Proceso de cambio by bibliofcea avances

Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales

El desafĂo de desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales latinoamericanas

Carlos Petrella FCEA UdelaR

Septiembre de 2012 V10

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales Planteo inicial y agradecimientos Este documento está sustentado por las bases del enfoque de gestión del cambio que fuera adoptado como marco teórico de referencia durante el desarrollo del proyecto de investigación de doctorado de Carlos Petrella en la Universidad Pontificia de Salamanca, procurando entre otros desafíos, responder a la pregunta: ¿Qué es necesario para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales uruguayas? Dando un paso mas ya un año después de completado el doctorado, se ha trabajado en capitalizar estas ideas en el contexto latinoamericano, compartiendo experiencias con otros investigadores como Ricardo Percovich y Gabriel Ramírez. Sobre estas bases la pregunta inicial se ha generalizado planteando: ¿Qué es necesario para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales latinoamericanas? El objetivo fundamental de este trabajo es ofrecer una alternativa de solución al problema de desarrollo de procesos de cambio organizacional en organizaciones públicas, a partir de teorías de alcance medio que permitan desarrollar un modelo de concepción y gestión del cambio organizacional que integre aspectos culturales y tecnológicos locales procurando capitalizar los efectos movilizadores de operar en red. Tomando como base esta aproximación al cambio organizacional se analizaron comparativamente aspectos que permiten replantear los procesos burocráticos legados y estimulan las opciones de desarrollo de innovaciones contemplando los principales cambios que se están procesando en las organizaciones a partir de las posibilidades que generan los requerimientos enmarcados en las demandas de la “tercera ola”. Este es un trabajo de investigación que si bien ha tenido el eje en el proyecto de tesis de doctorado de Carlos Petrella con la tutoría de Luis Joyanes, ha tenido un conjunto de colaboradores de primera con los cuales se ha interactuado durante prácticamente cinco años, generando ámbitos para compartir ideas y aportes a medida que se iba progresando en el desafío que representaba la construcción del modelo. En ese equipo se destacan los docentes e investigadores de la Facultad de Ingeniería de la UdelaR (Alción Cheroni, Jorge Rasner, Mary Brum, Alexandra Moyal, Felipe Fajardo, Rodrigo Díaz y Juan Trujillo) y los Pensadores Sistémicos de la misma casa de estudios (Pablo Darstch, Rudiger von Sanden, Daniel Meerhof, Omar Viera, José Ares, Nora Meneces y Javier Mari) Finalmente quiero destacar la acogida que he recibido en la Facultad de Ciencias Económicas y Administración por parte del equipo docente de Cambio Organizacional integrado por Danny Freire y Lucía Muñoz que me ha estimulado para a completar este desafío y colocar este documento a disposición de la generación de estudiantes que está cursando la asignatura.

Carlos Petrella Punta Colorada, 16 de septiembre de 2012

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INDICE

Introducción al desarrollo del modelo

Aspectos conceptuales de la conservación y el cambio

Bases conceptuales y prácticas de desarrollo del modelo

Principales factores identificados en el modelo

Dos ejemplos de referencia usando el modelo

Aportes generales respecto de la realidad uruguaya

Conjeturas respecto de la realidad latinoamericana

Análisis preliminar del modelo propuesto

Principales conclusiones y aportes finales

Bibliografía de referencia

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales 1) Introducción al desarrollo del modelo La idea de contar respuestas a las limitaciones del modelo burocrático administrativista vigente, está en la agenda. Parecería que el problema de la organización burocrática y centralista se ha transformado en el problema de la apertura de espacios de competencia y a la formación de una cultura del emprendimiento y la innovación. El problema no es que sean burocráticos en el sentido de Weber (organizaciones basadas en la racionalidad), el problema es que son rígidos y pretenden abarcar o regular toda la vida social, matando los espacios para la innovación. Lo que se estaría precisando es un Estado más modesto y menos centralizador, con más espacios para la iniciativa de la sociedad civil. Pelear contra la burocracia es entonces, abrir espacios para los emprendimientos sociales y culturales alternativos no necesariamente privados. El desafío se podría plantear también de esta forma: “hay que pasar de una visión centralista y planificadora a una versión plural centrada en la sociedad civil y en el mercado”. Esto requiere cuestionar aspectos de las organizaciones en términos de opciones burocráticas e innovadoras cuando todavía están difusas o borrosas. Por supuesto que las organizaciones empresariales cuentan como unidades productivas fundamentales en la economía moderna, tanto que sean propiedad del Estado, como de agentes privados. Sin embargo, no está claro qué organización resulta más apropiada para que se cumpla de la mejor manera su función. Las empresas pueden operar de manera mecanicista u orgánica, con una amplia gama de propuestas intermedias. Así sabemos que existen organizaciones burocráticas con estructuras y formas de funcionamiento rígidas bien diferenciadas y organizaciones innovadoras con estructuras y funcionamientos más flexibles, con características muy diferenciadas. También existen organizaciones que no siendo mecanicistas u organicistas, circunstancialmente generan opciones para mantener el estado vigente o para cambiar su estructura y funcionamiento, ante determinados estímulos internos o del entorno. El Estado como organización pone en evidencia que ambas existen, pero que el peso relativo de las propuestas mecanicistas es mucho más grande, no sólo por cierto en Uruguay. El Estado favorece el desarrollo de conductas previsibles, con responsabilidades funcionales imprecisas y paradójicamente con estructuras en que las jerarquías deben respetarse escrupulosamente. La opción burocrática es la clara respuesta a estas opciones. Específicamente la burocracia es una forma de organización caracterizada por procedimientos regularizados, división de responsabilidades, jerarquía y relaciones impersonales. He aquí muchos de los valores que jerarquiza una opción burocrática de desarrollo organizacional. Puede considerarse entonces a la burocracia como un valor social importante para preservar el statu quo de una sociedad, a través de determinadas organizaciones formales. Un valor que después de todo, refuerza mecanismos de adaptación como la conformidad y el ritualismo, que son relevantes para entender - por lo menos en parte - el modo de ser conservador de los uruguayos. Algo que se contrapone con la necesidad de rebelión o la importancia de la innovación, como medios de adaptación alternativos. (Merton, 1964: 148) ¿Cuál debería ser el norte o la misión de un plan estratégico del Estado para responder de modo cada vez más satisfactorio a las siempre cambiantes demandas y necesidades de la población -entendida como usuaria del sistema, la que regula sus

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales exigencias y requerimientos al Estado en función de las expectativas que construye, no sólo a partir de sus condiciones económicas y sociales, sino también en función de la comunicación que el propio aparato público genera a través de sus acciones e iniciativas? La respuesta de los chilenos supuso, de acuerdo a las definiciones programáticas de la propuesta de modernización del Estado, focalizarse en mejorar la capacidad de gestión de las instituciones responsables del diseño e implementación de las políticas públicas. Es decir "... ocuparse de las modalidades y calidad de sus prestaciones, la planificación de sus actividades y los resultados de las mismas, así como de la adecuada organización y preocupación por los recursos humanos encargadas de desarrollarlas”. (Santibáñez, 2007) Por otra parte, más allá de aspectos filosóficos de una posible aproximación para plantear cambios a escala nacional, hay aspectos instrumentales para nada desdeñables, si se quieren obtener resultados concretos. Los programas públicos deberían reflejar finalmente una idea de lo que es “buen gobierno” 1, no en términos de declaraciones, sino de programas y acciones consistentes con ellos. Esto requiere operar en varias dimensiones: participación, legalidad, transparencia, responsabilidad, consenso, equidad, eficacia, eficiencia y sensibilidad, lo que asegura niveles menores de corrupción a la vez que genera canales para tener en cuenta a la minoría y sus peticiones; así como permite contemplar las necesidades presentes y futuras de la sociedad. Todo ello ayuda a construir un modelo ideal de toma de decisiones en el que “las instituciones y los sistemas sirvan a todos los grupos de interés dentro de un marco de tiempo razonable”. (UN ESCAP, 2012) A nivel práctico cuando se trata de hacer que las cosas sucedan; todo se vuelve más opinable. Las formas en que se instrumentan la participación, la legalidad, la transparencia, la responsabilidad, el consenso, la equidad, la eficacia, la eficiencia y la sensibilidad es objeto de muchos debates. ¿Qué debe hacer el gobierno para asegurar estas dimensiones? ¿Cuál es el rol constructivo de la oposición al gobierno? La sociedad civil: ¿de qué manera debería actuar para preservar estas dimensiones? ¿Qué acciones específicas contribuirían a desarrollar ese modelo ideal de toma de decisiones? Un ideal en el que “las instituciones y los sistemas sirvan a todos los grupos de interés dentro de un marco de tiempo razonable”. ¿Cómo se dirimirían los conflictos de intereses, cuando los consensos no se pueden lograr? ¿De qué forma había que actuar cuando la eficiencia circunstancialmente se contraponga con la sensibilidad? Los planteos precedentes implican desafíos que generan controversias de alto impacto y enorme relevancia, en el futuro de los países y sus sistemas de gobierno. No resulta extraño entonces que, las iniciativas para mejorar el desempeño de la sociedad en general y de los gobiernos en particular, se desarrollen a partir de acciones de menor escala. La experiencia muestra que el camino a lograr un ideal de “buen gobierno” definido en términos tan amplios como los referidos precedentemente, será en la mayoría de los casos muy largo y hasta sinuoso. Esquemáticamente los referentes consultados con Delfos (2007) en Uruguay han planteado que habría que actuar en varias direcciones: retirar al Estado de donde no debería estar, reforzar sus potestades de regulación y debilitar sus capacidades 1

Véase: CLAD, Código Iberoamericano de Buen Gobierno (2004).

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales productivas, creando mercados sanos con participación de los privados y regulación estatal; reformar al gobierno central para asegurar su eficacia y transparencia, pero aumentando además drásticamente su agilidad y profesionalismo; introducir y aún agrandar al Estado en aquellos sectores donde la inversión es a largo plazo y es un bien público pero supera los horizontes de los actores privados (educación, investigación, desarrollo, infraestructura) y finalmente; en aquellos casos – que los puede haber donde el Estado debe seguir siendo un agente productivo, buscar siempre complementar a los privados en condiciones de equidad en la competencia, y en lo posible evitar la acción directa del Estado, buscando mecanismos indirectos para lograr los resultados. Son aportes parciales respecto de los grandes alcances que se señalaron precedentemente, pero que constituyen aportes para reflexionar y actuar que pueden extenderse a otros países del continente, cuidando contemplar sus singularidades. Esto parece ser consistente con la propuesta de Schumpeter (1997) respecto del desarrollo en general en lo relacionado con la importancia de la capacidad de competencia y los niveles de especialización, como motores del desarrollo productivo. Sin embargo el debate todavía no incluye la incidencia de la propiedad de los medios, que sigue muy concentrada en el Estado, a pesar de los múltiples anuncios sobre la necesidad de una reforma estatal como eje de la transformación productiva. La capacidad de generar riqueza a escala nacional sigue siendo el gran desafío uruguayo y de muchos otros países del continente. La insistencia en que las empresas públicas deben seguir siendo un eje del desarrollo, plantea ciertas dudas. Como contrapartida, la capacidad de distribuir la riqueza a través del Estado es algo institucionalizado en países como el Uruguay, sobre lo que no existen mayores reproches, a no ser los derivados de las presiones corporativistas relacionadas con las prioridades para hacer frente a necesidades acuciantes de seguridad, educación y salud pública. Administrar los cambios de cara al siglo XXI requiere nuevos enfoques. “En tiempos como los actuales es una necesidad, para todo administrador (director o gerente), el prepararse para los cambios. La globalización, las modificaciones políticas, la sofisticación tecnológica entre varias causas nos lleva a preparar o considerar, por lo menos programas de cambios organizacionales que permitan mejorar la capacidad de la empresa para anticipar, aprender, adaptarse y crecer. Cambios es el pasaje de un estado para otro. Es la transición de una situación, para otra y se encuentra en todas partes: en las organizaciones, en los hábitos, en los productos/ servicios, en el día a día. Existen varios tipos de agentes que pueden provocar cambios, entre ellos podemos citar los siguientes: ambiente (político, jurídico, etc.), estructuras organizacionales, tecnología y las personas.” (Melo Moyano, 2011: 1) Kotter (1996) ha planteado que los aspectos racionales del cambio siendo importantes, no son determinantes. No es suficiente analizar la realidad, pensar alterativas y generar procesos de cambio, puesto que ese proceso tiene componentes emocionales muy relevantes. La idea de presentar los problemas a la organización y dejar que sus integrantes experimentes la pena asociada con ellos es un cambio de óptica fundamental. La integración de la carga emocional es fundamental para afrontar los desafíos de los cambios. Cuando las personas se involucran es mucho más difícil que se evadan los problemas. Incluso pueden reducirse las resistencias al cambio logrando que se esfuercen por propiciarlos, en vez de cuestionarlos. El equilibrio entre razón y emociones parece ser una de las piedras angulares de los procesos de cambio,

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales aun en las organizaciones en las que la racionalidad asociada a los modelos mecanicistas, parecería marcar los criterios básicos de la administración. Sobre estas base se ha desarrollado en las primeras instancias exploratorias de la investigación un documento de trabajo que describe los posibles enfoques sobre gestión del cambio organizacional, que fuera objeto de dos rondas de consultas con referentes calificados a los efectos de validarlo como punto de partida de los desarrollos posteriores, cuya presentación como libro se realizará a comienzos del año 2013. Precisamente el presente documento presentar las características conceptuales e instrumentales de un modelo de cambio organizacional que fue desarrollado como parte de la investigación de doctorado de referencia. El propósito es difundir los principales hallazgos en ámbitos académicos en los cursos de la universidad mostrando la aplicaciones del modelo de cambio en organizaciones públicas nacionales, explorando además la oportunidad de capitalizar la experiencia en otros contextos. La idea de plantear posibles generalizaciones del modelo desarrollado para Uruguay tiene su fundamento. Hay que tener presente que, debido a ciertos patrones sobre todo culturales, se generan semejanzas en muchos países del continente latinoamericano, donde algunos procesos de conservación y de cambio tienen similitudes que de pueden capitalizar. Esta oportunidad de plantear generalizaciones por supuesto debería ser atendida sin renegar de la importancia de las singularidades políticas, económicas y sociales de cada uno de los países del continente. En todo caso, se entiende que la presente podría ser una contribución inicial que podría servir de base de referencia conceptual y de aporte práctico para poder encarar otros trabajos de conceptualización y ejecución del cambio organizacional con similar enfoque en cada uno de los países del continente, atendiendo a sus respectivas particularidades, pero contemplando ciertos patrones de uniformidad.

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2) Aspectos conceptuales de la conservación y el cambio Las sociedades generan procesos de estabilidad y transformación de muy diverso tipo. Estos procesos forman parte de la evolución de sus sistemas sociales, políticos o económicos. Estos procesos son de muy diverso tipo. Después podrá discutirse si esa evolución está o no alineada política, social o económicamente con una determinada concepción del mundo. Incluso podrá hacerse un análisis ideológico, institucional, cultural o de cualquier otra naturaleza. Este no es por cierto el propósito de esta aproximación. Hemos procurado tomar cierta distancia en todo aquello que pueda ser posible, de enfoques ideológicos que incluso eventualmente siendo legítimos, generan condicionamientos respecto de lo que representa una posibilidad real de poder mejorar la forma de administrar nuestras burocracias estatales. Se considera que ese camino es necesario para de esta manera poder desprenderse de la ineficacia y la ineficiencia, que son una rémora para cualquier modelo de administración que quiera desarrollarse. Conservar o cambiar (operando a veces como un par dialéctico) forman parte de la tensión que siempre se da en los sistemas sociales. Una tensión que está continuamente presente, aunque no siempre se expresa a través de los agentes, cuando hacen algo perceptible en términos materiales. Las opciones que pueden determinar conservar o cambiar la realidad de manera general, no suelen plantearse racionalmente como problemas que pueden resolverse, si se cuenta con los datos apropiados y los conocimientos necesarios. Se habla entonces de dilemas - porque los desafíos que se dan entre la conservación y la innovación no tienen una solución que sea mejor que otras - dado que se trata de opciones como resultado de prioridades definidas por valores o creencias que tienen un peso muy grande, en oportunidad de decidir. Por lo tanto, la alternativa más adecuada no puede ser explorada abordado el desafío como si se tratara de la resolución de una ecuación aplicando un algebra determinada, incluso contando con los recursos humanos y materiales considerados apropiados. Los dilemas del mantenimiento y del cambio están presentes en las actitudes individuales de cada agente, condicionadas por su entorno social. “Mantenernos es recorrer los caminos recorridos, resguardarnos en lo que heredamos o en lo que ya hemos creado. Es “no perder camino”, “estar a salvo”, buscar nuestra “seguridad”. Porque pensamos que, probablemente, los errores nos perjudicarán más que lo que los aciertos nos favorecerán. Porque sabemos que mientras mayor sea la “caída”, más grande será la “tragedia”. Por lo tanto, mientras más “subimos” mayor es el deseo de mantenernos. En cambio crecer significa cosas como riesgo y peligro. Y a veces eso es demasiado.” (Kastika, 1994: 18). Pero pensar que ese mantenimiento o cambio son cuestiones estrictamente personales sería un error. Mantener o cambiar tiene que ver con lo que las personas como seres sociales piensan y sienten respecto de las amenazas y oportunidades del entorno y en especial, de su relación particular con otras personas. Es necesario apreciar el cambio como un proceso fundamentalmente social. La realización de cambios requiere desarrollar – por lo menos para los hombres a los que el mismo atañe – nuevos “constructos” colectivos que entrarán en conflicto con los

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales previos. Y la real dificultad es que esas nuevas formas de comprender y actuar ante la realidad deben desarrollarse a partir del antiguo, que es la base de la experiencia humana disponible. Pero al mismo tiempo, ese cambio que se propone constituye una ruptura de aquello previamente existente, que se elabora contrarrestándolo. “Esta contradicción sólo tiene solución si los actores, por su acción, pueden desarrollar un valor agregado o, en otras palabras, si la invención y lo arbitrario del ser humano desempeñan un papel decisivo en los asuntos colectivos. Si la acción estuviera condicionada únicamente por determinantes sociales o sistémicos, jamás tendría lugar cambio alguno.” (Crozier y Friedberg, 1990: 329). El gran desafío que plantea el siglo XXI para encarar el porvenir según Santiago Ramentol es que “nadie domina el futuro”. No ya considerando horizontes de varias décadas, sino incluso más inmediatos. “El desconcierto y la perplejidad constituyen el argumento fundamental de muchos análisis sociales en el siglo XXI, antes adaptados a los ciclos de la economía de mercado y a la inercia de la guerra fría. La historia reciente es una muestra palpable de esa incapacidad humana de domesticar y dictar el mañana.” (Ramentol, 2004: 18) El final del siglo XX, en menos de diez años cambió las reglas de equilibrio entre los partidarios de las economías dirigidas y los partidarios del libre mercado, tomando desprevenidos y despreocupados a buena parte del mundo occidental. ¿Quién hubiese podido prever con suficiente anticipación cambios tan dramáticos en la retórica de la guerra fría entre las grandes potencias? (Petrella, 2012 a) Solamente unos pocos, que por otra parte, no fueron adecuadamente escuchados. Sin embargo actuar proactivamente y de manera sistemática respecto de los desafíos de futuro, no es algo mágico. Puede hacerse sistemáticamente de mano de la ciencia. Los estudios prospectivos son una oportunidad para, sabiendo que nadie domina el futuro, por lo menos no apreciarlo de manera resignada. (Petrella, 2012 a) Debemos descifrar lo que la realidad contemporánea como desafío, desde una perspectiva comprometida (Petrella, 2007) y aprender a convivir con la incertidumbre, con mejores capacidades de respuesta. Las oportunidades siguen tocando a la puerta. El devenir presente – por su enorme dinamismo económico y social y por su capacidad de ruptura con los modelos legados de organización - genera de manera persistente muchas posibilidades potenciales para la acción humana renovadora. Ante determinada realidad histórica, se pueden considerar opciones para mantenerla o bien alterarla. El conservadurismo plantea una propuesta opuesta al cambio y a la innovación, que tiende al equilibrio y al orden, evitando posiciones radicales. Como contrapartida se plantea la propuesta anticonservadora de cambiar la realidad, ya de manera gradual o de manera extrema. Ambos enfoques dan origen a procesos de ajustes continuos y sucesivos manteniendo las conquistas políticas, económicas y sociales previas o procesos de transformación revolucionarios, que implican un quiebre con el pasado legado. Las organizaciones sociales y en especial las empresas, no son ajenas a estas controversias. (Herrscher y otros, 2009: 405) Conservar no constituye una postura inherentemente mala. El mantenimiento del statu quo en las instituciones y organizaciones de referencia más significativas en una sociedad es una actividad más de esa sociedad tendente a preservar las conquistas del pasado, basado en que son consideradas valiosas. Ello es pertinente, aunque mas no sea,

