Sécuriser un projet international by Alexandre Catta

Vos ambitions au cœur de la mondialisation

ETAPE 1. SECURISER UN PROJET INTERNATIONAL

TABLE DES MATIERES Avant-propos.............................................................. 3 Le syndrome de l’internationalisation désordonnée ..... 4 Une première étape : sécuriser votre projet international .............................................................. 7 I.

Le diagnostic interne ............................................ 9 Qu’est-ce que c’est ?........................................................ 9 Oui, votre entreprise a des atouts ! ..............................10 Faites ressortir vos faiblesses à l’international ............11 Formalisez les actions concrètes de mise à niveau ......11 Construisez une volonté collective ...............................11

II. La définition d’une stratégie internationale ........ 13 Le choix des cibles marché ............................................14 La stratégie de déploiement..........................................21

III. La formalisation de la stratégie........................... 24 La feuille de route ..........................................................24 Les plans d’actions .........................................................26

IV. Le business plan ................................................. 29 L’utilité d’un business plan ............................................29 Le contenu d’un business plan ......................................30

V. Le financement .................................................. 32 Attention à l’impact sur le résultat ...............................32 Sortir de la logique d’autofinancement ........................34 Les différents dispositifs de financement des projets internationaux ...............................................................35

Conclusion ................................................................ 38 Bibliographie ............................................................ 39 2

AVANT-PROPOS Ces dernières années, face à une mondialisation de plus en plus prégnante, la France a développé pour ses entreprises de nombreux dispositifs d’accompagnement. Et pourtant, la balance commerciale n’a jamais été aussi déficitaire. En dix ans, notre industrie a perdu un demi-million d’emplois et notre part de marché mondial s’est effondrée. Aujourd’hui, la France a deux fois moins d’entreprises exportatrices que l’Italie et trois fois moins que l’Allemagne. Où est le problème ? Nos politiques n’auraient-ils pas fait le bon diagnostic ? Pour expliquer ce dérapage, ils avancent des causes souvent justes mais malheureusement très fragmentaires. Le résultat de ces cogitations n’a donc pas permis de trouver le traitement idoine. Les pouvoirs publics se sont engagés dans l’application de baumes et de cataplasmes propres à apaiser l’inflammation mais pas à soigner le mal. Le résultat qui en ressort aujourd’hui, au regard de la santé préoccupante de notre économie, donne un sentiment d’égarement et de dispersion.

LE SYNDROME DE L’INTERNATIONALISATION DESORDONNEE N’est-il pas temps de parler des causes profondes du mal ? Pourquoi nos entreprises sont-elles si peu préparées à gravir les sommets de la mondialisation ? Si nous les regardons attentivement, nous pouvons relever un travers commun. Les entreprises s’égarent souvent dans un élan d’internationalisation désordonné. Or pour réussir son ascension, deux traits de caractères sont essentiels. Une dimension internationale doit :

être le fruit d’une volonté collective, se développer dans le cadre d’une démarche ordonnée.

Le challenge est de taille car ce sont deux composantes très exigeantes mais cela reste à la portée de toute entreprise désireuse de se dépasser. Les stratégies d’opportunité illustrent l’impasse dans laquelle beaucoup s’engouffrent.

parfaitement d’entreprises

Bien que donnant des résultats médiocres à l’international, ce mouvement s’est répandu très facilement dans nos entreprises.

 Les 2/3 des entreprises exportatrices n’ont pas de stratégie ambitieuse, ni même définie Les deux-tiers de nos entreprises exportatrices s’engagent sur les chemins de la mondialisation sans carte, ni boussole. Suite à une rencontre professionnelle fructueuse sur un salon ou une foire commerciale, elles se lancent à la hussarde. Pour justifier le manque de préparation et de structuration de l’opération, elles parlent de « stratégie d’opportunité ». Cet habillage linguistique ne permet malheureusement pas de donner un contenu à une démarche vide de sens. Le piège est classique et séduisant. Bien que novices ou peu expérimentées en matière d’exportation, les entreprises se sentent capables de répondre à une sollicitation étrangère car le partenaire commercial ou le client s’est présenté comme un relais facile, le courant est bien passé. Ajouté à cela, le coût de cette expatriation n’est pas exorbitant. Alors « pourquoi ne pas tenter sa chance ? On ne sait jamais, cela peut ouvrir de nouvelles perspectives. »

 Les conséquences : au bout d’un an, sur dix entreprises, seulement trois arrivent à maintenir leur activité internationale Malheureusement les chiffres parlent d’eux-mêmes. Sur dix entreprises qui partent à l’international, au bout d’un an, il n’en reste que trois. Ce taux d’échec massif révèle souvent le même constat : l’entreprise n’a pas mis en place les moyens pour se maintenir à l’international. Elle n’a peut-être pas perdu d’argent dans l’opération, en tout cas en apparence. Néanmoins les investissements qui ont été réalisés pour adapter le produit, traduire la notice d’utilisation, former le 5

client final ou encore faire face au défi logistique n’auront pas de suite. Ce sont souvent des coûts cachés qui diminuent fortement la marge. Mais l’entreprise a-t-elle le choix ? Cette aventure a permis de maintenir un chiffre d’affaires et une marge mal menés à l’heure actuelle ; alors au diable les atermoiements !

