Itone fanzine 2013

Décembre 2013 Interview de Bernard Lhermitte Quel avenir pour les PSF de Support ?

Top 10 des prédictions Gartner pour 2014 CIO as Chief Innovation Officer Les grands défis ICT Focus candidats CIO of the year 2013 Candidats et palmarès Luxembourg ICT Awards 2013

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Cisco Unified Compu�ng System™, engineered to deliver far greater simplicity, automa�on, speed and scale.

Cisco UCS is powered by the Intel® Xeon® processor.

Jean-Luc Martino Raiffeisen

It One magazine 2013

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Les mutations qui s’imposeront à la place luxembourgeoise à l’horizon 2015 font osciller le secteur ICT entre pessimisme et optimisme. Les changements font peur et il est bien dans la nature de l’homme d’interroger l’avenir, surtout lorsque l’on remet en question quelques-uns de ses fondamentaux.

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S’affranchir du secteur financier ?

Pour comprendre l’avenir, il faut tout d’abord apprendre du passé. Il y a 10 ans, personne n’imaginait que le secteur des Technologies de l’Information et des Communications prendrait l’ampleur que nous lui connaissons aujourd’hui. Personne, sauf le gouvernement de l’époque et quelques précurseurs issus tant des secteurs privé que public. Ces pionniers avaient perçu la nécessité d’explorer de nouvelles pistes, de bâtir de nouvelles activités en capitalisant sur la valeur acquise auprès du secteur financier. Non pas qu’il s’agissait d’abandonner celui-ci. Au contraire, le défi reposait sur l’exploitation de l’expertise accumulée autour du secteur financier pour développer des projets industriels résolument innovants, construits sur une infrastructure technologique et un cadre juridique uniques.

Spécialiste du traitement et de la diffusion de l’information, l’Imprimerie Centrale adapte continuellement ses procédés d’impression pour répondre à l’évolution du marché, à savoir l’impression à la demande et l’impression personnalisée.

Un défi en entraîne un autre et le temps est venu pour les acteurs du secteur de transformer l’essai. L’industrie ICT luxembourgeoise est, en ce moment, dans la situation d’un jeune sportif pétri de qualités qui a tout gagné au niveau national, mais ne s’est pas encore imposé dans l’arène internationale. Le secteur a commencé à éveiller l’intérêt de ses voisins européens et, déjà, de certains acteurs mondiaux, mais il doit maintenant susciter l’envie de travailler avec lui. Cela passera par la mise en œuvre d’une stratégie volontariste impliquant des investissements en communication, un soutien politique renouvelé, et l’interopérabilité de l’ensemble des acteurs qui contribuent au succès économique du Grand-Duché.

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«Il n’y a jamais eu de moment plus excitant pour ceux qui vivent et travaillent dans le monde de la technologie. Nous sommes au tournant d’une nouvelle ère. Aujourd’hui, vous construisez l’économie industrielle numérique et la qualité de votre leadership va définir notre avenir».

Peter Sondergaard, SVP & Head of Research chez Gartner, s’adressant aux CIOs réunis à l’occasion du Gartner Symposium/ITxpo 2013.

Leader Numérique L’une des particularités de l’industrie ICT luxembourgeoise est sa capacité d’anticipation.

Au fil des années, le pays a toujours su prendre les devants. Quand certains considèrent qu’il ne s’agit là que d’un moyen de combler le déficit de masse critique, d’autres y voient la capacité d’une industrie à créer et à innover. J’ai envie de croire que le CIO y est pour quelque chose. Car s’il y a bien un acteur dans l’entreprise qui se doit d’évoluer à l’unisson avec les technologies, c’est lui.

Opportunity lies ahead

Deloitte Luxembourg’s app is

Nous entrons dans l’ère de l’économie industrielle numérique. Les rôles changent, en même temps que les modèles économiques et les échéances; les contours des industries, des entreprises et des métiers s’estompent. Nous ne pouvons plus compter sur les anciennes pratiques, les relations bien établies, les technologies héritées et les fournisseurs de longue date. Le CIO est appelé à sortir de sa zone de confort, à prendre des risques et à réinventer © 2013 Farvest Group son métier. Il doit explorer, adopter, adapter les nouvelles réalités numériques. C’est à ce prix © 2013. contact Deloitte Touche Tohmatsu Limited.

Tous droitsFor deinformation, reproduction qu’il sera perçu comme le Leader Numérique de l’entreprise. réservés pour tous pays

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Clearstream Services IT Smart outsourcing Clearstream Services IT provides a complete range of award-winning data centre, application hosting and technology solutions. As a fully accredited “Professionel du Secteur Financier� (PSF), you can trust us to intelligently design, build and run your systems, while you focus on your core business. clearstream.com /technology

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CIO OF THE YEAR 2012 Bernard Lhermitte, CIO, ING Luxembourg

Quelle est votre vision de la place IT luxembourgeoise ?

Le Luxembourg est un centre financier reconnu internationalement, notamment pour ses compétences en matière de Private Banking et des métiers relatifs aux fonds d’investissement. Actuellement, la place financière est en pleine mutation, avec de plus en plus de transparence, dans le contexte de l’échange d’informations et de « l’Onshorisation ».

Les Technologies de l’Information sont en train de prendre de plus en plus d’ampleur sur la place luxembourgeoise, ce qui est compréhensible lorsque l’on prend conscience de la volonté du gouvernement et des autorités du pays de diversifier les activités économiques.

Avec la montée en puissance du secteur ICT, on dit que le CIO va entrer dans une nouvelle dimension. Hier, on évoquait le changement de rôle du CIO, aujourd’hui on parle de «réinventer» la fonction de CIO. Quel est votre avis ?

Le contexte actuel, de plus en plus digital, fait que le rôle du CIO et de l’IT gagne en importance. On s’aperçoit qu’aujourd’hui, dans une entreprise, pratiquement tout passe par l’IT, à un point tel que les Technologies de l’Information ne sont plus l’apanage des seuls informaticiens et techniciens des départements IT. Les clients et les utilisateurs se sont approprié la capacité de choisir leur technologie, alors que dans le passé, c’était l’IT qui décidait des choix technologiques.

Aujourd’hui, les gens veulent utiliser leurs devices personnels dans le cadre professionnel, ce qui se traduit par certaines approches comme le BYOD. Le rôle du CIO, c’est d’être un partenaire «business», et il va le devenir de plus en plus car nous sommes en train de réinventer l’entreprise, particulièrement dans le domaine bancaire, où nous devons créer la banque de demain. Cette évolution passe par une collaboration étroite entre le CIO et les différents départements de l’entreprise.

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D’après une étude récente menée par le cabinet Ernst & Young, intitulée «l’ADN du CIO», on peut distinguer trois types de CIO, selon l’orientation que chacun donne à son rôle: technologique, processus ou clients externes.

Lequel êtes-vous et pourquoi ?

Je me reconnais dans ces trois profils et j’ai l’impression que l’on ne peut pas se contenter d’une seule orientation. Nous sommes quand même là pour délivrer de la technologie et pousser l’innovation afin de soutenir le business et créer des opportunités d’affaires. En ce qui concerne l’orientation processus, qui repose grandement sur les départements IT en termes de connaissance des process et des métiers, le CIO est très bien placé pour optimiser et améliorer cet aspect.

L’orientation client est en quelque sorte notre raison d’être. Je

le dis souvent, l’objectif final est la satisfaction de nos clients, même s’il est vrai que nous ne sommes pas en contact direct avec la clientèle, contrairement à nos collègues commerciaux.

Je suis donc convaincu que l’ADN du CIO ne se résume pas à une question d’orientation mais que le profil du CIO se doit d’être complet.

Quels sont vos challenges professionnels et personnels à l’horizon 2015?

Chez ING, nous sommes en train de travailler sur la banque de demain. Les challenges sont nombreux et il faut savoir faire les bons choix au moment opportun. Il faut suivre de près les évolutions technologiques et les tendances, sans pour autant se laisser éblouir par l’effet de mode. Au contraire, nos choix technologiques doivent apporter de la valeur ajoutée à l’entreprise ainsi qu’à ses clients et nous aider à nous démarquer de la concurrence. Nous devons également préserver les fondamentaux et continuer à optimiser les process, ce qui va de pair avec notre volonté d’améliorer l’excellence opérationnelle. Pour résumer, dans ce contexte digital, le véritable challenge réside dans les bons choix et dans les capacités des nouvelles technologiques à apporter à l’entreprise des avantages de manière pérenne tout en assurant une maîtrise des coûts. Un autre challenge se situe au niveau de la gestion du «legacy», c’est-à-dire qu’il faut pouvoir intégrer l’ancien et le neuf. Faire coexister les deux mondes est un vrai défi.

Et si vous aviez un conseil à donner aux CIOs de la place?

Je ne sais pas si je suis qualifié pour donner des conseils, mais je pense que pour exercer ce métier, il faut avoir la passion et l’envie d’entreprendre, de créer avec son équipe, et savoir s’entourer des bonnes personnes, tout en sachant prendre des risques … mesurés! La clé de la réussite selon moi, et je pense que c’est valable dans tous les domaines, c’est de faire son travail avec passion et d’apporter de la valeur à l’entreprise. Je profite de l’occasion qui m’est donnée pour souligner l’importance de s’entourer d’une bonne équipe, car à travers l’Award du CIO of the Year, c’est le travail de toute une équipe qui est récompensé.

D’un point de vue personnel, mon ambition est de continuer à prendre du plaisir dans ce que je fais. J’exerce un métier passionnant et enrichissant. Mon objectif pour 2014 est donc de continuer à m’amuser dans ma vie professionnelle!

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Quel avenir pour les PSF de Support ?

Thierry Seignert, Président, Association des PSF de support Il y a 10 ans, le Luxembourg se dotait d’un outil unique au monde, une législation spécifique s’appliquant aux entreprises qui travaillent en sous-traitance pour les institutions de la place financière. En dix ans, l’outil n’a pas vieilli et s’est même étendu aux entreprises proposant des services opérationnels impliquant des données confidentielles. Cette législation, que certains comparent à un « label », s’apprête à prendre une ampleur accrue en regard des nombreux challenges qui se présentent à l’horizon 2015. Le statut de Professionnel du Secteur Financier de support est aujourd’hui à un moment charnière de son histoire et les interrogations sont nombreuses quant à l’impact des changements sur les activités.

