Riconciliazione famiglia-lavoro

Università degli Studi di Padova Scuola di Medicina – Dipartimento di Medicina ​ (DiMED) Corso di Laurea Magistrale Scienze delle Professioni Sanitarie Tecniche Diagnostiche Presidente Prof. Massimo Rugge

Tesi di Laurea

RICONCILIAZIONE FAMIGLIA E LAVORO PROGETTO PILOTA DI UNA STRUTTURA ODONTOIATRICA

Relatore: Prof. Giampaolo Mastellaro

Laureanda:​ Balestro Francesca ​ Matricola: ​ 1083679

Anno Accademico 2014­2015

Riconciliazione famiglia e lavoro. Progetto pilota di una struttura odontoiatrica

RICONCILIAZIONE FAMIGLIA E LAVORO PROGETTO PILOTA DI UNA STRUTTURA ODONTOIATRICA

INDICE

1. INTRODUZIONE 2. SCOPO DEL LAVORO 3. CONTESTO CULTURALE, SOCIALE E NORMATIVO DI RIFERIMENTO 4. WELFARE AZIENDALE NELLO STUDIO DENTISTICO BALESTRO 4.1 ORARIO DI LAVORO FAMILY­FRIENDLY 4.1.1 MATERIALI E METODI 4.1.2 RISULTATI 4.1.3 DISCUSSIONE 4.2 PROGETTO TUTELA DELLA MATERNITA’ 4.2.1 MATERIALI E METODI 4.2.2 RISULTATI 4.2.3 DISCUSSIONE 5. CONCLUSIONI BIBLIOGRAFIA

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1. INTRODUZIONE

E’ stata adottata dal Parlamento Europeo la Dichiarazione n.32 che designa il 2014 ​ Anno Europeo della Conciliazione Lavoro e Vita Familiare​ , iniziativa promossa dal COFACE, Confederazione delle Organizzazioni Familiari dell'Unione Europea, che rappresenta milioni di famiglie e che conta più di 50 organizzazioni in vari Stati dell'Unione.1 Garantendo maggiori possibilità di conciliare il lavoro con le responsabilità familiari e di cura, molte famiglie potrebbero contare su più di uno stipendio, riducendo così il loro rischio di finire sotto la soglia di povertà e permettendo inoltre di offrire ai loro figli una migliore educazione e migliori prospettive per il futuro. Sono molti gli studi e i rapporti stilati da OCSE (​ Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico)​ , Banca Mondiale e UE (Unione Europea) che dimostrano come la partecipazione delle donne nel mercato del lavoro e nel processo decisionale abbia un impatto positivo non solo sul tasso di natalità, ma anche sull'economia.2,3 Ciò richiede uno sforzo da parte dei decisori politici, così come dei datori di lavoro, per rendere il mercato del lavoro più flessibile e inclusivo.

La disponibilità di assistenza all'infanzia, il suo costo e la qualità restano ancora un grave problema in molti Paesi.

Per questo c’è bisogno di un mercato del lavoro che dia più disponibilità di assistenza all’infanzia, e che fornisca contratti più flessibili.

Le politiche per la conciliazione rappresentano un importante fattore di innovazione dei modelli sociali, economici e culturali, in quanto servono a fornire strumenti che, rendendo compatibili sfera lavorativa e sfera familiare, consentono a ciascun individuo di vivere al meglio i molteplici ruoli che gioca all’interno di una società complessa.

Queste politiche coinvolgono la società nella sua interezza, uomini e donne, organizzazioni, sfera privata e pubblica e hanno un impatto sul riequilibrio dei carichi di cura all’interno della coppia, sull’organizzazione del lavoro e dei tempi delle città.

Gli obiettivi che l'Anno Europeo della Conciliazione Lavoro e Vita Familiare cerca di raggiungere sono molti e ambiziosi: ● aumentare la consapevolezza delle politiche di conciliazione in Europa e negli Stati membri; ● sollecitare gli sforzi e ottenere un nuovo impegno politico per rispondere agli attuali problemi che interessano le famiglie, problemi in particolare connessi alla crisi economica e sociale; ● catalizzare l'attenzione e diffondere buone pratiche relative alle politiche di conciliazione vita privata­lavoro fra gli Stati membri; ● promuovere ​ politiche family friendly​ e la loro conseguente implementazione; ● contribuire alla Strategia UE 2020, che mira a sottrarre almeno 20 milioni di persone alla povertà e all'esclusione sociale e, quindi, a rispondere alle domande connesse alla povertà infantile e della famiglia; e a portare al 75% il tasso di occupazione delle donne e degli uomini di età compresa tra 20­64, che implica l'approvazione proprio di politiche di conciliazione, in modo da rilanciare la partecipazione delle donne al mercato del lavoro, rafforzare l’uguaglianza tra donne e uomini, e contribuire a rispondere alle sfide demografiche.

Simbolo della campagna europea 2014 della Conciliazione famiglia­lavoro è una famiglia di pinguini, emblema di condivisione dei compiti, perché questa specie condivide i carichi di cura attraverso lo scambio di turni di pesca tra i genitori. Un genitore si occupa di procurare cibo ai piccoli e l'altro di badare ai cuccioli. Al ritorno dalla pesca, i genitori si scambiano i ruoli e così via. ​ Parlamento Europeo. (2014) ​ Dichiarazione 32​ . Anno Europeo della Conciliazione Lavoro e Vita Familiare. ​ Consigliere I. (2013) ​ Welfare aziendale, una spinta alla produttività​ . Corriere.it 3 ​ Casarico A. et al. (2015) ​ Se la disoccupazione è donna​ .​ lavoce.info 1

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2. SCOPO DEL LAVORO

Un’impresa socialmente responsabile è un’organizzazione in grado di creare un rapporto di qualità con i propri interlocutori, di rispettare l’ambiente, di innovare i processi produttivi e distributivi, di adottare pratiche virtuose di gestione del proprio personale.

Tutto questo significa produrre valore aggiunto per sé e per la propria comunità e restituire un ruolo sociale, oltre che economico, al mestiere dell’imprenditore.

Abbiamo sempre inteso la responsabilità sociale come fattore di competitività, riservando grande attenzione alla sostenibilità e alle risorse umane.

Le persone sono il vero capitale dell’azienda, e proprio per questo abbiamo deciso di introdurre nuovi processi gestionali su un tema articolato e complesso: il ​ welfare aziendale​ , quell’insieme di fattori che migliora il clima interno, valorizza le risorse umane, favorisce il benessere dei lavoratori e di conseguenza migliora i risultati d’impresa. L’obiettivo è fornire stimoli e spunti concreti per realizzare interventi efficaci per migliorare le performance dell’organizzazione, ed è per questo motivo che abbiamo scelto di approfondire gli aspetti pragmatici delle politiche di benessere aziendale, proponendo casi reali, modelli, pratiche virtuose e azioni immediatamente applicabili alla nostra realtà imprenditoriale.4 Le politiche messe in atto da quasi tutti i governi occidentali negli ultimi quarant’anni hanno determinato un vulnus nell’ambito della difesa dei diritti dei cittadini. In tale vuoto si inseriscono le moderne organizzazioni di ​ welfare privato con iniziative sempre più innovative volte, non solo a rispondere a specifici bisogni, ma a un complessivo miglioramento nella qualità della vita del dipendente; in questo ambito si affermano i recenti concetti di ​ well­being e ​ work life balance​ . Le esperienze aziendali dimostrano che politiche di welfare aziendale incisive e performanti presentano risvolti vantaggiosi sotto molteplici profili come: ● Employer branding​ : una azienda rinomata per l’attenzione e la cura dei dipendenti avrà maggiori possibilità di attrarre e trattenere talenti; ● Endorcement​ : un dipendente soddisfatto sviluppa un forte senso di appartenenza e lealtà nei confronti della propria azienda, aumentandone così la produttività; ● Ricaduta positiva sull’immagine dell’azienda nel territorio di riferimento.

Lo scopo del nostro lavoro sarà dimostrare come l’attuazione di politiche di ​ secondo ​ welfare rappresenti per le aziende non tanto un costo, né un mero gesto filantropico, quanto un investimento a lungo termine: un buon clima aziendale è fondamentale e impatta sui conti economici.5

Del resto siamo nel Nordest. Da sempre uno straordinario laboratorio di relazioni industriali. Dove l’azienda, in fondo, è di tutti: del ​ paròn ma anche dei dipendenti, delle famiglie, del territorio in cui è nata e cresciuta. Dove l’etica del lavoro è nel DNA della gente. Qualcosa che viene prima dei schei e che azzera le differenze di classe e di ruolo: si fatica fianco a fianco, ci si aiuta a vicenda, si è sulla stessa barca. Una terra dove il ​ welfare aziendale porta i nomi di Alessandro Rossi a Schio e di Gaetano Marzotto a Valdagno. Non stupisce dunque che da Verona a Trieste siano diventate centinaia le aziende, anche medio­piccole, che hanno via via introdotto forme di ​ secondo welfare​ .

Un fenomeno che oggi non ha nulla di paternalistico: spostare la contrattazione dal livello nazionale alla sede territoriale e aziendale semplicemente conviene. Perchè consente di ottenere una flessibilità e una produttività altrimenti difficilmente raggiungibili.6

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​ Sobrero R. (2012) ​ L’importanza delle risorse umane: focus sul welfare aziendale​ . Progetto CSRPiemonte ​ Andriola M. et al. (2014) ​ Welfare Aziendale​ . Fondazione ISTUD 6 ​ Mangiaterra S. (2015) ​ L’ultima frontiera: l’azienda condivisa​ . Corriere Imprese; 6 giugno: pag. 2­3 5

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3. CONTESTO CULTURALE, SOCIALE E NORMATIVO DI RIFERIMENTO

Maternità ­ Impresa difficile Ogni volta che una donna arriva al vertice aziendale la cosa fa notizia: ciò dimostra quanto ancora siano forti gli stereotipi che tengono relegata la figura femminile. A testimoniare come l'Italia sia arretrata arriva anche l'indagine conoscitiva condotta dal Movimento Difesa del Cittadino (MDC) e Codacons (​ Coordinamento delle Associazioni per la Difesa dell'Ambiente e dei Diritti degli Utenti e dei Consumatori) ​ nell'ambito del progetto “Dalle pari opportunità alla partecipazione protagonista”, finanziato dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali. Secondo i dati riportati otto donne su dieci dichiarano di essere state discriminate. Con l'avanzare dell'età la cosa migliora leggermente, ma per le giovani lavoratrici la vita è davvero dura.7 In generale l'indagine dimostra come manchi la tutela, visto che il 30% dei casi di discriminazione non si risolve, il 25% porta ad un cambio di mansione, il 20% al licenziamento e solo il 12% va per vie legali e il 5% porta ad una segnalazione ai mass media. La questione più calda è certamente la ​ maternità​ , vista come ostacolo principale alla carriera di una donna. Infatti è proprio questo l'ambito in cui occorrerebbero maggiori tutele, permettendo una gestione serena del bambino nel primo anno di vita.8 L'Italia invece risulta tristemente arretrata, costringendo a mettere sul piatto della bilancia vita privata e vita lavorativa.9,10 ,11

Nelle imprese italiane per l’80% dei manager la maternità è un problema Il welfare pubblico ha sempre meno soldi da investire in servizi e asili. Così le aziende restano sole con i loro dipendenti a cercare soluzioni che tengano insieme tutto: competizione su mercati sempre più difficile e gestione delle famiglie. Su un campione di 640 dirigenti del settore privato, l’83% è convinto che la maternità di una collaboratrice sia un problema. Non manca l’autocritica, però: il 63% afferma che le difficoltà sarebbero superabili se l’azienda si organizzasse meglio. L’incidenza della maternità sul totale dei costi del personale delle aziende è pari a un misero 0,23%. Oggi invece notiamo che l’avere figli diventa penalizzante sul fronte della carriera sia per gli uomini che per le donne. Il dipendente ideale per molti è un giovane maschio senza impegni di famiglia. Le aziende in difficoltà spesso chiudono gli asili interni che avevano aperto quando gli affari giravano. E anche i cambi di mentalità e di organizzazione sono più semplici nei periodi di vacche grasse. Nonostante tutto, però, c’è chi sperimenta soluzioni.12 Alla Roche è stato chiuso un accordo sindacale che garantisce 100 euro al mese a chi ha un figlio iscritto al nido. La Agusta di Varese nel 2013 ha firmato convenzioni con nidi e scuole per l’infanzia. La Lubiam ha introdotto elasticità nella concessione del part time e più flessibilità nell’orario di lavoro. La Corneliani concede il part time fino ai 2 anni del figlio. La Whirlpool dà buoni di 80 euro quando i dipendenti diventano mamma e papà. Una strada presa soprattutto dalle imprese dei servizi del Nord (Siemens, Sanofi, Microsoft, Vodafone…) è quella del cosiddetto ​ lavoro agile​ : offrire ai dipendenti la libertà di lavorare a casa o in ufficio, e con orari flessibili. Poi si valutano i risultati.13,14,15,16,17,18,19,20,21,22 7

