Encadena - Fortalecimiento productos agroalimentarios

encadena Fortaleciendo productos agroalimentarios

Erica Rubio OrtĂ­z Dirigido: MDI Eduardo Naranjo 2015

encadena Fortaleciendo productos agroalimentarios

Erica Rubio Ortíz Dirigido: MDI Eduardo Naranjo

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE ARTES ESCUELA DE DISEÑO INDUSTRIAL 2015

Agradecimientos Quiero agradecer a todas las personas que he conocido durante toda la carrera. A todos los profesores de la escuela que sin lugar a dudas son un motivador para ser diseñadores. A mi familia por todo su apoyo. A todos aquellos personajes externos a la universidad que también hicieron parte del proceso y ayudaron al desarrollo del proyecto.

De manera muy especial, al profe Naranjo por dejarnos aprender de su mirada de diseño y también por tenernos paciencia. A Julito porque fuimos como hermanitos en los proyectos. A mí, porque trabajar solo y tenerce paciencia tampoco es fácil.

1. PLANTEAMIENTO

1. PLANTEAMIENTO..................................................................................................................................................12 1.1. Resumen......................................................................................................................................................................14 1.2. JUSTIFICACION....................................................................................................................................................16 1.3. OBJETIVOS...........................................................................................................................................................18 1.3.1. Objetivo general............................................................................................................................................18 1.3.2. Objetivos especificos.............................................................................................................................18 1.4. ALCANCES..............................................................................................................................................................19 1.5. RESULTADOS ESPERADOS....................................................................................................................20 1.6. METODOLOGIA.................................................................................................................................................21 2. ESTADO DEL ARTE...........................................................................................................................................24 2.1. NUEVA IMAGEN DE RURALIDAD........................................................................................................26 2.2. CONSUMO AGROECOLOGICO.......................................................................................................28 2.3. LEADER......................................................................................................................................................................31 3. MARCO TEORICO- REFERENCIAL.......................................................................................................37 3.1. AGRICULTURA FAMILIAR...........................................................................................................................38 3.1.1. En Colombia.........................................................................................................................................................41 3.1.2. Caracteristicas.................................................................................................................................................43 3.1.3. Comercializacion............................................................................................................................................46 3.1.4. Mercados campesinos..............................................................................................................................48 3.2. POLITICAS NACIONALES.........................................................................................................................49 3.2.1. PND.............................................................................................................................................................................50 3.2.2. PDD...........................................................................................................................................................................51 3.2.3. Plan Distrital de Desarrollo.................................................................................................................52 3.2.3. Plan Desarrollo Municipal......................................................................................................................53 3.2.7. Estrategias.........................................................................................................................................................54

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CONTENIDO

3.3. EL DISENO COMO FACTOR ESTRATEGICO........................................................................57 3.4. TENDENCIAS DE CONSUMO................................................................................................................59 3.4.1. MERCADOS ORGANICOS......................................................................................................................60 3.4.2. ESTILO VIDA SALUDABLE..................................................................................................................61 3.4.3. MUJERES FITNESS.......................................................................................................................................64 4. MARCO LEGAL.......................................................................................................................................................66 4.1. BUENAS PRACTICAS MANUFACTURA........................................................................................68 4.2. BUENAS PRACTICAS AGRICOLAS..................................................................................................70 4.3. COMERCIALIZACION ALIMENTOS...................................................................................................72 5. ENCADENA PLANTEAMIENTO................................................................................................................75 5.1. DIMENSIONES GENERALES.......................................................................................................................76 5.1.1. Que es......................................................................................................................................................................76 5.1.2. Objetivo...............................................................................................................................................................76 5.1.3. Quienes lo hacen...........................................................................................................................................77 5.1.4.Como lo hace ...................................................................................................................................................78 5.1.5. Que se hace.......................................................................................................................................................79 5.1.6. Campos de aplicacion.............................................................................................................................80 5.2. DIMENSIONES TACTUCAS.....................................................................................................................81 5.2.1. Principios de funcionamiento............................................................................................................81 5.2.2. Desarrollo de procesos.........................................................................................................................83 5.2.3. Estructura...........................................................................................................................................................84 5.3.1. Entender la unidad productiva.........................................................................................................86 5.3. DIMENSIONES OPERACIONALES.....................................................................................................86 5.3.2. Entender los productos........................................................................................................................87 5.3.3. Seleccionar un producto......................................................................................................................88

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5.3.4. Visualizar el producto.............................................................................................................................89 5.3.5. Identificar diferenciacion......................................................................................................................90 5.3.6. Visualizar ocasion........................................................................................................................................91 5.3.7. Competencia....................................................................................................................................................92 5.3.8. Procesos de transformacion..........................................................................................................93 5.3.9. Normativas.........................................................................................................................................................94 5.3.10. Ideacion producto...................................................................................................................................95 5.3.11. Plan de accion................................................................................................................................................96 5.3.12. Desarrollo de producto.......................................................................................................................97 5.3.13. Esquema operaciones...........................................................................................................................98 6. CASO DE ESTUDIO Anexo........................................................................................................................101 CONCLUSIONES.........................................................................................................................................................102 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................................................104

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CONTENIDO

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1. PLANTEAMIENTO

1.1. Resumen En coherencia con las actividades económicas del país y la importancia que ha venido adquiriendo el concepto de agricultura familiar como parte de la realidad rural actual, nace un proyecto que busca desde las capacidades de las pequeñas unidades productivas rurales, visibilizar el diseño industrial como una alternativa para construir productos competitivos y justos, partiendo de los principios de gestión de diseño: desde las miradas estratégicas para identificar las mejores decisiones de direccionamiento de productos al mercado; tácticas desde las construcciones operativas y logísticas de la organización; y productivas desde el diseño de un producto que cumpla con las características y estándares necesarios para competir en un mercado. Es por esto que mediante el estudio de caso y partiendo de la guía para caracterización y diagnóstico, “Descubrir Construir”, trabajo desarrollado por estudiantes de la Universidad Nacional (Eheverry, Palacios, 2014) se pretende hacer una exploración para caracterizar la unidad productiva “el triunfo” y el mercado, un diagnóstico para identificar los niveles de urgencia de resolución de problemas y aprovechamiento de oportunidades, un Plan de diseño que contenga las estrategias básicas para lograr un fin, un diseño de producto donde se desarrollen las capacidades posibles del alimento. Este estudio de caso sería el vehículo para lograr el planteamiento del modelo encadena.

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En Colombia, desde el sector agroalimentario, específicamente en pequeños productores, se ha venido construyendo diferentes modelos por parte de los campesinos para generar productos que dentro del mercado tengan un alto nivel de competencia con multinacionales.

En consecuencia a este intento se ha identificado que los pequeños productores han llegado a sumergirse dentro de modelos de comercialización, en donde, la transformación de los productos agroalimentarios y por tanto, el valor agregado de estos quedan en manos de comercializadores y no propiamente de los productores familiares.

Una de las problemáticas asociadas y desde la cual se detecta una posible oportunidad para el diseñador está en intervenir la cadena de valor de productos agroalimentarios de las granjas familiares, es el desconocimiento y poco nivel de trabajo desde el diseño industrial. En esta medida, se propone mediante la aplicación y seguimiento de herramientas propias de la disciplina y desde una mirada de gestión de diseño, documentar una experiencia en donde se

evidencien los aportes en la cadena de valor que realiza el diseño en productos agroalimentarios y generar un modelo para transferir estos conocimientos.

Desde el análisis de todos los eslabones de la cadena de valor del producto y el trabajo en un estudio de caso se tratará de identificar, proponer y aplicar estrategias de diseño encaminadas a fortalecer los productos agroalimentarios, especialmente los que generan las granjas familiares y como esto se traduce finalmente en el mercado. El caso de estudio se llevará a cabo con una familia productora en “La aguadita”, municipio ubicado en Silvania- Cundinamarca. Se trabajará con una finca de 4.5 fanegadas en donde se produce principalmente Agráz, Feijoa Brevas y espárragos.

El modelo construido permite a los productores con características propias de la agricultura familiar, un escenario de mayor rentabilidad de sus productos así como el desarrollo de sus intenciones y el aprovechamiento de sus recursos familiares visto como una ventaja competitiva. El producto “Bocaditos energéticos” es evidencia de las capacidades

de una empresa que con pocos niveles de producción puede encontrar un espacio en el mercado, como lo son los mercados emergentes de consumo orgánico y saludable, a su vez, apoyando el desarrollo de la industria de alimentos, específicamente de frutas dentro de los mercados urbanos.

El modelo planteado, busca ser transferible a las pequeñas organizaciones productoras del sector agroalimentario, en donde con apoyo de la aplicación de herramientas de caracterización y herramientas de diseño se hará en primera instancia una caracterización de las condiciones de contexto, del estado de la cadena de valor de los productos y de las condiciones del mercado para posteriormente lograr definir los puntos clave y pertinentes para el diseñador y proponer desde un nivel estratégico propuestas de mejora con las que se puedan fortalecer este tipo de organizaciones.

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1.2. JUSTIFICACION La economía campesina resulta ser prioritaria a nivel de planeación de políticas agrarias, rurales, ambientales y agroalimentarias debido a que aún en los países industrializados, los productores familiares tienen una participación importante en la producción agrícola (Forero, Jaime.

2003, pág. 2). Cuando nos remitimos a Colombia, la gran mayoría de los campesinos colombianos son estrictamente productores familiares. Es por este motivo que el enfoque del proyecto se centra allí, en el fortalecimiento mediante la transferencia de diseño a este sector particular.

Como señalan algunos autores, “la configuración oligopolística del mercado agroalimentario da lugar a la aparición de un pequeño grupo de empresas con una alta cuota de mercado y un gran número de pequeñas empresas cada una con una

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pequeña cuota de mercado“(Muñoz, 1984 p. 14) Así pues se podría decir que existe una constante fricción y competencia entre grandes y pequeños productores, los cuales a diferencia de los primeros poseen valores agregados muchas veces no percibidos por el consumidor.

Finalmente, una de las dificultades con mayor potencial está en que a diferencia de los grandes productores, las pymes y en general los pequeños productores resultan tener poco manejo de herramientas estratégicas de innovación a nivel productivo y organizacional, lo cual resulta ser una desventaja ya que desconocen que herramientas existen para llegar a ser más competitivos, además de considerarlo muchas veces como un coste y no como una inversión (Buil, Martinez, Montaner, 2005 p. 3)

Situación Colombiana

PRODUCCIÓN AGRÍCOLA FAMILIAR

78%

GRANDES PRODUCTORES POLÍTICAS PÚBLICAS

Pobreza Educación Productividad

Buscan Reivindicar la economía campesina

Pequeños productores

Situación en el territorio

PRODUCTORES EXTERNOS

Situación en el Mercado

Figura 1. Esquema de situación actual en producción y mercado en el país.