Petit retour en arrière. Nous sommes en octobre 2003, Victor Buck Services est la première entreprise à disposer du statut de PSF de support, mis en place deux mois plus tôt par le gouvernement afin de favoriser l’externalisation à des prestataires de services spécialisés dans certaines activités auxiliaires au secteur. Dix ans plus tard, 83 structures disposent de l’agrément PSF de support et le secteur emploie désormais près de 9.000 personnes. C’est tout un écosystème qui s’est mis en place autour de cet agrément, entre les institutions financières, la Commission de Surveillance du Secteur Financier, les professionnels de l’audit. « Nous pouvons nous targuer de collaborer de manière cordiale et constructive avec les responsables de la CSSF qui ont toujours été à notre écoute, notamment pour les questions liées à l’encadrement et la supervision des PSF de support et la mise en œuvre de la nouvelle circulaire 12/544 dite « risk based approach », constate Thierry Seignert, président de l’Association des PSF de support (APSFS).

Si en 10 ans le modèle luxembourgeois a permis de développer un vrai cluster de compétence et d’infrastructures IT, le marché est devenu étroit, voire saturé. L’APSFS s’est ainsi donné comme objectif d’augmenter la visibilité du pays et la promotion du modèle PSF de support au-delà des frontières du Grand-Duché. « Il va sans dire que les installations de très haut niveau et de qualité qui ont été développées avec le concours de l’État et les avantages historiques du Luxembourg, à savoir un environnement fiscal favorable, un cadre réglementaire attractif, une stabilité économique et un personnel qualifié et multiculturel, sont autant d’atouts qu’il convient de marier au cadre réglementaire relatif aux PSF pour attirer les clients et les investisseurs internationaux. C’est dans ce contexte que notre partenariat stratégique avec «LFF» et

«LFB proud to promote ICT» prend tout son sens et que nous mettons un point d’honneur à le poursuivre », explique Thierry Seignert. À l’horizon 2015, certains professionnels sont inquiets des changements des règles du jeu par les instances européennes, comme l’échange d’informations entre administrations fiscales, mais aussi au niveau internationale (FATCA et Solveny II), sans oublier la nouvelle directive 12/544 de la CSSF et ses obligations de gestion opérationnelles. Pour autant, certaines personnes comme Thierry Seignert voient ces changements sous un autre angle.

“ Il y a des pessimistes, mais je préfère être dans le camp des optimistes qui voient en tout changement une source d’opportunités pour le secteur ICT luxembourgeois en l’occurrence.

Mais être optimiste ne nous prive pas de garder notre vigilance. En effet, un cadre réglementaire aussi attractif soit-il, ne peut être véritablement apprécié et jaugé qu’au contact de la réalité. ” Le secteur des PSF de support est donc arrivé à maturité, et va par conséquent devoir s’ouvrir à l’international, mais aussi à d’autres secteurs comme les assurances, le médical ou encore le juridique, pour continuer à se développer. L’avenir passera par le dynamisme de l’ensemble des acteurs présents sur la place luxembourgeoise et par leur envie de promouvoir la place et le « label » de PSF de support. « Je crois que le secteur sera d’autant plus fort qu’il parlera d’une seule voix et qu’inversement cette voix sera d’autant plus entendue qu’elle émanera de l’ensemble, sinon de la plus grande majorité, des acteurs du secteur », conclut Thierry Seignert.

En 10 ans, le Luxembourg et ses acteurs ont mis en place avec succès un modèle stable et efficace, sans pour autant verser dans la naîveté quant aux problématiques liées à la répercussion du coût d’un tel dispositif. La prochaine décennie verra la capacité du secteur à mettre le Luxembourg sur la carte au niveau international.

Rendez-vous donc en 2023 …

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LES 10 PREDICTIONS DE GARTNER POUR 2014

Révolution Industrielle Numérique 1

En 2018, l’impression 3D se traduira par la perte d’au moins 100 milliards de dollars par an en propriété intellectuelle au niveau mondial. D’ici 2015, un constructeur majeur du monde occidental, au minimum, déclarera s’être fait dérober la propriété intellectuelle d’un produit grand public par des voleurs utilisant des imprimantes 3D et qui seront probablement localisés sur ces mêmes marchés occidentaux plutôt qu’en Asie.

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En 2017, 80% des consommateurs collecteront, suivront et échangeront leurs données personnelles pour des raisons d’économie, de commodité et de personnalisation. Le nombre de mises aux enchères de données personnelles augmentera d’un pourcentage à trois chiffres d’ici la fin de 2014.

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n 2020, les entreprises et les gouvernements auront E échoué à protéger 75% des données sensibles, les auront déclassifiés et y auront largement donné accès. En 2015, un événement de type «Snowden» ou «WikiLeaks» - au moins - se produira, ce qui poussera de plus en plus les entreprises et les gouvernements à accepter qu’ils ne peuvent pas protéger toutes les informations sensibles.

Machines Intelligentes 7

2 En 2016, l’impression 3D de tissus et d’organes (bioimpression) provoquera un débat mondial sur la régulation de la technologie ou son interdiction pour une utilisation à la fois humaine et non humaine. La Food and Drug Administration américaine, ou un organisme comparable dans un pays développé en charge d’évaluer les «offres» en matière de médecine, va introduire des directives visant à interdire la bio-impression d’organes et de tissus imprimés en 3D et susceptibles de sauver des vies sans accord préalable avant la fin de 2015.

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Economie Numérique 3

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n 2017, plus de la moitié des fabricants de biens de E consommation tireront 75% de leurs ressources en innovation et en R & D de solutions de crowdsourcing.

D’ici 2015, les fournisseurs de biens de consommation qui emploient des solutions de crowdsourcing pour leurs campagnes marketing ou pour le développement de nouveaux produits bénéficieront d’une hausse de 1% de leur chiffre d’affaires par rapport aux concurrents qui ne font pas appel à ce type de solutions. n 2020, l’effet de la numérisation sur la réduction E du travail va provoquer des troubles sociaux et une quête de nouveaux modèles économiques dans plusieurs économies avancées. Une version élargie du mouvement «Occupy Wall Street» (ou du «mouvement des indignés») apparaîtra d’ici la fin de 2014, et l’agitation sociale va commencer à alimenter le débat politique.

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En 2024, au moins 10% des activités potentiellement dommageables pour la vie humaine nécessiteront l’utilisation obligatoire de systèmes intelligents nondébrayables. Le nombre de voitures à prix abordables équipées en standard de la technologie d’assistance automatisée» va augmenter dès 2014, marquant ainsi l’adoption de ces technologies.

En 2020, la carrière d’une majorité de travailleurs intellectuels sera remise en cause de manière à la fois positive et négative par des machines intelligentes.

L’utilisation d’assistants personnels virtuels en entreprise se développera plus rapidement en 2017 et 2018 que l’utilisation de l’iPad ne l’a fait en 2010 et 2011.

A « Bien que nous ne soyons qu’au début des opportunités que l’impression 3D peut offrir, je pense que l’objet et le concept marquent une réelle rupture. Cela va changer radicalement les habitudes et, quand on se laisse aller à imaginer toutes les évolutions possibles en termes de business models, l’impression 3D représente un bouleversement total du schéma commercial établi depuis des décennies ... »

B « En marge de ces prédictions, je reste fasciné par la sphère des applications mobiles. On y réinvente le monde en permanence. La modularité des apps va finalement s’étendre au niveau des services. Et c’est une bonne chose, car la modularité, c’est la base de l’informatique. Plutôt que de créer de grosses applications qui offrent des fonctionnalités très diversifiées, il faut adopter cette approche modulaire qui facilite le développement et répond au besoin de délivrer rapidement les applications. Il est vrai également qu’avec l’aspect « human touch » qu’apporte le mobile, c’est le rapport entre l’individu et la machine qui change ... »

C « Les technologies vont poser deux questions fondamentales pour la société, portant sur la dépendance de l’être humain et le contrôle que celui-ci pourra continuer à exercer. Il devient de plus en plus évident que nous devenons progressivement dépendants des machines. La question est de savoir si nous pouvons conserver suffisamment de libre arbitre et élaborer des solutions alternatives aux technologies.

Je pense que les générations à venir vont devoir apprendre à utiliser les technologies un peu plus intelligemment que nous, garder un certain recul et développer une vision plus globale. Les machines seront, un jour prochain, suffisamment intelligentes pour apprendre par elles-mêmes et prendre des initiatives. Si nous n’y prenons garde, nous risquons alors de vivre le scénario de Terminator. Cela peut paraître étonnant, mais dans toute science-fiction, il y a une part de réalité ... »

D « Au départ, tout cela peut apparaître comme un ensemble de gadgets.

Mais en fait, la technologie s’est répandue partout et s’est complètement banalisée. Elle est même à portée de main, lorsque l’on considère les montres intelligentes, par exemple. Il faut comprendre que c’est un serveur que l’on a au poignet. À une époque pas si lointaine, on payait très cher pour disposer d’une machine aux performances équivalentes dans la salle informatique. Je peux comprendre, par ailleurs, que l’automatisation de process autonomes puisse faire peur, mais il faut conserver un regard serein sur les technologies tout en sachant rester très simple ... »

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E « Les prédictions et les symposiums de Gartner sont très intéressants selon moi, dans la mesure où ils donnent l’occasion d’entendre des experts qui nous font part des résultats d’analyses qui préfigurent ce que l’avenir nous réserve. La première question que ces prédictions doivent nous amener à nous poser est de savoir si notre entreprise est sur le bon chemin. Il est intéressant de voir ensuite si les prédictions confirment les choix que nous avons faits. Cet exercice a un côté inspirant, dans le sens où il nous permet d’améliorer notre vision du futur, et un aspect challenge, parce qu’il nous permet de nous rendre compte qu’il y a encore beaucoup à faire et de nombreuses opportunités à saisir, tout en considérant que certaines échéances sont encore lointaines. Quoique … »

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Bernard Simon CIO Membre du Comité de Direction Bourse de Luxembourg

Eric Lippert IT Director Lombard International Assurance

Jean-Luc Martino CIO Banque Raiffeisen

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En 2017, 10% des ordinateurs feront de l’apprentissage plutôt que du traitement. En 2014, le nombre d’applications de reconnaissance vocale fonctionnant sur des algorithmes neuronaux profonds va doubler.

Internet des Objets 10

En 2020, les données relatives aux consommateurs recueillies à partir de «wearables» vont générer 5% du chiffre d’affaires du top 1000 mondial. Le nombre d’applications pour smartphone impliquant de partager des données de consommation va doubler d’ici 2015, ce qui indique une augmentation du nombre de professionnels du marketing cherchant à accéder à des données de profils clients.