​ Barone T. (2015) ​ Mobbing, demansionamento e maternità​ .​ Manageronline ​ Del Boca D. (2011) ​ Se non ora, quando?​ lavoce.info 9 ​ Del Boca D. (2011) ​ E nessuno pensa alla famiglia​ . lavoce.info 10 ​ Saraceno C. (2011) ​ Sulle spalle della famiglia​ . lavoce.info 11 ​ Pilastro L. (2015) ​ Sono le donne a pagare il prezzo più alto​ . Il Giornale di Vicenza; 4 lug:pag.25 12 Massagli E. (2014) Il welfare aziendale territoriale per la micro, piccola e media impresa italiana Un’indagine ricostruttiva​ . ADAPT LABOUR STUDIES e­Book series n. 31 13 Bassan R. (2015) ​ Rete di 11 imprese offre il welfare a 10 mila lavoratori​ . Il Giornale di Vicenza; 26 giugno:pag.11 14 AA.VV. (2015) ​ Virgin riconosce ai neo­genitori un anno di congedo​ . ​ HuffPost 15 Barera J. (2012) ​ Aziende che amano le donne. Oltre 80 ricerche in arrivo.​ ​ Corriere.it 16 Barone T. (2013) ​ Welfare aziendale al tempo della crisi​ .​ ​ Manageronline 17 Di Vico D. (2014)​ ​ Tre padroni illuminati contro le nuove povertà​ .​ Corriere.it 18 Ferrera M. (2013) ​ Per una nuova filantropia delle aziende​ . ​ Corriere.it 8

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Mamme che rinunciano al lavoro I dati diffusi dall’Istat confermano che l’Italia non è un Paese per donne. Le culle restano vuote, le più vuote d’Europa. E la partecipazione al mercato del lavoro non decolla: meno di una donna su due ha un impiego. Con un tasso di occupazione femminile del 46,6 per cento siamo il penultimo Paese del Continente, davanti soltanto a Malta. Come ci ha rimproverato qualche settimana fa il direttore del Fondo Monetario Internazionale Christine Lagarde, siamo «uno dei Paesi che incoraggiano di meno la partecipazione delle donne al lavoro». Una donna su due, dopo il primo figlio, alza bandiera bianca e lascia la fabbrica o l’ufficio.23 Nel corso del 2014 è aumentato il numero di donne che hanno abbandonato il lavoro, dimettendosi soprattutto in seguito alla nascita del primo figlio. Tra dimissioni e relazioni consensuali, infatti, la cifra delle madri lavoratrici rimaste senza occupazione è stata pari a 22.480 (a renderlo noto è il report annuale dell'Ufficio della consigliera nazionale di parità, realizzato in collaborazione con la direzione generale per l'Attività Ispettiva del Ministero del Lavoro).24,25 Le motivazioni di questo trend vanno ricercate nella costante difficoltà di trovare un equilibrio tra lavoro e impegni della vita familiare, un problema che riguarda soprattutto le neo­mamme: sono state 14.379 le lavoratrici che hanno lasciato il lavoro in seguito alla prima maternità.

Una scelta dettata soprattutto da ● incidenza della spesa relativa alla cura dei figli neonati; ● carenza di posti disponibili all'interno degli asili nido; ● assenza di familiari che possano offrire sostegno.

Le donne di fronte alle difficoltà di conciliazione tra tempi di lavoro e tempi di cura “stringono la cinghia” e preferiscono prendersi cura a tempo pieno del loro bambino a scapito di reddito e carriera. Si dice 'bambino' e non 'bambini' perché la media della natalità nel nostro Paese è di meno di due bambini a famiglia: è di 1,37.26,27 Dunque, quella che dovrebbe essere una priorità, cioè il lavoro, viene rimandata nel tempo.28,29,30

Più donne al lavoro in Italia. Così il Paese può ripartire.

L’Italia è fra i Paesi che «incoraggiano meno» l’occupazione femminile: un cambiamento di rotta darebbe un contributo di primo piano alla ripresa economica.31 L’indicatore che meglio riassume il ritardo italiano è il tasso di occupazione femminile. Da noi lavora solo il 47% delle donne in età compresa fra i 16 e i 64 anni, più di dieci punti sotto la media dell’eurozona. Le donne inattive sono molto più numerose al Sud che al Nord. Ma anche in regioni relativamente ricche e sviluppate come l’Emilia Romagna o la Lombardia il tasso di occupazione femminile resta più basso rispetto alle aree con cui queste regioni dovrebbero confrontarsi: il Baden Württemberg tedesco, ad esempio, o il Rodano­Alpi francese, dove il tasso supera il 70%. Un altro elemento preoccupante è che, invece di diminuire, il divario italiano sta aumentando. Nel 2002 la distanza dalla Germania era di 16 punti percentuali, ora è di 20. Il basso livello di occupazione femminile è uno dei più ingombranti ostacoli alla crescita. Se ci allineassimo agli standard europei, le dimensioni del nostro Prodotto interno 19

Marvelli G. (2015) ​ Società per (buone) azioni.​ ​ Corriere.it Stefanelli B. (2015) ​ Gli uomini che possiamo ringraziare.​ Corriere.it 21 ​ Mallone G. (2013) ​ Il secondo welfare in Italia: esperienze di welfare aziendale a confronto​ . Working Papers 22 ​ Confindustria Vicenza. (2014) ​ Welfare Aziendale territoriale​ .

23 ​ Fregonara G. Riva O. (2014) ​ Come diventare un paese anche per donne​ . Corriere.it;29 maggio 24 ​ Del Boca D. et al. (2011)​ ​ Un altro passo indietro per le donne italiane​ .​ lavoce.info 25 Casarico A. et al. (2015) ​ Se la disoccupazione è donna​ .​ lavoce.info 26 Rosina A. (2014) ​ Nascite: meglio un bonus che niente​ .​ la voce.info 27 Cigno A. (2014)​ ​ I bambini di oggi, contribuenti di domani​ . lavoce.info 28 Barone T. (2015)​ Mamme che rinunciano al lavoro​ . ​ Manageronline 29 Ferrera M. (2013) ​ Occupazione e conciliazione, una proposta al governo​ .​ ​ Corriere.it 30 Bratti M. (2015) ​ Figli e carriera: quanto conta l’età​ .​ lavoce.info 31 Barone T. (2013) ​ Dipendenti felici? I profitti aumentano.​ Manageronline 20

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lordo aumenterebbero di circa sei o sette punti percentuali. L’esperienza dei Paesi che hanno già seguito questa strada dimostra che il lavoro delle donne costituisce un vero e proprio volano di sviluppo.32,33,34 Dove stanno i blocchi al lavoro femminile? Sicuramente non nelle preferenze o nella mentalità delle donne italiane. Il quaranta per cento delle donne inattive vorrebbe un’occupazione. Le donne in età fertile dichiarano però in larga maggioranza che desidererebbero avere almeno due figli.

Il nodo principale sta qui. Il nostro modello economico­sociale ostacola la realizzazione del progetto di vita a cui aspirano le donne italiane (come quelle di tutti i Paesi sviluppati): avere un lavoro e fare figli.35,36 Tutte e due le cose, non solo una. La scarsa disponibilità di servizi per l’infanzia e per gli anziani rende molto difficile conciliare responsabilità lavorative e familiari.37,38 Ma giocano contro anche la cultura e i comportamenti di molte imprese. Le aziende italiane sono ancora in buona misura organizzate in base a una prospettiva maschile.

L’altro grande ostacolo è il costo economico dei figli, non adeguatamente controbilanciato, come avviene in altri Paesi, da sgravi fiscali, trasferimenti e servizi pubblici. La creazione di un welfare e di un mercato del lavoro più amichevole per le donne deve imporsi come una delle priorità più urgenti.39 Vi sono molte misure di sostegno che costerebbero poco o nulla: pensiamo a nuove regole sull’organizzazione del lavoro o sui periodi e orari di apertura degli uffici pubblici, degli asili, delle scuole.40,41,42,43 Puntare sull’occupazione femminile è uno dei pochi atout di cui disponiamo per tornare a crescere.

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Diversità e lavoro I dati dell’ultimo rapporto AlmaLaurea indicano che nel 2014, in Italia, qualunque disciplina si consideri, si sono laureate più donne che uomini. E più donne hanno raggiunto la laurea in corso, hanno avuto voti migliori, ottenuto più borse di studio. Risultati grosso modo analoghi si susseguono da ben più di un decennio. Eppure, le donne disoccupate o in cerca di un’occupazione sono di più degli uomini e le loro retribuzioni sono in media decisamente inferiori a quelle maschili.

La disparità è significativa anche nelle posizioni apicali: nei consigli di amministrazione delle società quotate italiane, nonostante la ​ legge Golfo­Mosca che impone le quote di genere, solo il 20 per cento degli amministratori è donna, mentre in altri paesi europei le percentuali sono più alte.

Dimostrare che maggiore diversità in posizioni di responsabilità determini risultati economici migliori per le imprese è più complicato, anche se gli indizi non mancano. Correlazione non significa causalità, ed è possibile che non sia la presenza di amministratori donna ad aumentare i profitti, ma che ​ le società che hanno (comunque) buoni risultati, più solide e ricche, siano più “illuminate” e attente alla diversità di genere​ . Un recente e ottimo ​ studio di due giuriste di Stanford indica che l’evidenza sull’esistenza di un nesso di causalità tra presenza femminile e 32

Basciano C. (2014) ​ Il valore delle madri lavoratrici. ​ Manageronlin​ e Bianco M. et al. (2013) ​ Donne nell’economia: perchè la crescita sia inarrestabile​ . lavoce.info 34 ​ Del Boca D. et. (2012) ​ Valorizzare le donne conviene​ .​ lavoce.info 35 Arachi A. (2014) ​ Nascono meno figli? È la difesa dalla mancanza di lavoro e prospettiv​ e. ​ Corriere.it 36 Arachi A. (2014) ​ Rapporto​ ISTAT 2014 ­ L’Italia non fa più figli. Nuovo record negativo​ . Corriere.it 37 Barone F. (2014) ​ Donne, lavoro e maternità: poca tutela​ .​ ​ Manageronline 38 Del Boca D. (2010) ​ Ancora ritardi per il sostegno alle famiglie​ .​ lavoce.info 39 Sacchi MS. (2014) ​ Donne e lavoro, tempo scaduto. Basta parole, bisogna agire​ . Corriere.it 40 Puato A. (2015)​ ​ Non ce la faccio. I veri motivi delle madri che lasciano il posto​ .​ Corriere.it 41 Casarico A, Del Boca D. (2015) ​ Più flessibilità per il congedo parentale​ .​ lavoce.info 42 Casarico A, Del Boca D. (2014) ​ Nel Jobs act buoni propositi per il lavoro delle donne​ .​ lavoce.info 43 Visentini A. (2010)​ ​ Scelte locali per la conciliazione famiglia­lavoro​ .​ lavoce.info 44 Ferrera M. (2014)​ ​ Più donne al lavoro in Italia. Così si può ripartire (in fretta)​ .​ ​ Corriere.it 45 Visentini A. (2012) ​ Sulla parità non bastano i buoni propositi​ .​ lavoce.info 46 Del Boca D. (2010) ​ Perchè l’Italia ha bisogno di una womenomics​ .​ lavoce.info 33

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risultati economici non è affatto univoca. Certo, però, ​ la diversity non nuoce e dunque deve essere incoraggiata per ragioni sociali, se non di profitto​ .47 E in questo lavoro vogliamo appunto parlare di Responsabilità Sociale dell’Impresa, di restituzione, di conciliazione. E di come il profitto ne sia la naturale, scontata conseguenza.

Perchè, del resto, senza profitto non c’è impresa e senza impresa non c’è sviluppo.

Conciliare lavoro e maternità Non sono poche le aziende che elaborano concrete iniziative a favore della conciliazione tra lavoro e famiglia, tra carriera femminile e maternità​ .48,49,50,51,52 Tuttavia la stragrande maggioranza dei manager ammette l'esistenza di problemi organizzativi non trascurabili.53 La maternità di una lavoratrice/donna causa una serie infinita di criticità organizzative in grado di arrecare non pochi disagi.54,55 Non si parla di costi a carico dell'azienda o di un calo di rendimento della neomamma che torna a lavoro, ma di difficoltà organizzative.56,57

Fig. 1. ​ Confronto madri/padri delle motivazioni di convalida delle dimissioni.