 Le manque de culture marketing et économique dans les PME Comment peut-on expliquer un tel manque de préparation ? Est-ce un comportement classique dans les affaires ? De manière générale, il y a effectivement un manque de culture marketing et économique dans les PME françaises. Nos dirigeants fonctionnent souvent au « feeling » pour prendre leur décision car ils manquent cruellement d’informations. L’intelligence économique est une nouvelle discipline qui n’a pas encore gagné ses lettres de noblesse dans les PME. Seulement si ce manque d’informations n’est pas rédhibitoire sur le terrain national, sur le plan international, il est peu probable de réussir sans prendre le temps de réfléchir consciencieusement à sa stratégie de conquête sur la base d’informations fiables et précises. De surcroît, au-delà de l’aspect tactique, cette préparation est indispensable pour crédibiliser son projet et réunir les fonds nécessaires. En effet, il faut des ressources spécifiques pour partir à l’international car cela coûte cher. S’engager dans cette aventure sans moyens financiers mobilisés pour l’occasion est extrêmement hasardeux. Il faut se rendre à l’évidence, se lancer à corps perdu ne peut pas donner de bons résultats. Une démarche 6

structurée et accompagnée est essentielle pour porter ses ambitions au cœur de la mondialisation.

UNE PREMIERE ETAPE : SECURISER VOTRE PROJET INTERNATIONAL Aujourd’hui, il n’est pas pensable de lancer la construction d’une maison sans un plan. Il n’est pas non plus envisageable de monter les murs d’une maison sans fondation. Cela paraît évident pour la construction d’une maison ; cela doit le devenir également pour un projet international. Avant de vous lancer dans la mondialisation, prenez le temps de la réflexion et renforcez vos atouts.

 Dessinez les plans ! En matière de développement international, dessiner les plans revient à formaliser sa stratégie. Il faut définir une vision, une cible et des objectifs intermédiaires : c’est la feuille de route. Elle est indispensable pour présenter son projet aux partenaires et aux salariés de l’entreprise. Cela passe également par la diffusion des instructions pratiques auprès des différents protagonistes. Ce sont les plans d’actions opérationnels. Ces documents sont nécessaires pour que chacun connaisse son rôle et les moyens qu’il aura à mettre en œuvre dans cette aventure.

 Etablissez les fondations ! Une fois les plans réalisés et diffusés, il faut établir les fondations de l’édifice. En d’autres termes, il faut évaluer puis mobiliser les moyens financiers indispensables à votre projet international. Cela se matérialise concrètement par un business plan puis par la collecte des financements nécessaires. Ces deux éléments paraissent évidents mais en pratique, malheureusement, faute de temps, d’expérience ou d’un accompagnement adapté, ils ne sont que rarement mis en œuvre.

Ce livre blanc vous propose une méthodologie simple et gagnante pour oser la mondialisation en toute sécurité. I. II. III. IV. V.

Faites un diagnostic Définissez une stratégie Formalisez votre feuille de route et vos plans d’actions Construisez un business plan Utilisez des financements adaptés

Chaque étape fait l’objet d’une explication claire et accessible pour sécuriser votre projet international.

I. LE DIAGNOSTIC INTERNE

 Prenez la bonne voie ! FAITES UN DIAGNOSTIC Un diagnostic interne va vous permettre d’évaluer les capacités de votre entreprise à se développer à l'international ; puis de formaliser un programme de mise à niveau ou de perfectionnement pour répondre aux faiblesses que vous aurez relevées. Cet exercice est un préalable indispensable avant de construire votre stratégie internationale et la feuille de route associée car il vous permet de connaître précisément les atouts sur lesquels vous pouvez vous appuyer et les efforts à faire pour atteindre vos objectifs. Il permet en outre de mesurer les enjeux d’un tel projet.

QU’EST-CE QUE C’EST ? Un diagnostic export doit évaluer toutes les fonctions de l’entreprise concernées par l’internationalisation. Il s’agit donc de ne pas se focaliser sur deux ou trois thématiques. Cela nécessite d’analyser les caractéristiques de l’entreprise en matière de management car la barrière de la langue, les différences culturelles et l’éloignement géographique rendent très difficile la gestion des équipes déportées. Il faut regarder de près les problématiques de production et de qualité sans 9

omettre de se poser la question du service-après-vente que l’on a tendance à mettre de côté. Il faut aborder tous les angles de la partie commerciale (marketing, concurrence, niveau de technicité des produits…) sans réduire son analyse aux aspects linguistiques et culturels. Les services support (ressources humaines, finance, achats, logistique, administration des ventes) doivent également être regardés de très près car ils joueront un rôle essentiel. En conclusion, il faut faire un tour complet des ressources disponibles et dégager les forces et faiblesses de l’entreprise à l’international. Les experts-comptables ont à leur disposition un outil de diagnostic export performant qui permet d’analyser l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

OUI, VOTRE ENTREPRISE A DES ATOUTS ! Avec cet exercice, l’entreprise va s’apercevoir qu’elle a de nombreux atouts en main pour s’internationaliser, que les éléments indispensables pour se démarquer à l’étranger sont acquis ou sur le point de l’être, et que les services ont le potentiel pour s’internationaliser si toutefois on leur en donne les moyens. Ces points de forces seront indispensables car ils deviendront des points d’appui pour s’élancer.

