Dynamiek aan het Meppelerdiep (Agrifirm, 2009) by Agrifirm

S p e c i a l e

e d i t i e :

o p e n i n g

v e r n i e u w d

k a n t o o r

A g r i f i r m

9 - 1 0 - 2 0 0 9

Dynamiek aan het Meppelderdiep

• Van CLM, ACM en Cavo Latuco naar Agrifirm • zeven leden over de sector, de coöperatie en Agrifirm • De Stamboom van Agrifirm

• Landbouwersbank , stevig fundament onder boerensamenwerking •

Te n G e le i d e

Blik op de toekomst Helpt Elkander, Crescendo, De Tijdgeest, De Stofmolen, Eendracht Maakt Macht. Prachtige namen van coöperaties uit het verleden, coöperaties die de bakermat vormen van het huidige Agrifirm. De blik is gericht op de toekomst en geleidelijk aan raken die namen van weleer in de vergetelheid. Dat toekomstgerichte geldt zeker voor het geheel vernieuwde kantoor van Agrifirm in Meppel. In de afgelopen maanden is hard gewerkt om het kloppend hart van de coöperatieve onderneming weer helemaal bij de tijd te maken. En dat op de plek waar precies 100 jaar geleden de Coöperatieve Landbouwersbank en Handelsvereniging te Meppel haar activiteiten begon. Gemakkelijk ging die oprichting niet. Veel boeren knepen er tijdens de oprichtingsavond op kousenvoeten tussenuit. De doorzetters hebben gelijk gekregen. Aan het Meppelerdiep is met de CLM en later ACM en Agrifirm een dynamische aanen verkoopcoöperatie ontstaan die klaar is voor de toekomst. Als eerbetoon aan het verleden siert de naam ‘Landbouwersbank’ de gevel van het kantoorpand, dat deels in de oude fabriek en deels in het oude bankgebouw is gevestigd. De opening op vrijdag 9 oktober 2009 is reden om stil te staan bij de historie van de Meppeler coöperatie, maar ook bij de recente geschiedenis met de twee grote fusies van ACM en Agrifirm. In 1990 vormden de vier coöperaties ACECO, CAF, ABM en CLM de nieuwe noordelijke coöperatie ACM. In 2002 volgde de samensmelting van Cavo Latuco en ACM tot Agrifirm. De hoofdrolspelers bij die twee grote fusies komen in interviews aan het woord. Zij kijken niet alleen naar het verleden, maar ook naar de komende tijd. Dat doen ook de acht leden die in korte bijdragen hun visie geven op de coöperatie, Agrifirm en hun sector. Deze acht stralen trots uit voor hun sector en voor hun coöperatieve onderneming. Professor Gert van Dijk, voorzitter van Cogeca, legt de vinger bij het bestaansrecht van de coöperatie. Hij prijst de klantwaardebenadering van Agrifirm, maar steekt een vermanende vinger op bij de financiële binding van leden met hun coöperatieve onderneming. Deze speciale uitgave sluit af met een stamboom van de coöperaties die uiteindelijk tot Agrifirm hebben geleid. Zo geeft deze speciale uitgave een kijkje naar het verleden, naar het nu en naar de toekomst. Veel lees- en kijkplezier. De redactie

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

Inhoud

Blik op de toekomst

Renovatie zorgt voor fris en modern kantoor

Interview: Theo Koekkoek, voorzitter Agrifirm

Marion van Vliet, fruitteler

Interview: Prof. Gert van Dijk, voorzitter Cocega

Historie: Voorspoed aan het Meppelerdiep

Interview: Ton Loman, hoofddirecteur Agrifirm

Interview: Frits Hiddingh, directeur CLM

Diny Kreuk, bloembollenteler

‘Akkerbouw’ Andijk de oudste

Nils den Besten, melkveehouder

Interview: Klaas Dijksterhuis, oud voorzitter ACECO en ACM

Herrald Klaassen, zeugenhouder

Interview: Cees Wantenaar, oud-voorzitter Cavo Latuco

Minne Lettinga, akkerbouwer

Interview: Kees van Reenen, algemeen directeur Cavo Latuco

Henk Huiskes, pluimveehouder

Interview: Klaas Steenbeek, directeur CLM en ACM

Wim Bos, melkveehouder

Interview: Hessel Bierma, oud-voorzitter CAF en ACM

Stamboom van Agrifirm

Colofon

Dit is een speciale uitgave van Agrifirm ter gelegenheid van de opening van het vernieuwde kantoor van Agrifirm in Meppel op vrijdag 9 oktober 2009. Uitgever: Tekst: Eindredactie: Fotografie:

Agrifirm Hans Siemes Dorien Souman en Henk Wassink Albert Brunsting

Historische foto’s : Archief Agrifirm Stamboom Agrifirm: Gerrit Rottink, Arie Kool Vormgeving: Abel Vormgeving, Hans Peter Helder Druk: Ten Brink, Meppel

R e n ovati e

Met een feestelijke bijeenkomst is vrijdag 9 oktober het vernieuwde hoofdkantoor van Agrifirm in Meppel geopend. Precies en eeuw geleden verrees op dezelfde plek de plaatselijke landbouwcoöperatie. Nu, 100 jaar later, zindert het nog op en top van de coöperatieve dynamiek aan het Meppelerdiep.

Renovatie zorgt voor fris en modern kantoor

et hoofdkantoor van Agrifirm heeft de afgelopen maanden een ware gedaantewisseling ondergaan. Na maanden van lawaai en stof is een fris en modern kantoor ontstaan. Een gezelschap van bestuursleden en oud-bestuursleden, directeuren en oud-directeuren woonde vrijdag 9 oktober de feestelijke opening bij. In de recente geschiedenis hebben ze hun steentje bijgedragen aan de vorming van ACM en later van Agrifirm. De bedoeling was dat ook Frits Hiddingh, de directeur die de CLM uitbouwde tot een sterke regionale coöperatie, van de partij was. Precies een maand geleden, op 9 september, kwam hij te overlijden. Postuum is een interview met hem in deze speciale uitgave afgedrukt.

100 jaar oud

Een deel van het kantoor is gevestigd in het 100 jaar oude fabriekskantoor. Aan de buitenkant is dat nog mooi te zien met het opschrift ‘Landbouwersbank’. Fraai, in de toenmalige pastelgele, -groene en -blauwe kleurstelling. Het is één van de weinige elementen die nog echt dateert uit de periode van de oprichting in 1909. De buitengevel ziet er ook nog zo uit als in de beginjaren, maar dan zon-

der het toenmalige bordes. De buitengevel is weliswaar opgeknapt, maar wel in tact gebleven.

Raiffeisenbank

Voor het overige zijn weinig herinneringen aan vroeger terug te vinden. Zowel de buitenkant en zeker de binnenkant hebben een hedendaagse uitstraling. Tegen dat fabriekskantoor is het vroegere bankgebouw van de Raiffeisenbank ‘geplakt.’ Dat is ook de eerste blikvanger voor bezoekers, die over de ophaalbrug naar Agrifirm komen. Het gebouw met lichte buitenmuren is voor de buitenstaander hét kantoor van de coöperatie. Binnen is er niet veel meer wat aan een bank herinnert of het zou de kluis moeten zijn met de decimeters dikke stalen deuren. Het kantoor heeft een ingrijpende vernieuwing ondergaan. Het is nu helemaal aangepast aan de huidige tijd, modern en fris gekleurd.

In snel tempo

Terwijl schilders en monteurs nog met de laatste dingen bezig zijn, vertelt Arno Gerrets (39), manager activa en organisatie, dat de renovatie in snel tempo is doorgevoerd. Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

R e n ovati e

De renovatie: Aantal werkplekken: 125 • Vergaderruimten: 7 • Kosten: 3 miljoen euro • Besluit tot renovatie: eind 2008 Voorbereiding: winter en voorjaar 2009 • Feitelijke bouwtijd: april tot september • Bouwteam: Gerrit Vlieger, architect en projectleider, Berend Jan Heersema, assistent projectleider en Henk Deuring, facilitaire dienst.

Eind vorig jaar viel de beslissing om de boel grondig aan te pakken. Eind maart, begin april begon het eigenlijke werk. Nog geen half jaar later en heel wat boor-, hamer- en timmerwerk verder, is het karwei af.

100 jaar aan het Meppelerdiep.

‘Landbouwersbank’ is één van de oude elementen. Het bouwteam bijeen.

Geen gemopper

Aan de grote renovatie ging een verbouwing vooraf in de oude fabrieksruimte, die voor insiders bekend staat als bouwdeel B. Daarin kwamen nieuwe kantoren, omdat Agrifirm uit zijn jasje groeide. Die nieuwe werkplekken zagen er zo goed uit dat iedereen wel een nieuw plekje wilde. Het oude kantoor stak er schril bij af. “Het grootste deel was echt aan een opknapbeurt toe. Het klimaat was onvoldoende en de gevels onvoldoende geïsoleerd. Het was niet altijd even plezierig om in het verouderde kantoor te werken en vanwege het Arbo-besluit was het beslist nodig om moderne voorzieningen aan te leggen”, legt Arno Gerrets uit.

De renovatie zorgde voor veel overlast, erkent Arno Gerrets. “Alle mensen moesten met hun hele hebben en houden van de plek. Soms moesten ze een paar keer verkassen.” Dat gebeurde zonder gemopper. “Een compliment voor de medewerkers. Er is veel waardering voor hoe ze zich opstelden. Alleen zo was deze verbouwing mogelijk.” Evenzeer deelt hij complimenten uit aan het bouwteam, dat in eigen Agrifirmbeheer het karwei liet uitvoeren. Projectleider Gerrit Vlieger zorgde zelf voor o.a. de architectuur en de engineering. Nu iedereen een nieuwe werkplek heeft in een vrolijk en fris geschilderd kantoor met nieuwe gevels en klimaatregeling, is het kantoor klaar voor de toekomst. “We kunnen weer jaren vooruit en er is ruimte voor eventuele uitbreiding”, geeft Arno Gerrets aan. “Bij zo’n complex als Agrifirm in Meppel heeft, is het werk natuurlijk nooit af.”

Totaal anders

Granieten balie

Een nieuw kantoor was geen optie. Te duur, niet nodig en Agrifirm hoort hier gewoon thuis. “Als je nu het totaal bekijkt, denk je dat er een nieuw gebouw staat. Het is zo totaal anders als voor die tijd. En dat in krap vijf maanden”, klinkt het enthousiast. De oude ramen en oude kozijnen gingen eruit om plaats te maken voor isolerende beglazing en moderne kozijnen. De gevel kreeg een opknapbeurt. Binnen werden alle werkplekken, vergaderruimtes en overige ruimtes (toiletten e.d.) vernieuwd, opgeknapt en beter uitgerust. Er kwam een moderne klimaatinstallatie en een binnenhuisarchitecte zorgde voor frisse kleuren, groen voor de oude fabrieksruimte en oranje voor het voormalige bankgebouw. Sommigen hadden liever kleuren in de stijl van Agrifirm (groen en blauw) gezien, maar daar kwam niks van in. De architecte wilde een moderne, professionele, maar ook prettige uitstraling. Ze hield voet bij stuk. “Over kleuren kun je dagen praten. Op een gegeven moment moet je een knoop doorhakken en kiezen voor professionaliteit”, stelde de manager vast. Professionaliteit, maar ook zuinigheid was een argument. Meubilair dat nog prima in orde was, werd opnieuw bekleed. “Je ziet bijna geen verschil en het is een stuk goedkoper.”

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

Het meest geslaagd vindt hij de receptie. “Dat was een donker, grijs geheel. Nu heeft het een prachtig open karakter, echt een ontvangstruimte.” Uit de oude receptie is de granieten balie gesloopt. Die is nu verwerkt in zitjes buiten. Zo zit iedereen letterlijk en figuurlijk op de bank van de bank. Voor de entree naar de receptie moeten de medewerkers en bezoekers een trapje op. Straks komt er nog een voorziening voor rolstoelgebruikers, zodat ze gemakkelijk naar boven kunnen. Dat trapje is aan het verleden te danken. Het fabriekskantoor lag vroeger ongeveer een meter boven de straat. Dat had te maken met het halen en brengen van de producten. Met paard en wagen en later de vrachtauto werden meel, kunstmest en andere producten opgehaald en afgeleverd op een bordes dat op de hoogte van de wagen lag. Dat scheelde lastig en zwaar tilwerk. Onder het bordes zat een kelder/magazijn van zo’n drie meter diep is. Dat is nog steeds aanwezig.

Zes hectare

De renovatie van het kantoor is feitelijk een afsluiting van een serie bouwen sloopwerkzaamheden die op het zes hectare grote terrein aan weerszijden van het Meppelerdiep hebben plaatsgevonden. Op dat terrein stonden aanvankelijk twee fabrieken, bekend als fabriek A en B. Locatie B is bij het ontstaan van Agrifirm helemaal gerenoveerd en ingericht als fabriek voor pluimveevoer. Locatie A ging in 2007 tegen de vlakte nadat de oude fabriek tien jaar daarvoor was stilgelegd. Sinds die tijd diende locatie A als opslag. Op de plek van deze fabriek is nu een parkeerterrein. Opslag is er aan de andere kant van het water in de loodsen, die daar staan. Ook de Welkoopwinkel is daar gevestigd.

I n te rv i e w

Theo KoeKkoek voorzitter Agrifirm

Theo Koekkoek (geboren in 1971) heeft in Almkerk een akkerbouwbedrijf van 100 hectare. Daarnaast heeft hij 40.000 legscharrelkippen. Agrifirm slokt praktisch al zijn tijd op. In het begin probeerde hij zijn voorzittersfunctie te combineren met werken op de boerderij, maar toen hij een keer ‘s nachts om half drie nog aan het aardappelen spuiten was, ging de knop om. Nu is het werk grotendeels in handen van een medewerker. Af en toe klimt hij zelf nog op de trekker, maar verder houdt de bemoeienis met het bedrijf op bij het uitzetten van de grote lijnen zoals bouwplan en rassenkeuze. Voordat Theo Koekkoek bij Agrifirm aan het roer kwam, zat hij in het bestuur van Cavo Latuco. Sinds 1 januari 2002 is hij voorzitter van Agrifirm, dat betekent dat hij er nu acht jaar op heeft zitten. Als hij opnieuw voor een periode van vier jaar wordt herkozen, kan hij zijn functie nog tot maximaal 1 januari 2014 uitvoeren.

”Meer internationaal, meer kennis, meer samenwerking”

“H

Jonge, dynamische club “Met een leeftijd van 30 jaar was ik extreem jong om Agrifirm te leiden, maar ik heb er nooit last van gehad dat ik een jonkie was. Het is sterk dat er jonge bestuurders zijn, zo klink de stem door van jonge ondernemers die een bedrijf in opbouw hebben. We hebben een jong bestuur. Agrifirm is geen stoffige, suffige coöperatie, maar een jonge en dynamische club.”

et is een illusie om te denken dat de tijd stil blijft staan”. Dat er de komende jaren grote veranderingen aan zitten te komen voor boeren en hun coöperaties, is voor Theo Koekkoek zo klaar als een klontje. Welke kant het precies op zal gaan is een andere vraag, waarvan het antwoord nog niet zo helder is. Meer internationaal, meer kennis, meer samenwerking, zijn woorden die in het vraaggesprek vallen. In hetzelfde gesprek maakt Theo Koekkoek ook de balans op van de fusie die acht jaar geleden plaatsvond. Zijn oordeel is meer dan positief. Er staat nu een krachtige organisatie: 1 + 1 was 3!

Agrifirm bestaat nu acht jaar, kijk eens acht jaar verder? “Dan hebben we duidelijk minder boeren, misschien wel de helft minder, en ook veel minder coöperaties. Er is dan nog steeds een kantoor in Meppel, maar ik weet niet of dat hét hoofdkantoor is van een nieuwe grote Nederlandse coöperaties. Wie zal het zeggen? Ik verwacht dat er dan nog steeds grote coöperaties in Nederland zijn, maar ze zien er anders uit. Ze specialiseren zich en stoppen met activiteiten waar ze niet zo groot in zijn. Als Agrifirm zie ik niet zo gauw wat we eruit moeten kieperen, dat hebben we al eerder gedaan. Acht jaar geleden zaten we nog in de olie, zaten we nog volop in de tuinbouw, hadden we een grote mechanisatietak, participeerden we in slachterij Dumeco en hadden we leden in Duitsland. Dat is nu allemaal weg. In acht jaar tijd kan er veel gebeuren en er zal de komende acht jaar ook weer veel gebeuren. Onze plannen voor samenwerking met Cehave Landbouwbelang getuigen daarvan. We onderzoeken nu de mogelijkheden van een fusie die stevige financiële en strategische voordelen biedt. We gaan elkaar meer vinden, ook internationaal. We gaan

elkaar meer vinden, ook internationaal. Met Frankrijk, Duitsland, Tsjechië, Canada en de VS doen we al samen onderzoek. Zo deel je kennis. Op de resultaten krijgen wij het alleenrecht in Nederland. De wereld wordt kleiner. In onderzoek en kennis hoef je niet speciaal Europees te denken, het kan ook internationaal.”

De boerenbedrijven worden groter. Heeft dat consequenties voor Agrifirm?

“Er komen grote boerenbedrijven die zelf mengvoer gaan maken. Zulke bedrijven stellen andere eisen aan je als coöperatie, ze willen dat je grondstoffen levert voor hun mengvoer. Grotere bedrijven specialiseren zich en stellen steeds hogere eisen aan advisering. Die bedrijven krijgen zelf specialistische medewerkers. Wil je daar als adviseur van Agrifirm komen, dan zal je kennis van een heel hoog niveau moeten zijn. Er is geen behoefte aan een verkooppraatje. Je moet met kennis toegevoegde waarde bieden. Kennis zal naar de toekomst toe nog veel belangrijker worden.” “Een andere verandering is het ontstaan van inkoopcombinaties, boeren die gezamenlijk voer inkopen. Dat gebeurt nu al. Daar verbinden we consequenties aan door zo’n combinatie als één boer te beschouwen. Ze moeten zorgen voor één aanspreekpunt en één leveringsadres. In dat geval krijgt zo’n combinatie al die kwantum- en bulkkortingen. Het betekent ook dat er maar één adviseur voor die drie boeren is. Als je ze een voorkeursbehandeling geeft, ben je je eigen coöperatie aan het ondergraven.”

Agrifirm is nu een Europese middenmoter. Straks ook nog?

“Als dat een probleem was, zouden we er direct wat aan moeten doen. Maar dat is het niet, de tijd is nu ook niet zo Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

I n te rv i e w

voor grootschaligheid. Doe maar normaal. Al dat grote is ook wat, is nu de redenering. Aan de andere kant is het ook een illusie om te zeggen dat er niets gebeurt, dat is jezelf voor de gek houden. Dat zie je met onze fusieplannen.”

Hoe kijken de leden daar tegenaan?

“Toen we fuseerden in 2002 kregen we de vraag waarom het allemaal zo groot moest. Nu is de vraag: ‘Waarom gaan jullie niet samen met Cehave, ForFarmers of Rijnvallei? Het is toch niet goed dat jullie elkaar beconcurreren, dat kost boerengeld.’ Het zijn er niet veel die het roepen, maar het is wel een opvallend geluid. Het boerenbedrijf is ook gegroeid, waarom zou de coöperatie niet ook doorgroeien? In Europa komen we in de top tien van grootste mengvoercoöperaties niet voor. Groot is natuurlijk geen doel op zich. Het gaat erom hoe je maximaal winst kunt genereren voor de leden. Als je dat met een bedrijf met 100 miljoen omzet beter kunt doen dan met een omzet van 1 miljard, moet je het vooral met 100 miljoen doen.”

Wat betekent dat voor Agrifirm?

“Wij zitten in een comfortabele positie. We hoeven niets, maar je ziet wel dat schaalvergroting internationaal doorgaat. Daar moet je je ogen niet voor sluiten. We groeien nu door te kopen: bedrijven genoeg. We kunnen vandaag zo in Duitsland tien mengvoerbedrijven kopen, maar dat willen we niet. Ze staan niet voor niets te koop. Daar moet je heel kritisch in zijn. Als je wilt kopen, moeten het goede, interessante bedrijven zijn. We kunnen ook zelfstandig groeien door onze fabrieken nog iets voller te stoppen dan ze al zijn. De derde manier om te groeien is fusie. Dat willen we nu met Cehave Landbouwbelang doen. Als zich echte kansen voordoen, moeten we er naar kijken. Het moet echt voordelen opleveren: 1+1 = 3. Dat is nu moeilijker dan toen we met Agrifirm begonnen. Elke fusie ging vroeger gepaard met het sluiten van fabrieken. Dan rekende je een fusie al gauw rond. Kon je zeggen: ‘Jongens kijk eens wat een voordeel we hebben’. In de komende fusie zit zo’n voordeel er niet meer in. Onze fabrieken zitten tot de nok toe vol en dat geldt ook voor de fabrieken van onze collega’s. Samengaan voegt op dat vlak weinig toe. Voordeel zit misschien in de logistiek en je kunt misschien wat bezuinigen in overhead. Het grote voordeel zit in kennis, kennis, kennis. Kennis wordt steeds belangrijker. Kennis over voer maken, kennis over het voer bij de dieren, en meststoffen en gewasbescherming bij planten. In de markt deel je die kennis niet met elkaar en dat is eigenlijk jammer. In Wageningen zit veel kennis en kunde, maar daar maken we versnipperd gebruik van. Dat kan best gezamenlijk. Het moeilijke met kennis is dat je zo moeilijk kunt aangeven wat het oplevert. Dat is ook het lastige met volgende fusies, het is moeilijk om het voordeel uit te leggen.”

Het gaat een keer gebeuren?

“Ooit een keer. Op Nederlandse schaal, niet internationaal. Je moet internationale cultuurverschillen niet onderschat6

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

ten. In Duitsland krijg je te maken met dorps- of regiogerichte coöperaties, waar ook nog Bauern Verbände en Raifeissenbanken tussendoor fietsen. Duitse boeren zijn anders dan Nederlandse, ze kijken heel sterk naar kosten. Is het een dubbeltje duurder dan gaan ze op zoek naar een ander. Kennis interesseert ze ook niet. Agrifirm is in Duitsland actief, omdat we er kansen zien liggen. Daarom nemen we particuliere bedrijven over. Het ledenvoordeel is dat we er rendement uithalen en dat vloeit terug naar de leden. Je steekt ook altijd een stuk kennis op. In Duitsland hebben ze heel veel verstand van graan verwerken in voer. Daar kunnen wij van leren. Dat heb je overal. Vorig jaar waren we in China, daar beginnen we overigens niets, maar daar weten ze heel veel van het toepassen van kruiden in veevoer voor gezondheid. Wij stoppen medicijnen in het voer, dat zou ook met kruiden kunnen. Met de kennis uit China doen we nu niks, maar misschien in de toekomst wel. Het ministerie heeft er veel geld voor vrij gemaakt om het te onderzoeken, misschien liggen er kansen.”

Loop je met buitenlandse activiteiten geen risico? Het is bij anderen al vaker misgegaan.

“Onze directie moet daar op letten. Het is heel bescheiden wat we doen, 10% van onze omzet. Als het veel zou worden, wordt het tricky. Het mag geen speeltje van de directie worden, het moet toegevoegde waarde geven. De Raad van Commissarissen heeft als taak om hier de piketpalen uit te zetten en aan te geven wat we mogen doen.’

Even breder dan Agrifirm, hoe ziet de toekomst voor de aanen verkoopsector eruit?