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales teniendo en cuenta el precio que los seres humanos habitualmente pagan por generar cambios, sin tener enteramente claros los efectos emergentes de esos procesos. Esta indeterminación debe ser adecuadamente considerada, más allá de la nostalgia con que se mira el pasado, en determinadas sociedades particularmente conservadoras como la uruguaya. Procurar conservar lo que en el pasado ha resultado satisfactorio, no necesariamente tiene que ser objeto de crítica. Los valores políticos, sociales y económicos – cualquiera que estos sean - constituyen la base de sustentación de lo que la sociedad ha logrado integrar hasta el presente. En principio parece razonable que cada sociedad insista en la importancia de mantener aquellas conquistas consideradas valiosas por sus principales grupos de interés. Sin embargo cambiar es inevitable. La innovación es también una actividad más de la sociedad que se desarrolla paradójicamente a partir del pasado legado, teniendo presente la realidad contemporánea e intuyendo las características y exigencias que plantea el futuro deseado, con una enorme carga de valores presentes y emergentes a cuestas que actúan, en el marco de grandes conflictos de interés. No puede comprenderse o desarrollarse aisladamente del contexto y circunstancias en que se genera y posiblemente tampoco, sin contar con una visión, aunque sea a veces difusa, del futuro deseado. En definitiva, los valores políticos, sociales y económicos – cualquiera que éstos sean - constituyen un fuerte catalizador positivo o una limitante del desarrollo de las instituciones y en particular, inciden sobre las innovaciones que la sociedad en general está dispuesta a encarar y la que pueden llevar adelante las instituciones. Esto establece rumbos en la evolución histórica incidiendo sobre la capacidad de transformarse que generan esas sociedades. Contar con recursos propios o del medio para enfrentar nuevos desafíos empresariales es por supuesto, necesario pero no es suficiente. Las organizaciones deben contar con formas adecuadas de pensar y actuar para capitalizar oportunidades y conjurar amenazas, Debe tenerse presente que muy diversos factores pueden construir puentes o alzar barreras para capitalizar o desperdiciar esos recursos, mediante la utilización las mejores prácticas. Los valores y creencias de cada organización influyen muchas veces más que los medios disponibles cuando se procuran formas alternativas de percibir el mundo y de buscar soluciones a los problemas de la organización y los desafíos de su entorno. Esas formas de pensar y ver el mundo, operan como “modelos mentales” que es necesario identificar mediante un proceso de introspección, que implica comprender las imágenes internas, muchas veces borrosas, con el objetivo de aportar claridad sobre aquello que pensamos y porqué lo pensamos. A nivel de las organizaciones también se plantean interrogantes sobre la forma en que se producen los cambios, que ya no pueden ser propuestos y desarrollados con prescindencia de lo que acontece en el entorno de cada organización. Y en el marco de esos cambios se determina a veces de manera descontrolada y hasta azarosa, quiénes sobreviven y quiénes no lo hacen. Ernesto Gore (2003:26) plantea como propuesta a esta realidad que no puede ser controlada, el desarrollo de los modelos evolutivos en las organizaciones. Citando a Baum y Sigh sostiene que: “La perspectiva evolutiva ha sido la más utilizada para entender por qué cierto tipo de organizaciones se perpetúa o se difunde (mientras que otros tienden a desaparecer) y por qué los mecanismos a través de los cuales surgen determinados rasgos, se mantiene o perpetúan en una organización”. Estas teorías – sostiene Gore: “han intentado utilizar el modelo darwiniano de selección

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales natural como metáfora explicativa de la aparición y propagación o extinción de cierto tipo de organizaciones o de cierto tipo de conductas en organizaciones específicas.” Todos los modelos políticos, económicos y sociales tienen valores y creencias asociadas que de alguna manera, están siendo referidos en los comentarios previos, de allí la importancia de contextualizar los aportes. A su vez, estos valores y creencias operan de manera interdependiente para construir estructuras y formas de funcionamiento organizacional. Estructuras y funciones que deberían poder ser evaluadas por la sociedad, para que puedan analizarse realmente los progresos y las desviaciones que se vayan generando. La idea es que las diferentes sociedades deberían construirse para sí mismas mecanismos de auto-regulación con adecuados frenos y contrapesos entre todos los agentes públicos y privados que operan en el entramado político, económico y social de cada país. Con este propósito cada nación construye de mejor o peor manera, múltiples formas de evaluar lo que se piensa y lo que se hace. De esta forma, se generan modelos institucionales formales e informales que operan en cada caso, más o menos efectivamente (eficacia + eficiencia). 2 Administrar bien a las organizaciones tiene que ver con establecer prioridades, asignar recursos, resolver conflictos y obtener resultados en un contexto determinado. Ante todos estos desafíos que plantean las organizaciones; la gestión de los recursos humanos es entonces fundamental para rescatar la capacidad de aprender rápidamente y adaptarse a nuevas situaciones. También manejar la tecnología ha agregado otro factor de conflictividad adicional porque su dinamismo muchas veces supera la capacidad de comprensión de las personas directamente afectadas (Díaz, 2007). Más allá de la relevancia de la tecnología, los aspectos culturales importan. Las sociedades crean modelos de funcionamiento políticos, económicos y sociales con los cuales se orientan para realizar el análisis del comportamiento de determinados agentes, en el contexto de la realidad social en que se desempeñan. Los problemas se plantean cuando esos mecanismos de evaluación se reducen y descontextualizan de manera extrema, generando juicios sobre actores y actuaciones, que no se compadecen con la realidad y sin embargo, prosperan o bien no son ademadamente contextualizados. Pensando en ello es que cualquier modelo de cambio que se desarrolle debería tener presente la realidad en que política, económica y socialmente se integra. Este proceso de integración es una parte medular de la presente aproximación. La aplicación del modelo debería desarrollarse atendiendo a las singularidades de cada país e incluso sector de actividad, en el que se planteen opciones de cambio, sin perjuicio de considerar ciertas mega-tendencias prevalecientes a escala planetaria. Estos aspectos han sido especialmente considerados en el proceso de desarrollo de la investigación, 2

En lo que parece haber coincidencia es que las metas de las organizaciones son múltiples, y que “maximizar utilidades” es una sola de ellas, que en todo caso es la que se suele plantear por parte de los “economistas clásicos” como la más relevante en las empresas. Aparecen otras metas como “Eficiencia organizacional”, “Alta productividad” “Maximización de utilidades”, “Crecimiento organizacional”, “liderazgo en la industria”, “Estabilidad organizacional” o “Bienestar de los empleados”, que los administradores consideran preferentemente (Dessler, 1979: 4) a la que habría que agregar en trabajos más recientes toda la problemática de “Responsabilidad Social Empresarial”.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales pero en esta instancia, no serán expuestos, para poder concentrarnos en el modelo desde una perspectiva interna de las definiciones y actuaciones a encarar dentro de la propia organización en la que se procesará el cambio. Consecuentemente esto requiere ciertas prevenciones y advertencias al aplicar el modelo. En particular la conveniencia de personalizarlo teniendo presente la necesidad de desarrollar los cambios organizacionales con un enfoque situacional. Cuando desarrollamos el estudio de necesidades de cambio para el Uruguay surgió claramente la necesidad de desarrollar cambios relevantes en aspectos de integración regional. Este desafío aparece recurrentemente en la agenda. Los cambios en la política y la economía global y también en las relaciones regionales (reseñados en el estudio el caso), plantearon la conveniencia de que el Uruguay se integrase a nivel de la región y del mundo. Sin embargo esta necesidad no es sólo nacional y uruguaya. Se plantea en mayor o menor medida en casi todos los países Latinoamericanos. Esta realidad compartida requiere fuertes cambios en la capacidad de todos los países de producir mayor riqueza en términos competitivos, más allá de eventuales oscilaciones de la demanda, que en el caso uruguayo se plantea claramente favorable en términos de precios de productos agrícolas. Pero la homogeneidad debe acotarse respecto de otros sectores de actividad. Para países como Uruguay el precio del petróleo y sus derivados genera condiciones desfavorables, que son todo lo contrario por ejemplo, para Venezuela, lo que plantea que hay que ser cuidadosos con las generalizaciones. En su oportunidad la investigación de doctorado de Calos Petrella (2011) referida al inicio del documento, mostró que el Uruguay necesita operar utilizando todo el potencial de su estructura productiva pública y privada. No puede darse el lujo de trabajar por debajo de su potencial. La investigación mostró que se requiere un cambio en las reglas de juego que permita integrar la forma de valorar y actuar sobre lo que es público (con mucha menor permisividad) y lo que es privado (con menor desconfianza). Se puso en evidencia que lo público no debería operar desconsiderando la necesidad de obtener buenos resultados y los agentes privados no deberían ser objeto de cuestionamiento relacionados con su propia naturaleza no estatal, que por otra parte, no excluye los compromisos sociales. Muy posiblemente este diagnóstico sea compartido por muchos otros países de la región, pero confirmar o eventualmente refutar esta hipótesis en ámbitos más extendidos, requiere nuevos estudios. En muchos casos, como se planteara en el estudio realizado sobre la realidad nacional en el marco del proyecto de investigación de doctorado, existen visiones contrapuestas sobre la relación de las organizaciones empresarias del Estado, con los ciudadanos. La pregunta planteada sobre si las empresas públicas tendrían “usuarios” o tendrían “clientes”, sigue estando en la agenda. Los gobiernos nacionales parecen tenerlo claro. Las empresas estatales tienen “clientes” que deben atender adecuadamente, para no perderlos. Sin perjuicio de ello, muchos sindicatos mantienen la opinión contraria. Los entes estatales tendrían entonces “usuarios”. Tal situación fue analizada detalladamente en el caso de ANCAP (empresa de combustibles, alcohol y Pórtland del

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales Uruguay) (Petrella, 2011) y de manera colateral, en otros casos de empresas públicas nacionales uruguayas como ANTEL, que también se describirá. Se trata de un panorama de confrontación de modelos políticos y económicos que no es propio del Uruguay, sino que con variantes opera en muchos países latinoamericanos. Confrontaciones, que todavía están lejos de dilucidarse de manera constructiva. Los bloqueos para pegar el salto hacia una sociedad de la tercera ola tienen que ver con el replanteo del sistema productivo y sus fuentes de conocimiento y financiamiento (Ramírez y Petrella, 2012) que todavía no son abordadas sobre la base de modelos de cooperación entre agentes. Subyace la idea de que se trata de “juegos de suma cero”, en los que fatalmente la ganancia de uno se traduce en la pérdida del otro. No es extraño entonces que se generen situaciones de bloqueo, producto de modelos mentales que no necesariamente son científicamente sustentables. Las soluciones de transformación encaradas en el caso de Uruguay fueron en general escapistas durante décadas sobre todo a partir de la segunda parte del siglo XX. Las propuestas no atacaron el centro del problema relacionado con la competitividad y la innovación a escala nacional, con la visión puesta en los desafíos regionales y el las megatendencias globales. Durante años el Uruguay pensó en recetas proteccionistas para salvaguardar a la industria nacional, que era en muchos casos, notoriamente ineficiente y muy poco competitiva. Desde la generalizada política de sustitución de importaciones, que prácticamente no funcionó (salvo algunas excepciones) a nivel continental, hasta la generación local de protecciones monopólicas (sobre todo en sectores de actividad considerados estratégicos, en que operaban empresas públicas), pasando por “singularismos” provocados por la acción clientelista de los empresarios, con el sistema político (Zurbirggen, 2005 y 2006). Una radiografía que en un estudio exploratorio realizado al final de la investigación de doctorado, mostró muchas coincidencias con la realidad del varios países del entorno regional en el continente. Sin embargo, algunas cosas parecen estar cambiando. El Uruguay contemporáneo se plantea un nuevo desafío, mirando esta vez más hacia fuera del país para potencias las soluciones productivas. (Petrella, 2012 b) Cada vez se considera con mayor fuerza a nivel de la sociedad uruguaya en general, la necesidad de las organizaciones nacionales – incluidas las empresas públicas nacionales - de encarar procesos de internacionalización o realizar asociaciones estratégicas con terceros para poder proyectarse, sin perjuicio de reconocer que han habido experiencias poco exitosas e incluso muy frustrantes, en el pasado cercano a nivel de emprendimientos del Estado. Precisamente como ejemplo controversial pueden citarse los procesos de internacionalización y de asociación de ANCAP, que han sido analizados detalladamente en el estudio del caso en el proyecto de tesis de doctorado. En ese sentido muchos países del continente, llevan la delantera en estos procesos, que ya encararon hace 10 o 20 años, como por ejemplo Brasil, Chile y México.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales A continuación se realiza una breve descripción de los aportes conceptuales de referencia relacionados con las posibilidades para encarar los procesos de continuidad y cambio en términos más contextualizados, relacionados con el estudio realizado durante el año 2009 para el caso Uruguay:

CONCEPCION PATRIMONIALISTA DE LA RIQUEZA NACIONAL

CONTRAPOSICION DE URUGUAY FINANCIERO Y PRODUCTIVO

UNA UTOPIA CREIBLE QUE TENGA SUSTENTO POLITICO Y SOCIAL

CLARIFICAR LA RELACION DEL ESTADO CON LAS EMPRESAS Y LOS TRABAJADORES

RESCATAR LA IMPORTANCIA LOCAL DE LA “GOBERNABILIDAD DEMOCRATICA

Contribuciones específicas de la propuesta de abordaje

CONCEPCION PATRIMONIALISTA DE LA RIQUEZA NACIONAL: La riqueza nacional del Uruguay es algo que está disponible, si sabemos extraerla. Esto implica que no es necesario crearla. (Somos un país rico) El patrimonio económico de los uruguayos, ha residido históricamente fundamentalmente en la tierra y consecuentemente en la explotación agropecuaria. Esta visión se ha extendido de manera imprecisa a la propiedad estatal de los servicios públicos, sobre todo en lo relacionado con la infraestructura física para soportarlos.

CONTRAPOSICION DE URUGUAY FINANCIERO Y PRODUCTIVO: Se discute acaloradamente al amparo de resonancias ideológicas sobre el “Uruguay financiero” en contraposición con el “Uruguay productivo”, como si los sistemas financiero y productivo nacionales pudiesen realmente operar disociados para generar riqueza adicional, estableciendo indirectamente que necesariamente hay que decidirse por un modelo de país y descartar el otro.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales

RESCATAR LA IMPORTANCIA LOCAL DE LA “GOBERNABILIDAD DEMOCRATICA”: Es necesario rescatar el valor “gobernabilidad democrática” como plataforma axiológica que sostiene a los demás valores de la institucionalidad del Uruguay, en términos como la sustentabilidad del modelo democrático republicano. Debe tenerse presente que está gobernabilidad está indisolublemente asociada con la posibilidad de rendición de cuentas, la estabilidad política, la efectividad del gobierno, la calidad “regulatoria”, el imperio de la ley y el también el control de la corrupción.

CLARIFICAR LA RELACION DEL ESTADO CON LAS EMPRESAS Y LOS TRABAJADORES: ¿Qué debe hacer el Estado y qué deben hacer los agentes no estatales? Se deben generar puntos de acuerdo entre los grandes centros de poder, para avanzar en la definición conceptual de los cambios requeridos y sobre todo, en la formulación de iniciativas concretas para plasmar las ideas de cambio en la realidad. Uno de los puntos más importantes es la articulación virtuosa de procesos de desarrollo entre diferentes agentes. En particular, de las relaciones entre políticos y empresarios, más allá de del clientelismo y; de políticos y trabajadores, trascendiendo a las luchas por reivindicaciones económicas que no sean sustentables.

Estos anclajes de referencia identificados en los estudios de campo realizados en Uruguay, plantean ciertas características relevantes que sería importante reconocer con sus variantes en cada caso particular. La uniformidad cultural nacional constituye una señal alentadora para abordar la problemática de todas las empresas públicas, que de todas maneras no son idénticas. El enfoque situacional no debería resignarse.

