn kan dit signaal wel van waarde zijn. Signalen geven meestal pas een beeld van mogelijke problemen als ze gecombineerd kunnen worden met andere signalen: Een verwaarloosde tuin en betalingsachterstand en melding van buren over kinderen laat op straat. Het vastleggen van meer signalen is dan ook essentieel. Veel signalen gaan anders verloren in de waan van de dag of als een medewerker uitvalt of vertrekt. Vaak is er een klantvolgsysteem, maar is voor medewerkers onduidelijk wat te registreren indien het geen standaard werkprocessen betreft. Dat levert een extra drempel op voor het vastleggen van signalen. Het is daarom verstandig om met elkaar af te stemmen wat en hoe te registreren: • Wat zijn de doelen van de registratie in het systeem en wat wordt van de medewerkers verwacht.
• Wanneer moeten medewerkers het systeem pro actief raadplegen. • Wat moeten medewerkers wel, en wat niet, in het systeem registreren en waarom. • Hoe moeten medewerkers signaleren registreren (op welk detailniveau bijvoorbeeld). • Of en, zo ja, welke terugkoppeling krijgen medewerkers na een melding in het systeem. [LES VIER] Een goed georganiseerde opvolging leidt tot meer resultaat Uiteindelijk komt het aan op goed handelen op basis van alle beschikbare signalen. Om adequaat in te kunnen spelen op eventuele problemen dient duidelijk te zijn wie binnen de organisatie verantwoordelijk is voor de opvolging van signalen. Dat betekent dat deze medewerkers gemelde signalen volgen, bepalen of actie is vereist, waar nodig contact opnemen met externe partijen en terugkoppelen richting melder. Het kost onnodig veel tijd en werkt contraproductief om zonder afstemming met meerdere medewerkers met een probleem bezig zijn of met externe partijen hierover te communiceren. [LES VIJF] Incassotrajecten zijn succesvolle pressiemiddelen bij problemen, mits zo ingericht dat er tijd en ruimte is voor maatwerk Incassotrajecten geven veel signalen en zijn aanleiding actief met de huurder te communiceren. Betalingsachterstanden vormen het topje van de ijsberg en zijn vaak een bron van informatie. En daarmee een basis om problemen op te lossen. Noch de huurder, noch de corporatie heeft belang bij een huisuitzetting. De woningcorporaties hebben hun incassotraject gestandaardiseerd en zodanig ingericht dat mensen met betalingsachterstanden zakelijk worden benaderd. Voor veel huurders met achterstanden werkt dit goed. Vaak is enige pressie vereist waardoor zij tot betaling over gaan. Doordat corporaties er bovenop zitten, loopt de betalingsachterstand niet op, waardoor de huurders niet van de regen in de drup belanden.
In geval van complexe problematiek, waarbij huurachterstand slechts één van de problemen is of het gevolg van achterliggende ziektebeelden, kan een strak incassotraject echter ook een averechts effect sorteren. Er is op dat moment (te) weinig ruimte voor afstemming met hulpverlening, stadsbank, gemeente en/of de lokale zorgstructuur. Hierdoor blijven oplossingen die enige tijd kosten buiten beeld. Het besef dat een sociale maatregel ook zakelijk heel goed kan uitpakken is niet overal per definitie aanwezig. Snelle interventies, voorkomt kosten in later stadium. Een zakelijke beslissing kan ook heel sociaal zijn. Zo kan het financieel veel aantrekkelijker zijn iemand met betalingsachterstand niet uit te zetten. Ook kan de huurder die een vierde kans krijgt met de juiste begeleiding in één keer een prima betalende klant blijken te zijn. Een pasklaar antwoord is er niet. De uitdaging is de betalingsachterstand niet verder te laten oplopen, maar tegelijk wel de ruimte te organiseren om tot oplossingen te komen. En daar gaat nu eenmaal enige tijd overheen. [LES ZES] Samenwerking vergroot de mogelijkheden tot aanpak van problemen en inzet van eventuele sancties Bij mensen met multiproblematiek zijn vaak meerdere organisaties betrokken. Door als organisaties samen op te trekken, worden de mogelijkheden vergroot om tot succesvolle interventies te komen. De slaagkansen van het zelfstandig wonen voor de persoon in kwestie nemen daardoor toe. Ook de gemeenten, de sociale dienst en de hulpverlening hebben geen belang bij een huisuitzetting. Dat gezamenlijke belang kan tot een oplossing leiden die individuele partijen niet kunnen bereiken. Inzet van dwang en drang middelen kunnen huurders waar nodig bewegen tot medewerking. De duidelijkheid wordt vergroot richting de klant. Hij/zij wordt vanuit één contract met afspraken aangesproken op zijn/haar gedrag. Bovendien is de som van de mogelijkheden voor begeleiding en sanctiemogelijkheden van de betrokken organisaties groter dan de opgetelde delen. De ultieme sanctie van de corporatie – namelijk de uitzetting – kan in dit geval pas in een later stadium aan de orde komen, wanneer (alle) andere sancties zijn uitgeput.