“De schaalvergroting gaat onverminderd door. Er zullen minder spelers overblijven voor minder boeren, al zullen er kleine spelers blijven voor de nichemarkten. Hoe groter de olifant, hoe meer ruimte er is voor de kleintjes om tussen de poten door te kruipen. Daarnaast zijn er een aantal kleine bedrijven van vroeger die inmiddels niet klein meer zijn. Al met al zie ik kleine bedrijven afhaken, omdat ze moeite hebben met kwaliteit, kennis en inkoopposities. Je

“Er is geen behoefte aan een verkooppraatje. Je moet met kennis toegevoegde waarde bieden”

I n te rv i e w

kunt niet even ‘s middags wat bestellen en klaar is Kees, inkopen is een vak geworden. Agrifirm zit nu continu op de beurs in Chicago. Grote bedrijven zijn op dit vlak beter in staat om het kwalitatief goed te doen dan kleinere collega’s. Die kopen geen boot vol grondstoffen, maar slechts een klein stukje hier uit. Dan zit je toch in een andere positie.”

Terugkijkend, is de fusie die heeft geleid tot Agrifirm goed geweest?

“Bij een fusie moet het 1 + 1 = 3 zijn, anders heb je er niks aan. Het gaat om meerwaarde voor je leden, klaar! Met de fusie van Agrifirm hebben we dat ledenvoordeel ook bereikt. In de eerste plaats bij de prijs voor het voer. Bij de productie van mengvoer hebben we een enorme slag gemaakt. Kijk naar de kostprijs per kilo productie. Sinds 2002 is dat bijna één horizontale lijn, een prestatie op zich. Dat is onvoorstelbaar omdat sinds die tijd van alles duurder is geworden, denk aan energie en arbeid. We hebben het heel efficiënt opgezet door de productie op vier locaties te concentreren die 24 uur per dag draaien. Dat scheelt in de kosten. Het is uniek dat we dat hebben kunnen bereiken en daarbij ook nog eens de kwaliteit hebben verbeterd.” “Bij de vorming van zo’n grote coöperatie is het altijd de vraag of het niet te afstandelijk wordt, een ver van mijn bed show. Ik vind dat we er toch goed in geslaagd zijn om de ledenbinding en betrokkenheid overeind te houden. Daarnaast zijn we dankzij de fusie een aantrekkelijke werkgever. Qua omvang ben je een mooie organisatie om voor te werken, met doorgroeimogelijkheden.” “De fusie zorgde er ook voor dat we de kwaliteit in voorlichting konden vergroten, specialistische kennis bieden. Als je vandaag een varkenshouder bent met 1.000 zeugen, heb je andere eisen dan een varkenshouder met 100 zeugen. Een bedrijf van 1.000 zeugen loopt tegen management- en personeelsvraagstukken aan waar een kleiner bedrijf geen last van heeft. In beide gevallen moet je goed advies kunnen bieden. Het is onze kracht dat we die diversiteit hebben.”

De meeste fusies komen uit armoe tot stand. Was dat bij het samengaan van ACM en Cavo Latuco ook het geval?

“Het was niet zo dat een partij met hangende pootjes aan de fusie begon. We hadden sterke bedrijven met goede directies, die nog jaren vooruit konden. Er was geen bestuurlijke crisis of iets van dien aard. Dat het er toch van kwam, had te maken met een stukje voorgeschiedenis. We ontmoetten elkaar als coöperaties allemaal binnen Cebeco. Een jaar voor onze fusie waren er zes grote coöperaties (de G-6: ACM, Cavo Latuco, ABC, CTA, CZAV en Rijnvallei) die spraken over opgaan in Cebeco, één grote landelijke Cebeco-coöperatie. Dat is uiteindelijk niet gebeurd. De beleving in het oosten van het land was anders dan in het westen. ABC en CTA hebben elkaar in het oosten gevonden. Vervolgens hebben bestuurlijk ACM en Cavo Latuco op een avond gesproken over de pluspunten van samengaan. Zo is het in alle rust ontstaan.”

Niet jammer dat die G-6 er niet is gekomen?

“Nou nee. Er zijn geen verkeerde keuzes, als je op het moment van kiezen maar alles goed op een rij hebt gezet. Het moment bepaalt dan de keuze. Alles overziende was het op dat moment logisch dat er geen samengaan van de zes kwam. Het was ook een hele hijs geworden om zo’n fusie met zes bedrijven tot een goed einde te brengen. Daarna zijn er met Cebeco keuzes gemaakt (het bedrijf werd deels ontbonden en kwam in een soort surseance red.) die in het grote geheel veel moeilijker te realiseren waren geweest. Het heeft veel geld gekost, maar we hebben het voortvarender en zakelijker aangepakt dan met de G-6 had gekund.”

Heeft Agrifirm de stekker eruit getrokken?

“Nee, goede activiteiten zijn eruit gepakt en dingen die minder goed draaiden zijn verdwenen. Aan die goede dingen verdienen we elke dag geld. Uit Cebeco Feedtrading is Cefetra ontstaan, die de inkoop van voedergrondstoffen doet. Daar zijn we trots op, Cefetra zet jaarlijks 14 miljoen ton om in West Europa. Zo groot is het geworden. Plukon, voortgekomen uit Cebeco, draait beter dan ooit. Het is de toonaangevende pluimveeslachterij van West Europa. Vion is voor een stukje uit Cebeco voortgekomen. Zaden zijn in Denemarken terecht gekomen (nu Innoseeds). Daarvan kun je zeggen: Jammer, had dat niet anders gekund?”

Heeft het veel geld gekost?

“In zekere zin wel, maar het mengvoer is niet duurder geworden vanwege Cebeco. We hebben kansen gemist. We hadden misschien meer winst kunnen pakken. Dat wel, maar er is geen boer die het geld heeft gekost. De oorzaak was de groei van regionale coöperaties, die lieten zich niet door de Cebeco-directie de wet voorschrijven.”

”Er zijn geen verkeerde keuzes, als je op het moment van kiezen maar alles goed op een rij hebt gezet”

Het ontbreken van een afnameplicht. De coöperatieve wereld kijkt daar toch raar tegen aan?

“Dat gaat absoluut niet veranderen. Het is nu eenmaal zo. Het ontbreken van die plicht houdt je enorm scherp. We hebben ook geen uittreedgeld. In de rundveehouderij is het shopgedrag laag, in de varkens- en kippensector komt het wat meer voor. Als je het hartstikke goed doet, is er niet zoveel aan de hand. We zijn wél een coöperatie, we zijn van de boeren. Ze hebben hun invloed, dat is geen flauwekul. Je hebt elk jaar de kans om met je voorzitter of directeur te praten. De leden benoemen de vertegenwoordigers in de ledenraad. Die betrekken we bij alles. Die zien alles, krijgen ook alles te horen en denken mee. Als de ledenraad zegt dat het niet gebeurt, dan gebeurt het ook niet. Die ledeninvloed is wezenlijk aanwezig. Dat maakt je tot coöperatie. Daarnaast krijgen de leden een stuk voordeel in de vorm van een rendementsuitkering. Dat moet het voor de leden aantrekkelijk maken. Onderaan de streep ben je beter uit dan bij een ander. Met de voerprijs gaan we heel goed mee in de markt. Je hoeft nooit over de prijs te onderhandelen, dat geeft een enorm stuk rust. Het is een eerlijke prijs.” Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

fru i t te e lt

Marion van Vliet (51) fruitteler en makelaar in Marknesse

lid alleen vanwege dat gevoel, de coöperatie moet prijstechnisch en qua voorlichting heel goed mee kunnen komen.”

Oordeel over Agrifirm

“Dat is heel positief. Zelf heb ik in de ledenraad en de sectorraad gezeten, dan zie je nog beter dat het een heel mooi bedrijf is. Het mooiste vind ik dat de afstand tussen leden, bestuur en directie zo minimaal is. Als een lid problemen heeft waar hij zelf niet uitkomt, is een directeur bijvoorbeeld gewoon aanspreekbaar. Voorzitter en directie gaan naar de vergaderingen en laten daar hun gezicht zien. Heel goed! Toen ik kwam was er een kentering gaande, Agrifirm ging nadrukkelijk terug naar de kernactiviteiten: het leveren van voer, kunstmest, gewasbescherming en voorlichting. Dochters hebben ze afgestoten. Een goede zet, je moet met je kerntaak bezig zijn.”

Toekomst Agrifirm

“Agrifirm kan een belangrijke positie blijven bekleden als ze prijstechnisch heel scherp blijft en meerwaarde biedt in de voorlichting. De schaalvergroting bij boeren gaat door. Het betekent dat de voorlichting moet meegroeien in kennis. Ze moet goed geschoold blijven en actief zijn onder de leden. Wellicht komt er een fusie, daar moet je niet op voorhand nee tegen zeggen. Het moet dan wel een verrijking zijn voor de organisatie. De fusiepartner moeten ook goed passen. Over de grens in Duitsland is een hele goede stap geweest, daar liggen nog veel mogelijkheden.’

“Met Prijs en voorlichting goed mee kunnen komen”

“W

e nemen alle gewasbeschermingsmiddelen en kunstmest af van Agrifirm. De voorlichting daarbij is voor ons het allerbelangrijkste, die is goed. Dit jaar hebben we veel te maken met residubeperking. Verschillende landen en supermarktketens zijn er heel scherp op en dan is goed advies heel belangrijk. Ik heb gehoord dat er een nieuw middel in aantocht is dat de fruitmot voor bijna 98 procent aanpakt. Het is goed om te weten dat een Agrifirm zich hard zal maken om dit middel ook daadwerkelijk in de markt te krijgen.”

10 ha appels en 5 ha peren 8

Waarom lid?

“Onder andere vanwege dat coöperatieve gevoel. Dat je samen iets doet, er voordeel uit haalt en dat je deelt in de winst. Al word je tegenwoordig natuurlijk geen

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

Toekomst van de sector

“Prijzen schommelen. Vorig jaar hadden we een goed jaar, nu staan de prijzen onder druk. Zo gaat dat in de fruitteelt. Je moet een heel goed product telen en dan zal er altijd bestaansrecht zijn voor de fruitteler. De toekomst ligt vooral in de peren, minder bij appels. Of de schaalvergroting doorzet? Het is een golfbeweging. Je hebt een periode gehad dat de bedrijven niet groeiden, maar zelf gingen sorteren. Nu zie je een tendens naar centraal sorteren. Als de prijzen goed zijn, zullen bedrijven gaan groeien.”

Het toekomstplan

“We hebben geen opvolger. We weten nog niet precies wat we doen. Misschien dat ik nog wat meer in de makelaardij ga doen en dat we het fruitteeltbedrijf wat verkleinen. Sinds vorig jaar ben ik weer begonnen als makelaar voor vrijstaande woningen en woonboerderijen in Flevoland. Ondanks de slechte tijd in de makelaardij gaat het erg goed. Ik kan mijn brood verdienen, zoals we dat ook altijd in de fruitteelt hebben gedaan, in goede en slechte tijden.”

I n te rv i e w

prof. Gert van Dijk voorzitter van CoGeCa

Prof. dr. ir. Gert van Dijk (geboren in 1946) bekleedt bij Wageningen Universiteit en Researchcentrum de leerstoel ‘Theorie en praktijk van de coöperatie’. Hij kijkt vooral naar business-modellen en marketingstrategieën van coöperaties (social venturing entrepreneurship). Aan de Business School Nyenrode is hij professor ‘Ontwikkeling van sociaal ondernemerschap’. Hij is voorzitter van Cogeca, de overkoepeling van landen tuinbouwcoöperaties in de Europese Unie. De coöperatieve organisaties van de 27 lidstaten zijn daar bij aangesloten. Eerder was hij directeur van de Nationale Coöperatieve Raad (NCR).

kracht brokkelt af door uitsluiten aansprakelijkheid

Bubble “De hoge landbouwprijzen van 2007/2008 waren een bubble. Ik dacht eerst ook dat het een kwestie van vraag en aanbod was, maar dat was niet waar. Dan had de prijsdaling daarna nooit zo hard kunnen gaan. De agribusiness is in 2007 gaan investeren op basis van deze bubble”.

en pleidooi voor jong talent, een vermanende vinger richting de coöperaties en een compliment voor Agrifirm. Professor Gert van Dijk, voorzitter van de Europese coöperaties Cocega, neemt geen blad voor de mond. “Het is doodzonde dat coöperaties de aansprakelijkheid buiten de deur hebben gezet. Helaas is die fout niet meer te herstellen.” In zijn kamer in Wageningen deelt Gert van Dijk complimenten uit. “Agrifirm is een mooie coöperatie die één ding knap doet, ze hebben een klantwaarde-benadering die marktgeoriënteerd is. De klant is uitgangspunt. Als de buitendienst van oordeel is dat de klant beter af is met een product van een ander bedrijf, wijst ze hem daar op. Omgekeerd is Agrifirm ook voldoende agressief om een boer te wijzen op eenzelfde product of dienst die bij Agrifirm van betere kwaliteit is of onder betere voorwaarden wordt geleverd dan bij een ander. Die klantbenadering is essentieel bij coöperatief ondernemerschap. Het gaat niet alleen om betrokkenheid van leden bij de coöperatie. In deze tijd is de betrokkenheid van de coöperatieve onderneming bij de leden belangrijker”.

Waarom?

“Omdat een onderneming die door boeren is opgericht, heel sterk moet focussen op klanten. In feite zegt ze: wij houden van onze leden. We moeten waarde voor

hen creëren. We gaan geen dingen aan hen verkopen die goed zijn voor ons, maar niet voor de klanten. Alles wat we doen, is voor onze klanten, maar wel onder voorwaarde dat we er wat aan kunnen verdienen. Dat betekent dat coöperaties zijn weggebleven van het aandeelhoudersdenken. Daarbij gaat het niet in de eerste plaats om de klant, maar om geld verdienen.”

Dat past mooi in deze tijd, waarin beursgenoteerde ondernemingen kritiek krijgen en de coöperatie lof krijgt toebedeeld. “Er is nu herwaardering voor de coöperatie, maar dat komt door het mislukken van het aandeelhouderswaardedenken en niet alleen door de sterkte van de coöperatie.”

Daarbij signaleert Gert van Dijk dat de kracht van de coöperatie afbrokkelt. Hij doelt daarmee op het verzwakken en verdwijnen van de financiële binding tussen de leden en de coöperatie. “Al die coöperaties zijn van wettelijke aansprakelijkheid, via beperkte aansprakelijkheid naar uitgesloten aansprakelijkheid gegaan. Dan zeg je in feite: als het misgaat, moet je nooit bij mij aankomen. Dat is een coöperatieve doodzonde. Net als het terugdringen van te naamgestelde ledenfinanciering, dat is een fout die niet meer te herstellen valt. Zolang er een financiële band is, weet je als lid dat ze een keer bij je kunnen komen. Omdat het om je eigen geld gaat, Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

I n te rv i e w

U stelt vast dat coöperaties de financieringsbanden met de leden losmaken. “Inderdaad. In de zuivel bijvoorbeeld gaat Friesland Campina ook die kant op. In de toekomst wordt de proportionaliteit tussen transactie en financiële relatie losgelaten. Het betekent dat je in de toekomst een contractvorm krijgt. We nemen wel af, als u zich verplicht tot leveren.”

Hoe komt de coöperatie dan aan zijn geld om vermogen te vormen?

“Door zoveel mogelijk een wereldmarktprijs of beter gezegd een Europese prijs uit te betalen. Niet meer en niet minder. De coöperatie probeert dat zo te vermarkten dat er een plus uitkomt. Van die plus wordt een stukje uitgekeerd dat staat als prestatie voor de ledentrouw. De rest zal de coöperatie houden voor zijn eigen continuïteit. Doordat de aansprakelijkheid is weggeknipt, hebben de leden de coöperatieve onderneming het signaal gegeven: reserveer zo veel dat u nooit bij ons hoeft aan te kloppen, want dat gaat niet.”

Dat brengt de coöperatie ook in de verleiding om het geld ergens anders op te halen, bij de bank of op de beurs.

”Agrifirm is een mooie coöperatie die één ding knap doet, ze hebben een klantwaardebenadering die marktgeoriënteerd is”

ben je scherper op een vergadering. Als die financiële binding er niet is, ga je alleen op de transactie zitten. Als het je bevalt blijf je en anders ga je weg, dat is radicaal verkeerd. Die situatie is de tendens in coöperatief Nederland en daarin is klantwaarde/ledenwaarde het allerhoogste wat je kunt bereiken. Dan doet de coöperatie nog steeds waarvoor ze is opgericht, jou als lid voorzien van een dienst waarbij jouw doel voorop staat. Toch ben je verder weg van het andere coöperatieve model. Het model van wederkerigheid , ledenprestatie, ledenstrategie en van tegenwicht ten opzichte van de particulier of als partij om markten te veroveren.”

U gebruikt klanten ledenwaarde eigenlijk als één woord. Waarom zou ik nog lid zijn?

“Gewone klanten binden zich niet. Leden binden zich. Leden zeggen: ik ga niet weg en als ik wegga laat ik je van tevoren weten waarom. Ik doe de bulk van mijn business met jou. Ik wil ook informatie uitwisselen. Daar vraag ik twee dingen voor terug, dat ik meedeel in de winst. Omdat we samen de kosten verlagen, wil ik daar mijn deel van hebben: de winstdeling. Het andere dat leden vragen, is zeggenschap over de strategie van de onderneming. Op de ledenprestatie moet de coöperatie scherp blijven. Van de winst die daarmee wordt gerealiseerd, krijg je als lid je deel. Het andere deel blijft in de coöperatie om in de toekomst haar werk te kunnen blijven doen. In toenemende mate is dat het model.”

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

“Liever niet. Wil je ergens anders geld ophalen, dan weet je dat het vreselijk duur is. Ook kun je dan je onderneming kwijt raken. Boeren zullen dat altijd verhinderen. Aan aandelen of zelfs een beursnotering waarover we vroeger bij de coöperaties wel spraken, denkt niemand meer. Tien jaar geleden deed ik bij de NCR studie naar financiering op naam via ledencertificaten, achtergestelde leningen of B-aandelen. Ik verwachtte dat die vormen zouden toenemen, maar dat is niet gebeurd. Ze zijn uit beeld geraakt. Eerst gingen die nieuwe, te naamgestelde vormen omhoog ten opzichte van reserveren in de dode hand, nu gaat het weer naar beneden en is reserveringscapaciteit het sleutelwoord.”

U benadrukt zo sterk het begrip klantwaarde als succesfactor van Agrifirm.

“Bij klantwaarde kijk je op de eerste plaats naar de behoefte van de klant. Klantwaarde betekent ook dat de coöperatie heel scherp een afweging maakt tussen ‘make or buy’. Kunnen we zelf het beste maken of kunnen we het beter kopen voor de klant. Een derde belangrijke factor is dat je als onderneming probeert om met de klant tot gezamenlijke productkennis en -ontwikkeling te komen. Op dat vlak hebben we pas de eerste stappen gezet en valt er nog wel een verbeteringsslag te maken.” Gert van Dijk pleit in dit verband voor het beschikbaar stellen van allerlei cijfers en informatie door de leden. “Ik vraag me af of Agrifirm met zijn klantwaardestrategie niet moet bedenken hoe ze die informatie bij elkaar kan brengen. Dan gaat het om cijfers van het accountants-

I n te rv i e w

kantoor, van Friesland Campina, van Vion enz. Het is een kleine kunst om die cijfers te koppelen met de cijfers van de coöperatie. Wat voert iemand, wat levert zijn melk op, wat zijn de kosten voor de dierenarts? Vergelijk die cijfers met cijfers van anderen. Waarom zijn de cijfers anders? Ligt dat aan de bedrijfsvoering, ligt dat aan het voer. Kortom alle cijfers uit het managementinformatiesysteem van de boer, zou je moeten hebben. Daar is veel meer mee te doen. Als we elkaar vertrouwen, kan die gegevensstroom naar al de coöperatieve partners. Gezamenlijk kunnen we veel kosten besparen.”

Je moet ook oog hebben voor groepjes boeren die het anders doen. Of we knuffelen ze dood, of we duwen ze aan de kant. Nyenrode geeft trainingen aan coöperatieve bestuurders. Daar blijkt dat ze moeite hebben om met onorthodox denkende en onbevangen mensen te spreken en hen te volgen. Je kunt juist van hen leren. We proberen met de opleiding te stimuleren dat de bestuurders eens ‘out of the box’ denken en buiten hun eigen bedrijf kijken.”

Straks liggen alle gegevens op straat.

“Dat kan ik niet beoordelen. Ik denk dat andere redenen overschat worden. Als ik met directeuren praat hebben ze het niet meer over het bouwen van grotere fabrieken.”

“Dat is een kwestie van vertrouwen. Als ik er als lid van overtuigd ben dat de coöperatie mijn belangen bewaakt, durf ik het wel aan. Je wordt er een betere ondernemer van. Nu moet je naar studieclubs, naar het accountantskantoor en je krijgt van iedereen advies, maar nergens komen de dingen bij elkaar. Alleen bij de ondernemer zelf, maar die analyseert niet. Hij kan maar net zijn eigen bedrijf overzien en dat wordt alleen maar groter. Voor de rest moet hij al die adviseurs maar geloven. Een analyse zou veel opleveren.”

Wie moet die analyse doen?

“De aangewezen partij is de partij die mijn belangen op het oog heeft. Dan is de coöperatie toch een mooie vorm. Bestuurders denken dat ze zich alleen met de kerntaak bezig moeten houden en dat de boer niet wil dat de coöperatie zich met andere zaken bemoeit. Ik betwijfel of dat zo is.”

Is Agrifirm groot genoeg?

“Wat betreft het leveren van goederen, diensten en kwaliteit is het antwoord ja. Dat kan Agrifirm allemaal prima zelf, maar toch heb je schaalvergroting nodig. Ik ben fervent aanhanger van schaal, want daarmee kun je meer nieuw, jong talent aanboren. Verder is schaalschaalvergroting nodig omdat er dan naar je wordt geluisterd. Ik was in Brussel met de chief executives van de vleesindustrie. De ceo van Danish Crown vond dat ze als eerste de prijsverhoging voor de boeren bij de retail op de agenda moesten zetten. Omdat hij het zei luisterde de Europese Commissie. Danish Crown is de nummer twee in Europa. Schaal zegt iets.”

Zijn dat de enige twee redenen om nog te fuseren? Zijn er andere factoren?

”Je kunt geen markt bedienen als je niet een beetje van je klanten houdt”

De grens over?

“Ik zou zeker de grens over gaan en dan net als Campina een pan-Europese coöperatie opzetten met Duitse leden en Duitse belangen. Duitse boeren zou je absoluut als lid moeten hebben. Waarom zou voor Duitse boeren wat anders moeten gelden dan voor Nederlandse leden? Cultuurverschil? Het betekent dat je er niet de goede mensen op hebt zitten. Je zult vloeiend Duits moeten spreken, je moet je de Duitse cultuur eigen maken. Je kunt geen markt bedienen als je niet een beetje van je klanten houdt.”

Agrifirm volgt nu de weg van opkopen in het buitenland. Is dat de weg?

“Dat model leidt toch tot een aandeelhoudersgedreven cultuur. Die bedrijfjes moeten allemaal presteren omdat ze anders klanten verliezen en niet bijdragen aan de winst.”

Frezen van het grasland in een tijd dat een rolbeugel op de trekker nog niet verplicht was.

Beeld uit het verleden

Waarom is jong talent zo belangrijk?