FAITES RESSORTIR VOS FAIBLESSES A L’INTERNATIONAL Cet exercice doit également permettre de faire ressortir, sans langue de bois et sans stigmatiser quiconque, les faiblesses de votre entreprise à l’export. Si l’objectivité est difficile, il vaut mieux faire preuve d’une certaine sévérité et d’un esprit critique aiguisé, de manière positive, afin de faire ressortir toutes les fonctions de l’entreprise qui risquent de freiner votre développement.

FORMALISEZ LES ACTIONS CONCRETES DE MISE A NIVEAU Ensuite il ne s’agit pas de formaliser les plans d’actions stratégiques du projet international mais de décrire étape par étape les actions nécessaires pour mettre à niveau l’entreprise. Quelles sont les actions à mettre en œuvre pour donner aux différents services de l’entreprise les moyens humains et techniques indispensables pour réussir ce nouveau défi ? A ce stade de l’analyse, il est donc essentiel d’évoquer les ressources supplémentaires qui seront nécessaires.

CONSTRUISEZ UNE VOLONTE COLLECTIVE Un tel projet nécessite de mobiliser toutes les forces de l’entreprise. Pour obtenir ce soutien, il n’y a qu’un seul moyen connu à ce jour : s’assurer que tous les protagonistes 11

ont pris conscience des enjeux. Est-ce que ce projet est vital pour l’entreprise ? Dans l’affirmative, il faut expliquer pourquoi : érosion des marges, dégradation du chiffre d’affaires, concurrence accrue sur notre marché domestique… N’ayez pas peur d’ouvrir la boîte à secrets. Vos collaborateurs sont capables d’entendre et de comprendre. Il vaut mieux prendre le risque de quelques indiscrétions plutôt que de s’engager dans une voie sans issue !

« En bref…» Le diagnostic export vous permet : -

de connaître précisément vos atouts pour construire votre stratégie de conquête, de préciser les compétences et les moyens spécifiques à mettre en œuvre, d’identifier les faiblesses à l’international et y remédier afin d’éviter de compromettre ou retarder la réussite de votre projet, et enfin de construire une volonté collective.

II. LA DEFINITION D’UNE STRATEGIE INTERNATIONALE

 Prenez la bonne voie ! DEFINISSEZ UNE STRATEGIE Lorsqu’on se lance à l’international, il faut choisir de façon méthodique et pragmatique le pays cible. Il faut également s’interroger sur la valeur ajoutée de ses produits. Quels sont les éléments innovants qui vont permettre à vos produits de se faire une place dans le pays cible ? Sont-ils attendus ? Faut-il les adapter, en choisir certains ? Et aussi, quels seront les coûts de développement pour espérer se maintenir ?... Voici quelques exemples d’interrogations. Les questions sont nombreuses et les réponses ne sont pas toujours évidentes. L’accompagnement s’avère souvent décisif pour faciliter cet exercice et gagner du temps.

Nous abordons l’un des aspects les plus difficiles pour nos dirigeants aujourd’hui : construire une stratégie d’internationalisation. Heureusement, pour faciliter ce travail, de nombreux moyens sont mis à leur disposition.

LE CHOIX DES CIBLES MARCHE o Choisir la région et le pays Le choix du pays cible s’effectue sur la base de critères objectifs et non en fonction du degré d’affinité que pourrait avoir un de vos collaborateurs ou partenaires avec tel ou tel territoire. Il faut donc aborder cet exercice de manière méthodique. La première étape consiste à donner une note aux territoires qui vous intéressent. Ensuite leur niveau d’opportunité doit être déterminé. Ce travail nécessite de multiples informations quelques fois extrêmement précises. Mais fort heureusement, aujourd’hui, cet exercice est simplifié grâce à de nombreuses bases de données.

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« Donnez une note aux territoires qui vous intéressent »

En fonction des critères énumérés ci-dessous, prenez le temps de noter plusieurs territoires. Ce travail vous permettra de faire plus ample connaissance avec des marchés potentiels. -

Environnement économique (croissance du PIB, démographie, urbanisation, accès au financement, …) Environnement politique (organisation politicoadministrative, réglementation, …) Réglementation du commerce international (le niveau des restrictions douanières, la protection de la propriété intellectuelle, …) Localisation géographique (proximité ou éloignement du pays, …) 14

Transport et communication (qualité des infrastructures du pays, accessibilité, …) Potentiel de la demande (approche qualitative des caractéristiques du consommateur, …) Environnement socioculturel (langues, différences culturelles, …)

La plupart de ces éléments peut vous être fournie par les experts-comptables qui ont accès à une base de données mise à jour en permanence regroupant plus de 10 000 pages d’informations sur 185 marchés internationaux. Une fois les informations collectées, présentez-les dans un tableau pour en faciliter la synthèse, l’application d’une pondération adaptée à votre métier et in fine la notation. La prochaine étape de votre analyse consiste à évaluer le niveau d’opportunité des pays arrivant en tête de votre classement.

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« Evaluez le niveau d’opportunité »

Le niveau d’opportunité se mesure à partir du rapport suivant : gain potentiel x niveau d’accessibilité.

