Erfolg braucht Führung
Managementserie
Generation X, Y, Z Mitarbeitergenerationen und Erwartungen an die Führung.
Ein Interview von Carola Payer mit Carina Heinzel, Paul Kalcher, David Plakolm und Armin Schöpf.
Fotos: Marija Kanizaj, Archiv (2)
Dr. Carola Payer betreibt in Graz die »Payer und Partner Coaching Company«. Sie ist Businesscoach, Unternehmensberaterin und Autorin. payerundpartner.at
46 /// FAZIT MÄRZ 2019
I
m Jahr 2020 wird die Generation Y (Jahrgänge zwischen 1980 und 1995) weltweit die Hälfte der Arbeitnehmer ausmachen. Auch die Generation Z (Jahrgänge ab 1995) ist teilweise schon im Erwerbsleben. Wissenschaftler und Unternehmen beschäftigen sich zunehmend mit der Frage: »Haben die jungen Mitarbeitergenerationen andere Erwartungen an Unternehmen und deren Führungskräfte?« Paul Kalcher ortet mehr Lockerheit und Egoismus in seiner Generation, Armin Schöpf die Tendenz, schneller zu wechseln, und Verhandlungsmacht auf Seiten der Arbeitnehmer. David Plakolm glaubt, dass Mitarbeiter viel mehr Weiterbildung und Digitalkompetenz der Führungskräfte einfordern werden. Carina Heinzel betont, dass die Generation Z den Wunsch hat, einen Mehrwert in dem zu sehen, was sie tut. Auch soll der Arbeitsplatz als Spielplatz für eigene Ideen dienen. Flexibilität und Work-Life-Balance sind dem modernen Mitarbeiter immer wichtiger. Eine angenehme Atmosphäre wie betriebliche Sportangebote, die Schaffung von Ruheräumen, ungezwungene Teambuildingaktivitäten werden geschätzt. Alle vier unterstützen die These, dass die junge Generation den Führungsstil Ihrer Vorgesetzten mehr beobachtet und sehr stark hinterfragt. Unterschiede zu Generation X (1965-1980) Paul Kalcher: »In der Zeit meiner Eltern war Führung ein Akt ‚von oben herab‘ und es wurde mehr Druck aufgebaut. Man wünschte sich mehr Vorgaben und einen klassischen Chef.« Er nimmt aber auch schon eine Änderung des Führungsverhaltens in der Generation der Eltern wahr: »Es gibt mehr Zusammenarbeit, die Führung beruht schon mehr auf einem Miteinander.« Armin Schröpf: »Bei der Generation X in großen Unternehmen ist die Mitbestimmung sicherlich niedriger.« David Plakolm sieht Unterschiede in dem Ausmaß von Teamarbeit.
Wunsch nach Vorbild, motivierter Führungskraft, Unterstützung, Integrität Carina Heinzel: »Um mich maximal für mein Unternehmen zu engagieren, ist mir vor allem wichtig, eine Führungskraft zu haben, die mir ein Vorbild ist. Wenn diese sich maximal einsetzt, mit Freude an der Arbeit ist, viel Kompetenz und Fachwissen ausstrahlt sowie eine beeindruckende Persönlichkeit hat, dann spornt mich das an, auch das Beste aus mir herauszuholen.« Paul Kalcher nennt folgende Eigenschaften als besonders wichtig: »Freundlich, offen, kommunikativ, auf Leute zugehend und kritikfähig. Eine gute Führungskraft muss gleichzeitig einfordern, unterstützen, darf keinen zu großen Druck aufbauen und muss immer mit gewisser Hilfestellung zur Seite stehen können.« Für Armin Schöpf sind die wichtigsten Komponenten einer guten Führungskraft Menschlichkeit, Konsistenz und Integrität. Auch er sieht vorgelebte Leidenschaft als wichtig. »Man muss merken, dass die Führungskraft nicht nur des Geldes wegen arbeitet.« David Plakolm ergänzt: »Mir ist es wichtig, dass der Chef sich immer für die Mitarbeiter Zeit nimmt, auch wenn Stress herrscht. Vor allem das Zusammenspiel mit dem Vorgesetzten muss formell und informell passen. Er muss Kompetenz ausstrahlen und gut kommunizieren, nett sein und Spaß haben können. Leadership und Gestaltungsspielraum Carina Heinzl: »Für mich muss eine gute Führungskraft vor allem Ziele setzten und eine Richtung vorgeben. Sie muss diese persönliche Vision zur Vision ihrer Mitarbeiter machen. Dann müssen