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​ Ventoruzzo M. (2015) ​ Quanto costa la diversità sul lavoro​ . lavoce.info Riboni E. (2015) ​ Welfare in buoni benzina da 150 euro​ . Corriere.it 49 Barone T. (2013) ​ Il secondo welfare in Italia.​ ​ Manageronline 50 Casarico A, Del Boca D. (2015)​ ​ Conciliazione lavoro e famiglia: avanti a piccoli passi​ .​ lavoce.info 51 Saretta E. (2015) ​ Il welfare in azienda è vincente​ . Il Giornale di Vicenza;pag.36 52 Ferrera M. (2013) ​ Neowelfarismo liberale: nuove prospettive per lo stato sociale in Europa​ . Stato e Mercato 97:4 53 Barone T. (2015)​ ​ Conciliare lavoro e maternità. Parlano i manager​ .​ Manageronline 54 ​ Ferrera M. (2014) ​ Arrivano Lavoro Agile e Co­working. Il Burocrate però cambi metalità.​ Corriere.it 55 Cusin G. (2014) ​ Quanto costa la maternità alle imprese​ .​ lavoce.info 56 ​ Profeta P. (2014) ​ Tutte laureate ma poche con il lavoro, le aziende preferiscono gli uomini.​ ​ Corriere.it 57 Del Boca D. (2012) ​ Troppo poco per le donne​ .​ lavoce.info 48

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Quali sono le possibili soluzioni al problema continuando a favorire il lavoro femminile e tutelando la produttività in azienda?58 ● migliorare la gestione dell'assenza studiando un'organizzazione ad hoc; ● smorzare le possibili tensioni; ● programmare percorsi di affiancamento che agevolino il lavoro delle Colleghe.

Il calo di maternità si risolve esclusivamente con un'organizzazione del lavoro più efficiente ed efficace, più produttiva di valore aggiunto e benessere per tutti. In poche parole, un'organizzazione del lavoro più moderna, che rottami l'inconciliabilità tra lavoro e persona coniugando le esigenze sempre più eterogenee e mutevoli delle aziende e delle persone. Solo da qui il Paese può ripartire in tutti i sensi e su tutti i fronti.59,60

Se ci sono gli asili, le donne lavorano di più Le aziende possono fornire ai propri dipendenti dei «ticket nido», sulla falsariga dei ticket restaurant. Il principio è che le aziende che non riescono a fornire un asilo aziendale, possano fornire alle famiglie un contributo, attraverso apposite convenzioni. L’Italia è fatta di piccole e medie imprese, che non hanno la possibilità di creare nidi interni. Mentre il ticket potrebbe funzionare: è un modo per incrementare lo stipendio del dipendente, invogliandolo anche a fare meno assenze, senza gravarsi di costi eccessivi. Il costo del servizio inoltre dovrebbe diventare, con la nuova legge, totalmente deducibile e con l’IVA detraibile integralmente.61,62,63,64,65,66,67,68,69,70,71

Competenze genitoriali apprezzate sul lavoro I dipendenti con prole possono rappresentare una risorsa notevole per le aziende, apprezzati per una serie di qualità e pregi che non sempre possono essere riscontrati nei colleghi senza figli.72,73,74 Le competenze genitoriali rappresentano un valore aggiunto: ● Propensione al ​ multitasking​ : capacità di svolgere più azioni contemporaneamente senza perdere la concentrazione; ● Abilità gestionale; ● Gestione dei conflitti; ● Problem solving; ● Gestione delle finanze e di un budget economico anche ristretto.

Anche le aziende si rendono conto dell'importanza di mantenere al loro posto di lavoro le madri lavoratrici e per questo si stanno cercando sempre di più soluzioni per una gestione più ​ agile​ .

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Ferrera M. (2014) ​ Promuovere le pari opportunità nel mondo del lavoro in dieci punti​ .​ ​ Corriere.it Treu T. (2013) ​ Welfare aziendale. Migliorare la produttività e il benessere dei dipendenti.​ IPSOA 60 Bonanomi A. et al. (2013)​ ​ Un welfare che non sa scegliere​ .​ lavoce.info 61 De Bac M. (2015)​ Al ministero abbiamo il nido. Subito al lavoro con i bimbi.​ ​ Corriere.it 62 Riboni E. (2013) ​ Welfare, sconti e baby sitter​ .​ Corriere.it 63 Santarpia V. (2014) ​ Scuola materna, si cambia​ .​ ​ Corriere.it 64 Sivieri Tagliabue C. (2012)​ ​ Vivono e lavorano felici e contenti. Grazie alla aziende​ .​ Corriere.it 65 Saraceno C. (2014) ​ Da dove ripartire per la riforma del welfare​ .​ lavoce.info 66 Bucciol A. et al. (2014) ​ La redistribuzione non va al nido​ . lavoce.info 67 Del Boca D. (2013) ​ I nidi della crisi​ . lavoce.info 68 Del Boca D. et al. (2011)​ ​ Il nido fa bene. Ai genitori e ai figli​ . lavoce.info 69 Del Boca D. et al. (2010) ​ Un’Italia più povera senza asili nido​ .​ lavoce.info 70 Ichino A. (2010) ​ Cosa possono davvero fare gli asili per le donne​ .​ lavoce.info 71 ​ Gatti M. (2014) ​ Welfare Aziendale​ . Libri Este 72 Barone T. (2014) ​ Competenze genitoriali apprezzate sul lavoro​ . ​ Manageronline 73 AA.VV. (2015) ​ La mamma che lavora cresce meglio i figli.​ La Repubblica.it. Scienze 74 Vinciarelli F. (2015)​ ​ Donne​ mamme e manager.​ ​ Manageronline 59

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In particolare, essendo molto apprezzate le capacità di ​ multitasking e di ​ problem solving che la maternità sviluppa, le aziende tendono a reintegrare sempre di più le donne dopo il congedo di maternità.75 Tra le strategie più utilizzate per facilitare la vita delle madri ci sono orari flessibili e ruoli part­time.

I dati evidenziano che in alcuni paesi la mancata partecipazione delle donne nell'economia costa ben il 27% pro capite del PIL e come le aziende con un numero maggiore di donne siano più produttive e profittevoli. Possiamo quindi ritenere che per le aziende sia giunta l'ora di affrontare la questione e definire come adattare le loro prassi per rispondere meglio alle esigenze delle madri lavoratrici.

La candidata ideale? Una mamma Il candidato ideale è quello che ha messo davanti a tutto e tutti la vita, quello che la vita l’ha messa al mondo. Se esistesse il manuale del curriculum perfetto sicuramente richiederebbe capacità quali saper negoziare, gestire il tempo, comunicare efficacemente, essere veloci e in grado di determinare priorità e gestirle, affrontare imprevisti, lavorare per l’oggi pensando al domani, occuparsi degli altri. Ogni riga è un pezzo di vita e non solo di curriculum. Il candidato da manuale esiste e non è lo studente di un’Università quotata e altisonante, non è il topo da biblioteca rimasto chiuso per anni in mezzo alle sudate carte, non è l’arrivista che ha scaraventato dalle scale valori e vita privata pur di arrivare ai piani alti.

Una mamma è il profilo rispondente alle tante esigenze d’azienda. Eppure, proprio quel profilo dolce, rotondo e sporgente porta in grembo tutte le difficoltà di una società che non riesce a passare dall’io al noi. La praticità, poi, si scontra con la mentalità per cui si pensa che, in periodi di crisi, sia preferibile dare priorità al lavoro maschile e fare un passo indietro, rimanendo sull’uscio di casa.

Ma davanti a quella porta ci sono parole chiave che davvero potrebbero cambiare il mondo, o almeno quello del lavoro: ​ conciliazione​ , ​ flessibilità​ , ​ integrazione​ .

Occuparsi di maternità è un modo qualificante di pensare un modello di crescita e sviluppo.76,77

La maternità è palestra di leadership La maternità induce cambiamenti positivi a livello cerebrale e aumenta le energie. Il cervello, infatti, in termini neurobiologici, migliora quando ci si prende cura degli altri. E’ necessario ridisegnare quel sentimento che sta dietro il lavoro, il tempo speso, la fatica che dedichiamo ai figli, agli anziani, alle persone non autosufficienti. Sono tutte esperienze che fanno scuola; per questo motivo le mamme, in fin dei conti, in materia vantano un master di alto livello e la maternità non deve essere vista come un impedimento bensì come un incentivo. E la famiglia, in questa prospettiva, è un’impresa: nel senso più aziendale del termine in cui l’ego deve abdicare in favore delle relazioni. Non c’è bisogno di tenere corsi: basta concedere una possibilità alle donne di allenare le abilità maturate, agli uomini di mostrarsi altrettanto capaci nel ​ childcare​ , alla dignità 78 delle persone, alla realizzazione professionale e alle famiglie. Una possibilità alla vita.79

75

Visentini A. (2011) ​ Esperimenti di conciliazione famiglia­lavoro​ .​ lavoce.info ​ Grandinetti R. (2014)​ La vostra candidata ideale? Una mamma. ​ Corriere.it 77 Querzè MR. (2014) C’è voluta la crisi per fare spazio alle donne: la disoccupazione sale meno. Ma a quale prezzo?

Corriere.it 78 Querzè MR. (2014)​ ​ L’imprenditrice con il figlio malato «Donne e lavoro, autorganizziamoci​ .​ ​ Corriere.it 79 De Luca MN. (2015) ​ Donne più colte e multitasking: così il maschio diventa il vero sesso debole​ . ​ Repubblica.it 76

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Maternità ­ Impresa possibile La scarsa valorizzazione delle donne italiane, del loro tempo, del loro talento, del loro lavoro, continua ad essere uno dei principali tappi che ostacolano il cambiamento economico, sociale e in parte anche politico del nostro Paese80,81,82,83,84,85,86 È questa una scommessa persa non solo per le donne​ ​ ma per tutto il Paese.

Si calcola, infatti, che se ci allineassimo agli standard europei, il nostro Pil aumenterebbe di sei o sette punti percentuali.

E forse anche le nostre culle resterebbero meno vuote.

Oltretutto, non è vero che ci sia un nesso negativo fra tasso di fecondità e tasso di impiego. Vale semmai l’opposto: le donne francesi sono in cima alla classifica europea per numero di figli (un paio a testa, contro una media Ue di uno e mezzo e il record negativo italiano di 1,3) e il loro tasso di impiego è sensibilmente più alto che da noi (sfiora il 60 per cento). Certo, loro possono contare su una serie di misure (in primis il celeberrimo sistema di nidi) che aiutano la conciliazione fra vita professionale e famiglia. Mentre da noi solo 10 bambini su 100 nella fascia d’età fra zero e due anni trovano posto negli asili pubblici. Il problema è che finora gli interventi a sostegno della maternità sono stati pensati prevalentemente come aiuti alle famiglie deboli, ai redditi bassi, come welfare anti­povertà, senza un vero e proprio riconoscimento del ​ valore sociale della maternità in generale.

Né tantomeno del ​ valore del lavoro femminile​ .

E così finisce che a molte donne lavorare non conviene: senza reti familiari (per trovare un impiego spesso bisogna essere disposti a spostarsi da casa e andare dove il mercato chiama) e prive di strutture pubbliche di sostegno (non solo per l’accudimento dei più piccoli ma anche per la cura degli anziani che, tradizionalmente in Italia, è in capo alle figlie o alle nuore), lavorare diventa, paradossalmente, non una fonte di guadagno ma un costo personale, e anche economico, insostenibile. Nelle aziende italiane sono ormai tramontati i vecchi pregiudizi sulle donne ma permane un’organizzazione rigidissima del lavoro che spesso le costringe a rinunciare quando fanno un figlio.

Che fare? ● Famiglia​ : allungare il congedo obbligatorio di paternità; ● Asili​ : senza un numero adeguato di nidi, un discorso serio sulla conciliazione non può neppure cominciare; ● Tempo​ : orari flessibili, telelavoro, part­time.