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3) Bases conceptuales y prácticas de desarrollo del modelo La dinámica de los cambios genera cada vez más presiones sobre las organizaciones y su capacidad de adaptarse. De aprender. En definitiva, de integrarse a un mundo diferente basado en el valor. (Aldrich, 2003: 135) (Aldrich, 2003: 159) Los esfuerzos de reconversión que se demandan - cada vez en ciclos más cortos sobre la realidad empresarial de cara a la sociedad del conocimiento - van más allá de las herramientas para capitalizar los cambios tecnológicos que alteran los productos y procesos tradicionales de un sector de actividad. Esas nuevas visiones del éxito empresarial hacen necesario crear un modelo compartido de lo que es requerido para apreciar las actividades sustantivas y luego, generar capacidad de aprendizaje para poder modificarlas con el objetivo de obtener esos resultados en un contexto ampliado. Plantean la necesidad de construir nuevas formas de pensamiento organizacional y de lograr el dominio del desarrollo de determinados conocimientos. (Senge, 1992) Crear una visión compartida en la interna de una organización no es una tarea sencilla. Más que la visión no debería ser sólo conceptos compartidos, sino actuaciones compartidas, que se entrelazan con visiones más generales que no pueden disociarse. El estímulo a la diversidad que constituye un aporte para generar escenarios innovadores también puede generar problemas. Pensando en ello, se hace necesario desarrollar procesos de comunicación institucional y personal para alinear visiones que en principio pueden ser encontradas desde la perspectiva de los diversos agentes. Partiendo del orden compartido que genera una “zona de lo que es predecible”, se deben generar “espacios de posibilidad” en el que convivan todas las ideas complejas y controversiales antes de hacerse realidad, de manera de ir construyendo respuestas con una visión compartida. (Battram, 2001: 105) A su vez, la complejidad es aún mayor cuando las comunidades internas tradicionales se abren al entorno desafiando las paradojas de la acción comunitaria. (Wheatley y Kellner-Rogers, 1999) Margulies y Raia (1990: 597) sostienen que hay numerosas formas de cambiar las organizaciones, que operarán diferentes, según sea la situación especifica. “Un cambio en la tecnología usada, en el flujo de trabajo, o en la índole del trabajo mismo, puede acrecentar la eficiencia individual y de la organización. También puede mejorarse el desempaño modificando la estructura del organismo. Implantar la administración por objetivos, o un programa de planeación del sistema presupuestal, o bien numerosas otras técnicas administrativas puede ser lo apropiado a la par que eficaz.” Según Margulies y Raia: “Lo importante es que existan varias normas estratégicas optativas, aunque relacionadas entre sí, a disposición de quien ejerce la profesión del D.O. Si es que verdaderamente ha de aplicarse en el desarrollo de organizaciones un enfoque sistemático para su efectividad y para los cambios que se hagan, es preciso realizar esfuerzos mayores para conjuntar estas normas estratégicas de manera que tengan más significado.” Precisamente la necesidad de construir significado permite generar oportunidades de comunicación que pueden humanizar estos procesos.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales La clave es generar nuevos conocimientos. La dificultad reside en que generar esos conocimientos es construir nuevos significados. Joel Cutcher-Gershenfeld (2000) sostiene que con el tiempo, comprender la importancia del conocimiento humano como un capital en las organizaciones reformará no sólo la forma como se trabaja en las organizaciones, sino incluso cómo se gobiernan esas organizaciones. La revalorización del impacto cultural en la administración eficaz y eficiente de las organizaciones vuelve a estar en el centro de las discusiones. Integrar la “dimensión cultural” en la problemática de la administración requiere incorporar aspectos “visibles” como conductas, lenguajes o artefactos y también “invisibles como normas, valores o creencias, lo que representa un enorme desafío para todos los niveles organizacionales incluyendo políticos, gerentes, supervisores, administrativos y operarios en cada organización. (Rosinski, 2008: 44) De allí que hayamos insistido en la realidad nacional como referencia. Deberán tenerse en cuenta a escala nacional cuestiones como la concepción patrimonialista de la riqueza, que en el caso de los uruguayos parece operar disociada del trabajo, como medio de generar riqueza. Hay que tener presente la visión extendida de que la importancia de la propiedad estatal de los servicios públicos, sobre todo en lo relacionado con la infraestructura física para soportar las principales prestaciones, algo que en el caso de ANTEL y ANCAP fue decisivo, ante grandes transformaciones. No menos relevante es tener presente el valor “gobernabilidad democrática” como plataforma axiológica que sostiene a los demás valores de la institucionalidad. Debe tenerse presente que está gobernabilidad no es una mera declaración, sino que su vigencia está indisolublemente asociada con la posibilidad de cuestiones como la rendición de cuentas, la efectividad del gobierno o la calidad “regulatoria”, por citar algunas de las dimensiones particularmente relevantes. No puede menospreciarse la percepción de la importancia de los agentes activos construyendo nuevos significados en los procesos de cambio con fuertes componentes innovadores. Ello es coincidente con la propuesta de Amartya Sen (2000) donde los individuos operan como protagonistas antes que espectadores de los procesos de transformación, revalorizando una visión “activista” del desarrollo inspirado en la expansión de las libertades y no en el imperio de las regulaciones. “Basándonos en la distinción medieval entre ‘el paciente’ y ‘el agente’, esta interpretación de la economía y del proceso de desarrollo basada en la libertad es una teoría que se apoya en gran medida en el concepto de agente” que se visualiza como protagonista de algunos de los cambios que pretendemos analizar en este proyecto de investigación. Lo cual implica aceptar ciertos riesgos debido a que los roles más activos en la interna de la organización, son menos controlables. Y lo serán aún más cuando su actividad se extienda fuera de las organizaciones. (Pinchot, 1999) (Rheingold, 1999) Kotter (1996) señala que el primer elemento del cambio es “descongelar el status quo” lo que consta de varios pasos esenciales. El primero de ellos es que los líderes deben establecer un sentido de la urgencia; las personas deben tener una muy buena razón para realizar algo de manera diferente.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales Los líderes deben examinar el mercado o las realidades de la competencia e identificar una necesidad urgente en términos de una crisis, crisis potencial o enorme oportunidad. Esta no es una táctica de amedrentamiento caída del cielo, es un paso necesario para lograr sacudir a las personas y que salgan de la autocomplacencia – para hacerles creer que la situación actual es más peligrosa que el saltar hacia lo desconocido, lo cual es un crítico paso inicial, en los procesos de cambio. En la experiencia de Kotter, 50 por ciento de los esfuerzos de cambio fallaron justo ahí; aún más, sus estudios sugieren que alrededor de 75 por ciento de la fuerza laboral debe aceptar el sentido de la urgencia, si se considera que el esfuerzo general es no para lograr pequeños ajustes que luego se desvanecen, sino para tener éxito en el desarrollo de un proceso de cambio viable y sustentable, de gran porte. Sobre estas bases se van a exponer seguidamente los aportes del modelo de cambio organizacional planteado como referencia, considerando dos instancias de su desarrollo. La primera más conceptual y la segunda más instrumental, que se integran en un modelo que platea aportes teóricos de referencia para orientar el abordaje del cambio y también ciertas prácticas relacionadas con la instrumentación de dichos cambios. Se ha procurado delinear un modelo en que la teoría y la práctica se potencian y complementan, generando lazos de continuidad derivados de los “principios de procedimiento” que son los vasos comunicantes que establecen los enlaces que dan consistencia y sustento a la propuesta. Generar un modelo conceptual para encarar cambios organizacionales, no es una tarea sencilla. Recordando lo afirmado precedentemente, aparecen cuestiones muy complejas como generar una visión compartida y construir nuevos significados en torno a ella. Además, se plantean múltiples interrogantes generales y operativas que es complejo responder. Hay dos aspectos relevantes de partida que no siempre son claramente especificados en los modelos de conservación y cambio: ¿Quién es el cliente /proveedor de la organización? y ¿Quién es el cliente/proveedor del proyecto de cambio? Asociado con estas interrogantes, se plantean además problemas instrumentales que determinan cómo se establecen las formas de relacionamiento entre los agentes y de qué forma se consideran los resultados de las acciones desarrolladas. Definir quién es el cliente en cada organización, establece el agente al cual en definitiva, deberían ir orientados los esfuerzos para conducir y desarrollar los procesos de conservación y cambio. No es trivial la respuesta, como quedara establecido en oportunidad del estudio de los casos de referencia explorados, donde circunstancialmente se plantearon conflictos y ambigüedades que todavía continúan sin respuestas concluyentes. Lo mismo vale para la definición del cliente en el proceso de cambio organizacional. El trabajo de campo ha planteado que bien pueden ser los directivos, los gerentes, los empleados o incluso las asociaciones o los gremios que los agrupan, entre otros. Por ello determinar con cierta confiabilidad estas respuestas, no es un tema menor, en cada oportunidad en que se aplique el modelo.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales Por otra parte, establecer quién es el proveedor en la organización, establece el agente del cual en definitiva, se depende al inicio de la cadena productiva o de comercialización. Tampoco es trivial la respuesta a esta pregunta, como quedara establecido en oportunidad del estudio de un conjunto de casos de referencia donde se plantean diferentes visiones respecto del comportamiento de los agentes internos y su relación con el entorno y en particular agentes directamente los interesados. Se generan dilemas parecidos para la definición del proveedor del proceso de cambio organizacional. El trabajo de campo ha planteado que pueden desarrollarse procesos de co-administrados internamente o tercerizados, que son de naturaleza muy distintas. Eso depende fundamentalmente del “proveedor” que los administre. Superadas estas precisiones, al armar el modelo surge una pregunta de partida. ¿Cuáles son los puntos fuertes y las debilidades que deben atenderse en el marco de los procesos de cambio organizacional? Seguidamente surge otra pregunta relevante. ¿Qué tipo de acuerdos de aprendizaje y respecto de autorizaciones resultan claves para encarar exitosamente los cambios? Dando un paso más, aparecen aspectos de instrumentación de los cambios organizacionales a desarrollar. Consecuentemente, también es de recibo la siguiente pregunta sobre aspectos prácticos. ¿Qué es lo que hay que hacer para cambiar una organización y cómo hay que hacerlo? Estas preguntas operando como desafíos han constituido los principales estímulos para orientar el desarrollo del modelo de referencia, buscando respuestas para ir armando el rompecabezas del cambio con una visión constructiva. Siguiendo el encadenamiento de interrogantes planteado para encarar la construcción específica del modelo de cambio, se plantea como primer paso de desarrollo, la conveniencia de identificar la presencia o ausencia de ciertas fortalezas en los procesos que se deben desarrollar. La primera fortaleza para desarrollar un proyecto de cambio es contar con un desafío relevante y legítimo. Para lograr un efecto movilizador en las organizaciones, importan los grandes desafíos que generan esa “tensión creativa” generadora de oportunidades. Especialmente aquellos que - recordando el libro: Empresas que Perduran de James Collins y Jerry Porras (1995) - llamaremos “factor Hybris” que permite a determinadas empresas fijar grandes metas llamadas “megas” y posteriormente lograr alcanzarlas. (Collins y Porras, 1995: 126) En muchos casos de estudio desarrollados en los últimos años como parte de los proyectos de investigación de casos exitosos del DISI, hemos constatado que estas “megas” desafiantes han estado presentes. La idea ha sido tener en cuenta estas particulares formas de instigación al cambio, que requieren una importante dosis de liderazgo y persistencia de propósitos en los principales agentes movilizadores en cada organización. Consecuentemente se propone que el Factor Hybris sea considerado en el modelo de referencia en los procesos de cambio en las organizaciones. La segunda fortaleza para desarrollar un proyecto de cambio es contar con una “ventana de oportunidad” para facilitar el emprendimiento. Por ejemplo, capitalizar las tensiones creativas que puedan provocar determinados cambios tecnológicos que

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales puedan producir un fuerte impacto sobre las formas de administrar estructuras, procesos y personas en las organizaciones (y entre esos cambios las posibilidades de relacionarse y hacer negocios utilizando Internet). Estas ventanas se multiplica porque Internet y la Web están cambiando radicalmente los roles de especialistas y los gestores en las organizaciones. Visualizar el cambio tecnológico como una posible ventana de oportunidad para “provocar una fluctuación cíclica” no es más que retomar las ideas planteadas por Schumpeter (1997) hace casi un siglo en Teoría del desenvolvimiento económico y sumarlas a las propuestas de Carlota Pérez (2005). De cualquier manera había que tener en cuenta que las tecnologías son en definitiva, el medio para generar un cambio, no un fin en sí mismas. (Winner, 2008) La tercera fortaleza para desarrollar un proyecto de cambio es la construcción de “soluciones ejemplares” sabiendo que no pueden resolverse los problemas exclusivamente en el nivel de cambios de estructuras y de procesos, que por cierto son condiciones necesarias pero no suficientes. Incluso deberán enfrentarse enormes dificultades para que los agentes colaboren entre sí de manera más flexible aún contando con las potencialidades de la Web 2.0. Los agentes internos tienen que cambiar sus modelos mentales para que estos procesos puedan consolidarse. Muchas veces se tiene que producir una modificación importante en la visión del rol clásico de los administradores burocráticos y la acción sobre los administrados. La experiencia indica que no puede pensarse más en el administrador de conducta rígida y ritualista asociado con el cumplimiento de una función específica, por lo menos en esos programas iniciales, en los términos que se plantean en la propuesta de “cambio profundo” de Senge y su equipo (2000). Afortunadamente, el desarrollo de comunidades virtuales incluso dentro de las organizaciones tradicionales está cambiando las reglas de juego. (Hesselbein, Goldsmith, Beckhard y Schubert, 1999) Como contrapartida en un segundo paso de desarrollo del modelo también hay que identificar la existencia de ciertas limitantes relevantes en los procesos de cambio, que sistemáticamente deberían ser tenidas en cuenta. No se puede desconocer la capacidad de bloqueo que pueden plantear los “metaprocesos administrativos” establecidos en las organizaciones. Es necesario conocer en profundidad cómo operan esos “meta-procesos” en cada ámbito. Cada meta-proceso tiene reglas muy diferenciadas en los ámbitos públicos y privados que no se pueden desconocer. Querer aplicar reglas de un contexto en otro además de - en muchos casos ser ilegal - genera efectos contraproducentes despertando mecanismos de defensa que pueden traducirse en bloqueo en las acciones requeridas para poner en marcha los cambios. Esto es particularmente claro cuando se consideran por ejemplo los “metaprocesos” de designación de empleados o los “meta-procesos” de compras de bienes. En ambos ejemplos las acciones de los diferentes agentes son frecuentemente sostenidas por el mito de la medianía (obtener seguridad) y con el mito del consenso (respeto a lo establecido). Por estas vías, muchos de esos “meta-procesos” terminan apuntalando el pasado conocido y seguro que pesa más en el imaginario de los administradores que el desafío de construir un futuro mejor, pero todavía incierto. Al realizar estas consideraciones retomamos las ideas de Patricio Morcillo (2007) que rescata el proceso de construir una cultura compartida en las organizaciones.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales No pueden importarse componentes culturales como si fueran un producto prefabricado que está disponible en el mercado y que simplemente compramos porque nos interesa contar con los beneficios políticos, económicos o sociales de su integración a la organización. La dependencia de trayectorias previas potencia las fuerzas conservadoras y limita lo que podemos hacer en el futuro. Los conocimientos y la experiencia ya adquiridos generan condicionantes que no pueden ni deben ignorarse. La utilización histórica de herramientas ha integrado conocimientos y habilidades que están arraigados, lo que muchas veces dificulta instalar y utilizar nuevas herramientas que pueden ser más apropiadas, más cuando se choca - como afirma Morcillo - con ciertos límites cognitivos o con escasez de recursos. La consideración de la trayectoria previa y las dependencias que ésta genera, debe formar parte del modelo conceptual. Para consolidar un efecto desmovilizador de determinadas formas de administración, importan las grandes certezas que genera la “seguridad burocrática” y el paradigma que la respalda. (Duncan, 2000: 83) Así se respalda la idea de que existe una máquina que ha funcionando en el pasado durante décadas y que lo seguirá haciendo. La idea de permanencia asegurada es un aspecto inmovilizador muy importante sobre todo en las grandes organizaciones comerciales que operan bajo mecanismos protección monopólica. A partir de estas constataciones se ha planteado la existencia de un factor que llamaremos “factor perennidad” (Petrella, 2011) que permite a determinadas empresas operar con la seguridad de que - sin importar qué hagan industrial o comercialmente - su futuro está asegurado. En muchos casos de estudio desarrollados en el Departamento de Inserción Social del Ingeniero (DISI) de la Facultad de Ingeniería de la UdelaR se ha verificado el dominio de la idea de permanencia que potenciada se asegura a través del “mito de la Perennidad”. Se generan “centros de poder” que mantienen el status quo, sin importar los cambios en el entorno. Son básicamente estabilizadores del modelo legado. Operan como bloqueadores de cualquier cambio. Generan una “utopía rutinaria” que o bien directamente impide cambiar o retrasa los cambios. Para poder sustentar los cambios hay otro conjunto de aspectos relevantes, asociados con aspectos de acuerdo, de aprendizaje y de autorizaciones, que son la base sanitaria requerida para desarrollar luego los aspectos más prácticos e instrumentales y que es necesario diagnosticar en cada caso específico. La primera base de sustentación para desarrollar cambios son los acuerdos generales alcanzados. ”Más allá del peso indudable de las estructuras, la tecnología y el aprendizaje, los comportamientos de los agentes en las organizaciones son la expresión en los negocios de la personalidad y paradigmas de sus integrantes y en especial, de sus directores. Si pensamos que es importante la capacidad de planificar y fijar metas individuales en el ámbito de las organizaciones; se debería insistir para que los agentes establezcan sus objetivos y planes con suficiente detalle. Pero este desafío individual debe alinearse con los desafíos corporativos de cada organización. A su vez ello requiere que como referencia puedan formularse con anterioridad de manera clara los objetivos institucionales y también de manera precisa la definición de los planes operativos para lograrlos. Además de convencer a los agentes generando acuerdos que Strebel (2004: 178)

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales llama “compactos personales” integrando “obligaciones recíprocas” y “compromisos mutuos” para con la organización, sus compañeros de trabajo y los clientes y proveedores. La segunda base de sustentación para desarrollar cambios son las “actividades educativas” que apuntan a mejorar la capacidad de aprender de la organización a todos los niveles. Las organizaciones de cara a los desafíos de la “tercera ola” requieren d una forma diferente de aproximarse a los problemas. Una alternativa para el mejor abordaje de los estudios organizacionales pensando de manera sistémica, es el modelado de aquellos aspectos que inciden sobre el comportamiento de los sistemas considerando la creación de modelos formales que permitan capitalizar los aportes de la Dinámica de Sistemas Cualitativa (Wolstenholme y Coyle, 1983; Wolstenholme, 1985 y Senge, 1992) que en el campo de los estudios organizacionales promueve el aprendizaje sobre y en la propia organización, con la intención de constituir organizaciones inteligentes, que en el lenguaje y conceptos que propone Peter Senge, son organizaciones abiertas al aprendizaje. (Senge, 1992) Sobre estas bases el modelo y realidad se van perfeccionando a medida que aumenta el conocimiento organizacional que se maneja y se capitalizan mejor las zonas de desarrollo próximo, con enfoque constructivista. La tercera base de sustentación para desarrollar cambios son las “acciones de empoderamiento”. Los cambios relevantes tiene que ver con las la cultura, las tecnoestructuras y la capacidad de aprender. Pero la mejora en cultura organizacional, la flexibilización de las estructuras internas y la capacidad de aprender requieren también capacidad de decidir y hacer. Se requiere que la gente apropiada disponga de la información necesaria y esté autorizada para tomar las decisiones requeridas. Lo que determina siguiendo a; Neilson, Martin y Powers (2008: 111), que para generar procesos transformadores en las organizaciones, no alcanza con realizar una reestructura de cargos, ajustar algunos procesos al estilo clásico o generar un programa de cursos y seminarios. Deben tenerse presentes los niveles de autorización para hacer que las cosas sucedan y los sistemas de información que dan soporte a la toma de decisiones. Lo que los referidos autores llaman “derechos de decisión” y “flujos de información” que son componentes fundamentales para poder encarar estrategias de cambio sustentables.

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Bases de sustentación

Limitantes

ACUERDOS ALCANZADOS ACTIVIDADES EDUCATIVAS EMPODERAMIENTO

META PROCESOS TRAYECORIA PERENIDAD

Paradigma vigente Metaproceso actualess ORGANIZACIÓN EN ESTADO t

Enfoque de sistemas

Monopolio Compite

Fortalezas RELEVANTE Y LEGITIMO VENTANA DE OPORTUNIDAD SOLUCIONES EJEMPLARES

Paradigma emergente Metaprocesos nuevos ORGANIZACIONEN ESTADO t+1

Monopolio Compite

Bases, limitantes, fortalezas de desarrollo del modelo conceptual integrador Las primeras instancias de concepción del modelo que hemos expuesto precedentemente, son evidentemente teóricas. Consecuentemente con este enfoque, el modelo conceptual del cambio a desarrollar debe tener presentes un conjunto de fortalezas y de limitantes, considerando las bases de sustentación expuestas precedentemente. El esquema que sigue representa esos tres aspectos relevantes, y las relaciones entre ellos, para generar el marco contextual de partida para plantear un modelo integrador para el desarrollo de procesos de cambio organizacional. A partir de la aproximación teórica a un modelo de cambio organizacional, surgen inmediatamente los desafíos propios de la aplicación práctica del mismo en un determinado contexto y circunstancias. La primera dimensión práctica de esa aproximación consiste en poder establecer concretamente qué vamos a hacer para generar los cambios requeridos en la organización. Esto es la forma en que estableceremos los niveles de servicio que podrán comprometerse, la definición de la selección adecuada de herramientas para planificar los cambios y cómo consideramos el ciclo de vida de cada propuesta de cambio. Establecer los acuerdos de niveles de servicio es fundamental para desarrollar apropiadamente los planes de trabajo relacionados con los cambios. Para administrar cualquier recurso complejo que involucra dos o más agentes es necesario definir y aplicar un contrato entre proveedor y receptor, donde se establezcan las capacidades y limitaciones del producto que se está considerando (en este caso un proceso de cambio) para asegurar el cumplimiento de los controles de producción que el agente contratante requiera. Para darle contenido al contrato se establecen niveles de servicio. Los niveles - 26 -

Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales de servicio definen indicadores (por ejemplo disponibilidad de utilización de un componente crítico del sistema) y medios de evaluación (por ejemplo estadísticas de uso provenientes de la bitácora de uso de ese componente) que consecuentemente serán requeridos en el marco de un contrato. La clave es saber identificar los instrumentos a emplear a partir de los objetivos y entorno establecidos en el cambio contando con una caja de herramientas apropiada para programar los cambios. Se debería contar con elementos para “adivinar” el futuro (prospectiva), conocer el entorno (observatorios), compararse con los mejores (benchmarking) y conocer la propia gente (indagación apreciativa). Un aporte interesante es la construcción de “mapas de conocimiento” y la integración de propuestas basadas en la “interpretación de casos”. (Moreno Quinteros, 2007) Resulta muy importante saber en términos conceptuales dónde estamos parados y hacia dónde debemos orientar nuestros esfuerzos con suficiente grado de certidumbre o por lo menos con posibilidades de acotar los riesgos de cometer errores de apreciación. Además es necesario disponer de opciones para saber qué piensa y siente la propia gente respecto de la situación actual de cada organización y sus perspectivas de cambio, sin perder los anclajes con el contexto y las trayectorias de vida involucradas. También es importante definir en esta instancia, los instrumentos de recompensa por resultados. La idea para planificar qué debemos hacer en los procesos de cambio es considerar el “ciclo de vida” de los cambios en las organizaciones en un ámbito de flexibilidad que permita encarar las transformaciones, tomando como referencia las ideas de Peter Senge y su equipo (2000). Hay que plantear los cambios en las organizaciones en términos del contexto en que se producen y no pensarlos de manera independiente del resto de los desafíos y problemas circunstanciales de cada organización. Además deben desarrollarse procesos de crecimiento que capitalicen de manera acumulativa los resultados personales, las redes de gente comprometida y los resultados en los negocios. En definitiva, construir cambios que ayuden a cambiar la cultura de cada organización a partir del compromiso de su propia gente. Lo que por supuesto no significa que deban dejarse de lado aspectos prácticos para lograr adecuado impacto en las organizaciones. Luego la segunda dimensión práctica debe definir cómo vamos a hacer los cambios. Los aspectos instrumentales más importantes en esta instancia tienen que ver con definir cómo vamos a interactuar entre expertos y empleados, tener a mano las herramientas apropiadas para saber cómo cambiar y fundamentalmente poder desarrollar efectivamente las intervenciones programadas. Consecuentemente en el desarrollo de un contrato de cambio importa y mucho, la capacidad de la organización contratante de administrar los niveles de servicio en los términos requeridos y de la organización prestataria de poder cumplirlos adecuadamente. Y para ello es importante que cuente con la capacidad de gestionar los niveles de servicio y la formalice en un instrumento de gestión de procesos, conocido como Service Level Management (llamado SLM) El SLM es la metodología y procedimientos pro-activos utilizados para asegurar la entrega de un adecuado nivel de servicio a todos los usuarios del producto contratado, de acuerdo con las prioridades del negocio y con un costo considerado aceptable. (Sturum, Morris y Jander, 2000) Con la gestión de los recursos a través de SLM, el área de operación de los servicios puede