Bernard Lhermitte CIO ING Luxembourg

Jean-François Thils IT Manager The Bank of New York Mellon

Solutions : A - 5 | B - 4 | C - 3 | D - 2 | E - 1

Lors de la dernière édition du Gartner Symposium/ITxpo, les analystes de Gartner ont présenté leurs prédictions pour l’horizon 2014 et au-delà. Ces projections comportent plusieurs sujets de rupture relevant de la Révolution Industrielle Numérique, de l’Economie Numérique, de l’avènement des Machines Intelligentes et de l’Internet des Objets.

Nous avons demandé aux candidats à l’Award du CIO of the Year 2013 ainsi qu’au lauréat de l’édition 2012 de nous faire part de ce que les augures de Gartner leur inspirent. IT One vous propose de vous plier à un petit jeu consistant à identifier l’auteur de chaque commentaire.

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Comparing Public Cloud Service Level Agreements Pierre Dumont, Managing Director, Dimension Data Belgium & Luxembourg

Service level agreements (SLAs) are one of the major considerations for every buyer of cloud computing services. Finding the SLA truth, and whether a service provider will meet your requirements, depends on the details of how they define their SLA measures and penalties. This article explores the questions to ask when comparing public cloud SLAs to determine whether a cloud providers SLA will meet your business needs.

Areas covered by SLAs Cloud hosting and SLAs may provide protection at several different levels across infrastructure operating systems, and applications. Below are several of the important coverage levels that may be covered by a cloud SLA.

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Application-level SLA – This type of SLA provides protection against application level failures up to and including the custom application running on the provider’s hardware. This type of SLA is extremely rare in the cloud hosting market.

Under this model, the cloud hosting provider is guaranteeing the availability and performance of their client’s software, which is a difficult commitment to meet.

The SLA truth is in the details Not surprisingly, the committed uptime percentage and areas of coverage should only be the starting points.

“ The SLA truth is very much in the details.

There are a number of questions to ask and details to confirm with any provider’s SLA. ”

Facilities-level SLA – In a traditional colocation contract structure, the colocation provider will typically offer an SLA covering the data centre facilities required to support the clientowned hardware. These include items such as power, on-site generators, cooling, etc. This type of coverage is generally considered the bare minimum in the hosting market. A cloud service provider (CSP) will typically choose a colocation facility that maintains a facilities-level SLA.

Here are some examples: How are uptime and availability calculated?

Best practices: SLAs are typically calculated monthly, and only consider the period during which you were a client in the calculation of uptime versus downtime.

Platform-level SLA – The next level of protection in a public cloud hosting agreement typically covers physical server, virtualization platform and network hardware owned by the cloud service provider and used by the cloud hosting client.

Typically, the physical server and virtualization software are covered by a Platform SLA. The cloud network (network between Cloud Servers) may be covered by a separate availability SLA.

Cautions: Some cloud services providers calculate the availability period starting 12 months prior to a client joining the service, with the assumption that the previous 12 months were delivered at 100% uptime (whether you were a client then or not). This means that if a client experiences a 60-minute outage on the first day of service, the AWS SLA would be calculated at 99.99% uptime because the previous 12-months are always included in their analysis.

Operating system SLA – The operating system (OS) is the next potential area of coverage for a cloud hosting SLA. Cloud Service Providers offering an OS-level SLA typically provide some degree of managed services to a client. This additional service allows the vendor to guarantee that the operating system is properly maintained so that it is consistently available, and typically has some caveats.

What should be in place for me to be covered?

Best practices – physical hardware: If hosting with physical hardware, providers will commonly mandate that clients deploy redundant and/or clustered systems in order to protect against failure of isolated hardware components, which no one can totally control (hardware inevitably will fail). This means that clients need to deploy web server farms, clustered database solutions, etc. in order to be covered by a server hardware SLA.

Best practices – virtual machines (VMs): In the case of virtual machines, the hardware layer has been abstracted and typically the hypervisor allows VMs to recover from hardware failures without human interaction. In this case, a client should not expect exceptions in the SLA for hardware failures as current technology allows infrastructure providers to architect around those limitations.

Cautions: Be wary of providers mandating that numerous «availability zones» or «regions» need to fail for them to consider the failure an SLA violation. While architecting an application across numerous cloud locations is a good idea to minimize risk of downtime, the cloud provider should offer some SLA against failures of their cloud product in a single location as well. Some cloud services providers require multiple availability zones to be in use for an outage to be considered an SLA violation. In some cases, the client is also required to attempt to build another server in the failed region and have that fail as well before they will consider the event an SLA violation.

require their clients to submit a written request for the credit within a given period of time from the date of the outage. A 30-day notification requirement is relatively standard.

Cautions: A period of less than 30 days for a valid credit request would be considered somewhat restrictive given that for some amount of time following an outage, clients are likely addressing the business issues caused by the unavailability of their systems. Also, review what amount of information is required to justify to the provider that downtime occurred. If the burden of proof is so high that the work required to justify the outage costs more in terms of time than the value of the credit, the value of the SLA is considerably reduced.

As is demonstrated by the examples above, there is much more to a provider’s cloud SLA than simply an uptime percentage guarantee, and savvy buyers need to investigate their options carefully to ensure that they are comfortable with the guarantee offered by their provider.

What about performance degradation as opposed to hard downtime?

Best practices: Cloud SLAs should cover both unavailability (hard downtime), as well as performance degradation. Many providers offer clear SLA language explaining what happens if their infrastructure goes completely offline, but fail to mention whether performance degradation is also considered an SLA violation. Be certain to read the SLA carefully and ask that performance degradation and unavailability both be covered.

Cautions: Cloud architectures are extremely complex. A simple server-only uptime SLA fails to address one of the most important components of cloud architecture, namely the network. Consider the implication to your business should network performance vary widely. Is this something you can easily architect around? You should have a clear understanding as to whether the provider guarantees network performance as well as uptime performance.

What are the penalties for SLA violations?

Best practices: After a contractual threshold of downtime has been reached, most cloud providers will commit to a percentage refund of the fees paid for a given period of time (generally monthly). Be certain to carefully compare the time durations and associated percentage of fees the provider agrees to refund in the event of an outage.

Cautions: Providers’ definitions of an SLA violation vary widely, and clients need to review them carefully to ensure that penalties paid under various SLAs are comparable.

What do I have to do to request a credit?

Best practices: In a perfect world, the provider would automatically credit a client’s invoice for any downtime, but this is not the case in the cloud market today. Most providers

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The Third platform takes over Arnaud Bacros, Country Manager a.i., EMC Belux

Disruption. It’s a word that is often used these days.

Perhaps a bit too often but, on the other hand, there’s a number of trends that are truly disruptive for the IT industry as we know it. And the question is: what IT companies have the staying power to survive all of these changes?

Mobile, cloud, big data, social. These are the four buzzwords that neatly sum up the challenges that face IT vendors and IT departments alike. Users are increasingly using mobile devices to consult both the Internet and business data. This means we need to deliver applications in a completely different way.

That’s where cloud computing comes in.

Social media are changing the way consumers are communicating among each other and how brands are interacting with their customers. This is turning the marketing world upside down. Big data is a fourth trend, taking advantage of all the data that is being created by people and by devices.

“ A challenging task, that will not be undertaken overnight. This will be a journey that takes time, and may be painful from time to time. ”

Save the date 27 th march 2014

Where? Centre DrosbaCh • Impasse Drosbach • Luxembourg Cloche d’Or

www.lifeinsurance.lu

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Consultancy firm IDC uses the term "The third platform" for the convergence of these disruptive trends. According to IDC, the new reality of the IT industry is built on mobile devices and apps, cloud services, mobile broadband networks, big data analytics and social technologies. In this theory of IDC, the first platform consisted of mainframes and minicomputers, with thousands of applications and millions of users. The second platform is the PC platform, where hundreds of millions of users were empowered by tens of thousands apps. On today’s third platform, the growth is exponential, to billions of users and millions of apps.

What does this have to do with the way you operate your IT department? I think the third platform plays on two different levels for you. For starters, the IT architecture of most companies will have to move to the third platform, to cater to the needs of these billions of users and their mobile devices. Most companies, however, are firmly rooted on the second platform, and many of them are even still hanging on to the first platform. Companies will have to start moving their architecture onto the third platform. A challenging task, that will not be undertaken overnight. This will be a journey that takes time, and may be painful from time to time.

But there’s a second element that comes into play. For vendors too, the journey to the third platform will be no small task.

Just consider: how many big brands do you remember from the first platform? Both hard- and software. And how many of these historical names are still around? Just as there was a shakeout between the first and the second platform, a new survival of the fittest will take place between the second and the third platform. Old household names will disappear. And new names will surface and rise to prominence.

For sure, we do live in interesting times. At EMC, we are quite confident that we are ready to meet the challenges of the third platform. The products and services from EMC, VMware, Pivotal and RSA are all providing solutions to the needs of the third platform and, between them, they offer customers a wide array of choices to address their own challenges.

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CIO as Chief Innovation Officer Patrick Laurent, Partner & Thibault Chollet, Senior Manager, Deloitte Luxembourg

Many emerging technologies promise a beneficial transformational and disruptive effect on the business, and businesses are increasingly measuring the potential of technology as a primary and critical driver for differentiation and competitive advantage. Because the Chief Information Officer (CIO) monitors technology evolution - and revolution - and understands its impact, the CIO is well positioned to steer the business towards corporate innovation and to help the company reap the benefits of technological change.

Traditionally, the CIO is the safekeeper of corporate information and is often viewed as the manager responsible for the efficient and error-free performance of operational systems. In that respect, the CIO has tended to look inward to IT rather that outward to business strategy design and to customer needs.

You’re thinking, I have a lot of options in the cloud, but where do I start?

We’re advising ...

When it comes to the cloud, you may be thinking public, private, or hybrid? Software-as-a-service, platform-as-a-service, or infrastructureas-a-service? With so many possible paths to pursue, many organisations’ cloud initiatives remain grounded. Or worse, veer dangerously off course.

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The CIO’s role should not, however, be devalued to just seeker of efficiency gains. Information technology can indeed help to reduce the cost-income ratio by not just cutting expenditures but also by increasing revenues by creating value outside IT itself using technology. For the last decade, the CIO has been under pressure to reduce or at least flatten the IT budget over time. At the same time, broader expenditure on new technology in the enterprise has increased substantially outside IT, shifting to lines of business and functions such as marketing. In other words, even as technology grows, the scope of IT control and impact had a tendency to decrease to the benefit of other support functions or business lines that are not intended or fully competent and equipped to master new technology for the whole firm.

factor for improving efficiency and supporting growth and less as a catalyst for differentiation and competitive advantage.