Le gain potentiel

Pour évaluer le gain potentiel, trois paramètres sont à intégrer. Il faut d’abord mesurer le dynamisme économique du territoire étudié sur le secteur considéré. Ce dynamisme se mesure grâce aux taux de croissance enregistrés sur les dernières années et, s’ils sont disponibles, grâce à ceux attendus sur les prochaines années.

Ensuite il faut évaluer le potentiel du marché en volume et en valeur. Des éléments aussi diverses que la démographie, le niveau de vie ou la règlementation pourront être utilisés. Enfin la concurrence locale sur le secteur considéré devra être étudiée pour déterminer les parts de marché cible. Le résultat de cette analyse approfondie donne des hypothèses chiffrées du gain réalisable. Reste maintenant à évaluer le niveau d’accessibilité.

Le niveau d’accessibilité

Le niveau d’accessibilité s’évalue en mesurant les deux paramètres suivants :  

l’adéquation du positionnement souhaitable par rapport au cœur de métier de l’entreprise et aux compétences des personnes ; les investissements et les charges d’exploitation nécessaires pour attaquer ce nouveau marché.

Ces éléments seront affinés grâce à la formalisation de la feuille de route et des plans d’actions stratégiques.

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« L’intelligence économique : utilisez les sources d’informations disponibles »

De nombreux organismes sauront vous aider pour obtenir des informations précises sur votre secteur d’activité dans les territoires que vous avez sélectionnés : o o

UBIFRANCE L’Union des Chambres de Commerce et d’Industrie françaises à l’étranger (UCCIFE) 16

o o o o o o o o o o o

Les Conseillers du Commerce Extérieur de la France Les Organismes consulaires (CCI, Chambres des métiers, Chambres d’agriculture) Les douanes L’AFNOR L’INPI Les organisations professionnelles et patronales Les sociétés privées d’informations commerciales Le Club CIC international Les banques Les transitaires Les clubs d’exportateurs

Les experts-comptables peuvent également vous fournir des statistiques de marché aussi diverses que la consommation de vin rouge en Chine ou la production d'huile d'olive en Italie. N’hésitez donc pas à les solliciter.

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« Faites preuve de prudence, n’abordez qu’un ou deux pays par an »

Il est recommandé de concentrer ses efforts de développement sur un ou deux nouveaux pays par an maximum afin de ne pas peser trop fortement sur le résultat d’exploitation et avoir une approche différenciée adaptée aux problématiques rencontrées. La conquête d’un nouveau territoire demande du pragmatisme ! Et pour cela, il n’y a pas de secret, un investissement personnel important est nécessaire. L’éparpillement ne fait pas bon ménage avec le développement international. 17

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« Utilisez des spécialistes pour approfondir votre travail »

Des consultants spécialisés par couple produit/marché sont à votre disposition pour approfondir votre recherche. Les experts-comptables peuvent vous mettre en relation avec eux. Cela vous permettra d’obtenir des informations précises sur les réglementations conditionnant votre exportation dans les pays ciblés, sur la taille et la segmentation des marchés, sur leur évolution récente, sur la concurrence ainsi que sur la distribution. L’ensemble des informations collectées doit vous permettre de choisir le ou les territoires à aborder. Il faut ensuite choisir le ou les produits à exporter.

« En bref…» Pour choisir la région et le pays cible : -

donnez une note aux territoires qui vous intéressent, évaluez leur niveau d’opportunité, utilisez les sources d’informations disponibles, faites preuve de prudence, n’abordez qu’un ou deux pays par an, faites appel à des spécialistes pour approfondir votre travail. 18

o Choisir les produits qui présentent des éléments différenciant Deux approches sont possibles. Soit vous partez avec des produits existants, soit vous concevez des produits spécifiques pour répondre aux attentes du marché abordé. Le but étant de partir avec des produits ayant suffisamment d’éléments différenciant pour éviter l’essoufflement prématuré de vos équipes déportées. Un élément différenciant va offrir au client une fonctionnalité, une qualité, un prix, une facilité que vos concurrents ne proposent pas. Cela nécessite donc de bien connaître les produits déjà présents sur le marché et de communiquer efficacement sur ses atouts.

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« Un produit existant peut-il convenir ? »

Il s’agit d’identifier les produits ou les services au sein de votre portefeuille qui sont les mieux positionnés. Cela peut être un produit de votre gamme actuelle ou un ancien produit qui a fait ses preuves en France et qui présente des caractéristiques que l’on ne trouve pas encore dans les produits de vos concurrents étrangers.

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« Pourquoi pas un produit spécifique ? »

S’il est confirmé que vous ciblez un marché à très fort potentiel, vous pouvez envisager de concevoir un nouveau produit ou service correspondant davantage aux attentes spécifiques des clients étrangers. Cette approche n’est à considérer que si le gain potentiel justifie les coûts 19

nécessaires au développement d’un nouveau produit (voir § « Evaluez le niveau d’opportunité »).

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« Et l’innovation dans tout ça ? »

L’international est intimement lié à l’innovation. On ne peut donc pas parler de stratégie internationale sans évoquer l’innovation. En effet les statistiques et les études nous démontrent que c’est un élément facilitateur d’une stratégie réussie. Cela paraît évident mais il est bon de le rappeler. Le phénomène est mécanique. En effet, l’innovation procure à l’entreprise des produits qui se démarquent suffisamment pour soutenir l’assaut des marchés étrangers. Par ailleurs, l’innovation évoquée ici n’a rien à voir avec une rupture technologique. Il s’agit plutôt de développer en continue de nouvelles gammes pour accompagner l’amélioration de la qualité de vos produits et la sortie de nouvelles options ou fonctionnalités. Les entreprises françaises sont souvent trop focalisées sur la recherche fondamentale. Elles en perdent parfois l’objectif final qui est de transformer des idées en argent et non de trouver des idées. Nos concurrents étrangers ont bien compris cette nuance.