Fuente: Autora

Es allí precisamente que se hace necesario realizar una intervención, mostrando el diseño como una poderosa herramienta que es capaz de transformar la forma en que los consumidores perciben las organizaciones productivas y sus productos como tal, mostrando como se genera valor propiciado por la comercialización y visualización de estos valores, yendo acorde a lo que marcan las tendencias de consumo, mostrando los productos como se esperaría sean más atractivos ante los ojos de los consumidores, como lo afirma Riveros:

“La tendencia al consumo productos agroalimentarios se está dando hacia mercados que dan valor a las prácticas de cultivo saludables, y la relación que estas tienen con el ambiente” (Riveros Hernando, 2013 pp.9)

“Mostrar el diseño como una poderosa herramienta capaz de transformar la forma en que los consumidores perciben las organizaciones productivas”

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1.3. OBJETIVOS 1.3.1. Objetivo general

Construir un modelo para el fortalecimiento de la cadena de valor de productos agroalimentarios rurales aplicable en la agricultura familiar mediante la sistematización del conocimiento adquirido en el desarrollo de un estudio de caso con la finca Lote B el triunfo, situado en La aguadita, Silvania, Cundinamarca.

1.3.2. Objetivos especificos

Proponer un plan de diseño aplicado en el caso de estudio desde los niveles estratégicos, tácticos y operativos direccionados a mejorar las condiciones de la cadena de valor de un producto .

Diseñar un producto del caso de estudio teniendo en cuenta el fortalecimiento de la cadena de valor y su pertinencia dentro de un mercado establecido.

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1.4. ALCANCES Para el proyecto se espera tener: • Trabajo de manera constante con el estudio de caso para sacar resultados con evidencias cualitativas y cuantitativas del comportamiento del modelo.

• Aplicación de herramientas metodológicas propias de diseño enfocadas en el fortalecimiento de productos agroalimentarios.

• Secuencia metodológica de pasos para la implementación del modelo propuesto.

• Definición y selección de un producto tangible para su desarrollo y comprobación, así como para evidenciar resultados comparativos de antes y después de la implementación del modelo.

• Conocimientos consolidados, hipótesis de las diferentes etapas del modelo y comprobaciones realizadas mediante el estudio de caso.

• Recopilación de información para la construcción de la cadena de valor del estudio de caso.

• Diagramas y esquemas de interacciones entre partes interesadas a lo largo de la cadena de valor del producto.

• Tips para lograr construir estrategias que logren fortalecer la cadena de valor de un producto.

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1.5. RESULTADOS ESPERADOS En este proyecto se busca identificar mediante el caso de estudio contrastado con una construcción teórica, cómo desde el diseño se pueden abordar problemáticas en el agro y así mismo se busca traducir este conocimiento en un modelo factible de utilizarse de manera estratégica en pequeños productores agrícolas, encasillados en agricultura familiar.

MEMORIA

PRODUCTO

PLANTEAMIENTO DE MODELO

CASO DE ESTUDIO

CAJA DE HERRAMIENTAS

• Un documento físico (Memoria) en donde se incluye el registro del estudio de caso y un modelo de diseño de la cadena de valor de productos agroalimentarios.

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Del caso de estudio.

Fortalecimiento CVP

• El desarrollo de un productoprototipo que se encuentre enmarcado dentro de una de las estrategias de mejora propuestas en el estudio de caso.

1.6. METODOLOGIA Sistematización del conocimiento La sistematización del conocimiento se trabajará con 3 etapas de manera transversal al desarrollo del caso de estudio: En primera instancia se trabajará una etapa preparatoria con la cual se definir los propósitos de la sistematización, en segunda medida se encuentra el Desarrollo, donde a partir de los productos desarrollados por el proyecto, es decir el “proceso” y el producto se hace un proceso de reflexión, comentarios y revisión de estos en función de cómo pueden ser replicables. Finalmente, se lleva a cabo un proceso de transferencia en donde se concreta la forma de comunicación de la intención a transferir, en este caso el cómo se desarrolla el proyecto y lo que se convierte precisamente en el planteamiento del modelo.

Design Thinking Se piensa aplicar la metodología de Design Thinking la cual permite innovar desde un enfoque holístico donde involucra personas, tecnología y negocios con el campo del diseño.

Sus caracteristicas como metodología sistémica y no líneal permiten tener una retroalimentación constante para cada una de sus etapas, contribuyendo cada vez a tener un panoráma más preciso y completo. El enfoque en el usuario resulta ser pertinente para lograr construir un producto que tenga éxito dentro del mercado.

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El desarrollo del proyecto se hará a modo de proyecto de diseño en donde a partir de una primera etapa se realizará una labor de caracterización y diagnóstico de la unidad productiva, seguido también de un estudio y exploración del mercado y una definición de vías posibles para la organización, a partir de esto se generará en el proceso un plan de acción encaminado a realizar acciones

que fortalezcan la cadena de valor y el desarrollo de un producto diseñado que sea pertinente tanto para el productor como para el consumidor.

De manera transversal se irá datando el proceso de construcción eliminando la tomas de decisión equivocada y dejando unos principios básicos de funcionamiento que serán característicos del modelo.

Agricultura familiar

CONSTANTES

MODELO FORTALECER CVP

VARIABLES

CASO DE ESTUDIO

CARACTERIZACIÓN

DIAGNÓSTICO

PLAN DE ACCIÓN

Figura 2: Metodología del trabajo

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DISENO

COMPROBACIÓN

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2. ESTADO DEL ARTE

2.1. NUEVA IMAGEN DE RURALIDAD En un análisis del escenario europeo se arroja como resultado un proceso de remodelación que tiene como base la especialización de la producción hacia la calidad en tres fases: Material, paisajística y consumo. Esta tendencia, cambia la imagen tradicional de la ruralidad por una imagen con expectativas post-industriales aplicadas en las sociedades y es aquí donde la ruralidad se vuelve proveedor de bienes y servicios con nociones de calidad, naturaleza, territorio y tradición.

Es con estos conceptos que se da valor a los productos rurales y así mismo se vuelven parte de la estrategia de competencia global. (Aguilar, C. s.f) Es entonces claro que la ruralidad europea se encuentra en una etapa de

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transformación hacia la especialización agrícola y productiva tomada de la mano con la estrategia de diversificación en sus actividades económicas, además de la construcción de tejido industrial generando modelos de tercerización de territorios y lo cual ha traído como consecuencia la revalorización de tradiciones productivas, prácticas y saberes olvidados en el proceso de modernización. (Aguilar, C. s.f) De acuerdo a la FAO, (2003) este cambio se vió reflejado en la diversificaron de las actividades económicas, mayor oportunidad de empleo rural fuera de la agricultura; lazos comerciales, sociales y culturales con el mundo exterior y la calidad de vida de la población rural se acercó a la de la urbana

IMAGEN DE TERRITORIALIDAD

Diversificación actividades económicas

Ruralidad europea

Más empleo fuera de la agricultura Mayores lazos comerciales sociales y culturales

Rural Urbana Calidad de vida más cercanas

NUEVOS CONCEPTOS: MATERIAL PAISAJÍSTICO Y CONSUMO Figura 2. Efectosde la nueva ruralidad en Europa.

Fuente: Autora.

Esta apuesta supone una “salida a los pequeños productores del mundo rural, que pueden hacer valer su posición ventajosa en un mercado cada vez más competitivo.” (pág. 7, Aguilar, C. s.f) ya que da a los agricultores autonomía frente a las multinacionales y ante la competencia de productos y servicios industrializados. Es así como el proceso de diferenciación está relacionado con la transformación de los paisajes europeos dado que la proyección de una nueva imagen de la ruralidad supera la identificación de pobreza y atraso económico

Fuente: www.escapadarural.com http://viajar.elperiodico.com/destinos/europa

en el sector rural. Además, como dice Aguilar C. (s.f.) “señalamos que este nuevo modelo productivo, basado en el anclaje territorial de los productos, supera las externalidades ambientales negativas generadas por el modelo agrícola intensivo”-

“...da a los agricultores autonomía frente a multinacionales y ante la competencia de productos y servicios industrializados.”

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2.2. CONSUMO AGROECOLOGICO

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En algunas partes del mundo se han venido desarrollando nuevos sistemas de consumo. Uno de los más utilizados ha sido el llamado “consumo agroecológico” el cual tiene como objetivo establecer unas relaciones directas entre consumidor y productor a través de unos circuitos cortos de comercialización, con la finalidad de consumir de manera ecológica y social con el mundo rural (Vivas, E. 2010)

organizaciones que adecuan su oferta a las necesidades de consumidores y a lo cual llaman “cestas abiertas”, incluyendo un sistema de comunicación donde se puede pedir periódicamente los productos que se necesitan, o por otro lado producir en función de la actividad primaria y en donde con un sistema de “cestas cerradas” el consumidor recibe la misma cantidad del producto de manera periódica. (Vivas, E. 2010)

Este sistema de consumo, es visto también como una práctica cotidiana desde una mirada no solo ecológica sino también social y política. Los sistemas organizativos de consumo agroecológico se ven diferenciados principalmente por sus formatos de compra, habiendo así,

En el caso Español, este modelo surge desde los años 80 en donde se empiezan a promover iniciativas sociales antiglobalización. Los movimientos sociales buscaban fortalecer los principios de soberanía alimentaria y agroecología en donde se fueron sumando cada vez

más colectivos. Ya en el 2006 nace ARCO (Agricultura de responsabilidad compartida) del sindicato campesino COAG con el objetivo de promover los circuitos cortos de comercialización y evitar intermediarios. Las estrategias que existen hoy en día adaptan el sistema a cada territorio con el fin de poner en contacto a productores y campesinos.

(Vivas, E. 2010)

¿Qué hace?

¿Cómo lo hacen?