“Wie levert ons de nieuwe ideeën, de nieuwe bedrijfsconcepten? Doen we dat zelf? Uit dat reusachtige bouwwerk dat om me heen staat, is veel meer te halen dan nu het geval is. Een coöperatie als Agrifirm zou af en toe eens een groepje mensen moeten hebben, die je vervolgens de vrijheid geeft om wilde ideeën te ontwikkelen. Nu worden jonge mensen snel ingekapseld in structuren en stramienen, terwijl ze juist ruimte moeten hebben voor innovatieve ideeën. Neem die gok een keer. Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

h i stor i e

Op kousenvoeten slopen de boeren weg bij de oprichtingsvergadering De eerste steenlegging 2 november 1909

Voorspoed aan het Meppelerdiep Een eeuw lang bruist het van de activiteit aan het Meppelerdiep. Op de plek waar het vaarwater Meppel binnenkomt, heeft de coöperatie tot op de dag van vandaag voor voorspoed gezorgd. Een bewogen historie ligt er aan ten grondslag.

ie ze daar eens staan de bouwvakkers en de leden van de Coöperatieve Landbouwersbank en Handelsvereniging te Meppel. De werkers bovenin en opzij, de boerenbestuurders en notabelen in het midden. De trots straalde er vanaf bij de eerste steenlegging op 2 november 1909. De bouw stond weliswaar al even in de steigers, maar de start moest officieel gevierd worden. Nadat in het voorjaar de coöperatie tot stand was gekomen, ging het razendsnel. Vergt tegenwoordig nieuwbouw een hele tijd qua voorbereiding en vergunningen, in het begin van de vorige eeuw was dat allemaal zo gepiept. Het hielp dat een burgemeester de voorzittershamer hanteerde bij de nieuwe coöperatie. In het belang van de boeren kon er dan veel. 12

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

Klompen onderaan de trap

De oprichting van de coöperatieve vereniging ging minder gemakkelijk. In het bovenzaaltje van café Lubberink in Meppel kwamen op 13 april 1909 de boeren bijeen om te beraadslagen over de oprichting van een coöperatieve landbouwersbank en handelsvereniging . Hoewel een coöperatie beslist niets nieuws meer was, deinsden verschillende boeren terug voor het zetten van een handtekening onder de oprichtingsakte. “Toen het moment naderde, slopen velen zo onopvallend mogelijk het zaaltje uit, de trap af. Sommigen zelfs op hun kousenvoeten, omdat ze hun klompen onderaan de trap hadden laten staan”, zo beschrijft het jubileumboekje van het 50-jarig bestaan van de CLM de gang van zaken bij de wat moeizame

h i stor i e

oprichting. Thuis wilden de ‘vertrekkers’ niet met de boodschap aankomen dat ze hun hele hebben en houden in de waagschaal hadden gesteld voor een coöperatieve vereniging. De boerin had op papier niets te vertellen, maar in de praktijk vaak des te meer. Manlief moest het niet wagen om volledige aansprakelijkheid aan te gaan in een onderneming met grootse plannen. Stel je voor dat het mis zou gaan, dan stond thuis de boerderij op het spel. Die angst werd aangewakkerd doordat er in en rond Meppel een fluistercampagne de ronde deed, ondersteund met pamfletten, dat het wel eens helemaal mis kon gaan met de nieuwe coöperatie.

Bank, aanen verkoop en fonds

Uiteindelijk bleven er niet meer dan 39 van de circa 140 aanwezigen over die op de bewuste avond in april ‘de moed hadden de stichting een feit te maken’. Notaris J.P.C. Focken kon de ondertekende stichtingsakte verder afwikkelen. In die akte stond een vierledig doel van de nieuwe Coöperatieve Landbouwersbank en Handelsvereniging te Meppel weergegeven: a. den aankoop en verkoop op coöperatieven grondslag van benoodigdheden voor het bedrijf; b. aan solide en credietwaardige leden der vereniging gelden voor te schieten die zij in hun bedrijf mochten noodig hebben; c. gelegenheid te geven gelden die tijdelijk niet in het bedrijf nodig zijn tegen genot van rente in bewaring te geven; d. een fonds te vormen dat zal dienen ter bevordering van de welvaart der leden. Het krediet- en spaarbedrijf - een bank dus – en de aanen verkoop namen een grote vlucht. Aanvankelijk bestond die aanen verkoop alleen uit veevoer en meststoffen, maar daar kwamen geleidelijk brandstoffen, zaaien pootgoed, bestrijdingsmiddelen, landbouwwerktuigen, ruwvoer en zelfs het ter beschikking stellen van jonge merries en stieren bij. Saillante bepaling in de statuten was ook dat de coöperatie voor de duur van 30 jaar werd aangegaan. Het zouden er uiteindelijk 80 worden. In 1990 verdween CLM van het toneel door het samengaan met ACECO, CAF en ABM in het nieuwe ACM.

Onvoorwaardelijke toezegging

Al eerder hadden twaalf vooraanstaande boeren onvoorwaardelijk de toezegging gedaan dat ze de oprichting van een coöperatie zouden steunen. Dat gaf vertrouwen. Ook burgemeester J.A.R. Bosma van de gemeente Nijeveen had zich achter het initiatief geschaard. Hij zou de eerste voorzitter worden. Het gebeurde vaak dat burgemeesters, landgoedeigenaren en andere notabelen zich als voorman voor de boeren opstelden. Landbouw was overal een zeer belangrijke activiteit, waarbij de hele gemeenschap en zijzelf ook betrokken waren. Daar wilden zij zich sterk voor maken. Zo gebeurde dat in Meppel ook. Het was overigens geen coöperatie voor alleen de boeren rond Meppel, maar voor een veel groter gebied: van Zuidwolde tot en met Staphorst.

De periode van voor het mengvoer: alles in zakken.

De eerste ledenraad

Nadat de Landbouwbank, zoals de coöperatie al snel ging heten, eenmaal haar activiteiten ontplooide kwamen de ‘vertrekkers op kousenvoeten’ snel terug. In rap tempo groeide het ledental. Eind 1910 stonden er 309 leden op de ledenlijst plus nog eens 230 veehouders die aan de coöperatieve zuivelfabriek in Havelte melk leverden. Een halve eeuw later waren er 7.200 leden en nog eens duizenden boeren die via aangesloten ledenverenigingen

Aanvoer is makkelijk over water voor de in aanbouw zijnde fabriek.

Het tweeledige doel (bank en aanen verkoop) was in die begintijd niet ongebruikelijk. De buren in Steenwijkerwold hadden een vergelijkbare opzet. Daar was al in 1901 de Coöperatieve Landbouwersbank en Handelsvereniging Steenwijkerwold tot stand gekomen. De voorzitter G.W. Stroink, tevens burgemeester van Steenwijkerwold, was in de winter van 1908 en 1909 avond aan avond in Meppel en omstreken op pad geweest om de boeren rijp te maken voor een aanen verkoopcoöperatie plus een landbouwbank. Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

h i stor i e

Het wagenpark van CLM in gelid.

bij de Landbouwbank in Meppel betrokken waren. Die grote aantallen zorgden ervoor dat de CLM als eerste in Nederland in 1932 besloot om een ledenraad in te stellen. Voorzitter Jan Luchies Nysingh uit De Wijk vond het ondoenlijk om nog met duizenden leden tegelijk een algemene vergadering te houden. Het moest maar getrapt. Nysingh was indertijd één van de vooraanstaande boeren die er alles aan deden om de CLM in Meppel voor elkaar te krijgen. Toen hij voorzitter werd, behoorde hij tot de prominente boerenbestuurders in Nederland. Van 1929 tot 1938 was hij voorzitter van het Koninklijk Nederlands Landbouw-Comité, KNLC. Zijn zoon Jan zou later als voorzitter van het Drents Landbouw Genootschap in de voetsporen van zijn vader treden.

Eerder in de zuivel

De tijd voor de arbo. Zakken met een gewicht oplopend tot 100 kilo.

Terug naar 1909. De oprichting van de CLM in Meppel was vanuit coöperatieve optiek bekeken aan de late kant. Het coöperatieve gedachtegoed was in boerenkring al lang geworteld, ruim 30 jaar daarvoor was de eerste coöperatie in Aardenburg al opgericht. Waarom het zo lang heeft geduurd voordat Meppel voor de gezamenlijke aanen verkoop overstag ging, is niet duidelijk. Aan argwaan voor de coöperatie lag het niet, want in de zuivel liep Drenthe mooi mee in de coöperatieve pas. De eerste

coöperatieve zuivelfabriek in Rogat aan de Hoogeveense Vaart bij De Wijk kwam in 1889 tot stand, drie jaar nadat de eerste coöperatieve stoomzuivelfabriek in Nederland in Warga (vlakbij Leeuwarden) van de grond was gekomen. Groot was de fabriek in Rogat niet. Ze verwerkte in het begin niet meer dan 1400 liter melk per dag, tegenwoordig is dat de melkproductie van één melkveebedrijf. Het coöperatievirus in de Drentse zuivel greep om zich heen. In 1903 telde de provincie 102 zuivelfabrieken, waarvan 59 kleine fabriekjes die met handkracht boter maakten, 38 grotere stoomzuivelfabrieken die machinaal boter vervaardigden en vijf particuliere bedrijven. Het zorgde voor een toename van de melkveestapel, die met een kwart groeide. Gemiddeld had een Drentse melkveehouder toen de beschikking over vijf tot zes koeien. Een landarbeider moest het met twee beestjes doen. Drenthe telde in 1909 ruim 7.500 boerenbedrijven. Het fenomeen coöperatie was hen via de zuivel bekend. De aanen verkoopcoöperatie in Meppel kon er op voortborduren.

Gedurfd avontuur

Het was begin vorige eeuw een gedurfd avontuur om een pakhuis met kantoor neer te zetten voor het in die tijd enorme kapitaal van 60.000 gulden (ruim 27.000 euro). En dan te bedenken dat de coöperatie feitelijk met nul gulden begon. Het geld voor de grond en het gebouw was geleend bij de bank, puur op basis van aansprakelijkheid. De boeren van toen namen een risico, maar hun geloof in succes was zo groot dat ze dat risico voor lief namen. Zo overtuigd waren ze ook van de noodzaak om zich te weren tegen handelaren die knoeiden met voer en meststoffen en hoge prijzen rekenden. Het besef om daar gezamenlijk als boeren iets tegen te doen, was hen in de voorbije jaren hartgrondig ingeprent door de landbouworganisaties, maar ook door de overheid. Den Haag stuurde Rijkslandbouwleraren de provincie in om boeren te overtuigen van de noodzaak.

Rijkslandbouwleraar

Drenthe had het geluk dat Jacob Elema er actief was. De Groninger boerenzoon was als 23-jarige in 1895 aangesteld als Rijkslandbouwleraar. De jonge, gedreven voorlichter sprak de taal van de boeren. In zaaltjes, kerkgebouwen, herbergen en gemeentehuizen hield hij boeren de voordelen van vernieuwing en bemesting voor. Zijn gehoor hing aan zijn lippen. Hij riep de Drentse boeren voortdurend op tot samenwerking in plaatselijke landbouwverenigingen en in coöperaties. ‘Eendracht maakt macht’, kregen ze van de Rijksvoorlichter te horen. Overigens had hij wel bedenkingen bij de oprichting van de grote coöperatie in Meppel. Hij vond het een waagstuk met een tamelijk groot risico. In dit geval sloegen de boeren zijn raadgevingen in de wind.

Onderwijs, voorlichting, coöperatie

Elema verpersoonlijkte drie factoren waardoor de land14

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

h i stor i e

bouw zich rond de eeuwwisseling ontworstelde aan een landbouwcrisis: onderwijs, voorlichting en coöperatie. Samen met onderzoek zorgden ze ervoor dat Nederland geleidelijkaan een vooraanstaand landbouwland werd. Een reputatie die er nu nog is. Met zijn lezingen en zijn proeven op proefvelden liet hij boeren kennis maken met vernieuwingen, vooral op het gebied van bemesting en machines. Die vernieuwingen kwamen mede uit het onderzoek dat de overheid en de landbouworganisaties opzetten. Dat onderzoek leverde nieuwe inzichten op, maar het bleek ook een geducht wapen in de knoeierijen, die bij allerlei landbouwproducten, meststoffen en voer voorkwamen. Dat geknoei hing boeren flink de keel uit. Keer op keer kregen ze producten die niet waarmaakten wat erin zat. Daar betaalden ze dan ook nog een hoge prijs voor. Door samen in te kopen en de kwaliteit te bewaken, konden ze via de coöperatie het hoofd bieden aan dit soort praktijken. De coöperatie bleek de remedie tegen hun grootste zwakte: de positie van eenling tegenover machtige handelaren en verkopers. Ze bleek ook de motor achter versterking van de landbouw. De coöperatie liep voorop in vernieuwingen. Anders gezegd, zonder de coöperatie had de Nederlandse boer en tuinder nooit de vooruitgang geboekt, die ze in de afgelopen eeuw heeft bereikt.

Ideologische boodschap

Toen Jabo Elema en met hem boerenbestuurders op pad ging om ruchtbaarheid te geven aan de coöperatie onder de boeren, brachten ze de onderlinge samenwerking vooral ook als een ideologische boodschap. Het was de tijd van de grote ideologische stromingen. Zoals de arbeiders in de greep verkeerden van marxisme, socialisme en anarchisme, kenden de boeren het coöperatiewezen. De coöperatie bracht licht in een uitzichtloze situatie. Markant was dat de socialistische stromingen de coöperatie evenzeer als een mooie beweging zagen. Mede om die reden zag de katholieke kerk de coöperatie in eerste instantie als een bedreiging. De kerk zelf had zich altijd

over de zwakkeren ontfermd. Toen de voordelen van de boerenzelforganisatie zichtbaar werden, stelde de kerk haar mening bij. In boerenland bleef er wel een andere tweestrijd bestaan tussen de Katholieke Boerenbond en de organisaties aangesloten bij het Landbouw-Comité. In die tweestrijd speelde de coöperatie ook een rol. De aanen verkoopcoöperaties verenigd in het Centraal Bureau schurkten heel dicht tegen het Landbouw-Comité aan. In de praktijk kwam het erop neer dat wie lid was van de aanen verkoopcoöperatie in feite ook lid was van de provinciale of regionale landbouworganisatie aangesloten bij het Landbouw-Comité. Dat kreeg daardoor veel leden en dankzij de coöperaties ook economische macht. Na de Tweede Wereldoorlog ging er een streep door dat dubbele lidmaatschap. Gelieerd aan de katholieke boerenorganisaties ontstonden eveneens aanen verkoopcoöperaties die zich verenigden in de Handelsraad. In 1972 fuseerden Cebeco (voorheen het Centraal Bureau) en Handelsraad tot Cebeco Handelsraad, wat later weer Cebeco werd.

In Cebeco-verband

Binnen dat Cebeco-verband behoorden CLM, maar ook ACECO, CAF, ABM en Cavo Latuco tot de grote regionale coöperaties. Zij waren op een gegeven moment zo groot gegroeid dat ze eigenlijk geen Cebeco meer nodig hadden voor de inkoop. Ze konden het zelf wel, goedkoper en beter. De ‘grote regionalen’ sloegen de handen ineen en Cefetra werd opgericht voor de inkoop van voedergrondstoffen. Cefetra is nu een goed renderend bedrijf. Binnen Cebeco ontstond ook het plan om alle aanen verkoopcoöperaties onder de vlag van Cebeco te laten fuseren tot één landelijke coöperatie. Dat bleek een brug te ver, maar een aantal regionale coöperaties vond elkaar wel in sterke regionale blokken. Agrifirm is er een uitvloeisel van. Cebeco als grote organisatie de afzet van landbouwproducten verzorgen, één grote afzetorganisatie voor de akker- en tuinbouw en voor vlees. Het bleek te hoog gegrepen. Ten tijde van de vorming van Agrifirm werd Cebeco goeddeels ontmanteld.

KI-station De CLM in Meppel had er lange tijd een bijzondere tak bij: een KI-station. Opgericht op 1 januari 1949 en betaald uit een fonds voor algemene landbouwbelangen. Een fonds waarover de coöperatie sinds de oprichting beschikte. Na een aarzelende start met 500 deelnemers groeide de KI uit tot het grootste KI-station van Nederland. Tien jaar na de oprichting waren er meer dan 5.500 deelnemende bedrijven met 55.000 koeien. De KI, later verzelfstandigd, droeg ertoe bij dat Drenthe een belangrijke rundveeprovincie werd.

De bankactiviteit: bijschrijven in het spaarbankboekje.

Trots in elk opzicht

De sterke, grote, regionale blokken staan er nog steeds, met Agrifirm voorop. “Onze leden bezitten een organisatie waar zij in elk opzicht trots op kunnen zijn. Een voorbeeld van een met vooruitziende blik opgerichte en geleide onderneming, die vele jaren tot zegen van de agrarische stand werkzaam is geweest en die – indien er onverhoopt zeer moeilijke jaren zullen komen – voor de leden een stevige ruggensteun kan en zal vormen”, schreef de voorzitter van de Centrale Raiffeisenbank Geert Minderhoud in het jubileumboek bij het 50-jarig bestaan van de CLM. Het zijn woorden die, in wat modernere taal, vandaag de dag zo op Agrifirm van toepassing kunnen zijn. Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

I n te rv i e w

Ton Loman

hoofddirecteur Agrifirm

Ton Loman (geboren in 1955) is afkomstig uit Almen in de Achterhoek. Tot zijn 17e dacht hij dat hij boer zou worden, maar het liep anders. Het bedrijf had zich gaandeweg op akkerbouw toegelegd, dat had niet zijn passie. “Ik ben een echte koeienboer.” Daarnaast bood het onvoldoende perspectief. Qua opleiding doorliep Ton Loman niet de gebruikelijk agrarische route. “Mijn ouders vonden het belangrijk dat je een goede en zo breed mogelijke opleiding volgde.” Via de mulo en atheneum ging hij naar Wageningen Universiteit om er bedrijfskunde en landbouwtechniek te studeren. Toen hij zijn studie begin jaren ‘80 afrondde, dacht hij in de stallenbouw terecht te komen. Het werd de Centrale Advies Dienst (CAD) voor coöperaties in Bilthoven, later Deventer. Via de CAD deed hij werk voor coöperaties als Coveco (slachterijen), maar ook voor een Finse coöperatie en bij de CAF in Leeuwarden. De toenmalige directeur Bartus Hof vroeg hem of hij daar in dienst wilde treden. Daar werd hij uiteindelijk lid van het managementteam dat de fusiebesprekingen deed met CLM, Aceco en ABM. In die nieuwe fusie ACM werd hij op 1 oktober 1990 financieel directeur. Vanaf 1 maart 1997 was hij hoofddirecteur van ACM en na de totstandkoming van Agrifirm op 1 januari 2002 werd Ton Loman ook daar hoofddirecteur.

”De wereld staat niet stil, daar moet je op inspelen” Met de paplepel “Ik heb wel iets met coöperaties. Thuis werd het bij wijze van spreken met de paplepel ingegoten. Mijn grootvader was voorzitter van Cebeco. Dat vond ik heel bijzonder. Het heeft steeds in mijn achterhoofd meegespeeld. De coöperatie heeft me altijd geboeid. Direct na mijn studie heb ik al eens in een dolle bui gesolliciteerd als directeur bij een regionale coöperatie. Natuurlijk werd ik toen per kerende post afgewezen.” 16

oor veranderingen die ten goede komen aan boer en tuinder is altijd ruimte. Dat is de boodschap die hoofddirecteur Ton Loman van Agrifirm uitdraagt. “Het kan om kleine aanpassingen gaan, maar ook het coöperatieve speelveld biedt nog volop mogelijkheden tot ontwikkeling. De wereld staat niet stil, daar moet je op blijven inspelen. Het mooie is dat Agrifirm een sterk bedrijf is dat zelf keuzes kan maken in dit krachtenveld. Dat doen we ook bij de fusieplannen die er nu met Cehave Landbouwbelang zijn.” Ton Loman kijkt kort terug op de fusies die hebben geleid tot eerst ACM en vervolgens Agrifirm en hij blikt vooruit in de komende jaren. Hij benadrukt het belang van het advies, toegesneden op de specifieke veehouder of akkerbouwer. Vooral de fusie van CLM, CAF, Aceco en ABM tot ACM beschouwt hij als een hele krachttoer. “Het was

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

een heel bijzondere tijd. In de aanen verkoopsector was het de grootste fusie ooit. Heel complex. Het ging ook niet gemakkelijk in het begin. Twee bedrijven laten samengaan is niet gemakkelijk en hier waren het er vier. Er moest veel op elkaar worden afgestemd. De automatisering, waarvoor ik verantwoordelijk was, was een zorgenkindje. Dat liep moeizaam met allerlei systemen, die aan elkaar gekoppeld moesten worden. Daar heb ik de eerste jaren veel kopzorgen over gehad, maar uiteindelijk is het wel gaan lopen.”

Het was niet alleen technisch een moeizame fusie?

“Het bij elkaar brengen van de verschillende culturen was niet eenvoudig. Het beeld ontstond dat Friezen en Drenten niet samen konden werken. Dat was nooit het geval. Wat vooral opviel, was dat er verschillende stijlen van werken waren met vier bedrijven. Met name bij de grootste drie. Dat heeft te maken met mensen. Hoe dirigistisch werk je of heb je een meer open werkwijze? Dan ging het ook over de verhoudingen tussen bestuur

I n te rv i e w

Beeld uit het verleden

en directie en directie en medewerkers. Die stijlverschillen leverden de meeste problemen op. Hoe breng je die bij elkaar? Wat je leert, in de eerste periode na een fusie, is dat je een strakke regie moet hebben op het proces. Bij tijd en wijle is een redelijk dirigistische werkwijze de beste methode om zo’n proces goed door te gaan. Je hebt duidelijkheid en heldere keuzes nodig. Je moet je niet laten afleiden door allerlei dingen, die op zich wel belangrijk zijn, maar die op dat moment niet doorslaggevend zijn voor het succes van de fusie. Je moet de hoofdlijnen in de gaten houden en redelijk strak sturen. Voor de vervolgfusies hebben we geleerd dat een strakke regie belangrijk is. Soms maak je keuzes die uitblinken in helderheid, maar niet in draagvlak. Bepaalde groepen kunnen zich dan niet herkennen in een keuze, die wel voor de onderneming heel goed is.’

Was het nuttig om die vier coöperaties in ACM bij elkaar te zetten?

“Ja. Het was begin van een fusiegolf in de aanen verkoopsector. Als we het niet hadden gedaan, hadden we nooit op deze schaalgrootte onze inkoopkracht kunnen bundelen. In één keer waren we een zeer belangrijke partij op de inkoopmarkt. Via Cebeco was dat lang niet zo direct mogelijk. Met het samengaan vergrootten we ook onze specialistische kennis, daar draait het vandaag de dag om. Het allerbelangrijkste was dat we enorm kostprijsvoordeel hebben bereikt door bij ACM en later Agrifirm van tien naar vier productielocaties te gaan. De overblijvende locaties zijn gemoderniseerd, efficiënter gemaakt en gespecialiseerd naar diersoort. We waren de eerste in Nederland die vanaf 1993 qua diersoort volledig gescheiden voer maakten.”

Heeft de fusie aan de verwachtingen beantwoord?

“De fusie heeft ons enorm vooruit geholpen en daarbij zijn we dichtbij de klant gebleven. Dat hebben we verder ontwikkeld door de invoering van specialistische teams per sector, voor legkippen, voor fruitteelt, voor rundvee enz, die ook weer allemaal regionale verkoopleiders kennen. Als meewerkend voorman sturen zij zes tot twaalf mensen aan in een gebied. Ze vormen een schakel tussen de boer en de leiding van de onderneming.” “De laatste jaren hebben we centrale processen teruggebracht naar de productielocatie. Vroeger werkten we met een centrale planning en order entry. We werken nu heel succesvol met het verwerken van de orders en de planning op de productielocaties. Als bijvoorbeeld een varkenshouder belt met zijn team in Zwolle, kennen ze hem en hij kent hen. Zo sta je als grote organisatie toch heel dicht bij de individuele leden. Eigenlijk neem

je de goede dingen van kleinschaligheid mee in een grote organisatie. Dan heb je het over korte lijnen, mensen die elkaar kennen en de boerenmaat. Dat is de kracht van de huidige onderneming. Niet alleen in de veehouderij, maar ook in de akkerbouw doen we dat. Daar kennen we ook kleinschalige teams per grondsoort met dezelfde teelten. Op die aanpak, dichtbij de boer, moeten we zuinig zijn, eker niet veranderen.”

