Issuu on Google+

DAFTAR ISI Bab 1

PENDAHULUAN 1.1. LATAR BELAKANG .............................................................................. .............................................................................................................1 1.2. TUJUAN............................................................................................... .............................................................................................................2 1.3. KEGUNAAN ........................................................................................ .........................................................................................................2 .............................................................................................................

Bab 2

ISI 2.1. PERUBAHAN ORGANISASI.................................................................. .............................................................................................................3 A. Kekuatan kekuatan untuk perubahan ............................................ ...................................................................................................................3 B.Model dan dinamika dari perubahan yang direncanakan............... ...................................................................................................................5 C.Proses pengelolaan perubahan ........................................................ ...................................................................................................................10 D.Memahami dan megelola penolakan terhadap perubaha.............. 12 E.Berbagai pendekatan perubahan organisasi.................................... ...................................................................................................................15 2.2. PERMASALAHAN DI RUMAH SAKIT GATOEL………………………………….…

18

2.3. USULAN SOLUSI PERMASALAHAN DI RUMAH SAKIT GATOEL MOJOKERTO…………………………………………………………………………….……… Bab 3 PENUTUP 1

19

3.1.KESIMPULAN....................................................................................... .............................................................................................................21 .............................................................................................................

DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………………………………………………………

22

BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG Dalam masyarakat yang mengitari organisasi dewasa ini, terdapat banyak isu mengenai perubahan – perubahan dan bagaimana seorang pribadi atau sekolompok orang dalam suatu organisasi mengatasi desakan perubahan yang tidak dapat dielakkan sehingga mereka dapat mempertahankan organisasi mereka agar tetap berlangsung. Meskipun perubahan adalah kenyataan hidup, apabila manajer dalam suatu organisasi perusahaan ingin efektif, mereka tidak lagi dapat membiarkan perubahan itu terjadi sebagaimana adanya. Mereka harus dapat menyusun strategi untuk merencanakan, mengarahkan, dan mengendalikan perubahan. Akan tetapi adakalanya satu – satunya jalan menuju efektifitas dan efesiensi adalah melalui perubahan. Perubahan merupakan salah satu fakta kehidupan dalam perilaku organisasi. Perubahan yang diintroduksi secara tidak tepat, juga dapat menyebabkan timbulnya sikap menentang dan tindakan sabotase. Mengapa perubahan demikian penting Perusahaan – perusahaan dalam lingkungan yang stabil dan statik , akan merasakan bahwa suatu ketika perubahan perlu dilaksanakan sekalipun hal tersebut hanya meliputi perubahan dalam angkatan kerja. Teknologi teknologi baru terus 2

menerus dikembangkan, dan persaingan harus dihadapi dalam bentuk penawaran penawaran pemasaran dan kebijaksanaan kebijaksanaan penetapan harga baru. Efek perubahan atas organisasi formal sangat besar. Teknologi dan organisasi merupakan dua macam faktor kausal utama dalam pengoperasian perusahaan. Tindakan mereorganisasi dan memodifikasi dasar dasar teknologikal bukanlah pekerjaan kecil. Tetapi, dampak perubahan atas sistem – sistem individual dan sosial mungkin lebih besar. Perubahan sebagai suatu proses Kita dapat menyatakan perubahan sebagai suatu proses yang terdiri dari suatu aktivitas yang berkaitan satu sama lain. Perubahan tidak mungkin terjadi , kecuali hal itu berlangsung melalui manusia. Manusia harus memutuskan diadakannya perubahan, dan mereka harus merencanakan bagaimana perubahan itu akan terjadi, dan organisasi atau perusahaan yang bersangkutan perlu dimodifikasi, agar mereka dapat mengakomodasi perubahan secara paling efektif, dan setelahnya perlu direkrut dan digantikan anggota anggota organisasi dengan orang orang yang memiliki keterampilan keterampilan baru yang lebih sesuai begitu pula para karyawan lama perlu dilatih kembali dengan keterampilan keterampilan baru, dan akhirnya perubahan tersebut harus diupayakan kelangsungannya. 1.2 TUJUAN Tujuan dibuatnya makalah ini adalah untuk : 1. Memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Keorganisasian 2. Mengetahui mengenai Perubahan Organisasi 1.3 KEGUNAAN Sedangkan yang menjadi kegunaan dari penulisan makalah ini, yang penulis harapkan adalah: 1. Secara umum, makalah ini dimaksudkan untuk menambah pengetahuan kita sebagai mahasiswa Fakultas Kesehatan Masyarakat jurusan Administrasi

3

dan Kebijakan Kesehatan minat studi Administrasi Rumah Sakit untuk lebih mengetahui tentang Perubahan Organisasi 2. Secara khusus, dimaksudkan agar dapat dijadikan sebagai salah satu bahan kajian bagi mahasiswa yang akan berinteraksi pada perubahan organisasi yang kemungkinan terjadi.