ARCO Agricultura de resposabilidad compartida

Acercar a productores y consumidores

con Solidaridad mutua

Confianza y conocimiento mutuo

Comercio justo Solidaridad campesina

Movimiento antiglobalización

generando

Esto trae como consecuencia que la sociedad se involucre dentro del sistema, en una experiencia de consumo como usuario o como promotor. Otra de las razones que ayuda al movimiento y empieza a generar mayor conciencia entre consumidores es el efecto del sistema agroalimentario actual para la salud de las personas. Es aquí donde se toma como referencia los casos de vacas locas, los pollos con dioxinas, la gripe aviar, entre otras, casos que empieza a cuestionar al consumidor del origen de la comida. (Vivas, E. 2010) Sin embargo, en estas organizaciones resultan tener como dificultad la cantidad de tiempo que demandan los procesos de toma de decisión, las cuales tienen espacios como reuniones de trabajo o asambleas y en las cuales la participación es fundamental. Así, cuando no hay disponibilidad de tiempo las decisiones quedan relegadas a otros con mayor tiempo y se excluyen los que no participan. (Vivas, E. 2010)

SALUD

Evitar intermediarios mediante CCC PONER EN CONTACTO A PRODUCTORES Y CONSUMIDORES

Productos agroecológicos

Cooperativas

Asociaciones

Figura 3. El qué y el cómo del enfoque agroecológico Fuente: Autora

Otra de sus limitantes identificadas en la actualidad es el alcance que tiene este modelo, ya que está construido por un número determinado de miembros que a la vez permiten que sea viable, pero se cuestiona el ¿Cómo se puede llegar a más gente?, es aquí donde se han empezado a plantear opciones y a generar debates ya que de acuerdo a algunos va en contra del modelo. (Vivas, E. 2010), entonces podríamos preguntarnos, ¿Es acaso el modelo agroecológico un modelo exclusivo?

“” Esto trae como consecuencia que la sociedad se involucre dentro del sistema, en una experiencia de consumo como usuario o como promotor.”

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“En este modelo se vuelve fundamental una relación de igual a igual entre consumidor y campesino, donde partiendo de la confianza y el conocimiento mutuo se rompa con una práctica mercantil”

En este modelo se vuelve fundamental una relación de igual a igual entre consumidor y campesino, donde partiendo de la confianza y el conocimiento mutuo se rompa con una práctica mercantil (Vivas, E. 2010) y se generen beneficios y aceptación desde ambos buscando un punto de equilibrio donde se tiene en cuenta las necesidades del consumidor así como la capacidad del productor.

Como tal, la agroecología produce alimentos con la naturaleza, se integra en el territorio mediante tecnologias autóctonas o amigables, sus insumos son naturales, se ve altamente influenciada por los saberes de la comunidad. (Galindo. S.f.) Es por estas caracteristicas que ante el modelo de agricultura industrial, presenta una alternativa no solo para

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los consumidores que desean apoyar el bando ambiental, si no también para los productores que buscan conservar sus saberes a través del tiempo.

El modelo agroecológico lleva consigo unas prácticas ecológicas naturales con las cuales se manejan diferentes etapas productivas, entre las cuales estan el manejo orgánico, la biofertilización, el manejo ecológico de plagas y enfermedades, la crianza y manejo de animales entre otras. (Acevedo, A. Angarita, A. 2012). Estas prácticas pueden llegar a dar altos niveles de competitividad para los productos, no solo por ser prácticas ecológicas si no también porque se ven representados en la calidad de los productos.

Fuentes: http://www.periodicodelbiencomun.com/vida-eco/ para-que-sirve-el-compost/ http://www.flordeplanta.com.ar/mantenimiento-jardin http://blogdelaelena.blogspot.com.co/

“El elemento estratégico que funciona como elemento diferenciador está en haber logrado fundamentarse en aspiraciones y proyectos nacidos en la localidad”

2.3. LEADER El significado de LEADER es <<Relaciones entre actividades de desarrollo rural>> y es precisamente un conjunto de medidas para fomentar el desarrollo rural.

Puede desempeñar un importante papel para dar respuestas innovadoras a problemas viejos y nuevos de la ruralidad, mediante la experimentación en medios locales para explorar nuevas formas de satisfacer necesidades rurales. Se estimulan los agentes económicos para trabajar juntos y generar un mayor valor añadido en su zona. (Comisión Europea 2006) El modelo proporciona instrumentos para que los mismos actores puedan desempeñar un papel en su propio futuro. Su alcance ha llegado a diferentes programas europeos nacionales lo que proporciona capacidades de financiación para su desarrollo.

El concepto principal de Leader es que

las prácticas y estrategias se deben poner a funcionar a escala local dada su biodiversidad, complementándose con procedimientos claros y apoyo institucional para el manejo de buenas prácticas. “Leader indica cómo hay que actuar y no qué hay que hacer” (Comisión Europea 2006)

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Figura 4. Función de los GAL en el enfoque LEADER Fuente: Tribunal de cuentas europeo. Informe número 5.

Si bien es cierto y reconocido por muchos que la noción de desarrollo debe venir de procesos sociales que incluyan la participación local, dado que las mismas personas son las que pueden por si mismas participar en la toma de decisiones y actividades que afectan su bienestar (Jansma citado por Cazorla, A et al. 2005).

Esta es una de las principales cualidades que tiene Leader y que se diferencia del resto de modelos, ya en su momento suponía una innovación autentica y revolucionaria. El elemento estratégico que funciona como elemento diferenciador está en haber logrado fundamentarse en aspiraciones y proyectos nacidos en la localidad (MacSharry citado por por Cazorla, A et al. 2005)

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La estructura de las GAL, o Grupos de Acción Local son definidas por Mohiddin citado por Cazorla et al. (2005) como estructuras que facilitan y permiten el trabajo conjunto entre individuos, que tienen un compromiso u objetivos comunes. Según Cazorla, es un modo de entender el desarrollo de forma participativa.

LEADER

90% territorio europeo

Relaciones entre actividades de desarrollo rural

MÉTODO PARA: Movilizar y fomentar el desarrollo en nucleos rurales.

Fuente: http://www.besana.es/es/web/noticias/201111

COMPETITIVO ENTORNO ATRACTIVO EMPLEO

{ } Políticas y tecnologías

La aplicación de Aplicación de LEADER maneja 7 características o principios a tener en cuenta. Manejar estos principios implica concebir estrategias locales y por los mismos actores directos de la ruralidad. (Comisión Europea 2006) Característica 1. Estrategias zonales de desarrollo local.

Las políticas se aplican en territorios pequeños, homogéneos y que tienen una unidad social, con tradiciones comunes y unas expectativas comunes, además, una identidad local y un sentido de pertenencia al territorio.

Característica 2. Enfoque ascendente

Mejorar los vinculos entre productores y consumidores

actores locales del territorio. La participación de los involucrados supone la concienciación, formación, participación y movilización de la población para determinar sus fortalezas, participar en diversos grupos de interés y establecer criterios claros de actuación.

Característica 3. Asociaciones públicas y privadas locales Los grupos de acción local, conocidos como GAL son los encargados de elaborar y aplicar una estrategia de desarrollo local, tomando decisiones en la gestión y asignación d recursos financieros. Los GAL pueden delegar funciones de gestión y su nivel de poder depende del modo de organización.

El enfoque ascendente hace referencia a que las prácticas asociadas al territorio local son determinadas por los mismos

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Característica 4. Facilitar la innovación Se fomentan diversas formas de innovación desde las GAL, dando márgenes de libertad y flexibilidad a la hora de tomar decisiones. El término de innovación para las zonas rurales supone transferirlas y adaptarlas en otras zonas, Modernizar formas tradicionales de conocimiento y estar en la búsqueda de soluciones a problemas rurales persistentes.

Característica 5. Actuaciones integradas y multisectoriales La visión LEADER es multisectorial, donde las estrategias se vinculan como un conjunto coherente. La integración Las medidas y proyectos de las estrategias locales deben vincularse y coordinarse como un conjunto coherente. La integración se busca mediante las mismas medidas para un sector que genere vínculos entre los agentes y sectores sociales, culturales y medioambientales.

Característica 6. Conexión en redes Las redes son vistas como formas de transferir buenas prácticas, difundir innovaciones y aprovechar lecciones aprendidas con otros casos, es importante el intercambio de experiencias y conocimientos entre diferentes zonas locales.

Característica 7. Cooperación A diferencia de la conexión de redes, en la cooperación dos diferentes zonas

Elaboración y aplicación ascendente de estratégias Asociaciones públicas y privadas locales Estratégias de desarrollo local

enfoque Leader

Conexión en redes

Actuaciones integradas multisectoriales Innovación

Cooperación Figura 4. Los 7 principios del enfoque LEADER Fuente: Adaptada de Comisión Europea (2006)

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locales emprenden un proyecto con un enfoque parecido en otro estado o región y se ayudan a potenciar sus actividades y a resolver problemas o a agregar valor a los recursos locales.

En una situación ideal, el proceso de aplicación del enfoque Leader supondría la adopción de las medidas siguientes.

APLICACIÓN Crear medios

Reunir los agentes

Analizar el territorio

Determinar iniciativas existentes

Crear una asociación

Preparar una estrategia Figura 5. Aplicación LEADER Fuente: Autora

Característica 7. Cooperación A diferencia de la conexión de redes, en la cooperación dos diferentes zonas locales emprenden un proyecto con un enfoque parecido en otro estado o región y se ayudan a potenciar sus actividades y a resolver problemas o a agregar valor a los recursos locales.

En una situación ideal, el proceso de aplicación del enfoque Leader supondría la adopción de las medidas siguientes. a) Crear medios Para que el enfoque funcione bien es necesario poseer los medios necesarios, los recursos humanos para las actividades y la dotación financiera para gestionar las actividades. b) Reunir a los agentes locales La organización de reuniones en la zona local para reunir los agentes es clave para generar ideas y analizar las necesidades de la zona. c) Analizar el territorio Se centra en el “Capital territorial”, identificando los aspectos positivos y poten-

ciales en cuanto habitantes, actividades, paisajes, patrimonio y conocimientos. d) Determinar las actividades e iniciativas existentes Se debe, después de identificar potencialidades, revisar medidas de desarrollo rural vigentes que se estén aplicando o se aplicarán en la zona. e) Crear una asociación Las tareas de análisis requieren concienciación y compromiso para revisar los puntos débiles y fuertes de la zona y determinar las necesidades y expectativas. En estas reuniones se va definiendo quienes estarán dentro de la asociación. f) Preparar la estrategia de desarrollo “Se plasma en un documento sobre estrategia de desarrollo local que comprende la determinación de objetivos, la definición de prioridades estratégicas y la clasificación de las actuaciones que deben emprenderse.” local “Se plasma en un documento sobre estrategia de desarrollo local que comprende la determinación de objetivos, la definición de prioridades estratégicas”.