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« Recherchez la simplicité et la clarté »

L’expérience montre que pour s’implanter commercialement sur un nouveau marché, la simplicité et la clarté de la proposition commerciale sont importantes. Ainsi décider de se limiter à la promotion de deux ou trois produits sur lesquels on se sait très compétitif et porteur d’une vraie différenciation permet d’ancrer plus facilement l’entreprise sur son nouveau marché. L’enjeu est d’être reconnu en 20

quelques mois comme le champion toutes catégories sur les deux ou trois produits choisis.

« En bref…» Pour choisir les produits à exporter : -

choisissez des produits qui présentent des éléments différenciant, ne lancez un produit spécifique que si le niveau d’opportunité de la cible est satisfaisant, gardez à l’esprit que le meilleur atout en matière d’internationalisation est l’innovation, recherchez la simplicité et la clarté dans la proposition commerciale.

LA STRATEGIE DE DEPLOIEMENT o Choisir sa stratégie d’implantation La stratégie d’implantation n’est pas simple à définir car les différents outils à votre disposition sont nombreux. Vous pouvez par exemple déporter un ou plusieurs salariés français. Encore faut-il trouver une structure étrangère pour les recevoir. Et dans ce cas, attention au risque d’établissement stable. Vous avez également la solution du 21

VIE (Volontariat International en Entreprise). Là encore, il faut une structure d’accueil. Des solutions sont proposées par les pouvoirs publics pour répondre à cette exigence. Une autre voie très différente serait de vous appuyer sur un partenaire commercial (agent, apporteur d’affaires ou distributeur). C’est une solution attrayante mais parfois dangereuse car il peut être difficile de maîtriser un partenaire commercial étranger. Si vous optez pour cette formule, il faut penser à protéger immédiatement votre marque et vos brevets car il n’est pas rare que des entreprises françaises se fassent devancées par leurs partenaires historiques. Enfin il y a la solution de l’investissement local, choisie aujourd’hui par près de 20% des exportateurs (source enquête 2012 ETHIC). Il peut s’agir d’une création ex-nihilo ou de l’acquisition d’une structure existante ou encore d’un joint-venture avec un partenaire. Un établissement étranger présente généralement de meilleures performances mais engendre des problématiques de coûts, de réglementations, d’organisation et de management qu’il ne faut pas sous-estimer sous peine de dérapage incontrôlé. Avant d’implanter une structure, beaucoup d’entreprises commencent avec un partenaire commercial et/ou un salarié déporté. Cela permet de faire connaissance avec son nouveau marché sans engager des coûts trop importants. Cependant cette solution ne convient pas à tous les projets. Il faut donc rester ouvert et pragmatique.

o Choisir sa communication

stratégie

De manière générale, il est conseillé d’utiliser à l’étranger un modèle de communication qui a bien fonctionné sur le marché domestique. Cela évitera les erreurs et les pertes de temps. Bien entendu, il faut aussi prendre en considération les particularités du marché cible.

« En bref…» Pour définir votre stratégie de déploiement : -

ayez en tête toutes les solutions d’implantation possibles et n’en excluez aucune a priori, prenez en compte dans votre réflexion les risques et les contraintes de chaque solution, reprenez un modèle de communication qui a fait ses preuves sur le marché domestique en l’adaptant au marché cible.

III. LA FORMALISATION DE LA STRATEGIE Une fois la stratégie définie, il faut la formaliser et la traduire en actions. Ce travail se fait en deux étapes. Tout d’abord, il s’agit de formaliser la feuille de route stratégique. Ensuite il faut définir les plans d’actions opérationnels. Ces deux étapes sont classiques dans un projet de développement mais sont malheureusement souvent oubliées. Or comment entraîner toute une entreprise dans cette aventure sans prendre le temps de communiquer avec les équipes ? Une présentation aux cadres de la société, si elle est toujours utile, n’est pas suffisante pour donner du corps à une stratégie de conquête. Comme chacun le sait, une volonté collective ne se décrète pas ; elle se construit pas à pas dans le temps, la persévérance, la transparence et la confiance.