BAB II ISI

2.1 PERUBAHAN ORGANISASI Bagaimana organisasi mengetahui kapan mereka harus berubah? Tanda-tanda apa yang harus dicari oleh organisasi? Meskipun tidak ada jawaban yang benar benar pasti, tanda - tanda yang mengindikasikan kebutuhan akan perubahan ditemukan dengan cara mengawasi kekuatan kekuatan untuk perubahan. Organisasi menghadapi banyak kekuatan untuk perubahan yang berbeda. Kekuatan - kekuatan ini berasal dari sumber eksternal di luar organisasi dan dari sumber internal. Kesadaran akan kekuatan – kekuatan ini dapat membantu para manajer untuk menentukan kapan mereka

sebaiknya

mempertimbangkan

mengimplementasikan perubahan organisasi. A. Kekuatan kekuatan untuk perubahan 1. Kekuatan eksternal Kekuatan eksternal untuk perubahan berasal dari luar perusahaan. Ada empat kekuatan eksternal kunci untuk perubahan: karakteristik

4

demografi, kemajuan teknologi, perubahan pasar, serta tekanan sosial dan politik. Karakteristik demografi memberikan pembahasan terinci mengenai perubahan demografi yang terjadi pada angkatan kerja Amerika Serikat. Dua tren kunci yang diidentifikasikan dalam pembahasan tersebut adalah 1) Tenaga kerja lebih beraneka ragam 2) Ada kepentingan bisnis untuk mengelola keragaman secara efektif jika mereka ingin memperoleh kontribusi dan komitmen maksimum dari karyawan. Kemajuan teknologi Baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa mengalami peningkatan dalam penggunaan teknologi sebagai suatu sarana untuk memperbaiki produktifitas dan daya saing di pasar. Perusahaan manufaktur, misalnya,telah mengotomatisasi operasinya dengan pengendalian numerik yang terkomputerisasi menggunakan robot untuk digunakan sebagai operasi pemotongan logam. Pengembangan

dan

penggunaan

teknologi

informasi

mungkin

merupakan salah satu kekuatan terbesar untuk perubahan. Organisasi harus beradaptasi untuk menggunakan teknologi informasi seperti bagaimana Southwest Airlines menggunakan internet untuk memperoleh pelanggan. Perubahan Pasar Munculnya perubahan ekonomi global memaksa perusahaan untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis. Misalnya banyak perusahaan Jepang yang harus menghentikan filosofi kerja seumur hidup karena meningkatnya kompetisi internasional. Perusahaan perusahaan AS juga membentuk hubungan kerjasama serta aliansi dengan pemasok dan pesaing potensial mereka. Contoh ini menekankan bahwa organisasi harus mempelajari bagaimana menciptakan hubungan kerja sama yang saling menguntungkan dengan organisasi lain, jika organisasi tersebut tetap ingin bertahan dalam restrukturisasi aliansi dan persekutuan yang mendunia. Tekanan sosial dan politik Tekanan-tekanan ini diciptakan oleh peristiwa sosial dan politik misalnya, 5