80

Huffington A. (2015) ​ Negli affari vince chi non pensa solo a guadagnare.​ La Repubblica/Donna Huffington A. (2015) ​ Introducing what’s working: Purpose + Profit​ .​ HuffPost 82 ​ Pica P. (2015) ​ Vita e lavoro, un welfare su misura per le persone. ​ Corriere.it 83 Querzè MR. (2014) ​ Orari elastici e bonus bebè: le vie del welfare aziendale​ .​ ​ Corriere.it 84 Riboni E. (2011) ​ Modello Nord Est per il welfare aziendale​ .​ Corriere.it 85 Del Boca D. (2012)​ ​ Le politiche per la famiglia​ .​ lavoce.info 86 Visentini A. (2013)​ ​ Flessibilità, produttività e conciliazione famiglia­lavoro: una alleanza possibile?​ .​ Vita.it 81

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4. WELFARE AZIENDALE NELLO STUDIO DENTISTICO BALESTRO

Pare oggi impossibile ignorare che uno dei temi principali affrontati dalle imprese sia di aumentare il grado di benessere dei propri dipendenti. Il ​ welfare aziendale tenta di interpretare queste nuove condizioni attraverso la definizione di ​ wellness organizzativo​ , ossia la necessità di creare nell’impresa un ambiente capace di accogliere esperienze multidimensionali di benessere (fisico, psichico, relazionale) sul lavoro per i propri dipendenti così da aumentarne soddisfazione e motivazione. L’attribuzione di senso del proprio lavoro passa anche attraverso la cura delle necessità della persona, che prescinde la mera logica della prestazione e del salario. Il dipendente è portato a riflettere sul senso del proprio lavoro nel bilanciamento con la sua vita privata e l’impresa è portata ad accompagnare questa necessità in una logica sempre più sussidiaria finalizzata al beneficio globale, in un’ottica di reciprocità. Le politiche di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro, questione che colpisce drammaticamente le donne italiane, iniziano ad acquisire rilevanza all’interno del dibattito pubblico. Le lavoratrici, «divise» tra lavoro e compiti di cura dei figli e, sempre più spesso, dei genitori anziani, si trovano ancora troppo frequentemente costrette a rinunciare al posto di lavoro a causa della mancanza di un’offerta adeguata di servizi.87 Analizzando i dati forniti dall’Istat si evince che il tasso di disoccupazione è al 12,7% in Italia e raggiunge il 39,5% per i ​ giovani (Istat, dati giugno­luglio 2013). Ciò significa che è disoccupato più di un giovane su tre. Inoltre, il ​ tasso di disoccupazione femminile è arrivato a luglio 2013 al 12,8%.

I ​ giovani e le ​ donne sono i gruppi più svantaggiati nel mondo del lavoro. In questo panorama altri soggetti hanno fatto il proprio ingresso nell’arena del ​ welfare per contribuire con risorse nuove all’integrazione dei servizi lasciati scoperti dallo Stato.

Nasce così il ​ secondo welfare o ​ welfare aziendale che viene visto come un tentativo di rispondere a questi nuovi rischi sociali. Tra i protagonisti del ​ secondo welfare un ruolo di rilievo è rivestito dalle imprese, che hanno potenzialità in termini di risorse economiche e organizzative per implementare quelle politiche aziendali a favore della sostenibilità sociale e ambientale che rientrano oggi nell’ampio concetto di ​ Corporate Social Responsability​ .

Il ​ welfare aziendale è solitamente inteso come l’insieme di benefit e servizi, forniti dall’azienda ai propri dipendenti al fine di migliorarne la vita privata e lavorativa.

Spazio sempre più crescente all’interno delle aziende è occupato dalle misure riguardanti la sfera del ​ work life balance​ , ovvero quelle misure finalizzate all’obiettivo di favorire un migliore equilibrio fra l’uso del tempo di lavoro e tempo dedicato alla vita personale, in vista di uno sviluppo armonico della persona e di un complessivo ​ well­being​ .

Il ​ well­being è un concetto che tende a superare il concetto di benessere inteso in senso economico, per una nuova concezione di benessere inteso come la concreta possibilità che l’individuo ha di convertire le risorse e i beni in una qualità di vita soddisfacente. L'esperienza ormai diffusa conferma che l’ambito aziendale è il più adatto allo sviluppo di misure di ​ welfare perché è capace di percepire le esigenze dei dipendenti e di conciliarle con le loro esigenze di vita quotidiana. Inoltre, solo a livello aziendale è possibile verificare l'utilità delle iniziative di ​ welfare su diversi piani: miglioramento del clima aziendale, fidelizzazione e senso di appartenenza dei dipendenti, risultati positivi sia per l’azienda (riduzione dell’assenteismo, livello di engagement del dipendente, qualità della produzione), sia per i dipendenti (risparmi di tempi e delle spese personali e familiari, migliore rapporto fra quanto erogato dalla azienda e quanto percepito). Il ​ secondo welfare intercetta “nuovi rischi sociali” che sono il risultato di mutamenti sociali ed economici legati al passaggio a una società postindustriale. Tali tipi di mutamenti hanno riportato al centro dell'attenzione, in particolare, la ​ conciliazione famiglia­lavoro​ .

87

La rilevanza del tema della conciliazione a livello nazionale è stata recentemente dimostrata dall’approvazione da parte del Consiglio dei Ministri del Piano nazionale per la famiglia​ . Il piano costituisce un primo tentativo di fornire linee di indirizzo omogenee in merito alle politiche familiari ispirato alle numerose iniziative dell’Unione Europea nel segno della valorizzazione della famiglia.

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4.1 ORARIO DI LAVORO FAMILY­FRIENDLY L’orario di lavoro è un parametro importantissimo in Sanità.

L’allungamento della durata del servizio ha ripercussioni dirette sulla sicurezza dei Pazienti, sulla salute e sulla sicurezza del Personale e sull’equilibrio tra lavoro e vita privata.

Il Personale sanitario è costituito in prevalenza da donne, di cui una parte consistente ha anche responsabilità familiari.

Per facilitare la piena partecipazione delle donne al mercato del lavoro della Sanità, urgono nuove modalità di organizzazione dell’orario di lavoro per migliorare l’equilibrio tra tempi di vita e tempi di lavoro.88

Orario di lavoro sostenibile e qualità della vita Tradizionalmente, gli Studi Odontoiatrici adottano un orario serale prolungato (in genere fino alle ore 20) nel tentativo di intercettare i Pazienti dopo il normale orario di lavoro.

Finora è stata anche la nostra esperienza: un orario di lavoro continuato (9­20) articolato su due turni (9­17 / 13­20).

Dal 1993 ad oggi.

Ininterrottamente.

Perchè un orario family­friendly? ● Vogliamo che le nostre Collaboratrici abbiano la possibilità di trascorrere una parte importante della giornata con i propri figli, senza bisogno di ricorrere a baby­sitter o persone esterne al nucleo familiare per le ore successive all’asilo/scuola; ● E’ giusto che le nostre Collaboratrici abbiano più tempo libero da dedicare alla famiglia e a tutto ciò che rende la vita più felice e civile; ● E’ bello per tutti noi poter contare su parte del pomeriggio per gli impegni extra­lavorativi.

88

​ EUROPEAN TRADE UNION CONFEDERATION (ETUC). ​ Orario di lavoro nel settore della Sanità in Europa​ .

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Orario di lavoro e sostenibilità aziendale

Un lavoro “sostenibile” e conciliabile con la vita privata permette di

A tutto vantaggio e tutela dei Pazienti, che possono contare su un servizio affidabile, serio e continuativo da parte di un’equipe stabile e garante delle buone pratiche dello SDB (Studio Dentistico Balestro).

Progetto Orario 9­17 Dal 4 maggio 2015 lo SDB adotta un nuovo orario di lavoro: ● apertura dal lunedì al venerdì dalle ore 9 alle ore 17 ● apertura tutti i sabati dell’anno dalle ore 9 alle ore 13 ● continuità assistenziale per tutto l’anno: ○ pausa pranzo ○ tutti i giorni prefestivi ○ tutte le vacanze natalize e pasquali ○ tutto il mese di agosto Lo SDB prevede uno sconto del 10% per le prestazioni offerte dal lunedì al venerdì dalle ore 9 alle ore 12.

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4.1.1 MATERIALI E METODI L’idea di una diversa configurazione dell’orario di lavoro è nata nel 2013 sulla base di un’attenta valutazione delle criticità organizzative dello SDB. In particolare, dall’osservazione che un orario “lungo” articolato su due turni di servizio (dalle 9 alle 17 e dalle 12 alle 20) avrebbe esposto lo SDB a gravi emergenze operative in caso di gravidanze multiple.

Trattandosi di una decisione molto complessa, rischiosa e controcorrente rispetto alle scelte gestionali delle grandi catene odontoiatriche (h12 ­ 7 giorni su 7), abbiamo provveduto a raccogliere in via preventiva il parere dei Pazienti e, in subordine, degli Odontoiatri e delle ASO, mediante la distribuzione di un questionario ad hoc.

Tabella I​ . Distribuzione dei questionari nei 3 anni di indagine

Pazienti 2013 500 2014 400 2015 79 totale 979

Schede ODO 9 11 16 36

ASO 9 11 27 47

La distribuzione del Questionario per i Pazienti ha rappresentato l’aspetto più rilevante di questa indagine, come si evince dai numeri della Tabella I, trattandosi della valutazione “critica” fondamentale ai fini delle decisione in oggetto.

Il Questionario è stato distribuito in sala d’attesa, in forma del tutto anonima.

L’elevato numero di questionari raccolti permette di attribuire ai dati una valore statistico sufficientemente randomizzato e significativo ai fini di una corretta interpretazione del giudizio dei Pazienti.

Il modesto numero di questionari raccolti da Odontoiatri e ASO è giustificato dal fatto che una decisione gestionale di questa natura non poteva non rappresentare un evidente e scontato vantaggio in termini di qualità di vita e di conciliazione tra famiglia e lavoro per entrambe le categorie interessate e quindi il risultato atteso non rappresentava un dato significativo rispetto alla delicata decisione in oggetto.

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Questionario per i Pazienti

Gent.mo/a Paziente, ti chiediamo gentilmente di aiutarci a capire se siamo sulla strada giusta per soddisfare le tue esigenze e aspettative, con l’obiettivo di un costante miglioramento della qualità dei servizi offerti. Ti invitiamo quindi a compilare il seguente questionario, completamente anonimo​ , contrassegnando con una X il numero corrispondente alla tua risposta.

“Non è importante aggiungere anni alla vita, ma vita agli anni.”

Rita Levi Montalcini

Lo SDB intende proporre ai propri Pazienti un orario lavorativo unico dalle 9 alle 17 Vogliamo dare più importanza alla qualità della vita

Vantaggi ● Possibilità per una Dipendente/madre di poter trascorrere una parte importante della giornata con i propri figli senza il bisogno di ricorrere a baby­sitter o persone esterne al nucleo familiare per le ore successive all’asilo/scuola ● Tempo libero da dedicare alla famiglia e a tutto ciò che rende la vita più felice e civile ● Certezza di poter contare su parte del pomeriggio per tutti gli impegni extra­lavorativi

Siamo ben coscienti che una parte dei Pazienti ritiene le ore serali molto preziose per potersi sottoporsi alle nostre cure, ma abbiamo intenzione di ovviare a questo operando: ● Tutti i sabati, compresi quelli di agosto (orario 9­13) ● Nei giorni prefestivi (orario 9­13) ● Dal lunedì al venerdì, i pazienti che decideranno di sottoporsi alle cure dalle 09.00 alle 12.00 avranno diritto ad uno sconto del 10% sul costo standard delle prestazioni.

pessima

insufficiente

discreta

buona

ottima

Come giudichi la proposta di orario unico 9­17?

1

2

3

4

5

Se lo desideri, lascia un breve commento su questa iniziativa

Grazie per la tua collaborazione. Piega il modulo e inseriscilo nel contenitore posto in sala d’attesa​ .

Dott. Balestro Giuseppe Titolare dello SDB

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4.1.2 RISULTATI

Valutazione del Progetto da parte dei ​ Pazienti

Tabella II​ . Dati annuali in %

Anni 2013 2014 2015

1 5 3 1

Parametri di giudizio 2 3 4 12 13 39 9 16 40 3 17 40

5 31 33 39

%

100 100 100

Fig. 2​ . Parametri di giudizio ­ 1 pessimo 2 insufficiente 3 discreto 4 buono 5 ottimo

I parametri ​ 1 e 2 (pessimo ­ insufficiente) si riducono progressivamente nel corso dei tre anni nella valutazione dei Pazienti.

Il parametro ​ 3 (discreto)​ sale dal 13 al 17%.

Il parametro ​ 4 (buono)​ rimane stabile intorno al 40%.

Il parametro ​ 5 (ottimo)​ sale dal 31 al 39%.

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Tabella III​ . Dati complessivi in %

1 4

2 10

3 14

4 39

5 33

% 100

Fig. 3​ . Parametri di giudizio ­ 1 pessimo 2 insufficiente 3 discreto 4 buono 5 ottimo

Il ​ 72%​ dei Pazienti esprime un giudizio ​ buono o ottimo​ .

Il ​ 14%​ dei Pazienti esprime un giudizio ​ discreto​ .

Il ​ 10%​ dei Pazienti esprime un giudizio ​ insufficiente.

Il ​ 4%​ dei Pazienti esprime un giudizio ​ pessimo​ .