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales prever los problemas y resolverlos con rapidez, lo que los coloca en una situación proactiva en vez de reactiva en el marco de los compromisos contraídos. La clave es poder utilizar la caja de herramientas apropiada para ejecutar los cambios programados, que no necesariamente es la misma que la requerida para planificar los cambios. Resulta imprescindible contar con un mecanismo eficaz de control de los SLA. También es necesario contar con instrumentos de control de ejecución de los proyectos, de ser posible que opere integrado con el resto de las actividades sustantivas del proyecto pero ello no genere restricciones, por exceso de detalles.) Tal vez por ello es que Peter Senge y su equipo (2000) proponen - en vez de contar con planes extremadamente precisos – estimular el desarrollo de un “atlas del cambio”. Esperar grandes resultados contratando especialistas para definir un plan detallado que exceda las posibilidades administración interna de la organización, no es una solución. La idea para generar oportunidades de cambio en términos instrumentales no es construir un producto organizacional nuevo, sino desarrollar un proceso de aproximación manera flexible. (Schein, 1973) Además es fundamental tener habilitados los instrumentos de recompensa por resultados para aplicarlos con los principales actores involucrados en los cambios. Hay que tener particular cuidado en la definición de esos instrumentos de recompensa, porque es en estos aspectos donde las singularidades de cada cultura requieren desarrollos con enfoques situacionales, y particular cuidado con la sensibilidad de los grupos involucrados y los grupos opositores al cambio. Obviamente deben poder desarrollarse adecuadamente las intervenciones que han sido proyectadas. Particularmente, las “intervenciones tecno-estructurales” son la clave de algunos cambios. La estructura interna de cada organización y las tecnologías empleadas son componentes muy importantes en orden de mejorar los resultados generados por sus procesos internos y por los negocios con el mercado. Pueden por cierto ser ambos puntos excelentes bases para generar transformaciones, si logran mantenerse bajo control las adecuadas sinergias negocio-tecnología, los plazos de desarrollo comprometidos y los costos asociados al proyecto. Precisamente por ello el modelo a desarrollar considera aspectos estructurales y tecnológicos, con adecuados controles de niveles de servicio. De allí que se rescate la importancia de desarrollar equilibradamente estas intervenciones para generar cambios organizacionales relevantes. Siguiendo el encadenamiento de aportes constructivos del modelo de cambio, se plantea como tercer paso de desarrollo; la necesidad de generar una propuesta de comunicación en la que son determinantes algunos aspectos cuya presencia o ausencia tendrá efectos sobre la ejecución más o menos exitosa del proyecto de cambio. Capacidad para establecer una propuesta de comunicación. Esto incluye comprender los objetivos y metas del proyecto y las formas posibles de comunicarlos. También tiene que ver con la selección de comunicadores y medios de comunicación a emplear. Es necesario contar también con una caja de herramientas apropiada para programar las comunicaciones. Se debería contar específicamente con elementos para “anticipar” los problemas que pueden surgir en el futuro (equipo de “problemólogos”) y actuar rápidamente para solucionarlos (equipo de “solucionólogos”). Además es fundamental contar con una red de contactos para recoger información del proyecto y

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales del entorno y generar respuestas que contemplen desde aspectos racionales de la ejecución de los cambios relacionados con los planes elaborados, hasta aspectos emocionales que tengan presentes los estados de ánimo que se vayan generando, procurando mantener una visión confiable y optimista de la realidad. Reconocer los agentes y canales formales de comunicación existentes. Identificar personalmente a los agentes que habitualmente se encargan de los procesos de comunicación institucional en la organización y verificar la existencia y eficacia de los canales de comunicación formales que suelen ser utilizados en la organización. Es importante llegar a un acuerdo sobre quién y cómo se procesarán las comunicaciones del proyecto con el resto de la organización y con el entorno incluyendo contactos con formadores de opinión internos y externos a la organización. El equipo formal de comunicación será la cara visible del proceso de cambios en la organización y es imperioso que involucre a los principales referentes de la organización en la comunicación formal de objetivos, metas y compromisos del proyecto. Reconocer los agentes y canales informales de comunicación legados existentes y aquellos emergentes que se puede desarrollar en el marco del emprendimiento, sacando el máximo partido de las comunidades de práctica existentes. Identificar personalmente a los formadores de opinión dentro de la organización y su entorno, procurando que puedan actuar como facilitadotes de los procesos de cambio organizacional. Es necesario generar canales de comunicación adicionales que puedan agilitar la comunicación dentro y fuera del proyecto, capitalizando todas las posibilidades que brindan las plataformas Web 2.0 para que los grupos de práctica puedan estar en contacto tanto de manera programada por ejemplo a través de foros, como espontánea con chats o similares . Esta instancia final de concepción del modelo desarrollada a partir de las propuestas precedentes, integra aspectos más relacionados con la práctica. El modelo instrumental del cambio a desarrollar debe tener presentes los aspectos relacionados con el quehacer del cambio incluyendo cómo se va a encarar el mismo. También involucra los aspectos de comunicación a todos los niveles de la organización y utilizando todos los canales disponibles. El esquema que sigue representa esos dos aspectos relevantes (el qué y el cómo del cambio), y sus relaciones dinámicas para generar el marco instrumental que permita obtener un proceso de cambio satisfactorio y resultados acordes con las expectativas de los agentes relevantes.

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Propuesta de comunicación

Ejecución

Concepción SLA CAJA DE HERRAMIENTAS CICLO DE VIDA

Bases de sustentación

SLM CAJA DE HERRAMIENTAS INTERVENCIONES

ACUERDOS ALCANZADOS ACTIVIDADES EDUCATIVAS EMPODERAMIENTO

Paradigma vigente Metaprocesos actuales

Enfoque de sistemas

ORGANIZACIÓN EN ESTADO t

Monopolio Compite

Atlas de Cambio Ciclo de vida Comunicación

Paradigma emergente Metaprocesos nuevos ORGANIZACIONEN ESTADO t+1

Monopolio Compite

La concepción y ejecución en el modelo conceptual integrador A su vez todos estos aspectos conceptuales e instrumentales definidos en el modelo de cambio no operan de manera desarticulada. Se deben desarrollar sinergias culturales y tecnológicas – potenciadas por el capital intelectual - que ayudan a establecer lazos entre el pasado legado, el presente y en futuro planificado. En este proceso el elemento aglutinante es el conocimiento. Como factor aglutinante de la relación entre las personas en las organizaciones se manifiestan ciertos factores más permanentes y estables. Aparecen en escena aspectos más generales de la definición y expresión de la cultura de cada organización. Específicamente nos referimos a lo que Carlos Altschul (2002: 95) en su libro sobre la consultoría llama “constelaciones culturales”, que influyen sobre las tareas de esclarecimiento de la situación de una organización y también sobre los posibles enfoques relacionados con los procesos de cambios que pueden abordarse. También se deberían apreciar los procesos de “recuperación “ o “represión” en relación con una visión institucional y su carga política asociada. (Lourau, 2008: 55) Precisamente en esta línea constituye un aporte relevante apreciar el conocimiento sobre las organizaciones como sistemas y los instrumentos para analizar qué está pasando en el marco de determinados procesos de cambio. Como factor aglutinante de la relación entre los procesos en las organizaciones se manifiestan ciertos aspectos de la arquitectura tecnológica que también son permanentes y estables. El desarrollo integrado de la arquitectura tecnológica en las organizaciones sobre todo desde el inicio del Siglo XXI responde a la necesidad de reducir la brecha entre las tecnologías y los negocios y por lo tanto, esa arquitectura

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales tecnológica pasa a ser concebida como una representación más o menos adecuada de los negocios, con sus rigideces asociadas. Ambas dimensiones - para que operen adecuadamente - deben compartir un modelo cognitivo y operativo lo suficientemente complejo y expresivo para que los expertos en negocios y los expertos en tecnología puedan participar en la comunicación eficaz y significativa acerca de cuestiones relevantes relacionadas con la administración de las organizaciones y los soportes tecnológicos que las respaldan. Son muy importantes las dinámicas subyacentes con las que opera el proceso del cambio planificado en las organizaciones y sobre todo, los desafíos de la dirigencia política y las preocupaciones de los trabajadores organizados. También son relevantes los intereses de la totalidad de los agentes directamente afectados, aunque no siempre quede claro cómo se canalizan. De allí el desafío de crear nuevos canales de intercambio y negociación más flexibles. Todo ello importa mucho para poder administrar eficazmente los niveles de esfuerzo organizacional orientados a la solución de los problemas y específicamente, considerar los conflictos planteados entre las partes, de cara a la organización y a la comunidad, sin dejar de contemplar a otros componentes de la sociedad como por ejemplo el estrato nacional y el internacional. Importa mucho también poder realizar una evaluación constante de la motivación tanto para desarrollar medidas de auto-evaluación, como para aceptar y utilizar la asistencia externa que sea necesaria. (Lippitt, Watson y Westley, 1970) Cortada y Hargraves (2000: 7) rescatan especialmente la “voluntad de alcanzar el éxito”. Autores como Dave Ulrich (1997) plantean además como respuesta a las necesidades de personalización, la necesidad de flexibilización de las estructuras internas como forma de capitalizar mejor los recursos humanos disponibles; tanto del personal propio, como de los clientes y proveedores de manera que todos se comprometan con mayor fuerza con un proceso de trabajo continuo en una organización extendida. La idea propuesta por Ulrich es contar con una “organización sin fronteras” que reduzca los compartimentos estancos, permitiendo que las personas más capacitadas proporcionen los conocimientos que se necesiten sin que aspectos como los cargos y los puestos interfieran con los mejores aportes que cada uno pueda hacer. Algo que la Web 2.0 está ayudando a crear. De alguna manera se cuestiona el modelo burocrático tradicional en el que las estructuras de cargos y los procedimientos estructurados generan una forma de funcionamiento mecanicista más apta para atender situaciones repetitivas en las que la inventiva personal queda limitada por aspectos normativos que adquieren mucha fuerza para modelar las conductas de los empleados. Finalmente se debe considerar el conocimiento en los procesos de cambio en las organizaciones y los modos de generarlo para tomar decisiones exige a los agentes un cambio en la forma de pensar sobre la innovación en términos generales y específicos y, lleva a contemplar de manera especial la innovación tecnológica, la innovación de producto o la innovación organizativa en la propia organización y su entorno. (Nonaka, 1994) En este sentido, el capital intelectual pasa a ser uno de los temas que cada vez interesa más a las empresas que obtienen sus beneficios en gran medida gracias a la innovación y al conocimiento. Por ello es importante observar qué relación existe entre el capital intelectual y la innovación y de estos, con la organización empresarial. Así, pasan a importar los diferentes elementos del capital Intelectual (capital humano, capital organizativo, capital tecnológico, capital relacional y capital

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales social) como fuente de distintos tipos de innovación tecnológica (de producto, de proceso, radical o incremental), analizando las relaciones entre cada uno de aquellos componentes y los diversos tipos de innovación, en el marco de los procesos de transformación institucional. (Delgado Verde et al., 2008) Los modelos de cambio deben considerar cómo se crea y comunica ese conocimiento en las organizaciones (Choo, 1999) y contemplar preferentemente el impacto de los ajustes propuestos en las condiciones de poder y autoridad legadas y en las emergentes derivadas del manejo de ese conocimiento. Comprender la dinámica de la creación de conocimiento en las organizaciones, en términos de autoridad y de poder es una cuestion fundamental. Los agentes que desarrollan la gestión del conocimiento clave en cada organización interactúan unos con otros orgánica y dinámicamente, afectando como se procesan las decisiones en las organizaciones. La creación de conocimientos es un proceso continuo de interacciones dinámicas de los conocimientos tácitos y explícitos con los que operan los diferentes agentes de la organización para realizar sus tareas y cumplir con los objetivos trazados, más allá del desarrollo operativo de las actividades que a cada uno le incumben. El grado de dficulltad para transferir el conocimiento genera barreras y compartimentos que establecen ciertas las formas de estructuración del poder, más allá incluso de las propias estructuras formales.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales 4) Principales factores identificados en el modelo El marco de referencia cultural general de los uruguayos como nación, no puede ser soslayado. Aspectos como el valor “gobernabilidad democrática” nacional, la particular relación entre gobierno, empresarios y trabajadores o mismo: “la conciencia patrimonial de la riqueza”. Todo ello hace a una identidad propia de los orientales en relación con sus oportunidades de conservación y cambio, que hay que tener presentes. Sobre estas bases ciertamente muy generales – pero fuertemente presentes - la construcción del modelo de cambio organizacional tuvo un desarrollo incremental durante el planteo y ejecución del proyecto de investigación, en el que gradualmente se fueron integrando aspectos conceptuales y también instrumentales, hasta completar las bases del modelo expuestas en el capítulo anterior. En lo referido a aspectos conceptuales del modelo de cambio, es interesante señalar que aparecen cuestiones como la conjunción de contar con un gran desafío, que de potencia por la aparición de una ventana de oportunidad. (Muchas veces ambos son necesarios) Se hace pesar también el pasado legado que nos condiciona, en términos de cuestiones como la dependencia de trayectoria. A eso se agrega la conveniencia de la flexibilidad que se genera al contar con orientaciones a funciones o a procesos y con alcances generales o específicos; estableciendo dos dimensiones que amplían el espectro de posibles aproximaciones y operan como opciones de adaptación del modelo a realidades políticas, económicas o sociales que plantean relevancias y urgencias que pueden ser muy dispares de una experiencia de cambio a otra. Por otra parte, las soluciones impuestas por la fuerza en general no logran operar correctamente, de allí la importancia de adoptar un enfoque conciliador, que no necesariamente implica renunciamientos, para desarrollar formas de entendimientos y sobre todo encontrar caminos para buscar grandes acuerdos. La identificación de circuitos reforzadores o limitadores de una realidad es muy importante. De allí el reconocimiento de la relevancia del enfoque de sistemas. Además, para que la búsqueda de acuerdos no se eternice es necesario estimular la tensión creativa como opción movilizadora para desarrollar los cambios, que deben ser desarrollados contando con fuertes liderazgos, que no siempre van de la mano con los consensos, lo que puede plantear conflictos que deberán atenderse con particular cuidado. Por otra parte siempre hay aspectos subyacentes que tienen que ver con la cultura de la organización y en general de su entorno. En particular los paradigmas vigentes y los emergentes forman parte del proceso y se constituyen en cuestiones relevantes que no deberían desatenderse. Cuando el paradigma vigente no ha comenzado a ser cuestionado severamente debido a su falta de resultados, es muy difícil que pueda ser revisado por la vía de los argumentos racionales. Ese puede ser un error muy importante que los facilitadores del cambio cometen. Deberían tenerse presentes las enseñanzas de la “alegoría de la caverna” que siguen vigentes. La creencia en que todo puede mantenerse va más allá de la razón (factor perennidad). Además los “metaprocesos” generan una solidez que trasciende a los resultados. Finalmente - y no por ello menos importante - no se puede desconocer donde estamos y hacia donde queremos ir. El enfoque situacional debería ayudarnos a rever la

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales importancia relativa de los factores identificados en cada situación. El modelo es general pero su aplicación a cada caso, requiere adaptaciones. Elementos como la situación de monopolio o de competencia - de partida o de llegada - establecen fuertes condicionamientos, que no pueden ser ignorados. Lo mismo vale para elementos como la situación burocrática - de partida o de llegada – que también establece importantes limitaciones, porque implican estructuras y formas de trabajo diferentes que restringen lo que se puede hacer en cada caso, que tampoco pueden ser subestimadas. La siguiente tabla incluye una enumeración de los principales factores identificados en la construcción del modelo en una aproximación que permanece abierta:

DESCRIPCION

FACTOR Paradigmas básicos

Reglas de juego básicas fundamentales

Enfoque de sistemas

Foco en las relaciones internas y con el entorno

Perennidad

Permanencia garantida

Hybris

Mega desafío

Modelo de partida o llegada

Weberiano o posweberiano

Orientación

A funciones o a procesos

Alcances

Específicos o generales

Destrucción creativa

Proceso schumpeteriano de cambio radical

Enfoque conciliador

Búsqueda de grandes acuerdos

Meta-procesos

Procesos generales

Ventanas de oportunidad

Aperturas circunstanciales positivas

Dependencia de Trayectoria

Condicionamientos previos

Tensión creativa

Opción movilizadora para los cambios

Monopolio

Condición en el mercado de partida o llegada

Competencia

Idem anterior

Cliente/proveedor

La concepción funcional y el trabajo con cada agente

Elementos conceptuales fundamentales del modelo integrador

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales

En lo referido a aspectos instrumentales del modelo de cambio, es interesante señalar que aparecen cuestiones como la necesidad de contar con referencias que sirvan para ilustrar los posibles cambios. Sobre estas bases es que se planteó la conveniencia de contar con “soluciones ejemplares” fortalecidas por procesos de educación y de comunicación que permitan trasladar a los agentes – sobre todo a los seguidores y a los indiferentes, los aportes iniciales que hacen al cambio a realizar y los buenos resultados que se vayan obteniendo. Hay que lograr generar desde los inicio del proyecto un conjunto de circuitos reforzadores de los aportes de los procesos de cambio en curso, para que las fuerzas reaccionarias tengan la menor cantidad de oportunidades para restablecer el estatus quo previo al cambio, neutralizando cualquier intento de cambiar. Además, es necesario actuar diligentemente. No hay que olvidar que el tiempo corre usualmente favor de quien no quiere cambiar. El foco primordial de sustentación de cualquier cambio, son las personas de la propia organización. Si hay algo importante para neutralizar o potenciar un cambio son las obligaciones recíprocas y compromisos mutuos entre los agentes que impulsan el cambio y aquellos que lo resisten. Las formas individuales y colectivas de abordar las amenazas y oportunidades, constituyen uno de los principales ejes de los procesos de conservación y cambio, que cualquier modelo de cambio organizacional debería integrar. Es importante además capitalizar la potencialidad de la organización, para generar cambios y saber hasta dónde esos cambios pueden llegar por sus propios medios o contando con ayuda externa para dar los saltos cualitativos que eventualmente sean necesarios. Saltos que de todas maneras habrá que dar por medios propios de la organización, por más que se “tercericen” algunas actividades, como medio para poder concentrarse en lo considerado mas relevante. Es importante comprender cómo operan los cubículos y canales en la organización legada y como operarán en la organización emergente. En este terreno, se juega una parte importante de las posibilidades de cambiar. Por supuesto que algunas de estas formas de proceso y comunicación pueden ser alteradas por el uso adecuado de la tecnología como herramienta para estimular los cambios. Apuntar a la integración en la administración y la gestión, parece ser otro elemento clave para mejorar el gobierno de las organizaciones. Además, lograr transformar la forma en que se administra el conocimiento a partir de la organización legada es muy importante. Los procesos de generación y transferencia de los conocimientos (sobre todo los tácitos) operan como los nuevos vasos comunicantes potenciadores de la capacidad productiva colectiva de los agentes, pesando en los desafíos de la tercera ola. Se trata de generar nuevas formas de cooperación entre los agentes de una organización trabajando en redes que permitan romper con los aislamientos producto de actitudes defensivas, que llevan a acumular conocimiento para protegerse. Finamente pensando en aspectos cada vez más instrumentales aparecen las necesidades de planificación, que no tienen que ser exageradas. De allí que se hable inicialmente de contar con un “atlas del cambio” bien delineado, lo que no implica un renunciamiento a la necesidad de planificar profesionalmente con mas detalle, cuando ello sea necesario. En todo caso se debería tener claro que debe adoptarse un enfoque de planificación condicionado por la situación de partida, aunque sin resignaciones respecto de lo que es administrar bien un proyecto de cambio. Las posibilidades de medir adecuadamente los resultados que se vayan obteniendo, es fundamental. Lo que no se puede medir, no se puede administrar. No se pueden acordar informalmente los indicadores que permitirán saber sobre los avances y retrocesos en el proyecto de cambio. Por ello se insiste en la necesidad de contar con “acuerdos de nivel de servicio” y formas apropiadas de administrarlos. No se plantea esto como un lujo; es realmente una necesidad. Por otra parte, la flexibilidad no debería generar claudicaciones al adoptar las herramientas y los mejores controles de ejecución que el estado del arte pueda proporcionar y que pueda ser integrado por los agentes de cambio.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales Por su parte la siguiente tabla incluye una enumeración sintética de los factores más instrumentales identificados en la construcción del modelo en una aproximación que también permanece abierta:

DESCRIPCION

FACTOR Soluciones Ejemplares

Referencias exitosas

Capacitación

Aprendizaje en el trabajo

Zona de desarrollo próximo

Ayuda externa para dar saltos por medios propios

Compacto personal

Obligaciones recíprocas y compromisos mutuos

Constelaciones culturales

Forma de abordar las amenazas y oportunidades

Capitalización tecnológica

Sacar partido estratégico de la tecnología

Capitalización Organizacional

Capitalizar la potencialidad de la organización

Arquitectura tecnológica

Integración en la administración y la gestión

Motores de conocimiento

Procesos de generación y transferencia

Cubículos y canales

Componentes y relaciones

SLA

Acuerdos de nivel de servicio

SLM

Administración de los SLA

Herramientas

Caja de herramientas

Atlas del cambio

Guía general del cambio

Ciclo de vida

Enfoque condicionado por la situación

“Empoderamiento”

Autorizaciones para actuar

Comunicación

Facilitadores de la comunicación institucional Elementos instrumentales fundamentales del modelo integrador

Respecto de los cambios en los procesos sustantivos que se vienen desarrollando a partir de la incidencia creciente del entorno, una de las vertientes que ha actuado como catalizador, sobre todo en las grandes organizaciones del Estado, son las oportunidades que generan las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, que pueden alterar de manera significativa los procesos, tanto desde el punto de vista de los aspectos técnicos que hacen a determinadas actividades de producción o de comercialización, - 36 -

Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales como de los roles de cada uno de los agentes vinculados a la cadena productiva dentro de la organización y también fuera de la misma. Específicamente, la utilización de Internet como medio de relacionamiento dentro de las organizaciones y con los clientes y proveedores ha generado una ventana de oportunidad para transformar los procesos más importantes. Una oportunidad de transformación que se ha potenciado enormemente con el pasaje de plataformas Web 1.0 a plataformas Web 2.0. Más allá de los cambios que puedan desarrollarse a partir de la utilización de tecnología innovadora (considerada en su más amplio espectro, incluyendo por ejemplo el soporte a la capacidad de aprender y tomar decisiones) y revalorizando el enfoque cultural de los procesos de cambio; es necesario además generar una ruptura en la forma de pensar y de actuar de los agentes para capitalizar los desafíos nuevos. Simón Parisca (2006) señala que dentro del conjunto de propuestas novedosas encontradas en La Quinta Disciplina de Peter Senge (1992), la referencia a la “Tensión Creativa” constituye, probablemente, una de las más estimulantes, y más importante aún, con mayor potencial de contribución a la transformación actitudinal que deberá experimentar nuestra dirigencia durante los próximos años, si es que en definitiva la gerencia latinoamericana va a insertarse en el proceso de cambio de paradigma que tiene lugar en el mundo entero desde hace algunas décadas. Como punto de partida se señala que se han tenido presentes los factores considerados relevantes para el enfoque propuesto en esta investigación que hacen al abordaje del propio proceso de cambio organizacional. En particular el punto de partida y las expectativas de llegada en términos de las reglas de juego a aplicar y el abordaje con el que se produce la aproximación. Además de ha planteado la conveniencia de proponer una aproximación estratégica u operativa a los desafíos, que es una parte relevante de la presentación conceptual del modelo. La consideración de los paradigmas vigentes y emergentes (Lo que está presente y es fundamental, pero no siempre se considera explícitamente y opera de esta manera como el “agua para el pez”) junto con el enfoque de sistemas para concebir a las organizaciones y el cambio organizacional, sientan las bases del desarrollo del nuevo modelo. En un nivel diferente, pero igualmente relevante para la concepción del proceso de cambio, opera el hecho de que la organización considerada esté protegida por un monopolio de hecho o de derecho o eventualmente deba competir. Hay otros factores que hacen al proceso mismo de desarrollo del cambio organizacional que finalmente se proponga. Esto incluye tanto la programación como la ejecución de los procesos de cambio organizacional de referencia. Allí aparecen enormes desafíos vinculados con los compromiso a asumir (Planteos relacionados con la definición acordada de los SLA) y como garantizar la capacidad de cumplirlos (Planteos relacionados con SLM que operan como servicios administradores). También se generan desafíos relacionados con las cajas de herramientas apropiadas para programar o desarrollar los cambios.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales

5) Dos ejemplos de referencia usando el modelo Se han seleccionado dos ejemplos representativos: ANCAP y ANTEL, aunque se han realizado descripciones de otras empresas públicas nacionales.

Descripción de ANCAP utilizando el modelo (Base del estudio: año 2007) ANCAP fue estableciendo las reglas de juego - tanto industriales como comerciales del sector - lo que en los hechos transformó a la empresa en fuerte protagonista de las políticas nacionales y en un regulador de aspectos técnicos y comerciales de su actividad, durante décadas (junto con UTE). Eso generó un accionar político, normativo e industrial operando con sinergia al mismo tiempo que fue delineando su propia estructura y funcionamiento y en definitiva, su propia cultura organizacional, acentuando su modelo burocrático de funcionamiento. Incluso condicionando las tecnologías que eventualmente se adoptaban. Donde ANCAP tenía menos presencia era en aspectos comerciales, que de todas maneras estaban condicionados porque el Ente - en coordinación con el Poder Ejecutivo nacional establecía el producto, el precio y la plaza, consolidando un monopolio de derecho y de hecho muy fuerte en sus actividades industriales fundamentales (Importación y refinado) abriendo solamente el mercado a la distribución y comercialización. El trabajo de campo de esta investigación ha dejado en evidencia que los objetivos superiores de ANCAP están definidos - en lo referido al servicio que debe prestar a la sociedad - pero no está claro en qué condiciones (consideradas adecuadas) debe realmente hacerlo. Existen notorias dificultades de instrumentación de directrices de mejora de la gestión. Se manifiestan problemas de liderazgo en el ámbito de dirección y de gerencia; lo que genera dificultades para alinear las visiones políticas con las gerenciales. Los protagonistas lo reconocen. Los resultados del trabajo de los equipos multidisciplinarios de la propia plantilla ponen en evidencia problemas para lograr acuerdos sustentables para poner en marcha reformas trascendentes. La evolución de las iniciativas de asociación analizadas a lo largo del tiempo, muestra que no se ha logrado el respaldo político y social necesario, ni la organicidad adecuada para consolidarlas, hasta hace muy poco tiempo. (Más allá de si los acuerdos circunstancialmente han sido buenos o malos) El conocimiento acumulado del negocio de ANCAP durante su historia institucional es muy desparejo. (Lo que se ha puesto en evidencia a partir de un know how fuerte del negocio de refinación de petróleo y débil en competencias empresarias relacionadas con la comercialización de sus propios productos) La búsqueda de referencias de soluciones alternativas para mejorar su funcionamiento empresarial se ha encaminado fundamentalmente al ámbito regional (si pensamos en el ámbito mundial es muy baja y con enormes dificultades para capitalizar los aportes generados). Finalmente y lo que es muy importante, a pesar de ciertos esfuerzos sectoriales, no se ha logrado asumir el cambio requerido en términos corporativos, debido fundamentalmente a que no se ha encarado hasta hace muy poco tiempo, como un proceso integral en sí mismo. Esto tiene que ver ciertamente con el saber hacer y también con el hacer saber. Lo que

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales plantea que existen “teorías de acción" bloqueadoras que establecen importantes condicionamientos para cambiar. El paradigma burocrático ha generado estancamiento en el desarrollo de la empresa. La importancia de renovarse no está interiorizada en ANCAP. La necesidad de innovar como soporte del desarrollo no está reflejada explícitamente en la visión, la misión o la declaración vigente de valores de ANCAP. Algunos agentes consultados manifestaron su disconformidad por esta omisión. Otros suavizaron sus críticas, planteando que el proceso de cambios en curso irá generando aperturas a valores como la innovación a medida que se perciba lo importante que resulta mejorar los procesos productivos y comerciales para sustentar los resultados empresariales. El gremio de funcionarios de ANCAP por su parte, concuerda que es necesario encarar procesos innovadores, sobre todo a nivel del mejoramiento del derecho público, la eficiencia, complementariedad y sustentabilidad, la cultura orientada al servicio público y los compromisos de y con los diversos agentes. ¿Cuáles con las características salientes de ANCAP en los términos del marco de referencia y el modelo conceptual de evaluación planteado en el marco teórico? ANCAP es una empresa estatal con una estructura formal muy rígida y con una clara orientación a la gestión de operaciones, con una limitada capacidad de desarrollo de su funcionamiento comercial, posiblemente debido a que históricamente se ha desempeñado en condiciones monopólicas en sus líneas de negocio fundamentales y sin estímulos determinantes para desarrollar proactivamente procesos de cambio. El desarrollo de ANCAP fue fortaleciendo un perfil empresarial fundamentalmente operativo y una forma de funcionamiento que no debía enfrentar riesgos comerciales, con capacidades de innovación limitadas a aspectos industriales a partir de esfuerzos puntuales de sus circunstanciales administradores. A su vez se fue generando un importante arraigo de sus funcionarios que se identificaban fuertemente con lo que representa la marca ANCAP y con la actuación industrial que le da sustento, no tanto con la comercialización de sus productos que muchas veces quedó en manos de terceros en libre competencia, pero con los contratos impuestos por el Ente. Si se considera el modelo de referencia sobre cambio en las organizaciones que se elaborara en el estudio del marco de referencia, se pueden apreciar ciertas singularidades muy marcadas en el caso de ANCAP. También en este caso existen bloqueos en lo referido a la posibilidad de realizar cambios sustentables en sus estructuras y procesos, aunque parece que finalmente el plan de desarrollo estratégico formulado por la actual administración de ANCAP podría tener continuidad en la siguiente ya que se trata del mismo partido que permanece en el poder a escala nacional, por dos períodos consecutivos. El enfoque de administración de ANCAP sigue siendo reduccionista, como en general en la mayoría de las organizaciones públicas uruguayas. El paradigma burocrático es claramente dominante, aunque existen varias experiencias sistémicas de referencia. El sistema de capacitación refleja el modelo burocrático general. Se nota una tendencia a la especialización en aspectos de operación de plantas o de administración general. La capacidad de aprendizaje organizacional está condicionada por la especialización y el manejo mecanicista.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales La zona de desarrollo próximo organizacional tiene su potencialidad de desarrollo transformador reducida. La capacidad de dar saltos cualitativos que impliquen replanteos importantes en estructuras, procesos y conductas está limitada, generándose esporádicamente procesos de mejora continua de alcance parcial en la organización. Esa es una de las principales dificultades de ANCAP para replantear su rol como empresa pública y adaptarse al contexto regional.

Factor Perennidad FUERTE

Soluciones ejemplares por especialidad Capacitación tradicional por cursos estándares Zona de desarrollo próximo reducida

Destrucción Creativa FOCALIZADA

Compacto Personal DISFUNCIONAL

Capitalización Ventana de Tecnológica Oportunidad DESPAREJA

Enfoque Conciliador MUY GRANDE

Factor Hybris DEBIL

Arquitectura Tecnológica ESCASA Creciendo

Capitalización Organizacional Dependencia de FRAGMENTADA Trayectoria MONOPOLICA

INTERNACIONALIZACION

Paradigma burocráticos Cliente como usuario Proveedor r controlado ORGANIZACIÓN DE ANCAP EN ESTADO t

Monopolio de Importación y refinado

Motores burocráticos Cubículos FUERTES Canales DEBILITADOS

Enfoque de sistemas

Paradigma burocrático Cliente como usuario Proveedor controlado ORGANIZACIÓN DE ANCAP EN ESTADO t+1

LIMITADO POR REDUCCIONISMO Tendencia a planes detallados Escasa atención al ciclo de vida Comunicación formal tradicional

Mantiene Monopolio

Comparación de ANCAP con el modelo integrador

Lo primero que se constata en relación con las características salientes del modelo a escala nacional, es que el “factor perennidad” también es muy fuerte (como en muchas otras empresas del Estado uruguayo) y el “factor Hybris” asociado con los grandes desafíos organizacionales permanece debilitado y acotado fundamentalmente a las actualizaciones tecnológicas de los componentes de la refinería. Se anotan aspectos considerados representativos del funcionamiento de ANCAP con procesos de “destrucción creativa” focalizados en el eje industrial posiblemente influenciados por la protección monopólica que tiene la empresa. El paradigma conciliador opera fuertemente dentro del equipo gerencial, determinando propuestas que no se apartan mucho del estatus quo vigente, marcando una fuerte dependencia de trayectoria respecto de lo establecido en las normativas públicas de referencia, compatibles con las “constelaciones culturales” dominantes.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales La “arquitectura tecnológica” de soporte a la administración no se ha desarrollado en la medida de lo necesario para atender los desafíos de la integración en el MERCOSUR. Tampoco para mejorar el relacionamiento con el entorno. La gerencia interna y los operarios siguen trabajando con muchos compartimentos estancos. El modelo de negocios del sector en lo referido a la importación, refinado y distribución de derivados del petróleo, ha permanecido prácticamente incambiado durante décadas. Los estudios Delfos (2007) realizados durante esta investigación confirman la estabilidad industrial del sistema y de las pautas generales con las que se manejan los aspectos comerciales con las diferentes distribuidoras. La “dependencia de trayectoria” derivada de décadas de monopolio es fuerte y genera importantes restricciones para desarrollar cambios. La idea de que con pequeños ajustes la empresa puede sobrevivir sin grandes sobresaltos a los cambios regionales y globales, está muy internalizada en los niveles de dirección y de gerencia. La “ventana de oportunidad” señalada como posibilidad de cambio sería fundamentalmente el proceso de internacionalización que ha sido muy controversial debido a los resultados desalentadores en los negocios en Argentina y los cuestionamientos al enfoque propuesto en aspectos de financiamiento en los acuerdos realizados con PDVESA con Venezuela.. La “capitalización tecnológica” es despareja, estando escasamente desarrollada en aspectos comerciales y poco integrada en aspectos industriales. La “capitalización organizacional” está fuertemente restringida por la presencia de un aparato mecanicista, que tiene características similares en la mayoría de las empresas estatales nacionales, induciendo a la fragmentación y el aislamiento. Los motores de conocimiento están basados fundamentalmente en la administración formal de contenidos explícitos. Los “cubículos” son muy fuertes y los “canales” sobre todo formales están debilitados por el ritualismo mecanicista, que la cultura “administrativista” fortalece. Se desarrollan frecuentemente planes detallados que finalmente no se cumplen, generando desalientos en los precursores. No está contemplado un escenario de desmonopolización de la importación y refinado de hidrocarburos. La comunicación institucional de servicios estándares al público está formalmente bien cubierta. Últimamente se ha mejorado la comunicación de la imagen institucional con atención en la evolución de algunos negocios colaterales emergentes como los referidos a alcoholes. La comunicación interna entre diferentes áreas funcionales tiene carencias y la comunicación con los funcionarios es compleja sobre todo a nivel transversal en toda la organización. Los conflictos muchas veces son comprendidos y manejados, sin terminar de resolverlos. Suelen ser transferidos de un escenario de conservación y cambio a otro, con bastante tolerancia respecto de los eventuales daños emergentes. Los mecanismos de negociación cooperativa son muy frecuentes.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales Las “constelaciones culturales” tradicionalmente dominantes en general formalistas y cerradas, presentes en la mayoría de las empresas públicas nacionales, siguen ejerciendo enorme presión sobre las conductas grupales e individuales. Los funcionarios de ANCAP sólo han comprendido y aceptado parcialmente la naturaleza de los cambios que realiza actualmente la empresa en términos de sus respectivos “compactos personales”. Los aspectos normativos asociados con los cambios organizacionales están más claros. Los sociales van en vía de dilucidarse. Sin embargo, los psicológicos plantean importantes desencuentros. En general por otra parte, los acuerdos tácitos son disfuncionales. Los entornos de conocimiento tal como fueron definidos por Prahalad y Ramaswamy (2004: 202) en: El futuro de la competencia están muy poco desarrollados. Las comunidades de práctica asociadas con el trabajo interno en la empresa tienen escaso desarrollo. Sin embargo las redes informales tienen su peso en términos de su impacto organizacional, con propuestas que no se trasmiten por los canales gerenciales. La innovación en el caso de ANCAP tiene un importante componente tecnológico bastante previsible que no está relacionado con los negocios, sino con aspectos industriales de la refinería o de contralor interno de los procesos administrativos. En general los recambios realizados en sus instalaciones industriales giran en torno a aspectos estrictamente técnicos. La existencia de ANCAP – más allá de su concepción estructural y normativa como Ente/Empresa del Estado – ha planteado históricamente un conjunto de condiciones necesarias para poder sustentar el emprendimiento empresarial entre las que se destacan: la protección monopólica y la capacidad de regulación, en el marco de una orientación muy clara a la consideración de aspectos industriales del proceso de refinado de petróleo y una consideración menor de aspectos comerciales. Por otra parte, la existencia de ANCAP poniendo escaso interés en aspectos comerciales y desarrollando contratos comerciales de adhesión con el resto de los agentes de la cadena generó un sector que es claramente dependiente de lo que ANCAP produce, pero que por otra parte no corre grandes riesgos al distribuir y vender sus productos. La posibilidad de controlar los principales actores del entorno comercial ha generado una idea de seguridad, apenas cuestionada por los cambios derivados del proceso de integración regional en el MERCOSUR. En este contexto, el modelo empresarial de sustentación de ANCAP tiene los siguientes puntos básicos de referencia conceptual que contribuyen a comprender sus características esenciales:

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales

ANCAP Una empresa monopólica con fuerte tradición de desarrollo industrial (con logros claros en el desarrollo de la refinería)

Integrada en el imaginario colectivo nacional (como un valor positivo públicamente reconocido)

Con capacidad para imponer normas en el sector (actualmente formalmente perdidas)

No percibe que tiene que competir para sobrevivir (reforzando la presencia del mito de la perennidad)

Las “constelaciones culturales” formalistas y cerradas que condicionan los procesos de gestión del conocimiento Utilización administrativista de la tecnología (como una manera de conservar el stau quo)

Enfrenta el desafío de la integración regional (más como una amenaza, que una oportunidad)

Principales hallazgos del estudio de ANCAP

En síntesis a partir de las notas identificadas durante el trabajo de campo, se puede afirmar que ANCAP es una empresa pública estatal considerada estratégica por los sucesivos gobiernos nacionales, que tiene una fuerte protección monopólica en sus principales rubros de negocios y que ha desarrollado a lo largo de su historia, un perfil claramente industrial. Tiene un modelo burocrático estabilizado que la condiciona y orienta su accionar sobre la base de meta-procesos sólidamente asentados que generan condicionamientos para operar considerando aspectos industriales y sobre todo comerciales del desarrollo empresarial que son característicos del desarrollo de las organizaciones en libre competencia, pero que están escasamente presentes en los escenarios históricos y presentes de ANCAP. La capacidad comercial de ANCAP ha sido históricamente muy limitada. Los cambios estratégicos y operativos se procesan muy lentamente. No tiene urgencias derivadas de la necesidad de competir comercialmente. Ello está condicionado por una intensidad competitiva baja en términos de Kotter (1990). Los sistemas informáticos sectoriales legados están siendo sustituidos actualmente por un ERP en un proceso muy lento. El desarrollo de redes de cooperación internas y con el entorno es muy limitado.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales Se trata de una empresa pública tradicional donde se constata una presencia dominante de operación, con una concepción de gestión autosuficiente que ha llevado a desarrollar actividades cubriendo la mayor parte de los negocios a los que se dedica. También ha desarrollado servicios de cobertura que están fuera de su negocio central. Por ejemplo contar con una mutualista para atención de sus funcionarios.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales

Descripción de ANTEL utilizando el modelo (Base del estudio: año 2010) ANTEL también fue estableciendo las reglas de juego - tanto industriales como comerciales del sector de telecomunicaciones - lo que en los hechos transformó a la empresa en fuerte protagonista de las políticas nacionales y en un regulador de aspectos técnicos y comerciales de su actividad, durante décadas (Primero como parte de UTE). Eso generó un accionar político, normativo e industrial operando con sinergia al mismo tiempo que fue delineando su propia estructura y funcionamiento y en definitiva, su propia cultura organizacional, acentuando su modelo burocrático de funcionamiento. Incluso condicionando las tecnologías que eventualmente se adoptaban en el sector. A diferencia de ANCAP; ANTEL tenía importante presencia en aspectos comerciales, que se fueron desarrollando con cada vez mayor potencia en la medida de que la competencia en el mercado de telefonía móvil, fue haciéndose mas intenso. ANTEL dejó de establecer monopólicamente el producto, el precio y la plaza, y por lo tanto, su monopolio de derecho y de hecho original de la telefonía fija, fue erosionándose abierto a la competencia por poderosos operadores internacionales telefonía que cambiaron las reglas de juego comerciales en el sector. El trabajo de campo desarrollado oportunamente ha dejado en evidencia que los objetivos superiores de ANTEL fueron cambiando - en lo referido al servicio que debe prestar a la sociedad - pero no está claro en qué condiciones (consideradas adecuadas) ha debido realmente hacerlo. El hecho más interesante es el relacionado con los monopolios sobre la redes de telecomunicaciones. ANTEL más allá de sus propias dificultades de instrumentación de directrices de mejora de la gestión, ha logrado progresos mucho más grandes que ANCAP en su transformación productiva. Si bien se manifestaron problemas de liderazgo en el ámbito de dirección y de gerencia; se han producido reacciones para encarrilar su proceso de renovación de estructuras y procesos. Los protagonistas reconocen que pese a las dificultades, se está replanteando el modelo productivo y comercial. Los resultados del trabajo de los equipos multidisciplinarios de la propia plantilla, muestran que pese a los problemas se han comenzado a lograr acuerdos sustentables para poner en marcha reformas trascendentes. El conocimiento acumulado del negocio de ANTEL durante su historia institucional es muy desparejo. (Lo que se ha puesto en evidencia a partir de un know how fuerte del negocio técnico de las “tele-comunicaciones” y débil en competencias empresarias relacionadas con la comercialización de sus propios productos) La búsqueda de referencias de soluciones alternativas para mejorar su funcionamiento empresarial se ha encaminado fundamentalmente al ámbito mundial (a pesar de las enormes dificultades para capitalizar los aportes generados). Finalmente y lo que es muy importante, a pesar de ciertas marchas y contramarchas se ha comenzado a asumir el cambio requerido en términos corporativos, debido fundamentalmente a que se ha encarado un proceso integral de revisión. Las “teorías de acción" bloqueadoras que establecen importantes condicionamientos para cambiar, parecen haberse limitado. El paradigma burocrático había generado cierto estancamiento en el desarrollo de la empresa, antes del desarrollo de la telefonía móvil. Afortunadamente, la importancia de renovarse pudo ser interiorizada en ANTEL. La necesidad de innovar - 45 -

Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales como soporte del desarrollo comienza a estar reflejada en su nueva imagen institucional. Explícitamente en la visión, la misión o las declaraciones de identidad actualmente vigentes reflejan un compromiso con los servicios de telefonía que debe prestar. En su declaración institucional aparece: “Fomentar la innovación y el desarrollo tecnológico nacional y regional dado el rol de ANTEL de empresa demandante de tecnología.” También se rescata: “Proponer al Uruguay como laboratorio de prueba para nuevas tecnologías o servicios. En efecto, su tamaño, geografía, nivel cultural e infraestructura lo hacen apto para lanzar pilotos, lo que a su vez tendría un efecto dinamizador de las industrias locales.” Algunos agentes consultados manifestaron su compromiso con el desarrollo empresarial que se está encarando, aunque con reparos sobre aspectos prácticos de la instrumentación de las reformas. ¿Cuáles con las características salientes de ANTEL en los términos del marco de referencia y el modelo conceptual de evaluación planteado en el marco teórico? ANTEL es una empresa estatal con una estructura formal todavía rígida, que está en proceso de renovación y con una clara orientación a la gestión comercial, sin descuidar la gestión de operaciones. Posiblemente esta diferenciación respecto de ANCAP sea debido a que se ha comenzado a desempeñar en condiciones no-monopólicas en sus líneas de negocio fundamentales y por lo tanto, han aparecido estímulos determinantes para desarrollar proactivamente procesos de cambio. Tampoco puede descartarse el enorme dinamismo del sector de actividad de telecomunicaciones, como efecto diferenciador en contraposición con el caso ANCAP. El desarrollo de ANTEL fue históricamente fortaleciendo un perfil empresarial fundamentalmente operativo y una forma de funcionamiento que no debía enfrentar riesgos comerciales. El monopolio de telefonía fija operaba como escudo de protección empresarial. En las últimas décadas eso parece estarse revirtiendo. Las capacidades de innovación originalmente limitadas se han potenciado ante la necesidad de competir en el emergente sector de telefonía móvil, que ya es una realidad. Es el caso de la paradoja de una amenaza devenida en oportunidad, que parece estar capitalizando la dirección y la gerencia de ANTEL. La comercialización de sus productos ha permanecido en sus propias manos, generando la necesidad de integrar nuevos conocimientos de productos y de mercado, que requieren enorme capacidad de adaptación. Si se considera el modelo de referencia sobre cambio en las organizaciones que se elaborara en el estudio del marco de referencia, se pueden apreciar ciertas singularidades muy marcadas en el caso de ANTEL. Si bien en este caso existen bloqueos en lo referido a la posibilidad de realizar cambios sustentables en sus estructuras y procesos, estos han logrado superarse abrigando ciertas esperanzas de mejorar su capacidad competitiva, aunque la necesidad estratégica de integración con otros sectores de actividad complementarios, está todavía siendo debatida. Parece que finalmente el plan de desarrollo estratégico formulado por la actual administración de ANTEL podría tener continuidad, dado el avance en su instrumentación, que ha tenido fundamentalmente en los últimos años. La zona de desarrollo próximo organizacional, tiene una potencialidad de desarrollo transformador interesante. La capacidad de dar saltos cualitativos que impliquen replanteos importantes en estructuras, procesos y conductas está

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales condicionada por la burocracia legada, pero ha mostrado capacidad de generar procesos de mejora continua y sobre todo, procesos de renovación de estructuras, que siendo controversiales, están pudiendo llevarse adelante. A pesar de las dificultades ANTEL está logrando replantear su rol como empresa pública y adaptarse al contexto regional.

Factor Perennidad CUESTIONADO

Soluciones ejemplares novedosas Capacitación tradicional por cursos estándares Zona de desarrollo próximo media

Destrucción Creativa GENERALIZADA

Capitalización Ventana de Tecnológica Oportunidad DESPAREJA ASOCIACIONES ESTRATEGICAS Paradigma burocráticos Cliente semi-cautivo Proveedor abierto ORGANIZACIÓN DE ANTEL EN ESTADO t

Monopolio Competencia

Compacto Personal FUNCIONAL

Enfoque Conciliador INTERMEDIO

Factor Hybris MEDIO

Arquitectura Tecnológica MEDIA Creciendo

Capitalización Organizacional Dependencia de Trayectoria INTEGRADA VARIABLE

Motores burocráticos Cubículos FUERTES Canales FORTALECIENDOSE

Enfoque de sistemas

Paradigma burocrático Cliente Semi-libre Proveedor abierto ORGANIZACIÓN DE ANTEL EN ESTADO t+1

CODICIONADO POR REDUCCIONISMO Tendencia a planes abirtos Importante atención al ciclo de vida Comunicación formal tradicional

Competencia creciente

Comparación de ANTEL con el modelo integrador

Lo primero que se constata en relación con las características salientes del modelo a escala nacional, es que el “factor perennidad” se ha debilitado (diferenciando a ANTEL de otras organizaciones, que se está fortaleciendo fundamentalmente debido al dinamismo del sector y la fuerte competencia local). Se anotan aspectos considerados representativos del funcionamiento de ANTEL con procesos de “destrucción creativa” abiertos en el eje industrial y el eje comercial, sobre todo en los aspectos menos influenciados por la protección monopólica que tiene la empresa. El paradigma conciliador opera fuertemente dentro del equipo gerencial, aunque hay propuestas que comienzan a apartarse del estatus quo vigente, marcando una reducción de la dependencia de trayectoria respecto de la situación legada. La “arquitectura tecnológica” de soporte a la administración se ha desarrollado explosivamente para atender los desafíos de la competencia en telefonía móvil y la creciente importancia de los contenidos. Está mejorando el relacionamiento con el

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales entorno. La gerencia interna y los operarios comienzan, a trabajar lenta pero persistentemente, rompiendo los compartimentos estancos. El modelo de negocios del sector sigue cambiando muy rápidamente, incuso a nivel local. Los estudios realizados durante esta investigación confirman el dinamismo del sistema y la necesidad de desarrollar procesos de renovación a un ritmo no acostumbrado en la historia reciente de la empresa. La “dependencia de trayectoria” derivada de décadas de monopolio se ha ido reduciendo y genera cada vez menos restricciones para desarrollar nuevos cambios. Esta claro que sólo con pequeños ajustes la empresa no puede sobrevivir y por lo tanto, los cambios estructurales comienzan a interiorizarse. La “ventana de oportunidad” comercial de ANTEL señalada como posibilidad de asociaciones está siendo explorada no sin controversias, pero con mucho más pragmatismo que hace solo un par de décadas. La “capitalización tecnológica” empresarial es despareja, pero de todas maneras parece ser el motor de muchos cambios en curso en la empresa. La “capitalización organizacional” está fuertemente integrada, lo que ha permitido comenzar a reducir el aparato mecanicista, diferenciándose de otras empresas del Estado uruguayo. Los motores de conocimiento están basados fundamentalmente en la mejora de los canales de comunicación entre los servicios internos, aunque muchos cubículos son persistentemente resistentes. Los “cubículos” siguen siendo fuertes pero en retroceso y los “canales” sobre todo formales están siendo replanteados reduciendo el ritualismo mecanicista, que la cultura “administrativista” había montado durante varias décadas. Se comienzan a desarrollar planes generales que al encaminarse generan, estímulos en los precursores de las trasformaciones contemporáneas. La comunicación institucional de servicios estándares al público está formalmente bien cubierta. La comunicación de la imagen institucional con atención en la evolución de los negocios centrales, continúa fortaleciéndose. Los conflictos se han agudizado como era de esperar, en el marco de procesos de grandes cambios. Los mismos, comienzan a ser comprendidos y manejados, con la idea de poder resolverlos. Los mecanismos de negociación son en general tradicionales con resultados diversos, producto de proceso de aprendizaje en curso. Las “constelaciones culturales” tradicionalmente dominantes en general formalistas y cerradas, presentes en la mayoría de las empresas públicas nacionales, parecen estar reduciéndose en el caso de ANTEL. De todas maneras, sigue habiendo una enorme presión sobre las conductas grupales e individuales innovadoras. Los funcionarios de ANTEL han comprendido y aceptado la naturaleza de los cambios que realiza actualmente la empresa en términos de sus respectivos “compactos personales”. Los aspectos normativos asociados con los cambios organizacionales están

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales más claros, pero su instrumentación es dificultosa. Los aspectos sociales van en vía de dilucidarse. Sin embargo, los psicológicos, están todavía presentes. En general por otra parte, los acuerdos tácitos están en proceso de reafirmación. Nuevos entornos de conocimiento - tal como fueron definidos por Prahalad y Ramaswamy (2004: 202) en: El futuro de la competencia - están en proceso de desarrollo. Las comunidades de práctica asociadas con el trabajo interno en la empresa tienen un desarrollo incremental positivo. La innovación en el caso de ANTEL, tiene un importante componente tecnológico y de negocios. En general los recambios realizados en sus instalaciones técnicas y comerciales comienzan a integrarse, lo que representa un cambio cualitativo importante, mejorando la capacidad de respuesta. La existencia futura de ANTEL que todavía por supuesto no esta asegurada, de tomas maneras parece haberse fortalecido a partir del desarrollo de los procesos de renovación es estructuras y procesos en curso. En este contexto, el modelo empresarial de sustentación de ANTEL tiene los siguientes puntos básicos de referencia conceptual que contribuyen a comprender sus características esenciales:

ANTEL Una empresa que compite con fuerte tradición de desarrollo industrial Pero con un desarrollo comercial emergente muy pujante

Integrada en el imaginario colectivo nacional (como un valor positivo públicamente reconocido)

Con capacidad para imponer normas en el sector (actualmente formalmente perdidas, pero igual presentes)

Percibe que tiene que competir para sobrevivir (Cuestionando la presencia del “mito de la perennidad”)

Las “constelaciones culturales” formalistas con ciertas aperturas que condicionan los procesos de gestión del conocimiento Utilización integrada de la tecnología (como una manera de sobrevivir)

Enfrenta el desafío de la integración regional (Como una oportunidad)

Principales hallazgos del estudio de ANTEL

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales En síntesis a partir de las notas identificadas durante el trabajo de campo, se puede afirmar que ANTEL es una empresa pública estatal considerada estratégica por los sucesivos gobiernos nacionales, que tiene que competir con fuertes empresas internacionales en sus rubros de negocios emergentes que son crecientes y que son diferentes a los históricamente desarrollados. Tiene un modelo burocrático que está replantándose que parece están cambiando su situación competitiva, que de todas maneras plantea problemas de competitividad en el mediano y largo plazo que deberán ser cuidadosamente sopesados de cara a un futuro comercial todavía mas abierto. La capacidad comercial de ANTEL ha sido históricamente muy limitada, pero está siendo potenciada. Tiene urgencias derivadas de la necesidad de competir comercialmente. Los sistemas informáticos sectoriales legados están siendo sustituidos actualmente en un proceso de replanteo muy dinámico, todavía en curso. El desarrollo de redes de cooperación internas y con el entorno, todavía es limitado. Se trata de una empresa estatal donde se constata un replanteo importante en la concepción de gestión que había realizado históricamente, con resultados que determinarán la ANTEL que podremos apreciar en el futuro.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales 6) Aportes generales respecto de la realidad uruguaya El modelo burocrático de corte administrativista aplicado consistentemente por décadas en Uruguay en el sector público ha condicionado las estructuras y los procesos en las empresas del Estado y también el accionar de los funcionarios públicos en el desarrollo de sus cometidos. El entramado económico y social interno se ha vuelto muy tradicionalista desarrollando un accionar previsible y a veces anacrónico. Por supuesto que no se trata de un fenómeno exclusivamente nacional. Las estructuras y las formas de funcionamiento burocrático tienen alcance global y afectan a las organizaciones en general en el mundo desarrollado, tanto como en el contexto Latino Americano. Los organigramas altamente estructurados, el comportamiento burocrático rígido y el accionar complaciente de los burócratas son fácilmente reconocibles en muchas organizaciones estatales a lo largo de todo el mundo y también, por supuesto en empresas privadas. Están presentes y permanecerán. A éstos se agregan micro organizaciones feudales informales locales, que generan una complejidad adicional. El Uruguay ha ido creando gradualmente un sistema burocrático público fuertemente instaurado para preservar el estado de situación legado, más allá de lo necesario para garantizar la estabilidad institucional de los servicios y la vigencia de la capacidad de sustentabilidad del aparato productivo nacional. Todo ello traspasado por redes de poder informales que operan generando singularismos en la Administración, aumentando la opacidad de la gestión. Es lo que los circunstanciales innovadores perciben – igual que los agentes políticos reformistas del Estado - como la “máquina de impedir”. Es lo que la entonces ministra de Desarrollo Social uruguaya Marina Arismendi experimentó cuando trató de desarrollar el “Plan de Emergencia”, estableciendo mecanismos innovadores de generar un servicio nuevo a la población. Refiriéndose al sistema normativo sostuvo de manera muy crítica que “las normas están hechas para que las cosas no salgan”. (Arismendi, 2005) Consecuentemente – como habíamos identificado en los análisis previos - se generan las condiciones que Chris Argyris (2009) plantea en su libro: “Conocimiento para la acción” para que se desarrollen “sistemas de aprendizaje limitado” y “razonamientos defensivos”, que operan bloqueando los cambios. Como plantea Argyris, se desarrollan explicaciones causales que son en general tácitas, sobre datos blandos, lo que dificultan los cuestionamientos porque las conductas se tornan borrosas. La esencia de los procesos es poco transparente. Los razonamientos defensivos son sobre-protectores de la realidad consolidada. Indirectamente se premian las rutinas defensivas de los agentes y de las propias las organizaciones, lo que no necesariamente son patrones exclusivamente de las organizaciones públicas uruguayas, pero que en nuestro país, generan comportamientos que parecen estar muy consolidados. Los bloqueos a los cambios operan se manera sistemática y son eficaces. Por otra parte, las corporaciones son muy fuertes y se manifiestan se manera similar. Sobre las bases de referencia considerando aspectos burocráticos y de tecnología desarrollados a partir del trabajo de campo, se ha elaborado un conjunto resumido de apreciaciones – no exentas por cierto de controversias – que describen la realidad de las organizaciones locales relacionadas con el objeto de estudio en el sector energético uruguayo. La tabla que sigue enumera los factores identificados en el modelo de

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales referencia, asociados con breves puntualizaciones descriptivas de la realidad de las organizaciones públicas nacionales uruguayas, derivadas de la exploración realizada:

DESCRIPCION

FACTOR Paradigmas básicos Enfoque de sistemas Perennidad Hybris Modelo de partida o llegada Orientación Alcances Destrucción creativa Enfoque conciliador Meta-procesos Ventanas de oportunidad Dependencia de Trayectoria Tensión creativa Monopolio Competencia Cliente/proveedor Soluciones Ejemplares Capacitación Zona de desarrollo próximo Compacto personal Constelaciones culturales Capitalización tecnológica Capitalización Organizacional Arquitectura tecnológica Motores de conocimiento Cubículos y canales SLA SLM Herramientas Atlas del cambio Ciclo de vida Liderazgo Empoderamiento Comunicación Conflicto

Reduccionista/burocrático Muy escaso Confirmación de la permanencia Los Mega desafíos son escasos En general Weberiano Clara a funciones, escasa a procesos Específicos a organizaciones puntuales, con pocas excepciones Escasos procesos de cambio radical Bloqueos por búsqueda de grandes acuerdos Procesos administrativos estructurados fuertes Existen aperturas circunstanciales positivas Condicionamientos burocráticos muy fuertes Baja. Sistemas muy estables y regulados Condición más presente (en general de derecho) Muy escasa en servicios públicos Cliente (usuario) Proveedor (interno) Existen referencias exitosas Aprendizaje de lazo simple Poco desarrollada Estables Predominadamente articuladas (algunas cerradas) Se saca partido operativo de la tecnología Escasa capitalización de la organización Muy compartimentada Gestión tradicional de los contenidos (conocimientos explícitos) Feudos y chacras institucionalizados y muy fuertes Acuerdos de nivel de servicio incipientes Reducida administración de los SLA Caja de herramientas en general reduccionistas Guías detalladas del cambio que no se concretan Enfoque situacional con valoraciones parciales Necesidad limitada Muy limitado Tradicional por canales formales Manifestado en general política, jurídica y gremialmente

Análisis de los elementos fundamentales en el contexto local

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales El punto siguiente procura analizar la realidad nacional, considerando los aportes del modelo integrador desarrollado previamente. Si consideramos como referencia el modelo conceptual sobre cambio en las organizaciones elaborado en el estudio del estado del arte de esta investigación, se puede apreciar que hay aspectos que son más fuertes o más débiles y que marcan una realidad nacional institucional y organizacional local a escala nacional compleja con fuertes bloqueos en lo referido a la posibilidad de realizar cambios sustentables relevantes en sus principales organizaciones nacionales. Todo ello reduce el alcance del modelo y su potencial aplicación a otros entornos, reforzando la necesidad de un planteo situacional de las propuestas. Pueden identificarse soluciones ejemplares Capacitación tradicional descontextualizada Zona de desarrollo próximo reducida

Factor Perennidad FUERTE Destrucción Creativa ESCASA

variado

Enfoque Conciliador GRANDE

Factor Hybris DEBIL

Arquitectura Tecnológica Casi inexistente Ventana de Oportunidad Mercosur Internacionalización

Paradigma burocrático Usuario ORGANIZACIÓN NACIONAL EN ESTADO t En general monopólicos

Capitalización Capitalización Tecnológica Organizacional Dependencia de Trayectoria BAJA INTERMEDIA FUERTE Motores burocráticos Cubículos (MUY FUERTES) Canales (DEBILITADOS)

Efoque reduccionista Tendencia a planes detallados Escasa atención al ciclo de vida Comunicación poco desarrollada

Paradigma burocrático Usuario ORGANIZACIÓN NACIONAL EN ESTADO t+1 Se mantienen monopolios