perusahaan tembakau sedang

mengalami banyak tekanan untuk mengubah cara mereka memasarkan produk ke Amerika Serikat. Tekanan ini dilaksanakan melalui badan legislatif yang mewakili populasi Amerika Serikat. Peristiwa peristiwa politik dapat menciptakan perubahan yang substansial. Meskipun sulit bagi organisasi untuk memprediksikan perubahan perubahan dalam kekuatan politik, banyak organisasi yang mempekerjakan para pelobi dan konsultan guna membantu dalam mendeteksi dan menanggapi perubahan perubahan sosial dan politik. 2. Kekuatan internal Kekuatan kekuatan internal untuk perubahan berasal dari organisasi. Kekuatan kekuatan ini mungkin ‘halus’, seperti rendahnya kepuasan kerja atau dapat bermanivestasi dalam tanda-tanda luar, seperti rendahnya produktifitas dan timbulnya konflik. Kekuatan internal untuk perubahan berasal dari masalah sumber daya manusia maupun perilaku atau keputusan manajerial. Masalah / prospek sumber daya manusia. Masalah ini berasal dari persepsi karyawan mengenai bagaimana mereka diperlakukan di tempat kerja dan adanya kecocokan antara kebutuhan dan keinginan pribadi dan organisasi. Perilaku / keputusan manajerial. Adanya konflik yang berlebihan antara manajer dan bawahannya menandakan bahwa perubahan diperlukan. Baik manajer maupun karyawan membutuhkan pelatihan keterampilan interpersonal, atau kedua individu tersebut mungkin hanya perlu dipisahkan. Misalnya, salah satu pihak mungkin ditransfer ke departemen baru. B. Model dan dinamika dari perubahan yang direncanakan 1. Jenis perubahan Tipologi tiga cara yang berguna mengenai perubahan ini umum karena berkaitan

dengan

semua

jenis

perubahan

termasuk

perubahan

administratif maupun perubahan teknologi. Tipologi untuk perubahan organisasional tersebut antara lain 6

a. Perubahan adaptif, adalah yang paling rendah dalam hal kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian. Perubahan ini meliputi penerapan kembali suatu perubahan di unit organisasi yang sama di kemudian hari atau imitasi dari perubahan yang serupa pada unit

yang

berbeda,

contohnya

suatu

departement

store

mengandalkan duabelas jam kerja sehari selama minggu perhitungan persediaan tahunan. Departemen akuntansi dari departemen store tersebut dapat meniru perubahan yang sama dalam jam kerja selama waktu persiapan pajak. b. Perubahan inovatif, yaitu perubahan yang terletak di tengah tengah dari kontinum kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian. Suatu eksperimen dengan jadwal kerja fleksibel di suatu perusahaan pergudangan bahan bahan pertanian memenuhi syarat sebagai perubahan inovatif jika hal tersebut memerlukan perubahan sesuai dengan cara yang telah digunakan oleh perusahaan perusahaan lain di industri tersebut. Ketidakbiasaan, dan dengan demikian ketidakpastian yang lebih besar, membuat ketakutan akan perubahan menjadi suatu masalah dengan perubahan yang inovatif. c. Di ujung kanan kontinum dari kompleksitas, biaya dan ketidakpastian Perubahan

adalah

jenis

ini

perubahan adalah

inovatif

yang

secara

paling

sulit

radikal. untuk

diimplementasikan dan cenderung menjadi suatu hal yang paling mengancam bagi kepercayaan manajerial dan keaamanan pekerjaan karyawan serta dapat mengubah budaya organisasi. 2. Model perubahan lewin Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang direncanakan yang menjelaskan bagaimana memulai,mengelola dan menstabilikan proses perubahan. Ketiga tahap itu adalah mencairkan (unfreezing),

mengubah

(changing)

dan

membekukan

(refreezing). Tiga tahapan untuk perubahan antara lain :

7

kembali

Mencairkan (unfreezing). Fokus pada tahap ini adalah menciptakan motivasi untuk berubah. Dengan melakukan hal ini, individu didorong untuk menggantikan perilaku dan sikap lama dengan perilaku dan sikap baru yang diinginkan oleh manajemen. Para manajer dapat memulai proses mencairkan ini dengan tidak menegaskan kegunaan maupun kesesuaian dari perilaku atau sikap karyawan saat ini. Dengan kata lain karyawan dapat merasa tidak puas dengan cara lama mereka melakukan secara sesuatu. Benchmarking (menentukan tolak ukur) adalah teknik yang digunakan untuk membantu mencairkan organisasi yakni menggambarkan

keseluruhan

proses

yang

mana

perusahan

membandingkan kinerjanya dengan perusahaan lainnya yang mempunyai kinerja yang kuat untuk mencapai tujuan mereka. Mengubah (changing). Perubahan melibatkan pembelajaran, maka tahap ini diharuskan melengkapi karyawan dengan informasi yang baru, model perilaku baru, atau cara – cara baru untuk memandang segala sesuatu. Tujuannya adalah untuk membantu karyawan mempelajari konsep atau cara pandang baru tersebut. Membekukan Ulang (refreezing). Perubahan distabilkan pada tahap membekukan

kembali

dengan

cara

membantu

karyawan

mengintegrasikan sikap dan perilaku yang telah diubah ke dalam cara – cara mereka yang normal dalam melakukan segala sesuatu. 3. Model Perubahan Sistem Pendekatan sistem perspektif “gambaran besar� dari perubahan organisasi. Hal tersebut didasarkan pada ide bahwa perubahan apapun, tidak peduli besar maupun kecil memiliki dampak yang mengalir keseluruh organisasi.

