Responsabilità e Impresa by Giuseppe Balestro

Attestazione di Idoneità al Sistema di Qualità della Regione Veneto Sistema di Gestione per la Qualità certificato secondo la Norma UNI EN ISO 9001:2008 Sistema di Gestione per la Responsabilità Sociale conforme alla Norma SA 8000:2008

Responsabilità → Impresa

Veder l’erba dalla parte delle radici. Davide Lajolo

QUADERNI dello STUDIO DENTISTICO BALESTRO - 2015

A cura di Dott.ssa Balestro Francesca Dott. Balestro Giuseppe Dott.ssa Peron Carla Perucchi Evelin Dott. Volpato Andrea

36016 Thiene (Vicenza) Via M. Corner, 1 - ☏ 0445 380320 - studiobalestro@pec.it - www.studiodentisticobalestro.com

Responsabilità e Impresa

Sommario

Prefazione INTRODUZIONE SCOPO DEL LAVORO CONTESTO SOCIO-ECONOMICO METODI. Responsibility Charity . Cominciamo a restituire Formazione continua degli Odontoiatri . Work in Progress Orario di lavoro family-friendly . Just in time Conciliazione famiglia-lavoro . La maternità agile Retribuzioni . Impresa e consumi TFR in busta paga . La 15° mensilità Verso l’Impresa condivisa . Una nuova impresa RISULTATI. Corporate Personale dello SDB Dinamiche Assenteismo Contenziosi Malattia Turnover del Personale Soddisfazione Aspettative future Orario di lavoro Retribuzioni Salute e Sicurezza sul Lavoro Soddisfazione per lo SDB Il merito in azienda Pazienti dello SDB Dinamiche Prime visite Accessi quotidiani Inizi cura Soddisfazione Correttezza amministrativa dello SDB Tariffario dello SDB Valutazione complessiva dello SDB SDB Studio Dentistico Balestro Fatturato dello SDB DISCUSSIONE CONCLUSIONI BIBLIOGRAFIA Postfazione

Legenda

ASO Assistente di Studio Odontoiatrico CCNL Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro FAD Formazione A Distanza ODO Odontoiatri SDB Studio Dentistico Balestro SRL Società a Responsabilità Limitata TFR Trattamento di Fine Rapporto

Responsabilità e Impresa

Prefazione

“Si considera socialmente responsabile un’impresa che nel decidere le strategie produttive e finanziarie tiene nel massimo conto le condizioni di lavoro che offre ai suoi dipendenti, come la stabilità dell’occupazione, i livelli retributivi, gli orari, i ritmi richiesti, la sicurezza sul lavoro e l’ambiente di questo. Appare arduo considerare socialmente responsabile un’impresa che opera senza porre in primo piano le condizioni di lavoro. Da questo punto di vista può dirsi che a cominciare dagli anni Ottanta la maggior parte delle imprese italiane abbia operato in modo socialmente irresponsabile, perseguendo assiduamente lo scopo di peggiorare i salari, le condizioni di lavoro e le prospettive occupazionali dei lavoratori dipendenti. Non che da tali politiche regressive le imprese italiane abbiano tratto grandi vantaggi. Infatti la produttività del lavoro appare stagnante da quasi vent’anni; gli investimenti in ricerca e sviluppo figurano al fondo delle classifiche Ocse; molti settori produttivi sono scomparsi perché le imprese hanno chiuso o hanno delocalizzato la produzione in qualche paese emergente. E la crisi ha ridotto la struttura industriale del paese del 25 per cento. In altre parole, le imprese italiane, fatte salve poche eccezioni, hanno agito in modo socialmente irresponsabile nei confronti del mondo del lavoro, recando gravi danni a quest’ultimo, ottenendo il risultato controproducente di danneggiare se stesse e l’insieme dell’economia e della società italiana. Al loro confronto, la Olivetti degli anni Cinquanta, che sotto la direzione dell’ingegner Adriano conobbe in quel decennio uno sviluppo straordinario, appare oggi piú che mai come un caso singolare di impresa responsabile: un’impresa che esercitava il suo senso di responsabilità in varie direzioni, ma attribuendo sempre la massima attenzione al mondo del lavoro, ovvero ai suoi dipendenti. Per buona parte del Novecento, e per almeno trent’anni dopo la Seconda guerra mondiale, non mancarono le imprese che tra i loro scopi principali collocavano la produzione di beni e servizi innovativi; l’aumento del fatturato e del numero dei dipendenti; l’offerta di buoni salari e condizioni di lavoro, insieme con il mantenimento di relazioni industriali soddisfacenti per le due parti. E mentre agivano in tal modo, conseguivano pure elevati profitti. Per tornare alla Olivetti di Ivrea negli anni Cinquanta, la sua responsabilità sociale si esprimeva in salari elevati, un’organizzazione del lavoro rispettosa della persona sulle linee di produzione e montaggio, significative riduzioni d’orario (Olivetti fu la prima impresa italiana a introdurre, nel 1957, il sabato interamente festivo), massima libertà di espressione e un’assoluta stabilità dell’occupazione. A ciò si aggiungevano prestazioni da stato sociale scandinavo: scuole interne di formazione per i giovani, case per i dipendenti, ambulatori, asili e colonie per i loro figli, assistenza sociale in caso di bisogno, biblioteche. Cosa impedisce a un’impresa del presente di riprodurre, almeno in parte, quella situazione cosí socialmente responsabile? A conti fatti, non ci vorrebbe nemmeno molto. L’impresa potrebbe, ad esempio, aumentare la spesa in ricerca e sviluppo , che è quella da cui provengono gli utili veri, visto che a tale riguardo le imprese italiane figurano in coda a tutte le classifiche internazionali. Buona idea, si obietterà, ma dove si prendono i soldi? Un rozzo calcolo sul retro di una busta usata porterebbe a dire, al riguardo, che se il presidente, l’ad e pochi altri si accontentassero di una remunerazione complessiva pari a 40-50 volte il salario medio, invece di quella pari a 300-400 volte che oggi percepiscono, con la sola differenza si potrebbe pagare un buon salario a un paio di centinaia di ricercatori. Dopotutto, i massimi dirigenti della Olivetti non guadagnavano piú di venti o trenta volte lo stipendio dei loro impiegati. In secondo luogo, si potrebbe pensare di attribuire le piú alte cariche dell’impresa a persone che in un determinato settore vantano fior di competenze ed esperienze . L’abbandono della competenza specifica nella selezione dei manager, a favore di una generica competenza finanziaria, è uno dei fattori che piú hanno nuociuto al decadimento generale del capitalismo italiano, mentre contribuiva alla crescita delle disuguaglianze e al peggioramento delle condizioni di lavoro. In terzo luogo, il cda potrebbe esaminare i tanti rapporti internazionali indicanti che nel settore industriale come in quello dei servizi le imprese che da lungo tempo vanno meglio, in tutta Europa, sono quelle che hanno mantenuto un buon rapporto con i loro dipendenti . Per contro l’occupazione precaria, i salari stagnanti, il clima aziendale repressivo, l’assenza pressoché generale di cicli di formazione in azienda, ostacolano in tanti modi lo sviluppo di un personale professionalmente qualificato, motivato a lavorar bene, interessato alle sorti dell’azienda in cui lavora. La lezione di Adriano Olivetti rimane, caso mai qualcuno volesse accoglierla: la superiorità di coloro che tutto dispongono e mantengono la loro posizione qualunque cosa accada, e l’inferiorità di coloro che al minimo fremito dell’economia sono buttati nel fosso, per decisione dei primi e con l’aiuto comprensivo del governo, non ha niente a che fare con l’economia . Nel fondo, si tratta di una questione essenzialmente politica . Entro la quale va collocata pure l’intera questione della responsabilità sociale dell’impresa .”1

Gallino L. (2014) L’impresa responsabile. Un’intervista su Adriano Olivetti . Giulio Einaudi Editore

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INTRODUZIONE

Presentazione dello Studio Lo Studio Dentistico Balestro (SDB) è stato fondato a Thiene (Vicenza) dal Dott. Giuseppe Balestro nel 1993. L'attuale sede, in via Marco Corner, è operativa dal 2002, occupa 400 mq, è priva di barriere architettoniche per l'accesso e il deflusso di persone diversamente abili.2 Lo SDB fornisce prestazioni odontoiatriche e ortodontiche per 6 giorni la settimana, con orario continuato, compresi i periodi festivi natalizi, pasquali e ferragostani: dal lunedì al venerdì dalle 9 alle 17, il sabato dalle 9 alle 13. Occupa attualmente 20 Dipendenti (ASO - Assistenti di Studio Odontoiatrico). Nello SDB operano 15 Odontoiatri e 1 Igienista Dentale in regime libero professionale, in collaborazione con il Titolare, Dott. Giuseppe Balestro. L'attività è suddivisa in 3 branche principali: ➔ Igiene Orale e Prevenzione ➔ Odontoiatria ➔ Ortodonzia Lo SDB opera nel campo dell' Assistenza Sanitaria Odontoiatrica Privata in regime libero professionale. Fornisce prestazioni odontoiatriche e ortodontiche di prevenzione, cura e riabilitazione, garantendo i servizi d’urgenza ed emergenza odontoiatrica. Chi siamo ➔ Persone che manifestano integrità, rispetto e spirito di gruppo ➔ Persone con energia, entusiasmo e coraggio ➔ Persone che costruiscono rapporti solidi, fondati su ciò che è giusto fare Gruppo Professionale Gruppo professionale significa un gruppo di professionisti con un know-how omogeneo e distintivo, complementari e sinergici, in modo da risultare una squadra eccellente. Un gruppo professionale si differenzia da un aggregato casuale ed eterogeneo di professionisti con concezioni diverse. Essere un gruppo professionale omogeneo implica sforzi significativi di formazione e di omogeneizzazione, con criteri flessibili che consentano di recepire ed integrare innovazioni e miglioramenti continui.

Studio Dentistico Balestro (2015) Carta dei Servizi . Norma UNI EN ISO 9001:2008

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Lo SDB ha introdotto, applica e mantiene attivi il ➔ Sistema di Gestione per la Qualità secondo la Norma UNI EN ISO 9001:2008 ➔ Sistema di Gestione per la Reponsabilità Sociale secondo la Norma SA 8000:2008.3,4 Tutti i Collaboratori e i Dipendenti operano con integrità, qualità e professionalità per fornire ai Pazienti soluzioni preventive e terapeutiche in linea con le conoscenze scientifiche attuali. Obiettivo per tutti i Professionisti, ciascuno nella propria area di competenza, è identificare gli strumenti più opportuni per anticipare e minimizzare i rischi e massimizzare l'efficacia delle cure erogate. Con la consapevolezza di far parte di una organizzazione complessa capace di fondere qualità e responsabilità nella propria pratica clinica. Principi Guida ➔ Appropriatezza Fare le cose giuste ➔ Gradimento del Paziente R endere accettabili le cure ➔ Qualità clinico-assistenziale F ar bene ➔ Utilità F are solo il dovuto Valori Ogni giorno facciamo scelte e prendiamo decisioni determinate dalle nostre convinzioni di fondo. I nostri valori guidano le nostre azioni e i nostri comportamenti, influenzano il nostro modo di lavorare, di interagire con i Colleghi e di curare i nostri Pazienti. Il nostro Values Statement riflette veramente il modo con cui tutti noi, ogni giorno, ci comportiamo. Il nostro Values Statement costituisce per tutti noi una guida valida e riconosciuta. Il nostro impegno è tradurre e rendere concreti tali valori, ponendoli alla base dei nostri reali comportamenti quotidiani.5,6 Valori guida ➔ Dignità ➔ Indipendenza ➔ Integrità ➔ Professionalità ➔ Ricerca continua del miglior risultato possibile

Studio Dentistico Balestro (2015) Politica per la Qualità . Norma UNI EN ISO 9001:2008 Studio Dentistico Balestro (2015) Politica per la Responsabilità Sociale . Norma SA 8000:2008 5 Studio Dentistico Balestro (2015) Valori 6 The European House - Ambrosetti - http://www.ambrosetti.eu/it 4

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SDB - Impresa al femminile

Fig. 1 Organigramma7

SDB (2015). Organigramma. Norma UNI EN ISO 9001:2008

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ASO - Assistenti di Studio Odontoiatrico

Fig. 2 Età ➔ 19 - 32 anni (16) ➔ 41 - 50 anni (1) ➔ > 50 anni (3)

Fig. 3 Tipologie di contratto di lavoro ➔ Apprendiste (3) ➔ Qualificate (17)

Fig. 4 Orario di lavoro ➔ Full Time (16) ➔ Part Time (4)

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SCOPO DEL LAVORO

Responsabilità e Impresa Nel libro verde pubblicato dalla Commissione di Bruxelles nel 2001 “ Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese ” si raccomandava alle imprese di adottare una serie di pratiche socialmente responsabili: attrarre e conservare lavoratori qualificati, assumere con modalità non discriminatorie, investire nella formazione permanente dei Dipendenti, adottare misure stringenti in tema di salute e di sicurezza, integrare l’impresa nella comunità locale sostenendone la vita sociale, culturale e familiare.8 L’Impresa deve produrre ricchezza, creare occupazione e diffondere nel tessuto sociale che l’ha aiutata a crescere i frutti del lavoro e del successo conseguito sul mercato. Lo scopo di questo lavoro è quello di dimostrare che anche nelle piccole imprese è possibile creare valore e ricchezza per chi opera a vario titolo nell’impresa (Dipendenti, Collaboratori e Stakeholders in generale) operando efficacemente e responsabilmente al tempo stesso.

Una impresa responsabile è intrinsecamente generatrice di valore e sviluppo Nei capitoli successivi analizzeremo nello specifico alcuni aspetti di responsabilità dello SDB e cercheremo di valutare il ritorno che essi hanno generato in termini di produttività e incremento di valore. Partiremo dall’analisi delle politiche di responsabilità dello SDB nel corso del 2015: ➔ Charity . Cominciamo a restituire ➔ Formazione continua degli Odontoiatri . Work in Progress ➔ Orario di lavoro family-friendly . Just in Time ➔ Politica per la conciliazione famiglia-lavoro . La 24° ora delle donne ➔ Retribuzioni . Impresa e consumi ➔ TFR in busta paga . Una possibilità per il welfare integrativo ➔ Verso l’impresa condivisa . Una nuova impresa

Commissione delle Comunità Europee (2001) Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese .

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Passeremo quindi ad analizzare alcuni indicatori significativi dell’Impresa SDB. Personale dello SDB Dinamiche Assenteismo Contenziosi Malattia Turnover Soddisfazione Aspettative future Orario di lavoro Retribuzione Salute e sicurezza sul lavoro Valutazione complessiva dello SDB Pazienti dello SDB Dinamiche Prime visite Accessi quotidiani Inizi cura Soddisfazione Correttezza amministrativa dello SDB Tariffario dello SDB Valutazione complessiva dello SDB SDB Fatturato Risorse Umane. Sempre al primo posto In questi anni non abbiamo premuto sul pedale della produttività per ridurre il personale e contenere il costo del lavoro. Al contrario, abbiamo premuto su quel pedale per allargare il mercato, per aumentare l’occupazione e la creazione di valore. I dati che emergono dal contesto sociale e culturale e anche dalla nostra personale esperienza ci dicono che nel settore dei servizi le imprese che da lungo tempo vanno meglio, in tutta Europa, sono quelle che hanno mantenuto un buon rapporto con i loro Dipendenti. Un’occupazione non precaria, ottime retribuzioni, clima aziendale flessibile e informale, formazione continua sviluppano un personale professionalmente qualificato, motivato a lavorar bene, interessato alle sorti dell’azienda in cui lavora.