Tot de jaren ‘80 melk in de melkbus.

Waarom is die kleinschaligheid zo belangrijk?

“Hoe klein Nederland ook is, er zijn zoveel takken in de veehouderij en zoveel verschillen in teelten. Je kunt alleen toegevoegde waarde leveren als je heel specifiek je voorlichting en kennis kunt brengen bij de boer die het nodig heeft. De boer heeft geen behoefte aan een algemeen advies, hij wil een heel specifiek advies. Binnen Agrifirm zie je dat we een steeds verdergaande specialisatie krijgen. In de buitendienst hebben we bijvoorbeeld mensen die alles weten van melkrobots. Een teler van fabrieksaardappelen wil heel specifiek van Agrifirm weten wat hij in fabrieksaardappelen moet spuiten als hij een bepaald probleem heeft. Dat kan op die dag een ander middel zijn dan in Noord Holland wordt gebruikt en ook een ander middel dan bij consumptieaardappelen wordt gebruikt. Daarin ligt onze kracht. We kunnen heel gericht die kennis brengen.”

”De Nederlandse toeleverende agribusiness behoort tot de top van de wereld”

Daar is ook behoefte aan?

“Het is to be or not to be. De Nederlandse landbouw is één van de meest hoogstaande ter wereld. Dat komt omdat de Nederlandse boer uiterst professioneel is. Dat bereikt hij door zijn vakmanschap maar ook doordat hij een netwerk van bedrijven om zich heen heeft, die het hem mogelijk maken om topondernemer te zijn. Eén van die partners is de toelevering. Wat dat betreft Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

I n te rv i e w

behoort de Nederlandse toeleverende agribusiness tot de top van de wereld.”

Dat advies en die voorlichting moeten wél betaald worden.

“Het is onderdeel van de prijs voor het product. Hier heb je weer het voordeel van de schaalgrootte. De kosten voor kennis, die je inwint door bijvoorbeeld onderzoek, kun je omslaan over een grote hoeveelheid kunstmest of een grote hoeveelheid voer. Het verhoogt de prijs maar met een beperkte opslag. De boer kijkt niet alleen naar die prijs, maar naar hetgeen hij onder de streep overhoudt. Voor de pluimveehouder is dat zijn voerwinst, voor de akkerbouwer het saldo per hectare. Als hij ziet dat hij het ten opzichte van zijn collega’s financieel heel goed doet, dan is de prijs geen doorslaggevend aankoopargument. Het gaat hem om het hoogste resultaat. Het is een optelsom van een kwaliteitsproduct en advies met hoge specifieke kennis waarin de meest recente onderzoeksresultaten zitten versleuteld.”

De grote schaal van Agrifirm maakt dat mogelijk. Maakt een nog grotere schaal, door fusie met Cehave Landbouwbelang, het nog beter voor de boer?

“Ik denk dat je nog echt winst in schaalgrootte kunt bereiken door als coöperaties intensiever samen te werken op het gebied van onderzoek en kennis. Je ziet dat de overheid zich terugtrekt op dit gebied. Als toeleveranciers kunnen we hier winst halen door de krachten te bundelen.” “Bij de inkoop van meststoffen en gewasbeschermingsmiddelen kunnen we gezamenlijk nog wel wat stappen zetten, zeker als je kijkt naar de omvang van de grote internationale chemische concerns waar wij onze meststoffen en gewasbescherming kopen. Die concerns groeien nog steeds, daar zul je tegenkrachten tegen op moeten bouwen. De geschiedenis herhaalt zich. De eerste coöperatie is opgezet om de krachten te bundelen bij de inkoop van meststoffen.” “Bij voergrondstoffen hebben we al een hele goede basis gelegd via de eigen inkoop en samen met de andere coöperaties de inkoop via Cefetra. Dat is internationaal gezien al een hele grote partij.”

U zegt het een paar keer: meer internationaal. Spreidt Agrifirm de vleugels verder uit?

”We moeten voorop blijven lopen met nieuwe ontwikkelingen” 18

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

“Verdere groei in Duitsland is voor de hand liggend, daar zijn we al actief. Verder liggen er misschien mogelijkheden in Scandinavië, België en Engeland. Frankrijk is moeilijker toegankelijk. Samenwerken of samengaan hoeft niet in coöperatief verband. Als Agrifirm hebben we er lang over nagedacht of we niet toe moeten naar een internationale coöperatie met toegang voor

Beeld uit het verleden

buitenlandse boerenleden of dat we een Nederlandse coöperatie moeten zijn met internationale activiteiten. We hebben voor het laatste gekozen om verschillende redenen. We moeten eerlijk zijn, met Duitse coöperaties is het niet mogelijk om een goed samenwerkingsverband op te bouwen. De coöperaties daar hebben toch een redelijk defensieve houding. In Duitsland werken we met dochteronderneming Strahmann. Zij werken samen met particuliere Landhandels als het gaat om de inkoop van meststoffen en gewasbescherming. We zijn steeds op zoek naar goede particuliere partners. Op het ogenblik staat dat op een laag pitje, maar je blijft continu zoeken.”

Hoe stelt u zich samenwerking nationaal en internationaal voor bij meststoffen?

“Op incidentele basis gebeurt dat al. Het moet dan zo, dat de boer het in zijn portemonnee merkt. We moeten de inkoopkracht zo bundelen, dat we mede prijsbepalend zijn en tegen condities die ons aanstaan. Door samen op te trekken met een collega-coöperatie hebben we dit voorjaar de prijs voor meststoffen voor dit seizoen naar beneden gekregen.”

Wilt u ook toe naar samenwerkingsverbanden op het gebied van kennis?

“Ik sluit niets uit, maar bij kennis ligt het moeilijker. Kennis maakt je onderscheidend, die deel je dus niet met anderen. Op dat vlak zijn we elkaars concurrenten en daar is niets mis mee. Als je die kennis wilt gaan delen, moet je de coöperaties bij elkaar brengen. Waar wel gezamenlijk wat te bereiken valt, is het bundelen van krachten om de fundamentele kennis gezamenlijk te versterken via Wageningen Universiteit en de Schothorst. Zo gauw het om toegepaste kennis gaat of kennis in eindproducten, dan houd je die voor jezelf. Kijk naar de auto-industrie die samen motoren bouwen, als het om bepaalde specifieke eigenschappen van een auto gaat, houden ze die voor zichzelf.” “We moeten voorop blijven lopen met nieuwe ontwikkelingen. We zijn binnen de voersector aan het nadenken over hoe we dat gezamenlijk kunnen vormgeven. Voor de boer verandert er niet veel, of het zou moeten zijn dat hij nog betere voorlichting krijgt en onze producten nog scherper geprijsd zijn.”

een coöperatie zijn. Coöperaties zijn opgezet zoals de naam van de eerste luidde: uit welbegrepen eigen belang. Dat coöperatieve romantiseren we wel eens, maar dat is niet waarvoor de coöperatie bestaat. Je moet er als bedrijf beter van worden. De plus bij de coöperatie is dat je je eigen bestuurlijke vertegenwoordigers kiest. Het is en het blijft ook jouw bedrijf. Je hebt invloed.” “Een ander element is de betrouwbaarheid en de transparantie. Je mag er op vertrouwen dat de prijs die je betaalt gelijk is aan de prijs die je collega onder dezelfde omstandigheden betaalt. Daar hoef je je geen zorgen over te maken. Gelijke monniken, gelijke kappen. Dat is een groot goed, waar we heel zuinig op zijn. Het heeft met vertrouwen te maken. Is dat zakelijk? Je weet dat je goed wordt bediend en dat je een goede prijs hebt, die transparant is. Je hoeft niet de blaren op de tong te praten om een betere prijs te bedingen, de prijs is goed.”

1969, het laden van de vrachtwagen met eieren was een bewerkelijk klusje.

Zo zag het er vroeger aan het Meppelerdiep uit toen de hoge silo’s van de ‘Landbouwersbank’ nog niet het firmament domineerden.

Beeld uit het verleden

Een vraagstuk bij een grote coöperatie van de omvang van Agrifirm is altijd de binding met de leden.

“De grote moderne ondernemer zal altijd zeggen: ‘ik kies de toeleverancier of afnemer die het beste bij me past’. Dat is op de eerste plaats een zakelijke relatie gebaseerd op de prestatie die de onderneming levert. We moeten voorkomen dat hij alleen zaken met ons doet omdat we Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

I n te rv i e w

Frits Hiddingh directeur CLM

Ir. Frits Hiddingh (geboren in 1924) was van 1957 tot 1984 directeur van de Coöperatieve Landbouwbank- Raiffeisenbank Meppel, kortweg de CLM. Voor die tijd was de boerenzoon adjunct secretaris van het Drents Landbouw Genootschap (DLG). “Toen ze me voor de CLM vroegen, was het een complete verrassing. Ik had totaal niet in de gaten dat ze mij op het oog hadden. Als 32-jarige voelde ik me nog veel te jong om directeur te worden. Uiteindelijk heb ik de stap toch gezet.” Hij bleef er 28 jaar. tot aan zijn 60ste. Dat was aan de vooravond van de grote fusies die in mengvoerland zouden gaan plaatsvinden. Frits Hiddingh is op 9 september overleden.

”Dankzij CLM staat er nog een veevoerfabriek aan het Meppelerdiep” Kassier aan huis Zijn vader was boer, maar vanaf 1919 ook kassier van de plaatselijke boerenleenbank in Westerbork. Gewoon aan huis hield hij kantoor op vrijdagavond van zes tot acht. Boeren kwamen er hun centen brengen of lenen. In een brandkast lag het geld in bewaring. Elke woensdag vergaderde het bestuur, terwijl zijn moeder voor de koffie zorgde. Het ging dan vooral over de vraag wie een lening kon krijgen en hoeveel. Zo ging dat.

oms wandelde Frits Hiddingh met zijn kleinzoon langs het kantoor van Agrifirm. Dan vertelde hij over de Coöperatieve Landbouwbank Meppel, die mede onder zijn leiding uitgroeide tot één van de grootste regionale aanen verkoopcoöperaties van Nederland. De sterke positie van CLM heeft er voor gezorgd dat er nu nog steeds een veevoerfabriek aan het Meppelerdiep staat en dat het hoofdkantoor van Agrifirm hier uiteindelijk terecht is gekomen. Met interesse volgde hij de ontwikkelingen. De oud-directeur had er ook een duidelijk oordeel over.”Agrifirm doet het goed. De fusie is een goede zaak geweest. Er komt rendement uit. De ontwikkeling zal nog wel doorgaan, zoals dat ook op de boerenbedrijven het geval is. Ze worden groter, al krijgen ze niet de enorme schaal van de VS. Het wordt wel internationaler. Je ziet dat Agrifirm aan de gang is met activiteiten in Noord-Duitsland. Dat zal nog wel verder groeien. Het sluit ook goed aan bij het noordelijke landbouwgebied.”

Kleine maalderijen

Met smaak kon Frits Hiddingh over het verleden vertellen. Hoe alles nog klein en dorps was. In het nabijgele20

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

gen Staphorst-Rouveen alleen al telde hij op een gegeven moment 28 ondernemingen die zich bezig hielden met het maken van veevoer en met de handel in voer. Nu is dat onvoorstelbaar. Zelf ging hij avond aan avond op pad om in Drenthe kleine plaatselijke coöperatieve maalderijen bij de CLM binnen te loodsen. “Ik had bij de boeren veel vertrouwen. Als Hiddingh het zegt, zal het wel zo zijn.” Die maalderijen waren gekoppeld aan de zuivelfabrieken. Dat was iets typisch Drents. Ze profiteerden van het teveel aan stoom dat de zuivelfabriek vaak produceerde. Daar kon mooi een hamermolen op draaien. In de loop van de jaren zestig en zeventig haalde Hiddingh 24 maalderijen binnenboord, nadat de zuiveloverkoepeling DOMO had aangegeven dat ze van die onrendabele ‘voertak’ afwilde. Ook groeide de CLM doordat buurtcoöperaties uit Zuidveen, Staphorst en Rouveen zich aansloten. Ook Vollenhove voegde zich bij de ‘reus’ uit Meppel, maar dat had nog wel wat voeten in de aarde. De coöperatie was feitelijk failliet gegaan. Voor de hand liggend was aansluiting bij buurman Steenwijk, maar het bleek ‘Meppel’ te worden. Van oudsher botsen de plaatselijke bevolking van Steenwijk en Meppel met elkaar als Amsterdam met Rotterdam. Ook tussen de beide coöperaties bestond enige rivaliteit. “Ik kon het met de

I n te rv i e w

toenmalige directeur Borkhuis wel goed vinden, maar ik weet dat Steenwijk het moeilijk kon verkroppen dat Meppel groter was, meer vermogen had en een groter afzetgebied had.” Het faillissement van Vollenhove had wel invloed op het gedrag van de boeren. “Er waren boeren die vanaf dat moment niets meer van de coöperatie wilden weten. Geen pond voer namen ze meer af.”

De grootste in het noorden

De overnames, maar ook de snelle, haast onstuimige ontwikkeling op de landbouwbedrijven, zorgden ervoor dat de CLM uitgroeide tot de grootste aanen verkoopcoöperatie ten noorden van de grote rivieren met veevoer, kunstmest, gewasbescherming en landbouwwerktuigen. “We groeiden als kool. Toen ik begon, bedroeg de omzet 37 miljoen gulden. Toen ik wegging, was het 400 miljoen. Ik heb de gouden jaren van groei meegemaakt. Mijn opvolger kwam in 1984 toen de politiek een einde maakte aan de groei (melkquota, verlaging graan- en vleesprijzen red.). Hij had het veel zwaarder dan ik.” Die groei-jaren kende Brabant ook, waar de varkenshouderij zich explosief ontwikkelde. Gevolgd door Oost Gelderland, Twente en Salland. Drenthe had ook voor de hand gelegen, maar daar gebeurde het niet. “We hebben het wel geprobeerd, maar de boeren wilden niet. Ze hadden er geen aardigheid aan. Veel liever hielden ze rundvee. Het heeft ook iets met trots te maken. Een paar mooie koeien ogen veel fraaier dan een stel varkens. Wat later hebben we de mestkuikenhouderij gestimuleerd in combinatie met akkerbouw. Dat is wel gelukt. Akkerbouwers hadden de tijd om er een andere tak van sport bij te nemen.”

Bescheiden, nuchter en spaarzaam

dat het ten koste ging van de onderneming. We zorgden er steeds voor dat we een modern bedrijf bleven. We hoefden ons nooit af te vragen of we het geld wel hadden om machines of wat anders aan te schaffen. Dat was er gewoon. Het ergste wat een coöperatie kan overkomen is financiële bloedarmoede door het ontbreken van vermogen. Ze zien dat de buurman een nabetaling doet, kunnen niet achterblijven en hollen zo hun coöperatie uit door geld uit te keren dat ze eigenlijk voor vermogensvorming moeten benutten.” Zo heeft Hiddingh verschillende plaatselijke en regionale coöperaties onderuit zien gaan. “Ik ben er altijd een voorvechter van geweest dat coöperaties zich financieel sterk maken. Gelukkig zie ik dat het bij Agrifirm lukt om voldoende eigen vermogen op te bouwen.”

Postuum Frits Hiddingh is op 9 september 2009 overleden. Het interview is in juni afgenomen, toen hij nog volop actief was en meeleefde met de coöperatie. In overleg met zijn familie wordt dit laatste interview met hem afgedrukt.

Tijd niet rijp voor fusie

In de periode ‘Hiddingh’ ontstonden in de jaren zestig en later ook in de jaren zeventig gesprekken over samenwerking en fusie. Het kwam er nog niet echt van, al zaten verschillende partijen wel aan tafel. “Misschien was ik wel te stug”, lacht hij. De werkelijke reden is volgens hem dat de tijd nog niet rijp was voor fusies. “Elk apart was nog te sterk. De veehouderij groeide onstuimig en wij groeiden mee. Het hoefde niet, totdat halverwege de jaren tachtig die groei afvlakte. Boeren hadden in die tijd ook een hekel aan het woord groot.” Bij die gesprekken ging het om de coöperaties in de noordelijke provincies, CAF, Aceco, CLC in Steenwijk. Met Twente, Salland, Oost Gelderland en de Veluwe was dat nauwe contact er minder. “Toch een andere mentaliteit. Het lag elkaar niet zo goed. Als je in de

“Een paar mooie koeien ogen veel fraaier dan een stel varkens”

Beeld uit het verleden

De CLM beschouwde hij als de drijvende kracht achter de ontwikkeling van de Drentse boer. “De CLM heeft het goede antwoord gegeven op de groei die in de jaren zestig en zeventig plaats vond.’ Dat is te danken aan de heldere kijk die de oprichters in 1909 hadden. “Dat waren nuchtere boeren. Jan Luchies Nysingh, één van de oprichters van de CLM werd op een gegeven moment bij de koningin uitgenodigd. Hoe was dat, vroegen ze hem later. Ach, niks bijzonders, zij is ook maar een gewoon mens.” Het tekent de Drentse boer, waaraan Hiddingh ook de karaktertrekken bescheiden, nuchter en spaarzaam verbindt. En zeker niet dom. “De oprichters waren mensen met een heldere kijk”.

Zuinig en modern

Met een zekere trots meldt de oud-directeur dat de CLM in zijn gloriejaren een eigen vermogen had van 70 tot 80 procent van de balanstotaal. “Abnormaal veel. We financierden bijna alles zelf. We waren zuinig, zonder

De bank presenteerde zich met: ‘wij brengen uw welvaart omhoog’. Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

I n te rv i e w

beschikte en ook over een KI-Station, al werd dat later verzelfstandigd. De Centrale Raiffeisenbank in Utrecht, later Rabobank, keek met gekromde tenen naar de bankactiviteiten in Meppel. Volgens de regeltjes kon het helemaal niet wat daar in Drenthe gebeurde. Een bank en een aanen verkoopcoöperatie in één coöperatieve onderneming. Levensgevaarlijk. Wat zou er gebeuren als de aanen verkooptak in financiële problemen zou raken? Het zou de bank meesleuren in de malaise. Het vertrouwen in het bankwezen zou een geweldige deuk oplopen. Nu een hoogst actueel vraagstuk, maar toen al maakte ‘Utrecht’ zich er ten aanzien van ‘Meppel’ grote zorgen over. Zelfs de Nederlandsche Bank bemoeide zich ermee. Die bank daar in Meppel moest apart, vonden ze. Hiddingh verzette zich. “Het functioneerde uitstekend. We hadden alles keurig voor elkaar”. Grootste knelpunt: de boeren zouden een deel van het opgebouwde vermogen in de coöperatie kwijt raken aan een nieuwe bank. “Als ik boer was, zou ik me ook zo lang mogelijk tegen een scheiding verzetten”, vertrouwde de toenmalige Rabobank-voorzitter, baron Otto van Verschuer, hem eens toe. Pas bij zijn afscheid in 1984 vond de scheiding plaats. De eerste voorzitter van de bank met toen 7.000 leden en een vermogen van 12,5 miljoen gulden werd….. Frits Hiddingh. ‘Utrecht’ schonk dat geld, zodat de leden van de CLM geen cent vermogen kwijt raakten. Over dat overhevelen van het geld naar de bank had feitelijk belasting betaald moeten worden. “Ik ben er nog voor bij de staatssecretaris van Financiën geweest. Uiteindelijk hoefden we niets te betalen.”

Uitstekend betalingsgedrag

Achterhoek of Twente kwam, stonden de boerderijen 200 tot 300 meter van elkaar af. In Drenthe liggen ze heel verspreid, dat is anders. We konden het beter met de noordelijken vinden. Het was meer eigen.”

De laatste met een bank

Ooit begonnen coöperaties vaak als een combinatie van een bank en aanen verkoop. Landbouwbank heette het dan in de volksmond. Beroemd is Lonneker, één van de voorlopers van de Rabobank, maar ook van de Cebeco Handelsraad. Meppel was de laatste van de grote aanen verkoopcoöperaties die ook over een bank 22

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

Eén ding moet de Meppeler directeur van het hart: het uitstekende betalingsgedrag van boeren. Bij de bank merkte hij dat het anders was dan bij burgers. “Boeren betalen netjes. Het aantal keren dat we via een incassobureau of een deurwaarder ons geld moesten ophalen, kan ik op de vingers van één hand tellen. Natuurlijk, het kwam voor dat boeren in betalingsproblemen kwamen. Dan troffen we een regeling. Duizenden boeren die er slecht voorstonden, hebben zo’n regeling gehad. Trouw betaalden ze alles tot op de laatste cent terug, of als bestuur scholden we op een gegeven moment de rest kwijt.” Lange tijd was ‘Meppel’ alleen een boerenbank, maar daar kwam op een gegeven moment de burger bij. Het spaargeld was nodig. Zo kon de bank leningen blijven verstrekken aan boeren, die allemaal investeerden en nieuwe stallen zetten.”

Prachtig

“Het doet me wel wat dat het kantoor in Meppel blijft, maar ik kom er nooit. Dat is een eigenschap. Ik heb de deur achter me dicht gedaan en dan is het voorbij. We hebben wel wat neergezet. Het is eigenlijk prachtig wat er staat.”

B olle n te e lt

Diny Kreuk-Breed Nils (55)den Besten (27),

bloembollenteler in Hoogkarspel

melkveehouder

“D

e coöperatie blijft in de toekomst sterk. Dat moet ook. Als iedere ondernemer voor zich gaat, is Nederland over een aantal jaren geen agrarische speler meer van betekenis. Als groep boeren en tuinders sta je altijd sterker dan als eenling.”

Waarom lid?

“Door de jaren heen zijn we altijd bij de coöperatie betrokken geweest, 40 jaar lang. De contacten zijn positief. Het is een onderdeel van je bedrijf. Er is een duidelijke band omdat we producten afnemen. Daarbij koop je in feite ook een stukje kennis via de voorlichting, dat is een belangrijk onderdeel. De winst die terugvloeit naar de leden is ook een pluspunt. Via de coöperatie kun je indirect invloed uitoefenen op de coöperatie. Zelf heb ik tot en met 2007 in de Ledenraad gezeten. Dan zie je dat het werkt en dat er naar je wordt geluisterd.”

Oordeel over Agrifirm

“Goed. De onderneming is actief, dat ervaar ik als positief. Eén kanttekening, het werkt binnen een coöperatie allemaal wat logger. Als ledenraadslid van Agrifirm weet je dat ze er alles aan doen om dat te voorkomen, maar binnen een coöperatie blijft dat een lastig gegeven. Op dat logge moet je als coöperatie voortdurend alert zijn en inspelen op vragen, wensen, maar ook klachten van leden. Natuurlijk je hebt weleens klachten, bijvoorbeeld over een levering. Daar moet je in een direct gesprek met de medewerkers een oplossing voor vinden, maar soms heb je het idee dat ze je niet horen. Het is van het grootste belang dat de coöperatie ervoor zorgt dat de leden antwoord krijgen en dat ze volop betrokken blijven bij die coöperatie.”