Contohnya,

mempromosikan

seseorang

ke

kelompok kerja baru akan mempengaruhi dinamika baik kelompok baru maupun kelompok lama, contoh tersebut mengilustrasikan bahwa perubahan menciptakan perubahn lain. Model perubahan sistem menawarkan kepada para manajer suatu kerangka kerja untuk memahami kompleksitas yang luas dari perubahan organisasi. Tiga komponen utama

8

dari suatu model sistem adalah input, elemen target dari perubahan dan output. Input. Semua perubahan organisasi harus konsisten dengan misi, visi dan rencana strategis yang dihasilkannya. Suatu pernyataan misi mencerminkan “alasan” mengapa suatu organisasi itu ada. Visi didefinisikan sebagai tujuan jangka panjang yang “menggambarkan” inginmenjadi apa organisasi tersebut. Mempertimbangkan perbedaan antara visi dan misi organisasi mempengaruhi perubahan organisasi. Misi hanya mendefinisikan tujuan dari keseluruhan organisasi terkadang tidak selalu mengimplementasikan sesuatu mengenai perubahan. Sementara pernyataan visi menunjukkan cara, perencanaan strategis terdiri atas rincian yang diperlukan untuk perubahan organisasi. Perencanaan strategis menguraikan arah jangka panjang organisasi dan tindakan – tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang direncanakan. Perencanaan strategis didasarkan pada pertimbangan atas kekuatan dan kelemahan organisasi relative terhdap kesempatan dan ancaman

dari

lingkungannya.

Perbandingan

ini

menghasilkan

pengembangan strategi organisasi guna memperoleh output yang diinginkan

seperti

laba,

kepuasan

konsumen,

kualitas,

tingkat

pengembalian investasi yang mencukupi, dan tingkat perputaran serta komitmen karyawan yang dapat diterima. Elemen – elemen target dari perubahan elemen – elemen target dari perubahan mencerminkan komponen – komponen organisasi yang dapat diubah,

perubahan

dapat

diarahkan

pada

penyesuaian

kembali

pengaturan organisasi, faktor sosial, metode, tujuan, dan karyawan. Pilihan tersebut didasarkan pada strategi yang dikejar atau masalah yang sedang dihadapi organisasi Output. Mencerminkan hasil akhir yang diinginkan dari perubahan. Hasil akhir harus konsisten dengan rencana strategis organissasi. Usaha perubahan adalah lebih rumit dan lebih sulit untuk dikelola ketika ditargetkan ke tingkat level organisasi. Hal ini terjadi karena perubahan

9

pada tingkat organisasi kemugkinan besar mempengaruhi banyak elemen yang ditargetkan dari perubahan yang ditunjukkan di model tersebut. 4. Delapan Langkah Kotler untuk Memimpin Perubahan Organisasi John Kotler, seorang pakar kepemimpinan dan manajemen perubahan, percaya bahwa perubahan organisasi khususnya akan gagal karena manajemen senior melakukan satu atau lebih kesalahan berikut ini : a. Kegagalan untuk menetapkan suatu rasa kegentingan mengenai kebutuhan akan perubahan seperti mencairkan organisasi dengan menciptakan

alasan

yang

memaksa

mengapa

perubahan

diperlukan. b. Kegagalan untuk menetapkan suatu koalisi yang cukup kuat untuk memberikan pedoman yang bertanggungjawab untuk memimpin dan mengelola perubahan. Deskripsinya seperti menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan lintas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin kelompok. c. Kegagalan untuk menetapkan suatu visi yang memandu proses perubahan. d. Kegagalan untuk mengkomunikasikan visi baru secara efektif. e. Kegagalan untuk menghilangkan halangan yang merintangi pencapaian visi baru. f. Kegagalan untuk secara sistematis merencanakan untuk dan menciptakan kemenangan jangka pendek. Kemenangan jangka pendek mencerminkan pencapaian dari hasil atau tujuan penting. g. Terlalu cepat mengumumkan kemenangan. Hal ini dapat menggelincirkan perubahan jangka panjang pada infrastruktur yang sering diperlukan untuk mencapai suatu visi. h. Kegagalan untuk menjangkarkan perubahan pada budaya organisasi. Hal inidiperlukan waktu bertahun – tahun untuk tertanam dalam budaya organisasi. Kotler merekomendasikan bahwa organisasi sebaiknya mengikuti delapan langkah yang saling berurutan untuk mengatasi masalah – 10