Comisión Europea (2006)

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3. MARCO TEORICOREFERENCIAL

3.1. AGRICULTURA FAMILIAR Apróximadamente el 70% de los alimentos producidos en el mundo son de agricultura familiar

80%

y el de AMERICA LATINA Y EL CARIBE 38

En Colombia se tiene como ventaja y potencial, comunidades campesinas que tienen reciente formación. Desde el contexto histórico en el que se han venido desenvolviendo estas comunidades, han surgido y consolidado mediante esfuerzos y luchas, lograr ocupar un lugar que los integre en el mercado del país. En esta categoría, sobra decir, que predominan los campesinos integrados ya en el mercado que se han adaptado a la creciente demanda de productos nacionales. (Forero, Jaime. 2003, pág. 12)

Los campesinos a partir de la década de los setenta han venido introduciendo cambios técnicos basados en la oferta de la revolución verde. Como resultado, la producción familiar tiene actualmente sistemas de producción con diferentes grados de incorporación de la tecnología agroquímica. (Forero, Jaime. 2003).

Y no solo el campo económico se vio afectado por dicha revolución, desde la política se empezaron a implementar diversas normativas con el afán de que los países pudiera convertirse en potencias

competitivas dentro de unos “mercados corregidos”, ajustando la política macroeconómica, privatizando empresas estatales o abriendo los mercados internos al comercio internacional de materias primas agrícolas. (FAO, 2013) Este fue el caso de Latinoamérica, que mediante una estructura política escalonada buscaba la promoción de industrias basadas en la agricultura con valor añadido y nichos de mercados extranjeros. (FAO, 2013) Además, “En

(Riveros, Hernándo, Gamez Manuel. s.f.)

Esto resulta ser un problema para los pequeños productores debido a que todo el valor agregado queda en otras manos mientras ellos hacen el mayor esfuerzo.

Desventajas Heterogeneidad de la CALIDAD Dispersión de la producción Calidad Diferenciada

Distribución de mayoristas

MERCADO

Las dos estrategias claves que deben seguir los campesinos para llegar a diferenciarse son: El acceso a la tierra en donde existe una autonomía por parte de las comunidades campesinas sobre sus territorios; y la integración al mercado en donde se debe tener en cuenta principalmente el tipo de monetización (Es decir, la participación de la producción vendida sobre la producción total) y el tipo de cadenas de comercialización o agroindustrias. (Forero, Jaime. 2003, pág. 14) Al reincidir en la imagen y la comunicación del producto es necesario conocer los atributos con los cuales se trabajan directamente afectan la percepción del consumidor a la hora de tomar decisiones.

Esta incursión en el mercado se ha dado llevando unos modelos establecidos en donde la comercialización de productos agroalimentarios provenientes de la agricultura familiar hace parte principalmente de una cadena de organizaciones vinculadas de manera tradicional como intermediarios donde su principal preocupación es la distribución, confluencia y redistribución de centrales mayoristas.

AGRICULTURA FAMILIAR

l o que se refiere a América Latina y el Caribe, de acuerdo con cifras de la FAO, el 80% de las explotaciones agrícolas se pueden considerar de agricultura familiar, que generan el 70% del empleo agrícola de la región.” (Riveros, Hernándo, Gamez Manuel. s.f., pág. 14)

Intermediarios Sanos

Atributos intangibles Altos costos de producción

Bajos Volumenes

FORTALEZAS

Figura 6: Desventajas y fortalezas de la AF en el ciclo de vida del producto Fuente: Autora

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Subsistencia Autoconsumo

AGRICULTURA FAMILIAR

Transición

Alta dependencia de apoyo público

Consolidado

Productos

Factores de producción generan excedentes

Figura 7: Usos de los productos de la AF Fuente: Autora

En los pequeños productores la comercialización puede tener diferentes vías dependiendo de las condiciones o situaciones de producción. Como lo afirma Riveros una de las actividades que se han dado de manera natural para llegar a incursionar en el mercado por parte de productores familiares es mediante los circuitos cortos de comercialización, concepto que resulta aludir diferentes tipos de condiciones ya sean interacciones directas entre productores y consumidores o intervención de intermediarios especializados que incluyan un grupo objetivo de productores.

Al hablar de canales cortos de comer-

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cialización se entiende como aquellas formas de circulación agroalimentaria en las que solo se dan uno o ningún intermediario entre producción y consumo. (Lopez, D. 2011). Esta relación entendiéndose desde la construcción de espacios comerciales para facilitar estas interacciones en donde se tiene un alto poder de decisión sobre qué y cómo se produce. En esta medida, estos canales resultan romper la sensación de exclusividad hacia el consumidor debido a su accesibilidad y precios al público.

3.1.1. En Colombia Hoy en día, los pequeños agricultores resultan tener un papel protagónico en relación a la seguridad alimentaria. En América Latina, el 80% de las explotaciones son de agricultura familiar y en las cuales se incluyen alrededor de 60 millones de personas. (FAO, 2014) El concepto de agricultura familiar ha venido tomando importancia desde hace ya algunos años debido a que son considerados como la clave o el camino para potenciar las economías rurales mediante la estabilidad y arraigo social, proyectando el desarrollo en la juventud rural (FAO, 2014) En Colombia, la Agricultura familiar está definida de la siguiente manera: “Conforme a la Ley N°160/1994, Sistema Nacional de Reforma Agraria y Desarrollo Rural Campesino, se entiende por Unidad Agrícola Familiar (UAF), la empresa básica de producción agrícola, pecuaria,

acuícola o forestal cuya extensión, conforme a las condiciones agroecológicas de la zona y con tecnología adecuada, permite a la familia remunerar su trabajo y disponer de un excedente capitalizable que coadyuve a la formación de su patrimonio.” (FAO, 2014) Además, se distinguen 3 segmentos al interior de la agricultura familiar. El segmento de subsistencia orientado al autoconsumo, con lo suficiente para garantizar la reproducción familiar. El segmento de transición, orientado a la venta y autoconsumo, con recursos que satisfacen a la reproducción familiar. En este segmento es difícil generar excedentes para el desarrollo de la unidad. El segmento de agricultura familiar consolidada, donde existe acceso a mercados y genera excedentes para la capitalización.

““... permite a la familia remunerar su trabajo y disponer de un excedente capitalizable que coadyuve a la formación de su patrimonio.”

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Si se atiende a la figura , Colombia tiene un mayor porcentaje de agricultura familiar de subsistencia seguido de la agricultura familiar en transición y un bajo porcentaje de familias consolidadas.

Esto da pié para construir una hipótesis sobre la cual los recursos de la mayoria de unidades de agricultura familiar son limitados y con altos niveles de pobreza de la población (FAO, 2014)

En Colombia, una de las principales razones de afectación de la agricultura familiar ha sido la violencia, generada por paramilitares, guerrillas y ejercito en una lucha por la tierra mientras el gobierno ha sido invisible.

Sin embargo, hoy en día resulta visibilizarse como una oportunidad para la economía del país, por lo que las políticas públicas atienden a la mejora del sector rural.

Figura 8: Distribución porcentual de las tipologías familiares Fuente: FAO 2014

42

Fuente: nacionesunidas.org.co

3.1.2. Caracteristicas En el análisis de las definiciones encontradas de agricultura familiar por O y Garner (2012) se logran detectar elementos en comunes en las diversas conceptualizaciones, los cuales son: en la explotación predomina la mano de obra familiar; la administración se adjudica al jefe de hogar; el tamaño de la explotación. FAO. (2014) En el caso de la mano de obra, en algunos casos se debe contratar mano de obra, por ausencia de algún miembro de la familia pero esto resulta ser un camino no viable para todos en relación a los ingresos de su finca familiar. FAO. (2014) El tamaño de la explotación está en su mayoría relacionadas con fincas que tienen una superficie de pequeño tamaño.

En algunos países, se mide solo la superficie sin contemplar la calidad de la tierra

o la disponibilidad del agua, los cuales son factores que facilitan o dificultan la explotación.

Sin embargo, el concepto de agricultura familiar sigue generando dificultades en la práctica ya que la información existente es escaza. Aún si se habla de os censos agropecuarios, los datos no permiten diferenciar estos segmentos como ingresos obtenidos por la comercialización o por actividades no agrícolas. FAO. (2014) La agricultura familiar resulta estar limitada e identificada como un sector con bajos niveles de escolaridad así como de participación en el PIB sectorial, pero resulta ser también uno de los principales sectores en aportar a la seguridad alimentaria y al empleo sectorial.

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Tecnologías básicas

Viven donde se produce

Mano de obra escasa Producción campesina

Acceso limitado de la tierra

Sector de pequeños agricultores producción familiar Figura: 9 Caracteristicas principales de sector de agricultura familiar Fuente: Autora

¿Pero entonces, la agricultura familiar, siendo un fenómeno mundial, porqué dista tanto entre cada una de las definiciones encontradas para cada uno de los paises?. Si bien es cierto que la agricultura familiar ha sido estudiada numerosas veces, queriendo profundizar el conocimiento del sector, es que en la mayor parte de los países de ALC, no existen datos cuantitativos que permitan

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precisarlo y dimensionarlo con certeza.

“La mayor parte de los censos agropecuarios de ALC no, consideran en sus diseños variables propias de la agricultura familiar que permitanconfigurar un perfil exacto del sector en los países de la región.” (FAO, 2014) Los países consideran diferentes variables para definir y caracterizar a la

agricultura familiar. Muchas de las variables que permitirían mejorar la caracterización de los agricultores familiares -especialmente aquéllas de corte socioeconómico y cultural- son escasas, o bien, en muchos países simplemente no existen.(FAO, 204) En algunos países se está dando la tendencia de fragmentación y minifundización en coherencia con procesos de concentración. Pero mientras en unos países se da esta fragmentación, en otros disminuye la explotación. Estas disminuciones han sido principalmente en las explotaciones de pequeño tamaño, lo que permite constatar una tendencia a la disminución La FAO propone para evitar esto: • El desarrollo y difusión de Prácticas Agrícolas Sostenibles • La diversificación de cultivos • La recuperación de productos tradicionales • El establecimiento de fitotoldos y microhuertos • El establecimiento o mejoramiento de módulos pecuarios (ya sea con especies menores o mayores). entre otros

Otra de las características que se relacionan con los tipos de agricultor familiar, son os mercados agrícolas, en donde existen elementos expliícitos y codificados, como reglamentos, escritos, contratos pero también está la funcionalidad de este, que representa el grado de acercamiento al mercado perfecto porque logra una mejor distribución de los beneficios generados.

(FAO 2014).

Las limitantes hacia los mercados se ven reflejados principalmente por los costos de transacción, los cuales resultan ser elevados para organizaciones productivas con pequeñas capacidades. En esta medida, las relaciones de poder se ven afectadas por las capacidades de los pequeños productores, entrando también a jugar las decisiones productivas tomadas en función de consumo o de producción.