Toekomst Agrifirm

‘De landbouwbedrijven worden groter. Het betekent dat er minder leden komen, maar wel met grotere bedrijven. Daar zal Agrifirm op moeten inspelen. Minder leden, terwijl je wilt groeien. Het is een hele opgave. Agrifirm zal in de komende jaren ongetwijfeld nog ergens mee fuseren, tenzij de NMA of Brussel dat verhinderen. Hoe de activiteiten in het buitenland zich zullen ontwikkelen, kan ik niet overzien. Toen ik in de Ledenraad zat, was het resultaat heel aardig.’

Toekomst van de sector

“De bollenteelt blijft. Het is een typisch Hollands product. Nu de export van bollen en de prijzen van bloemen stagneren is het een moeilijke tijd, maar dat zijn we gewend in de bollen. Het kan nog wel een paar jaar duren, misschien wel vijf jaar, voordat het op het oude niveau terug is. Ondertussen vindt er een sanering

“Als groep sta je sterker ” plaats. De grote bedrijven zullen nog groter worden. Ze krijgen het areaal erbij van de kleine bedrijven.”

Het toekomstplan

“Ons bedrijf is met 12 hectare niet groot. Er zijn veel bedrijven die drie tot vier keer groter zijn. Wij zullen niet groeien omdat er geen opvolger is, maar we willen wel bij de tijd blijven. Als de prijzen voor de bollen zo laag blijven, zullen we mee moeten veranderen. Met het broeien van drie miljoen tulpen proberen we beter af te zijn. Gelukkig zijn de bloemen nog een vrije markt. We zijn voortdurend bezig om te kijken hoe we de kosten kunnen drukken om te blijven verdienen.”

Firma (samen met echtgenoot) met 12 ha bloembollen en 3 miljoen bolbloemen

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

h i stor i e

gaan wisselend om met de vraag wie de oudste voorganger is, meestal wordt de historie van opgekochte bedrijven niet meegeteld. Een ander particulier bedrijf dat in coöperatieve handen raakte, was P. Groot & Co in Oost-Knollendam. Oprichter Pieter Groot begon in 1884. In 1977 kocht CAVO Rijnstreek in Woerden het particuliere bedrijf op.

Ekamp – Meerland

Met de twee particuliere bedrijven en de Vereeniging Akkerbouw heeft Cavo Latuco bij de fusie met ACM in 2003 in elk geval het oudste stukje geschiedenis ingebracht. De coöperatieve organisaties waaruit ACM in 1990 is ontstaan, hebben jongere voorlopers. De historie van

‘Akkerbouw’ Andijk de oudste De Coöperatieve Landbouwersbank Meppel is beslist niet de oudste voorganger van Agrifirm. Dat is de Vereeniging Akkerbouw tot Bevordering van de Landbouw en de Verzending in Andijk. Opgericht in 1883. Terugkijkend naar die datum is vorig jaar het 125-jarig bestaan van Agrifirm geruisloos voorbij gegaan. kkerbouw’ was aanvankelijk geen coöperatie, maar een vereniging die in 1914 werd omgezet in een coöperatie. De vereniging legde zich vooral toe op de gezamenlijke verzending van aardappelen per schip naar Amsterdam. Zo hoopten ze van de commissionairs aan de Prinsengracht een betere prijs te krijgen. Later gingen er ook bonen, erwten en uien naar Amsterdam. Op de terugweg ging er paardenmest mee, afkomstig van de paardentrams in de hoofdstad. ‘Akkerbouw’ ging ook aan de slag met kunstmest en de aankoop van stokken en riet die de telers nodig hadden op hun bedrijf. Bij het 100jarig bestaan in 1983 ging de coöperatie uit Andijk op in coöperatie De Tuinbouw, één van de pijlers van het latere Cavo Latuco.

‘A

Particuliere bedrijven

De historie van Agrifirm gaat nog verder terug als de aankoop van twee particuliere handelsbedrijven wordt meegeteld: graan- en kunstmesthandel C.R. Keijser & Co in Den Burg op Texel en P. Groot & Co in Oost-Knollendam. De precieze datum waarop Cornelis Reijersz. Keijser op Texel met de handel in maïs en lijnkoeken begon, is niet bekend. Dat moet rond 1880 zijn geweest. Samen met zijn zoon Reijer Pieter zette hij in 1906 het handelsbedrijf om in de firma C.R. Keijser & Co. Op alle mogelijke manieren gingen ze concurrentie aan met de Texelse coöperatie. Tot 1980 heeft het bedrijf, dat inmiddels is omgezet in de NV de Texelsche Graan- en Kunstmesthandel, zelfstandig bestaan. In dat jaar kwam de NV in handen van de Aankoop Centrale Texel, die bijna 290.000 euro neertelde voor de aankoop. Met een oprichtingsjaar van rond 1880 is Keijser & Co de oudste voorganger van Agrifirm. Coöperaties 24

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

ACECO gaat terug naar 1892 als boeren in Finsterwolde de Landbouwvereeniging Ekamp – Meerland opgericht. Ekamp – Meerland is de eerste van een hele reeks plaatselijke aankoopverenigingen die in Groningen van de grond kwamen. Er zijn er zo’n 100 geweest die onder de vleugels van de Afdeling Aankoop van de Groninger Maatschappij van Landbouw opereerden.

Friesland

Friesland pakte de zaken in 1896 duidelijk anders aan. Onder aanvoering van de Friese Maatschappij van Landbouw kwam daar de Coöperatieve Vereeniging tot Aankoop van Landbouwbenoodigdheden voor Friesland tot stand. De CAF opereerde meteen provinciaal en niet plaatselijk. Aan de totstandkoming ging wel een koerswijziging in het bestuur vooraf. Aanvankelijk zag voorzitter D. Fontein de Jong niet zoveel heil in de coöperatie. Als rechtgeaarde liberaal zag hij die samenwerkingsvorm als een verstoring van de vrije handel. Boeren waren mans genoeg om zelf afspraken te maken met handelaren en kopers. Zijn opvolger D. van Konijnenburg was juist een voorstander van de coöperatie, die onder zijn voorzitterschap dan ook snel tot stand kwam. Hij werd ook de eerste voorzitter van de CAF.

Veenkoloniën

De CAVV Algemeen Belang Musselkanaal, de andere grote partij in de fusie die tot ACM leidde, gaat in de geschiedenis terug tot 1898. In Nieuw Weerdinge richtten boeren een bestelvereniging op: de CLV Nieuw Weerdinge. Een coöperatie die geen eigen voer of meststoffen maakte, maar bij anderen bestelde. Zo waren er veel meer. In het Veenkoloniale gebied ontstonden achttien van deze plaatselijke bestelverenigingen. Ze waren nauw verknoopt met de Veenkoloniale Boerenbond (VBB). Samen met de CAVV Centraal Bureau Magazijn Musselkanaal vormden de Veenkoloniale bestelverenigingen in 1940 de CAVV Algemeen Belang Musselkanaal, in de wandelgangen de ABM.

M e lkv e e h o u de r i j

Nils den Besten (27) melkveehouder

“V

oor zover ik het als klant kan beoordelen, heeft Agrifirm een sterke positie in de markt opgebouwd. De dienstverlening sluit heel goed aan bij de boer. Agrifirm heeft producten als Dynamisch Voeren en de 100-dagenaanpak die mij als veehouder vooruit helpen. Agrifirm brengt mijn bedrijf op een hoger niveau. Die producten hebben een scherpe prijs-/kwaliteitverhouding.”

Waarom lid?

“Een coöperatie is een mooie vorm voor een onderneming. In de zuivel is ze voor mij zeer belangrijk. Dan houd je als boer grip op de verwerking. De toelevering is van minder cruciaal belang. Zolang de coöperatie dat als de beste doet, ga ik ermee door. Ik zie dat vooral als een zakelijke relatie, niet als een emotionele. Dat soort gevoelens heb ik niet bij een coöperatie. Ik benader het vanuit het zakelijke, al voel ik mij wel bij de coöperatie betrokken en in het bijzonder bij Agrifirm. Dat komt ook doordat ik in het Jongerencollege heb gezeten (waarvan een jaar als voorzitter). Het is een sterk punt dat de coöperatie een klankbord heeft voor jonge ondernemers. Persoonlijk heb ik er voordeel bij gehad door een bestuursopleiding bij Nyenrode. Het is voor de sector van belang dat Agrifirm dit soort dingen mogelijk maakt.”

Oordeel over Agrifirm

“Agrifirm is belangrijk voor mijn bedrijf, ze biedt meerwaarde. We doen al 15 jaar zaken met Agrifirm. Een half jaar zijn we eruit geweest. Daarvan heb ik geleerd. Dan leer je de meerwaarde zien van goede producten en service. In elke zakelijke relatie gaan dingen wel eens verkeerd. De kracht van Agrifirm is dat ze probeert om samen die problemen op te lossen.”

Toekomst Agrifirm

“Agrifirm kijkt heel goed wat er in de markt en in de sector gebeurt en speelt in op die bewegingen. Als dat blijft, blijven boeren ook in de toekomst klant. Over samenwerking of fusies met andere coöperaties kan ik niet veel zeggen. Na de fusie tussen ACM en Cavo Latuco is bewust gezegd, dit doen we wel en dit doen we niet. Een juiste beslissing om voor de core business te kiezen: doen waar je goed in bent. Daar is Agrifirm heel sterk in. Die koers is bewust gekozen. Die koers moet Agrifirm voortzetten en voor de rest niet teveel veranderen. Zorgen dat je de beste blijft.”

Toekomst van de sector

“Er verandert heel veel. Je ziet een verzakelijking. Jonge ondernemers denken steeds economischer. Die ontwikkeling gaat door, misschien wel versneld. Bedrijven groeien. De schaalvergroting zet door, zonder dat er een koude sanering optreedt. Dat is een ontwikkeling die je niet tegenhoudt. Over 10 tot 15 jaar is het aantal

“De Dienstverlening sluit goed aan” bedrijven gehalveerd. Van zo’n cijfer schrikt iedereen, maar het is de ontwikkeling die ook in de afgelopen jaren heeft plaats gevonden. Een vercommercialisering van de melkveehouderij met megabedrijven en vreemd geld zie ik niet ontstaan. We hebben straks nog steeds gezinsbedrijven. Dat is de basis voor de melkveehouderij. Mogelijk hebben ze personeel, maar het familiebedrijf is nog steeds de basis.”

Het toekomstplan

“Er is de laatste jaren veel gebeurd, zo is mijn vader overleden. Ondanks dat hebben we besloten om te investeren in het bedrijf. De komende jaren wil ik langzaam toe groeien naar een volledige benutting van de twee melkrobots die aangeschaft zijn. Dat is een mooie eenheid. Uitgangspunt is wel dat investeren in schaalvergroting terugverdiend moet worden.”

100 koeien, 43 ha grond, waarvan 35 ha in eigendom. Melkproductie per koe: 9.500 kg.

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

I n te rv i e w

Klaas Dijksterhuis oud-voorzitter van ACECO en ACM

Klaas Dijksterhuis (geboren in 1929 en woonachtig in Usquert) raakte als akkerbouwer op het Hogeland (aardappelen, suikerbieten, uien) bestuurlijk actief. Eerst als voorzitter van de aanen verkoopvereniging Usquert in 1959 en in 1982 als voorzitter van ACECO. Daarnaast was hij bestuurlijk actief binnen de Rabobank, bij de Groninger Maatschappij van Landbouw, Cebeco en het waterschap. Tijdens zijn bestuurlijke carrière maakte hij de nodige fusies mee in de aanen verkoopsector. Bij de vorming van ACM werd hij de eerste voorzitter. In 1994 trad hij terug als bestuurder.

”Nederlandse boeren open voor samenwerking” Nederland liep in de wereld voorop met de krachtenbundeling van coöperaties, signaleert Klaas Dijksterhuis. “Het heeft alles te maken met onze handelsgeest”, stelt hij. In zijn bestuurlijke periode tussen 1959 en 1994 zag hij dat tal van fusies zich voltrokken. “Nederlandse boeren staan open voor samenwerking, mits ze er voordeel in zien.” De fusiegolf kwam eind jaren zestig in de zuivel op gang, de mengvoersector volgde daarna. Dankzij het ontstaan van een vrije Europese markt maakte de landbouw in die periode een grote ontwikkeling door, waarin de landbouwproductie in de veehouderij sterk groeide. Ontevreden “Een ontevreden klant moet je niet koste wat het kost proberen te behouden. Dat kost geld en energie en je hebt er weinig aan. Als hij naar een ander wil, laat hem gaan. Het is een illusie om te denken dat je het iedereen naar de zin kunt maken, dat lukt je toch niet.”

Van enkelvoudig voer naar mengvoer

“Het uitgangspunt bij de fusies was helder en simpel, hoe groter een fabriek, hoe lager de kosten. Voor de veevoersector gold de omschakeling van enkelvoudig voer naar mengvoer,” vertelt Klaas Dijksterhuis. Het bouwen van mengvoerbedrijven vroeg een forse investering. “Het was logisch dat aankoopverenigingen fuseerden tot een grotere eenheid.” Hierdoor ontstond bijvoorbeeld in 1982 ACECO, een samensmelting van de Aankoop Centrale Groningen en COBO Hoogezand. Beide regionale coöperaties waren eerder gevormd door fusies tussen plaatselijke coöperaties. Bij CAF, CLM en in mindere mate Algemeen Belang Musselkanaal deed zich ongeveer hetzelfde proces voor. Door fusies van meerdere kleine eenheden ontstonden de grotere regionale verbanden.

Klimaat scheppen

De Groninger voorzitter herinnert zich hoe bestuursleden 26

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

werden voorbereid op de fusies die aanstaande waren. “De Instituten voor Landbouwcoöperaties vervulden door middel van cursussen en discussies een grote rol bij de opleiding van coöperatiebestuurders. Via het Instituut en daarvoor via de Volkshogescholen kregen we cursussen over het nut van samengaan van coöperaties. Er werd een klimaat geschapen van fusiebereidheid.” De volgende stap was dat de bestuursleden vroegtijdig op ledenvergaderingen de geesten rijp maakten. “Ik trok dan een parallel met het boerenbedrijf, waar boeren ook bezig waren met schaalvergroting en een lagere kostprijs. Ik heb er altijd open over gesproken, ook over de nadelen en dan krijg je steun. Het was mijn manier van werken met mensen.” In Nederland is er ook een klimaat van vernieuwing en verbetering van kwaliteit. Aan de andere kant van de grens in Duitsland zag de Groninger bestuurder dat er vrijwel niets gebeurde. “Daar hebben de boeren een andere instelling. Ze zijn verbonden aan hun bedrijf, aan hun grond, maar ook aan hun plaatselijke coöperaties en die verkoop je niet.” De coöperatie heeft daar niet de betekenis zoals in Nederland, constateert hij.

Serieuze gesprekken

Klaas Dijksterhuis had in Groningen eind jaren tachtig al een paar fusies achter de rug toen de gesprekken op gang kwamen over één noordelijke voercoöperatie. “CAF en ACECO spraken wel eens over meer samenwerking en die gesprekken kregen een steeds serieuzer karakter.”

I n te rv i e w

Heel bewust kwam ook de akkerbouwcoöperatie ABM Musselkanaal erbij. “We schoten er niets mee op als in het noorden een sterke coöperatie zou ontstaan met middenin het akkerbouwgebied een zelfstandige kleine coöperatie.” Om diezelfde reden werd ook CLM in Meppel benaderd om zo het noorden te verenigen”. Op zich was CLM mans genoeg om zelfstandig door te gaan. De coöperatie was groot en beschikte over een groot eigen vermogen. “Omzet is echter veel belangrijker dan vermogen, een grotere omzet creëert vermogen”, zegt Klaas Dijksterhuis daarover. “Door in deze fusie mee te gaan haalden we gezamenlijk het voordeel binnen van een specialisatie per mengvoerfabriek (alleen nog voer voor een bepaalde sector in één fabriek red.). Zo ben verschoond van vermenging. Daar was CLM sterk in geïnteresseerd.”

Kritisch over Cebeco

“Bij de vorming van ACM wisten we al dat het niet het eindplaatje zou zijn”, vertelt Klaas Dijksterhuis. “De Flevopolders hoorden er eigenlijk ook bij, maar dat was toen nog een brug te ver.” In 1995 sloot ALCO in Emmeloord zich aan. “We hadden toen ook al in het hoofd dat Cavo Latuco misschien een volgende kandidaat zou zijn, maar ook dat was in 1989 nog te vroeg. Cavo Latuco heeft nog geprobeerd om zelfstandig te blijven door in de polders een prijzenslag te beginnen.”

In zijn bestuurstijd stond hij kritisch tegenover Cebeco, de topcoöperatie van de Nederlands aanen verkoopcoöperaties boven de grote rivieren. Cebeco werd ooit opgezet om voordelig gezamenlijk grondstoffen en meststoffen te kopen en de kwaliteit te verbeteren, maar groeide later uit tot een groot concern met tal van activiteiten. In de jaren tachtig en negentig probeerde Cebeco de belangrijkste organisatie te worden voor de afzet van akkerbouwproducten en vlees, maar dat liep niet goed af. Klaas Dijksterhuis vertegenwoordigde zijn coöperatie in het bestuur van de topcoöperatie in Rotterdam. “Het grote probleem met Cebeco was dat het een instituut was geworden, terwijl het een handelsmaatschappij in het belang van de aangesloten leden moest zijn. Dáár is Cebeco indertijd voor opgericht.” Op zich kon de bestuurder zich wel vinden in de strategie van een sterk coöperatief bolwerk in de afzet van akkerbouwproducten en vlees, maar niet in de manier waarop het werd uitgevoerd. “Er ontstond een kerstboom aan bedrijven die onvoldoende rendement brachten. We hebben als noordelijken wel gepoogd om het beleid te veranderen, maar dat is ons niet gelukt.”

ACM, niet gemakkelijk

De volgende stap

Uit de gesprekken tussen ACECO, CAF, ABM en CLM ontstond in 1990 van de nieuwe coöperatie ACM. ABC (nu ForFarmers) in Lochem, de grote coöperatie aansluitend aan het gebied, werd niet in de fusiegesprekken betrokken. “In Lochem was een moderne grote fabriek neergezet, daarmee waren ze ons ver vooruit. ABC rendeerde goed met goedkoop voer. Waarom zouden ze in een fusie stappen?”

Niet het eindplaatje

De eerste jaren voor de nieuwe coöperatie ACM waren niet gemakkelijk. “Vier coöperaties met verschillende systemen samenvoegen geeft problemen. We startten met een geheel nieuw automatiseringssysteem, maar dat werkte niet goed en leverde veel klachten op. Leden en klanten waren ontevreden. De directie en de medewerkers hebben een zeer moeilijke tijd doorgemaakt. Richting leden probeerden we op de districtsvergaderingen uit te leggen hoe het zat.” Ondanks de kritiek vond Klaas Dijksterhuis dat het mooiste werk. “Dan kun je tenminste vertellen wat je eraan doet. Wees daar wel eerlijk in, ontkennen heeft geen zin”, aldus de voorzitter. “In die tijd zagen we ook leden als klant vertrekken, de meesten zijn later echter teruggekeerd. Er waren ook boeren die bij ACM bleven zolang er vooruitgang te zien was.” Die vooruitgang kwam er. “ACM bleek een goede fusie. Het vertrouwen groeide. ACM werd een zeer veelzijdige organisatie”. Hetzelfde oordeel heeft hij over Agrifirm.

”Wees eerlijk tegenover de leden, ontkennen heeft geen zin.”

Het hoofdstuk Cebeco is afgesloten. Bij de voercoöperaties hebben zich drie grote blokken gevormd, waarvan Agrifirm de grootste is qua werkgebied met zeven provincies. Daarnaast zijn er nog een serie middelgrote en kleine coöperaties. De volgende stap in het proces van schaalvergroting is een mogelijke fusie met Cehave Landbouwbelang. Daarbij is het belangrijk om goed de toegevoegde waarde in beeld te krijgen. Verder ziet de oud-voorzitter Agrifirm nog wel groeien in het buitenland. “Zorg dat je een goed rendement krijgt en pas op dat je in het buitenland niet groter wordt dan op je thuismarkt, dat is riskant”, adviseert hij. “Ga niet verder dan 200 kilometer het land in, dan is het te overzien en werk je met dezelfde afstanden als in Nederland.” En op de lange termijn? “Uiteindelijk komt er misschien één landelijk aanen verkoopcoöperatie, maar als het niet nodig is, moeten we het niet doen.” Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

Va r k e n sh o u de r i j

Herrald Klaassen (40) zeugenhouder in Coevorden

Voor de varkenssector moet er nog een tandje bij worden gezet zowel bij de voorlichting als bij het voer zelf. Ik heb het idee dat we wat achterlopen met nieuwe voersoorten. Vorig jaar was Agrifirm heel scherp geprijsd. Nu lijkt het iets minder. De coöperatie moet er iets harder aan trekken. Dat zag je ook met de reorganisatie- en efficiencyslag in het zogeheten Europroject. Eerst zit iedereen er bovenop. Als het project dan is afgelopen verslapt de aandacht. We moeten juist continu scherp blijven.”

Toekomst Agrifirm

“Agrifirm is een gezonde coöperatie die de toekomst goed aan kan. Ik denk dat we misschien nog een paar fusies met kleinere coöperaties krijgen, maar dan is in Nederland de koek wel op. De grote coöperaties Agrifirm en Cehave Landbouwbelang gaan nu mogelijk fuseren. Aan de andere kant van de grens in Duitsland zal er nog wel wat uitbreiding plaats vinden. Agrifirm brengt waarschijnlijk wel wat ondernemingen onder bij Strahmann, maar ik verwacht ook daar geen grote stappen. De Duitse markt is moeilijk. Het gaat niet zonder slag of stoot. Kortom het bouwwerk staat.”

Toekomst varkenssector

“Zorg dat de boel Continu scherp blijft”

“D

e coöperatie staat me aan vanwege het stukje zeggenschap. Je kunt invloed uitoefenen. Ik heb het idee dat er goed naar de leden wordt geluisterd. Dat heb ik gezien in het Jongerencollege waarvan ik deel uit maakte en nu weer in de Ledenraad. Je moet wel zorgen dat de boel scherp blijft.”

Waarom lid?

1.000 zeugen, 4 ha grond in Duitsland 28

“Je groeit op met de coöperatie. Mijn vader zat al in de ledenraad bij de CLM in Meppel. Daardoor heeft de coöperatie een streepje voor. Het is een bewuste keuze, waar ik goed over heb nagedacht. Een particuliere onderneming is er om winst te maken, een coöperatie is er om het voor de leden goed te doen.”

Oordeel over Agrifirm

“Ik zie het zakelijk. Financieel doet Agrifirm het goed.

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

“Ik zie nog wel wat hobbels. De invoering van de welzijns- en ammoniakwet in 2013 gaat ingrijpende veranderingen teweeg brengen. Vooral kleine bedrijven krijgen moeite om de maatregelen toe te passen. Als je een klein bedrijf up to date wilt maken, moet je minstens een half miljoen euro investeren. Daar krijg je geen cent meer opbrengst voor terug. Het zal voor hen een zware dobber worden en de afgelopen jaren waren al geen vetpot. Het gevolg is dat we minder bedrijven krijgen, met grotere eenheden. Iedereen krijgt straks met personeel te maken. Ik schat dat de omvang van de vleesvarkensbedrijven tussen de 3.000 en 6.000 varkens komt te liggen, met uitschieters naar boven. In de zeugenhouderij wordt 500 tot 600 zeugen de ondergrens. De zeugenbedrijven gaan proberen om gesloten te worden.”