Elogio delle regole. Yes In My Back Yard Rispetto delle regole. Un vantaggio competitivo

Dal 1993 ad oggi, lo SDB ha sempre rispettato pienamente tutti gli obblighi fiscali: nessun Paziente è mai uscito dallo SDB dopo una prestazione odontoiatrica senza la relativa fattura. La correttezza amministrativa si è rivelata in tutti questi anni una formidabile arma generatrice di fiducia nei rapporti con tutti gli stakeholders dello SDB, pazienti in primis. Rispetto delle regole fiscali e tributarie, correttezza amministrativa e assoluta trasparenza sul piano gestionale hanno generato un plus-valore immateriale di inestimabile valore. I dati che illustreremo nei capitoli successivi ne sono una tangibile dimostrazione.

Rispettare le regole. Conviene

Questo è lo scopo del nostro lavoro e la strada maestra che ci ha condotto sin qui.9,10

Studio Dentistico Balestro (2015) Adempimenti dello Studio Odontoiatrico . Abravanel R., D’Agnese L. (2010) Regole . Garzanti editore.

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CONTESTO SOCIO-ECONOMICO

Fig. 5 Andamento della spesa odontoiatrica in Italia dal 2004 al 2013.

Venti di crisi sull’Odontoiatria italiana Al di là dei tanti luoghi comuni sull’Odontoiatria italiana, la realtà attuale appare quantomai problematica: ➔ Eccesso di offerta (Laureati in Odontoiatria). ➔ Calo della domanda (migliorate condizioni oro-dentali delle nuove generazioni, diminuita capacità di spesa delle famiglie italiane). ➔ La presenza (stima per difetto) di circa 50.000 abusivi che esercitano la professione odontoiatrica nel dispregio di qualsivoglia normativa. ➔ Turismo odontoiatrico nelle regioni dell’Est Europa alla ricerca di una improbabile “soluzione finale” a basso costo e con tempi biologici da record. ➔ E, last but not least , l’attacco frontale e, probabilmete definitivo, delle grandi catene odontoiatriche low cost, sostenute da enormi capitali privati, che mirano ad una progressiva desertificazione del territorio un tempo abitato dai piccoli studi professionali, in vista di una nuova Wall Mart odontoiatrica . In questo senso, i dati delle più recenti ricerche sono inoppugnabili.11,12 Nel 2013 le persone che si sono rivolte a un dentista nei 12 mesi precedenti l'intervista sono oltre 22 milioni, pari al 37,9% della popolazione con più di 3 anni (nel 2005 era il 39,3%). La generale flessione delle cure odontoiatriche rispetto al 2005 è da attribuire soprattutto al minor ricorso al dentista privato . La quota di popolazione che si è rivolta al privato è pari al 32,3% (il 34,7% nel 2005), quelli che hanno scelto il dentista pubblico o convenzionato sono stati il 5,4%, segnando un lieve incremento del 0,50 rispetto all'anno precedente. Il calo delle cure private ha coinvolto in particolare i bambini di 6-14 anni (dal 41,8 al 38,4%), 15-24enni (dal 37 al 33,5%) e gli adulti di 25-44 anni (dal 39,3 al 35,7%). I dati Istat non riferiscono a chi si sia rivolto l’1,9% dei pazienti che per le cure non hanno fatto riferimento al dentista pubblico ma neppure quello libero professionista. Percentuale che potrebbe essere stata intercettata dai centri odontoiatrici o dai dentisti all'estero. La riduzione rispetto al 2005 dei livelli di accesso alle cure odontoiatriche nel privato è più marcata al Nord (dal 41,5% nel 2005 al 38,6% nel 2013) rispetto al Centro (dal 35,3 al 33,3%) e al Mezzogiorno (dal 24,9 al 23,7%). L'accesso all'odontoiatria pubblica o convenzionata è invece in aumento al Nord dal 5,3% al 6,4% ed in particolare tra i bambini fino a 14 anni (dal 7,7 al 9,1%) e tra le persone di 15-44 anni (dal 5,9 all'8,3%).

Rosso. R. (2015). Indagine Key-Stone sullo stato dell’Odontoiatria in Italia . Fonte Odontoiatria33 ISTAT (2015) Il ricorso alle cure odontoiatriche e la salute dei denti in Italia

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Chi rinuncia alle cure lo fa per questioni economiche . Delle persone che hanno rinunciato ad effettuare le cure negli ultimi 12 mesi, il 14% della popolazione con più di 14 anni, dichiara che lo hanno fatto per problemi economici nell'85,2% dei casi. Le più basse prevalenze di rinuncia per motivi economici si rilevano invece tra i giovani di 14-24 anni (6,8%) e gli over 75enni (6,1%). Le buone condizioni economiche familiari possono facilitare il ricorso al dentista e le visite per prevenzione, rileva l'Istat, ma soprattutto rendono meno probabile la rinuncia a cure e trattamenti odontoiatrici. Ha dovuto rinunciare alle cure odontoiatriche il 23,7% delle persone con risorse scarse o insufficienti contro il 7,9% di quelle con risorse ottime o adeguate. In generale le diseguaglianze sono particolarmente accentuate tra le persone adulte di 45-64 anni: rinuncia il 9,6% di chi dispone di buone risorse economiche contro il 31,7% di chi ha risorse scarse. Dal 2009 in poi, l'incertezza economica e quella politica, l'aumento della disoccupazione e la difficoltà di ricollocamento, la stretta creditizia per imprese e famiglie, hanno avuto un impatto impressionante anche nel settore dentale. La crisi ha oggettivamente ridotto gli investimenti di cittadini per le cure dentali , incrementando il divario fra necessità terapeutiche e potere di acquisto .13 Sono saliti a 482 il numero di studi dentistici appartenenti a 35 catene low-cost . Il numero di "insegne" è aumentato del 50% nell'ultimo biennio, erano 24 nel 2013. Il trend di crescita dei punti vendita è piuttosto costante, e lo sarà certamente almeno nei prossimi mesi. Nel panorama dell'offerta odontoiatrica, la nascita e la diffusione di strutture organizzate in forma imprenditoriale con una forte capacità di comunicazione ha modificato radicalmente il sistema, dall'offerta, ai prezzi, fino alla domanda stessa da parte degli utenti. Calo del fatturato Dopo anni di sostanziale "pareggio" dovuto ai meccanismi degli studi di settore, i dati delle Agenzia delle Entrate sui redditi del 2013 (dichiarazione 2014) certificano, per la prima volta dall'inizio della crisi, un calo del fatturato dei dentisti italiani. Il fatturato medio dei dentisti italiani cala dai 155.200 euro del 2012 ai 152.290 euro del 2013 segnando un -1,9% e tornando ai livelli del 2010. Contrazione del fatturato che interessa in prevalenza gli studi monoprofessionali segnando un calo vicino al -4% (-3,7%) passando dai 132.390 euro fatturati nel 2012 ai 127.690 euro del 2013; ritornando ai volumi del 2009. Cala del -2,6% il fatturato degli studi associati (da 238.880 euro del 2012 ai 232.730 del 2013), mentre registrano un segno positivo le società di capitale che passano dai 399.690 euro di fatturato registrato nel 2012 ai 413.380 euro del 2013. Meno evidente il calo sul fronte del reddito netto, ma sappiamo quali e quanti siano i fattori che lo condizionano. 50.420 il reddito medio d'impresa o di lavoro autonomo dei 43.379 dentisti in attività nel 2013 (nel 2012 era 51.600 euro); 49.290 quello dei dentisti liberi professionisti (50.160 euro nel 2012). Per quanto riguarda i dentisti organizzati in studio associato il reddito medio dichiarato nel 2013 è di 68.490 euro contro i 71.570 euro del 2012. In crescita, ma di pochissimo, quello dei soci degli studi organizzati in società di capitale che passano dai 20.350 euro del 2012 ai 20.900 euro del 2013. Crisi che incide anche sull'apertura di partite iva che per la prima volta negli ultimi 9 anni, invece di crescere calano di 60 unità. Anche in questo caso il calo più evidente lo si registra per quanto riguarda gli studi monoprofessionali che passano dalle 36.641 unità del 2012 alle 36.341 unità del 2013. Incrementano di 83 unità gli studi associati (da 5.141 del 2012 ai 5.224 del 2013) mentre le società di capitale segnano un +157 passando dai 1.657 studi del 2012 ai 1.814 del 2013.14 Questo è il contesto attuale dell’Odontoiatria italiana, e in questa prospettiva di sostanziale “recessione” del settore odontoiatrico vanno letti i risultati esposti nelle pagine seguenti. In questi anni, la nostra risposta alla crisi si è incentrata su due obiettivi fondamentali: 1. Ricerca di nuove e non convenzionali risposte ai bisogni emergenti e riprogrammazione continua del sistema gestionale interno. 2. Sviluppo di progetti di reponsabilità sociale, incentrati sui grandi temi della formazione continua e del miglioramento complessivo delle condizioni di lavoro. Una nuova visione culturale dell’impresa e una innovativa politica gestionale sono in grado di generare sorprendenti risultati economici, mettendo al centro le persone e la società civile nel suo complesso.

Rosso R. (2014) Crisi economica e impatto sulle dinamiche di spesa delle famiglie . KeyStone. Odontoiatria33; 28 novembre Maccagno R. (2015) I redditi dei dentisti italiano . Odontoiatria33; 29 maggio

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METODI. R esponsibility

Rientrano solitamente nel « primo welfare » i regimi di base previsti dalla legge e i regimi complementari obbligatori di protezione sociale che coprono i rischi fondamentali dell’esistenza, quali quelli connessi alla salute, agli infortuni sul lavoro, alla disoccupazione, alla vecchiaia, al pensionamento e alla disabilità. Ma anche le prestazioni e i servizi considerati «essenziali» per una sopravvivenza decorosa e per un’adeguata integrazione nella comunità, oltre a quelli necessari per garantire i diritti fondamentali di cittadinanza.15, 16 Il “ welfare aziendale” è generalmente inteso come l’insieme di benefits e servizi forniti dall’azienda ai propri dipendenti al fine di migliorarne la vita privata e lavorativa. Il welfare aziendale oggi integra risorse, prestazioni e servizi che il welfare state pubblico non sempre riesce ad assicurare. Alle storie ormai conosciute delle grandi imprese si affiancano sempre più spesso soluzioni nuove: strategie bottom-up , sviluppate sulla base dell’esperienza quotidiana e a partire dalla specificità dei bisogni locali, che si rivelano non solo efficaci ma anche altamente innovative. Il welfare aziendale costituisce quindi un tassello del secondo welfare .17 Il welfare aziendale concerne il patto di collaborazione tra impresa e territorio di riferimento. Si tratta, in altri termini, della responsabilità sociale d’impresa ( CSR Corporate Social Responsibility ), definibile come “modello” di gestione d’impresa, che deve interagire con tutti gli ambiti aziendali: la produzione (riduzione dell’impatto ambientale, sicurezza dei lavoratori, non sfruttamento dei minori, attenzione a qualità e sicurezza dei prodotti), il marketing (soddisfazione dei clienti/pazienti), le risorse umane (gestione dei percorsi di carriera, politiche di formazione, gestione degli esuberi). La CSR si basa sul presupposto per il quale l’impresa dovrebbe realizzare uno sviluppo sostenibile, nel senso ampio di sviluppo economico che, accanto alla creazione di valore per gli azionisti, realizzi una conservazione nel tempo dell’ambiente naturale, sociale e del capitale umano.18 Le imprese hanno le possibilità economiche e organizzative per implementare politiche aziendali a favore della sostenibilità sociale. L’impresa, indipendentemente dalla sua dimensione, è in grado di esprimere attraverso politiche aziendali mirate iniziative di valore sociale tramite un insieme di benefit e servizi diretti al sostegno del reddito familiare, dello studio, della salute e del tempo libero. A volte su base paternalistica, legata alla volontà di legare il dipendente all’impresa, o sulla base di relazioni industriali che vedono il loro principale strumento nel contratto aziendale. Negli ultimi anni si conta un numero sempre maggiore di casi di aziende che implementano piani di welfare aziendale per favorire un miglior bilanciamento fra famiglia e lavoro, sostenere il potere d’acquisto dei lavoratori e supportare questi nell’affrontare i nuovi rischi sociali dai quali il welfare pubblico non difende. L’inerzia istituzionale in questo campo è superata dal piccolo-medio imprenditore, che facendo leva sul radicamento territoriale e sul solido rapporto con le comunità locali, si fa carico dei bisogni della popolazione aziendale e cerca di mettere in campo soluzioni più o meno formalizzate (e talvolta addirittura inconsce) a sostegno del benessere dei lavoratori. Non sempre queste soluzioni trovano riscontro in contratti collettivi aziendali, perché molto spesso il sindacato non è presente in aziende di piccole dimensioni. Larga parte dell’offerta aziendale si orienta oggi verso la flessibilità oraria, i permessi retribuiti per motivi familiari, i congedi parentali e il rimborso dei costi legati alla gestione dei figli, come l’asilo e le spese scolastiche. La conciliazione famiglia-lavoro , composta a sua volta di flessibilità dei tempi e sostegno economico, è dunque una delle aree principali del welfare aziendale . La necessità di conciliare tempi di vita e di lavoro sta diventando un nodo centrale all’interno delle scelte di welfare aziendale. Se in Italia i temi dell’occupazione femminile e dei servizi di cura stanno emergendo con prepotenza, le esperienze internazionali parlano chiaro: nell’arco dell’ultimo decennio Gran Bretagna e Germania hanno visto un importante incremento delle politiche aziendali di conciliazione famiglia-lavoro. Ma non vanno dimenticate formazione e istruzione , aree d’intervento relativamente «nuove» o, meglio, solo recentemente riconosciute come benefits. Se formazione e training hanno sempre fatto parte della vita lavorativa degli individui, la situazione sta oggi lentamente cambiando. L’acquisizione e il continuo sviluppo delle proprie competenze in un’ottica di life-long learning sono elementi cruciali per lo sviluppo professionale.

Marro E. (2015) Il welfare al contrario . Corriere.della Sera; 7 agosto Ferrera M. (2015) Misurare la ricchezza con l’Isee . Corriere della Sera; 7 agosto 17 Madama I., Maino F. (2013) La conciliazione famiglia-lavoro: le reti territoriali in Lombardia. Cap. 10;1-17 18 Grandi D., Massagli E., Zucato R. (2014) Verso il welfare aziendale territoriale: esempi e modelli . ADAPT 16

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Fare impresa

Fig. 6 Le responsabilità dell’Impresa.

La responsabilità sociale dell’imprenditore si riassume tutta nel fare impresa. Nel rispetto delle regole: sociali, fiscali, tributarie. Fare bene impresa è l’unico compito sociale di chi intraprende. Impresa ➔ Crea valore e ricchezza per i Collaboratori e i Dipendenti. ➔ Non licenzia se non in casi assolutamente eccezionali. Assume, dà certezze al Personale, crea le condizioni per una continuità generazionale. La fiducia genera una enorme produttività che a sua volta aumenta la compettività e le risorse necessarie per la sostenibilità della politica imprenditoriale. ➔ Genera innovazione e sviluppo dei servizi erogati. Ricerca e sviluppo (R&D) danno impulso e continuità alla produttività, in un circolo virtuoso che genera competitività e nuova ricchezza. ➔ Deve essere efficiente e realizzare profitti . ➔ Deve essere competitiva sul mercato. Per questo, l’impresa deve continuamente innovare tempi e metodi dei servizi erogati e disporre di una organizzazione “scientifica”. Esiste un rapporto oggettivo che lega le potenzialità di ricerca alle dimensioni dell’impresa. Per riuscire a investire in misura consistente in ricerca e sviluppo, un’impresa deve avere dimensioni quantomeno medio-grandi. Un’azienda che cresce, crea i mezzi per investire in ricerca e sviluppo. ➔ Deve adottare strategie e obiettivi di medio-lungo periodo ( Continuità generazionale ) così da generare fiducia e stabilità nei Collaboratori. ➔ Deve essere in grado di autofinanziarsi grazie ai forti aumenti di produttività, all’originalità dei servizi, alla continua innovazione organizzativa, alla efficienza amministrativa.

