Excelsior Dolomites Life Resort – Lifestyle, Luxus, Natur und Genuss am Kronplatz

Carsten Seubert durchläuft eine beeindruckende Karriere in der internationalen Luxushotellerie und ist seit 2017 Hotel Manager des renommierten Hotel Adlon Kempinski Berlin. Bereits seit 2006 ist er bei der Kempinski-Gruppe tätig – zu Beginn in München und dann in weiteren Stationen in London, China, Bulgarien und Wien, bevor er in die deutsche Hauptstadt kam. Im Oktober 2017 übernahm er die Aufgabe des Hotel Manager im Hotel Adlon Kempinski Berlin und verantwortet seitdem alle betrieblichen und operativen Abläufe sowie die Führung der 420 Mitarbeiter. Im Interview gibt er Einblicke in die Geschichte eines der bekanntesten und prestigeträchtigsten Hotels weltweit, stellt analogen versus digitalen Service am Gast gegenüber und wagt einen Ausblick in die Zukunft der (Luxus-)Hotellerie.

Text: Joachim Leiter Foto: Hotel Adlon Kempinski Berlin www.kempinski.com

Joachim Leiter: Was macht das Hotel Adlon Kempinski Berlin so einzigartig? Carsten Seubert: Die Einzigartigkeit liegt vor allem in der Geschichte des Hotels begründet. 1907 wurde das Adlon im internationalen Kontext als das Luxushotel eröffnet, damals mit starkem Support von Kaiser Wilhelm. Es galt der Anspruch, das beste Hotel der Welt zu sein. Dem wurde es dank der technischen Innovationen wie fließend warmes Wasser auf allen Zimmern, was damals in keiner Weise eine Selbstverständlichkeit war, gerecht. Dieser Anspruch nach Weltklasseniveau war nach wie vor erhalten, als das Hotel 1997 unter dem Betreiber Kempinski wiedereröffnete. Die Qualitätsstandards prägen das Adlon damals wie heute.

Carsten Seubert: Seit der Eröffnung 1907 galt das Hotel als Treffpunkt für Staatsgäste, die Crème de la Crème der Gesellschaft, Kaiser Wilhelm selbst und die Stars und Sternchen jener Zeit. Die beiden Weltkriege überstand das Gebäude gut, brannte jedoch kurz nach dem Zweiten Weltkrieg aufgrund eines Feuers im Keller bis auf die Grundmauern ab. Um die Ursache ranken sich viele Legenden. Eine der wahrscheinlichsten Optionen besagt, dass russische Soldaten beim Feiern etwas übertrieben haben und durch Zigaretten im Weinkeller das Haus in Brand gesetzt wurde. Die Wahrheit werden wir nie erfahren. Da das Gebäude sich nach 1961 direkt an der Berliner Mauer befand, lag es viele Jahre lang ungenutzt brach, bis es 1997 als ein Teil der KempinskiGruppe wiedereröffnet wurde.

Joachim Leiter: Gewähren Sie uns einen kurzen Einblick in die lange Geschichte eines der berühmtesten Hotels Europas?

Joachim Leiter: Wie wichtig ist es speziell für das Adlon Berlin, ein großes Unternehmen und eine Vorzeigemarke wie Kempinski als Rückhalt zu haben? Gibt es Bereiche oder Situationen, wo Sie gerne unabhängig wären?

Joachim Leiter: Sie waren für Kempinski bereits weltweit in führenden Positionen tätig. Waren die alltäglichen Herausforderungen in den verschiedenen Ländern ähnlich oder gab es große Unterschiede? Carsten Seubert: Natürlich merkt man, dass man Teil einer Muttergesellschaft ist, vor allem aber im positiven Sinne. Dadurch ergeben sich ganz andere Distributionsmöglichkeiten sowie Vertriebs und Marketingkanäle und man profitiert von der Markenpräsenz als Gruppe. Besonders, weil sich Kempinski und das Adlon in der Positionierung komplementieren. Kempinski setzt klar auf das 5SterneLuxussegment und legt damit die hohen Qualitätsstandards fest. Das Adlon kann dabei als Speerspitze angesehen werden. Gleichzeitig legt die KempinskiGruppe viel Wert auf den individuellen Charakter jedes Hauses. Das spiegelt sich auch in der Namensgebung wider. Schließlich heißt das Hotel „Hotel Adlon Kempinski Berlin“ und nicht „Kempinski Hotel Adlon Berlin“. „A collection of individuals“ lautete mal ein inoffizieller Slogan der Gruppe, die übrigens die älteste, unabhängige Luxushotelkette Europas darstellt. Sie ist eine der wenigen Gruppen, die nicht Teil einer MegaBrand sind, dieser Markenvereinigungen, die die Hotellerie durchaus dominieren. Kempinski sieht sich damit als kleiner, agiler Fisch im Becken der großen, etwas schwerfälligen Dampfer.

Carsten Seubert: Das Kerngeschäft und die Essenz meiner Arbeit sind an sich sehr ähnlich, nämlich der Umgang mit Menschen, seien es die Mitarbeiter oder Gäste. Kulturell gibt es jedoch sehr große Unterschiede. Ob London oder Peking, Bulgarien oder Berlin – schon allein die Grundvoraussetzungen wie zum Beispiel die Lebensweise der Mitarbeiter oder die landestypischen Gepflogenheiten sind komplett verschieden. Dadurch verändert sich die Herangehensweise des täglichen Tuns. Beispielsweise habe ich die Erfahrung gemacht, dass man in China genauer kommunizieren muss und weniger Spielraum für Interpretationen lassen darf, um Missverständnisse zu vermeiden. Denn kulturell bedingt sind die Mitarbeiter sehr gut darin, Anweisungen akkurat zu befolgen. Dass die Kellner eines neu eröffneten BuffetRestaurants mit westlichem Essen gebrauchte Messer und Gabeln nicht abgeräumt, sondern akkurat auf dem Platzdeckchen platziert haben, begreift man erst, wenn man weiß, dass sie die Gewohnheit, ein Set von Essstäbchen für ein gesamtes mehrgängiges Menü zu verwenden, auf das westliche Besteck transferiert haben. Dieses Verständnis und Feingefühl gilt es zu entwickeln.