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Tabella IV​ . Dati aggregati in %

1+2 14

3 14

4+5 72

% 100

Fig. 4​ . Parametri di giudizio ­ 1 pessimo 2 insufficiente 3 discreto 4 buono 5 ottimo

Il 72% dei Pazienti intervistati giudica il Progetto Orario 9­17 ​ buono o ottimo (4+5).

Il 14% lo giudica ​ discreto (3).

Il 14% dà un giudizio negativo ​ (insufficiente o pessimo)​ ​ (1+2)​ .

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Valutazione del Progetto da parte dei ​ Collaboratori

Tabella V​ . Dati annuali in %

per anno 2013 2014 2015

1 0 0 0

2 56 45 0

3 22 18 7

4 11 18 50

5 11 18 43

% 100 100 100

Fig. 5​ . Parametri di giudizio 1 pessimo 2 insufficiente 3 discreto 4 buono 5 ottimo

Nel corso dei tre anni, nessun Collaboratore Odontoiatra giudica ​ pessimo (1) il Progetto Orario 9­17

Il giudizio ​ insufficiente (2)​ scende dal 56% allo 0%.

Il giudizio ​ discreto (3)​ scende dal 22% al 7%.

Il giudizio ​ buono (4)​ sale dal 11% al 50%.

Il giudizio ​ ottimo (5)​ sale dal 11% al 43%.

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Tabella VI​ . Dati complessivi in %

totali

1 0

2 29

3 15

4 29

5 26

% 100

Fig. 6​ . Parametri di giudizio 1 pessimo 2 insufficiente 3 discreto 4 buono 5 ottimo

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Tabella VII​ . Dati aggregati in %

aggregati

1+2 29

3 15

4+5 56

% 100

Fig. 7​ . Parametri di giudizio ­ 1 pessimo 2 insufficiente 3 discreto 4 buono 5 ottimo

I Collaboratori Odontoiatri giudicano ​ insufficiente (2)​ il Progetto 9­17 nel 29% delle interviste.

Il Progetto viene valutato ​ discreto (3)​ nel 15% dei casi.

Il giudizio positivo ​ (buono o ottimo) (4+5)​ viene espresso nel 56% dei casi.

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Valutazione del Progetto da parte del​ Personale Dipendente

Tabella VIII​ . Dati annuali in %

anno 2013 2014 2015

1 0 0 0

2 18 18 0

3 29 29 15

4 24 24 37

5 29 29 48

% 100 100 100

Fig. 8​ . Parametri di giudizio ­ 1 pessimo 2 insufficiente 3 discreto 4 buono 5 ottimo

Nel corso dei tre anni, nessun Dipendente giudica ​ pessimo (1)​ il Progetto Orario 9­17.

Il giudizio ​ insufficiente (2)​ scende dal 18% allo 0%.

Il giudizio ​ discreto (3)​ scende dal 29% al 15%.

Il giudizio ​ buono (4)​ sale dal 24% al 37%.

Il giudizio ​ ottimo (5)​ sale dal 29% al 48%.

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Tabella IX​ . Dati complessivi in %

parametri totali %

1 0

2 21

3 17

4 28

5 34

% 100

Fig. 9​ . Parametri di giudizio ­ 1 pessimo 2 insufficiente 3 discreto 4 buono 5 ottimo

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Tabella X​ ­ Dati aggregati in %

Dati aggregati 1+2

21

3 17

4+5 62

% 100

Fig. 10​ . Parametri di giudizio ­ 1 pessimo 2 insufficiente 3 discreto 4 buono 5 ottimo

I Dipendenti giudicano ​ insufficiente (2)​ il Progetto 9­17 nel 21% delle interviste.

Il Progetto viene valutato ​ discreto (3)​ nel 17% dei casi.

Il giudizio positivo ​ (buono o ottimo) (4+5)​ viene espresso nel 62% dei casi.

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4.1.3 DISCUSSIONE

Pazienti

Collaboratori

Dipendenti

Fig. 11. ​ Comparazione dei dati di soddisfazione dei Pazienti, Collaboratori e del Personale

L’analisi dei dati che emergono dai Questionari impone alcune riflessioni.

La risposta dei ​ Pazienti alla proposta di un orario 9­17 fortemente penalizzante per le loro abitudini consolidate appare confortante e improntata ad una grande “comprensione” delle forti motivazioni etiche e gestionali che sottintendono a questa scelta inconsueta dello SDB. Il giudizio “pessimo e “insoddisfacente” risulta da subito poco significativo rispetto ai parametri “buono” e “ottimo”. La fetta di “insoddisfatti” rimane alla fine circoscritta ad un 13%, largamente inferiore al 28% dei Collaboratori e al 21% del Personale. Anche dai commenti in calce al questionario, appare in tutta evidenza la forte stima verso una scelta orientata a favorire la conciliazione famiglia­lavoro, contro ogni logica di “mercato”. Oltretutto, in un quadro di forte contrazione della domanda odontoiatrica e di esasperato aumento dell’offerta odontoiatrica da parte di grandi catene di società di capitali che si propongono con un orario smisuratamente dilatato.

La risposta dei ​ Collaboratori e del ​ Personale appare, per certi versi, sorprendente, anche se va tenuto nel debito conto la scarsa attendibilità statistica del campione esaminato. E’ prevalsa neI Collaboratori e nel Personale la percezione di una scelta che potremmo definire “deflattiva” da parte della Direzione dello SDB, con possibili ripercussioni sul reddito percepito, nel primo caso, e sulla tenuta occupazionale, nel secondo caso.

Nel corso del 2015 e negli anni successivi continuerà la distribuzione del Questionario agli interlocutori interessati e sarà interessante valutare l’evoluzione del giudizio di merito. Le prime, sommarie “impressioni” evidenziano tuttavia una forte tenuta dello SDB, a dispetto di ogni previsione, per i motivi che andremo a elencare nelle pagine seguenti.

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10 ottimi motivi per cambiare

1. Continuità assistenziale Lo SDB assicura il servizio odontoiatrico e ortodontico ● tutti i mesi dell’anno, agosto compreso ● tutti i sabati dell’anno ● durante tutte le vacanze natalizie e pasquali L’orario continuato dalle 9 alle 17 dal lunedi al venerdi e dalle 9 alle 13 tutti i sabati dell’anno, agosto compreso, permette di erogare servizi sanitari con continuità. I Pazienti possono in questo modo usufruire anche della pausa pranzo (dalle 12 alle 14 in genere) per accedere alle nostre prestazioni. L’assistenza sanitaria è assicurata tutti i giorni dell’anno, garantendo quindi la continuità delle prestazioni e un corretto follow­up del Paziente sottoposto a interventi di particolare delicatezza clinica.89

2. Efficacia operativa La contemporanea presenza di tutti gli Operatori, Sanitari, Parasanitari e Amministrativi, nello stesso orario di lavoro permette di: ● erogare servizi integrati tra le varie discipline (Odontoiatria, Ortodonzia, Igiene Orale, Chirurgia orale, Implantologia); ● fornire un approccio multidisciplinare da parte di tutti gli Operatori, evitando sovrapposizioni di ruoli, dispersione delle competenze, disomogeneità diagnostiche e/o terapeutiche; ● ottimizzare le varie prestazioni riducendo i tempi di attesa, soprattutto nei casi più complessi di riabilitazione del cavo orale; ● ridurre il numero di appuntamenti necessari per completare il ciclo di cure, con evidenti vantaggi economici e logistici per i Pazienti; ● offrire un servizio amministrativo sempre puntuale e personalizzato da parte di tutto il Personale addetto (Amministrazione, Front Office, Patient Representative).

3. Efficienza operativa Lo Studio occupa attualmente 20 Collaboratrici Dipendenti, con un mansionario variabile: amministrazione, assistenza alla poltrona, back office, contabilità, front office. Ogni giorno possono presentarsi criticità operative: assenze per malattia, permessi, maternità, congedi parentali, corsi di formazione esterni, etc. L’orario unico e continuato (9­17) permette di far fronte in modo efficiente ed efficace a tali situazioni, garantendo, attraverso la flessibilità operativa del Personale, di mantenere inalterate la quantità e la qualità delle prestazioni: ● assistenza alla poltrona con lavoro sempre a 4 mani; ● efficienza del processo di disinfezione e sterilizzazione dello strumentario; ● controllo del processo amministrativo.

A garanzia e tutela dei Pazienti che, grazie ad una attenta ridistribuzione dei compiti e delle funzioni del Personale, possono sempre contare su prestazioni odontoiatriche di elevata qualità, garanzia dei livelli di sicurezza nel controllo delle infezioni crociate, correttezza ed efficienza amministrativa.

89

Fanno eccezione i giorni festivi e le festività nazionali italiane: 1 gennaio, 6 gennaio, lunedi dell’Angelo, 25 aprile, 1 maggio, 2 giugno, 15 agosto, 1 novembre, 8 dicembre, Santo Stefano.

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4. Minori rischi clinici legati al lavoro serale L’orario di lavoro è, in tutti i paesi europei, un parametro importantissimo per il settore della sanità.

L’allungamento della durata del servizio ha ripercussioni dirette sulla sicurezza dei Pazienti, sulla salute e sulla sicurezza del Personale e sull’equilibrio tra lavoro e vita privata, e come tale condiziona sostanzialmente la fidelizzazione del Personale. La diluizione della presenza del Personale più qualificato ed esperto in due turni giornalieri (dalle 9 alle 17 e dalle 13 alle 20) espone in particolare le ore serali (dopo le 17) ad una deficitaria offerta del servizio sia in termini clinici che gestionali, venendo spesso a mancare in tale orario figure professionali in grado di garantire standard di servizio di elevato grado professionale. Questa carenza qualitativa e quantitativa espone tutti, Pazienti e Personale, a rischi di carattere biologico (difficoltà clinico­operative, carente sterilizzazione dello strumentario) e di carattere gestionale e amministrativo (difficoltà di contatto con partners esterni dello Studio, difficoltà in caso di improvvisi black­out energetici o impiantistici). La presenza contemporanea di tutte le figure professionali nello stesso ambito orario (9­17) permette una perfetta gestione sia clinica che gestionale dello Studio, con vantaggi per tutti in termini di efficienza clinica e di sicurezza complessiva delle prestazioni effettuate.

5. Orario di lavoro complessivamente maggiore Il passaggio ad un orario unico, dalle 9 alle 17, determina di fatto un aumento delle ore effettivamente prestate in Studio da parte degli Operatori Sanitari, in quanto: ● passando dall’orario 13­20 all’orario 9­17 si passa da 7 ad 8 ore di lavoro; ● aumenta l’offerta nella fascia oraria della pausa pranzo (12­14); ● aumentano gli Operatori disponibili il sabato; ● tutti i sabati dell’anno saranno completamente operativi; ● l’offerta di prestazioni odontoiatriche coprirà tutti i mesi dell’anno, compresi agosto, le festività natalizie e pasquali.

Di fatto, quindi, l’offerta dello SDB aumenta complessivamente nel computo totale delle ore, favorendo inoltre la continuità assistenziale anche nei periodi dell’anno e nelle fasce orarie tradizionalmente “scoperti”.

6. Prestazioni multidisciplinari L’orario unico di lavoro (9­17) consente la contemporanea presenza di più Odontoiatri in tutte le fasi della giornata di lavoro e quindi l’erogazione di prestazioni realmente multidisciplinari. Una efficiente sintesi di interventi odontoiatrici, ortodontici, chirurgici, protesici e implantologici che rende ergonomico, efficace ed efficiente il servizio dello Studio. La consulenza interdisciplinare migliora gli standards diagnostici e terapeutici, riducendo il margine di errore clinico. I Pazienti non possono non trarre vantaggio da una perfetta integrazione delle competenze professionali sia in termini clinici qualitativi sia in termini di efficienza gestionale. La collaborazione professionale permette agli Operatori sanitari di affrontare difficoltà cliniche supportati dai Colleghi più esperti in ogni evenienza o criticità. Lavorare insieme consente a tutti di affrontare le difficoltà cliniche e gestionali con la serenità che deriva dalla consapevolezza di lavorare in una equipe affiatata, preparata, esperta e perfettamente integrata. Lavorare insieme permette allo SDB di offrire prestazioni in linea con la migliore pratica clinica e le conoscenze scientifiche più aggiornate, a tutto vantaggio dei Pazienti.

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7. Sconto del 10% sul costo delle prestazioni effettuate al mattino dalle 9 alle 12, dal lunedì al venerdì La scelta del modulo orario a ciclo unico (9­17) rappresenta una sfida difficile per il nostro Studio, pur con tutte le motivazioni elencate nei punti precedenti. Una sfida controcorrente rispetto ad una lunga tradizione di orari prolungati nelle ore serali, in generale le più richieste dai Pazienti.