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Compito sociale dell’imprenditore è quindi quello di creare un’impresa in grado di competere sul mercato e generare profitti sulla base della qualità dei servizi erogati, della preparazione dei Collaboratori e dei Dipendenti, della capacità di innovare continuamente, a ritmi elevatissimi, tutto il complesso produttivo. Una visione strategica dell’impresa e dei fattori di produzione punta all’aumento della produttività, non alla riduzione del Personale. Un’organizzazione scientifica del lavoro è volta ad aumentare i servizi erogati migliorando continuamente la qualità dei servizi stessi, mantenendo e, se possibile, aumentando la forza lavoro, puntando su investimenti per la ricerca e sulla flessibilità, secondo fattore importante di competitività in un mercato globale. La flessibilità che veramente conta sul mercato non è quella della forza lavoro bensì la flessibilità dell’intera impresa, dell’organismo impresa. Cioè la capacità che questo organismo ha di adattarsi nel suo complesso a variazioni quantitative e qualitative della domanda, di reagire al declino di certe aree di mercato e allo sviluppo di altre. Flessibilità significa un’impresa elastica ed adattabile, “ resiliente ”: capace di adattarsi con rapidità ed efficacia ai mutamenti economici, capace di occupare nuove nicchie di mercato, di anticipare tendenze e richieste. Un imprenditore responsabile organizza un’impresa resiliente, non la precarietà dei lavoratori. Per il successo di un’impresa è fondamentale la fedeltà dei lavoratori, la loro stabilità, il fatto che essi partecipino con intelligenza e passione al proprio lavoro. La qualità del servizio erogato è il frutto del lavoro di persone che operano da sempre in azienda e che per la loro esperienza e attaccamento al lavoro hanno una profonda familiarità con i pazienti, con le attrezzature, le metodologie, l’organizzazione del lavoro. Ridurre al minimo le “ risorse umane strategiche ” precarizzando parte della forza lavoro o favorendo un elevato turnover è un pessimo investimento. Un’azienda priva di un’ampia base di personale motivato, che si identifica con essa, che vi è attaccato, che ha memoria delle corrette metodologie del lavoro, è assai meno idonea a reagire ai mutamenti del mondo e del sistema economico.

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Charity. C ominciamo a restituire

Fig. 7 Charity dello SDB

Biblioteca Civica di Crespadoro Lo SDB ha partecipato a questa iniziativa coinvolgendo tutto il Personale dello SDB, i Pazienti interessati a donare materiale librario e qualsiasi altra persona che potesse dare un contributo a questa iniziativa.19 Festival Biblico di Vicenza Si rivolge a tutti. Adulti e bambini. Studiosi e inesperti. Credenti e non credenti. Che la scoperta della Bibbia avvenga per la loro fede oppure per curiosità, magari per il gusto del bello espresso nell'arte sacra o attratti dal gioco, l'importante è che anche l'uomo di oggi incontri il Libro che, pur affondando le sue radici lontano dal nostro tempo, rimane tuttavia Parola viva e interpellante per l'uomo contemporaneo. A quanti si lasciano incuriosire e coinvolgere, il Festival offre la possibilità di confrontarsi con una sinfonia di libri nei quali le microstorie personali e collettive si intrecciano con la storia della salvezza fra Dio e l'umanità. Se è vero che ogni libro assomiglia a uno specchio dell'anima nel quale l'uomo viene rivelato a se stesso, tanto più la lettura della Bibbia puo' aiutare a ritrovarsi fin nella profondità della propria interiorità. Arricchisce culturalmente, certo, ma può trasformarsi in un’occasione di cambiamento personale. Improvvisa e sorprendente. Lo Studio Dentistico Balestro, ha deciso per l’anno 2013, di affrontare questa nuova esperienza e diventare Ambasciatore del Festival Biblico di Vicenza .20 MAS - Musica Arte Spettacolo Lo SDB ha offerto una borsa di studio ai 4 migliori allievi per l’anno 2013/14.21 Società del Quartetto La Società del Quartetto di Vicenza è una delle associazioni culturali più attive a livello nazionale. Lo testimoniano i crescenti consensi di pubblico, la costante attenzione da parte degli organi di informazione, la considerazione degli Enti pubblici e delle aziende private che, con il loro contributo e il loro sostegno economico, rendono possibile una programmazione ricca di artisti fra i più acclamati nel panorama concertistico internazionale. La scommessa, per gli anni a venire, è di far scoprire a sempre più ampie fasce di pubblico il grande repertorio della musica, che, al di la' dell'essere etichettata come "Classica", vuole essere soprattutto una Musica che appassiona e coinvolge. Lo SDB investendo nella Cultura e nel significato che rappresenta, a partire dal 2012 ha voluto diventare Supporter della SdQ, finanziando direttamente la stagione concertistica e impegnadosi a diffondere la musica anche tra i più giovani. Grazie alla collaborazione della SdQ ha messo a disposizione 20 biglietti per ogni concerto della Stagione Musicale 2012 - 2013 da destinare agli studenti delle scuole locali.22 Alternanza scuola-lavoro Lo SDB, nell’intento di favorire l’inserimento dei giovani nel mondo lavorativo, ha appoggiato concretamente l’iniziativa di stage e di alternanza scuola/lavoro con due Istituti Scolastici pubblici della zona.

Studio Dentistico Balestro (2015) Biblioteca Civica di Crespadoro (VI) . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2013) Festival Biblico di Vicenza . Quaderni 21 Studio Dentistico Balestro (2014) MAS Musica Arte Spettacolo - Altissimo (VI) . Quaderni 22 Studio Dentistico Balestro (2013) Società del Quartetto - Vicenza . Quaderni 20

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LIM - Lavagna Interattiva Multimediale Lo SDB nel 2013 ha donato una Lavagna Interattiva Multimediale alla Scuola Primaria “G. Marconi” di Altissimo (Vicenza). L’obiettivo era quello di migliorare le opportunità didattiche della scuola di Altissimo, in modo da ridurre il “Digital Divide” tra scuole di montagna e scuole di città.23 Pietro Gamba Onlus Quando arrivò per la prima volta in Bolivia, nel 1975, Pietro Gamba aveva 23 anni ed era tornitore meccanico. Non sbarcava dall'aereo come turista, ma per un triennio di volontariato. Ora che gli anni sono 62, il dottor Gamba è medico anestesista e direttore di un ospedale nel paese di Anzaldo, che lui stesso ha fondato nella regione di Cochabamba, in una delle zone più povere della pur povera Bolivia. Non solo: oltre a curare bambini e campesinos, che in passato morivano per un nonnulla perché i centri di cura erano troppo lontani, ha portato ad Anzaldo elettricità e acqua potabile, che ora sono presenti in ogni casa. E, naturalmente, nel prezioso ospedale. Lo SDB sostiene finanziariamente la straordinaria esperienza di questo medico missionario.24 Skyce for Mexico Padre Adelio Pasqualotto, nato a Villaverla (Vicenza), della Congregazione dei Giuseppini del Murialdo, prima in Messico e poi in Equador segue un’importante azione umanitaria allo scopo di aiutare le persone del Terzo Mondo. Con la volontà di contribuire a questa preziosa missione umanitaria, lo SDB devolve completamente l’intero ricavato dall’applicazione del brillantino, piccolo gioiello applicato sui denti dei Pazienti. Le somme raccolte sono interamente destinate alla Missione di Padre Adelio Pasqualotto.25 Smile for Children A partire da aprile 2009, lo SDB propone lo sbiancamento dentale ad un costo molto ridotto (200 euro) così da renderlo ancor più accessibile. Il ricavato è così suddiviso: 50 euro per le spese commerciali del prodotto; le restanti 150 euro sono interamente devolute all' Associazione Amici della Sierra Leone, per finanziare costruzioni di pozzi, scuole e strutture ospedaliere. I versamenti vengono effettuati direttamente all'Associazione Amici della Sierra Leone ONLUS.26 Contro l’esclusione Contro l’Esclusione si adopera per l’integrazione sociale delle persone disabili operando nell’Alto Vicentino e, in particolare, nell’area di competenza dell’ULSS 4. L’Associazione ha come obiettivi la prevenzione e la rimozione delle cause di handicap e di emarginazione dei disabili, la promozione dell’inserimento e l’integrazione nella scuola, nel lavoro e nella vita sociale. E’ attiva dal 1984 nell’Alto Vicentino. E’ una onlus iscritta all’Albo Regionale delle Associazioni del Volontariato. Lo Studio Dentistico Balestro ha contribuito economicamente al sostegno dell’Associazione Contro L’Esclusione. Il contributo è servito a dare la possibilità ad 8 ragazzi di partecipare al progetto “Club dei Ragazzi” che li aiuterà a crescere e ad essere autonomi. Il contributo economico dello Studio si è concretizzato mediante l’acquisto di 100 copie del libro autobiografico “Se tornassi indietro ti rivorrei così. Storia Vera di una bambina Down che ha regalato la vita alla sua mamma”.27 Cooperativa San Gaetano La Cooperativa Sociale San Gaetano si ripropone la riabilitazione delle persone disabili attraverso il lavoro, pertanto prevede l’inserimento sociale e lavorativo di persone con disagi psichici e fisici. Il lavoro così diventa strumento di crescita personale dell’individuo che ha la possibilità di vivere condizioni di vita parzialmete autonome attraverso un’occupazione lavorativa giornaliera. Lo SDB da anni sostiene la Cooperativa Sociale San Gaetano con sposorizzazione diretta di eventi benefici a favore della Cooperativa, 5 per mille e bonifico bancario mensile fisso.28

Scuola Materna di Novoledo (VI) Lo SDB sostiene il pagamento della retta scolastica annuale di un bambino/a per l’anno scolastico 2014-2015 della Scuola Materna Parrocchiale Regina Pacis - Novoledo di Villaverla. E’ nostro desiderio con questa iniziativa sostenere la Scuola Paritaria e dare un contributo concreto che permetta la crescita e lo sviluppo di una realtà preziosa per il territorio e fonte di sviluppo morale, sociale e civile.29 Vieni con noi Il Progetto “Vieni con Noi” è un Progetto da noi pienamente condiviso perchè finalizzato a migliorare le aspettative di vita di pazienti oncologici che necessitano di sedute di radioterapia in altra ULSS, e le famiglie coinvolte in tali dolorose situazioni. E’ stato finanziato per 6 mesi dallo SDB con un bonifico bancario fisso a favore dell’Associazione.30

Studio Dentistico Balestro (2013) LIM Lavagna Interattiva Multimediale - Altissimo (VI) . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2015) Pietro Gamba onlus . Quaderni 25 Studio Dentistico Balestro (2015) Skyce for Mexico . Quaderni 26 Studio Dentistico Balestro (2015) Smile for Children . Quaderni 27 Studio Dentistico Balestro (2013) Contro l’esclusione . Quaderni 28 Studio Dentistico Balestro (2015) Cooperativa San Gaetano - Thiene (VI) . Quaderni 29 Studio Dentistico Balestro (2015) Scuola Materna - Novoledo di Villaverla (VI) . Quaderni 30 Studio Dentistico Balestro (2015) Vieni con noi. Quaderni 24

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Formazione continua degli Odontoiatri. W ork in Progress Vogliamo valorizzare la componente umana dell’azienda, nella consapevolezza che le organizzazioni sono costituite innanzitutto da persone che vanno motivate, gestite, fatte crescere professionalmente. L'eccellenza, la competenza e la qualità delle persone che collaborano con noi rappresentano la leva del nostro lavoro quotidiano. L'ambiente lavorativo unico ed integrato tra i diversi settori, legato alla cultura e ai valori professionali, consente ai migliori di crescere e svilupparsi con la possibilità di operare in grande autonomia e stabilire un rapporto diretto con il paziente.31 Master di II° livello

Lo Studio Dentistico Balestro propone ai principali Collaboratori un percorso di alta formazione presso le migliori Università italiane, volto ad acquisire il Master di II° livello nelle aree di rispettiva competenza.32 L’impegno dello SDB a favore dei principali Collaboratori si sostanzia in due specifiche iniziative: ➔ Finanziamento in toto della tassa di iscrizione al Master ➔ Retribuzione delle giornate di frequenza universitaria. Al Collaboratore viene erogato un compenso pari alla media delle entrate quotidiane calcolate sui 12 mesi precedenti.

http://www.ambrosetti.eu/it Il master è un percorso professionalizzante, a cui si può accedere sia dopo la laurea triennale (master di primo livello) sia dopo la laurea magistrale (master di secondo livello), la cui durata normale è almeno annuale e comporta l’acquisizione di almeno 60 crediti formativi. L'ammissione può essere subordinata al possesso di ulteriori requisiti. L'obiettivo dei master è fornire, basandosi sulle conoscenze precedentemente acquisite, specifiche competenze professionali. 32

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Dott. Balestro Francesca Management delle strutture sanitarie (2015) Università degli Studi di Padova Corso di laurea magistrale . I laureati magistrali acquisiscono un'ampia gamma di conoscenze sia nelle scienze di base che nelle discipline caratterizzanti, così come nel campo della comunicazione e della gestione della professione.

Dott. Feltrin Alessandro Master di 2° livello in Protesi ed implantoprotesi con tecnologie avanzate (2016) Università ALMA MATER STUDIORUM - Bologna Durata biennale Costo tot 6’000 euro CFU 60 Il master si propone di fornire concetti teorici e pratici per la realizzazione di un manufatto protesico sia su denti naturali che su impianti con le relative problematiche odontotecniche, estetiche e funzionali.

Dott. Forchini Massimo Master di 2° livello in Implantologia osteointegrata (2016\17) Università degli Studi di Padova - Prof. M. Berengo Durata biennale Costo tot 10’033 euro CFU 60 L'obiettivo del Master è far conoscere i concetti teorico-pratici delle sistematiche implantologiche più diffuse nella comunità scientifica internazionale. Il Master approfondisce le conoscenze dei principi di base, della sperimentazione e delle applicazioni cliniche dell'osteointegrazione.

Dott. Kourletakis Georgios Master di 2° livello in Protesi fissa su denti naturali e impianti (2016) Università ‘La Sapienza’ - Roma - Prof. S. Di Carlo Durata annuale Costo tot 4’000 euro CFU 60 Il master si propone di fornire concetti teorici e pratici per la realizzazione di un manufatto protesico sia su denti naturali che su impianti con le relative problematiche odontotecniche, estetiche e funzionali.

