vpliv upravljanja uspešnosti na dobiček
Leto 1 Znesek (EUR) Prodaja
5 % letno
Delež v prodaji
100.000
Stroški prodanega blaga
Leto 2
Leto 3
Znesek (EUR)
Znesek (EUR)
Leto 4 Znesek (EUR)
105.000
110.250
115.763
Delež v prodaji
65.000
65 %
64.995
64.438
63.822
55 %
Materialni stroški
3 % letno
42.250
42 %
43.032
43.828
44.639
39 %
Stroški dela
produktivnosti 10 % letno; plače 2 % letno
16.250
16 %
15.663
15.098
14.553
13 %
6.500
7%
6.300
5.513
4.631
4%
35.000
35 %
40.005
45.812
51.941
45 %
30.000
30 %
30.750
31.519
32.307
28 %
3.000
3%
3.000
3.000
3.000
3%
2.000
2%
6.255
11.293
16.634
14 %
Ostali variabilni stroški aktivno Kosmati dobiček Fiksni stroški
2,5 % letno
Amortizacija EBIT dobiček. A ne poznam niti enega sodelavca, ki ne bi želel biti uspešen.« Meni, da je 70 % ljudi nezavzetih – kot navajajo raziskave – zato, ker vodje ne znajo preoblikovati generičnih ciljev v cilje, s katerimi se ljudje lahko poistovetijo, jih uresničijo in zanje dobijo povratno informacijo. »Predstavljajte si, da igrate košarko in nihče ne spremlja, koliko košev ste zadeli. Bi vas to motiviralo?« retorično sprašuje Zalaznik. Prisega na postavljanje ciljev in njihovo razumevanje: »Ali lahko dosežete cilj, če ga ne poznate? Lahko, a zgolj slučajno in ta slučajnost zahteva veliko neproduktivno porabljene energije. Zakaj ne bi v podjetjih vloženih sredstev in energije sodelavcev porabili za dosego točno določenih ciljev, usklajenih s strategijo podjetja in interesi lastnikov?« Upravljanje uspešnosti Zalaznik vidi kot najpomembnejši proces vodenja, ker lahko z njim usmerimo celotno energijo podjetja v dosego 'velikega cilja' in tako povečamo hitrost ter učinkovitost organizacije. Benčina, nekdanji generalni direktor IBM Slovenija ter predsednik Slovenskega združenja za kakovost in odličnost, podobno govori o dinamiki in stalni pripravljenosti organizacije. Podjetja, posameznike ali ljudi deli v tri skupine: tigre, ki vedo, kaj hočejo, in to dosežejo za vsako ceno; medvede, ki vedo, kaj ho-
čejo, a spijo; in mačke, ki so nekje vmes. Podjetje se po njegovem mnenju mora obnašati kot tiger v divjini: vedno je pripravljeno, da dobi hrano, tj. da prepozna možnosti za dobiček in ga izkoristi, in da
povsod, te v resnici ni nikjer.« In tretje vprašanje: kako bomo dosegli cilj, v čem se bomo razlikovali, v čem bomo edinstveni, kaj bo naša konkurenčna prednost pred tekmeci?
Pri upravljanju uspešnosti je potrebno obvladovati troje: odličnost pri osnovah vodenja, medfunkcijsko ali medoddelčno sodelovanje in komunikacijo. se izogne tveganju za preživetje, tj. izgubi. »Svet se deli na hitre in počasne, kdor je fleksibilen, bo preživel,« k prilagodljivosti in agilnosti spodbuja Benčina.
Če si povsod, te ni nikjer Ključ do merjenja uspešnosti je v razumevanju vzvodov, s katerimi managerji vplivamo na uspešnost. Vir tega je strategija, ki se začne z jasno ambicijo podjetja, kaj želi doseči, ali z velikim ciljem, ki žene organizacijo – katerega konkurenta želimo premagati, katerih deset kupcev želimo osvojiti … Vse to so ambicije, okoli katerih se v koncentričnih krogih razvijajo aktivnosti, ki podpirajo doseganje te ambicije. Drugo vprašanje je, na katerem 'igrišču' bomo igrali: »Prevečkrat se bojimo odpovedati določenemu tržnemu segmentu ali izdelku in se osredotočiti na nekaj ključnih, četudi bi bilo to bolj učinkovito,« poudarja Zalaznik. »Če si prisoten
Uporabo sistema upravljanja uspešnosti Zalaznik nazorno prikaže s primerom, kako pet ciljev – povečanje prodaje 5 % letno, zniževanje materialnih stroškov 3 % letno, nižanje stroškov dela in povečanje produktivnosti 10 % na leto, povečanje plač 2 % letno in nadzor nad fiksnimi (režijskimi) stroški, da rastejo največ 2,5 % letno – podjetje z 2.000 evri dobička pred obrestmi in davki (EBIT) in 2-odstotno dobičkonosnostjo v štirih letih pripelje do več kot osemkrat višjega dobička (skoraj 17.000 evrov) in 15-odstotne dobičkonosnosti.
Število ur sestankovanja – pokazatelj uspešnosti A če je tako enostavno, zakaj skoraj 70 % strategij in ciljev v praksi ni uresničenih? Robert Hierl, strokovnjak za upravljanje uspešnosti, ki je bil v podjetju Siemens vrsto let odgovoren za stalne izboljšave, zadnja leta pa svetuje nemškim podjetjem in sodeluje tudi s
REVIJA
19