Análisis general de la realidad nacional usando el modelo El paradigma burocrático del tipo administrativista, es el dominante y no se percibe un paradigma emergente diferente a corto plazo. El enfoque del cambio en los procesos es claramente reduccionista. La capacitación se desarrolla por áreas de conocimiento de manera tradicional salvo excepciones, con escasa vinculación con el ámbito de trabajo cotidiano de los funcionarios o los empleados. Además se constata un “factor perennidad” muy fuerte y un “factor Hybris” debilitado. Los conflictos humanos en los procesos de conservación y cambio se manifiestan explícitamente en términos políticos y jurídicos, pero muchas veces tienen trasfondos corporativos que se expresan por otros canales.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales Se anotan aspectos representativos del funcionamiento a escala nacional como por ejemplo los procesos de “destrucción creativa” escasos en el marco de un paradigma que busca conciliar entre los intereses de todos los agentes, aunque ello determine generar propuestas que no se apartan mucho del statu quo vigente, marcando una fuerte dependencia de trayectoria respecto de lo establecido en las normativas públicas de referencia, matizadas de vez en cuando, por ciertos “singularismos” producto de los resultados de los cabildeos de los empresarios privados. La “arquitectura tecnológica” de soporte a la administración de las organizaciones públicas no se ha desarrollado en la medida de lo necesario para atender los desafíos de la “tercera ola”. En particular operan como respaldo del aparato burocrático administrativista. Consecuentemente se han acentuado los problemas relacionados con la gestión del conocimiento, en la medida en que los procedimientos mecanicistas tradicionales no responden adecuadamente a los nuevos desafíos. No están presentes aspectos estructurales y funcionales que estimulen el funcionamiento en red y del trabajo cooperativo desarrollado por grupos de práctica. Las funcionalidades típicas de una Web 2.0 están todavía muy incipientemente desarrolladas, manteniéndose en general equipos de trabajo funcionales que operan de forma muy rígida y desarrollan su actividad con mucha autonomía., capitalizando un funcionamiento más característico de plataformas Web 1.0. La tecnología – considerada en sentido amplio - opera más como un freno que como un catalizador de los cambios en las organizaciones públicas nacionales. Solamente en algunos casos como es sector comunicaciones parece ser determinante de importantes cambios en aspectos generales del desarrollo de los nuevos negocios y en general de la sustentabilidad futura de los agentes, incluyendo a ANTEL. El peso del mito de la perennidad parece ser decisivo. Las “ventanas de oportunidad” señaladas como posibilidades de cambio, de ponen en evidencia de manera muy atenuada en las grandes organizaciones estatales nacionales. Solamente aparecen circunstancialmente cuestiones como los procesos de internacionalización vistos a la vez como oportunidad y como amenaza y los procesos de integración regional que si bien se han atenuado, se ha aceptado que van a condicionar el funcionamiento de algunos servicios públicos nacionales. La “dependencia de trayectoria” es muy grande. La reproducción del pasado legado es la norma, consolidada por un aparato burocrático que apunta a repetir procedimientos, de manera muchas veces ritualista. Las sentencias de “eso siempre se hizo así” parece ser fuente suficiente de legitimación de cualquier procedimiento vigente, más allá de si los resultados son buenos, regulares o malos. La organización como fuente de procesos de desarrollo está muy condicionada. La “capitalización organizacional” está fuertemente restringida por la fuerte presencia de un aparato mecanicista, con presencia de micro organizaciones feudales informales que operan con mucha fuerza. Los “cubículos” son muy fuertes y los “canales” sobre todo formales están muy debilitados por el referido ritualismo mecanicista.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales Pueden identificarse “soluciones ejemplares” de referencia, que no obstante son difíciles de llevar a la práctica, tal vez debido a que la capacitación tradicional opera de manera descontextualizada, sin estimular el aprendizaje de “lazo doble”. Las posibilidades de cambio a partir de las experiencias de vida internas, está condicionada debido a la presencia de una “zona de desarrollo próximo reducida”. Se desarrollan frecuentemente planes detallados a varios niveles de la organización que finalmente no se cumplen, generando desalientos en aquellos precursores que más se involucran con los procesos de cambio. Las metas no suelen ser adecuadamente definidas y los resultados son evaluados de manera fragmentaria, diluyéndose las responsabilidades de los administradores políticos y los gerentes en relación con los compromisos de resultados realmente relevantes. Lo que sigue es una síntesis de los aportes realizados durante el estudio de campo de esta investigación a la luz de los aspectos considerados más relevantes en el estado del arte, relacionados fundamentalmente con cuestiones de cultura organizacional y esfuerzos de conservación. En menor medida – como una realidad explícitamente percibida - aparecen problemas relacionados con al gestión del conocimiento que opera mas que nada como gestión de datos e información.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales

ORGANIZACIONES PÚBLICAS URUGUAYAS Hay un reconocimiento explícito de que el saldo laboral y económico para el ciudadano empleado por el Estado y especialmente de las empresas públicas nacionales es claramente positivo, más allá de las quejas que plantean periódicamente reivindicaciones personales y colectivas que se proyectan hacia fuera de las organizaciones y abarcan a toda la sociedad, fundamentalmente a través de las organizaciones gremiales. Detrás de la crítica a las organizaciones públicas nacionales, hay un claro conformismo de los agentes internos y tolerancia de los agentes externos, más allá de las agendas renovadoras que se proclaman.

Los uruguayos suelen considerar que la riqueza nacional “está” y el Estado sólo debe ser lo más justo posible para repartirla. Los ciudadanos en general no aprecian claramente cómo se genera la riqueza que proviene fundamentalmente de la actividad de las empresas públicas y privadas que generan bienes y servicios de valor agregado. La creación empresarial de riqueza a través del trabajo, no es algo culturalmente aceptado a nivel nacional y por lo tanto, no es reconocida como una necesidad para generar desarrollo social.

Las crecientes confrontaciones político-obrero-patronales generan posturas pesimistas sobre la capacidad de la sociedad uruguaya para encarar cambios que permitan manejar la transición social y económica nacional, sin perder la esencia del ser nacional uruguayo que es nostálgico y conservador lo que es reflejado por las organizaciones públicas nacionales, que requieren cambios pero, no encuentran la manera canalizarlos. El burócrata profesional, sería el gran enemigo a vencer según Eleuterio Fernández Huidobro (2008).

Se observa mayor flexibilidad y autonomía en las decisiones en aquellas empresas que enfrentan competencia. (Medinaceli Monrroy, 2008) Eso se ha puesto en evidencia al analizar las diferencias entre ANCAP y DUCSA. Las organizaciones que tienen una posición dominante de mercado ya sea porque ella está asegurada a través de la normativa vigente o no se encuentran en situación de competencia desarrollan formas de funcionamiento más estructuradas y mecanicistas. Las que deben competir, buscan soluciones más funcionales y orgánicas.

Como contrapartida de la visión negativa de muchos agentes respecto del futuro del país, existen valores generales que podrían acelerar los procesos de innovación como por ejemplo la voluntad de mejorar en el trabajo, obtener mejores ingresos o evitar quedar fuera de los mercados internacionales, que pueden eventualmente producir cambios radicales reforzando ciertas posturas innovadoras que incluyan cambios de estructuras, procesos y conductas de tipo rupturista como las enumeradas por Schumpeter (1997).

Las organizaciones estatales uruguayas desarrollan estrategias muy conservadoras de la mano de una conducción política fuertemente dependiente de la trayectoria y una burocracia estable muy poderosa que reafirma el arquetipo de “burocracia estancada” que ha consolidado estructuras formales muy rígidas e instrumentos normativos diseñados para mantener el statu quo vigente, fortalecido por el peso del “mito de la perennidad”, que complica los procesos de cambio en todas las organizaciones y en particular, en las empresas públicas al quitarle presión política y sentido de urgencia a las necesidades de cambiar.

El peso del “igualitarismo” y la “mesocracia” en los patrones de comportamiento en el trabajo en diversas organizaciones uruguayas – con algunas excepciones - forman parte especialmente del funcionamiento normal de las organizaciones del Estado donde queda claro que “no se valoriza el éxito empresarial”. Para agravar la situación de desestímulo al comportamiento emprendedor, se generan “dudas éticas hacia quien resulta exitoso” reforzando la idea de que paradójicamente tener éxito económico en Uruguay, puede ser socialmente contraproducente.

Los aspectos técnicos del cambio en las organizaciones públicas no representan actualmente el gran desafío en el proceso de transformación que se debe realizar. Los dilemas y contradicciones en el funcionamiento de las organizaciones públicas no se pueden atender con nuevas versiones de estructuras, planeamiento o reingeniería que imponen un diseño formal paradójicamente gradualista por sobre la realidad de necesidades insatisfechas e incapacidad de construir en conjunto. Se requiere un cambio cultural.

La gestión del conocimiento explícito está fuertemente regulada. En cambio el conocimiento tácito se desarrolla en general al margen de las opciones actualmente disponibles para trabajar de manera cooperativa y flexible. La fragmentación de funciones y actividades contribuye en gran medida, a mantener un desarrollo en red muy limitado. La asignación de tareas y los flujos de información operan de manera muy regulada por los meta-procedimientos administrativos vigentes. La “agenda digital” recién se está esbozando.

Resultados del estudio de organizaciones públicas

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales Sobre estas bases las organizaciones públicas nacionales han desarrollado determinadas características que han sido integradas a la cultura general de la población y parecen ser aceptadas con sus virtudes y defectos a cuestas, con una escasa capacidad de autocrítica de los circunstanciales administradores, más allá de algunos intentos renovadores que abrigan puntualmente ciertas esperanzas de cambio. Esto genera fuetes condicionamientos para poder cambiar.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales

7) Conjeturas respecto de la realidad latinoamericana A continuación se realiza una breve descripción de los aportes conceptuales de referencia relacionados con las posibilidades para encarar los procesos de continuidad y cambio en términos más generales, relacionados con las primeras aproximaciones a una generalización del estudio realizado durante el año 2009 para Uruguay:

DISOCIACIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO

CONCEPCION PATRIMONIALISTA DE LA RIQUEZA NACIONAL

UNA UTOPIA CREIBLE QUE TENGA SUSTENTO POLITICO Y SOCIAL

VARIADA RELACION DEL ESTADO CON LAS EMPRESAS Y LOS TRABAJADORES

VALORIZACIÓN DE LA “GOBERNABILIDAD DEMOCRATICA”

Contribuciones específicas de la propuesta de abordaje

CONCEPCION PATRIMONIALISTA DE LA RIQUEZA DE CADA PAIS: La riqueza nacional latinoamericana es algo que está disponible, si sabemos extraerla. Esto implica que no es necesario crearla. (Somos un continente rico) El patrimonio económico de los latinoamericanos, ha residido históricamente fundamentalmente en la tierra y consecuentemente en la explotación de la misma. Esta visión se ha extendido de manera imprecisa a la propiedad estatal de los servicios públicos, sobre todo en lo relacionado con la infraestructura física para soportarlos.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales DISOCIACION DEL APARATO PRODUCTIVO Y SU FINANCIAMIENTO: Se discute acaloradamente al amparo de resonancias ideológicas sobre la necesidad de controlar el “sistema financiero” para ponerlo al servicio del “sistema productivo”, como si los sistemas financiero y productivo pudiesen realmente operar disociados para generar riqueza adicional, estableciendo indirectamente que necesariamente hay que decidirse por un modelo de país productivo y colocando en segundo lugar lo financiero.

VALORIZACION DE LA “GOBERNABILIDAD DEMOCRATICA”: Es necesario rescatar el valor “gobernabilidad democrática” como plataforma axiológica que sostiene a los demás valores de la institucionalidad del continente, en términos como la sustentabilidad del modelo democrático republicano. Debe tenerse presente que está gobernabilidad está indisolublemente asociada con la posibilidad de rendición de cuentas, la estabilidad política, la efectividad del gobierno, la calidad “regulatoria”, el imperio de la ley y el también el control de la corrupción.

LA RELACION DEL ESTADO CON LAS EMPRESAS Y LOS TRABAJADORES: ¿Qué debe hacer el Estado y qué deben hacer los agentes no estatales? Los países latinoamericanos tienen importantes singularidades. Se deben generar puntos de acuerdo entre los grandes centros de poder, para avanzar en la definición conceptual de los cambios requeridos y sobre todo, en la formulación de iniciativas concretas para plasmar las ideas de cambio en la realidad. Sigue siendo relevante la articulación virtuosa de procesos de desarrollo entre diferentes agentes.

UNA UTOPIA CREIBLE QUE TENGA SUSTENTO POLITICO Y SOCIAL: Los procesos de transformación institucional no pueden encararse sin una idea clara de para qué hacerlos, teniendo presente la finalidad del proceso que se va a desarrollar y los adecuados respaldos para poder sostener en el tiempo las iniciativas que se pretenden llevar adelante, de manera que operen acuerdos sobre políticas de Estado, con adecuada permanencia, que además puedan sostenerse como parte de la comunidad de naciones. Estos anclajes de referencia tienen importantes similitudes con los referidos exclusivamente al Uruguay. Muchos estudios socioculturales regionales relacionados con aspectos de desarrollo humano en el sector público, ponen en evidencia que existen grandes similitudes. (Longo, 2004) Esto constituye una señal alentadora para abordar la enorme la tarea de generalizar el presente modelo de cambio en las organizaciones a todo el contexto latinoamericano, poniendo foco en las realidades socio-culturales de cada país, o incluso desagregando por sectores. Va de suyo que esta tarea debería desarrollarse sin perjuicio de mantener la idea de encarar estos desafíos con un enfoque situacional, que atienda las peculiaridades de cada país o incluso sector de actividad.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales El modelo burocrático de corte administrativista no es un patrimonio uruguayo. Ha sido aplicado consistentemente por décadas en gran parte de los países Latinoamericanos, condicionado las estructuras y los procesos en las empresas del Estado y también el accionar de los funcionarios públicos en el desarrollo de sus cometidos. No es extraño entonces que entramado económico y social interno de cada país sea en general muy tradicionalista desarrollando con llamativa frecuencia un accionar previsible y a veces anacrónico. Los problemas con la burocracia no son propiedad de entornos nacionales focalizados. Sabemos que se trata de un fenómeno que desatiende fronteras. Como planteáramos al comienzo de este trabajo, las estructuras y las formas de funcionamiento burocrático tienen alcance global y afectan a las organizaciones en general de países subdesarrollados, en viñas de desarrollo y también desarrollados. Los organigramas altamente estructurados, el comportamiento burocrático rígido y el accionar complaciente de los burócratas son un sello de fábrica global. Lo estudios exploratorios desarrollados refuerzan la idea de plantear posibles generalizaciones del modelo desarrollado para Uruguay. Efectivamente hay patrones sobre todo culturales, que generan semejanzas en muchos países del continente latinoamericano. Se trata de mantener firme la idea de plantear generalizaciones peor encarar este proceso con un enfoque situacional. America Latina no es culturalmente hablando, una sociedad monolítica. El espectro cultural plantea muchas diferencias que es necesario considerar. Políticamente también hay diferencias grandes entren muchos de sus países, que no pueden soslayarse, al plantear modelos de cambio organizacional. En esa línea el modelo propuesto puede verse como una ventana de oportunidad para seguir explorando lecciones aprendidas y mejores prácticas para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos. ¿Cuál será el alcance futuro de esta propuesta? Está claro que la pregunta lanzada como desafío, no podrá responderse en estas instancias de aproximación.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales

8) Análisis preliminar del modelo propuesto Algunos marcos de referencia que sirven de orientación general, deberían estar siempre presentes, no importa el cambio que se plantee y su ámbito de aplicación. (Sea tanto público, como privado) En todos los casos en que se propone un cambio organizacional, se deberían tener presente las guías planteadas por Stephen Covey (1993) asociadas con la visión mental, la estructuración de prioridades y el pensamiento gana-gana y la propuesta de Peter Senge (1992) en aspectos como la visión compartida, la gestión de la tecnología y la capacidad de aprendizaje, que de alguna manera refuerzan las bases de una aproximación cultural al cambio. Respecto del modelo de cambio específico, se puede decir que constituye una aproximación válida para el cambio en cualquier organización, sea esta pública o privada. Después de todo ambas son organizaciones que tienen características similares como sistemas sociales que son. Sin embargo no hay que hacerse muchas ilusiones sobre similitudes, cuando se abordan problemas socio-culturales. Las organizaciones publicas y la gestión pública, son un mundo aporte. Los modelos globales de gestión pública y los modelos globales de gestión privada, son bien diferentes. (Longo, 2004) Las fortalezas y limitantes identificadas en ámbitos públicos y privados tienen perfiles diferentes que deberían ser tenidos en cuenta. Cada ámbito también presenta singularidades, dependiendo de las reglas de juego que vigentes más representativas. Reglas que son diferentes cuando se trata de una organización del Estado o una organización en manos de particulares. Las propuestas comunicacionales también deben ser abordadas atendiendo las respectivas singularidades. Sin embargo tal vez lo que más justifica una apertura diferenciada en el modelo público respecto del privado es qué se va a hacer y cómo hacerlo en el marco de los procesos de cambio organizacional. Las diferencias van más allá de que muchas herramientas a emplear son las mismas y están relacionadas con el concepto y aplicación de pautas de “buena administración” y “buen gobierno”. Las diferencias entre lo público y lo privado se hacen más notorias cuando a lo que se considera “buena administración”, se le agrega lo que se considera “buen gobierno”. No es lo mismo “buena administración” y “buen gobierno” en los ámbitos público y privado. Esta conjunción determina que las singularidades de cada caso deban necesariamente ser atendidas con particular atención. El siguiente esquema refleja la forma de aproximación gradual que se ha utilizado para diseñar el modelo y que podría emplearse también para aplicarlo en casos específicos en la práctica:

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales

Identificar Fortalezas

Buscar Limitantes

Construir Base Sanitaria

Definición de clientes/proveedores

Desarrollar propuesta de comunicación

Establecer COMO vamos a hace el cambio

Establecer

QUE cambio vamos a hacer

Forma de aproximación gradual al modelo

La aplicación del modelo propone contar con una forma ordenada de encarar los aspectos de preparación del cambio. Por un lado con un mega desafío, una ventana de oportunidad y contar con soluciones ejemplares o por otro lado, saber manejar los metaprocesos administrativos, poder atenuar las dependencias de trayectoria y controlar el mito de la perennidad permite simplemente contar con un buen punto de partida. Nótense que aparecen inevitablemente aspectos que respaldan la necesidad de encarar los cambios un enfoque situacional. Las fortalezas y limitantes definidas de manera genérica en el modelo, deben contextualizase. Por otra parte, las “actividades educativas” y las “acciones de empoderamiento” no son transferibles de una realidad a otra, sin ser personalizadas apropiadamente. El siguiente desafío para desarrollar el modelo de cambios en las organizaciones es ya mucho más práctico y específico y tiene que ver con definir qué vamos a hacer, cómo lo vamos a realizar y que aspectos de comunicación de los cambios hay que encarar, lo que requiere operar en tres dimensiones de actividad diferentes. Los planes de cambio, la ejecución de los mismos y las formas de comunicación del proceso. Finalmente queda claro que es necesario comprender el “paradigma burocrático” con todo su previsible alcance conservador a cuestas y hacer un esfuerzo para considerar la realidad organizacional en términos sistémicos, para no caer nuevamente en una simplificación de los grandes problemas de la administración moderna y consecuentemente perseverar equivocadamente en la búsqueda ingenua de culpables que poco aporta.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales El nuevo “paradigma sistémico” que aporta la comprensión de las causas raíz de determinados comportamientos de los agentes en las organizaciones junto con el descubrimiento de los puntos de apalancamiento para cambiar, finalmente se abren camino. Sin embargo, todavía en gran parte de las organizaciones el pensamiento sistémico opera de manera incipiente en el accionar de los administradores y del personal en general. Existen aspectos estimuladores o retardadores de los cambios en cada organización. Tomando esos aspectos como referencia, el modelo se desarrolla a partir de conflictos reales o aparentes que operan en los procesos de conservación y cambio. Especial se plantea que actúan dialécticamente los factores Perennidad e Hybris como des-movilizadores-movilizadores respecto del cambio. También debería verse el comportamiento dialéctico las Ventanas de Oportunidad que generan circunstanciales aperturas para cambiar que son condicionadas por eventuales Dependencias de Trayectoria a partir de las condiciones legadas. No necesariamente estos serían los únicos pares que confrontan. Pueden surgir otros pares que disputen preeminencias, a partir de la realidad de cada caso específico.

Factor Perennidad

Factor Hybris Destrucción creativa

Paradigma Conciliador

Dependencia de trayectoria

Ventana de oportunidad Paradigma vigente Metaprocesoss actuales Concepción del cliente ORGANIZACIÓN EN ESTADO t

Enfoque de sistemas

Monopolio Compite

Paradigma emergente Metaprcesos nuevos Concepción del cliente ORGANIZACIONEN ESTADO t+1

Monopolio Compite

Parte declarativa del modelo conceptual integrador

Ayudan en todos los casos la formulación de Soluciones Ejemplares, que por cierto no son intercambiables de un caso al otro. Por su parte la forma de capitalizar los cambios mantiene dos ejes: Tecnológico y Organizacional que tienen pesos relativos distintos según las características de cada organización. Más allá de los dos ejes resulta

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales fundamental contar con una Arquitectura Tecnológica que respalde el funcionamiento general de la organización y en particular, sus procesos de generación de información y conocimiento aplicados a la toma de decisiones y a la gestión en general. Arquitecturas de incluyan en ciertos casos, opciones mas eficientes de desarrollo en red. Los aspectos estructurales internos son valorados a partir de la especificación de Cubículos y Canales previa y emergente. Como aportes en la orientación de la gestión del cambio aparece el Atlas del Cambio y para valorar aspectos del entorno y circunstancias, se hace referencia a la idea de Ciclo de Vida. Por otra parte la situación de monopolio o de competencia en el estado de origen o de finalización de proceso y los paradigmas asociados con esas relaciones, condicionan en gran medida las transformaciones que se pueden realizar en cada organización. Por supuesto – como insistimos en oras oportunidades en este estudio - todo esto se potencia en la media de que la propuesta general se personalice.