CIOs are facing the dual challenge of industrialising core delivery and operations, while elevating the position of IT to drive the innovation agenda. How can the CIO be called to contribute to business strategy through innovation when they are seen as yet another part of the machinery or even the administration?

Getting more out of technology and moving beyond IT requires expanding how IT views itself and others view IT. Without this mind shift, organisations will fail in using technology to create value as: // IT will still be regarded as operational and not transformational // IT will not attract additional resources and funding beyond that required to function // IT will not attract the innovators required to imagine applications of new technology // Business lines are not intended and even not entirely competent to understand comprehensively the impact— or even sometimes the potential—of new technology introduction [...]

Initial findings of Deloitte’s 2013 Global CIO Survey even show that IT is not seen as a ‘hub’ of innovation by business leaders.

On the contrary, most CIO respondents felt that IT could deliver significant value to the business through innovation, both in terms of growth and efficiency. This highlights two key elements. First, it demonstrates the gap perceived between what businesses think of IT as an innovator and what CIOs consider their role to be. Second, it highlights the fact that CIOs still have a tendency to restrict innovation to being a Thibault Chollet, Senior Manager

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[...] Now is the time for CIOs to turn this view around as the emergence of post-digital forces has created an unprecedented opportunity to shift the trajectory of their role firmly in the direction of greater strategic impact. CIOs can use the post-digital tools at their disposal to create that value, lead a strategic revolution, dramatically and definitely change how they are perceived by the organisation.

“ Tomorrow’s leading CIOs will forge new identities as post-digital catalyst agents who provoke and accelerate the transition to the post-digital era. ”

They can educate and incite passion for transformation among the C-suite, and oversee change that dives deeper than simply painting a thin veneer across existing businesses processes, because who better than the CIO at the forefront of technology can understand the power of it?

To become that catalyst, they need to radically transform how they are perceived: scout for innovation, promote it, understand client needs or, even better, stimulate demand, foster new ways of interacting with the business, and seed and streamline technology introduction.

For the CIOs to realise this change of mindset, they will have to…

In this context, the CIO’s role must definitely move away from protecting their existing situation to embracing new innovative capabilities. Today’s world of business is not just changing— it’s transforming.

Ensure and maintain streamlined, robust, and quality operational states and high-performance, customer-oriented IT services. This is a strong pre-requisite for CIOs to be credible drivers of change. Build new relationships with other CxO from the ground up in order to be deeply in touch with the business. Deloitte’s 2013 Global CIO Survey main results show that having a dedicated business partnering function appears to be the way to maximise chances of excelling as a true partner to the business.

WE DIDN’T REFINE THE SERVER. WE REDEFINED IT. When we decided to enter the server market, we did it in the only way we knew how: by completely transforming it. Which is why we designed our servers as part of a system unified from the ground up, with no silos or complexity—leading to better efficiency and productivity. We call it the Cisco Unified Computing System™, and it’s engineered to deliver far greater simplicity, automation, speed and scale.

Benefits that have led to a lot of happy customers (11,000 to date), and some pretty impressive statistics as well: an 80% increase in administrator productivity, 90% reduction in deployment times, 40% improvement in application performance and 30% lower infrastructure costs. Cisco UCS. Engineered for productivity. Ready for whatever the future dishes out. And built by the only company in the world that could.

Learn more at cisco.com/servers.

Cisco UCS is powered by the Intel® Xeon® processor.

Promote innovation to directors and deputies by demonstrating concrete applications of new technologies using ‘Proof-OfConcept’ or presenting what competitors are doing. CIOs should not hesitate to scout for innovation and applications of new technologies beyond their enterprise and specific sector’s boundaries. Accelerate the development process. Being an innovator is leveraging new technologies before anyone else.

Businesses can have the greatest ideas but, if they carry out their implementation later than others, they just lag behind.

CIOs should therefore use any lever available in order to speed up the development process and beat the competition on the race for innovation. Levers such as bringing on board external software agencies specialised than adapting it, building an enterprise incubator, using new models to allow the enterprise architecture to integrate new technology easily, etc.

In a nutshell, the post-digital environment creates both the opportunity for innovation and the existential threat of disruption - especially now, as many businesses are inherently digital. The traditional IT function is becoming obsolete and the role of the CIO as it used to be defined is more and more irrelevant. Tomorrow’s leading CIOs will forge new identities as post-digital catalyst agents who provoke and accelerate the transition to the post-digital era.

Patrick Laurent, Partner 18

©2012 Cisco Systems, Inc. All rights reserved. All third-party products belong to the companies that own them. Intel, the Intel logo, Xeon, and Xeon Inside are trademarks or registered trademarks of Intel Corporation in the U.S. and/or other countries.

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Notre ultime dEfi : renouer avec des valeurs humaines Yves Reding, CEO, ebrc Plus de données ont été créées au cours de ces deux dernières années que durant le reste de l’histoire de l’humanité. Aujourd’hui 3 zettabytes - 3 millions de petabytes! - d’information sont gérées à travers le monde. Et déjà, on avance le chiffre de 40 zettabytes à l’horizon 2020.

La numérisation précipite les bouleversements La planète vit une accélération exponentielle dans tous les domaines. Le monde tel que nous l’avons connu jusqu’ici est en train de se transformer en un univers virtuel et ce qui, hier encore, était tangible, palpable, matériel, se digitalise.

La numérisation croissante dématérialise les échanges et les processus. Elle précipite la transformation radicale, quand ce n’est pas la disparition, de pans entiers de l’activité humaine: aux Etats-Unis, les nouveaux programmes scolaires abandonnent progressivement l’enseignement de l’écriture cursive et privilégient la maîtrise du clavier d’ordinateur; le Gartner Group nous prédit, pour 2020, la remise en cause de la carrière d’une majorité de «travailleurs du savoir» par l’émergence de machines intelligentes.

Le monde est par ailleurs confronté à une complexification croissante à laquelle nous ne voyons pas de limite: la découverte du boson de Higgs, un sujet d’une complexité inouïe, n’a-t-elle pas mobilisé près de 1 000 chercheurs, réunis autour du Grand Collisionneur du CERN ?

Choc des cultures Le mouvement traverse toute la planète et se superpose à la globalisation et au choc des cultures qu’elle engendre.

Nous vivons dans une région du monde que d’aucuns qualifient aujourd’hui de «Vieille Europe». Elle n’en a pas moins entretenu une certaine vision du monde. La culture occidentale, partagée dans une large mesure par nos cousins d’outre-Atlantique, plonge ses racines dans le rationalisme hérité des Grecs, d’Aristote, de Platon, et des «penseurs du monde» présocratiques qui les ont précédés. Cette manière rationnelle de concevoir le monde ne se retrouve ni en Chine, ni au Japon, ni en Corée ou ni en Indonésie.

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Le choc des cultures, exacerbé par la globalisation, est de plus en plus perceptible. Il s’incarne dans une guerre économique autour de l’information. Les batailles d’antan, dont les enjeux étaient des territoires à conquérir, ont cédé la place à des prises de positions stratégiques dans un univers économique digitalisé. Cette guerre menée à grand renfort d’intelligence économique est l’expression d’un combat entre cultures, entre conceptions du monde. En ce moment, se déroulent à Bruxelles les négociations préalables aux accords bilatéraux de libre-échange entre les Etats-Unis et l’Union Européenne.

Parallèlement, les négociateurs travaillent sur un dossier extrêmement sensible, celui de la protection des données, matière en laquelle nous avons affaire à deux manières de voir tout à fait différentes.

Les visions du monde divergent Les géants de l’Internet de la côte ouest des Etats-Unis, qu’ils soient de Seattle ou de la Silicon Valley, imposent en effet leur langage dans le camp occidental, tandis qu’en Asie se développent des entreprises bâties sur le même modèle: Rakuten au Japon ou Alibaba en Chine. Les géants américains sont généralement partisans du libéralisme absolu et de la dérégulation. Ils ont une vision essentiellement mercantile de l’information, laquelle n’est pour eux qu’une marchandise qui doit circuler et qui doit être valorisée. L’enjeu actuel des données personnelles européennes porte sur une valeur commerciale de 300 milliards d’euros.

Mais les Etats-Unis n’ont qu’un peu plus de deux siècles d’existence; c’est une jeune nation construite sur des bases neuves et qui n’a une courte histoire.

En Europe, le passé est lourd de sens et le vingtième siècle en particulier a été effroyable sous bien des aspects. On s’y méfie des « Big Brothers ». Le mur est tombé il y a 24 ans seulement.

En Europe, on conçoit l’information et la vie privée tout à fait différemment. Pour bon nombre d’européens, l’information relative à la vie privée est quelque chose de «génétiquement» sensible.

Deux points de vue s’affrontent autour de l’accès à l’information. D’un côté, les grands acteurs comme Google, Amazon, ebay, Microsoft, Paypal, Facebook, ... pèsent de tout leur poids auprès des institutions européennes pour que les futurs règlements et directives relatifs à la protection de l’information soient les plus ouverts possible. De l’autre, certains sont tentés par une forme de repli sur soi. En France, on imagine des Clouds souverains. L’Allemagne, suite au scandale PRISM, ne veut plus de solutions de messagerie comme Gmail ou Hotmail et entend se doter de ses propres solutions. La «Vieille Europe» est sur la défensive et tente de reconstruire sa propre vision du monde en réaction à la menace que représente l’ouverture telle que la conçoivent les Etats-Unis.

Se réapproprier les technologies

Une opportunité à saisir

L’ultime défi

Suite aux récentes révélations sur l’ampleur du phénomène d’espionnage numérique, on assiste au retour de certains vers une approche européenne. En quelques mois, les Européens se sont réveillés et ont pris toute la mesure de la valeur de la vision européenne, qui diffère à la fois d’une conception américaine très libérale et d’un modèle asiatique selon lequel l’information doit être disciplinée, régulée, gérée de manière dirigiste, et qui ne laisse que peu de place à l’individu.

ebrc défend depuis sa création des valeurs d’excellence, de proximité, de qualité, de sécurité, de respect du client, considérées comme autant de valeurs européennes. Ces valeurs portées par les Européens doivent inspirer une IT conviviale, personnalisée et humaine, face à une conception globalisée et industrielle des Technologies de l’Information véhiculée par de grands groupes aujourd’hui américains, demain probablement chinois. Mais avant d’envisager d’exporter son modèle, L’Europe doit s’organiser. Et pour cela, les entreprises européennes doivent réunir leurs moyens.