masalah yang berasal dari tekanan kekuatan internal maupun kekuatan eksternal. 5. Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi menurut Kotler adalah : a. Menetapkan rasa kegentingan, yakni mencairkan organisasi dengan menciptakan alas an yang memaksa mengapa perubahan diperlukan. b. Menciptakan koalisi yang memberikan pedoman, yakni dengan menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan lintas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin perubahan. c. Mengembangkan suatu visi dan strategi, yakni menciptakan visi dan rencana strategis untuk memandu proses perubahan. d. Membentuk dan mengimplementasikan strategi komunikasi yang secara konsisten mengkomunikasikan visi dan rencana strategi baru. e. Memberdayakan

tindakan

yang

berbasis

luas,

dengan

menghilangkan halangan terhadap perubahan dan menggunakan elemen– elemen target dari perubahan untuk mentransformasikan organisasi. Mendorong sikap yang berani mengambil resiko dan penyelesaian masalah yang kreatif. f. Menghasilkan kemenangan jangka pendek, yakni merencanakan untuk menciptakan kemenangan atau perbaikan jangka pendek, mengakui

dan

menghargai

karyawan

yang

memberikan

kontribusi terhadap kemenangan. g. Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan.

Deskripsinya

yakni

koalisi

yang

memandu

menggunakan kredibilitas dari kemenangan jangka pendek untuk menciptakan lebih banyak perubahan. Tambahan karyawan dilibatkan pada proses perubahan ketika perubahan mengalir ke

11

seluruh organisasi. Usaha dibuat untuk menyegarkan kembali proses perubahan. h. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya, dengan cara memperkuat perubahan dengan menggarisbawahi hubungan antara perilaku dan proses baru dengan keberhasilan organisasi. Mengembangkan

metode

metode

untuk

memastikan

pengembangan dan suksesi kepemimpinan. C. Proses pengelolaan perubahan 1. Tahap – tahap proses perubahan Proses perubahan meliputi enam tahapan : 1) Tekanan dan desakan. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan, biasanya disebabkan berbagai masalah yang berarti, seperti penurunan pejualan atau penurunan laba secara tajam. 2) Intervensi dan reorientasi. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. 3) Diagnosa dan pengenalan masalah. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manajemen. 4) Penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan metode – metode lama yang sama. Penyelesaian – penyelesaian diketemukan melalui pengembangan secara kreatif, alternatif – alternatif baru dan masuk akal. 5) Percobaan dan pencarian hasil – hasil. Penyelesaian – penyelesaian pada tahap empat biasanya diuji dalam program – program percobaan berkala dan hasil – hasilnya dianalisis. 6) Penguatan dan penerimaan. Bila serangkaian kekuatan telah diuji dan sesuai keinginan, harus diterima secara sukarela. Pelaksanaan kegiatan

12

yang telah diterima harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan terhadap perubahan 2. Pemastian bahwa perubahan adalah permanen Perubahan mensyaratkan bahwa para anggota organisasi mengubah cara – cara mereka biasanya berperilaku atau bekerja. Oleh karena itu, para manajer harus dapat tidak hanya untuk memperbaiki hubungan – hubungan struktural – teknologi – karyawan dalam organisasi tetapi juga untuk membuat perubahan – perubahan dengan cara di mana perilaku manusiawi yang saling berhubungan diubah secara paling efektif. Perubahan efektif hanya terjadi bila para anggota organisasi mengubah perilaku mereka sesuai dengan pengarahan yang diinginkan . Perubahan – perubahan mungkin menjadi permanen (tetap) bila perubahan – perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak hal itu akan berdampak sementara.

D. Memahami dan mengelola penolakan terhadap perubahan 1. Penolakan terhadap perubahan Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupu negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut : a. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya. b. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan keputusan – keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya. c. Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan mungkin menolak perubahan. d. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.