Soluciones ejemplares Procesos de capacitación Zona de desarrollo próximo Acuerdos Cultura

Arquitectura Tecnológica

Capitalización Tecnológica

Paradigma vigente Metaprocesos actuales Concepción del cliente ORGANIZACIÓN EN ESTADO t

Monopolio Compite

Capitalización Organizacional

Herramientas Motores Cubículos Canales

Enfoque de sistemas

Paradigma emergente Metaprocesos nuevos Concepción del cliente ORGANIZACIONEN ESTADO t+1

Monopolio Compite

Atlas de Cambio Ciclo de vida Comunicación

Parte operativa del modelo conceptual integrador

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales Considerando ambas partes – declarativa y operativa de la propuesta adecuadamente integradas, se plantea el siguiente esquema final completo del modelo de cambio organizacional propuesto:

Soluciones ejemplares Procesos de capacitación Zona de desarrollo próximo

Factor Perennidad

Destrucción creativa

Acuerdos Cultura

Factor Hybris

Paradigma Conciliador

Arquitectura Tecnológica

Capitalización Tecnológica

Ventana de oportunidad Paradigma vigente Metaprocesos actuales Concepción del cliente ORGANIZACIÓN EN ESTADO t

Monopolio Compite

Capitalización Organizacional Dependencia de trayectoria

Herramientas Motores Cubículos Canales

Enfoque de sistemas

Paradigma emergente Metaproceso nuevos Concepción del cliente ORGANIZACIONEN ESTADO t+1

Monopolio Compite

Atlas de Cambio Ciclo de vida Comunicación

Presentación completa del modelo conceptual integrador

NOTA: Por motivos exclusivamente de exposición ordenada del modelo en el presente informe, se ha tomado la decisión de presentar la estructura del mismo por partes, lo que no representa un planteo implícito respecto de la secuencia cronológica en que los factores deben ser considerados en la planificación y ejecución de cada proceso de cambio en particular.

Los aspectos culturales del cambio siguen presentes. Siguiendo a Cortada y Margraves (2000) vale acotar que no se trata de comprender la realidad legada y cuáles serían los objetivos e instrumentos para encarar ciertas reformas en las organizaciones. - 65 -

Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales No son sólo los fines y medios quienes generan los cambios. Es importante tener presente que se requiere además un cambio cultural que derrumbe ciertas barreras, para encarar tamaños desafíos. Un cambio que requiere ejercer ciertos liderazgos. Como planteo de referencia es importante aceptar la complejidad de los procesos de cambio en las organizaciones apreciándolas como sistemas sociales, con sus componentes culturales integrados. En esta tarea ayuda mucho el pensamiento sistémico. Las bases de las transformaciones en las organizaciones no pueden quedar reducidas a un conjunto fragmentado de intervenciones que suelen reflejar las aproximaciones reduccionistas legadas. Sobre todo en el contexto local, el abordaje reduccionista del cambio organizacional se sigue poniendo de manifiesto. Desde la perspectiva de muchos administradores se siguen planteado propuestas de cambio basadas exclusivamente en sugerencias de reformas escalafonarias y los consecuentes ajustes presupuestales, cuando no en una solución mágica, provista por un nuevo sistema automatizado del que se espera mucho más de lo que una máquina puede dar. Un aspecto importante son los meta-procesos administrativos con que opera el modelo organizacional legado y aquellos meta-procesos que van a generarse para cambiar aspectos relevantes de las estructuras, procesos y conductas. Un aspecto relevante que refuerza la necesidad de una aproximación situacional, al proceso de cambio organizacional. A pesar de las características similares del modelo burocrático dominante y de ciertas reglas del Derecho Administrativo generales; las singularidades de cada caso no pueden ser descuidadas. Lo primero que se destaca del modelo definido es que la transformación que propone en las organizaciones no se produce actuando sobre cada componente aislado del sistema considerado las organizaciones independientemente, con un enfoque de características reduccionistas. También se requiere “ver” todos estos componentes como integrantes de una red en la que todos impactan de diversa manera, generando circuitos reforzadores y retardadores, que es necesario entender adecuadamente en términos de la propia dinámica de su comportamiento, para poder actuar de manera eficaz. Se plantea un enfoque de sistemas y consecuentemente la orientación a procesos para comprender y transformar la realidad organizacional, potenciado por la percepción del poder transformador de la tecnología para ayudar a generar un cambio de cultura con el alcance que eventualmente se requiera. El “factor hybris” es esencial como movilizador, pero contemplando que el factor “perennidad” opera como neutralizador. Además se deben reconocer las aperturas que generan las “ventanas de oportunidad” y a la vez tener bien presentes las “dependencias de trayectoria”. Se requiere un replanteo de la forma en que se aprende y se toman las decisiones en cada realidad a ser modificada, para encarar procesos de transformación con más posibilidades de obtener buenos resultados. (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 2008: 225) En esa línea se reafirman las ideas de: profundizar el análisis constructivista de la naturaleza del conocimiento rescatando el pensamiento vigotzkiano y la posibilidad de extender el concepto de desarrollo próximo a toda la organización. (Petrella, 2011)

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales Para desarrollar mejor la capacidad de cambio es necesario incluir las distintas entidades o niveles ontológicos susceptibles del desarrollo de conocimiento; explicar los procesos que se produzcan en el interior de cada uno de los niveles necesarios; analizar los procesos o relaciones que tengan lugar entre los distintos niveles; y aplicar la «lógica dual» a los procesos entre niveles, de manera que se distingan procesos de amplificación y procesos de realimentación que permitan lograr el «equilibrio cognitivo dinámico» en la organización. (de Castro et al, 2004: 32) Para lograr buenos resultados resulta decisivo considerar las constelaciones culturales existentes y los compactos personales que van a ser afectados. También las posibilidades reales de cambiar en términos de las “zonas de desarrollo próximo” posibles en la organización. (Petrella, 2011) Pero, además de concebir los cambios organizacionales, hay que aplicarlos. Consecuentemente deben atenderse las tareas fundamentalmente operativas del cambio que hacen al desarrollo de los aspectos instrumentales del mismo. ¡No se trata de contemplar la realidad, se trata de cambiarla! Si bien son muchas las cuestiones prácticas relevantes a considerar es importante tener claros los niveles de servicio acordados y las formas de administrarlos, más allá de las recomendaciones que marca la academia vinculadas con el des-congelamiento y el congelamiento, en los procesos de cambio. Esto requiere disponer de la “caja de herramientas” apropiada para cada instancia del proceso de los cambios y para la naturaleza singular del propio cambio en cuestión. Por supuesto el reto sigue siendo saber qué herramienta emplear y cuándo hacerlo. Como aporte general sobre el alcance se señala que hay aspectos respecto de la frontera de los cambios que se propongan, que no tienen porque ser estáticos. La recomendación práctica generalmente aceptada en los procesos de cambio organizacionales es llevar la transformación desde dentro hacia fuera de la organización, comenzando por aquellos aspectos que puedan generar resultados exitosos que refuercen la necesidad de continuar con el proceso de cambios. Esta forma de aproximación parte de la base de que es más práctico comenzar los cambios con un sistema que opera a menor escala y luego extenderse. Para ello es recomendable iniciar el proceso de cambio por la parte interna de la organización y luego extenderse a su contexto comercial. Específicamente, mejor lanzar iniciativas internas (Intranet), por ejemplo B2E con el área de recursos humanos, o mejora de procesos y eficiencias, y después extender los esfuerzos hacia la Extranet Pero estas recomendaciones previas deben atenuarse como aportes generales y ser revaluadas con un enfoque situacional. Hay que tener bien presente el contexto y circunstancias en que se desarrollarán los cambios. Los valores, creencias y modelos mentales existentes. Se debe considerar la realidad organizacional de partida y el comportamiento del entorno, con sus fortalezas y limitaciones. En un mundo globalizado, la paradoja de la “tribalización” está emergiendo. Hay que tener presente que la tecnología está horadando las organizaciones burocráticas clásicas. La tecnología está generando una gran cantidad de cambios y, por tanto, debe ser aprovechada en beneficio de la organización. (Cortada y Hargraves, 2000: 10) Consecuentemente, los cambios tecnológicos pueden generar ventanas de

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales oportunidad inesperadas para realizar transformaciones. Las comunidades virtuales que se están desarrollando están atravesando sin dificultades los circuitos cerrados de comunicación tradicionales de estas organizaciones. Las redes digitales asociadas con la explosión de las telecomunicaciones están rompiendo algunos paradigmas organizativos y de comunicación. No va a ser posible administrar las comunidades virtuales que están surgiendo con los modelos burocráticos clásicos que consideran el “esfuerzo” como una parte importante del desempeño de los agentes dentro de la organización. Comenzará a aparecer naturalmente la necesidad de evaluación por “resultado” (Heskett, 1999), generando una interesante ventana de oportunidad para dejar atrás el modelo legado. Más allá de todas las previsiones ocurrirán cosas que alterarán la forma previa de trabajar en cada organización. (Petrella, 2012 a) Por ejemplo incorporar el uso de Internet con nuevas formas de apreciar la interacción ente los sistemas genera un impacto sobre los agentes (capital organizativo y capital humano). En un principio – señala Horacio Marchand (2005) - se sacará de su zona de confort a mucha gente, pero con el tiempo será tan normal como utilizar el teléfono. Es mejor reciclar a la gente que utiliza “mal” la Internet, que restringir o prohibir su uso “para que no se distraigan”. Cambiar no es sencillo. Las megatendencias impulsan cambios que plantean desafíos políticos y organizativos impensados hasta hace unos pocos años. (Winner, 2008) Precisamente por ello, se considera que hay otros factores más relevantes a contemplar, por encima de la valoración del soporte tecnológico requerido para mejorar cualquier aspecto de la organización. Es necesario reencontrarse con la importancia de las personas como agentes activos del cambio, lo que por cierto no significa renegar de la utilización de la tecnología para desarrollar cambios en cada organización.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales 9) Principales conclusiones y aportes finales Algunos intangibles que antes eran sistemáticamente relegados al plantar propuestas de cambio organizacional, ahora cobran mayor importancia y se integran a los registros de línea base y de expectativas, como parte de los activos de las empresas. Luis Joyanes (2004) afirma que bajo esta nueva visión ampliada del desempeño de una compañía en relación con su contexto y circunstancias, el grado de confianza que genera o la reputación que tiene “es una forma de medir su estado de salud”, con lo que las utilidades o la participación en el mercado dejan de ser los dueños exclusivos de la “verdad” empresaria, a la hora de apreciar su desempeño. Se trata pues, de un abordaje fuertemente asociado con nuevos intangibles que hacen al desempeño de cada organización y que van más allá de los indicadores vinculados tradicionalmente con la utilización eficiente del capital y con la administración del trabajo. 3 Esto genera una nueva forma mucho más general de apreciar a las organizaciones y en particular a las empresas. Una forma en la que por ejemplo los nodos de conocimiento pasan a ser algo valioso y el componente tecnológico aplicado al mejoramiento de los negocios existentes algo medular. A todo esto se agrega la importancia de un enfoque situacional, que permita personalizar adecuadamente los proyectos de cambio organizacional considerando las particularidades. Recordamos que con anterioridad fue construido un modelo de referencia conceptual genérico presentado en el estudio del estado del arte y que luego se ha aplicado ese modelo a nivel de campo en el estudio de casos considerando ejemplos específicos entre los que se rescató en este documento a ANCAP y ANTEL y su entorno nacional público. Esta aproximación ampliada al modelo de referencia – que se desarrolla agregando valor a partir de un enfoque situacional - es consistente con el modelo propuesto por Riesco (2004) en su tesis de doctorado. Los modelos conceptuales generales planteados en el estudio del estado del arte se potencian, cuando se aporta un enfoque situacional contemplando contextos y circunstancias más específicas, en este caso, considerando especialmente a las empresas estatales uruguayas. Esto incluye tener presentes sus “incapacidadades adiestradas” en los términos de Robert Merton (2002). No siempre cambiar es tan dificultoso. Hay momentos en los que una sociedad está más propensa a cambiar lo que ha construido hasta el presente, no siempre como resultado de un proceso racional de análisis de oportunidades y amenazas. Ello ocurre cuando el conjunto de valores, creencias y modelos mentales previamente establecidos, no 3

Un buen acercamiento al tema de los valores en contextos empresarios globales, puede lograrse a partir de las opiniones de referentes altamente calificados como: Peter Drucker, Peter Senge, Stephen Covey o Warren Bennis entre otros (Hesselbein y Cohen, 2002), que plantean cuestiones relacionadas con la sustentación de las innovaciones y transformaciones, el liderazgo en la nueva economía de la información, la importancia de lograr un desempeño óptimo, la necesidad imperiosa de crear grandes equipos y la posibilidad de aprender en el trabajo generando cambios en los productos o en los procesos.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales contribuyen a dar adecuada respuesta a las interrogantes más relevantes de la sociedad en una determinada circunstancia. Bajo estas condiciones se generan las oportunidades para producir un cambio de paradigma (Khun, 1980) que replantea lo que puede conseguirse, incluyendo los parámetros de comportamiento admitidos sin discusiones hasta determinado momento. Muchos de estos cambios tienen su origen en innovaciones rupturistas con un fuerte contenido tecnológico, que producen a su vez, ráfagas de cambios que - según el modelo schumpeteriano - impactan sobre la propia organización que los propone y también, sobre la sociedad en que aterrizan, en general de manera desafiante y a veces incluso traumática. El reto más desafiante para generar procesos de transformación es que la incapacidad material de comprender plenamente fenómenos sociales muy complejos crea dificultades al momento de tener que decidir y actuar con base en un modelo racional, desatendiendo su complejidad. Los análisis sociales que quieran realizarse – no importa cuan experto sea el circunstancial evaluador - no siempre pueden abarcar toda la realidad como sistema complejo que es. Posiblemente sea imposible llegar a la comprensión total de los sistemas sociales más complejos, como la propia sociedad humana. Esto aumenta la indeterminación sobre los objetos estudiados, generando confusión sobre lo que está bien o está mal. Para administrar, se reduce la variedad sistémica adoptando colectivamente posiciones de partida respecto de actores y actuaciones asociadas con posiciones políticas, económicas o sociales (y hasta religiosas) definidas a priori. Pero esta simplificación que en principio ayuda entender la realidad, también genera imprecisiones en los instrumentos de gestión, que luego se emplean en la administración. Sería sano además ampliar las miras para orientar la necesidad de cambiar. En un contexto general, Esther Díaz (2007) plantea una reflexión sobre la tecnociencia en relación con la ética y la cultura (también el arte, el poder y la racionalidad) entendidos de manera muy amplia. Además realiza aportes para lograr un acercamiento entre las teorías y la práctica, mostrando las aristas sociales y culturales que plantean los nuevos desafíos tecnológicos que generan desacomodos en la vida cotidiana en la sociedad, impactando sobre el trabajo, el estudio y el tiempo libre. No es extraño que aparezcan entonces aspectos emocionales como parte de lo que hacemos o dejamos de hacer en el estudio, el trabajo o el esparcimiento que generan condicionamientos. Muestra el rol de ciertos paradigmas tecnológicos y su relación que lo que desea la gente, poniendo varios ejemplos en la órbita de la salud y la medicina (Díaz, 2007:120) que – sin perjuicio de tener presentes sus singularidades - pueden también extenderse a otros ámbitos. Tener amplitud de miras no significa dejar de ser prácticos. En realidad es una opción ineludible para orientar la practicidad. En un contexto más restringido pero igualmente complejo - Jorge Etkin (2007) plantea los enormes desafíos de comprender el rol importante del capital social y los valores en la creación de una organización sustentable. Concretamente expone las tensiones entre el “deber ser”, el “poder hacer” y el impacto de la “voluntad creativa” revalorizando las capacidades humanas y las

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales actitudes solidarias en la construcción de organizaciones más comprometidas con el entorno social en el que están inmersas. Específicamente – manteniendo la referencia a los aportes de Utterback (2001), el “estado de evolución de un sector industrial” y “el clima competitivo al que se enfrenta la compañía” son componentes determinantes de los procesos de innovación. Los dilemas de los innovadores se plantean en general como la respuesta a situaciones de contexto y circunstancias de las propias organizaciones. Consecuentemente se refuerza cada vez más la necesidad de operar con sinergia en el marco de procesos de cambio. Sigue valiendo eso de que una golondrina adelantada, no hace la primavera. Los cambios en las organizaciones no se generan de manera descontextualizada. El mito del héroe solitario que con su propia iniciativa y actuando individualmente cambia la realidad, no tiene respaldo en la realidad. Manuel Castells (2004: 63) sostiene precisamente que los avances tecnológicos no operan aisladamente. Se presentan en “racimos” interactuando unos con otros en general en procesos de rendimiento crecientes. “Sean cuales fueren las condiciones que determinaron ese agrupamiento, la lección clave que debe retenerse es que la innovación tecnológica no es un acontecimiento aislado.” Por lo tanto, es importante percibir la necesidad de generar condiciones favorables para innovar más allá de la capacidad individual de las empresas consideradas aisladamente. La idea de crear SNI que operan como catalizadores positivos, va en esa línea de pensamiento. Pero por supuesto hay que hacerlo cuidando las conquistas sociales generadas, lo que no es por cierto una tarea sencilla a nivel personal u organizacional. La complejidad derivada de ámbitos ampliados, no puede ser ignorada. Eso no significa que las empresas consideradas individualmente no deban cumplir también un rol fundamental en el desarrollo de la sociedad, siguiendo muchas veces planes cuidadosamente estructurados con la intención de innovar, con amplitud de miras. Más allá del rol de propio Estado, uno de los agentes activos que más hacen por la innovación son precisamente las empresas que no deben resignar su rol activo agentes de cambio. El desafío queda entonces planteado. Según Carlos Scarone (2005: 2): “La innovación es quizás justicieramente uno de los temas más abordados en la literatura de negocios. Si bien el grado de innovación es una cuestión primordial en las economías nacionales, no se debe perder de vista que la empresa como agente económico constituye el "principal agente innovador de una economía", ya que es el sector empresarial el responsable de las mejoras presentadas por los niveles de productividad de las economías modernas en los últimos años.” Se anota como aporte para analizar las representaciones que siguen que el “alcance” del cambio a realizar forma parte de un acuerdo a priori sobre el desarrollo del mismo y por lo tanto, no figura representado gráficamente en los esquemas que se presentan más adelante. Por otra parte, la “tensión creativa” refuerza o condiciona las “ventanas de oportunidad” que se generen ante los procesos de conservación o cambios y de alguna manera forma parte de este componente, aunque se manifiesta durante todo el proceso y no solo al principio del mismo. La “orientación” es un factor implícito presente en el - 71 -

Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales enfoque del modelo que se utilice en el cambio. (En este modelo se propone el enfoque de sistemas y por lo tanto, la orientación a “procesos”). El modelo de cambio organizacional propuesto, aún con las salvedades planteadas respecto a las condiciones en que fue elaborado (pensando específicamente en la realidad uruguaya) y teniendo presente la necesidad de aplicarlo con un enfoque situacional, constituye un aporte para encarar cambios relevantes de manera más general. Esa generalización está solo insinuada y todavía sostenida solo por aportes exploratorios que habría que confirmar o refutar. Es una oportunidad de “asaltar” sin violencia los modelos burocráticoadministrativistas que en principio parecen ser fortalezas inexpugnables, reacias a cambiar. Sólo es cuestión de atreverse pero eso sí, hacerlo con inteligencia. Inteligencia para aprender de los errores del pasado y no repetirlos e inteligencia para analizar ventanas de oportunidad y capitalizar los escenarios futuros más convenientes. Esto posiblemente pueda generar ciertas condiciones para poder hacer determinados sueños del pasado una realidad posible en el futuro. Un futuro que sabemos será diferente de aquello que nos legaron nuestros ancestros. Se ha ido generando en el equipo de trabajo que colaboró con esta investigación la convicción de que, si hay algo que circunstancialmente podría unir a los latinoamericanos, es la necesidad de repensarse como sociedad – a nivel de sus sistemas productivos y sus compromisos sociales - para tener posibilidades de construir un futuro más venturoso. No ha mucho espacio mas para el diagnóstico. Hay que pasar a la acción. Los desafíos del siglo XXI, están a la vuelta de la esquina.

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Modelo para desarrollar procesos de cambio organizacional exitosos en las organizaciones estatales 10)

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FIN DE DOCUMENTO

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