Les européens se situent dans une disposition intermédiaire par rapport aux visions américaines et asiatiques, et c’est une opportunité. Si la Grèce antique est devenue l’une des nations les plus avancées de son temps, c’est d’abord grâce à sa position géographique et son exposition maritime. Il en va de même pour l’Europe qui est à la croisée des chemins.

Elle a une histoire longue de plusieurs millénaires et a réussi à intégrer de nombreuses cultures, ce qui lui vaut le respect des cultures asiatiques comme de ses cousins américains.

La manière d’envisager le monde se traduit dans les technologies: qui impose une technologie impose sa façon de penser. Le moment est venu pour l’Europe de réaffirmer sa façon de penser par la maîtrise des technologies.

Depuis plusieurs années déjà, l’ambition d’ebrc est de bâtir un Centre d’Excellence européen en Management de l’Information Sensible et de faire du Luxembourg le coffrefort numérique de l’Europe. Aujourd’hui, nous avons obtenu la confirmation que cette vision s’inscrit dans le sens de la marche du monde: la chaîne de services de confiance que nous proposons est bien la réponse adéquate aux dangers qui menacent les Européens.

C’est là, sans doute que réside notre ultime défi: bâtir un monde numérique résolument moderne sur base de valeurs héritées, solides et respectées, et saisir l’opportunité qui s’offre à nous en ce début de 21ème siècle.

La métamorphose des Technologies de l’Information Par ailleurs, les modes de fonctionnement actuellement en vigueur dans le secteur des technologies de l’information ne sont plus économiquement supportables. Les forces qui sont en action poussent à plus de complexité, d’incertitude, de rapidité, d’expertise.

“ Ce modèle, où chaque entreprise dispose de ses informaticiens privés, ses serveurs dédiés, ses Data Centres, ses logiciels, est appelé à disparaître.”

Une métamorphose du secteur est en cours. Demain, la plupart des informaticiens seront concentrés autour de Data Centres globaux et l’information qui est aujourd’hui traitée par chaque organisation sera hébergée et opérée dans des environnements Cloud, dont l’avènement est inéluctable, auprès d’acteurs comme ebrc qui fourniront à leurs clients le Management de leur Information.

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Clearstream promotes the debate on shareholder value and ethical responsibility Clearstream It had been some time since the Abbaye de Neumünster had seen such heated debate: On 7 October, at Clearstream’s second Edmond Israel Memorial Lecture, the “Talking Finance” event, Professor Theo Vermaelen from INSEAD business school gave an entertaining – and controversial – speech on the topic of “Shareholder value and ethical responsibility”.

Theo Vermaelen, Professor of Finance at INSEAD business school, assessed the concept of business ethics, saying that in banking, ethics should not only be based on subjective, emotional notions of what is perceived as “right” or “wrong”, but rather on a “contractual approach”. He highlighted the difference between explicit (what is contractually agreed) and implicit (what is being assumed as agreed) contracts and how they are often not aligned with each other leading to confusion. He went on to propose that business ethics should be about respecting explicit contracts to enhance company value and the importance of specifying both the explicit and implicit terms of the contract in advance.

Introductory remarks by Jeffrey Tessler, CEO of Clearstream, and Rolf Tarrach, President of the Luxembourg University opened the evening where Professor Vermaelen’s address prompted a vivid discussion with the audience of finance specialists and the broader community. The lively debate on whether personal values – or which values at all – should be considered when doing business continued with the Professor during the cocktail reception.

“ We pride ourselves on being open and honest, and working in a model of partnership that is fair and correct ” said Sean Chinnock, Senior Executive at Clearstream Services.

Prince Guillaume, brother of the Grand Duke of Luxembourg, the former Minister of Education, Culture and Religion, Erna Hennicot-Schoepges, LSF students and other professors as well as distinguished members of the Luxembourgish (banking) society were among the guests.

“And we are very happy to promote debate and thought leadership, and contribute to the broader topics that are high on the agenda in today’s society.”

Supporting and promoting Luxembourg’s banking community is a key goal of Clearstream. Over the last decade, Clearstream’s IT company, based here in the Grand Duchy, has been managing and hosting the IT systems for a number of banks in Luxembourg. The banking community trusts Clearstream, not least because it has more than 40 years of running its own IT systems, but also because of the way it chooses to do business.

Companies are responsible – not just for their business, but also for their social environment. Clearstream as part of Deutsche Börse Group takes this responsibility very seriously, and puts it into practice through company-wide corporate responsibility activities such as the annual colloquium.

Clearstream sees this commitment as an ongoing obligation to our employees, customers and investors as well as to society and the environment.

About “Talking Finance” Talking Finance is an annual colloquium held

by Clearstream and the Luxembourg School of Finance in memory of Edmond Israel, who was a prime figure in fostering Luxembourg as a major global financial centre and a founding father of Clearstream. It provides a forum for distinguished individuals to discuss topics and developments in finance, as well as their underlying impacts.

The Talking Finance colloquium is part of Clearstream’s local corporate responsibility program.

This event was the second Talking Finance colloquium at Luxembourg’s Abbaye de Neumünster on Monday, 7 October 2013 and attracted over 150 visitors including many representatives from the local community, making it a successful evening for Clearstream.

The next event will take place in 2014.

Left to right: Rolf Tarrach President of Luxembourg University, Renée Israel wife of the late Edmond Israel, Jeffrey Tessler CEO Clearstream, Theo Vermaelen Professor of Finance INSEAD Source: Luxemburger Wort, Photographe: Romain Schanck

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Le Cloud enlève les tâches.

CIO OF THE YEAR

Les tâches informatiques qui font perdre du temps à vos employés.

THE CANDIDATES 2013 ARE...

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Eric Lippert Lombard International Assurance

Quelle est votre vision de la place IT luxembourgeoise ?

La place luxembourgeoise a toujours été très dynamique, particulièrement dans le domaine financier, ce qui est un atout majeur pour appréhender la transformation qui est en train de se dérouler depuis quelques temps. Ce dynamisme ne suffira cependant pas à assurer la prospérité du monde ICT au Luxembourg, et il faut garder à l’esprit l’importance de la diversification de la place. D’ailleurs, les instances politiques en sont pleinement conscientes, ce qui est une chance pour nous, les professionnels du secteur. Je pense qu’il faut maintenant positionner le Luxembourg, au niveau européen, comme un fournisseur de service qui se distingue par l’excellence de ses compétences et services et dans l’infrastructure des services, tout en étant créatif dans d’autres secteurs d’activités.

Avec la montée en puissance du secteur ICT, on dit que le CIO va entrer dans une nouvelle dimension. Hier, on évoquait le changement de rôle du CIO, aujourd’hui on parle de «réinventer» la fonction de CIO. Quel est votre avis ?

Le rôle du CIO a changé et va encore évoluer drastiquement.

L’ampleur de la transformation va bien sûr dépendre du secteur, mais le changement arrive à grands pas. Aujourd’hui, nous entendons beaucoup parler de “post digital”. Je ne pense pas, cependant, que l’on en soit déjà à ce stade: nous n’en sommes qu’au moyen-âge du digital, ou plutôt à la fin de cette période.

Nous venons de vivre la préhistoire du digital et nous ouvrons seulement les portes de la renaissance. Tout ce qui est devant nous en termes de digital est éblouissant au niveau des perspectives, et effrayant également.

Pour en revenir au changement de rôle du CIO, il s’agit davantage d’une évolution que d’une révolution. Partant de la fonction de “Chief Information Officier”, les professionnels ont dû entrer en profondeur dans les problématiques qui entourent le digital, et pas uniquement en termes de management IT. Le niveau des technologies de l’information est tel qu’il est impératif de prendre en compte les technologies de A à Z, et notamment dans les interactions avec le client, mais aussi les processus. La vision du CIO se doit d’être plus globale et transversale que ce que la technologie peut apporter.

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D’après une étude récente menée par le cabinet Ernst & Young, intitulée «l’ADN du CIO», on peut distinguer trois types de CIO, selon l’orientation que chacun donne à son rôle: technologique, processus ou clients externes.

Lequel êtes-vous et pourquoi ?

Cela rejoint l’évolution du rôle du CIO, je crois en un mélange de ces types de profils. En tant que responsable des technologies, le CIO est au service des utilisateurs et de la société pour laquelle il œuvre. A titre personnel, je pense que la technologie doit être au service du business et non l’inverse. C’est un must absolu en ce qui me concerne. Mais je suis également orienté clients (internes à la société), afin de leur apporter un avantage compétitif. C’est vraiment un des leitmotivs de l’IT chez Lombard. L’amélioration des processus est également un atout, tant pour nos clients internes que pour l’IT en lui-même.

J’ajouterai que, de manière générale, il est primordial d’être orienté technologie sans pour autant mettre de côté l’infrastructure et la maîtrise des coûts qui reste un des facteurs de stabilité pour l’entreprise. Cette combinaison de profils est, je pense, l’archétype du CIO d’aujourd’hui.

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Enfin, un de nos challenges s’inscrit dans la continuité de notre feuille de route à l’horizon 2016. Comme nous venons de terminer la refonte complète de notre IT, nous sommes en train de travailler la road map stratégique dont un projet de mise à disposition pour notre force de vente de technologies mobiles basé sur des diverses tablettes.

A titre personnel, mon principal challenge réside dans la réussite de mes défis professionnels tout en trouvant un équilibre familial. J’attache beaucoup d’importance à ma famille et à mes enfants. Il y a aussi ma passion pour le sport comme l’escalade, le fitness et la moto de vitesse pure. Je ne serais opposé à l’idée de gagner deux secondes sur circuit !

Quelles sont vos trois applications mobiles préférées ?

Les applications que j’affectionne le plus sont FaceTime pour garder le contact avec ma famille, Eurosport Player afin de suivre l’actualité sportive et moto, Personal Fitness Pro et une application de conjugaison pour m’aider dans mes petites lacunes en français.

Quels sont vos challenges professionnels et personnels à l’horizon 2015 ?

A titre professionnel, les années 2011 et 2013 ont été des années de profondes transformations IT chez Lombard.