[LES ZEVEN] Goede samenwerking op uitvoeringsniveau behoeft verwachtingenmanagement De wereld van hulpverlening zit anders in elkaar dan de wereld van corporaties. En de wereld van gemeenten weer anders. Deze drie werelden komen bij elkaar als het over mensen met problemen gaat. Doordat de werelden verschillen in hun jargon, dynamiek, doelstellingen, verantwoordelijkheden en afwegingskader is de kans op misverstanden zeer groot. Kleine misverstanden en verkeerde verwachtingen, zoals het idee dat de hulpverlener het probleem bij de kop gaat pakken en dat daarom binnenkort de huur weer netjes betaald gaat worden, leiden maar al te gauw tot wederzijdse frustraties. Frustraties leiden er toe dat mensen in de uitvoeringspraktijk – die elkaar zeer nodig hebben – elkaar mijden. Het gevolg is dat de mensen met problemen hiervan de dupe worden. Kortom: het is essentieel om wederzijds verwachtingen en beelden te managen. De incassomedewerker is echt niet altijd uit op het geld van de klant en het zo snel mogelijk uit huis zetten van lastige klanten. De hulpverlener op zijn beurt kan niet binnen drie maanden een ingewikkeld probleem oplossen. En de ambtenaar schippert tussen ingewikkelde belangenafweging en politieke spanningsvelden. Begrip en kennis voor elkaars wereld is wezenlijk.
Deel II - Cultuur en Organisatie [LES ACHT] Het belang van signaleren verdient continue nadruk Het is goed om te beseffen dat het belangrijk is signalen met elkaar te delen en vast te leggen. Vooral omdat verschillende medewerkers andere signalen opmerken. Medewerkers zijn zich veelal niet bewust van de waarde van de informatie van de signalen die zij oppikken. Zij zien heel veel, vooral de medewerkers die bij mensen thuis komen. Veel van de signalen die zij oppikken laten zij echter aan zich voorbij gaan. Dat is op zich terecht en logisch. Het behoort immers niet tot hun werk. Bovendien zeggen veel signalen op zichzelf niets over problemen. Tot slot, krijgen de signaleerder vaak geen terugkoppeling, als ze wel gemeld hebben. De keerzijde hiervan is dat veel signalen die wel duiden op een probleem blijven steken bij de desbetreffende medewerker. Om een goed beeld te krijgen is het nodig om meerdere signalen te combineren. Dus een dranklucht, gecombineerd met rotzooi in huis en een agressief telefoontje wijzen zeer waarschijnlijk op problemen, terwijl ĂŠĂŠn van de afzonderlijke signalen nog een incident kan betreffen. Om medewerkers te steunen in het omgaan met signalen, is het van belang dat het management daar duidelijke uitspraken over doet en dit belang continu blijft benadrukken.
[LES NEGEN] Beelden regeren de uitvoeringspraktijk Het beeld dat medewerkers hebben van kwetsbare mensen is zeer bepalend voor de wijze waarop zij handelen. Onbekend maakt niet altijd onbemind, maar leidt wel tot verschillende verwachtingen. Dat blijkt uit de diversiteit van voorbeelden van beelden die bij corporatiemedewerkers leven: “Wij willen zakelijk zijn”, “Problemen van mensen zijn aan zichzelf te wijten”, “Problemen wil ik oplossen, ook al wijk ik af van de regels”, “De klant is zelfredzaam”, “Mensen met problemen hebben dat niet per se aan zichzelf te wijten”, “Regels zijn regels, ook voor mensen die niet binnen het plaatje passen”. Soms is sprake van een sterk beeld dat door de gehele organisatie aanwezig is. In andere gevallen verschilt het beeld per medewerker, waardoor werkwijzen, procedures en instructies anders worden vertaald in de dagelijkse praktijk. In deze praktijk worden continu beslissingen genomen die bepalen hoe omgegaan wordt met mensen die kwetsbaar zijn. Opgeteld bepalen deze beslissingen het karakter van de corporatie. Medewerkers interpreteren doelstellingen en procedures op hun eigen wijze. Dit heeft onder meer te maken met het persoonlijke perspectief en het begrip voor mensen met problemen. Hierdoor kunnen instrumenten anders uitpakken dan oorspronkelijk bedoeld was. Het uitleggen van de achterliggende gedachte van instrumenten aan medewerkers is uitermate belangrijk. Bijvoorbeeld: Stel je als corporatie extra eisen aan woningzoekenden omdat je lastige huurders wilt weren? Of stel je deze eisen omdat je uitval van de huurder wilt voorkomen, hem of haar goed wilt begeleiden en daarvoor voorwaarden wilt stellen aan de verhuur? Welk mensbeeld binnen een organisatie prevaleert is afhankelijk van de cultuurwaarden. Deze kunnen alleen worden bepaald en gedeeld door de organisatie zelf en haar medewerkers. Het is essentieel bewust te zijn van de invloed van mensbeelden op de wijze waarop vervolgens gehandeld wordt en de gevolgen daarvan voor met name kwetsbare mensen.