13

e. Orang

juga

mungkin

merencanakannya,

seperti

mengantisipasi banyak

perubahan

dilakukan

dan

perusahan

-perusahaan progresif. Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan : 1) Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Para anggota organisasi mungkin secara psikologis menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. Cara – cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman kegiatan – kegiatan para anggotanya dan konsekuensi serta aturannya

telah

diterapkan

sangat

melekat

sehingga

memerlukan waktu lama untuk mengubahnya. 2) Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan – keuntungan yang ada. Perubahan yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara keseluruhan, belum tentu akan menguntungkan

sekelompok

orang

atau

individu.

Sekelompok orang atau individu yang merasa terancam kedudukannya dengan adanya perubahan akan berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan berusaha menolak perubahan. 3) Pengetahuan akan kelemahan – kelemahan dalam perubahan yang diusulkan kadang – kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka megetahui adanya masalah – masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan. Perbedaan penilaian terhadap situasi ini memberikan jenis konflik yang diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan perubahan menjadi lebih efektif. Ada alasan alasan khusus untuk menolak terhadap perubahan. Tiga macam kategori pokok yang digunakan yaitu: 1) Faktor – faktor yang berkaitan dengan pekerjaan a. Perasaan

takut

atau

cemas

pengangguran teknologikal. 14

dalam

menghadapi

b. Perasaan takut terhadap perubahan – perubahan dalam kondisi kondisi kerja. c. Perasaan takut terhadap kemungkinan penurunan pangkat dan kemungkinan turunnya gaji pokok. d. Perasaan takut akan paksaan bekerja lebih cepat dan upaya intensif yang mungkin diturunkan. 2) Faktor – faktor individual a. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa metode yang dewasa ini ditetapkan tidak baik. b. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa performa sekarang tidak baik. c. Perasaan

takut

keterampilan

bahwa

atau

kebutuhan

kemampuan

akan

jenis

ada,

akan

yang

dikurangi atau dihapuskan sama sekali. d. Perasaan takut bahwa spesialisasi makin mendalam akan muncul, hal mana mengakibatkan timbulnya kebosanan, monotomi dan turunnya harkat diri. e. Timbulnya sehubungan

perasaan dengan

kurang

keharusan

menyenangkan untuk

melupakan

metode – metode yang dewasa ini dipraktikkan. f. Timbulnya

perasaan

kurang

menyenangkan

sehubungan dengan keharusan untuk mempelajari metode – metode baru. g. Perasaan takut,

bahwa pekerja yang bersangkutan

harus bekerja lebih keras. h. Perasaan takut terhadap ketidakpastian dan hal yang belum dikenal. 3) Faktor – faktor sosial a. Ketidaksenangan karena individu yang bersangkutan harus melakukan penyesuaian – penyesuaian baru. b. Ketidaksenangan karena adanya keharusan untuk melepas ikatan – ikatan sosial yang berlaku. 15

c. Perasaan takut, bahwa situasi sosial baru akan menyebabkan menyusutnya kepuasan. d. Ketidaksenangan terhadap mereka yang memulai perubahan tersebut. e. Ketidaksenangan terhadap intervensi dan pengendalian “luar”. f. Tentangan karena kurangnya partisipasi dalam hal menyelenggarakan perubahan tersebut. g. Timbulnya persepsi bahwa perubahan tersebut akan lebih menguntungkan organisasi formal yang ada, dibandingkan dengan individu yang bersangkutan, kelompok kerja, atau masyarakat. 2. Penanggulangan penolakan terhadap perubahan Kotler dan Schlesinger mengemukakan enam cara 1)

Pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan – perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses.

2)

Partisipasi dan keterlibatan. Bila para perubahan dilibatkan dalam perancangan dan implementasi perubahan., penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan.

3)

Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan.

4)

Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan para penolak potensial. Sebagai contoh, persetujuan perikatan.

5)

Manipulasi dan “bekerja sama”. Kadang – kadang para manajer menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan.

6)

Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa orang – orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit dan implisit, dalam bentuk kehilangan pekerjaan, penundaan promosi 16

dan sebagainya. Manajer juga dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang menentang perubahan. Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan penggunaan lebih dari satu pendekatan – pendekatan di atas. perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak hal itu akan berdampak sementara. E. Berbagai pendekatan perubahan organisasi Bila manajemen merencanakan suatu perubahan, maka harus memutuskan unsur – unsur apa dalam organisasi yang akan diubah. Harold J. Leavitt bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktural, pendekatan teknologis dan pendekatan orang. 1. Pendekatan struktural Menurut Leavitt, usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Kelompok pertama adalah perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip – prinsip perancangan organisasi klasik. Para teoritis klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi melalui perumusan secara jelas dan hati – hati tanggungjawab jabatan para anggota organisasi. Pendekatan perubahan struktural lainnya adalah pengubahan organisasi melalui desentralisasi yang mana pendekatan ini didasarkan pada gagasan bahwa penciptaan satuan – satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota organisasi dan membantu mereka untuk memusatkan perhatian mereka pada prioritas yang lebih tinggi. Pendekatan struktural ketiga bermaksud untuk melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat dan pengelompokkan kaeahlian menyebabkan perbaikan produktivitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat kerja dan kepuasan kerja. 17