Nous avons mené des projets de fond très importants, tant au niveau des infrastructures qu’au niveau de l’architecture applicative, et cela s’est traduit par de bons résultats. L’année 2014 va être la continuité de ces projets: Nous devons encore finaliser 30% environ de la refonte de notre applicatif.

Les véritables challenges qui s’annoncent pour le secteur financier sont réglementaires. Ainsi, les “contraintes” auxquelles nous allons faire face, que ce soit pour FATCA ou Solvency II, sont des virages importants, et il faudra faire attention à ne pas sortir de la route. Nous avons également la volonté d’augmenter l’automatisation de notre production pour aller vers du “Zero Fault Tolerance” et une disponibilité 24/7. Il est vrai que ce n’est pas un besoin absolu dans le monde de l’assurance, mais pour nous, ce défi est vraiment important, notamment par rapport à nos partenaires B to B. 27

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CANDIDATE #2

Jean-Luc Martino Banque Raiffeisen

Quelle est votre vision de la place IT luxembourgeoise ?

Avec ses nombreuses compétences dans la plupart des domaines IT, qu’il s’agisse d’infrastructure, de développement applicatif ou de compétences fonctionnelles métiers, le Luxembourg est indéniablement une place forte grâce à cette expertise très diversifiée mais aussi très pointue. Il faut cependant rester vigilant en matière de compétitivité par rapport à la concurrence étrangère et plus particulièrement les places offshore. Il convient de rester particulièrement critique par rapport à ce processus d’« offshorisation » car le benchmark ne peut pas être le seul prix mais également le niveau d’exigence attendu et, in fine, le résultat final …

Je reste globalement positif sur la bonne santé du secteur IT, mais il convient de rester prudent; d’autant plus que l’on constate une quantité non négligeable de fusions et de regroupements d’entreprises, ce qui se traduira à terme par un rétrécissement du marché accentué par le fait que beaucoup d’entités ont leur centre de décision en dehors du pays. Il est dès lors primordial de mettre en évidence le haut niveau local de compétences et d’en préserver la compétitivité.

Avec la montée en puissance du secteur ICT, on dit que le CIO va entrer dans une nouvelle dimension. Hier, on évoquait le changement de rôle du CIO, aujourd’hui on parle de «réinventer» la fonction de CIO. Quel est votre avis ?

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Je pense qu’il faut savoir se réinventer dans tout métier, quel que soit le contexte professionnel dans lequel on évolue. Par ailleurs, je ne crois pas en l’existence d’une stratégie informatique unique et universelle. Il est important de prendre en compte le contexte économique de l’entreprise, l’évolution technologique, le catalogue de services disponibles sur le marché, autant de paramètres qui expliquent la nécessité de réinventer en permanence le rôle du CIO. Il ne faut pas pour autant oublier les fondamentaux qui doivent être maintenus et développés en permanence, comme la compréhension des lignes métiers, de la technologie et la capacité à mobiliser et diriger les équipes, sans oublier l’optimisation des processus et des investissements. Par contre, je pense qu’une nouvelle dimension va se développer de plus en plus : le CIO est en train de devenir un intégrateur qui doit se tenir au courant des portefeuilles de services disponibles sur le marché afin de promouvoir l’accès à l’innovation technologique que peut apporter l’expertise d’un acteur tiers. Cette tendance est déjà relativement répandue et le « Do IT yourself » est de moins en moins la règle.

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D’après une étude récente menée par le cabinet Ernst & Young, intitulée «l’ADN du CIO», on peut distinguer trois types de CIO, selon l’orientation que chacun donne à son rôle: technologique, processus ou clients externes.

Lequel êtes-vous et pourquoi ?

Si l’IT est capable de contribuer au développement commercial de l’entreprise, c’est la démonstration évidente de sa valeur ajoutée pour le business. Cette valeur peut s’exprimer dans le déploiement d’une nouvelle gamme de services à la clientèle, ou, indirectement, dans l’optimisation de processus internes. Finalement, c’est le client qui le percevra comme une amélioration de la qualité de service. La frontière entre l’approche processus et le service au client est donc parfois ténue. Pour ma part, je me considère très clairement comme un CIO orienté client, tout en travaillant sur des processus visant à faciliter les traitements opérationnels. Je n’en néglige pas pour autant la technologie. A cet égard, notre entreprise, comme la plupart des entreprises financières d’ailleurs, n’a pas vocation à jouer les «early adopters» en promouvant des technologies peu matures. Je considère aussi qu’en matière d’innovation technologique, il est préférable de s’appuyer sur des partenaires dont c’est le métier et la mission naturelle et qui possèdent donc un fort niveau d’expertise.

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L’un de nos autres challenges est de renforcer notre collaboration avec nos partenaires, plus particulièrement avec Temenos, et de développer une collaboration intelligente bénéficiaire de part et d’autre qui responsabilise chaque partie. Dans les mois à venir, nous allons également lancer une approche multi-canal internet avec du « Mobile » et promouvoir des projets dans le domaine de la « Business Intelligence ».

Enfin, à un niveau plus personnel, je suis en phase d’apprentissage de la langue luxembourgeoise, afin de me mieux m’intégrer dans la banque et auprès de mes collègues et cet apprentissage combiné à mon agenda opérationnel est un véritable challenge !

Quelles sont vos trois applications mobiles préférées ?

En cette matière, mes choix ne sont pas vraiment technologiques. J’apprécie particulièrement l’édition mobile du journal « Le Soir », pratique et rapide pour me tenir informé pendant mes temps libres. Pour me détendre, Le Chat de Geluck, un gag par jour, souvent très pertinent. Et pour finir, il y aura sans aucun doute notre future application bancaire R.net mobile ...

Quels sont vos challenges professionnels et personnels à l’horizon 2015 ?

Pour relever les défis qui se présentent à elle, notre entreprise pratique une stratégie pragmatique des «petits pas», c’està-dire une stratégie faite d’agilité, d’objectifs tangibles et ajustables. Nous avons la volonté de mettre en place, dans un premier temps, une nouvelle « culture projet » pour valoriser notre nouvelle plate-forme IT live depuis avril 2013; cela se fait en collaborant étroitement avec tous les départements de la banque et cela nécessitera ensuite d’organiser le «sourcing» IT pour les projets qui seront retenus.

Nous comptons également aborder l’amélioration de notre maturité dans deux domaines: l’expression des besoins et l’analyse des solutions IT. En complément de ces objectifs très « analytiques », j’attache beaucoup d’importance au renforcement des «softs skills» du département IT pour mieux « démystifier » les priorités métiers et construire une relation de partenariat équilibrée avec les métiers.

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CANDIDATE #3

Bernard Simon Luxembourg Stock Exchange

Quelle est votre vision de la place IT luxembourgeoise ?

L’informatique au Luxembourg dispose d’un certain nombre d’atouts, notamment au niveau de l’industrie financière. Nous sommes dans un écosystème assez complexe englobant une multitude de prestataires de services. La Bourse s’inscrit dans cet écosystème de prestataires.

La Bourse de Luxembourg met à disposition des marchés financiers un service de listing de valeurs mobilières, une plate-forme de négociation performante et, à travers sa filiale Fundsquare, un hub de communication, unique en Europe, de transmission d’informations et de routage d’ordres pour les fonds d’investissements.

La problématique du Luxembourg est avant tout une question de taille critique, de ce fait, nous nous nous sommes très vite tournés vers le marché mondial. J’ai d’ailleurs l’habitude de dire que le Luxembourg a fait de la mondialisation avant tout le monde. Sans masse critique sur le marché interne, il a fallu être inventif et trouver des niches dans lesquelles nous avons pu distribuer nos services et produits à un marché mondial. Ainsi ce modèle «luxembourgeois» consiste à factoriser un certain nombre de services vers un prestataire hautement spécialisé se basant sur des infrastructures modernes et adaptées. La réduction des coûts qui en découle et le savoir-faire sont des éléments clefs. La spécialisation amène vers un meilleur service à un moindre coût et en faire ainsi une «commodity».

C’est aujourd’hui une des forces de la place luxembourgeoise et ce modèle est valable pour d’autres activités dans l’environnement ICT. Prenons l’exemple des Data Centres qui reposent sur le même principe.

Le Luxembourg met à disposition aujourd’hui des Data Centres modernes, très bien connectés, disposant des meilleurs niveaux de sécurité, ayant déjà atteint un haut niveau de consolidation, utilisant les meilleurs spécialistes et encadré par une législation adéquate. Ce type d’écosystème proche d’un certain nombre de métiers permet le développement de plus en plus de services à valeur ajoutée.

Avec la montée en puissance du secteur ICT, on dit que le CIO va entrer dans une nouvelle dimension. Hier, on évoquait le changement de rôle du CIO, aujourd’hui on parle de «réinventer» la fonction de CIO. Quel est votre avis ?

Aujourd’hui, le rôle du CIO est de comprendre le marché, les clients, les experts métier et ainsi de voir comment il peut apporter de la valeur à son entreprise à travers à ses plates-formes. J’apporte ici une petite nuance, car s’il faut savoir échanger avec les métiers, d’un

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autre coté il faut savoir faire abstraction de la complexité IT et ainsi faire oublier cette approche trop lourde qui nous est trop souvent reprochée. Lors de la conception d’un produit ou d’un service, en tant que CIO, il est primordial de comprendre tous les aspects du marché et de savoir être présent à chaque étape pour influer sur la conception du produit.

D’après une étude récente menée par le cabinet Ernst & Young, intitulée «l’ADN du CIO», on peut distinguer trois types de CIO, selon l’orientation que chacun donne à son rôle: technologique, processus ou clients externes. Lequel êtes-vous et pourquoi ?

Je ne privilégierai pas l’aspect technologique, sans pour autant le négliger. Il doit être présent et être parfaitement maitrisé, mais il ne doit pas être au cœur de l’attention mais plutôt avoir un rôle de simple outil, si j’ose dire. J’avoue donc être beaucoup plus orienté vers le métier et l’interaction avec la clientèle. Je suis régulièrement impliqué dans la vente de nos services, pour comprendre où sont les besoins et m’adapter en conséquence.

Je me positionne comme un CIO au service des métiers et de nos clients. Le client est à la recherche de nouvelles solutions et de services; à nous de voir comment nos services et solutions peuvent y répondre tout en nous différenciant par rapport à la concurrence.

DS

changements. Si chaque changement est une menace, c’est surtout une opportunité. Une opportunité qui, si elle peut être saisie, peut nous permettre d’étendre nos services, car si nous réussissons à prendre en compte le changement suffisamment rapidement et ainsi aider le client dans cette transition. Nous nous démarquons alors par rapport à la concurrence et nous faisons coup double en étendant notre service tout en maximisant la valeur pour les deux parties.