Figura 10 : Nexo entre los productores de pequeña escala y los mercados agrícolas Fuente: FAO (2014)

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3.1.3. Comercializacion Como es sabido, la Agricultura familiar es identificada como una práctica rural en la que mediante el trabajo y apoyo de los miembros de la familia se practican actividades agrícolas entre otras.

La Agricultura Familiar es la forma de realizar las actividades agrícolas, pecuarias, silvícolas, acuícolas y pesqueras que dependen fundamentalmente del trabajo familiar de hombres y mujeres. La agricultura familiar en Colombia, carece o tiene acceso limitado a la tierra, al capital, a bienes y servicios de la oferta pública y mercados, realiza múltiples estrategias de supervivencia y generación de ingresos, presenta una alta heterogeneidad y existe en forma de subsistencia, transición y consolidada. La agricultura familiar y el Territorio co-evolucionan, combinan la dimensión económica, ecológica, política, social y

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cultural. Aporta a la seguridad y soberanía alimentaria, contribuye a la protección de la biodiversidad y provee la mayor cantidad de oportunidades de trabajo rural, desarrolla conocimientos propios del hacer agrícola y se apoya en fuertes redes familiares y comunitarias.

La Agricultura Familiar es campesina, Indígena, Afro-descendiente, urbana, periurbana y neo-rural.

(COMITÉ NACIONAL DE IMPULSO, 2014) Dentro de las características más importantes a tener en cuenta acerca de la Agricultura familiar se encuentra que: • Los procesos de desarrollo se hacen a pequeña escala. (AGROEXPO, 2015) • Acceso limitado a la tierra, capital, bienes y servicios de la oferta pública y mercados. (COMITÉ NACIONAL DE IMPULSO, 2014)

PRINCIPALES CIRCUITOS DE PRODUCCION- CONSUMO EN EL MERCADO AGROALIMENTARIO

Mercados locales Ferias Tiendas Supermercados institucionales

CIRCUITOS CORTOS DE COMERCIALIZACIÓN

Tradicionales

Tradicionales con innovación

Desarrollo más reciente

Mercados de productores (Puestos desmontables y organizados colectivamente) GENÉRICO

COMMODITIES

Comercialización internacional ADM Bunge Cargil Louis Dreyfus

INDUSTRIALIZADOS DISTRIBUCIÓN

PRODUCTOS ESPECIALIZADOS DIFERENCIADOS

Cadenas de supermercados

AGRICULTURA INTENSIVA RECURSOS PRODUCTIVOS La agricultura familiar no es un actor importante

ESPECIALIZADO

Productos ecológicos y/u orgánicos Ventas directas en Unidad productiva. Los grupos de consumidores autogestionan Distribución minorista Eventos y ferias.

CERTIFICACIONES

INSTITUCIONAL

ESPECIFICIDAD AUTENTICIDAD Origen, Salud, nutrición, procesos productivos, seguridad, consumo, manejo de recursos naturales.

Relaciones comerciales sofisticadas

Figura 11. Esquema de situación actual en producción y mercado.

El 2014 ha sido resaltado como el ano de la agricultura familiar. Gracias a esto, diferentes entidades nacionales han “han señalado la importancia de trazar políticas públicas específicas para la agricultura familiar en el país.” (COMITÉ NACIONAL DE IMPULSO, 2014) La Agricultura Familiar ha sido definida por la FAO como la actividad económica y social con mayor potencial no solo para aumentar la oferta de alimentos, sino también para reducir el desempleo y sacar de la pobreza y la desnutrición a la población más vulnerable de las zonas rurales (FAO citado por PAF, 2014).

“En Colombia, en promedio el 79% de nuestros productores son de economía

familiar” “Las explotaciones familiares producen alrededor del 80% de los alimentos del mundo” De acuerdo a las preocupaciones del país, se han realizado esfuerzos para proponer, a partir del plan de desarrollo nacional un plan exclusivo para promover el fortalecimiento de la agricultura familiar: PLAN NACIONAL PARA EL FOMENTO Y LA PROTECCIÓN DE LA AGRICULTURA FAMILIAR –PLANPAF(COMITÉ NACIONAL DE IMPULSO, 2014) “Lo anterior plantea la necesidad, de establecer políticas públicas que garanticen el desarrollo rural integral e incluyan políticas específicas para estas.

““Las explotaciones familiares producen alrededor del 80% de los alimentos del mundo” “

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3.1.4. Mercados campesinos Los mercados campesinos son formas autónomas de organizaciones campesinas. Es un proceso de “reivindicación social” que apoya y aporta las políticas de seguridad alimentaria, no solo de Bogotá si no también de varias zonas del país. (Cimancas- C. 2013)

www.bogota.gov.co www.las2orillas.co www.radiosantafe.com

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Estos mercados van en contra de la corriente económica, social y política dominante y claramente desfavorable para la producción campesina en Colombia y su región central. El uso y abuso de la tierra para la exportación o de los agrocombustibles, el control del comercio y del transporte, las imposiciones legales en la utilización de las semillas y la comercialización de la mayoría de la producción campesina, con su mirada de acumulación de capitall, son por naturaleza enemigos de la cultura de economías pequeñas, producciones rurales, y

genera afectaciones para los campesinos y la calidad de los productos que comemos. (Ordoñez F. 2011) “Para tener en cuenta está relacionado con la importancia política y cultural de los mercados campesinos realizados en la Plaza de Bolívar. Cuando cientos de campesinos de la región central y de la ruralidad de Bogotá llegan a la plaza apoyados por alcaldes de cuarenta municipios, gobernadores de cinco departamentos y de la Alcaldía Mayor del Distrito Capital, se materializa la apuesta política de ciudad-región. De igual manera, la presencia en la plaza de cientos de mujeres concreta una política de inclusión y equidad.” (Ordoñez F. 2011) Cada vez más, las tendencias de igualdan respecto a la mujer en el agro y el cambio climático, es más fuerte.

3.2. POLITICAS NACIONALES Se hizo una revisión de las políticas públicas en el marco dentro del cual se desarrolla el proyecto. Como se presenta en el Gráfico 1, Las políticas públicas revisadas van desde la concepción de la FAO como actor interventor e influyente para el desarrollo de la agricultura familiar, no solo en el país si no también el Latinoamérica, así como el movimiento campesino como agrupación que ha incidido de manera fundamental para la promoción y reconocimiento del campesino y así mismo para su inclusión en la toma de algunas decisiones políticas.

Dentro de las políticas nacionales establecidas, se encuentran desde escalas superiores el Plan Nacional de Desarrollo,

junto con otros documentos como el Así mismo, a una escala menor y entendiendo que los procesos de comercialización de la industria agroalimentaria incluyen actores desde diferentes territorios, para la pertinencia del caso de estudio Lote B el triunfo, situado en Agua Bonita, Silvania, se hizo la revisión del Plan Departamental de Desarrollo 2012-2016, el Plan de Desarrollo Distrital 2012-2016, el Plan de Desarrollo Municipal 2012-2015 y el plan de competitividad para la provincia de Sumapaz.

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Figura 12. Plolíticas nacionales.

Fuente: La autora

Desde entidades más pequeñas y sectorizadas dentro del país, se revisaron planes y programas desarrollados por el Ministerio de Salud: con el Lineamiento Técnico Nacional para el consumo de frutas y verduras (LTNCFYV), Ministerio de Agricultura y desarrollo rural: Donde se encuentra el DRF y el PAF, La Secretaría de desarrollo económico con su implementación de PMAASAB, Cámara y Comercio 50

3.2.1. PND El plan nacional de desarrollo básicamente se estructura a partir de 3 ejes trasversales sobre las problemáticas y oportunidades del país. La paz, la equidad y la educación resultan ser estos pilares. En el marco del proyecto, las estrategias encaminadas en el desarrollo del sector rural se encuentra el desarrollo rural integral, desde el cual se pretende ampliar la conectividad entre territorios y se propone una serie de estrategias transversales encaminadas desde diferentes aspectos tanto para los productores como los que consumen los productos rurales.

Las estrategias propuestas a grandes niveles, como se enuncian en el gráfico 2. Son: La generación de ingresos o de empleo para los trabajadores rurales, el fomento del emprendimiento con fines de obtener una mayor productividad, proyectos inclusivos en donde a partir de mecanismos de integración se logre un mayor beneficio en oportunidades y competitividad para los pequeños agricultores, la regulación de los mercados para acceder tanto a mercados establecidos como a nuevos mercados, la formalización de las tierras y la mejora de la seguridad alimentaria y nutricional de la población.

Como resultado, visto desde el plan se pretende que las organizaciones rurales logren incorporar dentro de sus procesos un mayor nivel de sofisticación y diversificación para obtener productos de mayor complejidad y con mayor nivel de especialización. “En esta tarea la adopción de nuevas tecnologías se convierte en un requisito para ampliar la frontera de producción, intercambiar información o interactuar con el consumidor.

3.2.2. PDD Dentro de las estrategias transversales aparece un pillar llamado “Desarrollo integral del ser humano”, desde el cuál se trabaja el tema de sostenibilidad y ruralidad y en un sector específico del plan sobre la Economía rural. Básicamente la estrategia planteada por el plan es la articulación regional para lograr construir a “Cundinamarca agroalimentaria”, de esta manera, potencializar la ecorregión magdalena, a partir del fortalecimiento institucional de municipios, haciendo que los productores sean los mismos gestores de su desarrollo y se basen en principios de equidad, transparencia y crecimiento económico. Además, en el plan se refieren a los productos agroalimentarios bajo los conceptos de: Apoyo a la seguridad alimentaria, rentabilidad productiva, transferencia de tecnología, especialización en productos líderes y conectividad de nodos de transformación, comercialización y consumo.

Dentro de este mismo eje se desarrollan dos programas: El primero llamado “Desarrollo competitivo del sector agropecuario” que tiene como finalidad “impulsar el potencial productivo del territorio a través de la identificación y

aprovechamiento efectivo del suelo, su riqueza con mayor capacidad asociativa, de transformación y de comercialización organizada.” Dentro de este programa se manejan estrategias para la competitividad y mejora de condiciones de producción, la diversificación de la estructura productiva y la agricultura limpia y sostenible, sustentada con buenas prácticas agrícolas, de manufactura y trazabilidad.

El segundo programa llamado “Desarrollo integral” en donde su finalidad está “mejorar las condiciones económicas, sociales, físicas y organizacionales de la población rural, con acceso a factores productivos y seguridad alimentaria y nutricional.” Donde la preocupación se centra en el estilo y calidad de vida de los productores.

Como eje de gran importancia está lograr conectar todos los municipios del departamento mediante una RED tecnológica de comunicación e información, acción que como consecuencia puede apoyar las estrategias anteriormente mencionadas.