Dott. Volpato Andrea Master di 2° livello in Ortognatodonzia (2015) Università ‘Tor Vergata’ - Roma - Prof. P. Cozza Durata annuale Costo 3’000 euro CFU 60 Il Master universitario si propone i seguenti obiettivi: acquisizione di metodiche diagnostiche valide per la formulazione di una terapia ortodontica completa e corretta; conoscenza delle varie tecniche di approccio al paziente ortodontico in tutte le fasce di età; comparazione tra le diverse filosofie ortodontiche; approfondimento degli aspetti tecnici e clinici delle apparecchiature ortodontiche di più frequente utilizzo. E’ rivolto a tutti coloro che vogliono approfondire le tematiche inerenti ad approcci terapeutici differenziati e standardizzati.

Il capitale umano

Oggi più che mai capitale umano e competenze costituiscono risorse chiave per la crescita economica, capaci di produrre effetti sull’incremento della produttività attraverso la capacità delle persone e delle imprese di adottare e stimolare nuove tecnologie, nuovi prodotti, servizi e innovazione. E’ un dato di fatto che persone dotate di buone e aggiornate competenze hanno maggiori probabilità di avere e mantenere il lavoro e di disporre di retribuzioni più elevate. Viceversa, carenza e obsolescenza di competenze provocano spreco di risorse, di talenti e riducono il potenziale di competitività e di crescita. L’evoluzione del mercato comporta una situazione per la quale le persone senza qualificazione rischiano l’esclusione sociale e pertanto impone alle imprese una formazione continua come unica garanzia di qualità.

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Orario di lavoro family-friendly. J ust in time

L’orario di lavoro è un parametro importantissimo in Sanità. L’allungamento della durata del servizio ha ripercussioni dirette sulla sicurezza dei Pazienti, sulla salute e sulla sicurezza del Personale e sull’equilibrio tra lavoro e vita privata. Il Personale sanitario è costituito in prevalenza da donne, di cui una parte consistente ha anche responsabilità familiari. Per facilitare la piena partecipazione delle donne al mercato del lavoro della Sanità, urgono nuove modalità di organizzazione dell’orario di lavoro per migliorare l’equilibrio tra tempi di vita e tempi di lavoro.33 Tradizionalmente, gli Studi Odontoiatrici adottano un orario serale prolungato (in genere fino alle ore 20) nel tentativo di intercettare i Pazienti dopo il normale orario di lavoro. Finora è stata anche la nostra esperienza: un orario di lavoro continuato (9-20) articolato su due turni (9-17 / 12-20). Dal 1993 ad oggi. Ininterrottamente.34,35,36 Perchè un orario family-friendly? ➔ Vogliamo che le nostre Collaboratrici abbiano la possibilità di trascorrere una parte importante della giornata con i propri figli, senza bisogno di ricorrere a baby-sitter o persone esterne al nucleo familiare per le ore successive all’asilo/scuola ➔ E’ giusto che le nostre Collaboratrici abbiano più tempo libero da dedicare alla famiglia e a tutto ciò che rende la vita più felice e civile ➔ E’ bello per tutti noi poter contare su parte del pomeriggio per gli impegni extra-lavorativi. Orario di lavoro e sostenibilità aziendale Un lavoro “sostenibile” e conciliabile con la vita privata permette di ➔ fidelizzare il Personale Sanitario e Parasanitario ➔ garantire la continuità nel tempo di professionalità ben addestrate e formate ➔ assicurare prestazioni sanitarie e servizi con livelli di efficacia ed efficienza comprovati nel tempo A tutto vantaggio e tutela dei Pazienti, che possono contare su un servizio affidabile, serio e continuativo da parte di un’equipe stabile e garante delle buone pratiche dello Studio Dentistico Balestro. Progetto Orario 9-17 Dal 2015 lo SDB adotta un nuovo orario di lavoro: ➔ apertura dal lunedì al venerdì dalle ore 9 alle ore 17 ➔ apertura tutti i sabati dell’anno dalle ore 9 alle ore 13 ➔ continuità assistenziale per tutto l’anno: ◆ pausa pranzo ◆ tutti i giorni prefestivi ◆ tutte le vacanze natalizie e pasquali ◆ tutto il mese di agosto Lo SDB prevede uno sconto del 10% per le prestazioni offerte dal lunedì al venerdì dalle ore 9 alle ore 12. L’idea di una diversa configurazione dell’orario di lavoro è nata nel 2013 sulla base di un’attenta valutazione delle criticità organizzative dello SDB. In particolare, dall’osservazione che un orario “lungo” articolato su due turni di servizio (dalle 9 alle 17 e dalle 12 alle 20) avrebbe esposto lo SDB a gravi emergenze operative in caso di gravidanze multiple. Trattandosi di una decisione molto complessa, rischiosa e controcorrente rispetto alle scelte gestionali delle grandi catene odontoiatriche (H12/7)37, abbiamo provveduto a raccogliere in via preventiva il parere dei Pazienti e, in subordine, degli Odontoiatri e delle ASO, mediante la distribuzione di un questionario ad hoc.38

European Trade Union Confederation (ETUC). Orario di lavoro nel settore della Sanità in Europa Studio Dentistico Balestro (2015) Welfare Aziendale . Quaderni 35 Studio Dentistico Balestro (2015) Reconciling Work and Family Life . Quaderni 36 Balestro F. (2015) Riconciliazione famiglia-lavor. Progetto pilota di una struttura odontoiatrica . Tesi di Laurea. Università degli Studi di Padova. Relatore Prof. Mastellaro GP. (in preparazione) 37 Dalle 8 alle 20 - 7 giorni su 7 38 Studio Dentistico Balestro (2015) Questionario di soddisfazione sull’orario di lavoro 34

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Tabella I . Numero di questionari distribuiti nei 3 anni di indagine 2013 2014 2015 totale

Schede ODO 9 11 16 36

Pazienti 500 400 79 979

ASO 9 11 27 47

pessima

insufficiente

discreta

buona

ottima

Come giudichi la proposta di orario unico 9-17

Fig. 8 Giudizio dei Pazienti ➔ insufficiente o pessimo - 14% ➔ discreto - 14% ➔ buono o ottimo - 72%

Fig. 9 Giudizio dei Collaboratori ➔ insufficiente - 21% ➔ discreto - 13% ➔ buono o ottimo - 66%

Fig. 10 Giudizio del Personale ➔ insufficiente - 21% ➔ discreto - 17% ➔ buono o ottimo - 62%

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L’analisi dei dati che emergono dai Questionari impone alcune riflessioni. La risposta dei Pazienti alla proposta di un orario 9-17 fortemente penalizzante per le loro abitudini consolidate appare confortante e improntata ad una grande “comprensione” delle forti motivazioni etiche e gestionali che sottintendono a questa scelta inconsueta dello SDB. I giudizi “pessimo” e “insoddisfacente” risultano da subito poco significativi rispetto ai parametri “buono” e “ottimo”. La fetta di “insoddisfatti” rimane alla fine circoscritta ad un 13%, largamente inferiore al 28% dei Collaboratori e al 21% del Personale. Anche dai commenti in calce al questionario, appare in tutta evidenza la forte stima verso una scelta orientata a favorire la conciliazione famiglia-lavoro, contro ogni logica di “mercato”. Oltretutto, in un quadro di forte contrazione della domanda odontoiatrica e di esasperato aumento dell’offerta odontoiatrica da parte di grandi catene di società di capitali che si propongono con un orario smisuratamente dilatato. La risposta dei Collaboratori e del Personale appare, per certi versi, sorprendente, anche se va tenuto nel debito conto la scarsa attendibilità statistica del campione esaminato. E’ prevalsa neI Collaboratori e nel Personale la percezione di una scelta che potremmo definire “deflattiva” da parte della Direzione dello SDB, con possibili ripercussioni sul reddito percepito, nel primo caso, e sulla tenuta occupazionale, nel secondo caso.

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10 ottimi motivi per cambiare

1. Continuità assistenziale Lo SDB assicura il servizio odontoiatrico e ortodontico ● tutti i mesi dell’anno, agosto compreso ● tutti i sabati dell’anno ● durante tutte le vacanze natalizie e pasquali L’orario continuato dalle 9 alle 17 dal lunedi al venerdi e dalle 9 alle 13 tutti i sabati dell’anno, agosto compreso, permette di erogare servizi sanitari con continuità. I Pazienti possono in questo modo usufruire anche della pausa pranzo (dalle 12 alle 14 in genere) per accedere alle nostre prestazioni. L’assistenza sanitaria è assicurata tutti i giorni dell’anno, garantendo quindi la continuità delle prestazioni e un corretto follow-up del Paziente sottoposto a interventi di particolare delicatezza clinica.39 2. Efficacia operativa La contemporanea presenza di tutti gli Operatori, Sanitari, Parasanitari e Amministrativi, nello stesso orario di lavoro permette di: ● erogare servizi integrati tra le varie discipline (Odontoiatria, Ortodonzia, Igiene Orale, Chirurgia orale, Implantologia); ● fornire un approccio multidisciplinare da parte di tutti gli Operatori, evitando sovrapposizioni di ruoli, dispersione delle competenze, disomogeneità diagnostiche e/o terapeutiche; ● ottimizzare le varie prestazioni riducendo i tempi di attesa, soprattutto nei casi più complessi di riabilitazione del cavo orale; ● ridurre il numero di appuntamenti necessari per completare il ciclo di cure, con evidenti vantaggi economici e logistici per i Pazienti; ● offrire un servizio amministrativo sempre puntuale e personalizzato da parte di tutto il Personale addetto (Amministrazione, Front Office, Patient Representative). 3. Efficienza operativa Lo Studio occupa attualmente 20 Collaboratrici Dipendenti, con un mansionario variabile: amministrazione, assistenza alla poltrona, back office, contabilità, front office. Ogni giorno possono presentarsi criticità operative: assenze per malattia, permessi, maternità, congedi parentali, corsi di formazione esterni, etc. L’orario unico e continuato (9-17) permette di far fronte in modo efficiente ed efficace a tali situazioni, garantendo, attraverso la flessibilità operativa del Personale, di mantenere inalterate la quantità e la qualità delle prestazioni: ● assistenza alla poltrona con lavoro sempre a 4 mani; ● efficienza del processo di disinfezione e sterilizzazione dello strumentario; ● controllo del processo amministrativo. A garanzia e tutela dei Pazienti che, grazie ad una attenta ridistribuzione dei compiti e delle funzioni del Personale, possono sempre contare su prestazioni odontoiatriche di elevata qualità, garanzia dei livelli di sicurezza nel controllo delle infezioni crociate, correttezza ed efficienza amministrativa. 4. Minori rischi clinici legati al lavoro serale L’orario di lavoro è, in tutti i paesi europei, un parametro importantissimo per il settore della sanità. L’allungamento della durata del servizio ha ripercussioni dirette sulla sicurezza dei Pazienti, sulla salute e sulla sicurezza del Personale e sull’equilibrio tra lavoro e vita privata, e come tale condiziona sostanzialmente la fidelizzazione del Personale. La diluizione della presenza del Personale più qualificato ed esperto in due turni giornalieri (dalle 9 alle 17 e dalle 12 alle 20) espone in particolare le ore serali (dopo le 17) ad una deficitaria offerta del servizio sia in termini clinici che gestionali, venendo spesso a mancare in tale orario figure professionali in grado di garantire standard di servizio di elevato grado professionale. Questa carenza qualitativa e quantitativa espone tutti, Pazienti e Personale, a rischi di carattere biologico (difficoltà clinico-operative, carente sterilizzazione dello strumentario) e di carattere gestionale e amministrativo (difficoltà di contatto con partners esterni dello Studio, difficoltà in caso di improvvisi black-out energetici o impiantistici). La presenza contemporanea di tutte le figure professionali nello stesso ambito orario (9-17) permette una perfetta gestione sia clinica che gestionale dello Studio, con vantaggi per tutti in termini di efficienza clinica e di sicurezza complessiva delle prestazioni effettuate.

Fanno eccezione i giorni festivi e le festività nazionali italiane: 1 gennaio, 6 gennaio, lunedi dell’Angelo, 25 aprile, 1 maggio, 2 giugno, 15 agosto, 1 novembre, 8 dicembre, Santo Stefano. 21

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5. Orario di lavoro complessivamente maggiore Il passaggio ad un orario unico, dalle 9 alle 17, determina di fatto un aumento delle ore effettivamente prestate in Studio da parte degli Operatori Sanitari, in quanto: ➔ passando dall’orario 13-20 all’orario 9-17 si passa da 7 ad 8 ore di lavoro; ➔ aumenta l’offerta nella fascia oraria della pausa pranzo (12-14); ➔ aumentano gli Operatori disponibili il sabato; ➔ tutti i sabati dell’anno saranno completamente operativi; ➔ l’offerta di prestazioni odontoiatriche coprirà tutti i mesi dell’anno, compresi agosto, le festività natalizie e pasquali. Di fatto, quindi, l’offerta dello SDB aumenta complessivamente nel computo totale delle ore, favorendo inoltre la continuità assistenziale anche nei periodi dell’anno e nelle fasce orarie tradizionalmente “scoperti”. 6. Prestazioni multidisciplinari L’orario unico di lavoro (9-17) consente la contemporanea presenza di più Odontoiatri in tutte le fasi della giornata di lavoro e quindi l’erogazione di prestazioni realmente multidisciplinari. Una efficiente sintesi di interventi odontoiatrici, ortodontici, chirurgici, protesici e implantologici che rende ergonomico, efficace ed efficiente il servizio dello SDB. La consulenza interdisciplinare migliora gli standards diagnostici e terapeutici, riducendo il margine di errore clinico. I Pazienti non possono non trarre vantaggio da una perfetta integrazione delle competenze professionali sia in termini clinici qualitativi sia in termini di efficienza gestionale. La collaborazione professionale permette agli Operatori sanitari di affrontare difficoltà cliniche supportati dai Colleghi più esperti in ogni evenienza o criticità. Lavorare insieme consente a tutti di affrontare le difficoltà cliniche e gestionali con la serenità che deriva dalla consapevolezza di lavorare in una èquipe affiatata, preparata, esperta e ben integrata. Lavorare insieme permette allo SDB di offrire prestazioni in linea con la migliore pratica clinica e le conoscenze scientifiche più aggiornate, a tutto vantaggio dei Pazienti. 7. Sconto del 10% sul costo delle prestazioni effettuate al mattino dalle 9 alle 12, dal lunedì al venerdì La scelta del modulo orario a ciclo unico (9-17) rappresenta una sfida difficile per il nostro Studio, pur con tutte le motivazioni elencate nei punti precedenti. Una sfida controcorrente rispetto ad una lunga tradizione di orari prolungati nelle ore serali, in generale le più richieste dai Pazienti. Sappiamo che questa scelta richiede sacrifici importanti per gli utenti dello SDB, per i ragazzi che al mattino frequentano le scuole, per gli adulti che a volte devono richiedere permessi nel loro lavoro per poter essere presenti in questa fascia oraria. Proprio per questo, lo SDB offre a tutti uno sconto del 10% sul costo delle prestazioni effettuate nella fascia oraria dalle 9 alle 12 dal lunedì al venerdì, a parziale compensazione delle difficoltà e degli oneri che tale scelta comporta. 8. Sostenibilità a lungo termine dello SDB Il personale sanitario è costituito in prevalenza di donne, di cui una parte consistente assume anche responsabilità famigliari. Per facilitare la piena partecipazione delle donne al mercato del lavoro della sanità, occorre che i datori di lavoro del settore sanitario adottino opportune misure ed elaborino politiche atte a migliorare l’equilibrio tra lavoro e vita privata. Un lavoro “sostenibile” e conciliabile con la vita privata fidelizza tutto il Personale, Sanitario e Parasanitario, garantisce la continuità nel tempo di professionalità ben addestrate e formate, assicurando quindi prestazioni sanitarie e servizi con livelli di efficacia ed efficienza comprovati e certificati nel tempo. A tutto vantaggio e tutela dei Pazienti, che possono contare su un servizio affidabile, serio e continuativo da parte di una èquipe stabile e garante delle buone pratiche dello Studio Dentistico Balestro.