Quelles sont vos trois applications mobiles préférées ?

Google Maps est sans doute une de mes applications favorites: je suis toujours étonné par la vision du monde que ce genre d’application peut donner. J’aime également utiliser des applications d’actualités financières, je peux citer comme exemple Bloomberg. L’ergonomie de cette application et le nombre d’informations que l’on peut y consulter est assez incroyable. Dans la même catégorie, l’application du Financial Times est tout aussi bien faite. Une application agréable à utiliser, ergonomique et exhaustive dans l’utilisation des fonctionnalités mises à disposition par une tablette.

Quels sont vos challenges professionnels et personnels à l’horizon 2015?

Je pense qu’il y a deux volets. L’informatique en elle-même est dans une certaine transition. Donc, en tant que CIO, «pur technicien», nous devons répondre à un certain nombre de challenges qui sont surtout liés à une forte pression sur les coûts, ce qui implique que l’on externalise un certain nombre de services non différenciants tout en conservant leur maîtrise. L’autre enjeu majeur se trouve dans la réussite à adapter les architectures de nos plates-formes pour pouvoir répondre aux services demandés par les clients et savoir les déployer de manière industrielle.

Le monde de la finance est en train de changer. Il ne faut pas simplement comprendre ses évolutions mais surtout quels impacts ils vont avoir sur l’industrie et donc anticiper les changements qu’ils vont provoquer sur nos services déployés auprès de nos clients et ainsi définir les menaces et les opportunités de tels

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CIO OF THE YEAR the candidates

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CANDIDATE #4

Jean-Francois Thils The Bank of New York Mellon

Quelle est votre vision de la place IT luxembourgeoise ?

La place luxembourgeoise est assez active et dynamique. Si l’on prend un peu de recul par rapport aux années précédentes, on ne peut que constater l’importance du secteur financier, aujourd’hui mature et compétitif au même titre que d’autres places étrangères.

Pour recréer un nouvel avantage concurrentiel par rapport aux autres pays, la place a eu besoin de se réinventer. La grande influence des politiques a favorisé cette redirection des ressources vers de nouveaux marchés porteurs permettant de capitaliser sur le futur.

Ainsi, l’investissement effectué par le pays au travers de nouvelles législations ou encore l’amélioration de la dorsale internet commence à porter ses fruits, avec notamment le développement du commerce électronique, de l’industrie du gaming et de l’avènement des Data Centres. Luxembourg a su faire les efforts pour se positionner sur la scène informatique et attirer de nouveaux acteurs à travers une vision économique d’avenir. Néanmoins, il y a encore un travail important à fournir quant à l’image et la perception du Grand Duché à l’étranger. On ne parle plus de compétences, d’infrastructures ou de business, mais simplement de marketing à l’échelle européenne. J’ai constaté au fil de mes discussions avec des CIOs européens, qu’ils méconnaissaient l’environnement luxembourgeois, et qu’ils en avaient même parfois une image peu erronée. Je pense qu’il est temps pour le pays et ses acteurs de faire un peu de lobbying, de projeter les résultats du secteur vers l’extérieur afin de renforcer comme il se doit la place luxembourgeoise.

Avec la montée en puissance du secteur ICT, on dit que le CIO va entrer dans une nouvelle dimension. Hier, on évoquait le changement de rôle du CIO, aujourd’hui on parle de «réinventer» la fonction de CIO. Quel est votre avis ?

En y regardant de plus près, il est vrai que depuis quelques années, de nouvelles dynamiques ont été mises en place et elles s’accélèrent, comme le phénomène de mondialisation par exemple. Au sein de BNY Mellon, on ne parle pas de l’IT luxembourgeois, mais bien de l’IT global, avec des équipes situées aux quatre coins du globe. Le Luxembourg n’est qu’une étape dans la journée type de la société.

Dans le schéma conceptuel du «Follow the Sun», l’outsourcing par exemple demande une présence 24h sur 24, quelque soit le lieu et l’heure, non seulement en termes de structures, d’organisations, mais aussi en matière d’outils. On demande de plus en plus de choses de plus en plus complexes, avec des règlements toujours plus pointus comme FATCA, dans un laps de temps beaucoup plus réduit, le tout au sein d’un modèle global répondant aux nouvelles attentes

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du marché. C’est là que le rôle du CIO va changer. Ainsi, il doit comprendre et anticiper les besoins de demain. Le CIO ne peut plus se reposer sur un seul package. Au contraire, il doit amener d’autres solutions flexibles. Pour tenter une métaphore quant au nouveau rôle du CIO, je dirai qu’il est aujourd’hui «un courtier en services». À dire vrai, j’ai lu cette expression récemment dans la presse, et je la trouve extrêmement judicieuse. Le CIO dispose en interne ou en externe d’un portefeuille de services qu’il va mettre en avant, suivant les besoins futurs de ses clients. À titre d’exemple, un groupe comme BNY Mellon détient un catalogue de services au niveau global de plus de 2000 applications référencées. Le CIO, de par sa proximité et à sa connaissance des problématiques du business, devient un courtier de services pour proposer la meilleure réponse à un besoin au travers des solutions informatiques de plus en plus granulaires et donc diversifiées. Prenons en compte un logiciel d’agent de transfert: il a quelques années nous avions un package de solutions couvrant l’ensemble du cycle de vie. Aujourd’hui, ce package va seulement couvrir le core business, auquel nous allons ajouter des modules externes, gérés par un provider, ou des modules internes via une solution hébergée. Cette modularité va permettre de renforcer le côté interfaçable et flexible tout en fournissant une réponse rapide.

D’après une étude récente menée par le cabinet Ernst & Young, intitulée «l’ADN du CIO», on peut distinguer trois types de CIO, selon l’orientation que chacun donne à son rôle: technologique, processus ou clients externes. Lequel êtes-vous et pourquoi ?

Je pense me définir comme un CIO orienté processus. La raison de cette orientation est motivée par deux éléments. En premier lieu, en faisant partie d’un grand groupe comme BNY Mellon, la fonction technologique s’inscrit dans un cadre global au niveau de l’entreprise. Évidemment, nous avons l’opportunité de participer aux décisions stratégiques, mais comme nous voulons des solutions globales, nous nous appuyons sur cette notion de «portefeuille de services». Nous optimisons un processus en remplaçant un composant par un autre service. La question étant de réfléchir en permanence à l’amélioration des processus en cours afin qu’à un «instant T», un processus défini soit en adéquation avec le business. Aujourd’hui, nous assistons à une évolution toujours plus rapide de la technologie de l’information, idem pour les besoins utilisateurs, ce qui a pour effet de réduire «l’instant T» et démontrer le fait que nous sommes dans une démarche de qualité cyclique ou il faut «repasser» sur des services

DS

et vérifier, sur base de nouveaux apports technologiques et de nouveaux services disponibles, si le processus actuel est toujours adéquat. En deuxième lieu, et il ne faut pas se le cacher, la maîtrise des coûts est devenue primordiale pour le CIO. Ainsi, la révision de processus permet-elle généralement d’améliorer un processus et donc sa capacité. En théorie, améliorer la capacité, c’est faire davantage en conservant des coûts identiques. Pour illustrer cela, je trouve cette citation attribuée au philosophe antique Héraclite complètement applicable à l’univers du CIO : «Il n’existe rien de permanent si ce n’est le changement».

Quels sont vos challenges professionnels et personnels à l’horizon 2015 ?

Proposer des services aux utilisateurs avec un «time-to-market» le plus court possible est notre principal challenge. Pour cela, il faut arriver à identifier un portefeuille de services adéquat et rapide à mettre en œuvre. Le réel défi est de préserver la structure de base dans un environnement de plus en plus granulaire. Il ne faut donc pas trop se diversifier pour ne pas perdre en cohérence, en stabilité et en efficacité. Le point important réside évidemment dans l’excellence du niveau de service. Bank of New York Mellon offre des services financiers à d’autres prestataires financiers et, dans un monde extrêmement concurrentiel, notre valeur ajoutée est notre niveau de service d’excellence, c’est à dire disposer de systèmes maximisés et performants afin d’éviter un incident de production qui pourrait ternir notre image et dévaloriser nos compétences auprès de nos clients. L’excellence réside dans le fait d’amener le client sur nos plates-formes dans les meilleures conditions possibles.

Personnellement, je souhaite, par mon travail, faire partager les atouts de la place luxembourgeoise, surtout auprès de mes collaborateurs étrangers. Je travaille au sein d’un groupe américain ayant une vision et une culture anglo-saxonne et je souhaite pouvoir leur démontrer que Luxembourg peut rivaliser avec Londres. J’ai envie de leur montrer le pays sur la carte !

Quelles sont vos trois applications mobiles préférées ?

J’apprécie Flipboard: d’un point de vue conceptuel, c’est très agréable à utiliser. Il y a aussi LinkedIn, très professionnel et utile à la fois. J’utilise également beaucoup YouTube, c’est léger et l’on y trouve tout ce que l’on veut.

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It One magazine 2013

It One magazine 2013

BE TRAINED IN THE RIGHT B TElEtravail : faites comme chez vous ?

Jean Larock, Webeditor, pour CASES INDUSTRIALISATION JAVA Le télétravail a été adopté par un certain nombre d’entreprises. Il permet à l’employeur de faire des économies en termes de frais de bureaux et aux employés de mieux concilier leur vie privée et leur vie professionnelle.

Le télétravail a connu une forte progression au Luxembourg : de 2% en 2005, leur proportion est passée à 7,1% en 2010 (chiffres STATEC). Il se répand notamment dans le secteur des PME actives dans le domaine des finances, de l’immobilier et de l’agriculture.

Pour pratiquer le télétravail, l’employeur et l’employé doivent respecter certaines conditions particulières et signer un avenant au contrat de travail. Au niveau de la sécurité de l’information, l’un des principaux défis posés par le télétravail consiste à traiter de manière appropriée les données privées ou confidentielles hors de l’environnement sécurisé de l’entreprise.

Quelques règles doivent être mises en place et les télétravailleurs doivent être responsabilisés pour utiliser leurs outils informatiques de manière responsable.