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3.2.3. Plan Distrital de Desarrollo

Asociación entre productores

Identidad rural - Seguridad alimentaria

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Dentro del plan de desarrollo distrital se tocan tres puntos relacionados con la producción rural de alimentos. En principio, se habla del interés por la asociación con municipios para la ciudad de Bogotá, para lograr la cooperación y autonomía de la ciudad y así mismo generar mecanismos de gestión con los cuales sea factible consolidad un mercado interno, controlar las variables de movilidad y transporte y la sostenibilidad de recursos.

En segunda medida se habla de la seguridad alimentaria, y como desde la producción se deben implementar operaciones logísticas de distribución de alimentos para garantizar confianza y calidad de productos. De acuerdo al plan “Para que las familias puedan reducir el gasto en bienes básicos, se

promoverá una política de seguridad alimentaria, que pasa por el fortalecimiento de la economía campesina en las zonas circundantes.”

Finalmente se habla de la vivienda rural en Bogotá, en donde la estrategia se construye partiendo de la potencialización de la identidad campesina, así como el apoyo y desarrollo de tecnologías sostenibles y el manejo de servicios básicos.

3.2.3. Plan Desarrollo Municipal

Dentro de sus políticas priman la inversión social y la eficiencia, productividad y construcción del tejido social.

Se construye desde 4 pilares: El social, el económico, el territorio sostenible y el desarrollo institucional. En cuanto a los dos primeros dentro de las estrategias se plantea al ser humano como protagonista de su propio desarrollo y colaborador del desarrollo de los demás, además de encontrar sinergias entre sectores público y privado, generando expectativa en mercados regionales para su vocación agropecuaria, turística y ambiental.

En cuanto a la economía, se busca la productividad con técnicas apropiadas, sin afectar la calidad del producto. Fomentar la diversidad, la implementación de metodologías y

la producción en diferentes escalas de productividad. De esta manera se busca “Crear un modelo integral de desarrollo agroindustrial, que permita la conformación de agro empresas, la articulación de tecnologías de agricultura limpia, de alto valor agregado, garantizando la seguridad alimentaria y la prevención del riesgo de la producción.”

Para alcanzar esta meta, se proponen estrategias como la reactivación de los frutales promisorios de la zona, como son la mora, el tomate de árbol, la uchuva, la granadilla y la gulupa, así como las legumbres promisorias. Para Silvania la prioridad se encuentra en: “Promoviendo la formación en transformación de productos a través de Cooperativas, famiempresas y mi-

Ser humano como protagonista de su desarrollo

Diversificación de producto y uso de la tecnología

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croempresas para dar valor agregado y consolidar una estrategia exportadora en el marco de la oferta nacional y el TLC. La promoción de la agricultura limpia y el desarrollo de nuevas tecnologías.

El apoyo y asistencia a los campesinos para que puedan ser beneficiarios de subsidios, créditos blandos y acceso oportuno a los beneficios de los programas establecidos en el Plan.” () Dentro de los programas establecidos está en de desarrollo rural, agropecuario y competitividad. Los actores involucrados son: La secretaría de desarrollo económico, agropecuaria y ambiental de Silvania; ASISTEA; COMUDER; RESA Silvania entre otros que fomentan las ferias agroempresariales, el desarrollo rural y la competitividad rural.

3.2.7. Estrategias De acuerdo a la revisión de los planes mencionados se evidencia la preocupación del estado en un foco principal el cual busca que las organizaciones productivas funcionen asociados facilitando labores de transformación y comercialización organizada. Se manejan 3 conceptos principales mencionados como integración institucional, conectividad entre territorios y fomento del emprendimiento en zonas rurales.

INTEGRACIÓN CONECTIVIDAD ENTRE TERRITORIOS

INTEGRACIÓN INSTITUCIONAL

"mayor capacidad asociativa, de transformación y de comercialización organizada."

FOMENTO DEL EMPRENDIMIENTO EN ZONAS RURALES

Figura 13: Estrategias generales detectadas de la revisión de planes.

Fuente: Autora

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Cuando se habla del fomento del emprendimiento en zonas rurales, se busca que desde la unidad productiva se innove, compita y se manejen unas operaciones logísticas de distribución, todo esto, mediante el desarrollo de tecnologías como agricultura limpia y sostenible, BPA, BPM y procesos de trazabilidad y usando la estrategia de diversificación de producto. Además, atender a las expectativas de los mercados regionales y promoviendo figuras de transformación de productos en cooperativas, farmiempresas y productos en cooperativas. Como resultado de esto se espera mejorar la seguridad alimentaria desde el punto de vista del consumidor, incluyendo a los mismos miembros de organizaciones así como generar una mayor rentabilidad productiva para los productores.

Este fomento se puede dar de varias maneras dentro de los mercados existentes, lo más recomendado está dirigido hacia el desarrollo de marcas y de modelos de negocio en donde el campesino implante en sí una manera

TECNOLOGÍA DIVERSIFICACIÓN innova

FOMENTO DEL EMPRENDIMIENTO EN ZONAS RURALES

compite

Agricultura limpia y sostenible -BPA, BPM y trazabilidad METODOLOGÍAS

MEJORAR LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

Expectativa mercados regionales.

Operaciones logísticas de distribución

Promover la transformación de productos en COOPERATIVAS FARMIEMPRESAS MICROEMPRESAS

RENTABILIDAD PRODUCTIVA

Figura 14 : Zoom de fomento del emprendimiento en las zonas rurales.

Fuente: Autora

administrativa y política de ver las cosas. Es así como la mayoría de los planes que se han realizado para esto han fallado mientras que otros han logrado salir adelante.

La innovación también es una cuestión

de enseñar a proyectar lo que se quiere represetar y a lo que se quiere llegar, es decir, enseñar a practicar la autonomía.

También requiere de pasión, y no es necesariamente lo que nosotros pensamos que es pasión a lo que ellos llamarían algo innovador.

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INTEGRACIÓN CONECTIVIDAD ENTRE TERRITORIOS

CRECIMIENTO ECONÓMICO Cooperación y autonomía Territorios gestores de su desarrollo

RED tecnológica de la comunicación e información

Otro de los grandes temas trabajados en los planes revisados hace alusión la integración de territorios como estratégia para generar un crecimiento económico.

IDENTIDAD CAMPESINA ACCESO A DIFERENTES ESCALAS DE MERCADO Local Municipal Nacional Internacional

Figura 15: Estrategia de integración y conectividad entre territorios.

Fuente: La autora.

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Esto alude a los modelos de cooperación anteriormente vistos, en donde con la ayuda de todos, siguiendo unos paramentros establecidos y unos acuerdos, se logra generar unos objetivos comunes que desembocaría en beneficios para todas las partes.

Es por esto que la cooperación y autonomía se vuelve un nivel base y de partida para esta estrategia, adempas de ver a los pequeños agricultoras como gestores de su desarrollo.

Esta integración se busca dar también con la RED tecnológica de la comunicación e información, integrando no solo territorios geográficamente cercanos si no tambn, territorios con caracteristicas comunes. Esto buscando como resultado, el poder ingresas a diferentes escalas de mercado: Local, municipal, nacional o internacional manteniendo una identidad campesina.

3.3. EL DISENO COMO FACTOR ESTRATEGICO La mirada con la que se abordará el diseño industrial se hará desde la gestión de diseño, en donde las estrategias implementadas conllevan al aumento de la competitividad en las empresas, ya que se mejoran los procesos de desarrollo de productos y dependiendo de las características de estas, se logra identificar y utilizar la relación empresa- consumidor con el fin de fidelizar y satisfacer las necesidades del cliente. (Buil, Isabel.

Martinez, Eva. Montaner, Teresa. 2005) En esta perspectiva, el diseño, se muestra como una herramienta para la ventaja competitiva en organizaciones, a mediano y largo plazo. (Buil, Isabel. Martinez, Eva. Montaner, Teresa. 2005) Al tener un panorama holístico de la cadena de valor del producto, se pueden tomar decisiones estratégicas controlables que pueden traer ventajas competitivas en las organizaciones. (Morillo, 2005) Esta integración de gestión diseño en organizaciones productivas, puede favorecer el desarrollo de productos y servicios dado que estos procesos son consistentes con las tendencias culturales y sociales emergentes (Buil, Isabel.

Martinez, Eva. Montaner, Teresa. 2005).

Además, incluye aspectos de mercado relevantes a la hora de entender los deseos, las necesidades, gustos y fantasías del consumidor con lo cual se asegura el desarrollo de un buen diseño (Leiro, 2008) Según Maldonado, citado por Leiro “De acuerdo con esta definición, proyectar la forma significa coordinar, integrar y articular todos aquellos factores que de una manera o de otra, participan en el proceso constitutivo de la forma del producto. Y con ellos se alude precisamente a factores relativos al uso, función y consumo individual y social del producto, como a los de su producción.” (como se cita en Leiro, 2008) Lo que demuestra que el proceso constructivo de un producto no es independiente de las condiciones tanto productivas, como de mercado. En este sentido, el proyecto busca desde el entendimiento de la cadena de valor del producto poder identificar los puntos clave de intervención de manera estratégica.

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GRANDES PRODUCTORES

ESTRATÉGICA Táctica

DISEÑO INDUSTRIAL

Operativa

Conocimiento

Pequeños productores Fortalecer la CVP

FIGURA 16. Invertención desde el diseño.

De acuerdo a la FAO (2015), se abordan unos principios desde los cuales se pueden llegar a construir Cadenas de Valor Alimentarias Sostenibles. Estos principios se resumen en tres etapas desde las cuales en primera medida se hace una descripción y evaluación de la cadena de valor de los productos agroalimentarios en relación a aspectos económicos, sociales y medioambientales. Luego, se identifica de qué manera todas las relaciones con las partes interesadas afectan de alguna manera la cadena de valor del producto y finalmente según el análisis de esas interacciones se identifican las opciones o alternativas con mayor beneficio a la mayoría de los interesados. Para el desarrollo de este trabajo, con una mirada direccionada

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EXPORTACIÓN

MERCADO

Fuente: autora

hacia la cadena de valor dentro de un mercado competitivo e integrando las perspectivas económicas, sociales y medioambientales pertinentes se puede llegar a obtener un modelo base para fortalecer muchas familias ubicadas en la agricultura familiar.

Desde el diseño industrial como tal se han hecho distintas intervenciones en lo que respecta al sector agroalimentario.

Una de estas es por ejemplo, centrada en la potencialización de los productos del sector panelero, lleva como eje principal la identificación de la cadena de valor del producto la cual al final se desarrolla en un tangible ubicado en la etapa de comercialización, específicamente es en la relación del productoconsumidor en donde se materializa y

se hace evidente, produciendo valores de consumo como una expresión de tradición. (Argote. S.f.)