[LES TIEN] Overbruggen afstand tussen uitvoeringspraktijk en management brengt oplossingen dichterbij Medewerkers schalen problemen waar ze (vaker) tegen aan lopen onvoldoende op. Werkers in de praktijk zijn in dat geval moegestreden. Ze leggen zich neer bij de werkelijkheid die ze verwachten en op dat moment ervaren. Medewerkers vrezen bovendien vaak dat andere mensen het ze kwalijk nemen dat ze een probleem hogerop aankaarten. Vaak verwachten ze ook dat er toch niets aan te doen valt. Soms is dat het geval, soms echter kunnen op management of directieniveau zaken tussen organisaties of afdelingen sneller georganiseerd worden. Dit leidt wederzijds tot meer tevredenheid in het werk. Medewerkers moeten daarom gestimuleerd worden om problemen waar nodig op te tillen. Het gaat er soms niet om wat er kan, maar om wat er nodig is. Als iemand in de uitvoering dat zelf niet kan bereiken moeten er andere wegen zijn. Eén van die wegen is ‘via de baas’. Dat vergt toegankelijkheid van het management en vertrouwen dat met de informatie van de werkvloer op de juiste wijze wordt omgesprongen. [LES ELF] Resultaatgerichte organisatiedoelstellingen hebben vaak een averechts effect Organisatiedoelstellingen en de wijze waarop afgerekend wordt op targets, zoals het beperken van betalingsachterstanden, zijn vaak strijdig met sociale doelstellingen. Dergelijke doelstellingen sturen bovendien op korte-termijn effecten. Ze zijn gericht op andere doelstellingen dan het oplossen van sociale problemen. Een huisuitzetting bij huurschuld lijkt vanuit financiële doelen vaak krachtdadig beleid. Maar een uitzetting is kostbaar en het kan soms goedkoper (en sociaal wenselijker) zijn om de huurachterstand (even) te laten lopen of nog liever te bevriezen en je te richten op de oorzaak van de problematiek in plaats van uit te gaan zetten.
Resultaatgerichte doelstellingen leiden al te gauw tot een beperking van de inzet van medewerkers gericht op alleen die doelstellingen. Het doel “minder betalingsachterstanden�, bijvoorbeeld, kan leiden tot hardere acties naar huurders. Met als gevolg meer uitzettingen. De doelstelling lijkt dan bereikt. Maar elders worden er hogere (maatschappelijke) kosten gemaakt door de uitzetting. Door dergelijke doelstellingen ervaren werkers minder ruimte om (met ketenpartners) tot constructieve alternatieve oplossingen te komen, die op termijn tot een voor iedereen beter resultaat leiden. [LES TWAALF] Succesvolle samenwerking tussen organisaties vereist duidelijke onderliggende afspraken Regie op de uitvoering in lokale zorgstructuren heeft veel gebracht. Succesvolle samenwerking vereist samenwerkingsafspraken tussen ketenpartners waar medewerkers elkaar in de praktijk van alle dag op kunnen aanspreken. Medewerkers moeten zich gesteund weten door hun organisatie. Aangezien het niet doenlijk is voor iedere corporatie om met alle partijen afspraken te maken, zijn lokale en regionale samenwerkingsafspraken de beste oplossing. Daarin leggen de partijen hun verantwoordelijkheden en rollen vast ten opzichte van de klant en elkaar. Gemeenten behoren hierin het voortouw te nemen in het kader van de lokale zorgstructuren. Corporaties en zorgpartijen moeten de totstandkoming van afspraken stimuleren en steunen.