2. Pendekatan teknologis Aplikasi sistematis pendekatan perubahan teknologi mulai dengan hasil karya Frederick Taylor dan para pengikutnya menganalisa dan memperbaiki interaksi – interaksi antara para karyawan dan mesin – mesin untuk meningkatkan efisiensi. Dengan studi waktu dan gerak penetapan tingkat upah borongan, dan usaha – usaha lain untuk merancang kembali operasi – operasi kerja dan sistem balas jasa, taylor dan teknisi industri mencoba memperbaiki prestasi organisasi. Penggabungan pendekatan struktural dan teknologikal, penggabungan kedua perubahan ini bermaksud untuk memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek struktural maupun teknologinya secara bersamaan. 3. Pendekatan orang Pendekatan – pendekatan orang dilain pihak, bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan, sikap dan persepsi serta pengharapan mereka , sehingga mereka akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. Keterampilan dan sikap baru ini dapat mendorong para karyawan untuk memprakarsai perubahan dalam struktur dan teknologi organisasi yang mengarah pada perbaikan prestasi organisasi. 2.2 PERMASALAHAN DI RUMAH SAKIT GATOEL MOJOKERTO RS Gatoel adalah rumah sakit milik Badan Usaha Milik Negara (BUMN) PT Perkebunan Nusantara X yang beralamat di jalan R. Wijaya 56 Mojokerto. RS Gatoel berdiri di lahan seluas kurang lebih 1 hektar, memiliki 100 TT dengan BOR 71,22% di tahun 2010 yang lalu. Menurut sejarahnya, RS Gatoel didirikan pada jaman penjajahan Belanda untuk melayani perawatan kesehatan para pekerja pabrik-pabrik gula di wilayah Mojokerto, Sidoarjo dan Jombang. Sesuai perkembangan jaman, RS Gatoel yang semula hanya menerima pasien karyawan PTPN X juga menerima pasien umum, baik pasien yang bertransaksi tunai, memakai jasa asuransi maupun tanggungan perusahaan.

18

Seperti organisasi lainnya, untuk bisa bertahan terhadap persaingan dan memenuhi tuntutan pasar, RS Gatoel juga harus berubah. Perubahan yang berlangsung adalah sebagai berikut : 1. Perubahan paradigma pemasaran Pada awalnya konsumen atau pasien hanya berasal dari karyawan PTPN X yang menjadi captive market. Rumah sakit tidak perlu melakukan kegiatan-kegiatan pemasaran secara intensif dan terstruktur karena konsumen pasti ada. Peningkatan target pendapatan dari owner atau direksi PTPN X memaksa manajemen RS Gatoel harus mendapatkan konsumen selain captive market tersebut. Maka aktivitas pemasaran harus diubah sedemikian rupa sehingga efektif dan efisien. 2. Perubahan paradigma perencanaan karir Struktur organisasi RS Gatoel secara garis besar masih mengikuti model struktur organisasi PTPN X, belum semua formasi jabatan efektif, penggolongan karyawan belum sesuai dengan beban kerja, spesifikasi jabatan belum tertata dan promosi-mutasi masih berlaku sistem senioritas. Penerapan Good Corporate Governance

sedikit demi sedikit mulai

menata sistem organisasi RS Gatoel menjadi lebih efektif, berorientasi pada konsumen dan mutakhir sesuai perkembangan zaman. 3. Perubahan teknologi Meningkatnya volume pekerjaan, tuntutan data real time, efisiensi tenaga kerja, kebutuhan akurasi data tidak mungkin optimal ditangani tanpa bantuan teknologi. Sistem inventori, alat medis canggih, sistem data baik data medis maupun data administratif harus dikuasai minimal sebagai user oleh para manajer tingkat bawah bahkan di beberapa unit harus dikuasai para pelaksana. 4. Perubahan dinamika dan hubungan industrial kerja Hubungan antara atasan dan bawahan yang cenderung kaku, lebih banyak bersifat top-down, tidak berani bertanggungjawab terhadap keputusan yang diambil dan cenderung mencari siapa yang bersalah daripada penyebab terjadinya kesalahan, mulai ditinggalkan. Manajemen RS Gatoel mulai lebih banyak berkomunikasi secara intens melalui rapat yang terstruktur, 19