En proyectos como este se evidencia como se puede volver competitivo un producto del sector agroalimentario, más sin embargo cada uno de estos aborda un producto específico y así mismo tiene resultados específicos que aportan en pequeña medida a fortalecer el sector. Por esto, tal como dice la UDNP (s.f.) es ideal que los resultados no se queden únicamente con la descripción de la evolución y los resultados del proyecto, si no que así mismo se haga un análisis sobre cómo fue posible lograr lo que se logró mediante cuestionamientos e hipótesis en el proceso.

Esto es llamado sistematización, ideal para identificar, documentar y transferir conocimientos para adaptarlos en otros escenarios. Por esto, la sistematización puede ser una herramienta metodológica a la hora de abordar el proyecto para construir el modelo de manera simultánea con el desarrollo del estudio de caso.

“No se trata de ser el mejor entre todos los que hacen lo mismo, se trata de ser el único que hace lo que hace”

FANTASÍA AVENTURA

REGRESIÓN

Le gusta lo exótico, el riesgo y la fantasía.

Se comporta como un niño, busca divertirse y mantener mucha energía

SUPERVIVENCIA

INDIVIDUALISMO

Vive prevenido buscando cuidar su cuerpo, una buena salud y hacer lo correcto

Elementos personalizados, exclusivos y diferentes.

LAS 99 VIDAS

LIBERACIÓN

Es ambicioso, ocupado y busca sintetizar sus tareas.

Es emprendedor, le gusta la autonomía y mantener la confianza.

VIGILANTE

Le gustan los productos con garantía, conocer sus antecedentes y ser justo.

S.O.S.

Protege el ambiente, sus decisiones de compra tienen una influencia ética y moral

PEQUEÑAS GRATIFICACIONES Gusta disfrutar de los pequeños detalles, lo momentáneo y la calidad sin importar el precio.

ENCAPSULAMIENTO

Ambientes tecnificados, tranquilos y familiares.

3.4. TENDENCIAS DE CONSUMO

Para entender cómo funcionan los mercados agroalimentarios y las posibles proyecciones a futuro se hace necesario conocer como es el estilo de vida de las personas y cuáles son los motivadores que hacen que tomen una u otra decisión.

De acuerdo a Pop Corn (1993), perfila en un documento los tipos de consumidores que a las empresas les interesará atraer en los próximos años. De acuerdo a estos perfiles se podrá definir estrategias, productos y servicios en función de los motivadores de compra de los consumidores.

Estas tendencias de consumo marcan en gran medida los estilos de vida que se estan dando en este momento y de los cuales se puede deducir formas de pensar o esperar un acontecimiento. Es así

como el punto de partida está con las megatendencias, en donde en coherencia con el desarrollo del proyecto, para el sector agroalimentario se destacan las siguientes: Fantasía aventura: Donde al consumidor le gusta lo exótico, el riesgo y la fantasía.

Supervivencia: En donde el consumidor vive prevenido, busca cuidar su cuerpo, mantener una buena salud y siempre hacer lo correcto.

El Vigilante: Le gusta que los productos den garantía, conocer sus antecedentes y ser justo.

SOS. Protege el ambiente, sus decisiones de compratienen una influencia ética o moral.

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3.4.1. MERCADOS ORGANICOS

Uno de los mercados con mayor impacto como tendencia es la de los mercados orgánicos.

“La compra de alimentos orgánicos se ha extendido entre personas preocupadas por consumir comida libre de agroquímicos, pesticidas y hormonas. Asimismo, son consumidos por pacientes en recuperación de enfermedades como cáncer que cuidan especialmente lo que ingieren, en tanto que la carne orgánica es preferida por deportistas de alto rendimiento.”(Villalobos, s.f) En méxico, los productores de orgánicos se caracterizan en grupos, ya que el proceso de certificación es alto y demanda entre dos o tres años como mínimo. Estos mercados se dan de manera contundente en las ferias, donde en precensia de nuevos clientes, el gobier-

no apoya el traslado de estos a ferias nacionales (Expo Orgánicos) e internacionales como Biofach en Alemania y All Things Organic en Estados Unidos) a exponer su oferta. (Villalobos, s.f)

Cada vez más se evidencia una mayor participación de los productos orgánicos en el mercado. Aproximadamente el 49% de las tiendas en EEUU ya tienen comidas orgánicas ofrecidas al público en supermercados. Además están las tiendas de alimentos orgánicos. En estas tiendas se mezcla la presencia de lo natural con lo orgánico del producto. La diferencia entre productos varía con la certificación que tenga cada uno. (OCP, s.f)

Dos tomates y dos destinos

“Nací en un pueblo, en uno de esos pueblos que está cerca de un río, vamos, nada especial. La pasé muy bien... con las berenjenas.. - ¿Las qué?”

3.4.2. ESTILO VIDA SALUDABLE Actividad física y antioxidantes Como bien se ha descrito con anterioridad, dentro de la tendencia al consumo de alimentos orgánicos están perfiles de consumo motivados por cuidar su salud, reflejado en hábitos en su estilo de vida como lo son el ejercicio físico, la buena alimentación, los ejercicios mentales, el compartir en familia, las actividades de ocio y recreación, el autocuidado y los hábitos de sueño, entre otros.

La actividad física suele ser una de las prácticas de mayor aplicación por las personas que optan por un estilo de vida saludable, pero ¿Se han preguntado estas personas que implicaciones tiene el ejercicio dentro de la salud humana?.

De acuerdo a Gutiérrez S. José (2007) al hacer ejercicio se resulta aumentando el consumo de oxígeno en el cuerpo, por

lo que la producción de radicales libres se incrementa superando los sistemas naturales antioxidantes.

Un radical libre es un átomo o una especie molecular reactiva que contiene un electrón desapareado en su orbital más exterior, Naturalmente el cuerpo posée varios sistemas antioxidantes para nulificar la posible acción nociva de los RLO.1-5. Estos sistemas de defensa dependen de los antioxidantes proporcionados por la dieta, la cual debe aportar vitaminas y minerales que mantienen regulada la producción de antioxidantes.

Es por esto que se recomienda el consumo de frutas, que por sus vitaminas C, E y los ` carotenos son las principales vitaminas antioxidantes que la célula toma de los alimentos y que le auxilian en la eliminación de los RLO” (Bonilla, Adriana del Pilar. 2008)

61

“El cuerpo, al inicio de la actividad física, no está preparado lada procesar el excendente de radicales libres liberados por el oxígeno (RLO), pero con el tiempo los sistemas antioxidantes (metabolitos, sobre todo vitaminas) y las enzimas se adaptan gradualmente al ejercicio.

Para mantener un sistema de antioxidantes, se destaca que la ingestión regular de estos puede mejorar el rendimiento muscular aparentemente sin esfuerzo del consumidor, pero no advierte de los probables efectos adversos que puede tener si es excesiva y sin control.” (Bonilla, Adriana del Pilar. 2008) Según Adriana del Pilar, (2008) Los sistemas antioxidantes pueden ser clasificados en: 1) enzimas antioxidantes, 2) sustancias antioxidantes, y 3) proteínas fijadoras de hierro y cobre.

Las enzimas antioxidantes catalizan la conversión de RLO en compuestos con menor efecto reactivo pra el cerpo.

Las sustancias antioxidantes son molé

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culas de bajo peso que reciben o donan un electrón a un radical libre por lo que detienen la cadena de reacciones oxidativas. Las sustancias antioxidantes también tienen una clasificación: aquellas en fase lipídica (Importantes a nivel de membrana celular) y de fase acuosa (importantes a nivel extracelular).

La capacidad antioxidante es la capacidad de detener una reacción oxidativa, lo cual es el resultado de todos los antioxidantes que el plasma contiene. Éste se considera una solución heterogénea de antioxidandes de naturaleza diversa.

(Bonilla, Adriana del Pilar. 2008) La sumplementación de antioxidantes previene o mitiga el estrés oxidativo inducido por el ejercicio. Es decir, la sumplementación antioxidante no mejora el desempeño, sin embargo, medicamentos antioxidantes si resulta tener un efecto directo sobre el desempeño y disminuir la fatigabilidad. (Bonilla, Adriana del Pilar. 2008 Fuente: nutricionmadrid.wordpress.com

“Se reporta que cuando atletas profesionales ingirieron 400 mg de vitamina C durante tres semanas, incrementaron la concentración de esta vitamina en su sangre cuando se sometieron a caminata en la banda sin fin, en comparación con quienes no la tomaron, y también que no hubo el aumento esperado en los grados de lipoperoxidación sanguínea en quienes ingirieron la vitamina. Los investigadores sugirieren que los resultados se deben al almacenamiento de vitamina C en los tejidos, que luego se libera durante el ejercicio para amortiguar al daño ocasionado por los RLO.” Gutiérrez.

S. (s.f)

fuente: nutricionmadrid.wordpress.com

“Bajo las mismas condiciones experimentales se reporta que quienes se sometieron al tratamiento de la vitamina C tuvieron menor pérdida de fuerza en los músculos bíceps y tríceps así como recuperación más rápida en comparación con quienes no lo tomaron. Lo que sugiere que ingerir dichos complementos puede disminuir el daño al músculo causado por el ejercicio.

Sin embargo, estudios hechos bajo cir-

cunstancias diferentes tanto de cantidad como de frecuencia en la ingestión de vitamina C, además del tipo de ejercicio realizado, arrojan resultados contradictorios y poco claros respecto de la función que puede tener la vitamina para disminuir el daño provocado por los RLO durante la actividad” Gutiérrez.

S. (s.f) Los cambios metabólicos de los anteriores casos mencionados concluyen que en un entrenamiento físico regular y controlado , el organismo se adapta y evita el daño prolongado de radicales libres derivados del oxígeno. Esta adaptación se establece a largo plazo y se demuestra que la acción antioxidante como suplemento beneficia poco o nada en este proceso. Esto teniendo en cuenta que son deportistas de alto rendimiento.

63

3.4.3. MUJERES FITNESS El fitness, sinónim de “ponerse en forma”, hace referencia a la capacidad o Aptitud de una persona para una actividad física determinada, orientada a una mayor salud y mejor estado físico mediante el ejercicio.

Esta actividad física se realiza de forma repetida en la semana, el objetivo se centra en hacer sentirm mejor tanto física como psicológicamente a las personas. Es una tendencia que va de la mano con la buena alimentación y generalmente se realiza en un gimnasio en una zona de musculación.