LA FEUILLE DE ROUTE

 Prenez la bonne voie ! FORMALISEZ LA FEUILLE DE ROUTE La préparation d’un projet international ne peut se limiter à des objectifs vagues. Il faut être précis quant aux buts à atteindre, tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Des objectifs intermédiaires, des seuils et des étapes doivent être définis. Ils sont indispensables à vos partenaires et à vos équipes. 24

o La feuille de route externe C’est la partie émergée de l’iceberg. Le but de ce document est de définir les objectifs intermédiaires de cette conquête internationale en termes de chiffre d’affaires, de résultats et de position concurrentielle cible. Ce sont les aspects externes de la stratégie. Pour cela, la réflexion créative engagée lors de la phase de détermination de la stratégie a dû fixer les idées et les solutions permettant d’atteindre chaque palier (Faut-il se lancer dans des alliances ou collaborer avec tel ou tel acteur du marché ? Faut-il développer une solution technique différente de celle que nous avons en France ?) Le document final doit être une succession de phases en marches d’escalier. La phase 1 sert de marchepied pour enclencher la phase 2. Et chaque phase a ses objectifs en termes de moyens, de résultats et de position concurrentielle.

o La feuille de route interne C’est la partie immergée de l’iceberg et donc probablement celle qui vous demandera le plus de travail. Ce document n’est pas à mettre dans toutes les mains car il comporte des informations confidentielles comme le planning général et le détail des moyens à mettre en œuvre. Il vous faut définir les défis et les priorités internes pour atteindre les objectifs intermédiaires définis dans la feuille de route externe. Comme pour cette dernière, il faut concevoir un cheminement, à partir de l’existant, qui vous permettra d’atteindre progressivement les défis et priorités internes. 25

Ces éléments peuvent être par exemple : - les moyens humains à mettre en place pour couvrir commercialement la zone cible ; - la vitesse de mise en œuvre des moyens cible ; - le niveau de technicité requis pour apporter des solutions aux clients. A aucun moment il ne faut perdre de vue que ces défis et priorités internes sont au service de l’atteinte des objectifs intermédiaires fixés par la feuille de route externe.

LES PLANS D’ACTIONS

 Prenez la bonne voie ! DIFFUSEZ DES PLANS D’ACTIONS Les plans d’actions sont indispensables pour diriger les services opérationnels et les services supports de l’entreprise tout au long du développement international et pour calculer les coûts du projet. Ils sont construits à partir de la feuille de route. Ils se définissent en étroite collaboration avec les personnes et les services concernés. Si cet effort n’est pas fait, la stratégie ne sera pas comprise et appliquée.

o La formalisation des plans d’actions Les plans d’actions vous permettent de déployer votre stratégie. Ils se font par individu ou par catégorie de personne. Pour éviter de vous retrouver seul à ramer à contre-courant et vous rendre compte que derrière « on ne vous suit pas », les salariés concernés doivent être convaincus de l’importance de ce projet pour l’entreprise. Il faut mettre vos équipes en mouvement et les plans d’actions vont vous y aider. Le diagnostic a permis de préciser les enjeux du projet : est-ce vital pour l’entreprise ? Si c’est le cas, et aujourd’hui en France, c’est souvent le cas, il faut que chaque collaborateur en soit convaincu et croit à la solution que vous lui proposez. Cela nécessite d’éveiller la curiosité, se brancher sur tous les cerveaux, raconter une belle histoire et surtout décliner votre message par catégorie de personne, voire par individu. Si vous arrivez à convaincre, vous avez gagné la première manche. La deuxième manche demande du temps. Il faut expliquer à chacun ce que vous attendez de lui. Cela passe par une définition claire des objectifs individuels à court et à moyen termes, des modalités d’exécution et de suivi ainsi que des moyens à mettre en œuvre. Attention, il est très important que les managers participent activement à l’élaboration de ces plans d’actions. Avec les feuilles de route et votre soutien, ils doivent construire euxmêmes le ou les plans d’actions de leur service. Ce sera un bon moyen d’évaluer leur degré d’adhésion. 27

o La coordination des plans d’actions Reste à coordonner ces plans d’actions. Tous les services de l’entreprise doivent avancer au même rythme, ce qui est une gageure dans le monde de l’entreprise. Il y aura toujours un service à la traîne à cause d’un problème de moyens, d’un problème technique ou d’une incompréhension. Il faut donc en permanence surveiller l’avancée de chacun et anticiper les dérapages. Un problème non anticipé ou non réglé pourrait vous faire perdre plusieurs mois sur le planning prévu.

«En bref…» Pour mettre en œuvre la stratégie définie par la Direction et atteindre au plus vite les résultats, chaque collaborateur : -

doit être convaincu par la stratégie de conquête proposée, a besoin de comprendre le rôle crucial qu’il aura à jouer, a besoin de connaître ses propres objectifs et les tâches qu’il devra accomplir pour y parvenir, et enfin doit avoir une vision claire des moyens à mettre en œuvre pour réussir. 28

IV. LE BUSINESS PLAN

 Prenez la bonne voie ! CONSTRUISEZ UN BUSINESS PLAN L’un des problèmes majeurs auquel l’entreprise sera confrontée tout au long de son développement international réside dans sa capacité à anticiper les besoins financiers et à y répondre. L’établissement et la mise à jour du business plan sont là pour vous aider à faire cet exercice d’anticipation. Par ailleurs, c’est un document indispensable pour présenter votre projet à vos partenaires.

L’UTILITE D’UN BUSINESS PLAN Normalement il n’est nul besoin d’argumenter pour justifier l’utilité d’un business plan. C’est un outil indispensable pour anticiper les besoins financiers d’un projet international et pour communiquer auprès des différents partenaires sollicités. Cependant dans les faits, ce document est souvent incomplet ou inexistant. Cette lacune s’explique par plusieurs raisons. Tout d’abord, c’est un exercice complexe qui demande du temps. En effet, il n’est pas possible de rédiger un business plan de qualité sans avoir réalisé les travaux de préparation 29

(diagnostic interne, définition de la stratégie, formalisation des feuilles de route et des plans d’actions). Ensuite il nécessite la collaboration active de tous les services de l’entreprise, ce qui n’est pas toujours aisé. Enfin il est indispensable qu’il y ait un pilote ayant autorité sur les différents services concernés car il faut faire la synthèse du projet, en exprimer la cohérence et le « vendre » aux partenaires.