Het toekomstplan eigen bedrijf

“Ik ben bezig om een gesloten bedrijf te realiseren. In Coevorden hebben we een bedrijf dat tegen de natuur aan zit. Daar zijn geen mogelijkheden om gesloten te worden. Vandaar dat we in Duitsland grond hebben gekocht om een bedrijf voor speenbiggen en vleesvarkens te bouwen. Als alles goed gaat, kunnen we eind dit jaar starten. Ik krijg daar dan een bedrijf met 5.000 speenbiggen en 10.000 tot 12.000 vleesvarkens. Duitsland is gunstig, want dat is ook onze afzetmarkt. We moeten eerst maar eens zien hoe dat gesloten bedrijf draait en dan kijken we verder. Het werk doe ik met heel veel plezier en passie. Je probeert om bij de besten te horen.”

I n te rv i e w

Cees Wantenaar oud-voorzitter Cavo Latuco

Cees Wantenaar (geboren in 1949 en woonachtig in Soest) heeft in maatschap met zijn vrouw en zoon een melkveehouderij met 130 koeien. Het bedrijf heeft 56 hectare grond in gebruik. In 2008 is er een nieuwe ligboxenstal gebouwd, passend in de groeistrategie. Cees Wantenaar is voorzitter van Friesland Campina. “We maken een zeer hectische tijd mee. Een fusie is een ingrijpend proces. Stap voor stap werk je toe naar wat je beoogt. Dat proces van het stroomlijnen van de organisatie vergt zeker één tot twee jaar”. Zijn benoeming tot voorzitter van Campina in 2001 betekende dat hij zich terugtrok uit de ‘veevoersector’. Tot 2001 was hij voorzitter van Cavo Latuco en maakte hij deel uit van het bestuur van de Cebeco Groep.

”Bij alle fusies en samenwerkingen moet ’zakelijkheid’ leidend zijn”

Kiezen voor zuivel “Besturen van coöperaties is leuk. Toen ik voor de keuze werd gesteld, heb ik uiteindelijk voor de zuivel gekozen omdat het economisch belang voor de veehouder hier nog scherper is dan bij veevoer. De leden van de zuivelcoöperatie zijn heel nadrukkelijk afhankelijk van de afzet die hun zuivelfabriek moet realiseren.”

”M

ijn vader zei het vroeger al, alleen heb je als boer niks te vertellen. Wil je wat bereiken, dan zul je het met elkaar moeten doen. Tot op de dag van vandaag geldt dat je een coöperatieve opbouw nodig hebt om de positie van de boer te versterken. De coöperatie heeft door decennia heen de boeren vooruit geholpen.” Cees Wantenaar is een warm pleitbezorger van de coöperatie. Het onderwerp van gesprek is de fusie die tot Agrifirm leidde, maar de huidige voorzitter van Friesland Campina wil ook het belang van de coöperatie in zijn algemeenheid benadrukken. “Want de agrarische sector is economisch kwetsbaar”, geeft hij als belangrijk argument. Die kwetsbaarheid heeft ervoor gezorgd dat de coöperatie juist in de landen tuinbouwsector zo’n vaste voet aan de grond heeft gekregen. “We maken vooral producten die niet langdurig houdbaar zijn. Daardoor zijn we niet vergelijkbaar met de industrie. We hebben er groot belang bij om ons in de markt als collega’s gezamenlijk zo sterk mogelijk te maken. Zeker nu het karakter van die markt nog internationaler wordt, is die versterking noodzakelijk.’

Zeggenschap en financiering

Binnen de coöperatie spelen naar zijn oordeel twee belangrijke aspecten: hoe is de zeggenschap van de leden georganiseerd en hoe is de financiering geregeld. “Bij die financiering zit altijd het spanningsveld van de financiële zorg die het individuele lid thuis op de boerderij heeft en de financiering van de coöperatie. Dat is voor de coöperatie een beperkende factor, maar je kunt heel ver met elkaar komen als je als bestuur de plannen goed kunt uitleggen. Dan hoef je voor de financiering niet onder te doen voor een beursgenoteerde onderneming. De kunst is om een goede balans te vinden’, stelt hij, er aan toevoegend, dat een coöperatieve onderneming financiering van de leden nodig heeft voor zijn vermogenspositie. Hij voegt nog een belangrijk voordeel toe bij de coöperatie als eigen onderneming van de boeren. “Omdat je samen de aankoop en afzet regelt hoef je als boer ten opzichte van je buurman/collega op dat vlak niet te concurreren. Je kunt als collega’s werken.” Dat heeft geleid tot de bijzondere houding die boeren altijd uitstralen: we zijn samen boer.

Onder de vlag van Cebeco

Cees Wantenaar zat gedurende een groot aantal jaren in het bestuur van de Cebeco Groep. In zijn tijd speelde Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

I n te rv i e w

Tegenstellingen

In het verleden waren binnen de aanen verkoopcoöperatie de tegenstellingen tussen akkerbouwers en veehouders groot, signaleert Cees Wanternaar. “Je kunt ook zoeken naar overeenkomsten en daar het voordeel uit halen. Agrifirm heeft dat gedaan en doet het als grote coöperatie goed voor beide sectoren.” Bij Cavo Latuco speelde een vergelijkbare situatie, maar dan met tuinbouw erbij. Als melkveehouder wilde de voorzitter met alle sectoren een goede ‘feeling’ houden. Hij ging speciaal naar de bedrijven toe om te horen en te zien hoe het er aan toe ging en wat er leefde. “Je ziet dan ook cultuurverschillen. De gemiddelde melkveehouder zegt, ik ben lid van de coöperatie, dus daar betrek ik mijn voer van. Geen discussie. Bij de glastuinbouw is het elke dag een wedstrijd. Als de coöperatie niet goedkoper levert, ga ik naar een ander. De akkerbouwer zag de coöperatie toch vooral als een voercoöperatie.”

Gelijke denkwerelden

Voor Cees Wantenaar was de fusie van Cavo Latuco met ACM een logische. “De denkwereld van beide coöperaties liep niet zo ver uiteen. De wereld van de aanen verkoopsector is niet zo groot. Je kent elkaar. Je ziet dat je elkaar kunt versterken qua kostenreductie en met de inkoop van grondstoffen. De beide directies maakten een doorkijk naar de toekomst en daar kwam een positief beeld uit. Bestuurlijk paste het ook heel goed. Strategisch betekende het samengaan een duidelijke versterking. Het was de meest voor de handliggende combinatie.”

Scherpe prijs

”Alleen heb je als boer niks te vertellen”

zich de discussie af tussen Cebeco en de aangesloten coöperaties. Daarbij ging het om de vraag of er één landelijke voercoöperatie moest komen onder de vlag van Cebeco of dat er grote regionale voercoöperaties zouden ontstaan die hun eigen koers wilden varen. De regionalen trokken aan het langste eind, met Agrifirm als gevolg. “De keus is gemaakt om niet in de landelijke lijn door te gaan. Die landelijke lijn heeft als plan op tafel gelegen, maar er was geen draagvlak voor”, constateert Cees Wantenaar achteraf nuchter. “Misschien was het toen een stap te ver. Wellicht dat een verdere coöperatieve krachtenbundeling er uiteindelijk toch nog komt. Het proces van samenwerking en fusie is nog niet afgelopen. De ontwikkelingen houden niet ineens op”, is zijn opvatting. Daarbij kunnen de coöperaties gebruik maken van de voordelen die Cefetra biedt, de gezamenlijke inkooporganisatie van de grote regionale voercoöperaties. “Van Cefetra moet je vaststellen dat het een zeer succesvolle BV is geworden.”

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

Nu, acht jaar later, heeft de vroegere Cavo Latucovoorzitter een goed gevoel bij de fusie. “Als ik kijk hoe de onderneming zich ontwikkeld heeft, kun je alleen maar vaststellen dat Agrifirm meer heeft gebracht dan je had mogen verwachten. Het is een succesvolle fusie. Voor zover ik het kan bekijken, heeft de onderneming de financiële huishouding goed op orde. Het is van belang dat ook goed op orde te houden. De coöperatie heeft meerwaarde voor de leden. Naar de leden toe probeert ze ook echt innovatief te zijn. De inspanningen die Agrifirm levert om de leden bij de coöperatie te betrekken, zijn goed. Er zijn veel activiteiten waar je je stem kunt laten horen en de ledenraad is een echte vertegenwoordiging van de leden.” Als lid-afnemer is Cees Wantenaar al even positief. “In de advisering maken we gebruik van de kennis van Agrifirm. Er wordt goed ingespeeld op de bedrijfssituatie. De adviseurs zijn echt bij de les.” Hij heeft nog wel een advies: “Agrifirm moet zorgen dat ze heel scherp blijft met de voerprijs. Natuurlijk de prijs is meer dan de kale prijs voor het voer, er zit ook een element advisering in. Het is een totaal pakket, ook dat moet een scherpe prijs hebben.”

I n te rv i e w

Beeld uit het verleden

Na aan het hart

Even was er sprake van dat Cees Wantenaar de nieuwe voorzitter van Agrifirm zou worden. ACM zou de directeur leveren, Cavo Latuco de voorzitter, zo was het idee. Een nieuwe hoofdrol voor Cees Wantenaar was snel van tafel toen het voorzitterschap van Campina zich aandiende. “De zuivelsector lag me erg na aan het hart, dus daar heb ik voor gekozen.” Een combinatie van beide functies wilde hij absoluut niet. “Je moet naar je leden toe helder zijn. Hier staat de voorzitter van Campina, die geen andere belangen heeft.” Hessel Bierma, de toenmalige voorzitter van ACM was evenmin als voorzitter beschikbaar. Samen gingen ze op zoek naar een nieuwe eerste man. Uiteindelijk kwamen ze bij de nog jonge Theo Koekkoek terecht. Dat was een verrassing. “We wisten dat hij veel in zijn mars had, dat had hij binnen Cavo Latuco al laten zien. We hadden er allebei vertrouwen in.”

Discussie rond glastuinbouw

De fusie zelf riep geen grote weerstand op. “Je hebt altijd wel een aantal mensen die er dwars voor gaan liggen, maar dat aantal was beperkt. Binnen de besturen hadden we vrij snel overeenstemming over hoe de structuur moest worden en wat de strategie zou zijn. Vervolgens moet je het wel uit kunnen leggen. De argumenten moeten valide zijn.” De meeste discussie ontstond rond de glastuinbouw. Het zou beter zijn dat er puur voor de

glastuinbouw een fusie tot stand zou komen van de glastuinbouwcoöperaties. Uiteindelijk is dat ook gebeurd. Het onderdeel glastuinbouw ging buiten Agrifirm in zee met de andere tuinbouwcoöperatie in Maasland. Halverwege dit jaar is de krachtenbundeling met de coöperatie in Lent tot stand gekomen.

Het bewerken van het land met slechts 1 pk.

Zakelijkheid voorop

Bij alle fusies en samenwerkingen moet volgens de huidige voorzitter van Friesland Campina ‘zakelijkheid altijd leidend zijn’. Dat geldt zowel voor de zuivelcoöperatie als de aanen verkoop. Bij die twee ziet hij verschillen en overeenkomsten. “Een belangrijk verschil is dat bij de zuivelcoöperatie de inkomensafhankelijkheid zeer groot is. De coöperatie moet de afzet regelen. Een ander verschil is dat het productenpakket van de aanen verkoopcoöperatie veel diverser is. Agrifirm komt ook vaker op het boerenerf door de bedrijfsbegeleiding rond haar producten.” Cees Wantenaar ziet ook dat beide coöperaties op een aantal terreinen meer samen optrekken dan in het verleden. Dan gaat het om vraagstukken als diergezondheid, voedselveiligheid en ketensamenwerking. “Wat dat betreft gaan we terug naar het verleden, toen er een zeer nauwe samenwerking was. Dat zuivel en voer ooit tot één onderneming zullen samensmelten, zie ik niet gebeuren. Daar zijn ze toch te verschillend voor”, voegt hij er met een glimlach aan toe. Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

a k k e r b o u w

Minne Lettinga (56)

akkerbouwer in Dongjum

“W

at de supermarktconcerns doen voor hun klanten, doet de aanen verkoopcoöperatie voor ons. Ze profiteert van schaalgrootte door in het groot te kopen en te verkopen. Als graanpool kunnen wij 350.000 ton graan verhandelen. Stel je eens voor wat er zou gebeuren als iedere graanteler het graan zelf moest verkopen. Gegarandeerd dat de prijs lager was.”

Waarom lid?

“Er zijn goede particuliere bedrijven waar niets mis mee is, maar zo’n bedrijf kan zomaar stoppen. Een coöperatie blijft altijd bestaan, in welke vorm dan ook. De continuïteit is gewaarborgd. In de begintijd als boer deden mijn vader en ik met zowel particuliere bedrijven als met coöperaties zaken. In 1975 werd de particuliere graanhandel in Franeker overgenomen door de landbouwcoöperatie. Daar kwam ik in het jongerencollege terecht. Zo leer je de coöperatie steeds meer waarderen. Zonder coöperatie zouden boeren slechter af zijn. De coöperatie is een grote speler. Gezamenlijk kopen we in waardoor de coöperatie een betere prijs kan bedingen. Niet-leden profiteren daar ook van. In de coöperatie hebben onze vaders en grootvaders geld gestoken voor de toekomst. Er zit een stuk van hun vermogen in. Dat moet er gewoon in blijven voor degenen die in de toekomst blijven boeren, zodat ook zij van de coöperatie kunnen profiteren.”

Oordeel over Agrifirm

‘Eén en al lof. Het is één van de best geleide bedrijven die ik ken. Helemaal niks mis mee. Een echte boerencoöperatie, waarin van onder tot boven boerenbloed zit bij de medewerkers. Ze hebben de juiste mensen op de juiste plek. Omdat Agrifirm dichtbij de boer staat, geeft ze een gevoel van vertrouwen.”

Toekomst Agrifirm

“Agrifirm is een coöperatie die structureel goed in elkaar zit met een goed eigen vermogen. In een tijd waarin de prijzen sterk op en neer gaan, is dat heel belangrijk. De risico’s nemen toe. Daardoor is het goed dat er een vermogensbuffer is. Er zit zeker toekomst in, mits de coöperatie goed wordt geleid. Voor de leden is dat van groot belang. Je bent zeker van kwaliteit en zeker van je geld. Als je dat wilt, kun je ook het beleid nog mee bepalen. Waar vind je dat in boerenland? Toen de graanprijzen hoog waren, zag je telers naar anderen vertrekken, omdat ze een cent meer konden krijgen. Nu komen ze schoorvoetend terug bij de coöperatie. En wat zou er gebeurd zijn als CSM was verkocht en er was geen koper geweest in de vorm van de coöperatie Cosun?”

Toekomst akkerbouw

“We krijgen in de toekomst grote prijsschommelingen. Eén ding is zeker, er komt in de wereld geen hectare 32

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

“opereren Net als een supermarktconcern” landbouwgrond bij. De wereldbevolking groeit met 100 miljoen mensen per jaar. Ze zullen moeten eten. De bevolking in verschillende landen krijgt meer te besteden. Ik voorzie voor de boeren goede jaren, meer dan in de afgelopen periode. De akkerbouwbedrijven gaan naar grotere eenheden. Er komt grond vrij doordat er op veel bedrijven geen opvolgers zijn. Die grond wordt echt benut, je ziet hier al bedrijven van een paar honderd bunder. Ze hebben capaciteit en management. 50 hectare erbij is geen enkel probleem voor hen.”

Eigen toekomstplan

“Ik heb geen opvolger. De helft van het bedrijf heb ik in 2010 verkocht, waarbij het pootgoedgedeelte er helemaal uitgaat. Samen met enkele akkerbouwers en veehouders kopen we nu grond in Roemenië om daar groot te groeien. De grond kost een paar duizend euro per hectare, maar is minstens zo productief als hier. Ik zie daar toekomst. Ik word er niet slechter van en er zit ook een stukje idealisme achter. Je helpt de ontwikkeling van dat land een stukje vooruit.”

48 ha pootaardappelen en verder zomergranen, blauwmaanzaad, wintertarwezaad en graaszaad

I n te rv i e w

Kees van Reenen

algemeen directeur Cavo Latuco

Kees van Reenen (geboren in 1943 en woonachtig in Barneveld) was de laatste algemene directeur van Cavo Latuco. Samen met ACM vormde de coöperatie uit West Nederland in 2002 Agrifirm. De boerenzoon uit Scherpenzeel kwam na de HLS in Ede eerst in de particuliere veevoersector terecht. Bij zijn eerste werkgever heeft hij, naast zijn werk, ook een studie veevoeding aan de Landbouwhogeschool in Wageningen afgerond. Na acht jaar belandde hij in de coöperatieve sector als directeur veevoer bij De Producent in Gouda. In 1981 ging deze coöperatie op in Cavo Woerden. In 1989 ging Cavo, dé coöperatie voor Zuid-Holland en West Utrecht, samen met Latuco, dé coöperatie voor Noord-Holland in Haarlem.

”goed contact met leden is groot compliment waard”

Logische combinatie “De vorming van Cavo Latuco was een logische combinatie. Een samenwerking van Cavo met een buurtcoöperatie in het midden van het land was ook denkbaar geweest, maar dat stuitte toen voor ons gevoel op te veel bezwaren. De mentaliteit was daar toch anders dan in het westen.”

”D

at Agrifirm er in slaagt om goed in contact te blijven met de leden, is een groot compliment waard. Als je als bestuur en directie de aansluiting met je boerenleden verliest, verlies je het bestaansrecht van de coöperatie.” Kees van Reenen volgt vanuit zijn woning in Barneveld met meer dan gewone belangstelling de ontwikkelingen bij Agrifirm. Daarbij kijkt hij ook nadrukkelijk naar de coöperatieve kant. Zelf is hij in de loop der jaren verandert van pleitbezorger voor de particuliere onderneming in voorstander van de coöperatie. “Ik ben echt in de coöperatieve ideologie gaan geloven.” Hij ziet de belangrijkste pluspunten in de betrokkenheid van de leden en in het voordeel dat ze gezamenlijk kunnen bereiken. Naarmate een coöperatie groeit, is het lastiger om vorm en inhoud te geven aan de ledenbetrokkenheid. “Bij elke volgende stap in de schaalvergroting is het de vraag of je het nog kunt behappen om dichtbij de boer te blijven. Kan de boer het nog allemaal volgen? Tot nu toe lukt dat.”

van Reenen. “Als je als coöperatie wat voor de boeren wilde betekenen, moest je de krachten bundelen. Dat was onontkoombaar. Schaalvergroting had je nodig om een belangrijke marktpartij te zijn en te blijven. Om efficiënt te kunnen produceren, scherp in te kopen en goede service te kunnen verlenen.’ Het groter worden, moet geen doel op zich worden, zegt de oud-directeur. ‘Al kan ik me niet voorstellen dat het proces dat in de jaren zestig is begonnen, nu ineens stopt. Toen had je 380 voercoöperaties, nu zijn er nog tien van enige betekenis over.” Hij constateert dat de schaalvergroting bij het boerenbedrijf doorgaat. “Waarom zou dat niet bij de coöperaties doorgaan?” Aan de andere kant stelt Kees van Reenen vast dat dat niet de kernvraag is. “De noodzaak wordt primair bepaald door de vraag of een nieuwe grotere coöperatie bijdraagt aan de continuïteit van de individuele boerenondernemer. Dat hoeft niet per se door een nog lagere prijs te zijn, dat kan ook een verbetering van de dienstverlening zijn, het verbeteren van de afzetmogelijkheden van de boer of een versterking van de advisering. Kortom allerlei aspecten die nut hebben voor de agrariërs.”

Schaalvergroting stopt niet

Als er sprake is van samengaan en groei zal dat ook over de landsgrenzen heen gebeuren, verwacht hij. “Ondanks de taalbarrières en de cultuurverschillen. De wereld wordt mondialer. Je ziet culturen naar elkaar toe groei-

Bij de vorming van Cavo Latuco en later bij Agrifirm was het gevoel dat een blijvende boerenbetrokkenheid noodzakelijk is wel degelijk aanwezig, stelt Kees

Over de landsgrenzen

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

I n te rv i e w

”Je moet elkaar eerst in de haren vliegen om te ontdekken, dat overeenstemming beter is”

en. Het heeft zijn tijd nodig, maar nu al zijn er ontwikkelingen die op die internationale samenwerking duiden. Kijk bijvoorbeeld naar de coöperatieve melkafzet. In de tuinbouw gaan de veilingen in Venlo samen met die aan de andere kant van de grens in Duitsland. Agrifirm is bezig met overnames in Duitsland. Cehave heeft al fabrieken over de grenzen. Ik ben ervan overtuigd dat er op het vlak van schaalvergroting nog het nodige gaat gebeuren en wellicht ook over de grenzen heen. Agrifirm ziet er over vijf tot tien jaar duidelijk anders uit dan op dit moment”, voorspelt Kees van Reenen. Daarbij kan volgens hem Agrifirm zich ‘de luxe veroorloven om de krenten uit de pap te halen’. De coöperatie heeft een zodanig sterke basis dat er veel mogelijk is. Ze heeft boeren veel te bieden, in Nederland, maar ook over de grens. Daarbij toont de ex-directeur zich voorstander van een beheerste groei. “Dat is aantrekkelijker dan een spectaculaire groei met bijkomende kosten. Als je beheerst groeit, kun je dat vanuit het bestaande apparaat doen. Dat is veel beter te managen.”

Vast in het westen

Bij de fusie van Cavo Latuco met ACM was de behoefte aan het vergroten van de schaalgrootte nadrukkelijk aanwezig. In het westen liep de coöperatie aan tegen de druk op de landbouw door verstedelijking en de aan-

Beeld uit het verleden

Kunstmest scheppen, een stoffig werkje. 34

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

spraken van natuur. “De landbouwsector brokkelde daar duidelijk af. Dat was geen plezierig perspectief voor de aanen verkoopcoöperatie. We moesten wat.’ Kees van Reenen draait er niet omheen. Cavo Latuco hanteerde het wapen van de prijzenslag om in aangrenzende gebieden nieuwe leden te werven. “Vanuit Woerden en later vanuit Utrecht hebben we bijvoorbeeld geprobeerd om voet aan de grond te krijgen in de Flevopolders, zeer tegen de zin van de daar aanwezige coöperaties. In het zuiden probeerden we in het Cehave-gebied in te spelen op sentimenten met de slagzin ‘Wij zijn de coöperatie die dichtbij de boer staat’. Dat is ons allemaal niet in dank afgenomen door onze collega’s. Wij moesten wel” De vroegere Cavo Latuco-directeur constateert dat aan een fusie vaak een proces vooraf gaat van opereren in het werkgebied van de andere coöperatie. “Je moet elkaar eerst in de haren vliegen om tot de ontdekking te komen, dat het misschien veel beter is om met elkaar tot overeenstemming te komen.” Hij geeft nadrukkelijk aan dat Cavo Latuco niet uit ‘armoe’ met ACM in zee is gegaan. “We konden financieel goed meekomen met goede producten voor een scherpe prijs. Het argument voor de fusie was vooral dat we op termijn in het westen vast zouden lopen. Je moet niet alleen naar vandaag kijken, maar ook naar morgen. Dan moet er ook een gezonde coöperatie staan. Dat kon door een fusie met ACM.”