menjalin

keakraban

antar

karyawan

melalui

kegiatan

outbond,

mengembangkan sifat aspiratif karyawan melalui pelatihan pengembangan diri, yang pada akhirnya dipercayai mampu membawa dinamika organisasi menjadi lebih baik dengan tetap berfokus kepada kepentingan konsumen. 2.3 USULAN SOLUSI PERMASALAHAN DI RUMAH SAKIT GATOEL MOJOKERTO Menghadapi kendala-kendala tersebut, langkah yang sebaiknya ditempuh oleh pengambil keputusan adalah sebagai berikut : 1. Memberikan materi in-house training yang sesuai dengan perkembangan pemasaran rumah sakit misal berupa pemahaman segmenting, targeting, positioning, teknik cross-selling, up-selling, networking, komunikasi terapetik, kepuasan pelanggan, service excellent dan sebagainya secara praktis kepada para manajer rumah sakit. 2. Menerapkan sistem manajemen terbuka (open book management) mengenai sistem karir, sistem remunerasi, sistem pengadaan barang dan sebagainya agar karyawan lebih mengerti dan memahami kondisi organisasi sehingga hubungan industrial berjalan lebih kondusif. 3. Penerapan teknologi tepat guna dengan memperhatikan aspek manusia (brainware) untuk bisa mengimplementasikan perangkat lunak dengan kebutuhan data masing-masing unit kerja rumah sakit. Bisnis rumah sakit memang mengalami perubahan dari berbagai aspek perspektif. Seluruh karyawan harus mampu mengerti pentingnya “bergerak� seiring dengan perubahan dengan melakukan inovasi di segala bidang yang pada ujungnya memberikan nilai secara ekonomis kepada rumah sakit.

20

BAB III PENUTUP

3.1 KESIMPULAN Dari makalah yang telah dibuat dapat disimpulkan bahwa : 1. Perubahan organisasi merupakan hal yang sangat penting karena terdapat kemajuan teknologi dan perdaban manusia seiring dengan perubahan zaman sehingga menuntut perusahaan untuk mengubah gayanya sesuai tuntutan zaman. 2. Perubahan organisasi dipengaruhi oleh kekuatan – kekuatan yang menyebabkan adanya perubahan yang terdiri dari kekuatan internal maupun eksternal, kekuatan – kekuatan eksternal yakni kebudayaan, tekanan sosial dan politik, teknologi dan perubahan pasar dan kekuatan internal terdiri dari kegiatan karyawan, dan masalah manajerial. 3. Tipologi jenis perubahan terdiri dari perubahan adaptif, erubahan inovatif dan perubahan radikal 21

4. Setiap organisasi yang ingin mengubah organisasinya menjadi keadaan yang lebih baik, terdapat pendekatan perubahan organisasi melalui pendekatan struktural, pendekatan teknologis dan pendekatan orang 5. Terdapat macam – macam pendapat anggota organisasi mengenai perubahan yang akan dilakukan oleh pimpinannya seperti menolak, cuek terhadap perubahan yang terjadi dan yang menerima perubahan tersebut sehingga terdapat bermacam cara untuk menanggulangi penolakan perubahan menurut Kotler dan Schlesinger dengan cara pendidikan dan komunikasi, Partisipasi dan keterlibatan, Kemudahan dan dukungan. Negosiasi dan persetujuan. Manipulasi dan “bekerja sama�, Paksaan eksplisit dan implisit.

DAFTAR PUSTAKA

1. Robbins, Stephen P. 2003. Perilaku Organisasi edisi 10. Jakarta: PT Indeks kelompok Gramedia 2. Handoko, Hani. 2003. Manajemen edisi 2. Yogyakarta : BPFE-Yogyakarta 3. Kinicki, Angelo dan Robert Kreitner. 2000. Organizational Behavior edisi Indonesia. Jakarta : Salemba Empat 4. Winardi, J. 2004. Manajemen Perilaku Organisasi. Jakarta : Prenada Media

22


Perubahan Organisasi