LE CONTENU D’UN BUSINESS PLAN o Une première partie descriptive Ce document doit contenir une synthèse des études de marché et de la stratégie commerciale en détaillant les efforts de différenciation et le potentiel de marché qui justifient vos ambitions. Il faut également décrire les points faibles et les risques du projet pour montrer que vous les avez cernés. Il en va de la crédibilité de ce document. Les étapes clés en matière de déploiement humain et technique doivent être clairement définies car ils justifient les coûts et les revenus du projet. Cette partie écrite ne doit pas être trop succincte car elle prouve que vous avez construit une véritable stratégie sur la base d’un existant maîtrisé, et que vous avez également formalisé vos feuilles de route et vos plans d’actions.

o Une partie chiffrée La partie chiffrée doit quant à elle contenir au minimum deux hypothèses et présenter des comptes de résultat, des bilans et des plans de trésorerie sur trois à cinq ans. Attention à ne pas surestimer l’hypothèse haute car le risque serait d’affaiblir votre démonstration. Nous ne saurions trop vous recommander de vous faire accompagner par un expertcomptable qui aura le savoir-faire et l’outil informatique pour vous aider à construire ce document. De surcroît, un arrêté ministériel du 20 septembre 2011 lui donne la possibilité d’émettre une opinion sur vos informations financières prévisionnelles. Cela leur donnera une légitimité plus forte ; ce qui facilitera la levée des fonds nécessaires.

«En bref…» Un business plan est indispensable pour : -

anticiper les besoins financiers, apporter une plus grande lisibilité au projet de développement international, et enfin formaliser les arguments et hypothèses qui justifient votre projet.

V. LE FINANCEMENT  Prenez la bonne voie! UTILISEZ DES FINANCEMENTS ADAPTES Le financement a comme objectif de répondre aux besoins financiers d’un projet international dans des délais et selon des conditions adaptés. Il est démontré que la majeure partie de nos PME engagent leurs fonds propres pour s’internationaliser ; d’où le manque d’ambition et de préparation qui en résultent. Pourtant des solutions de financement dédiées existent.

ATTENTION A L’IMPACT SUR LE RESULTAT Un développement international ambitieux et pérenne, aura un impact négatif sur le résultat de l’entreprise pendant un à deux ans. Il est donc impératif d’en évaluer précisément les conséquences financières dans le prévisionnel et de les communiquer aux partenaires (actionnaires, fonds, banques ou agences de notation). Si l’entreprise a vu ses marges se dégrader ces dernières années et qu’elle espère redorer rapidement son blason en partant à l’international, c’est une erreur. Ce sera même l’effet inverse pendant un à deux ans.

Un moyen pour limiter les conséquences financières dans les comptes statutaires de l’entreprise est de passer par l’investissement local : création de filiale, croissance externe, joint-venture. En effet dans ce cas, l’impact sur les comptes statutaires de la maison mère sera limité aux dépenses nécessaires au lancement, au suivi de l’opération puis au pilotage et au support de la filiale. Sur les premières années, la majeure partie des déficits d’exploitation du développement international sera localisée dans la structure étrangère. Si la maison mère établit des comptes consolidés, ces déficits seront publiés mais les notations financières se basent avant tout sur les comptes statutaires et les liasses fiscales. Avec cette solution, l’impact des dépenses de développement reste alors limité. Cependant très vite, la filiale devra atteindre son point d’équilibre pour se garder d’un redressement fiscal et éviter à la maison mère d’avoir à provisionner ses titres de participation. Mais attention, la création d’une filiale, une croissance externe ou un joint-venture est une aventure qui n’a pas grand-chose à voir avec le développement international à travers un salarié déporté, un agent, un distributeur ou un apporteur d’affaires. La complexité de la réglementation, la mise en place des procédures intragroupe, la gestion du cash entre les différentes entités du groupe, l’homogénéisation des politiques RH, les problématiques de prix de transfert et de services intragroupe rendent ce choix beaucoup plus exigeant en termes de compétences et de pilotage. Néanmoins il semble aujourd’hui que cette solution soit de plus en plus privilégiée par les PME françaises.

SORTIR DE LA LOGIQUE D’AUTOFINANCEMENT Plus de 90% des entreprises exportatrices engagent leurs fonds propres pour se lancer à l’international. L’autofinancement est donc la norme aujourd’hui pour financer ses rêves d’évasion. Pourtant les PME françaises sont sous-capitalisées et les marges de nos PMI ont fondu ces dix dernières années. C’est donc d’un manque de financement chronique dont souffrent nos entreprises lorsqu’elles veulent s’internationaliser. Cette lacune explique en grande partie l’absence d’ambition et de stratégie réelle.

Alors que faire ? Comment se donner les moyens d’aborder les marchés internationaux ? Aujourd’hui pour se donner des marges de manœuvre, l’entreprise doit sortir de cette logique d’autofinancement.