Employee Retention

Si intende la capacità di un’organizzazione di trattenere i propri dipendenti, puntando sulla loro soddisfazione: qualità dei progetti assegnati, possibilità di fare carriera, incentivi (non solo economici), serenità del clima aziendale, qualità delle relazioni tra i collaboratori, allineamento tra cultura aziendale e personale, coinvolgimento attraverso le comunicazioni. A livello globale, gli strumenti più utilizzati dalle aziende nel campo della Retention sono formazione, sviluppo, aumenti salariali e benefit. Una questione importante anche dal punto di vista economico: i dipendenti soddisfatti sono capaci di svolgere meglio il loro lavoro, e di garantire anche la soddisfazione del Paziente. Senza contare i costi collegati al turnover del personale. .

Responsabilità e Impresa

9. Tempi adeguati per la formazione continua La nostra giornata comincia al mattino con una riunione informale alle 8.45 per una breve analisi della situazione attuale dello Studio, delle criticità emerse nella giornata precedente, per una efficiente programmazione della giornata che inizia. L’orario di lavoro continuato dalle 9 alle 17 ci permette di programmare momenti di formazione dalle 17 alle 20 su tematiche importanti: salute e sicurezza sul lavoro (SSL), BLS-D e rianimazione cardio-polmonare (RCP), rischio biologico, rischio chimico, rischio fisico, lavoro e gravidanza, prove di evacuazione in caso di incendio. Un’èquipe formata e preparata garantisce a tutti i Pazienti prestazioni cliniche sicure. Uno Studio organizzato può programmare tutti i necessari controlli tecnici su impianti, strumentazione e apparecchiature in orario di chiusura dello Studio (dalle 17 alle 20) a garanzia e tutela di tutti e dei Pazienti in particolare.

Sviluppo delle competenze e del controllo di gestione

Lo sviluppo delle competenze è alla base del management. L'ambito aziendale è in continua evoluzione e avere padronanza delle competenze cruciali può assumere un'importanza vitale. Consentire ai propri Collaboratori di sviluppare un portafoglio di competenze è il modo più sicuro per attrarre e conservare persone di talento. Lo sviluppo delle competenze non consiste solamente nella formazione ai propri collaboratori, ma è un'abilità cruciale che va imparata. È innanzitutto necessario riflettere sui bisogni a breve e medio termine del proprio team e dell'azienda, per poi mettere in atto una serie di metodi che vanno dal coaching al feedback giornaliero. Infine, occorre adottare uno stile di management formativo e accertarsi che i propri Collaboratori esprimano appieno il loro potenziale, adeguandosi alle necessità strategiche dell'azienda. 10. Tutela della Persona, primo e assoluto valore dell’impresa Questo progetto nasce da chi insegue faticosamente un equilibrio tra lavoro e famiglia. La giornata delle donne in Italia dura 27 ore, allungandosi su un confine pubblico-privato che diventa sempre più flessibile e spesso incerto. Tempi di multitasking, per scelta e/o per forza. Prospettive professionali e desiderio di maternità; genitori che crescono i figli e figli che accudiscono i genitori anziani; cronache affettive in coppia, da single, tra amici; questioni di diritti, di leadership e di autostima. Sono i baratti quotidiani, che generano dubbi comuni e soluzioni personali. Noi qui cerchiamo di offrire una speranza. Inseguendo il sogno di una società dove ognuno possa crescere con pari opportunità, nel rispetto del merito e delle regole.

Responsabilità e Impresa

Conciliazione famiglia-lavoro . La maternità agile Una donna che lavora deve affrontare molte difficoltà, le discriminazioni sono ancora molto alte, ed è ancora molto alta la differenza tra uomo e donna sul lavoro. Si può immaginare quanto tutto ciò sia più difficile quando la donna deve affrontare la gravidanza.40

La nostra filosofia di impresa per la gestione della gravidanza prevede: ➔ riduzione del rischio residuo ➔ demansionamento operativo della Collaboratrice ➔ formazione aperta e senza reticenze sulle criticità biologiche e gestionali di questa condizione (Valutazione dei Rischi - D. Lgs. 81/08)

➔ ➔

contributo economico del 50% per le spese di asilo nido (400 euro mediamente) sostegno economico alle mamme nel 1° anno di vita del bambino grazie alla maternità agile.

Vogliamo che la mamma viva in pieno le gioie dei primi, cruciali, 12 mesi di vita del bambino senza tagliare il “cordone ombelicale” col lavoro, mantenendo intatto il suo rapporto con lo SDB, con le colleghe e contribuendo al buon andamento dell’impresa con una diversa interpretazione del suo ruolo. Mantenendo un’effettiva autonomia economica, fonte di benessere, autostima e garanzia di continuità operativa e fiducia nel futuro. Si passa quindi da una concezione “assistenzialistica” (contributo spese per l’Asilo Nido come elargizione liberale dell’impresa) ad una concezione nuova della maternità: la collaboratrice/madre è una enorme risorsa per l’impresa proprio in quanto madre. Il suo rapporto con il lavoro non sarà mai più interrotto e potenzialmente a rischio ma risulterà rafforzato da un patto di valore e di continuità operativa non “diversamente abile” ma “ diversamente agile ”. La madre sarà una risorsa umana e operativa grazie ad una nuova visione e interpretazione del suo ruolo, ma anche grazie a nuove e differenti soluzioni gestionali. Lo SDB sviluppa quindi una visione strategica di lungo periodo, dove la collaboratrice mamma svolge un ruolo essenziale. Solo in questo modo si può veramente dire di credere nelle risorse umane, al di là dei soliti e stereotipati slogans: significa rielaborare la concezione gestionale dell’impresa adattandola alla vita reale di chi ci lavora e non alle equazioni algebriche di una efficienza operativa fine a sè stessa.41,42,43, 44,45,46

Belloni C. (2015) Senza lavoro dopo un figlio. Il fallimento del sistema inglese . Corriere della Sera. 8 agosto Vinciarelli F. (2015) Le tutele delle mamme. Manageronline 42 Tscholl J, Zucaro R, Bosco A. (2015) Maternità e paternità. La conciliazione vita-lavoro dopo il D.Lgs. 15 giugno 2015, n.80 . Le riforme del lavoro. Il Sole 24 Ore; Luglio 2015 43 ISTAT (2014) Rapporto BeS 2014. Lavoro e conciliazione dei tempi di vita . Cap. 03; 65-91 44 Studio Dentistico Balestro (2015) Welfare Aziendale . Quaderni 45 Studio Dentistico Balestro (2015) Reconciling Work and Family Life . Quaderni 46 Balestro F. (2015) Riconciliazione famiglia-lavoro. Progetto pilota di una struttura odontoiatrica . Tesi di Laurea. Università degli Studi di Padova. Relatore Prof. Mastellaro GP. (in preparazione) 41

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Fig. 11 Le diverse fasi della gravidanza/maternità

Gravidanza Salvo ovvie controindicazioni di carattere medico, va vissuta operativamente nello SDB, previo demansionamento operativo che comprima il più possibile il rischio residuo per la salute della gestante. Maternità Va vissuta dalla mamma a stretto contatto con il bambino nell’ambito familiare per i primi 12 mesi, a salvaguardia di un corretto sviluppo psico-fisico del bambino e del benessere della coppia. Dal 4° al 12° mese di maternità la collaboratrice vive in pieno la sua esperienza di mamma nel contesto familiare, adempiendo alla funzione materna, vivendo serenamente questa nuova esperienza, ma risulta comunque operativa per lo SDB, recuperando la retribuzione standard e quindi salvaguardando la propria indipendenza economica. La mamma collaborerà con lo SDB nei modi più “agili”: telelavoro, flessibilità oraria (entrata e uscita dal lavoro a seconda delle sue necessità), possibilità di usufruire della mini nursery presente nello SDB per una presenza operativa a progetto (ad esempio digitalizzazione dell’archivio clinico) ma con la possibilità di rimanere a continuo contatto con il bambino anche per eventuali fasi di allattamento. Asilo Nido Dopo il 12° mese (periodo di comporto)47, la mamma rientra a tutti gli effetti al lavoro e si avvale del servizio di Asilo Nido dalle 9 alle 17. Lo SDB contribuirà per il 50% delle spese per l’asilo nido.

compòrto, perìodo di locuz. sost. m. – Ai sensi dell’art. 2110 del Codice civile in caso di malattia, infortunio, gravidanza o puerperio il lavoratore subordinato temporaneamente impossibilitato a eseguire la prestazione di lavoro ha diritto alla conservazione del posto di lavoro e al pagamento della retribuzione o di un’indennità per il periodo stabilito dalle leggi speciali, dalla contrattazione collettiva o, in mancanza, secondo equità. Tale periodo, nell’ambito del quale il rischio dell’impossibilità sopravvenuta della prestazione viene trasferito dal lavoratore al datore di lavoro in deroga alle regole applicabili ai contratti in generale, è computabile nell’anzianità di servizio ed è denominato periodo di comporto. In caso di gravidanza e puerperio il diritto della lavoratrice ad astenersi dal lavoro e il conseguente trattamento economico è direttamente regolamentato dalla legislazione posta a tutela della maternità (d.lgs. 26 marzo 2001, n. 151), prende il nome di congedo di maternità ed è destinatario di una sua disciplina tipica. Fonte Enciclopedia Treccani 25

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Lo SDB, impresa completamente al femminile, adotta da molti anni strumenti di conciliazione tra lavoro e famiglia. Le collaboratrici con famiglia usufuiscono da sempre della possibilità di lavoro part-time . Dalla metà del 2015, lo SDB adotta una specifica politica per il sostegno della maternità e della famiglia. Questa politica è basata su principi di “ responsabilità reciproca ” che presuppongono una forte “ compliance ” delle collaboratrici alle strategie dello SDB. Senza questa “ agilità reciproca ” tale politica non è sostenibile nè economicamente nè operativamente. 1. Formazione continua Lo SDB crede da sempre nel valore della formazione del personale e adotta strumenti innovativi di formazione a distanza (FAD), oltre ai tradizionali momenti formativi frontali. La collaboratrice in gravidanza/maternità è chiamata a mantenere vivo questo spirito formativo continuando a svolgere la FAD anche nei periodi di assenza dal lavoro. 2. Maternità anticipata ingiustificata Al netto di ovvie situazioni di carattere medico che costringono la collaboratrice ad una assenza dal lavoro durante la gravidanza per seri ed accertati motivi di salute, non sono tollerate richieste di maternità anticipata che siano prive di presupposti medici. Lo SDB adotta tutte le precauzioni utili per ridurre al minimo il rischio residuo durante la gravidanza e quindi forme di “assenteismo” camuffato da insussistenti motivi medici non sono ammesse.48 3. Non programmazione della Gravidanza Lo SDB è una realtà imprenditoriale totalmente al femminile. 16 delle 20 collaboratrici sono in età di maternità. Nel rispetto più totale della libera scelta individuale, lo SDB propone una “ responsabile programmazione ” della maternità che renda realmente possibile la sostenibilità clinica e gestionale dello SDB, condizione essenziale per reperire le risorse economiche necessarie per sostenere un welfare aziendale così ambizioso.

La strategia di empowerment seguita dallo SDB si basa su un patto di reciprocità che lega l’azienda alla singola dipendente. La nostra strategia aziendale punta alla diffusione di una più «flessibile» e «sostenibile» idea di benefici non statici e acquisiti bensì legati al ciclo di vita e ai bisogni specifici degli individui. Il clima di collaborazione e buone relazioni di cui lo SDB beneficia ci ha permesso di trasformare l’elargizione di un «dono» di stampo paternalistico in un sistema condiviso e partecipato che responsabilizza ogni dipendente circa il proprio operato. La scelta di istituire una politica per la conciliazione famiglia-lavoro è stata il prodotto di due spinte parallele: da un lato, la volontà del titolare di dimostrare concretamente il proprio supporto alle dipendenti in un periodo di crisi economica, e, dall’altro, il progetto di un «circolo virtuoso della qualità» in grado di generare risorse attraverso un miglioramento complessivo della produttività.

Studio Dentistico Balestro. (2015) DVR Gravidanza .

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Conciliazione famiglia-lavoro nello SDB Abbiamo calcolato lo stipendio medio di una nostra collaboratrice a tempo pieno (40 ore settimanali).49 Lo stipendio medio è costituito da varie voci, compresi incentivi legati alla produttività. Sommando lo stipendio base sindacale (1.100 euro mensili) e gli incentivi legati alla produttività (200 euro mensili) si ottiene uno stipendio medio di 1.300 euro mensili. Tabella II. Retribuzioni mesi

Maternità standard

Maternità nello SDB

0-7

1.300

8-3

1.100

4-9

400

1.100

10-12

1.100

13-36

850

1.050

Fig. 12 Andamento delle retribuzioni nelle due diverse concezioni di maternità. ➔ ➔ ➔

➔

Gravidanza (7 mesi). La collaboratrice continua a lavorare nello SDB e percepisce lo stipendio intero, comprensivo del bonus produttività (1.300 euro) Parto (5 mesi). La collaboratrice non presta servizio nello SDB e quindi percepisce lo stipendio base (1.100 euro) Maternità agile (4°-12° mese) . Dal 4° al 12° mese di maternità la collaboratrice vive in pieno la sua esperienza di mamma nel contesto familiare, adempiendo alla funzione materna, vivendo in piena autonomia questa nuova esperienza, ma risulta agilmente operativa per lo SDB, recuperando la retribuzione di base (1.100 euro) e quindi salvaguardando la propria indipendenza economica. Asilo Nido (13°-36° mese). La collaboratrice riprende le sue normali mansioni nello SDB e la sua retribuzione per intero (1.300 euro). Il servizio di Asilo Nido incide solamente per 250 euro mensili, riducendo le effettive entrate a 1050 euro mensili.

Media delle retribuzioni 2014

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Tabella III . Entrate complessive nel periodo Gravidanza/Maternità

mesi

Maternità standard

Maternità nello SDB

0-7

1.300

8-3

1.100

4-9

400

1.100

10-12

1.100

13-36

850

1.050

Fig. 13 Entrate complessive nel corso dei 45 mesi della gravidanza/maternità (9 + 36 mesi)

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Tabella IV Impegno economico dello SDB per ogni singola maternità. mesi

Maternità standard

Maternità SDB

4-9

8.100

13-36

4.800

Fig. 14 Impegno economico dello SDB.

L’investimento economico per ogni singola maternità è complessivamente di 12.900 euro.

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Retribuzioni. I mpresa e consumi Personale Dipendente (ASO) Tabella V Andamento delle retribuzioni del Personale dipendente dal 2010 al 2014

RETRIBUZIONI Annue

Mensili medie

Individuali medie

2010

105.678

8.807

13.210

2011

142.015

11.835

17.752

2012

153.211

12.768

19.151

2013

155.330

12.944

19.416

2014

164.088

13.674

20.511

Abbiamo selezionato un campione di 8 Assistenti di Studio Odontoiatrico (ASO) operanti nello SDB dal 2010 con caratteristiche omogenee: ➔ Orario di lavoro full-time ➔ Qualificate L’ammontare delle retribuzioni ➔ è riferito a 14 mensilità ➔ è comprensivo ◆ degli scatti automatici previsti dal CCNL per gli Studi Professionali ◆ degli incentivi individuali legati alla produttività ➔ non comprende ◆ TFR maturato ◆ oneri previdenziali a carico dello SDB

Fig. 15 Andamento delle retribuzioni individuali annuali medie delle ASO. Va sottolineato che nel 2010 alcune delle ASO avevano ancora lo status di apprendiste e quindi una retribuzione più bassa. L’aumento delle retribuzioni individuali medie nel 2011 è da addebitare anche, in parte, al passaggio allo status di “qualificate” e al conseguente aumento automatico della retribuzione.