Les paramètres de sécurité du poste de télétravail • Les fichiers locaux ne doivent normalement pas être partagés avec d’autres utilisateurs,

L’utilisation d’un VPN • L’utilisation d’un VPN est requise pour permettre aux télétravailleurs d’accéder au réseau interne de l’entreprise sans risquer de compromettre des données. VPN signifie « Virtual Private Network ». ll s’agit d’un système qui crée un « tunnel » chiffré entre le poste distant et le réseau de l’entreprise.

• Attention aux VPN « basiques » ou aux anciens protocoles, qui sont moins sûrs. « OpenVPN » ou les technologies basées sur IPsec sont par contre généralement des technologies fiables.

• Avec un VPN moderne, le lieu de connexion n’a normalement pas d’influence sur la sécurité des données. Par contre, il est possible que certains firewalls empêchent l’accès au VPN.

Une politique de sécurité du télétravail doit être mise en place comme partie intégrante de la politique de sécurité de l’entreprise. Cette politique encadrera les conditions d’exercice du télétravail. Les règles suivantes devraient y être inscrites :

ARCHITECTURE D’ENTREPRISE

SOFT KILLS BUSINESS INTELLIGENCE ET AIDE À LA DÉCISION

EXPLOITATION ET ADMINISTRATION MODÉLISATION, MÉTHODES, PROCESSUS ET GESTION DE PROJET

JAVA/JAVA EE ET LES FRAMEWORKS

MOBILITÉ CLIENT RICHE/WEB (RIA)

• L’ordinateur de l’entreprise doit être utilisé uniquement à des fins professionnelles.

• Le télétravailleur ne pourra pas supprimer ou réduire les mesures de sécurité qui ont été mises en place sur son poste.

• En cas d’utilisation « nomade » d’un poste de travail, des protections physiques (cadenas…) devront être utilisées.

Le contrôle de l’accès au réseau de l’entreprise

• Les données sensibles de l’entreprise ne pourront pas être stockées sur le disque dur, mais devront systématiquement être stockées sur le réseau de l’entreprise, via le VPN.

• Dans tous les cas, l’accès au réseau de l’entreprise par des terminaux situés à l’extérieur devra se faire par une « Smartcard », un certificat ou, au minimum, avec un mot de passe fort.

• L’accès au réseau de l’entreprise est uniquement autorisé au travers du VPN. Si certains points d’accès ne permettent pas d’activer le VPN, une clé 3G pourra être proposée au télétravailleur.

En conclusion, le télétravail c’est tout sauf du travail improvisé!

Que ce soit d’un point de vue fonctionnel ou informatique, l’organisation du télétravail doit s’accompagner de mesures techniques et pratiques. Il également essentiel d’assurer une sensibilisation particulière des travailleurs concernés.

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La politique de sécurité du télétravail

• Le télétravailleur ne devra pas posséder les droits d’administrateur sur sa machine, pour éviter qu’il puisse modifier les paramètres de sécurité. Si cette mesure n’est pas possible à mettre en place, il faudra préciser dans la politique de sécurité quelles actions sont autorisées ou non sur les postes de télétravail.

• Le responsable informatique devra surveiller les accès au réseau de l’entreprise depuis les postes de travail pour y détecter d’éventuelles anomalies.

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It One magazine 2013

It One magazine 2013

ICT, LES GRANDS DEFIS “JURIDIQUES” DE DEMAIN Alexandre Fiévée, Avocat, Elvinger, Hoss & Prussen

L’ICT (Information Communication Technology) est perçue, par de nombreux acteurs, comme « l’économie du futur » et le Cloud computing serait un des vecteurs de déploiement économique du Grand-Duché de Luxembourg1. C’est pourquoi de nombreux investissements ont été réalisés ou soutenus par l’Etat dans ce secteur, au cours de ces dernières années2.

Mais, sans la confiance des différents acteurs du secteur et notamment des entreprises, utilisatrices des services ICT, « l’économie du futur » ne pourra pas se développer. C’est la raison pour laquelle la notion de « confiance » est placée au cœur des réflexions actuelles.

Des défis autours de la confiance Comment générer de la confiance ? Elle peut être apportée, tout d’abord, par un cadre légal et réglementaire « protecteur », ce qui semble avoir été recherché au Luxembourg à travers, d’une part, la création du statut de PSF de support (concernant le secteur financier) et, d’autre part, la reconnaissance d’un droit de revendication au profit du titulaire des données en cas de faillite de l’hébergeur3. La réforme, actuellement en cours de discussion, concernant l’archivage électronique va également dans ce sens.

Le renforcement de la confiance des entreprises peut et doit ensuite être l’œuvre des prestataires ICT eux-mêmes qui se doivent de concevoir des nouveaux modèles visant à répondre aux attentes et préoccupations des entreprises. Et si le grand défi de demain consistait dans la constitution de ces nouveaux modèles ?

Des nouveaux modèles Plus de transparence

Plus de sur-mesure

Le manque de transparence des modèles actuels notamment en matière de Cloud computing est tout particulièrement pointé du doigt. Les entreprises clientes considèrent, en effet, qu’elles sont privées d’informations essentielles dans l’appréciation du niveau de protection offert par les fournisseurs. Une telle situation présente un risque pour les entreprises, qui ne sont pas en mesure de prendre (ou d’imposer) les mesures qu’elles jugent les mieux adaptées.

Cela est d’autant plus problématique qu’elles ont l’obligation légale, en qualité de responsable du traitement, de choisir un sous-traitant – le fournisseur de services de Cloud computing - « qui apporte des garanties suffisantes au regard des mesures de sécurité technique et d’organisation relatives aux traitements à effectuer »4.

Trop souvent les contrats proposés par les fournisseurs de services de Cloud computing, notamment concernant les solutions Saas (Software as a service) reposent sur un modèle standard de licence de logiciel. Or, ce modèle est inadapté, au regard de l’objet de ces contrats. Ne devraient-il pas, en effet, d’avantage porter sur le « service » lui-même, plutôt que sur le logiciel à proprement parler ?

Fin de la standardisation Par ailleurs, il est malheureusement entendu que les contrats de Cloud computing ne se négocient pas, ou très peu. La tendance qui domine peut se résumer dans la formule suivante : « take it or leave it ».

Une telle démarche, qui repose sur la signature de contrat dits « d’adhésion », n’est pas souhaitable et doit être abandonnée et ce, d’autant plus qu’elle place l’entreprise cliente dans une situation « juridique » très inconfortable. En effet, en sa qualité de responsable du traitement, elle doit pouvoir exiger du fournisseur - sous-traitant - le respect de certaines exigences en matière de sécurité et de confidentialité des données, lesquelles exigences se justifieraient au regard des risques identifiés dans le cadre de la mise œuvre de l’opération d’outsourcing. Oui, mais encore faut-il qu’en amont l’entreprise cliente ait réalisé une étude des risques, ce qui est rarement le cas… En tout état de cause, il convient de rappeler que le sous-traitant ne peut agir que « sur instructions » du responsable du traitement, ce qui justifie que ce dernier ait son mot à dire dans le contenu des obligations de son fournisseur4.

Des standards de qualité Ces nouveaux modèles devront, par ailleurs, reposer sur des standards de qualité.

A ce jour, peu de normes sont applicables dans le secteur du Cloud computing. La référence reste la norme internationale ISO 27001/27002 concernant la gestion de la sécurité de l’information. Celle-ci est très largement appliquée par les fournisseurs de solutions de Cloud computing. D’autres normes devraient voir le jour notamment en matière de portabilité, d’intégration du Cloud avec le système d’information de l’utilisateur et d’interopérabilité entre les différentes solutions. Les acteurs ICT ont un intérêt évident à participer à leur conception…

“ La création de nouveaux standards de qualité doit également être perçue comme un défi. ”

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1

Interview de Amal Choury, Présidente d’EuroCloud Luxembourg, www.eurefi.eu, 19 juillet 2013.

2

’encouragement à la création des data-centers porte d’ailleurs déjà ses fruits, puisque plus de 10% de la capacité mondiale en centres de données certifiés L sont présents sur le territoire luxembourgeois. Par ailleurs, le pays, qui est incontestablement un des leaders ICT sur le plan européen, a de grandes ambitions en la matière et notamment celle de devenir le leader dans le ultra haut débit.

3

Loi du 9 juillet 2013 modifiant l’article 567 du Code de commerce.

4

Loi du 2 août 2002 modifiée relative à la protection des personnes à l’égard du traitement des données à caractère personnel, article 22 (2).

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It One magazine 2013

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Qui est le premier partner HP au Luxembourg ? candidats Luxembourg ICT Awards 2013

System Solutions Skygen

PRIX END-USERS

MysticIT Qui peut vous aider à gérer l’entiereté de vos contrats de licences ?

CIO of the Year

Yabox System Solutions Eric LIPPERT IT Director Lombard International Assurance

Jean-Luc MARTINO Chief Information Officer Banque Raiffeisen

Bernard SIMON CIO Membre du Comité de Direction Bourse de Luxembourg

Jean-François THILS Information Technology Manager The Bank of New York Mellon (BNY Mellon)

Zambo Qui peut opèrer pour vous au Luxembourg le premier HP cloud system ?

System Solutions

ICT Team of the Year

Skynyx Skipbox AXA Luxembourg Equipe d’Olivier VANSTEELANDT

European Fund Administration Equipe de Frédéric CLAUDE

Banque Internationale à Luxembourg (BIL) Equipe de Frank TRIERWEILER

KBL European Private Bankers SA Equipe de Jean-Marie LEROY

SES SA Equipe de Renauld CHAPELLIER

Lombard International Assurance Equipe d’Eric LIPPERT

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II

I Damien CHASSEUR, Managing Director, Adneom Luxembourg II Benjamin DEGAND, Project Manager, Dimension Data Financial Services

III

IV

4 JulY 2014 tH

LUXEMBOURG

V

III Steve MELAN, Project Manager (IT Architect), BCEE IV Edouard NOLLET, CIO, FLASHiZ V Patrick RAHME, Co-founder & CEO, All Square SA

ICT Company of the Year

THE MOST INSPIRING TECH EVENT IN EUROPE ICT Training Company of the Year

Mobility Innovation Provider of the Year

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candidats Luxembourg ICT Awards 2013 TRUSTED DATACENTRE, CLOUD & MANAGED SERVICES

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Security Innovation Provider of the Year

Cloud Provider of the Year

Startup of the Year

Faster, higher, stronger with ebrc

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Outstanding Contribution to Luxembourg ICT

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Print on demand

Patrick Rahme Co-founder & CEO All Square S.A.

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Security Innovation Provider of the Year SeeZam S.A.

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