LES DIFFERENTS DISPOSITIFS DE FINANCEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX Plusieurs dispositifs d’appui publics existent depuis de nombreuses années mais sont peu utilisés. Les plus connues sont : -

l’assurance prospection COFACE qui offre un véritable ballon d’oxygène en termes de trésorerie et limite les risques de fragilisation de l’entreprise, les prêts OSEO, parfaitement adaptés à ce type d’opération puisque le remboursement se fait avec un différé d’un à deux ans.

Malheureusement l’assurance COFACE n’est utilisée que par un tiers des exportateurs et les prêts internationaux OSEO ne sont utilisés que dans 10% des projets de développement international (source : enquête 2012 ETHIC). C’est d’autant plus regrettable que ces produits servent généralement de levier pour permettre à l’entreprise de lever des fonds complémentaires auprès des banques, de fonds privés ou des associés. Reste à connaître les raisons de ce désamour. Les entreprises ne répondent-elles pas aux conditions exigées ? Les procédures d’obtention sont-elles trop lourdes ? Les raisons 35

évoquées par les dirigeants dans une enquête réalisée par le cabinet Ernst & Young en mars 2013 pour expliquer la sousutilisation des aides export sont multiples : nombre d’aides trop important (32 %), complexité des dispositifs (25 %), multiplicité des sources d’information (21 %), absence d’une liste exhaustive des aides (20 %). Le plan pour démocratiser l’accès des PME et des ETI aux soutiens financiers à l’export, annoncé le 22 mai 2013 par le gouvernement dans le cadre du lancement du label bpifrance export, devrait améliorer cette situation. La quinzaine d’actions présentée pour simplifier l’offre, améliorer les produits et renforcer la distribution devrait être finalisée fin 2013. En synthèse, il est évident que la solution financière de nos futurs champions de l’international passe par le renforcement du haut de bilan. C’est pourquoi, les aides proposées par OSEO et maintenant par la Banque Publique d’Investissement sont à encourager. Avec cette démarche, l’entreprise s’engage dans un processus vertueux de réflexion, d’action et de transparence. Mais n’hésitez pas à vous faire accompagner car identifier les produits les plus adaptés à vos besoins et monter le dossier de financement nécessitent un certain savoir-faire. Les experts-comptables peuvent vous guider, avec éthique et compétence, dans les méandres des offres de financement publiques et privées.

« En bref…» Un bon financement c’est avant tout : -

donner de l’ambition à votre projet international, trouver les ressources financières adaptées à vos besoins et à vos capacités, obtenir des fonds dans un délai raisonnable, et enfin obtenir des conditions juridiques et financières conformes aux usages du marché.

Les produits financiers de bpifrance export vous aideront à répondre ces exigences.

CONCLUSION C’est grâce à une stratégie ambitieuse et clairement définie que l’entreprise pourra trouver les moyens financiers nécessaires à une internationalisation sécurisée. Cela demande de la méthode. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises industrielles françaises n’ont plus vraiment le choix : il est vital de porter ses ambitions au cœur de la mondialisation. Nous sommes entrés dans un monde globalisé qui offre de nouvelles perspectives. Il faut s’élancer avec une forte volonté collective et dans un mouvement ordonné. Des experts peuvent vous accompagner dans cette dynamique et sécuriser votre projet.

A paraître : « Etape 2. Pérenniser votre développement international »

BIBLIOGRAPHIE -

« De la Stratégie à l’Action » de Christine Antunes, Christophe Korda, Philippe Korda. Editions DUNOD. « Guide export de l’Ordre des Experts-Comptables », édition 2012-2013. Enquête IFOP 2013 traitant de « la perception des chefs d’entreprise du dispositif d’accompagnement à l’export ». « L’efficacité des aides publiques aux entreprises. Quelles priorités pour la compétitivité française ? », enquête du cabinet Ernst & Young, février 2013. « Comment investir le monde ? » Guide pratique de l’association professionnelle d’entrepreneurs Croissance Plus. « Implantation à l’étranger et potentiel d’emplois en France » de Alexandre Gazaniol, collaboration de Pramex International et de l’Université Paris-Dauphine.

CONTACT Alexandre CATTA Expert-Comptable + 33 (0)4.57.10.00.60 + 33 (0)6.61.82.79.22 alexandrecatta@sepeo.fr @SepeoConseils www.sepeo.fr

Dépôt légal : SGDL 10 juin 2013 39

Présentation de l’auteur

Alexandre CATTA, fondateur de SEPEO CONSEILS et expert-comptable, travaille depuis 12 ans dans des environnements internationaux. Les premières années, il supervise au sein d’un cabinet anglo-saxon la gestion administrative et financière de filiales de groupes internationaux implantées en France et intègre ensuite un groupe agro-alimentaire international où il prend en charge les aspects réglementaires transnationaux des filiales françaises. Enfin, il prend la direction administrative et financière d’un équipementier industriel pour accompagner son important développement mondial. A 42 ans, fort de ces expériences, il met son savoirfaire au service des entreprises désireuses de s’ouvrir à l’international de manière sécurisée, pérenne et optimale. Ce livre blanc présente sa méthodologie permettant de sécuriser un projet international. Deux prochains livres blancs sont à paraître et viendront compléter ses recommandations : « Etape 2. Pérenniser votre développement international » et « Etape 3. Optimiser votre organisation internationale ».