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Tab. VI Andamento degli incentivi individuali al Personale Dipendente dal 2010 al 2014.

INCENTIVI

Annui

Mensili medi

Individuali medi per anno

2010

9.475

790

1.184

2011

18.950

1.579

2.369

2012

30.250

2.521

3.781

2013

34.050

2.838

4.256

2014

32.400

2.700

4.050

Gli incentivi economici rappresentano un benefit aziendale ad personam riservato alle ASO che contribuiscono al buon andamento dello SDB in termini di: ➔ produttività ➔ flessibilità operativa ➔ compliance con la politica dello SDB ➔ continuità operativa ➔ progettualità e intraprendenza gestionale Rispondono quindi solo ad una logica di meritocrazia, non discrezionale, basata esclusivamente su parametri di efficacia ed efficienza gestionale.

Fig. 16 Andamento degli incentivi economici corrisposti al Personale nel quinquennio 2010-2014. Media individuale per anno.

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Fig. 17 Incidenza degli incentivi economici corrisposti al Personale dipendente rispetto alla retribuzione complessiva nel quinquennio 2010-2014.

Fig. 18 Rapporto Retribuzioni/Incentivi. Incidenza degli incentivi nel complesso delle retribuzioni complessive medie individuali per anno.

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Collaboratori Odontoiatri Abbiamo analizzato i compensi per anno di 3 Odontoiatri con attività full-time presso lo SDB (5 giorni alla settimana). Si tratta di Collaboratori libero professionali50 ➔ con Partita IVA e quindi i compensi sono al lordo degli oneri tributari e contributivi (IRPEF, ENPAM, etc.) ➔ che percepiscono il corrispettivo del 50% degli incassi51 ➔ con un mansionario di medio livello (Conservativa, Endodonzia, piccola Chirurgia) e che attualmente non si occupano di branche odontoiatriche a maggior valore aggiunto (Chirurgia, Implantologia, Protesi) ➔ che gestiscono il loro rapporto con lo SDB in totale libertà operativa (ferie, Corsi, Congressi, etc.) ➔ che di norma effettuano visite e controlli di routine senza addebito specifico per i Pazienti. Tabella VII Andamento dei compensi medi annuali degli Odontoiatri dello SDB A

Media

2011

57.826

67.297

32.503

52.542

2012

58.208

83.098

69.171

70.159

2013

60.589

90.657

87.416

79.554

2014

78.542

89.977

91.750

86.756

Fig. 19 Andamento dei compensi medi individuali degli Odontoiatri dello SDB nel quadriennio 2011-2014.

La progressiva crescita delle retribuzioni va attribuita ai percorsi formativi attuati nel corso degli anni e al mansionario di conseguenza progressivamente più impegnativo (piccola chirurgia, primi elementi di protesi fissa, primi interventi di implantologia, etc.) (vedi anche Formazione Continua degli Odontoiatri. Work in Progress ).

Studio Dentistico Balestro (2015) Gentlemen’s Agreement Studio Dentistico Balestro (2015) Tariffario

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TFR in busta paga. L a 15° mensilità

In ossequio al DPCM n. 29/2015 lo SDB intende: ➔ entro il 2015 versare interamente il TFR maturato finora a tutte le aventi diritto ➔ a partire dal gennaio 2016 inserire d’ufficio il TFR in busta paga Negli anni passati alcune Collaboratrici si sono già avvalse di questa opportunità per motivi personali e lo SDB ha sempre aderito positivamente a tali richieste. Questa iniziativa unilaterale dello SDB intende rimuovere sperequazioni tra il Personale, mettendo a disposizione la 15° mensilità per tutte, indistintamente. Tuttavia, si tratta di una decisione liberale e unilaterale dello SDB che deve essere attentamente valutata dalla Collaboratrice in ordine alle criticità fiscali esposte in questa pagina. A prescindere dalle scelte individuali del Personale e dalle contrastanti valutazioni sulla convenienza fiscale di tale misura, lo SDB intende con questa scelta dare un segnale forte di chiarezza e trasparenza nel rapporto con le proprie Collaboratrici, evitare equivoci e malintesi di natura economica e responsabilizzare il proprio Personale in ordine alle scelte di natura previdenziale.

A seguito della recente pubblicazione in Gazzetta Ufficiale del DPCM n. 29/2015 , che concede a decorrere dal 3 aprile p.v. la possibilità ai lavoratori del settore privato di poter richiedere la Qu.I.R. - (Quota Integrativa del Reddito) mensilmente in busta paga, è opportuno che ciascun lavoratore valuti la convenienza o meno che una simile scelta comporta.52 La regola generale è che all’aumentare del reddito, automaticamente diventa anche più onerosa la Qu.I.R. rispetto al TFR considerato come “buonauscita” o a quello investito nella previdenza integrativa. Quindi, l’aumento di livello della retribuzione fa crescere lo svantaggio fiscale per chi opta per la liquidazione in busta paga. Altro importante fattore da considerare è il vincolo di scelta; infatti, una volta effettuata, non può più essere revocata e resterà operativa fino al 30 giugno 2018. Regime fiscale. L’aspetto che sicuramente fa maggiormente discutere sul Tfr in busta paga è la tassazione che si applica all’importo che verrà corrisposto mensilmente sul cedolino. Infatti, al posto della tassazione separata, tali somme saranno soggette all’aliquota marginale IRPEF ordinaria. Ed è proprio qui il paradosso. Il lavoratore, per ottenere denaro che gli spetta di diritto, deve pagarci maggiori tasse. Con l’intento dichiarato dal Governo di voler accrescere il potere di acquisto delle famiglie italiane, sembra proprio che l’unico obiettivo sia invece quello di voler aumentare le entrate erariali. Convenienza. Maggiore liquidità mensile (incremento retributivo pari al 7,40% circa) accompagnata da una retribuzione non imponibile ai fini previdenziali. Non convenienza: maggiore tassazione; riduzione delle detrazioni spettanti per lavoro dipendente e familiari a carico; maggiore aliquota marginale di tassazione IRPEF e addizionali; aumento di reddito ai fini ISEE e per il calcolo dell’ANF. Un esempio di quanto il lavoratore andrebbe a perdere se optasse per la Qu.I.R. Se consideriamo un reddito lordo di 23.000 euro, con il regime ordinario si applicherà un’aliquota del 27% (anziché il 23,9% in caso di tassazione separata). In termini economici ciò significa che su un TFR lordo di 1.589 euro, l’IRPEF da trattenere è di 429 (anziché 380 euro in caso di tassazione separata).53

Gazzetta Ufficiale (2015) DECRETO DEL PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI 20 febbraio 2015, n. 29 Regolamento recante norme attuative delle disposizioni in materia di liquidazione del TFR come parte integrante della retribuzione per il periodo di paga decorrente da marzo 2015 a giugno 2018 . (15G00046) (GU Serie Generale n.65 del 19-3-2015) 53 Fiscal Focus.info (2015) Qu.I.R. L’anticipo costa caro . 25 marzo 52

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Verso l’Impresa condivisa . U na nuova impresa Nel 2016 lo Studio Dentistico Balestro diventerà una Società a Responsabilità Limitata (srl). Lo scopo di questa trasformazione non è di natura economica e/o fiscale, tutt’altro. Semplicemente, vogliamo diventare una azienda di tutti.54 Un passo alla volta, gradualmente, con una progressiva assunzione di responsabilità di quanti operano all’interno dell’Azienda. Nella prima fase saranno coinvolti 4 Collaboratori.

Fig. 20 Distribuzione delle quote azionarie

Il Dott. Balestro Giuseppe, titolare dello SDB, metterà a disposizione le quote azionarie di ingresso in forma gratuita, nel duplice intento di premiare coloro che con la loro dedizione, passione e competenza hanno contribuito in modo determinante al successo dello SDB in questi anni e, allo stesso tempo, per creare le condizioni anche giuridiche per una Collaborazione stabile e duratura nel tempo. Lo scopo strategico è però quello di avviare un processo di compartecipazione di tutte le componenti attive dello SDB non mediante semplici strumenti di secondo welfare ma attraverso una reale e concreta partecipazione alla proprietà stessa dell’impresa. Un’impresa condivisa, appunto. Nei fatti. La distribuzione azionaria negli anni successivi prevede ripartizioni diverse delle quote di minoranza sulla base delle scelte dei singoli azionisti e il progressivo ingresso nell’azionariato di altri Collaboratori che desiderino legare il loro futuro alle sorti di una impresa partecipata.

Mangiaterra S. (2015) L’ultima frontiera: l’azienda condivisa . Corriere Imprese; Luglio: pag.3

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Tutti i vantaggi di una vera partecipazione

“All’interno delle imprese, coinvolgere chi “sa” nei processi decisionali non dovrebbe far notizia: conviene a tutti che ciò avvenga. Il nome di questa soluzione è partecipazione. La partecipazione si concretizza a tre condizioni . La prima è che le parti coinvolte apportino qualcosa di utile alla decisione: informazione, saper fare, relazione. Se sai ciò che gli altri non sanno o le tue conoscenze sono complementari a quelle degli altri, sei seduto sopra un tesoro. Non serve essere Einstein per capire che queste persone devono trovare spazio e avere un posto fisso nelle decisioni che contano. La partecipazione assume forme diverse a seconda dei contesti, ma è indispensabile per ottenere comportamenti imprenditoriali dai propri Collaboratori. La seconda è che si giochi a carte scoperte. La partecipazione è possibile solo nelle imprese realmente disponibili a condividere le informazioni, a costruire insieme i progetti di crescita, di sviluppo, di ristrutturazione, a ridiscutere le proprie idee. La questione è soprattutto di natura manageriale: le imprese gestite a vista sono inadatte per realizzare la partecipazione. La terza è che sia chiaro a tutti che fare il bene dell’impresa fa bene non solo all’impresa e che tutta la comunità (interna ed esterna) lo può influenzare. Qui entra in gioco la partecipazione in forma collettiva.” 55

“ Regola numero uno : un’impresa è tale se sta sul mercato. Nome, soldi e tradizioni contano nulla, ogni giorno è un giorno nuovo. Regola numero due : se la squadra è pronta e preparata, vale la pena. Altrimenti è persa in partenza. Parliamo di team, community. Vuol dire: lean, organizzazione snella, piatta. Gerarchia, comandi, ordini: stop. Trasparenza, condivisione, competenza: a tutto campo. Sono regole per noi inconsuete. Eppure c’è una svolta. Per prove e tentativi, spesso imparando on the job e a proprie spese, il convoglio è partito. Sta coinvolgendo imprese su imprese, imprenditori e lavoratori. Per gli uni come per gli altri sono sempre più evidenti due questioni. La prima: il rischio va condiviso. Un uomo solo al comando alla fine non ce la fa. La seconda: le competenze sono il fattore vincente. Soldi e tecnologie sono da tutti, le competenze di chi le ha. Dove si fa il miglior prodotto per il miglior mercato, le regole sono queste. Per tutti.” 56

Gubitta P. (2015) Tutti i vantaggi di una vera partecipazione . Corriere Imprese; 6 luglio:pag. 1-3 Copiello G. (2015) Testo, contesto e un bollino blu per ogni lavoratore . Corriere Imprese. 6 luglio; pag.3

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RISULTATI → Corporate

Personale dello SDB Dinamiche Assenteismo Tabella VIII Assenteismo del Personale dello SDB.

Giorni di presenza

ASO

2010

2011

2012

2013

2014

media

5.670

5.940

5.130

4.860

5.130

5.346

Giorni di assenza

Assenze in %

0,09

0,05

1,64

0,00

0,51

0,46

4.050

3.240

2.700

3.780

3.402

Giorni di presenza

ODO

Giorni di assenza

Assenze in %

0,00

0,13

0,00

0,04

0,03

Con il termine assenteismo si fa riferimento all’assenza dal lavoro per futili motivi. Sono ovviamente esclusi da questo conteggio i permessi retribuiti, parte integrante del CCNL, le assenze per malattia certificata e ogni altra situazione che rientri nella normale gestione dei rapporti contrattuali tra le parti. Le giornate di presenza sono state calcolate moltiplicando il numero medio di giornate lavorative annue (270) per il numero delle dipendenti per ogni singolo anno. I valori riportati nella Tabella VIII non hanno bisogno di commenti particolari: condizioni e ambienti di lavoro soddisfacenti e motivanti sono fattori essenziali nel ridurre l'assenteismo a frazioni di punto. Del tutto conseguenti sono le considerazioni circa l’enorme valore che questo dato assume in rapporto alla produttività di un’azienda e alla conseguente soddisfazione di tutti gli stakeholders dello SDB, Pazienti in primis.57,58

Fig. 21 Assenteismo delle ASO nello SDB.

Studio Dentistico Balestro (2015) Bilancio per la Qualità secondo la Norma UNI EN ISO 9001:2008 Studio Dentistico Balestro (2015) Bilancio per la Responsabilità Sociale secondo la Norma SA 8000:2008

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Contenziosi Tabella IX Contenziosi con il Personale. Contenziosi

2010

2011

2012

2013

2014

media

Numero Dipendenti ASO

N° contenziosi

0,40

Numero Collaboratori ODO

N° contenziosi

0,20

Fig. 22 Contenziosi con le ASO.

Nel 2012 abbiamo registrato 2 criticità con 2 Collaboratrici dello SDB. ❏ Nel primo caso, si trattava di una recriminazione di carattere previdenziale, risoltasi con una transazione economica e le successive dimissioni volontarie della collaboratrice (addetta alle pulizie ordinarie dello SDB) ❏ Nel secondo caso, si è trattato di un contenzioso relativo ad assenze ingiustificate della ASO, risoltasi con il ritiro unilaterale dell’esposto da parte della ASO e le successive dimissioni volontarie della ASO stessa. Dal 2012 a tutt’oggi non si sono più presentate situazioni critiche nei rapporti con il Personale, grazie ad una politica gestionale che mette al centro del nostro operato il benessere delle collaboratrici. Una politica della Direzione dichiaratamente paternalistica e l’assenza di una radicata cultura sindacale nel Personale orienta le scelte gestionali e retributive, in una cornice di problem solving finalizzata a criteri di produttività, flessibilità e redditività complessiva dello SDB piuttosto che ad anacronistiche, sterili e ideologiche contrapposizioni delle parti.

Responsabilità e Impresa

Malattia Tabella X Assenze per malattia del Personale dello SDB.

2010

2011

2012

2013

2014

media

Giorni di presenza ASO

5.670

5.940

5.130

4.860

5.130

5346

Giorni di malattia ASO

23,8

Assenze in %

Giorni di presenza ODO

Giorni di assenza ODO

Assenze in %

0,63

0,45

0,37

0,53

0,21

0,44

4.050

3.240

2.700

3.780

3.402

0,00

0,12

0,04

0,02

0,01

0,04

Fig. 23 Assenze per malattia delle ASO dello SDB.