Sappiamo che questa scelta richiede sacrifici importanti per gli utenti dello Studio, per i ragazzi che al mattino frequentano le scuole, per gli adulti che a volte devono richiedere permessi nel loro lavoro per poter essere presenti in questa fascia oraria. Proprio per questo, lo Studio offre a tutti uno sconto del 10% sul costo delle prestazioni effettuate nella fascia oraria dalle 9 alle 12 dal lunedì al venerdì, a parziale compensazione delle difficoltà e degli oneri che tale scelta comporta.

8. Sostenibilità a lungo termine dello SDB Il personale sanitario è costituito in prevalenza di donne, di cui una parte consistente assume anche responsabilità famigliari. Per facilitare la piena partecipazione delle donne al mercato del lavoro della sanità, occorre che i datori di lavoro del settore sanitario adottino opportune misure ed elaborino politiche atte a migliorare l’equilibrio tra lavoro e vita privata. Un lavoro “sostenibile” e conciliabile con la vita privata permette di fidelizzare tutto il Personale, Sanitario e Parasanitario, garantire la continuità nel tempo di professionalità ben addestrate e formate, assicurando quindi prestazioni sanitarie e servizi con livelli di efficacia ed efficienza comprovati e certificati nel tempo.

A tutto vantaggio e tutela dei Pazienti, che possono contare su un servizio affidabile, serio e continuativo da parte di una equipe stabile e garante delle buone pratiche dello Studio Dentistico Balestro.

Employee Retention Si intende la capacità di un’organizzazione di trattenere i propri dipendenti, puntando sulla loro soddisfazione: qualità dei progetti assegnati, possibilità di fare carriera, incentivi (non solo economici), serenità del clima aziendale, qualità delle relazioni tra i collaboratori, allineamento tra cultura aziendale e personale, coinvolgimento attraverso le comunicazioni. A livello globale, gli strumenti più utilizzati dalle aziende nel campo della Retention sono formazione, sviluppo, aumenti salariali e benefit. Una questione importante anche dal punto di vista economico: i dipendenti soddisfatti sono capaci di svolgere meglio il loro lavoro, e di garantire anche la soddisfazione del Paziente. Senza contare i costi collegati al turnover del personale.

9. Tempi adeguati per la formazione continua La nostra giornata comincia al mattino con una riunione informale alle 8.45 per una breve analisi della situazione attuale dello Studio, delle criticità emerse nella giornata precedente, per una efficiente programmazione della giornata che inizia. L’orario di lavoro continuato dalle 9 alle 17 ci permette di programmare momenti di formazione dalle 17 alle 20 su tematiche importanti: Salute e Sicurezza sul Lavoro (SSL), BLS­D e Rianimazione Cardio­Polmonare (RCP), Rischio biologico, Rischio chimico, Rischio fisico, Lavoro e gravidanza, Prove di evacuazione in caso di incendio.

Un’equipe formata e preparata garantisce a tutti i Pazienti prestazioni cliniche sicure. Uno Studio organizzato può programmare tutti i necessari controlli tecnici su impianti, strumentazione e apparecchiature in orario di chiusura dello Studio (dalle 17 alle 20) a garanzia e tutela di tutti e dei Pazienti in particolare.

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Sviluppo delle competenze e del controllo di gestione Lo sviluppo delle competenze è alla base del management. L'ambito aziendale è in continua evoluzione e avere padronanza delle competenze cruciali può assumere un'importanza vitale.

Consentire ai propri Collaboratori di sviluppare un portafoglio di competenze è il modo più sicuro per attrarre e conservare persone di talento. Lo sviluppo delle competenze non consiste solamente nel far seguire formazioni ai propri collaboratori, ma è un'abilità cruciale che va imparata. È innanzitutto necessario riflettere sui bisogni a breve e medio termine del proprio team e dell'azienda, per poi mettere in atto una serie di metodi che vanno dal coaching al feedback giornaliero. Infine, occorre adottare uno stile di management formativo e accertarsi che i propri Collaboratori esprimano appieno il loro potenziale, adeguandosi alle necessità strategiche dell'azienda.

10. Tutela della Persona, primo e assoluto valore dell’impresa Questo progetto nasce da chi insegue faticosamente un equilibrio tra lavoro e famiglia. La giornata delle donne in Italia dura 27 ore, allungandosi su un confine pubblico­privato che diventa sempre più flessibile e spesso incerto. Tempi di multitasking, per scelta e/o per forza. Prospettive professionali e desiderio di maternità; genitori che crescono i figli e figli che accudiscono i genitori anziani; cronache affettive in coppia, da single, tra amici; questioni di diritti, di leadership e di autostima. Sono i baratti quotidiani, che generano dubbi comuni e soluzioni personali. Noi qui cerchiamo di offrire una speranza. Inseguendo il sogno di una società dove ognuno possa crescere con pari opportunità, nel rispetto del merito e delle regole.

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4.2 PROGETTO TUTELA DELLA MATERNITA’ Le tutele delle mamme Una donna che lavora deve affrontare molte difficoltà, le discriminazione sono ancora molto alte, ed è ancora molto alta la differenza tra uomo e donna sul lavoro.

Si può immaginare quanto tutto ciò sia più difficile quando la donna deve affrontare la gravidanza.

Molte aziende che apprendono la notizia della gravidanza, attuano dei licenziamenti per futili motivi verso la futura mamma.

Ecco allora quali sono le tutele che hanno le donne in gravidanza e che dovrebbero essere obbligatoriamente seguite dai datori di lavoro. ● Per le mamme è previsto il congedo di maternità due mesi prima e tre mesi dopo il parto.

Queste tempistiche possono variare a richiesta della lavoratrice da 1 mese prima a 4 mesi dopo il parto; ● Non possono eseguire lavori pericolosi, faticosi e non salutari; ● Per quanto riguarda gli orari di lavoro, un datore di lavoro ha il divieto di far lavorare una lavoratrice in gravidanza dalle 24 alle 6. Inoltre non sono obbligate a lavorare in orari notturni neanche le lavoratrici madri di un figlio di età inferiore a tre anni e le lavoratrici che siano l'unico genitore affidatario di un figlio convivente di età inferiore a dodici anni.90

​ Vinciarelli F. (2015) ​ Le tutele delle mamme. ​ Manageronline

90

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SDB ­ Una impresa tutta al femminile

Fig. 12​ . SDB (2015). ​ Organigramma

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Fig. 13​ . Dipendenti dello SDB per età

Lo SDB ha attualmente alle sue dipendenze 20 Collaboratrici (ASO) così suddivise per età: ● 16​ fra i 19 e i 32 anni ● 1​ tra i 41 e i 50 anni ● 3 ​ oltre i 50 anni

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Fig. 14​ . Dipendenti dello SDB ­ Tipologie di contratto di lavoro

Fig. 15​ . Dipendenti dello SDB ­ Orario di lavoro Full Time/Part Time

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Maternità e Impresa. La nostra esperienza La Politica per la Famiglia che intendiamo perseguire è il frutto di tanti errori del passato.

La gravidanza, tradizionalmente, è sempre stata una criticità per le Imprese. Anche noi abbiamo commesso molti errori: ● sottovalutazione del rischio biologico, fisico, chimico e dello stress correlato a questa particolare condizione della donna; ● sottovalutazione delle risorse umane come valore imprescindibile per lo sviluppo; ● sottovalutazione dei costi sociali e umani di scelte improntate solo ad una superficiale gestione orientata alla produzione (servizi) piuttosto che alla sostenibilità nel tempo dell’impresa (risorse umane).

Anche le dipendenti non sempre hanno interpretato il ruolo di gestanti/mamme nel modo più adatto: ● maternità anticipate richieste (e concesse) in totale dispregio delle effettive necessità; ● disinteresse sostanziale per una sostenibile programmazione di questa scadenza fondamentale della vita, con grave nocumento della gestione imprenditoriale; ● sopravvalutazione biologica di un evento del tutto fisiologico e compatibile, con le dovute cautele, con una normale attività lavorativa.

La somma di questi errori, da entrambe le parti, ha “partorito” (è proprio il caso di dirlo) una forma mentis per cui la gravidanza è intesa come antitetica ad una efficace ed efficiente gestione di impresa.

Lo SDB, impresa totalmente al femminile per quanto riguarda il Personale dipendente, con questo progetto pilota si ripropone di trasformare una criticità in una opportunità. Perchè non c’è impresa più lungimirante e degna di successo di quella che investe nelle risorse umane e nella formazione per assicurarsi un futuro sostenibile. E’ stato un lungo cammino che ci ha portato ad elaborare una diversa visione della gestione di una impresa al femminile. ● In primo luogo abbiamo superato la fase di “mobbing” virtuale, dove la donna che annuncia di essere in stato interessante diventa, ipso facto, una Collaboratrice “diversamente abile” e sostanzialmente residuale rispetto alle strategie operative dello Studio; ● Nella filosofia di impresa che, faticosamente, si è fatta strada abbiamo elaborato le condizioni gestionali di una gravidanza standard: ○ riduzione del rischio residuo; ○ demansionamento operativo della Collaboratrice; ○ formazione aperta e senza reticenze sulle criticità biologiche e gestionali di questa condizione (Valutazione dei Rischi ­ D. Lgs. 81/08). ● Il terzo livello di consapevolezza ci ha indirizzato ad una visione della Gravidanza/Maternità supportata da un nuovo ​ welfare aziendale​ : un contributo economico per alleggerire i costi, spesso insostenibili, dell’asilo nido (450 euro mediamente); ● Da ultimo, un’attenta rivalutazione dei “costi” della maternità ci ha permesso di individuare una diversa consapevolezza del rapporto Impresa/Collaboratrice. I grafici che seguiranno fatto capire che una più impegnativa applicazione di un welfare a sostegno della famiglia deve farsi carico del periodo cruciale che preoccupa le neo­mamme: il 1° anno di vita.

Vogliamo che la Mamma viva in pieno le gioie dei primi, cruciali, 12 mesi di vita del bambino senza tagliare il “cordone ombelicale” col lavoro, mantenendo intatto il suo rapporto con lo Studio, con le Colleghe e contribuendo al buon andamento dell’Impresa con una diversa interpretazione del suo ruolo. Ma, fatto nuovo e significativo, mantenendo un’effettiva autonomia economica, fonte di benessere, autostima e garanzia di continuità operativa e fiducia nel futuro.

Maternità​ , ​ Famiglia​ , ​ Smart working​ , ​ Sostenibilità​ , ​ Flessibilità​ , sono le parole chiave di questo nostro progetto pilota.

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Diversamente abile o diversamente agile?

Si passa quindi da una concezione “assistenzialistica” del welfare aziendale (contributo spese per l’Asilo Nido come elargizione liberale dell’impresa) ad una concezione nuova della Maternità: la Collaboratrice/Madre è una enorme risorsa per l’impresa proprio in quanto Madre.

Il suo rapporto con il lavoro non sarà mai più interrotto e potenzialmente a rischio ma risulterà rafforzato da un patto di valore e di continuità operativa non “diversamente abile” ma “​ diversamente agile​ ”.

La Madre sarà una risorsa umana e operativa grazie ad una nuova visione e interpretazione del suo ruolo, ma anche grazie a nuove e differenti soluzioni gestionali.

L’impresa sviluppa quindi una visione strategica di lungo periodo, dove la donna/madre svolge un ruolo essenziale.

Solo in questo modo si può veramente dire di credere nelle risorse umane, al di là dei soliti e stereotipati slogans: significa rielaborare la concezione gestionale dell’impresa adattandola alla vita reale di chi ci lavora e non alle equazioni algebriche di una efficienza operativa fine a sè stessa.

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4.2.1 MATERIALI E METODI

Abbiamo ipotizzato per il nostro Progetto un percorso Gravidanza/Maternità

Gravidanza Salvo controindicazioni di carattere medico, va vissuta operativamente in Studio, previo demansionamento operativo che riduca il più possibile il rischio residuo per la salute della Gestante.

Maternità Nella nostra visione, va vissuta dalla Mamma a stretto contatto con il bambino nell’ambito familiare per i primi 12 mesi, a salvaguardia di un corretto sviluppo pisco­fisico del Bambino e del benessere della Mamma, della famiglia e della coppia.

Asilo Nido Dopo i 12 mesi (periodo di comporto), la Mamma rientra a tutti gli effetti al lavoro e si avvale del servizio di Asilo Nido dalle 9 alle 17.