Flink praten voor fusie

“Bij onze leden heb ik nog flink moeten praten voor de fusie met ACM. ACM stond toen, mede door onze eigen reclame-uitingen, bij onze leden-veehouders als ‘duur’ te boek. Dat moest rechtgezet worden en de fusievoordelen moesten helder naar voren komen. Voor de plantaardige sector van Cavo Latuco was de fusie gemakkelijker te ‘verkopen’. De sterke plantaardige tak was een belangrijk argument om met ACM een fusie aan te gaan. “Als het puur om veevoer ging, hadden we mogelijk ook naar andere coöperaties gekeken”, stelt hij. Nog lastiger was het volgens hem om de glastuinbouwleden mee te krijgen, voor hen zat er niet zoveel voordeel in het vat. “De glastuinders hebben zich in het belang van de coöperatie loyaal opgesteld.” Binnen Agrifirm was uiteindelijk de conclusie dat toelevering aan de glastuinbouw niet zozeer paste in het grote geheel, waarin veehouderij en akkerbouw domineerden. “Er was sprake van grote cultuurverschillen tussen de glastuinders en de andere leden, dat heb ik misschien onderschat. De glastuinbouwsector is toch een speciale tak van sport”. Daarom is de toelevering aan de glastuinbouwsector verzelfstandigd en samengegaan met andere coöperaties in die sector, onder de naam ‘Horticoop’. Overigens was er binnen de fusie van Agri-

firm ook sprake van cultuurverschil tussen het westen en het noorden. “Dat heb je altijd tussen uiteenlopende gebieden. Als je er een beetje handig mee omgaat, poets je dat geleidelijk weg. Het duurt twee jaar voordat je een soort eenheidsgevoel hebt.”

Cebeco zonder eenheid

De hele ontwikkeling van fusies van grote regionale coöperaties kan niet los worden gezien van de ontwikkelingen bij Cebeco. Binnen die topcoöperatie was het niet mogelijk om tot eenheid tussen de ledencoöperaties onderling te komen, constateert Kees van Reenen. “De belangen lagen te ver uiteen. De fusies van de regionale coöperaties en daarbij het verdwijnen van de toegevoegde waarde van Cebeco voor die coöperaties zijn indirect aanleiding geweest van het einde van Cebeco. Zij zag voor zichzelf een toekomst als grote landelijke coöperatie waarin alle regionale coöperaties zouden opgaan, die stap bleek niet haalbaar. Daarnaast wilde Cebeco zich omvormen tot een coöperatief concern voor de afzet van boerenproducten, maar daarmee waren andere coöperatieve ondernemingen zoals de Suiker Unie (nu Cosun) al bezig. Er is heel veel geld nodig om internationale posities op te kunnen bouwen, het plan viel in duigen.” Kees van Reenen: “De grondgedachte om op termijn te komen tot een combinatie van toelevering van voer en meststoffen en de afzet van de boerenproducten, was op zich niet verkeerd. De weg om er te komen vanuit bestaande structuren, bleek niet haalbaar.” Binnen Cebeco hadden de regionale voercoöperaties ondertussen de gezamenlijke inkoop van veevoergrondstoffen gebundeld in een aparte organisatie, Cefetra. “Dat was onze eigen club, waar we het zelf voor het zeggen hadden. Op de centrale inkoop van grondstoffen bij Cebeco hadden we geen greep. Met Cefetra werd dat anders. Dat is een succesvolle onderneming geworden.”

Mooi afscheid

Bij de vorming van Agrifirm trad Kees van Reenen op 58-jarige leeftijd terug. “Er lag eerder een afspraak dat ik met 60 zou stoppen. Toen we aan de fusiegesprekken begonnen, had ik niet het idee dat het een afscheid zou kunnen worden. Gaandeweg zag je de invulling van een nieuwe directie ontstaan, waarbij het logisch was dat de functie van hoofddirecteur naar ACM zou gaan.” Op rationele gronden werd ook gekozen voor Meppel als hoofdkantoor. “Zakelijk gezien paste het goed dat ik afscheid zou nemen. Het is een mooi afscheid geworden met het beeld dat je mede aan de wieg mocht staan van een prachtige coöperatie, Agrifirm. Een naam die uit onze Cavo Latuco organisatie kwam. Onze plantaardige afdeling heette Agrifirm, dat geeft dan een extra goed gevoel.” Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

PLUI M v e e h o u d e r i j

Henk Huiskes (54) pluimveehouder in Zuidwolde

gericht op de langere termijn. De afgelopen twee jaar hebben we gezien wat particuliere bedrijven, met banken voorop, teweeg hebben gebracht. Dan is een coöperatie zo slecht nog niet, ondanks dat het soms lang duurt voordat een besluit wordt genomen.”

Oordeel over Agrifirm

“Ik heb acht jaar in de Ledenraad gezeten. Dan zie je dat leden echt invloed hebben. De lijnen tussen leden, bestuur en directie zijn kort. Dat spreekt me aan. In zo’n ledenraad merk je dat het moeilijk is om het voor iedereen goed te doen. Eigenlijk moet iedereen in de coöperatie gelijk zijn. Jij moet voor dezelfde hoeveelheid legmeel bijvoorbeeld eigenlijk hetzelfde betalen als je buurman, maar soms is dat niet het geval. Als onderneming zul je ook klanten moeten werven. Prijs is dan een argument, maar hoe ver ga je daarmee? Als je stug doet, krijg je geen klanten en die heb je nodig om vooruit te kunnen. Dat is best een dilemma, maar prijsverschil mag nooit structureel zijn.”

Toekomst Agrifirm

“Akkerbouw en veehouderij aan één tafel”

“B

innen een coöperatie als Agrifirm heb je altijd een verschil van belangen tussen akkerbouwers en veehouders. De akkerbouwer wil het graan zo duur mogelijk verkopen, de veehouder wil zo goedkoop mogelijk voer. Agrifirm heeft dat goed geregeld door de directeuren graan en veevoer aan één tafel te zetten en door te kijken naar de internationale graanprijzen. Omdat Agrifirm zo groot is, hebben de inkopers daar heel goed kijk op.”

21.000 scharrelhennen. Op de batterij: 36.000 leghennen en 42.000 opfokleghennen. 7 hectare grond, deels agrarische natuur 36

Waarom lid?

“Samen kun je meer bereiken dan alleen. Je kunt niet alleen je voer gaan inkopen. Bij een coöperatie heb ik het gevoel dat ze voor me opkomen. Een particulier bedrijf zal zeker ook zijn best doen, maar uiteindelijk gaat het daar om de winst. Bij de coöperatie komt die winst bij de leden terecht. Een coöperatie is ook duurzaam,

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

“Die ziet er goed uit. Ik heb vertrouwen in de directie en de Ledenraad, er is genoeg kennis aanwezig. Agrifirm is goed bezig, altijd een stap verder dan de markt en dat is voor mijn bedrijf van belang. Ik wil elk jaar 1 of 2 procent vooruit, daar helpen de adviseurs van Agrifirm me bij en daarin nemen ze ook het voortouw. Ik verwacht niet dat Agrifirm blijft zoals het nu is, er zal best nog wat gebeuren. Ik zie nog teveel verschillende vrachtwagens met voer van links naar rechts rijden en soms half leeg. In het buitenland moet Agrifirm voorzichtig opereren, daar kom je toch andere dingen tegen dan in Nederland.”

Toekomst van de sector

“Die is gunstig, dat hebben we te danken aan de regelgeving. Door het batterijverbod is er in verschillende landen veel minder uitbreiding. Het betekent minder kippen en minder eieren. Je ziet daardoor dat we het laatste anderhalf jaar een hogere prijs krijgen voor scharreleieren. Voor mijn gevoel kan die gunstige markt nog wel een jaar of vijf duren. Schaalvergroting gaat door, al zie je nu dat het door de kredietcrisis moeilijker is om aan geld te komen. Milieu en dan met name fijnstof is een beperkende factor.”

Het toekomstplan

“Het hangt er vanaf of één van onze zoons opvolger wordt. Zo ja, dan zetten we de ombouw naar scharrel door. Zo nee, dan kan het ook nog zijn dat ik het bij het huidige aantal kippen houd.”

I n te rv i e w

Klaas Steenbeek directeur CLM en ACM

Klaas Steenbeek (geboren 1937 en woonachtig in Ruinerwold) was de eerste directeur van ACM. Daarvoor was hij directeur van de CLM in Meppel. Eigenlijk zou hij boer worden op Kampereiland, “daar heb ik vier jaar op geoefend”. Elke dag vier uur melken en juist daaraan had hij een hekel, de akkerbouwsector trok veel meer. Steenbeek ging eerst naar de lagere en de middelbare landbouwschool, vervolgens naar de hbs en uiteindelijk volgde hij de studie landbouwwerktuigkunde aan de Landbouwhogeschool in Wageningen. Na gewerkt te hebben bij de Rijksdienst IJsselmeerpolders, Rumptstad en Trouw Nederland (voerfabriek) in Putten, volgde in 1984 de benoeming tot hoofddirecteur van de CLM. Toen hij 60 jaar werd in 1997 trad ‘meneer Steenbeek’, zoals hij op kantoor heette, terug.

”ACM, een succesvolle fusie met goedkoper voer en meer kennis”

Geen afnameplicht Het sterkste punt van een voercoöperatie vindt Klaas Steenbeek dat er geen afnameplicht van de leden is: “Dat verplicht je om het heel goed te doen. Je moet je voortdurend waarmaken. Waarom zou je het vertrouwen van de leden moeten krijgen als je niet beter presteert dan de concurrenten?”

en grote fusie heeft iets van een race tegen de klok. Bestuur en directie krijgen niet altijd de tijd om een nieuwe organisatie goed in de steigers te zetten, signaleert Klaas Steenbeek. Tijdens zijn directeurschap maakte hij verschillende fusies mee, waaronder de totstandkoming van ACM. “Bij een kleine fusie heb je toch al gauw een paar jaar nodig voordat alles weer stabiel is. Voor een fusie als ACM heb je vijf jaar nodig, maar die tijd is er meestal niet. De leden willen eerder resultaat zien.” Na een moeilijke aanloopperiode ging het goed met ACM. “De fusie was succesvol” concludeert hij. “Er zijn niet zoveel fusies uit weelde ontstaan”, meent Steenbeek. Kort nadat hij bij de CLM in Meppel aan de slag ging, zat hij al aan tafel met buurtcoöperaties om kennis te maken en te praten over de toekomst. De CLC in Steenwijk was een belangrijke buurtcoöperatie. “Ze zagen aankomen dat ze het alleen niet zouden redden.” Hetzelfde gold min of meer voor Saveco in Zwolle, die een splinternieuwe fabriek hadden gebouwd. Met het te kleine ledenbestand was die nieuwbouw niet rendabel te krijgen. De NIBA in Balkbrug ging om soortgelijke redenen al in 1984 samen met de CLM. Nee, fusies komen eerder uit armoe dan uit rijkdom tot stand.

Sterk noordelijk blok

De samenvoeging van CLM, Aceco, ABM Musselkanaal en CAF tot ACM was van een andere orde. Daarbij ging het veel meer om strategie en het vormen van een sterk blok in het noorden. De vier partijen hadden ieder hun eigen motief om samen te gaan. “De CAF zat in Friesland met overcapaciteit en kon qua prestatie moeilijk meekomen. Aceco wilde een sterk regionaal blok vormen tegenover Cebeco. Ze zagen Cebeco vooral als een overbodige schakel die geld kostte. En als er dan toch een fusie kwam, moest buurman ABM in Musselkanaal ook absoluut meedoen. De CLM zag de vorming van een sterk blok in het noorden ook wel zitten. De voerproductie kon geoptimaliseerd worden met een lagere voerprijs als gevolg. De coöperatie kreeg meer kennis in huis en er kwam een flink stuk akkerbouw bij. Niet ongunstig.” De eerste gesprekken vonden plaats bij hotel Wientjes in Zwolle. “We dachten dat we daar rustig konden vergaderen, zonder dat het anderen opviel.” Daarmee kwamen de ACM-partners bedrogen uit. Terwijl zij in het ene deel van het hotel vergaderden, praatten verderop de twee particuliere bedrijven UTD en Koopmans tegelijkertijd over samengaan. Een opmerkelijk samenloop van omstandigheden.

De naam ligt moeilijk

De vervolggesprekken gingen over van alles, ook over Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

I n te rv i e w

”Een Fries reageert heel anders dan een zandboer in Drenthe”

de naam. Zoiets kan bij een fusie een gevoelig punt zijn. “Bartus Hof, directeur van de CAF, kwam op een gegeven moment de vergadering binnenstormen en riep: ‘Ik heb het!’ Het moest ACM worden, want daar zaten van alle vier partners twee letters in. “We waren allemaal heel gelukkig met die oplossing. Gauw doen, want dan had je dat stukje emotie van tafel.” Klaas Steenbeek maakte zich er sterk voor dat het hoofdkantoor in Meppel kwam, bij één van de productielocaties. “Er zijn wel andere plekken genoemd, Zwolle en zelfs Dwingeloo als meest centrale punt, maar Meppel was een goede keuze als toegangspoort tot het noorden. Bovendien wilde ik graag bij een fabriek zitten, dan houd je contact tussen kantoor- en fabriekspersoneel. Je krijgt dan niet ‘wij van kantoor’ en ‘zij van de werkvloer’. Je moet eenheid bewaren.”

Succesvolle fusie

De fusie tot ACM bracht uiteindelijk wat de vier partijen ervan verwachtten, stelt Klaas Steenbeek. “Ze is succesvol geweest.” Dat vertaalde zich op het erf met goedkoper voer en meer kennis. “Voor die tijd zag je dat de Cehave de grote rivieren overstak en klanten won. Na de fusie verminderde dat duidelijk. Qua prijs konden we concurreren. Zo gaat dat met voer en de andere activiteiten. Als je het met de prijs/kwaliteit niet goed doet, zijn er vele anderen. Door de grote massa word je

Beeld uit het verleden

toch afgerekend op de prestatie die je levert.” Aan de andere kant verhult hij niet dat het eerste jaar in de nieuwe combinatie moeilijk was. “Er ging te veel fout. Het moeilijkste was om de verschillende automatiseringssystemen op één lijn te krijgen zodat boeren de juiste rekening op tijd kregen. Het vertrouwen bleef gelukkig. Verder was er enige spanning onder de boeren door verdeeldheid binnen de noordelijke zuivel. Daar hadden we echt last van”, vertelt de directeur van de toenmalige ACM. Het ‘in elkaar schuiven’ van personeel was evenmin een sinecure. De directie koos ervoor om flink door elkaar te ‘husselen’, zodat er geen grote eilanden, van oudmedewerkers van de één of de andere coöperatie zouden ontstaan. “Je moet personeel zo snel mogelijk op hoofdlijnen duidelijkheid verschaffen.” Ondanks het gehussel viel de aanwezigheid van ‘bloedgroepen’ niet helemaal te voorkomen, erkent hij. “Akkerbouw had bijvoorbeeld een sterk Aceco-accent in het personeelsbestand.” Enige jaren na de fusie tot ACM sloten ook VLC uit Nieuw-Amsterdam en Alco uit de Flevopolders zich bij de coöperatie aan.

Hard uit de hoek

Net als bij het personeel was ook bij de boeren een regionaal verschil merkbaar. “Dat verschilt van streek tot streek. Een Fries reageert heel anders dan een zandboer in Drenthe. Op de ledenvergadering in Friesland konden boeren hard uit de hoek komen. Als je dan heel eerlijk en hard terug zei hoe het zat, was het goed. In Drenthe moest je de boeren veel voorzichtiger benaderen.” Hij geeft als voorbeeld een bijeenkomst in Hollandscheveld waarop een ambtenaar een enthousiast verhaal vertelde over ruilverkaveling. Hij kreeg vervolgens geen enkele vraag. Op de vraag waarom niet, kreeg hij als antwoord: “Jij wilt wat, wij willen niks!”

Grootse plannen Cebeco

De dorskast volop in bedijf. 38

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

“Als de fusie er niet was geweest, hadden we nu meer kleine coöperaties gehad die centraal werden aangestuurd door Cebeco”, geeft Klaas Steenbeek het alternatief voor ACM weer. Dat was niet de keuze van de directeur, die zich in zijn tijd kritisch opstelde tegenover de topcoöperatie in Rotterdam. Er waren twee kampen, de grote oostelijke en de kleine coöperaties die Cebeco door dik en dun steunden en de noordelijke coöperaties die zeer kritisch waren. “Cebeco had grootse plannen om voor de akkerbouw en de veehouderij één grote coöperatie te vormen en voor het vlees één grote landelijke afzetorganisatie te worden. Daar hadden we moeite mee. Achteraf bleek ook dat er veel lucht zat in die plannen. Ze hebben veel geld gekost.” Ook over de geza-

I n te rv i e w

menlijke inkoop van grondstoffen door Cebeco heerste ontevredenheid. “Ze konden niet altijd het goedkoopste aanleveren, terwijl dat wel zou moeten”, stelt de vroegere ACM-directeur vast. Voor de drie grote noordelijke coöperaties (Aceco, CLM en CAF) was op een gegeven moment de maat vol. Ze richtten hun eigen inkoop BV De Brug op, die korte tijd later werd omgebouwd naar Cefetra. “Cefetra heeft later een goed rendement opgeleverd. Dat kwam ten goede aan de boeren”. Cebeco ging uiteindelijk ten onder aan de grootse plannen. “We hebben veel energie in Cebeco gestoken. Achteraf hadden we die energie veel beter in het eigen bedrijf kunnen steken.”

Optimale productie

Steenbeek gelooft niet in het beeld van één grote landelijke aanen verkoopcoöperatie. Bij de zuivel is dat met de vorming van Friesland Campina feitelijk het geval. “Maar dat is een ander proces. Bij voer krijg je het spanningsveld tussen de optimale productie en de afstand tot de boer.” Voor een optimale productie is het niet nodig om één grote landelijke organisatie te hebben. Agrifirm heeft in de visie van Klaas Steenbeek in de huidige omstandigheden de optimale omvang bereikt met grote fabrieken in alle voersoorten en een mooie omvang in de andere sectoren. Het is, stelt hij, van belang om daaromheen een goede organisatie te bouwen met goede communicatielijnen. Of groter via een fusie van Agrifirm en Cehave Landbouwbelang andere voordelen oplevert moet een onderzoek uitwijzen. Daarna valt volgens Steenbeek te bepalen of ‘je het echt wilt.’

Onzekerheid is funest

Klaas Steenbeek somt een aantal regels op, die naar zijn opvatting zeer belangrijk zijn bij een fusie: • Maak direct voor de medewerkers duidelijk waar ze in de nieuwe situatie terechtkomen. Onzekerheid is funest. • Z org dat je zo snel mogelijk van bloedgroepen afkomt. Je hebt wel historie, maar laat dat niet te veel meespelen. • Als één van de partijen de overheersende club is, is het duidelijk dat die partij de baas is, maar laat de ander ook in zijn eer. • Kijk niet te veel achterom, maar bepaal hoe je verder wilt en wat de mogelijkheden zijn.

Voorzichtig in Duitsland

Met een kritische blik volgt hij de activiteiten in Duitsland waar Agrifirm Duitse particuliere bedrijven opkoopt. “Ik kan niet overzien wat die uitstap oplevert. Het moet in ieder geval voordeel voor de boeren betekenen. Anders moet je het niet doen. Ik roep nog niet zo hard dat het inderdaad voordeel biedt”, maant de vroegere directeur tot voorzichtigheid. “Je moet niet in

één bedrijf verschillende types afnemers hebben: leden/ afnemers en alleen afnemers. Dan is er geen gelijke benadering. Komt dat nog overeen met je coöperatieve karakter? Je werkt zo eigenlijk meer als private onderneming dan als coöperatie.” Klaas Steenbeek geeft geen duidelijk oordeel over die Duitse activiteiten. “Markttechnisch is de coöperatie sterk veranderd en ook de markt zelf is veranderd. Het is enorm boeiend om te volgen hoe het allemaal werkt.’

Elke dag profiteren

Vanuit zijn boerderij in Ruinerwold kijkt hij terug op de periode dat hij bij CLM en later ACM werkte. “Ik heb met plezier gewerkt. Ik voelde me betrokken bij de mensen, de coöperatie en de leden. Met zijn allen hebben we gewerkt aan een goede zaak. Dat was mijn drijfveer. De samenwerking heeft de boeren een organisatie opgeleverd, waar ze nu elke dag met hun bedrijf van profiteren. Er bestond indertijd best enige weerstand, maar er was geen alternatief. Wil je je als coöperatie waarmaken op de markt, dan heb je een groot en gezond bedrijf nodig.” Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

M e lkv e e h o u de r i j

Wim Bos (28)

Melkveehouder in zuidbroek

niet zoveel uit, als dat gevoel maar goed is. Het voordeel van een coöperatie is dat je kunt meepraten en meedenken. De particulier luistert ook wel naar je, maar op een andere manier. Hij stemt zijn doen en laten af op de markt, de coöperatie kijkt naar de wensen van de leden in die markt. Ze staat in het teken van de leden/klanten, de particulier in het teken van alleen de klant. Dat is een klein, maar wezenlijk verschil.”

Oordeel over Agrifirm

“Positief. Een goed bedrijf. Op het erf heb je een goede relatie met de buitendienstmensen. Daarmee kun je de ontwikkelingen op je bedrijf goed bespreken en samenwerken aan verbeteringen. Dat is ook de bedoeling, je moet vooruit. Agrifirm zorgt voor een goede bijscholing, zodat je adviseur een bijdetijdse gesprekspartner voor je blijft. Via het Jongerencollege heb ik ervaren dat management en bestuur open staan voor de meningen en ideeën van de jongeren.”

Toekomst Agrifirm

“Agrifirm blijft ongetwijfeld bestaan. Of dat in de huidige vorm gebeurt of een andere, weet ik niet, maar er is een strategie om te de onderneming te vergroten . Hoe dat gebeurt, via een fusie (met Cehave Landbouwbelang red.) of overnames, zien we wel, maar het gaat er geheid komen. Dat is geen probleem zolang de toegankelijkheid voor de leden tot bestuur en management maar overeind blijft op het peil zoals we dat nu kennen”

Met hart voor de zaak en voor de boer

“A

grifirm is een fijne onderneming met mensen die hart voor de zaak hebben en voor de boer. Zo dragen ze het ook uit. Dat is een positieve ervaring zowel op het erf als in het Jongerencollege, waarin ik heb gezeten.’

Waarom lid? Melkveehouder in maatschap met zijn ouders. 130 melkkoeien, 75 ha grond in gebruik, waarvan 66 ha eigendom, 1 miljoen kg melkquotum 40

“Mijn vader deed altijd al zaken met de coöperatie. Dat zetten we nu gewoon voort. De coöperatie is een bedrijfsvorm, waarin je als gezamenlijke boeren nog enigszins een stem kunt hebben. Ze worden wel groter en groter en tegelijk zie je de zeggenschap verminderen. In de zuivel zie je dat meer dan bijvoorbeeld bij Agrifirm. Mijn ervaring in het Jongerencollege is, dat er goed naar je wordt geluisterd. Dat geeft een goed gevoel. Een coöperatie of een particulier maakt me in wezen

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

Toekomst van de sector

“Daar durf ik onder het huidige gesternte met de hele lage melkprijzen geen voorspelling voor te doen. Er zijn veel profeten die in het verleden wisten welke kant het met de melkveehouderij op zou gaan, maar daarvan is niet veel uitgekomen. Ik ben ervan overtuigd, dat er in Nederland melkveehouderij blijft. De schaalvergroting gaat ook door. We zijn nu met 20.000 melkveehouders. Over 5 tot 10 jaar zijn dat er 15.000 tot 12.000. Dat is een logisch proces. Je ziet op dit moment een versnelde afname. Nu het quotum nog wat waard is, stoppen bedrijven versneld, ook bedrijven waarvan je het niet verwacht. Het quotum verdwijnt, maar daar krijgen we de beperking van de mestregels voor terug. Het is stuivertje wisselen.”

Het toekomstplan

“We zijn een groeibedrijf. We hebben het plan om door te groeien naar 250 tot 260 koeien, die we gaan melken met robots. Nu kunnen mijn vader en ik nog zonder personeel, maar straks zullen we ook met medewerkers gaan werken.”