Responsabilità e Impresa

Turnover del Personale

Fig. 24 Turnover delle ASO

Fig. 25 Turnover degli Odontoiatri

Responsabilità e Impresa

Soddisfazione

Questionario di soddisfazione del Personale dello SDB

Gent. mo Collaboratore Ti chiediamo gentilmente di aiutarci a capire se siamo sulla strada giusta per soddisfare le tue esigenze e le tue aspettative, con l’obiettivo di un costante miglioramento dello Studio. Ti invitiamo pertanto a compilare il seguente questionario, completamente anonimo , contrassegnando con una X il numero corrispondente alla tua risposta. Come giudichi lo Studio Dentistico Balestro in rapporto a

Parametri di riferimento

pessimo scarso

discreto

buono

ottimo

Ambiente di lavoro

Rispetto della privacy

Sicurezza del lavoro

4 Condizioni di lavoro

6 Professionalità del Personale

8 Correttezza amministrativa

9 Professionalità amministrativa

10 Aspettative future

11 Libertà di associazione/riunione

12 Rispetto dei diritti individuali

13 Pratiche disciplinari

14 Orario di lavoro 9-17

15 Retribuzione

16 Tariffario adottato dallo Studio

17 Qualità delle attrezzature

18 Quantità delle attrezzature

19 Tempi di lavoro

20 Organizzazione interna del lavoro

21 Distribuzione interna del lavoro

22 Il tuo rapporto con le altre persone, indipendentemente dal ruolo

23 Il tuo rapporto con i Colleghi

Condizioni igieniche

Formazione del Personale

Tabella XI Numero di questionari raccolti dal Personale dello SDB.

2010

2011

2012

2013

2014

Questionari ASO

170

101

Questionari ODO

Responsabilità e Impresa

Aspettative future

Fig. 26 Aspettative future di ASO e ODO

Orario di lavoro

Fig. 27 Soddisfazione per l’orario di lavoro di ASO e ODO

Responsabilità e Impresa

Retribuzioni

Fig. 28 Grado di soddisfazione economica espresso da ASO e ODO

Salute e Sicurezza sul Lavoro

Fig. 29 Grado di soddisfazione per le condizioni di sicurezza sul lavoro espresso da ASO e ODO

Responsabilità e Impresa

Soddisfazione per lo SDB

Fig. 30 Grado di soddisfazione complessiva per lo SDB espresso da ASO e ODO

Il merito in azienda

“Integrare il merito come valore dell’azienda e della cultura aziendale significa di fatto perseguire il duplice obiettivo di far prosperare l’azienda e di incrementare il ben-essere delle persone, che tipicamente genera il ben-pensare ed il ben-fare. E quando si lavora bene e in armonia si crea valore per il sistema azienda, per il business ecosystem di riferimento e per il Paese. Vuol dire fare del merito una forza propulsiva per il buon funzionamento e lo sviluppo dell’azienda invece che una forza elettiva che premia pochi a fronte di sistemi di valutazione percepiti come parziali e che spesso creano competizione al posto di collaborazione. E per perseguire l’obiettivo bastano fiducia e responsabilità diffuse. La fiducia per le aziende è considerata ormai un asset strategico, al pari di quelli che si scrivono nel bilancio e che ne costituiscono il patrimonio”.59

Mauro E. (2015) Il merito in azienda. Una forza propulsiva che genera il ben-fare . Corriere Imprese. 10 agosto; pag.15

Responsabilità e Impresa

Pazienti dello SDB Dinamiche

Prime visite

Fig. 31 Numero complessivo di prime visite per anno

Accessi quotidiani

Fig. 32 Numero complessivo di accessi per anno 45

Responsabilità e Impresa

Inizi cura

Fig. 33 Numero complessivo di Pazienti che hanno iniziato il ciclo di cure odontoiatriche e/o ortodontiche

Responsabilità e Impresa

Soddisfazione

Questionario di soddisfazione dei Pazienti dello SDB60

Gent.mo/a Paziente , le chiediamo gentilmente di aiutarci a capire se siamo sulla strada giusta per soddisfare le esigenze e le aspettative dei nostri Pazienti, con l’obiettivo di un costante miglioramento delle terapie e dei servizi offerti. La invitiamo pertanto a compilare il seguente questionario, completamente anonimo, contrassegnando con una X il numero corrispondente alla sua risposta.

Come giudica lo Studio Dentistico Balestro in rapporto a

Indicatori

pessimo

scarso

discreto

buono

ottimo

Cortesia al telefono

Accoglienza all'entrata

Sala d'attesa ( pulizia, ordine, accoglienza)

Tempi di attesa in sala d'attesa

Sale operative ( pulite, ordinate, efficienti)

Professionalità dei Medici

Professionalità delle Assistenti

Correttezza amministrativa

Tempi di attesa per le cure

Valutazione complessiva dello Studio

Comunicazione tra Medici e Pazienti

Costo delle prestazioni offerte dallo Studio

Scontistica per pagamenti anticipati

Scontistica del giovedì e venerdì mattina

Finanziamento a tasso zero ( Compass)

Orari in vigore attualmente nello SDB (9-17)

Continuità assistenziale durante l’anno

Materiale Informativo extraclinico

Preventivi di spesa (comprensione e completezza)

Sito web dello Studio

Tabella XII Numero di questionari raccolti dai Pazienti dello SDB.

Questionari

2010

2011

2012

2013

2014

200

300

Norma UNI EN ISO 9001:2008 - 2.3.4 - All25 - Questionario di soddisfazione dei Pazienti.

Responsabilità e Impresa

Correttezza amministrativa dello SDB

Fig. 34 Grado di soddisfazione dei Pazienti per la correttezza amministrativa dello SDB

Tariffario dello SDB

Fig. 35 Grado di soddisfazione dei Pazienti per i costi delle cure erogate dallo SDB.

Responsabilità e Impresa

Valutazione complessiva dello SDB

Fig. 36 Grado di soddisfazione complessiva dei Pazienti nei confronti dello SDB

Responsabilità e Impresa

SDB Studio Dentistico Balestro

Fatturato dello SDB

Fig. 37 Fatturato dello SDB. Trend 2010-2014

Responsabilità e Impresa

Responsabilità.. Una forza propulsiva che genera il ben-fare

“La responsabilità va perseguita sia dall’azienda sia dal collaboratore: la prima è chiamata a far emergere il potenziale del suo sistema in termini di creatività ed innovazione, ad investire per abilitare le persone e l’organizzazione a manifestare i talenti, ampliare conoscenze e rafforzare competenze; il secondo è chiamato a rendersi consapevole delle proprie preferenze e passioni, a coltivare i propri talenti ed agirli quotidianamente nel suo lavoro. La fiducia sostiene la visione e la realizzazione della strategia, mantiene l’azienda nell’apertura al nuovo, la rende resiliente all’incerto: apre possibilità nel movimento verso gli obiettivi e fa trovare risorse a volte in modi inaspettate e non convenzionali. La responsabilità rende l’azienda fluida nei processi, proattiva e collaborativa, permette di imparare dall’esperienza e dagli errori e fa dei singoli dei leader nel proprio ruolo. E’ necessario creare una cultura del merito ed avere persone coinvolte e motivate, che guardano con fiducia e possibilità al proprio presente e futuro in azienda e che in modo naturale portano il ben-pensare ed il ben-fare nel loro quotidiano: è intelligente offrire pari opportunità a tutti, indipendentemente da genere, età, ruolo, esperienza professionale ed aziendale. Dare e darsi la possibilità di scoprire talenti. Il merito dunque come valore per la durability dell’azienda, ovvero per la sua sostenibilità nel tempo. Uno dei cinque pilastri analizzati per valutare la reale sostenibilità delle aziende è infatti quello del Capitale Umano : si considera l’investimento dell’azienda nel curare il ben-essere dei propri dipendenti favorendone lo sviluppo professionale e di carriera. Il merito come valore per la leadership oggi : il leader è chiamato a tracciare la direzione e supportare i collaboratori affinchè emerga il potenziale dei loro talenti finalizzati al raggiungimento degli obiettivi e dell’innovazione. E con questa leadership si realizzano e governano le aziende che vogliono offire il miglior prodotto al miglior mercato. Trasparenza, conoscenza, condivisione, competenza, talento, collaborazione sono gli elementi chiave per essere oggi un’azienda che prospera nel tempo. E la cultura del merito ne è l’abilitatore, l’amplificatore, il diffusore ed il collante.” 61

Mauro E. (2015) Il merito in azienda. Una forza propulsiva che genera il ben-fare . Corriere Imprese. 10 agosto; pag.15

Responsabilità e Impresa

DISCUSSIONE Il secondo welfare rappresenta un vero e proprio «laboratorio di innovazione sociale». Esso si compone delle iniziative di un variegato insieme di soggetti, imprese in primis, che sono tese a definire nuovi processi, modelli e servizi in grado di rispondere ai bisogni della società (vecchi o nuovi che siano).62 Il welfare aziendale non è una «gratuità», ma è da concepirsi come un nuovo strumento per favorire la ripresa attraverso il coinvolgimento delle persone. Il welfare come strategia di motivazione del personale e di miglioramento del clima aziendale porta risultati in termini di ridotto assenteismo e maggiore produttività, nonché, appunto, un generale beneficio per le relazioni interne. Secondo la ricerca condotta nel 2013 da McKinsey il welfare è molto apprezzato dai lavoratori, che lo «valutano» fino al 70 per cento in più rispetto al costo sostenuto dall’azienda. Se un 25 per cento è effettivamente guadagnato grazie all’intervento dell’azienda nel finanziamento del servizio e nella stipula di condizioni agevolate con i fornitori, è sorprendente osservare come ben il 45 per cento sia invece un «extra valore socio-affettivo». Così, l’employee engagement index dei lavoratori aumenta del 30 per cento quando il welfare viene introdotto, e del 15 per cento quando un servizio già esistente viene migliorato. La ricerca mostra come sia gli uomini sia le donne apprezzino i benefits. È però altrettanto vero che gli oneri di cura, dei figli ma anche dei genitori anziani, in Italia ricadono ancora principalmente sulle donne . Sono tante le italiane che non lavorano, e ancora troppe quelle il cui percorso professionale è duramente segnato dal «peso» della famiglia.63,64 La via del welfare aziendale è percorribile in tempi di crisi? Ancora: può risultare interessante per aziende medio piccole? Ne sono profondamente convinti gli studiosi di Adapt , il think tank di studi sul lavoro fondato da Marco Biagi che ha da poco realizzato un’indagine sul tema in collaborazione con Confindustria Vicenza. In Italia, si legge nell’e-book, «le istituzioni hanno dovuto (e sempre più dovranno) ridurre la spesa, inevitabilmente indebolendo anche le politiche di protezione sociale. In questo contesto le politiche di welfare aziendale possono essere un portentoso strumento integrativo, sebbene certamente non sostitutivo, delle tutele del welfare state». Non solo un modello, dunque, ma addirittura uno strumento integrativo. «È vero che le aziende non sono ricche come gli stati ma sono indubbiamente più efficienti. Se qualcuno dicesse che l’Italia spende poco per il welfare direi che è falso. È falso sia in termini assoluti che in termini relativi. Il punto è che l’Italia spende male». Distorsioni che la logica aziendale consente di evitare o quanto meno di ridurre. «Non solo, l’impresa è anche molto più attenta agli esiti e in grado di apprezzare il vantaggio di alcune sue scelte, anche quando questo non sia direttamente monetizzabile». Se la dipendente lavorerà meglio, i suoi capi se ne accorgeranno. «Per questo, ancora di più in un momento in cui l’incentivazione alla produttività non è fattibile solo coi liquidi, sono interessanti quelle politiche che possono arrivare allo stesso obiettivo con altri mezzi». La costante in questo discorso è la concezione delle politiche di welfare come vantaggiose per le aziende e non come elargizioni unilaterali da parte di imprenditori di buona volontà. «Ci sono studi che quantificano questi vantaggi, in termini di aumento della produttività e di basso turnover, ma il concetto si capisce anche ragionando semplicemente: se l’azienda si pone verso il lavoratore non con una logica del minimo indispensabile, anche il lavoratore sarà portato a dare di più. Il welfare deve incentivare il lavoro, non sostituirlo» .65

Canale L. (2013) Unione Europea, Innovazione sociale e Secondo Welfare . Percorsi di secondo welfare. Centro Einaudi Mallone G. (2013) Primo rapporto sul secondo welfare in Italia. Cap.2 64 Grandi D, Massagli E, Zucaro R. (2014) Verso il welfare aziendale territoriale: esempi e modelli . ADAPT 65 Massagli E. (2014) Il welfare aziendale territoriale per la micro, piccola e media impresa italiana . Un’indagine ricostruttiva . ADAPT 63

Responsabilità e Impresa

I pericoli della solidarietà

Il trabocchetto del welfare state Riprendiamo alcune considerazioni poco ortodosse di un economista fuori del coro, Sergio Ricossa. “Esiste un tipo di solidarietà oggi dominante. Parlo della solidarietà obbligatoria per legge, imposta da politici demagoghi, pagata da contribuenti inermi, goduta massimamente da burocrati pubblici.” 66 Maurizio Ferrera ed Enrico Marro sul Corriere della Sera del 7 luglio 2015 confermano: Il welfare al contrario. Il paradosso della spesa per assistenza: al 40% più povero delle famiglie italiane va meno di un quarto del totale. Arthur Okun, economista americano, ha descritto la teoria del “secchio bucato” raccontando la dispersione di risorse da parte dello Stato nell’esercizio della missione istituzionale. Solo una piccola parte di queste risorse sono destinate effettivamente a servizi per famiglie e imprese.67,68,69 Riprende Sergio Ricossa: “Giovanni Paolo II nella Centesimus annus afferma: “Intervenendo direttamente e deresponsabilizzando la società, lo Stato assistenziale provoca la perdita di energie umane e l’aumento esagerato degli apparati pubblici, dominati da logiche burocratiche più che dalla preoccupazione di servire gli utenti. Con enorme crescita delle spese.” […] L’assistenza come diritto del cittadino, estesa a tutti, è un sogno irrealizzabile. L’assistenza limitata ai bisognosi che dimostrino di esserlo è, secondo gli stessi solidaristi, “uno scambio di denaro pubblico contro un’umiliazione personale.” La resistibile ascesa del secondo welfare Riprendiamo alcune considerazioni di Joel Bakan su Impresa e morale.70 “Le corporation devono diventare socialmente responsabili. Devono perseguire obiettivi sociali e ambientali, non soltanto finanziari. La responsabilità sociale è un dovere delle corporation. Gli opinion maker chiedono si alle corporation di guadagnare, ma di farlo in modo corretto, responsabile, giusto, senza sfruttare l’ambiente, senza calpestare l’etica e i diritti. E infatti danno vita a partenariati con le Nazioni Unite e altre ONG per lottare contro la povertà nel mondo e a favore dei diritti umani, redigono codici di comportamento che promettono la protezione dei dipendenti e dell’ambiente, invitano agenzie indipendenti a monitorare il loro operato […]. Quando sento parlare di responsabilità sociale aziendale, mi rimane un dubbio che mi tormenta. Continuo a chiedermi fino a che punto, nonostante tutte le parole, le corporation possano realmente essere socialmente responsabili, fino a che punto possano davvero spingere il concetto di responsabilità sociale. La risposta è che la responsabilità sociale aziendale, purtroppo, non può mai essre fine a sè stessa, ma deve sempre costituire un mezzo per raggiungere i fini della corporation. Ciò significa che è poco più che un abbellimento della realtà”. La verità è che c’è una richiesta di etica, abbiamo bisogno soprattutto di regole. Sulle regole e sull’etica si può giungere a una riforma, ad un mercato più regolato e quindi anche ad un mondo migliore. Lo sviluppo richiede l’impegno a rispettare certi valori e certi beni sociali: governance democratica, diritti civili e politici, buoni posti di lavoro, redditi ragionevoli, etc. Tutti questi sono mattoni necessari per costruire delle società in cui gli individui possano essere artefici dei propri destini e possano condurre una vita piena”.