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Tre scenari possibili Lo SDB ipotizza in questo Progetto pilota 3 possibili forme di rapporto con le ASO in relazione alla Gravidanza/Maternità.91

Scenario A Rappresenta la normale condizione di Gravidanza/Maternità senza interventi di ​ Welfare Aziendale ma nel pieno rispetto delle condizioni contrattuali come previsto dagli attuali accordi del CCNL per gli Studi Professionali.92

Scenario B Lo SDB contribuisce alle spese per Asilo Nido: 50% della spesa dal 13° al 36° mese di vita del bambino.

Scenario C Dal 4° al 12° mese di Maternità la Collaboratrice vive in pieno la sua esperienza di Mamma nel contesto familiare, adempiendo alla funzione materna, vivendo in piena autonomia questa nuova esperienza, ma risulta comunque operativa per lo SDB, recuperando la retribuzione di base e quindi salvaguardando la propria indipendenza economica.

La Mamma collaborerà con lo SDB nei modi più “agili”: telelavoro, flessibilità oraria (entrata e uscita dal lavoro a seconda delle sue necessità), possibilità di usufruire delle nursery presente nello SDB per una presenza operativa a progetto (ad esempio digitalizzazione dell’archivio clinico) ma con la possibilità di rimanere a continuo contatto con il bambino anche per eventuali fasi di allattamento.

91

​ ASO ­ ​ Assistente di Studio Odontoiatrico ​ CCNL ­ ​ Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro

92

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Criteri di applicabilità Lo SDB, impresa completamente al femminile, adotta da molti anni strumenti di conciliazione tra lavoro e famiglia.

Le Collaboratrici con famiglia usufuiscono da anni di lavoro part­time.

Dal 2015, lo SDB adotta una specifica Politica per il sostegno della Maternità e della Famiglia, ampiamente illustrata in questo lavoro. E tuttavia questa politica è basata su principi di “​ responsabilità reciproca​ ” che presuppongono una forte “​ compliance​ ” delle Collaboratrici alle strategie dello SDB. Senza questa “​ agilità reciproca​ ” tale Politica non è sostenibile nè economicamente nè operativamente.

1. Formazione continua Lo SDB crede da sempre nel valore della Formazione del Personale e adotta strumenti innovativi di Formazione a distanza, oltre ai tradizionali momenti formativi frontali. La Collaboratrice in Gravidanza/Maternità è chiamata a mantenere vivo questo spirito formativo continuando a svolgere la FAD anche nei periodi di assenza dal lavoro.

2. Maternità anticipata ingiustificata Al netto di ovvie situazioni di carattere medico che costringono la Collaboratrice ad una assenza dal lavoro durante la Gravidanza per seri ed accertati motivi di salute, non sono tollerate richieste di Maternità Anticipata che siano prive di presupposti medici. Lo SDB adotta tutte le precauzioni utili per ridurre al minimo il rischio residuo durante la Gravidanza e quindi forme di “assenteismo” camuffato da onsussistenti motivi medici non sono ammesse.93 3. Non programmazione della Gravidanza Lo SDB è una realtà imprenditoriale totalmente al femminile. 16 delle 20 Collaboratrici sono in età di Maternità. Nel rispetto più totale della libera scelta individuale, lo SDB propone una “​ responsabile programmazione​ ” della Maternità che renda realmente possibile la sostenibilità clinica e gestionale dello Studio, condizione essenziale per reperire le risorse economiche necessarie per sostenere un Welfare Aziendale così ambizioso.

● Qualora le condizioni 1, 2 e 3 non sussistano, lo SDB adotta lo ​ Scenario A​ . ● Qualora le condizioni 1, 2 e 3 siano rispettate, ma la Mamma non intenda attuare una Maternità Attiva per motivi personali, lo SDB adotta lo ​ Scenario B​ . ● In tutte le altre situazioni, sarà attuato lo ​ Scenario C​ .

La strategia di ​ empowerment seguita dallo SDB si basa su un «​ patto di reciprocità​ » che lega l’azienda alla singola Dipendente, la quale accetta l’aiuto necessario a risolvere i propri problemi economici e/o familiari in termini di investimento aziendale sull’individuo come risorsa umana.

La nostra strategia aziendale punta alla diffusione di una più «flessibile» e «sostenibile» idea di benefici non statici e acquisiti bensì legati al ciclo di vita e ai bisogni transitori degli individui.

Il Progetto Tutela della Maternità è l’esito di una marcata attitudine paternalistica della proprietà e dell’assenza di una radicata cultura sindacale.

Il clima di collaborazione e buone relazioni di cui lo SDB beneficia ci ha permesso di trasformare l’elargizione di un «dono» di stampo paternalistico in un sistema condiviso e partecipato, che responsabilizza ogni Dipendente circa il proprio operato.

La scelta di istituire un sistema di ​ welfare aziendale è stata il prodotto di due spinte parallele: da un lato, la volontà del Titolare di mostrare il proprio supporto alle Dipendenti in un periodo di crisi economica, e, dall’altro, il progetto di un «circolo virtuoso della qualità» in grado di generare risorse attraverso un miglioramento complessivo della produttività.

93

​ Studio Dentistico Balestro. (2015) ​ DVR Gravidanza​ .

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4.2.2 RISULTATI

Scenario A ­ Maternità standard

Abbiamo calcolato lo stipendio medio di una nostra Collaboratrice a tempo pieno (40 ore settimanali).94 Lo stipendio medio è costituito da varie voci, compresi incentivi legati alla produttività. Sommando lo stipendio base sindacale (1.100 euro mensili) e gli incentivi legati alla produttività (200 euro mensili) si ottiene uno stipendio medio di 1.300 euro mensili.

Tabella XI.​ Retribuzioni

mesi

No Maternità

A ­ Maternità standard

0­7

1.300

1.300

8­3

1.300

1.100

4­9

1.300

400

10­12

1.300

0

13­36

1.300

850

Fig. 16​ . Andamento delle retribuzioni nello Scenario A rispetto ad una condizione di No Maternità.

94

​ Media delle retribuzioni 2014

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Fig. 17​ . Andamento delle retribuzioni nello Scenario A

Gravidanza (7 mesi)​ . Se la Collaboratrice continua a lavorare in Studio, non usufruendo della Maternità anticipata, percepisce lo stipendio intero, comprensivo del bonus produttività (1.300 euro). Nel caso di Maternità anticipata, percepisce lo stipendio base (1.100 euro).

Parto (5 mesi)​ . La Collaboratrice non presta servizio in Studio e quindi percepisce lo stipendio base (1.100 euro).

Maternità (4°­9° mese). ​ In caso di mancato rientro percepisce il 30% dello stipendio base (circa 400 euro).

Maternità (10°­12° mese)​ . In caso di richiesta di aspettativa dal 10° al 12° mese, alla Collaboratrice non spetta nessuna retribuzione pur mantenendo intatto il diritto al rientro nel suo posto di lavoro al termine del periodo di comporto.95

Asilo Nido (13°­36° mese)​ . La Collaboratrice riprende le sue mansioni e la sua retribuzione per intero (1.300 euro) ma il servizio di Asilo Nido incide per circa 450 euro mensili, riducendo le effettive entrate della Collaboratrice a 850 euro mensili.

95

Il lavoratore ha diritto al mantenimento del posto di lavoro e di tutela economica in caso di infortunio​ , malattia​ , gravidanza e puerperio​ , per un periodo totale detto di comporto​ . Superato tale periodo il datore di lavoro può licenziare il lavoratore anche senza giusta causa. La durata massima del periodo di comporto è determinata dalla contrattazione collettiva.

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Fig. 18​ . Rapporto delle retribuzioni tra Scenario A e No Maternità

Scenario A Rispetto ad un quadro di ​ No Maternità​ , la Gravidanza e la successiva Maternità (45 mesi complessivi) riducono drasticamente le entrate economiche della Collaboratrice: da 58.500 a ​ 37.400 euro.

Le minori entrate sono pari a ​ 21.100​ euro.

Le entrate sono pari al ​ 64%​ rispetto alla retribuzione ​ No Maternità​ .

La riduzione è quindi del ​ 36%​ .

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Scenario B ­ Asilo Nido

Nello ​ Scenario B​ , lo SDB contribuisce alle spese per l’Asilo Nido nella misura del 50% (225 euro mensili).

Il quadro delle retribuzioni è analogo allo Scenario A nei mesi di gravidanza e nei primi 12 mesi di Maternità.

La retribuzione del 13° al 36° mese risale a 1.050 euro mensili grazie alla compartecipazione alle spese per l’Asilo Nido.

Tabella XII​ . Retribuzioni. Confronto tra No Maternità e Scenario B

mesi

No Maternità

B ­ Asilo Nido

0­7

1.300

1.300

8­3

1.300

1.100

4­9

1.300

400

10­12

1.300

0

13­36

1.300

1.050

Fig. 19​ . Andamento delle retribuzioni

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Fig. 20. ​ Andamento delle retribuzioni nello Scenario B

Gravidanza (7 mesi)​ . Se la Collaboratrice continua a lavorare in Studio, non usufruendo della Maternità anticipata, percepisce lo stipendio intero, comprensivo del bonus produttività (1.300 euro). Nel caso di Maternità anticipata, percepisce lo stipendio base (1.100 euro).

Parto (5 mesi)​ . La Collaboratrice non presta servizio in Studio e quindi percepisce lo stipendio base (1.100 euro).

Maternità (4°­9° mese). ​ In caso di mancato rientro percepisce il 30% dello stipendio base (circa 400 euro).

Maternità (10°­12° mese)​ . In caso di richiesta di aspettativa dal 10° al 12° mese, alla Collaboratrice non spetta nessuna retribuzione pur mantenendo intatto il diritto al rientro nel suo posto di lavoro al termine del periodo di comporto.

Asilo Nido (13°­36° mese)​ . La Collaboratrice riprende le sue mansioni e la sua retribuzione per intero (1.300 euro). Il servizio di Asilo Nido incide per circa 250 euro mensili, grazie al contributo dello SDB, riducendo le effettive entrate della Collaboratrice a 1.050 euro mensili.

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Fig. 21​ . Rapporto tra le retribuzioni No Maternità e Scenario B

Scenario B Rispetto ad un quadro di ​ No Maternità​ , la Gravidanza e la successiva Maternità (45 mesi complessivi) riducono le entrate economiche della Collaboratrice da 58.500 a ​ 42.200​ euro.

Scenario A​ 37.400 euro

Le minori entrate assommano a ​ 16.300​ euro.

Scenario A​ 21.100 euro

Le entrate corrispondono al ​ 72%​ rispetto ad un quadro di ​ No Maternità.

Scenario A​ 64%

La riduzione è quindi del ​ 28%.

Scenario A​ 36%

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Scenario C ­ Maternità Attiva e Asilo Nido

Nello ​ Scenario C , lo Studio Dentistico Balestro propone alla Mamma una esperienza di Maternità Attiva e contribuisce alle spese per l’Asilo Nido nella misura del 50% (225 euro mensili).

Tabella XIII​ . Retribuzioni

mesi

No Maternità

C ­ Maternità Attiva + Asilo Nido

0­7

1.300

1.300

8­3

1.300

1.100

4­9

1.300

1.100

10­12

1.300

1.100

13­36

1.300

1.050

Fig. 22​ . Andamento delle retribuzioni.

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Fig. 23​ . Andamento delle retribuzioni nello Scenario C.

Gravidanza (7 mesi)​ . Se la Collaboratrice continua a lavorare in Studio, non usufruendo della Maternità anticipata, percepisce lo stipendio intero, comprensivo del bonus produttività (1.300 euro). Nel caso di Maternità anticipata, percepisce lo stipendio base (1.100 euro).

Parto (5 mesi)​ . La Collaboratrice non presta servizio in Studio e quindi percepisce lo stipendio base (1.100 euro).

Maternità attiva (4°­12° mese). ​ Dal 4° al 12° mese di Maternità la Collaboratrice vive in pieno la sua esperienza di Mamma nel contesto familiare, adempiendo alla funzione materna, vivendo in piena autonomia questa nuova esperienza, ma risulta comunque operativa per lo SDB, recuperando la retribuzione di base (1.100 euro) e quindi salvaguardando la propria indipendenza economica.

La Mamma collaborerà con lo SDB nei modi più ​ “a​ gili​ ”:​ telelavoro, flessibilità oraria (entrata e uscita dal lavoro a seconda delle sue necessità), possibilità di usufruire delle nursery presente in Studio per una presenza operativa a progetto (ad esempio digitalizzazione dell’archivio clinico) ma con la possibilità di rimanere a continuo contatto con il bambino anche per eventuali fasi di allattamento.

Asilo Nido (13°­36° mese)​ . La Collaboratrice riprende le sue normali mansioni in Studio e la sua retribuzione per intero (1.300 euro). Il servizio di Asilo Nido incide per circa 250 euro mensili, riducendo le effettive entrate a 1050 euro mensili.