I n te rv i e w

Hessel Bierma

oud-voorzitter CAF en ACM

Hessel Bierma (geboren 1939 en woonachtig in St. Jacobiparochie) was de laatste voorzitter van ACM dat in 2002 samen met Cavo Latuco Agrifirm vormde. Voor die tijd was de akkerbouwer uit Het Bildt voorzitter en bestuurslid van de CAF in Leeuwarden. Tegen de Waddenzee had hij een akkerbouwbedrijf waar hij suikerbieten, wintertarwe, zomergerst en pootaardappelen teelde. In de tijd dat hij het bedrijf in maatschap met zijn zoon voerde, beschikten ze over een tweede locatie met vleeskuikens. Zijn zoon nam het bedrijf later over en legde zich helemaal toe op de akkerbouw.

Oppassen voor prachtige denkbeelden over groot en groei Heel vooruitstrevend De CAF was een bijzondere coöperatie. Terwijl elders in het land coöperatieve verenigingen in de begintijd een plaatselijk karakter droegen, opereerde de CAF direct voor een hele provincie. “Dat was heel vooruitstrevend voor die tijd.” De CAF werkte met filialen en filiaalhouders. Daarnaast waren in Friesland ook plaatselijke aanen verkoopverenigingen ontstaan, maar die gingen geleidelijk aan op in de CAF.

et boek ‘De Prooi’ dat de teloorgang van ABN Amro beschrijft, ligt op tafel bij Hessel Bierma in St. Jacobiparochie. Hij heeft het met meer dan grote belangstelling gelezen. “Ook in de coöperatieve wereld moeten we oppassen om niet ten prooi te vallen aan allerlei denkbeelden over groot en groei. Hoe realistisch zijn we?”, is de les die hij uit het boek haalt. Net als ABN Amro had CAF te lijden onder een te grote groei. In 1978 was er in Drachten een nieuwe fabriek gebouwd, gebaseerd op groei. “We dachten toen dat het een heel behoorlijke investering was.” Drachten kon 200.000 ton runderbrok maken, naast de 100.000 ton die uit de oude fabriek in Leeuwarden kwam. De invoering van de melkquota in 1984 haalde een streep door de rekening. In plaats van groei kreeg de CAF te maken met een daling van de voerafname doordat de melkkraan op de boerenbedrijven dicht ging. “We hadden overcapaciteit en kregen moeite om met het prijsniveau mee te komen van andere coöperaties. Het rendement kwam onder de maat. Bij ons ontstond duidelijk de urgentie om samen te gaan met anderen. Hoe langer de CAF zelfstandig bleef, hoe moeilijker het zou worden. Op

eigen kracht zou het heel lastig zijn om ons te versterken”, zet Hessel Bierma de overwegingen uiteen om aan te haken bij de samenwerkingsgesprekken tussen CLM in Meppel en Aceco in Groningen, aangevuld met ABM uit Musselkanaal. “Dat waren voor de hand liggende partners. We grenzen aan elkaar.”

Ongenoegen over Cebeco

De vroegere CAF-voorzitter geeft aan dat die vier elkaar ook konden vinden in een gezamenlijk ongenoegen over Cebeco, waarbij alle aanen verkoopcoöperaties ten noorden van de grote rivieren waren aangesloten. Het ongrijpbare van deze topcoöperatie zou net als bij ABN Amro een boek waard zijn, stelt Hessel Bierma met kritische toon. Cebeco was een ingewikkelde organisatie, een topcoöperatie. Ze regelde de gezamenlijke inkoop en ontplooide zelf een serie afzetactiviteiten. “Cebeco deed het niet echt goed. Als betrekkelijk kleine coöperaties hadden we weinig in de melk te brokkelen. Op de inkoop van grondstoffen voor voer en meststoffen hadden we geen invloed. De marge die Cebeco daarop haalde, werd aangewend voor het ontwikkelen van andere activiteiten. Cebeco deed in feite leuke dingen met ons geld. Daar kochten ze veel bedrijven voor, onder meer een slachterij, Aviko, Plukon, Jonker Fris en Delta Daily Food, met de bedoeling om een krachtige NederSpeciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

I n te rv i e w

”Op belangrijke posities in het hele bedrijf is het gelukt om goede mensen te krijgen”

landse afzetcoöperatie voor de akker- en tuinbouw en de veehouderij te vormen. Ik kon weinig meerwaarde voor onze leden ontdekken. Het betekende wel dat ons voer duurder werd dan strikt noodzakelijk. Dat gold ook voor meststoffen en voor gewasbeschermingsmiddelen.” Hessel Bierma stoorde zich daarbij aan de hautaine houding in Rotterdam. “Daar hadden ze de gedachte dat de coöperaties in den lande onbelangrijk waren. De overallstrategie doen wij wel, daar snappen ze in het land toch niets van. Dat idee leefde bij de top heel sterk.” Zelf was hij bestuurlijk bij Cebeco betrokken. “We hadden de macht en de mogelijkheden niet om de koers te veranderen. De zeggenschap berustte bij kleine en middelgrote coöperaties die, ten opzichte van de grotere coöperaties, financieel voordeel genoten bij Cebeco.’

Begin van het einde

De tegenstribbelende coöperaties hadden onvoldoende zeggenschap om de situatie te veranderen. Met de komst van ACM veranderde dat. “De toenmalige hoofddirecteur van Cebeco zei: ”dit is het begin van het einde van Cebeco.” Hij heeft gelijk gekregen.” ACM vertegenwoordigde ongeveer eenderde van alle inkoop van voergrondstoffen. Samen met enkele andere middelgrote coöperaties kwam de inkooporganisatie

Beeld uit het verleden

Cefetra tot stand, het was het eerste dat direct buiten Cebeco werd geregeld. “Dat heeft echt geld opgeleverd. Daarnaast zorgde Cefetra voor kwaliteit en waarborging van voedselveiligheid, dat werd naderhand een zeer belangrijk punt.” Met Cebeco liep het verkeerd af. De activiteiten leverden te weinig rendement op en op verschillende markten zat het tij tegen. De activiteiten moesten worden verkocht. “Dat heeft boerengeld gekost, maar boeren hebben het niet direct in hun portemonnee gemerkt. Wel is een stuk vermogen van de ledencoöperaties verdwenen”, concludeert Hessel Bierma, die het heeft over een donkere bladzijde in de coöperatieve geschiedenis.

Van 5 naar 100 hectare

Dat vier coöperaties samengingen in ACM was een ‘enorme stap’, al keken boeren er nuchter tegenaan. “We waren op een ledenvergadering. De voorzitter zei het mooi: ‘Ik ben met 5 hectare begonnen, nu zit ik op 100 hectare. De ontwikkeling in schaalvergroting zet door.’ Op het boerenbedrijf was de ontwikkeling nog rigoureuzer dan bij de coöperaties.” Ineens ging het met de fusie van de vier coöperaties ook over provinciegrenzen heen en dat betekende een omschakeling in denken. Voor de CAF-leden was het wennen dat ze niet meer in Leeuwarden, maar in Meppel moesten zijn. Zeker in de begintijd was het niet eenvoudig om de vier ineen te voegen, erkent Hessel Bierma. “We liepen tegen cultuurverschillen aan.” Het ging niet van een leien dakje, ook niet in de directie. Daar kwam nog bij dat de automatisering problemen kende, met als gevolg de nodige klachten over verkeerde rekeningen. “Na een tijdje begon het te lopen. Het is een kwestie van organisatie. Op de belangrijke posities in het hele bedrijf is het ons gelukt om goede mensen te krijgen. Er stond een kwalitatief goed en gemotiveerd team.” Ondertussen groeide ACM doordat het andere coöperaties overnam zoals VLC in Emmen. Belangrijk was de komst van de coöperatie Alco in de provincie Flevoland. In de visie van de toenmalige ACM-voorzitter was het ook logisch dat Cavo Latuco in 2002 aanhaakte en zo Agrifirm ontstond. “Door de verstedelijking in het westen kwam die coöperatie in de knel. Ze moest wat.”

Eén ding telt

De maaidorser, waarvan de eersten in de jaren dertig in de Wieringermeerpolder actief waren, verscheen langzaam maar zeker ook elders in het land. 42

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

In beginsel zal schaalvergroting verder gaan, zowel op het boerenbedrijf als bij de coöperaties, denkt Hessel Bierma. Dat is te zien nu Agrifirm binnen afzienbare tijd de volgende groeistap gaat zetten met Cehave Landbouwbelang. De groeimogelijkheden zitten verder in Duitsland. Daar ligt uitbreiding voor de hand. Het maakt me ook niet zoveel uit. Er is maar één ding dat telt: de bestaande leden moeten er voordeel bij hebben en ze moeten er bij betrokken zijn”, merkt hij op.

I n te rv i e w

Druk bestaan

Dat bij een groter wordende coöperatie de binding van de leden minder zou zijn, is naar zijn opvatting ‘e en gevoelsmatige kwestie’. “Kijk naar ACM en nu naar Agrifirm. In de dialoog met de leden wordt veel energie gestopt. Er wordt echt geprobeerd om de leden zoveel mogelijk bij de onderwerpen te betrekken. Er is discussie over de vraag wat willen we. De vertegenwoordiging gaat weliswaar getrapt via de ledenraad, maar daar is niets mis mee. De huidige boer heeft een druk bestaan. De agenda van een jong gezin is intensief gevuld, er is geen tijd om naar tal van bijeenkomsten te gaan. Als het bedrijf goed functioneert en er goede informatie wordt geboden in het ledenblad, heb je al veel gewonnen.” Zelf probeerde Hessel Bierma als ACM-voorzitter naar alle afdelingen te gaan. “Leden willen je als voorzitter lijfelijk meemaken. Dat heb ik met plezier gedaan. Ik heb me ook kwetsbaar opgesteld. Overal zijn er zaken die verkeerd gaan. Zeg dat gewoon, dan kom je het beste over. Vertel hoe je ermee omgaat. Dat is altijd beter dan dat je zegt, het gaat goed en we weten het wel.” Waar hij snel korten metten mee maakte, is de discussie over ‘provinciale’ bloedgroepen binnen de coöperatie ACM. “Het zijn allemaal boeren. Ze willen allemaal hetzelfde. Ik heb me nooit met dat idee van bloedgroepen bezig gehouden. Er is een verschil in sectoren, maar neem maar van mij aan dat een veehouder in Friesland niet anders denkt dan een veehouder in Salland.’

Inkomen of niet

Voor Bierma is het zonneklaar dat het huidige Agrifirm voordeel oplevert. ‘Het is heel simpel, een coöperatie als Agrifirm bepaalt of ons bedrijf een inkomen heeft of niet’, probeert Hessel Bierma in één korte zin het belang van de coöperatieve onderneming weer te geven. Hij somt vervolgens de voordelen op: “Voor voer, meststoffen, gewasbeschermingsmiddelen en andere goederen betaal je eigenlijk de kostprijs. Je krijgt kennis en ondersteuning op een heel hoog niveau. Het resultaat van de dochterondernemingen gaat als een nabetaling terug naar de leden of blijft in de onderneming. En voor een aantal producten heb je zekerheid over de afzet.” Als voorbeeld noemt hij brouwgerst, dat naar de maltfabriek in de Eemshaven gaat, waarin Agrifirm en Bavaria samen participeren. “Zo ben je er zeker van dat je afzet voor je gerst hebt. Het financiële resultaat van de fabriek komt terug in de vorm van obligaties”. Hetzelfde is bijvoorbeeld ook het geval bij de afzet van vleeskuikens naar Plukon, waarin Agrifirm een sterk belang heeft. “Het is heel belangrijk dat je afzet hebt. In Ierland is bijvoorbeeld de teelt van suikerbieten gestopt omdat particuliere ondernemingen het niet meer rendabel vonden om bieten te verwerken.”

Trots

Hessel Bierma heeft er een goed gevoel aan over gehouden, dat hij kon bijdragen aan de totstandkoming van ACM en later Agrifirm. “Het resultaat mag er zijn, met Agrifirm staat er wat. Een hele sterke coöperatie. Ik ben er trots op dat de organisatie functioneert zoals ze nu functioneert, in het belang van de boer. En laten we één ding niet vergeten, als er geen coöperatie was, was de prijs voor onze boeren ongustiger.” Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

Stamboom van Agrifirm Agrifirm is onstaan uit vele kleine coöperaties, waarvan de oudste in 1883 is opgericht. Stapsgewijs zijn zij in de loop der jaren toegegroeid naar de nieuwe coöperatie Agrifirm. Groningen Afdeling Aankoop v/d Groninger Maatschappij van Landbouw (1921) met ca. 100 plaatselijke Landbouwverenigingen waarvan Landbouwvereniging EkampMeerland (1892) de oudste is

Aankoop Centrale Groningen ACG (1942)

Westerwoldse Landbouw Maatschappij WLM (1938) zijnde een bestelvereniging van de landbouworganisatie WLM

1967

Coöp. Zuidelijk Westerkwartier, Marum

1965

1982

Coöp. Noord-Oost, Veendam van de landbouworganisatie VBB

ACECO, Groningen (1982)

1974

1990

ACM, Meppel (1990)

1982

Ring Hoogezand van het Centraal Bureau, magazijn Ruischerbrug (1940). Bij de Ring zijn ca. 40 plaatselijke Landbouwverenigingen aangesloten, waarvan CLV De Eendracht, Hellum (1897) de oudste is

Coöp. Boerenbelang, Sappemeer (1953)

COBO, Hoogezand (1965)

Friesland 1990

Coöperatieve Aankoopvereniging Friesland CAF, Leeuwarden (1898) Coöperatie De Noordkant, Leeuwarden (1905)

1953

CLV Ons Belang Jubbega – Schurenga ( 1903)

1963

CAV Oldeberkoop (1904)

1963

Coöp. Birdaard

1966

Franeker Landbouw Coöperatie (1896)

1979

ACM, Meppel (1990)

CAVV Bolsward v/d ABTB* CAVV Sneek v/d ABTB* CAVV Nes v/d ABTB** Coöp. Eendracht maakt Macht, Ameland** * Opgehouden te bestaan, leden naar de CAF

**Deze coöperaties zijn niet gefuseerd met Agrifirm, ze kennen apar te condities.

Drenthe en Noord Overijssel Coöperatieve Landbouwersbank en Handelsvereniging te Meppel (1909), later gewijzigd in Coöperatieve Landbouwersbank Meppel (CLM)

1990

Korenmaalderijen van de coöperatieve zuivelfabrieken in Drenthe CAL Assen CAV Borger CLV Wijster CAV Makkinga (Friesland) CLV Hardenberg (Ov.) CLV Dedemsvaar t (Ov.)

1967 1972 1972 1980

VTL De Krim (Ov.) CLAV Ommen en omstreken (Ov.) (1909) CLV Nieuwleusen (1927) CLV Balkbrug (1930)

1982 1969 1969

CLV NIBA Balkbrug (1969)

1988

CLC Steenwijk

1989

Coöp. Saveco, Zwolle 44

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

1989

ACM, Meppel

Veluwe en regio Zwolle CLV Algemeen Belang Doornspijk- Oldebroek CLV Dalfsen CLHV Hasselt en omstreken 1983

Coöp. Saveco, Zwolle

CLV Veluweland, Nunspeet

1989

CLM, Meppel

CAVV Liederholthuis v/d ABTB CAVV Hoonhorst v/d ABTB CAVV Vilsteren v/d ABTB,

1983 1969

CAVV Salland v/d ABTB, Vilsteren

ABTB Zwolle CLV Wezep

CHV Swolland, Zwolle (1980)

1980

1975

CLV IJsselland Zwolle

CLV Zwollerkerspel

Zuidoost Groningen en Zuidoost Drenthe 18 plaatselijke Bestelverenigingen, tevens lid van de VBB. De oudste is CLV Nieuw Weerdinge: 1898.

CAVV Algemeen Belang Musselkanaal (1940)

CAVV Centraal Bureau Magazijn Musselkanaal (1926) CAVV Klazienaveen (1956)

1956

Coöp Op- & Overslagvereniging Zuidoost Drenthe, Nieuw Amsterdam (1941), tevens lid van het DLG CLV Nieuw Amsterdam (1912) CLC Schoonebeek CLV Dalerveen CLV Nieuw Schoonebeek CLV Coevorden CLV Steenwijksmoer CLV Noord- en Zuidsleen CLV Schoonoord CLV Erm en Omstreken CLV Erica CLV Emmercompascuum CLV De Landbouw, Emmen

CAVV Nieveenco v/d ABTB, Klazienaveen/Ter Apel

ACM, Meppel (1990)

1990

CAVV Landbouwbelang, Nieuw Amsterdam (1943)

1969

Verenigde Landbouw Coöperaties (VLC) Zuidoost Drenthe, Nieuw Amsterdam (1969)

1993

1969

Kop van Overijssel en Zuidoost Friesland Coöp. Landbouwersbank en Handelsvereniging Steenwijkerwold, Steenwijk (1901)

1971

CAV Boyl (1912)

1971

CAV Donkerbroek (1911)

1971

CAV Oosterwolde, Friesland (1908)

1971

CAV Mutua Fides van de ABTB, De Blesse

1983

Coöp. Landbouw aanen 1985 verkoop Combinatie CLC Steenwijk(1971)

Coöperatieve Landbouwbank Meppel (1909)

1995

ACM

Flevoland CAVV Noordoostpolder v/d ABTB, Emmeloord (1947) CLV Flevo, Emmeloord (1947) CAVV Lelyland, Dronten (1962) CAVV Dronten v/d ABTB (1962)

CONOP, Emmeloord (1971) CAVV ALKO, Dronten (1971)

Coöperatie ALCO, Emmeloord (1988)

1995

ACM

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

Stamboom van Agrifirm

Noord-Holland De Hoop, Het Koegras (1916) Coรถperatie, Breezand (1915)

Het Noorden, Juliandorp (1942) Ons Belang, Wieringen (1947) MOH Midwoud (1913) LTV Midwoud (1919) De Volharding, Opmeer (1912) Ons Belang, Hoogwoud (1916)

Akkerbouw, Andijk (1883) 1968

Noorderbelang, WieringenJulianadorp (1962) 1964

Onze Bedrijfsbelangen, Zwaag (1947)

De Goed Verwachting, Schagerbrug (1915) Gemeenschappelijk Belang, Oostwoud (1944)

De Proeftuin, Blokker (1903) CAV Lutjebroek (1945)

De Samenwerking, Opmeer (1941)

Ons Belang, Bobeldijk (1930)

CIV Grootebroek (1920)

CLAV Berkhout (1901)

CAV Berkhout, Hoorn (1956)

1951

1955

1968

Vooruitgang, Wijdenes (1888) CAV Schellinkhout (1929)

De Vooruitgang, Wormerveer (1913)

Kwadijk e.o. (1909)

Ceres, Venhuizen (1908)

Monnickendam e.o. (1947)

Kwadijk/Monnickendam e.o, Kwadijk (1962)

Samenwerking, Wormer (1917)

Eendracht, Zaandam (1925)

CAVO Rijnstreek Midland, Utrecht

De Toekomst, Nieuwe Niedorp (1917)

CTAV, Aalsmeer (1912) 1996

1999

CAVO LATUCO, Utrecht 1989 + Agrifirm, Bleiswijk (1999) 1999

1970

Aankoop Centrale Texel (1970) MECO, Haarlemmermeer (1940) Nieuwe Ster, Kolhorn (1969)

1970

LTB-afdeling Texel (1915) Pijnacker (ZH) e.o. (1907) Ons doel, Pijnacker (ZH)(1912)

Waard en Groet, Kolhorn (1939) In- en Verkoopkantoor LTB, Haarlem (1923)

1990

1992

CAV Texel (1935)

1967

Eendracht, Wormer (1956)

De Goede Verwachting, Heerhugowaard (1916)

LATUCO Haarlem (1981)

1959

Handelsraad LTB, Leiden (1917)

Het Grootslag, Grootebroek (1973)

1966

De Drie Meren, Zuidoostbeemster (1954)

De Ster, Barsinghorn (1920)

De Boerenbond, Jutphaas (1907)

De Tuinbouw, Zwaagdijk-Oost (1984)

Langedijk-Noord, Noord Scharwoude (1917)

De Tijdgeest, Assendelft (1908) Samen Vooruit, Wormer (1934)

1992

1966

Energie, Venhuizen (1946) Eerste Coรถperatieve Ver. Hoogkarspel (1914)

Beemster, Purmer en Schermer, Beemster (1943)

De Banger t, Zwaag (1977)

1971

Ons Voordeel, Purmerend (1920)

CAV Venhuizen (1906)

Beemster e.o. Zuidoostbeemster (1892)

St. Lucas Venhuizen 1917

De Vooruitgang, Broek op Langedijk (1917)

Overnoord, Hoorn (1969)

De Stofmolen, Wijdenes (1910)

1986

De Streek, Bovenkarspel (1913)

LATUCO-vestigingen Medemblik, Nibbixwoud en Wervershoof

1962

1947

Gerstemeelvereniging, Berkhout (1892)

Akkerbouwers, Opperdoes (1922)

Kringkoop, Bleiswijk (ZH) (1972)

Centrale Coรถp. LTB, Haarlem (1947)

Van ACM naar Agrifirm ACECO, Groningen CAF, Leeuwarden

1990

CLM, Meppel

ACM Meppel 1990

2002

ABM, Musselkanaal VLC, Nieuw Amsterdam ALCO, Emmeloord CLV Westerbork

Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep

1993

Agrifirm, Meppel (2002)

1995 1997

Cavo Latuco, Utrecht

2002

Zuid-Holland en Utrecht Alphen en Omstreken 1956

Helpt Elkaar, Bodegraven (1908) Woerden & Omstreken (1947) CAB Oudewater (1919) Ons Belang, Vianen (1945)

De Voortuitgang, Nederhorst den Berg (1918) 1959

Ons Voordeel, Diemen (1902) 1967

De Rijnstreek, Woerden (1958)

ALT Abbekerk (1912)

1970

1977

Volharding, Haarlem (1915)

CAVO Rijnstreek, Woerden (1972)

CAVO OudewaterVianen (1968)

1980

De Producent, Gouda (1915)

De Eendracht, IJsselstein (1919) Coรถperatie, Gouderak

1961

Ons Belang, Zevenhuizen

1962

Eendracht maakt Macht, Lekkerkerk

1965

De Volharding, Bleiswijk

1967

Samenwerking, Wassenaar (1907)

1968

De Eendracht, Waddinxveen (1904)

1969

Nooit Gedacht, Leidschendam

1969

1980

CAVO Rijnstreek-Midland, Utrecht 1982 Ons Belang, Stolwijk (1912)

ca. 1960

De Bilt en Omstreken (1903) CLV Soest (1916)

Coรถperatie, Overschie CLV Bilthoven-Soest (1970) Eemnes en Omstreken (1953)

CLV MIdland, Utrecht (1977)

CLV Maarssen (1911)

CIV IJsselstein (1919) Neder-Betuwe, Culemborg (Gld.) (1921)

CLV Houten (1907) De Eendracht, Muiden (1917)

1980

IJsselstein-Culemborg e.o. (1973)

Coรถperatieve Stichtse Olie- en Lijnkoekenfabriek (1907), failliet in 1973 en overgenomen door de Firma Utrecht* Een deel van deze firmanten trad toe tot CAVO Rijnstreek Midland. CLV Werkendam CLV Giessenburg CABRO Werkendam (1919) CAV Abcoude CAV Amstel- en Vechtstreek (1963) CAV Oudekerk aan de Amstel CAVV Het Sticht, Maarssen (1948)

* De deelgenoten van de Firna Utrecht waren de coรถperaties in Abcoude, Bilthoven, Eemnes Eindhoven, Elst, Geldermalsen, Maarsen, Muiden, Rotterdam, Wemeldinge, IJsselstein, Zierikzee, Heerhugowaard en Kolhorn. Speciale editie: Dynamiek aan het Meppelerdiep