Ricossa S. (1993) I pericoli della solidarietà . Rizzoli Editore. pagg. 26-27 Ferrera M. (2015) Misurare la ricchezza con l’Isee . Corriere.it; 7 agosto 68 Marro E. (2015) Il welfare al contrario . Corriere della Sera; 7 agosto 69 Brambilla A. (2015) E’ welfare? . Corriere della Sera. Lunedi 31 agosto 70 Bakan J. (2008) Impresa e morale . Bollati Boringhieri 67

Responsabilità e Impresa

“Una grande e nota azienda produttrice di energia godeva della fama di essere uno dei leader mondiali in termini di responsabilità sociale. Ogni anno stilava una relazione sulla responsabilità sociale, prometteva che la società avrebbe ridotto le emissioni di gas serra, che avrebbe sostenuto gli accordi multilaterali sul cambiamento climatico, che avrebbe posto i diritti umani, l’ambiente, la salute e la sicurezza, la biodiversità e i diritti delle popolazioni indigene al cuore delle proprie operazioni. Inoltre aveva creato e finanziato una task force per la responsabilità sociale, donava soldi ad artisti e istituzioni progressiste, promuoveva la diversità sul posto di lavoro, era costantemente indicata come uno dei posti migliori in cui lavorare in America. Crediamo, diceva, che i leader di un’azienda debbano essere un esempio di servizio alla comunità. Dobbiamo essere grati che non sia davvero così, perchè il nome di questa azienda, di questo modello di responsabilità sociale, è Enron. La storia della Enron, che credo sia piuttosto una storia di profonda irresponsabilità sociale, dimostra quale enorme divario può esistere tra l’immagine perbenista abilmente architettata di una corporation e il modo in cui realmente si comporta. Certamente, ci suggerisce di essere scettici nei confronti del concetto di responsabilità sociale aziendale”. Joel Bakan

Noi qui cerchiamo di offrire suggerimenti, riflessioni. All'inseguimento di una società dove ognuno possa crescere libero, nel rispetto reciproco. Cerchiamo di costruire uno stile di vita in cui la dignità si levi al di sopra di ogni altra cosa. Intendiamo partecipare ad un sistema di solidarietà nel seno del quale ciascuno può essere, ad un tempo, debitore e creditore, in proporzione dei propri bisogni e delle proprie risorse. E’ questo che distingue la solidarietà dall’assistenza e ne fa uno strumento della pari dignità degli esseri umani.71,72

Ossola C. (2015) La dignità dei poveri. Un sistema di solidarietà . Il Sole 24 Ore. 9 agosto; pag. 28 Forte B. (2015) Un decalogo per un’economia sostenibile . Il Sole 24 Ore. 9 agosto; pag. 12

Responsabilità e Impresa

CONCLUSIONI

Il coraggio degli imprenditori

“Per riuscire a vivere responsabilmente la propria professione, e per avere modo di svolgere quello che si è scelto come “dovere”, bisogna, talvolta, avere (o darsi) coraggio.” Umberto Ambrosoli

“Il coraggio è qualcosa che può crescere e maturare nel corso della vita, man mano che la storia personale di ciascuno si arricchisce di esperienze e dati culturali. Incontrare esempi di coraggio può determinare sensibilità e crescita morale. Esiste la possibilità concreta di vivere con coraggio, anche quando intorno viene a mancare il sostegno della solidarietà. Responsabilità, talento della libertà, consapevolezza, senso del dovere (ovvero di ciò che si è scelto come proprio dovere), professionalità: sono tutte parole legate l’una all’altra da un significato comune, che è proprio anche del coraggio. Anche oggi, tendiamo a non accorgerci dell’impegno civile di molti, declinato attraverso il mestiere, la professione, il ruolo istituzionale. Sono storie che non si caratterizzano per la manifestazione di un momento, ma che esprimono scelte confermate giorno dopo giorno, spesso per anni. Non sono virtù di pochi. Tutt’altro. Sono molti quelli che quotidianamente assecondano quel moto che spinge ad atti di valore in difesa dei diritti comuni o per il bene della propria comunità. Che agiscono accettando consapevolmente un rischio personale per cambiare una situazione negativa che può coinvolgere la collettività. Sono scelte di coraggio assunte nella normalità e quotidianità della vita. Sono esempi di coraggio civile di uomini e di donne che il più delle volte agiscono in modo silenzioso e lontano da clamori e riconoscimenti. L’esempio di chi ha scelto il coraggio può allora servirci per ricercare in noi la medesima forza. Nella consapevolezza, comunque, che il coraggio non è un moto esclusivamente razionale, ma ha anche una dimensione affettiva. Coraggio, non a caso, deriva dal latino coraticum, aggettivo che deriva da cor, cordis: cuore. E’ un moto del cuore. Un moto del cuore che si insegna con l’esempio. Ecco la forza del cuore, il coraggio.” 73

Ambrosoli U. (2015) Coraggio . Il Mulino. pagg. 7-14

Responsabilità e Impresa

BIBLIOGRAFIA Abravanel R, D’Agnese L. (2010) Regole . Garzanti editore Alberoni F. (2015) L’eccellenza italiana spiegata ai mediocri . Il Giornale; 19 luglio Ambrosoli U. (2015) Coraggio . Il Mulino Bakan J. (2008) Impresa e morale . Bollati Boringhieri Balestro F. (2015) Riconciliazione famiglia-lavoro. Progetto pilota di una struttura odontoiatrica . Tesi di Laurea. Università degli Studi di Padova Belloni C. (2015) Senza lavoro dopo un figlio. Il fallimento del sistema inglese . Corriere della Sera. 8 agosto Brambilla A. (2015) E’ welfare? . Corriere della Sera. Lunedi 31 agosto Canale L. (2013) Unione Europea, Innovazione sociale e Secondo Welfare . Percorsi di secondo welfare. Centro Einaudi Commissione delle Comunità Europee (2001) Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese Copiello G. (2015) Testo, contesto e un bollino blu per ogni lavoratore . Corriere Imprese. 6 luglio; pag.3 European Trade Union Confederation (ETUC). Orario di lavoro nel settore della Sanità in Europa Ferrera M. (2015) Misurare la ricchezza con l’Isee . Corriere.it; 7 agosto Fiscal Focus.info (2015) Qu.I.R. L’anticipo costa caro . 25 marzo Forte B. (2015) Un decalogo per un’economia sostenibile . Il Sole 24 Ore. 9 agosto; pag. 12 Gallino L. (2014) L’impresa responsabile. Un’intervista su Adriano Olivetti . Giulio Einaudi Editore Gazzetta Ufficiale (2015) 20 febbraio 2015, n. 29 Goleman D. (2009) Trasparenza. Rizzoli Editore Grandi D, Massagli E, Zucaro R. (2014) Verso il welfare aziendale territoriale: esempi e modelli . ADAPT Gubitta P. (2015) Tutti i vantaggi di una vera partecipazione . Corriere Imprese; 6 luglio:pag. 1-3 ISTAT (2014) Rapporto BeS 2014. Lavoro e conciliazione dei tempi di vita . Cap. 03; 65-91 ISTAT (2015) Il ricorso alle cure odontoiatriche e la salute dei denti in Italia Maccagno R. (2015) I redditi dei dentisti italiano . Odontoiatria33; 29 maggio Macchioni E. (2012) Welfare aziendale. Buone pratiche di conciliazione famiglia e lavoro . ONF Madama I., Maino F. (2013) La conciliazione famiglia-lavoro: le reti territoriali in Lombardia. Cap. 10;1-17 Mallone G. (2013) Primo rapporto sul secondo welfare in Italia. Cap.2 Mangiaterra S. (2015) L’ultima frontiera: l’azienda condivisa . Corriere Imprese. 6 luglio: pag.3 Marro E. (2015) Il welfare al contrario . Corriere della Sera; 7 agosto Massagli E. (2014) Il welfare aziendale territoriale per la micro, piccola e media impresa italiana . ADAPT Mauro E. (2015) Il merito in azienda. Una forza propulsiva che genera il ben-fare . Corriere Imprese. 10 agosto; pag.15 Mazza V. (2015) “Senza figli per arrivare ai vertici”. Rivista fa infuriare le donne in politica . Corriere.it; 17 luglio Mazzucchelli S. (2011) Conciliazione famiglia e lavoro. Buone pratiche di welfare aziendale . eBook/1 Ossola C. (2015) La dignità dei poveri. Un sistema di solidarietà . Il Sole 24 Ore. 9 agosto; pag. 28 Provincia di Torino. (2008) La conciliazione lavoro-famiglia in Italia e in Europa . Regione Emilia-Romagna. (2014) Welfare e Ben-essere: il ruolo delle imprese nello sviluppo della comunità Ricossa S. (1993) I pericoli della solidarietà . Rizzoli Editore Rosso R. (2014) Crisi economica e impatto sulle dinamiche di spesa delle famiglie . KeyStone. Odontoiatria33; 28 novembre Rosso R. (2015). Indagine Key-Stone sullo stato dell’Odontoiatria in Italia . Fonte Odontoiatria33 Schiavi GG. (2015) Chi pensa agli altri. Responsabilità, rispetto, senso civico . Corriere.it; 11 luglio: pag.27 Studio Dentistico Balestro (2015) Adempimenti dello Studio Odontoiatrico . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2015) Biblioteca Civica di Crespadoro (VI) . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2015) Bilancio per la Qualità secondo la Norma UNI EN ISO 9001:2008 Studio Dentistico Balestro (2015) Bilancio per la Responsabilità Sociale secondo la Norma SA 8000:2008 Studio Dentistico Balestro (2015) Carta dei Servizi . Norma UNI EN ISO 9001:2008 Studio Dentistico Balestro (2013) Contro l’esclusione . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2015) Cooperativa San Gaetano - Thiene (VI) . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2015) DVR Gravidanza . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2013) Festival Biblico di Vicenza . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2015) Gentlemen’s Agreement Studio Dentistico Balestro (2013) LIM Lavagna Interattiva Multimediale - Altissimo (VI) . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2014) MAS Musica Arte Spettacolo - Altissimo (VI) . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2015) Piano di miglioramento . Norma UNI EN ISO 9001:2008 Studio Dentistico Balestro (2015) Pietro Gamba onlus . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2015) Politica per la Qualità . Norma UNI EN ISO 9001:2008 Studio Dentistico Balestro (2015) Politica per la Responsabilità Sociale . Norma SA 8000:2008 Studio Dentistico Balestro (2015) Questionario di soddisfazione sull’orario di lavoro . Studio Dentistico Balestro (2015) Reconciling Work and Family Life . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2015) Scuola Materna - Novoledo di Villaverla (VI) . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2015) Skyce for Mexico . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2015) Smile for Children . Quadern Studio Dentistico Balestro (2013) Società del Quartetto - Vicenza . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2015) Tariffario . Studio Dentistico Balestro (2015) Valori . Quaderni Studio Dentistico Balestro (2015) Vieni con noi. Quaderni Studio Dentistico Balestro (2015) Welfare Aziendale . Quaderni The European House - Ambrosetti - http://www.ambrosetti.eu/it Tscholl J., Zucaro R., Bosco A. (2015) Maternità e paternità. La conciliazione vita-lavoro dopo il D.Lgs. 15/06/ 2015, n.80 . Il Sole 24 Ore Vinciarelli F. (2015) Le tutele delle mamme. Manageronline

Responsabilità e Impresa

Postfazione

L’eccellenza italiana spiegata ai mediocri

Artigiana Arredi viene fondata da Gianfranco Mioli nel 1979 a Molino di Altissimo , in territorio vicentino, luogo ricco di arte e cultura. La vocazione aziendale si è definita durante i primi anni di attività, dove l'attenzione si è sempre più indirizzata al mondo delle cucine sartoriali. Negli anni '80 e '90 aumentano progressivamente le richieste delle cucine Artigiana Arredi, divenute un bene di prestigio grazie all'esclusività del legno numerato e all'utilizzo di marmi e graniti preziosi. Per far fronte alle richieste, alla fine degli anni '90 apre un centro monomarca a Vicenza da dove poter servire al meglio i progetti più esclusivi. Lo showroom di Vicenza continua ad essere, ancor oggi, punto di riferimento per le cucine sartoriali nel nord Italia e per importanti architetti e committenti internazionali. Negli anni 2000, Artigiana Arredi crea il marchio Arthesi con cui si presenta al mercato sia con i prodotti storici di Artigiana Arredi che con i nuovi prodotti di eccellenza, come le collezioni Cinquecento, Duchessa ed Elegant. Storia, esperienza e materia sono il valore di ogni cucina Arthesi, un bene che rimane nel tempo. La nostra missione è di preservare e custodire questo valore per consegnarlo integro negli anni a venire a persone amanti del bello e del buon vivere.

Oggi la prosperità di un Paese, l'occupazione e il benessere diffuso, dipendono dalla sua capacità di produrre beni e servizi vendibili con profitto sul mercato mondiale. Lo fanno gli Usa, l'Inghilterra, la Cina, la Germania ed anche alcune regioni italiane. Invece i Paesi privi di un vero sistema produttivo, per creare occupazione e diffondere benessere devono indebitarsi e poi non riescono più a ripagare il debito. Tutti gli eurocrati e i politici ci ripetono che per fare «crescita» occorrono riforme. D'accordo, però occorrono anche imprenditori, occorrono zone in cui si desidera, si stimola, si insegna e si impara l'imprenditorialità. L'impiego statale insegna a diventare burocrati, funzionari, insegnanti, magistrati, non imprenditori. È già molto se il burocrate arriva a capire l'imprenditore, perché lui guarda che siano applicati i regolamenti, ma non gliene importa nulla se poi l'azienda ha successo o fallisce. E un'altra cosa che ignorano anche i superburocrati di Bruxelles è come fanno gli italiani, nonostante un pessimo apparato statale, a vincere nella competizione mondiale. L'imprenditore italiano, non avendo mai potuto contare su una buona amministrazione, ha capito che per avere successo deve fare le cose meglio degli altri. È questo il principio che sta alla base del made in Italy in tutti i campi. In ogni settore in cui lavorano, gli italiani hanno sempre cercato l'eccellenza, il primato assoluto: nelle lane a Biella, nelle poltrone a Tolentino, nelle scarpe nelle Marche, nelle armi a Brescia, nei cantieri a Monfalcone, nei settori altamente specializzati della meccanica e dell'elettronica un po' dovunque in Italia. Molti confondono il made in Italy con la moda o il cibo. No. Il made in Italy va ben oltre perché è una qualità, è uno standard. Esso viene universalmente riconosciuto nei settori di alto livello in cui ci affermiamo grazie all'eccellenza. Eccellenza che viene ottenuta anche in attività produttive di piccole dimensioni ma in cui si combinano sempre creatività, duttilità, cultura e tecnologia. È questo processo per eccellenze che il burocrate non capisce. Perché per lui tutto dovrebbe essere uguale, standardizzato, mediocre.74

Alberoni F. (2015) L’eccellenza italiana spiegata ai mediocri . Il Giornale; 19 luglio