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Fig. 24​ . Retribuzioni a confronto.

Scenario C Rispetto ad un quadro di ​ No Maternità​ , la Gravidanza e la successiva Maternità (45 mesi) riducono le entrate economiche della Collaboratrice da 58.500 a ​ 49.700​ euro.

Scenario A 37.400 euro Scenario B 42.200 euro

Le minori entrate sono pari a ​ 8.800​ euro.

Scenario A 21.100 euro Scenario B 16.600 euro

Le entrate corrispondono all’ ​ 85%​ rispetto ad uno scenario di ​ No Maternità.

Scenario A 64% Scenario B 72%

La riduzione è quindi solo del ​ 15%.

Scenario A 36% Scenario B 28%

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Dati comparativi

Tabella XIV​ . Retribuzioni a confronto

mesi

A ­ Standard

B ­ Asilo Nido

C ­ Maternità attiva + Asilo Nido

0­7

1.300

1.300

1.300

8­3

1.100

1.100

1.100

4­9

400

400

1.100

10­12

0

0

1.100

13­36

850

1.050

1.050

Fig. 25​ . Retribuzioni a confronto nei tre diversi scenari.

La Tabella XIV e la Fig. 25 evidenziano il diverso flusso delle retribuzioni nei 3 scenari previsti A ­ Maternità standard B ­ Asilo Nido C ­ Maternità attiva e Asilo Nido

Dalla Fig. 25 emerge chiaramente la forte riduzione del reddito nel 1° anno di vita negli ​ Scenari A e ​ B​ e la forte tenuta economica assicurata dallo ​ Scenario C​ .

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Impegno economico dello SDB

Tabella XV​ . Impegno economico dello SDB nei due diversi Scenari

mesi

B ­ Asilo Nido

C ­ Maternità Attiva + Asilo Nido

0 ­ 7

0

0

8 ­ 3

0

0

4 ­ 9

0

8.100

13 ­ 36

4.800

4.800

B

C

totali

4.800

12.900

Fig. 26​ . Impegno economico dello SDB.

Scenario B Investimento economico per ogni singola Gravidanza/Maternità: ​ 4.800​ euro

Scenario C Investimento economico per ogni singola Gravidanza/Maternità: ​ 12.900​ euro

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Retribuzioni nei 3 scenari

Tabella XVI​ . Retribuzioni nei 3 scenari

No Maternità

A

B

C

58.500

37.400

42.200

49.700

Fig. 27​ . Retribuzioni nei 3 scenari.

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Sostegno al reddito della Famiglia

Tabella XVII​ . Minori entrate

No Maternità

A

B

C

0

­21.100

­16.300

­8.800

Fig. 28​ . Gravidanza e minori entrate.

La perdita di reddito nello ​ Scenario C è relativamente ridotta e permette quindi di programmare questo evento in modo responsabile e sostenibile, tanto per le Collaboratrici quanto per le Imprese.

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Tabella XVIII​ . Entrate in % rispetto a No Maternità

No Maternità

A

B

C

100

64

72

85

Fig. 29​ . Entrate in %

Scenario A Le entrate sono pari al ​ 64%

Scenario B Le entrate sono pari al ​ 72%

Scenario C Le entrate sono pari al ​ 85%

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Tabella XIX​ . Riduzione delle entrate in % rispetto a No Maternità

No Maternità

A

B

C

100

36

28

15

Fig. 30​ . Riduzione delle entrate in %​ .

Scenario A Riduzione delle entrate pari al ​ 36%

Scenario B Riduzione delle entrate pari al ​ 28%

Scenario C Riduzione delle entrate pari al ​ 15%

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4.2.3 DISCUSSIONE

Una moderna e responsabile concezione della Maternità nella sua fase più critica, e cioè il 1° anno di vita del bambino, consente di conciliare lavoro e famiglia con un sostegno economico concreto che permette effettivamente alla Mamma di svolgere le sue funzioni biologiche e affettive mantenendo attivo nel contempo il rapporto con il mondo del lavoro e la propria indipendenza economica.

Una responsabile Politica per la Riconciliazione tra Famiglia e Lavoro (Scenario C) consente alla Mamma di mantenere sostanzialmente inalterata la propria retribuzione nei 45 mesi di Gravidanza/Maternità, eliminando quindi il motivo essenziale della ridotta natalità: la perdita di reddito, particolarmente nel 1° anno di vita del bambino.

Conciliare vita e lavoro serve alle famiglie. Ma anche alle aziende.

Molte imprese hanno capito che avere dipendenti in grado di lavorare con serenità aiuta il fatturato.

Di conseguenza, pigiano sul pedale del ​ welfare aziendale per aiutare chi vuole mettere insieme le due facce della giornata: il privato, in gran parte dedicato ai figli da una parte, l'ufficio dall'altra.

Tra queste imprese «illuminate» c'è Vodafone. La filiale italiana della multinazionale integra lo stipendio delle dipendenti durante i cinque mesi di assenza obbligatoria per maternità. Un intervento non poi così raro nelle grandi imprese.

Molto meno diffusa, invece, l'integrazione della busta paga per chi sfrutta la maternità facoltativa che è pagata (dall'Inps) al 30 per cento.

Il nostro obiettivo è permettere alle dipendenti di poter scegliere il modo migliore di gestire i primi mesi della maternità.

Lo sforzo dell'impresa sta nell'essere davvero vicini ai lavoratori, al punto da conoscere le loro esigenze e difficoltà per proporre soluzioni che facilitino la conciliazione.96

96

​ Querzè MR. (2012) ​ Maternità facoltativa: stipendio intatto, serve anche a noi​ . Corriere.it

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5. CONCLUSIONI

Una condizione rilevante per un ​ welfare aziendale di successo è quella di partire dai bisogni individuali dei singoli lavoratori e non da soluzioni preconfezionate e standardizzate.

L’impresa deve quindi essere in grado di conoscere con precisione le necessità e le esigenze dei propri lavoratori e dovrebbe estendere le proprie iniziative e i propri servizi anche alla comunità territoriale in cui essa opera, in un’ottica di responsabilità sociale.

Una crescente importanza stanno assumendo le misure per la conciliazione fra lavoro e vita privata e per la condivisione dei ruoli nella famiglia: congedi, orari flessibili, part­time, banca ore e telelavoro. Misure del genere hanno un impatto positivo non solo sul benessere delle famiglie e del clima aziendale, ma sullo sviluppo economico, in quanto contribuiscono ad accrescere il tasso di occupazione femminile, in Italia estremamente basso. Tali misure vengono definite iniziative di work­life balance​ .

Le piccole e medie imprese occupano una posizione determinante nel tessuto economico italiano.

Si pensi che esse rappresentano il 99% delle aziende sul territorio e offrono lavoro all’81% della forza lavoro.

Il numero contenuto di forza lavoro, tipico di questo segmento industriale, può rivelarsi un valore aggiunto, poiché permette di realizzare piani di welfare privato adatti alle esigenze e ai bisogni dei singoli lavoratori.

Al contrario della grande impresa dove le iniziative di welfare sono standardizzate e clusterizzate, nella PMI spesso si ricorre a piani di welfare personalizzati, studiati per offrire risposte mirate alle crescenti domande individuali di servizi non più offerti dal sistema di protezione sociale statale.

Il sistema più adatto e più versatile sono schemi di retribuzione che integrano una quota della remunerazione con servizi per il dipendente o per la sua famiglia (​ Flexible benefit​ ).

I risultati che ne derivano hanno un effetto positivo su: ● Clima aziendale ● Performance​ dei dipendenti ● Work life balance ● Endorsement ● Attrazione di talenti emergenti ● Responsabilità sociale dell’impresa.

Le politiche di ​ welfare aziendale si ramificano sempre più nel panorama italiano alla base del sistema aziendale. I piani di welfare aziendale stanno acquisendo una crescente importanza nelle politiche di ​ welfare retributive delle aziende, che sembrano sempre più interessate ad adottare sistemi di ​ total reward atti a rispondere a un'ampia gamma di aspettative dei lavoratori che vanno oltre la semplice remunerazione in forma monetaria.

La maggioranza dei benefit riguarda il supporto alle famiglie con figli e la tutela della salute, concentrandosi dunque sulle prime due fasi della vita; anche rispetto al grande tema della conciliazione tra vita familiare e lavorativa l’offerta è molto variabile, in termini di impegno aziendale, andando dalle convenzioni con strutture esterne al contributo economico, per arrivare fino a programmi di flessibilità lavorativa per i genitori.

Welfare aziendale e criticità italiane Fra le tante rigidità italiane c’è anche l’organizzazione del lavoro.

Orario flessibile, rotazione delle mansioni, ​ lavoro agile (ad esempio da casa, tramite computer), co­working​ , autonomia di squadra: queste nuove pratiche sono da noi poco diffuse, guardate con sospetto, ostacolate da leggi e contratti.

Sono sempre falliti tutti i tentativi di collegare almeno parte della retribuzione al conseguimento degli obiettivi. In media europea, il 60% degli occupati dipendenti gode di un orario flessibile, con punte intorno al 60% nei Paesi scandinavi.

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In Italia e negli altri Paesi mediterranei, la percentuale scende al 25%. Sul telelavoro il divario è ancora maggiore: diffusione superiore al 30% in Scandinavia, media UE al 12%, Italia al 4%.

La cosiddetta ​ Workplace Innovation (l’innovazione delle modalità di lavoro, appunto) accresce l’efficienza e la produttività di aziende e amministrazioni. Inoltre, aumenta la soddisfazione dei dipendenti, stimola la creatività, facilita la conciliazione fra vita lavorativa e responsabilità familiari. Insomma, si tratta di un gioco a somma positiva. Occorre tuttavia tener ben presenti due problemi. ● Le difficoltà e i costi di transizione. Passare da un’organizzazione rigida a una flessibile può inizialmente produrre confusione e anche qualche spreco. È cruciale il ruolo dei dirigenti, che devono essere adeguatamente formati proprio a questo scopo. ● La ​ Workplace Innovation funziona se poggia su una cultura organizzativa, orientata verso i risultati. In Italia domina una cultura orientata verso l’applicazione di norme. È questa mentalità «formalistica» a ingabbiare il lavoro: co­working e lavoro agile sono utili perchè risolvono i problemi dei nostri Collaboratori.

Se tra l’occupazione fuori casa e la cura della famiglia viene costruito un conflitto, la ritirata delle donne è quasi certa. Per lo più dopo la nascita dei figli.

Scrive l’Ocse «Il 58% della popolazione italiana tra i 15 e i 64 anni ha un lavoro retribuito, dato inferiore alla media Ocse del 65%. Gli uomini occupati sono circa il 68%, mentre le donne il 48%.

Questa differenza indica che le donne hanno difficoltà a conciliare il lavoro e la famiglia». Il dato ci viene contestato da più parti e, da ultima, sullo «scandalo» delle (mancate) pari opportunità si è levata anche la voce di papa Francesco. Serve ricomporre il conflitto, che è prima di tutto culturale, tra il lavoro e tutto il resto. Non delle donne, ma di tutta la platea dei lavoratori, a partire dai nuovi padri.

La modernizzazione dell’offerta di ​ welfare è un modo per aumentare la produttività. Cominciano a diffondersi anche in Italia le iniziative di ​ welfare aziendale e di forme di sostegno indiretto gradite ai dipendenti.

Un’offerta di ​ welfare adeguata ai bisogni dei dipendenti, permette di generare benefici economici netti due volti superiori al costo dell’investimento. ​ Bisogna crederci.

Senza “nuovi” imprenditori non c’è crescita Senza crescita non c’è occupazione e senza lavoro non c’è futuro.

L'imprenditorialità, di qualunque tipo e ad ogni livello, rappresenta il più potente propulsore della crescita economica.

In Italia il 44.8% dei giovani è disoccupato mentre il 57.4% lo è in Spagna. Un grande spreco di intelligenza e ricchezza che rischia di bruciare una generazione in un’epoca in cui la tecnologia e la globalizzazione offrono opportunità senza precedenti.

Negli ultimi 25 anni, quasi tutti i nuovi posti di lavoro del settore privato sono stati creati da società che avevano meno di 5 anni. Purtroppo solo il 37% dei cittadini europei è disposto ad avere un lavoro autonomo (era 45% 4 anni fa), negli USA il 51%, in Cina il 56%.

La scarsa spinta all’imprenditorialità rischia di creare una frattura nelle prospettive di crescita e prosperità economica dell’Europa.

Si può nascere imprenditori, ma anche diventarlo. Occorre procedere ad un cambiamento culturale nel nostro Paese, immediato, profondo e di grande portata e riconoscere gli imprenditori/innovatori come forza propulsiva dell’economia del XXI secolo e quali creatori di posti di lavoro e di prosperità.

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