Para las mujeres, la actividad física resulta ser “...especialmente beneficiosa para las mujeres, en el sentido de que éstas sufren más de enfermedades que pueden ser prevenidas, contrarrestadas y contenidas con la actividad físico-deportiva” (Codina N. Pestana J 2012)

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La práctica constituye una de las actividades que hacen parte del estilo de vida saludable; este estilo de vida se adquiere a través del aprendizaje de determinados comportamientos saludables dentro de un contexto social.

(Codina N. Pestana J 2012) En cuanto al fitnes, este tiene 5 componentes: 1.- Mejorar la resistencia aeróbica.

2.- Obtener una resistencia muscular localizada.

3.- Conseguir fuerza muscular.

4.- Tener mayor flexibilidad corporal.

5.- Lograr un equilibrio armonioso de la estructura corporal.

El fitness incluye 7 diferentes aspectos: ejercicios orientados a la flexibilidad, fuerza y resistencia muscular, agilidad, velocidad, equilibrio, constitución física y resistencia cardiovascular.

“Fitness no es una serie de actividades o ejercicios para “ponerse cachas”, es decir, para hacer aumentar de forma desproporcionada y sin equilibrio la masa muscular de una persona, ni tampoco la realización exhaustiva o compulsiva de deporte sin control. Por descontado, fitness no es abusar de determinadas sustancias (medicamentos como la eritropoyetina, hormonas como los esteroides, transfusiones o cualquier tipo de atajo. Para entender qué es el fitness la palabra clave es Salud.” (enciclopediasalud) “Se ha demostrado que la actividad física moderada realizada con regularidad mejora la salud aumentando la expectativa de vida y disminuyendo la frecuencia de enfermedades cardiovasculares (problemas del corazón y de circulación en el resto del cuerpo) y endocrinológicas (diabetes, síndrome metabólico).”(enciclopediasalud)

Fuente: www.masquesalud.com

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4. MARCO LEGAL

4.1. BUENAS PRACTICAS MANUFACTURA DECRETO 3075 DE 1977 CAPITULO II. EQUIPOS Y UTENSILIOS ARTICULO 10. CONDICIONES GENERALES. Los equipos y utensilios utilizados en el procesamiento, fabricación, preparación, de alimentos dependen del tipo del alimento, materia prima o insumo, de la tecnología a emplear y de la máxima capacidad de producción prevista. Todos ellos deben estar diseñados, construidos, instalados y mantenidos de manera que se evite la contaminación del alimento, facilite la limpieza y desinfección de sus superficies y permitan desempeñar adecuadamente el uso previsto.

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Todas las superficies de contacto con el alimento deben ser inertes bajo las condiciones de uso previstas, de manera que no exista interacción entre estas o de estas con el alimento, a menos que este o los elementos contaminantes migren al producto, dentro de los límites permitidos en la respectiva legislación.

De esta forma, no se permite el uso de materiales contaminantes como: plomo, cadmio, zinc, antimonio, hierro, u otros que resulten de riesgo para la salud.

Las superficies de contacto directo con el alimento no deben recubrirse con pinturas u otro tipo de material desprendible que represente un riesgo para la inocuidad del alimento. i. Las superficies exteriores de los equipos deben estar diseñadas y construidas de manera que faciliten su limpieza y eviten la acumulación de suciedades, microorganismos, plagas u otros agentes contaminantes del alimento.

FUNCIONAMIENTO. Los equipos y uten-

FIGURA: 17: Esquema buenas prácticas manufactura Fuente: Internet.

silios requerirán de las siguientes condiciones de instalación y funcionamiento: a. Los equipos deben estar instalados y ubicados según la secuencia lógica del proceso tecnológico, desde la recepción de las materias primas y demás ingredientes, hasta el envasado y embalaje del producto terminado. b. La distancia entre los equipos y las paredes perimetrales, columnas u otros elementos de la edificación, debe ser tal

que les permita funcionar adecuadamente y facilite el acceso para la inspección, limpieza y mantenimiento. e. Los equipos utilizados en la fabricación de alimentos podrán ser lubricados con sustancias permitidas y empleadas racionalmente, de tal forma que se evite la contaminación del alimento.

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4.2. BUENAS PRACTICAS AGRICOLAS “Las buenas prácticas agrícolas se fundamentan en obtener productos que no afecten la salud del consumidor y que durante su proceso de producción no se deteriore el medio ambiente y asegure el bienestar laboral (FAO, 2007)” Su política está relacionada con que no representa un precio más alto si no la seguridad de un mercado. Las BPA son vistas como una estratégia para el desarrollo integral para la producción primaria. Orientan hacia la planeación, producción y comercialización a través de la articulación. También es vista como una estratégia de diferenciación de alimentos, frescos y procesados.

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LOS PRINCIPIOS SON: INOCUIDAD Fases vegetativa y productiva.

Sistema de trazabilidad.

Protocolos, procedimientos, procesos.

Medidas de prevención.

Baterias sanitarias.

Sensibilización Manejo higienico.

Sistemas de control de calidad BIENESTAR DE LOS TRABAJADORES. Salarios.

Elementos de protección.

Prevención de riesgos profesionales.

PROTECCIÓN AMBIENTAL PRODUCCIÓN LIMPIA Y CON CONCIENCIA Consulta de normas.

Guías ambientales.

Planes de manejo ambiental.

Uso racional de recursos hídricos.

Planeación de manejo de aguas servidas.

Manejo de desechos. Sistemas de reconversión tecnológica.

BPA

INOCUIDAD DE ALIMENTOS PROMOVER LA SALUD CONDICIONES LABORALES BIENESTAR ANIMAL PRESERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE (Suelos, aguas, biodiversidad) DISMINUCIÓN DE HUELLA DE CARBONO

FIGURA. 18 Caracteristicas de las BPA Fuente: La autora.

NORMATIVIDAD Resolución 4174 de 2009 del ICA Decreto 60 de 2002 del Min. Salud.

Decreto 3075 de 1997 del Min. Protección social. (BPM) NTC 5400 ICONTEC Codex Alimentarius de FAO y OMS códigos de prácticas.

Desarrolladas en el ámbito no regulado.

Compromiso personal.

Valor agregado.

Poder de negociación.

Protocolos de certificación grupales. Reduce costos, mejora la competitividad y asegura el manteniemiento.

¿Qué se necesita?

CERTIFICACIÓN DE LAS BPA

Tiempo- Dinero -Personal capacitadoCapacidad laboratorios.

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4.3. COMERCIALIZACION ALIMENTOS Dentro de la revisión de normativas, se hizo desde 3 miradas: La primera, desde las buenas prácticas de manufactura para garantizar unos estandaresde inocuidad y calidad desde la transformación del alimento desde las buenas prácticas de manufactura, con principios de seguridad y de prevención que serían implementados dentro de los procesos productivos; La segunda vista desde las buenas prácticas agrícolas para asegurar la trazabilidad del producto y así la calidad del Agraz. La tercera y muy importante son las normativas establecidas por el Invima en donde se relaciona más con el desarrollo del producto como tal: manejo, materiales de empaque, información de empaque y etiqueta y condiciones sobre las cuales deben producirse.

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RESOLUCIÓN NÚMERO 288 DE 2008 Por la cual se establece el reglamento técnico sobre requisitos de rotulado o etiquetado nutricional que deben cumplir los alimentos envasados para consumo humano.

No se debe presentar de forma falsa o engañosa.

No deben afirmar o expresar que tienen una ventaja nutricional con respecto a los que no se presentan rotulados así.

Veracidad de información.

Idioma español.

Se deben declarar obligatoriamente los siguientes nutrientes: Valor energético, proteína, vitamina A, vitamina C, hierro y calcio, Otros nutrientes.

RESOLUCION 00336 DE 2004 Por la cual se adopta al Reglamento Técnico número 001 RTC-MADR de requisitos para el empaque de los productos agropecuarios que se importen, se produzcan y se comercialicen en el territorio nacional.

Artículo 4°. Para el empaque. Respecto a las condiciones, el empaque utilizado en

productos agropecuarios debe cumplir los siguientes requisitos: a) Estar construido con materiales inertes, inocuos y que no afecten el medio ambiente; b) Estar en buen estado, enteros, sin fisuras, para permitir su manipulación y el estibamiento del producto durante el transporte y el almacenamiento; c) Ser práctico, es decir fácil de armar, de llenar y de cerrar; que facilite al productor, comerciante y transportista un cómodo manejo; d) El diseño debe permitir una adecuada ventilación del producto; e) Estar construido en material resistente a los impactos y las vibraciones que

ocurran durante el transporte; f) Libres de cualquier material extraño, ajeno al producto o al material de construcción del empaque; g) Los empaques nuevos deben estar libres de residuos de fabricación; DECRETO 3075 DE 1997 Por a. A todas las fabricas y establecimientos donde se procesan los alimentos; los equipos y utensilios y el personal manipulador de alimentos.

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5. ENCADENA PLANTEAMIENTO

5.1. DIMENSIONES GENERALES 5.1.1. Que es

Un modelo de fortalecimiento de la cadena de valor de productos agroalimentarios dirigido a organizaciones de agricultura familiar con baja capacidad productiva y con interés en generar una mayor rentabilidad de sus productos. El modelo, usa la proyección de herramientas básicas de diseño y desarrollo de producto para facilitar y direccionar la toma de desiciones de un procesos de planeación y como consecuencia genera productos factibles de roducir en la organización y qe son viables en el mercado.

5.1.2. Objetivo

Fortalecer la cadena de valor de un producto agroalimentario desde las capacidades de una organización (De agricultura familiar) para favorecer su rentabilidad mediante la disminución de intermediarios y la visión de mercados como oportunidad competitiva.

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5.1.3. Quienes lo hacen

El modelo planteado es una propuesta para incorporar desde cada unidad productiva que tenga la intención y el ideal de entrar a un mercado que le genere una mayor rentabilidad y que pueda hacerlo mediante las capacidades productivas de producto y de organización.

Por lo tanto, el principal protagonista para la ejecución es la misma organización productiva que desde el potencial de sus productos, sus recursos, sus saberes y sus capacidades tiene la posibilidad de accionar el cambio. Adicionalmente, el alcance de estas capacidades se ve enriquecida con alianzas con otros productores y con un asesor de diseño.

Disenador

unidad productiva productores

Figura 18. Quienes lo hacen Fuente: Autora

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Encadena plantea dentro como situación al producto agroalimentario, visto como un potencial para agregar valor. En este sentido el producto tendría mayor sentido si se concibiera como materia prima dentro de una serie de etapas que finaliza en un objeto material. Estas etapas, llamadas cadena de valor, estarán relacionada con diferentes actores, pero su relación costo-beneficio con el productor se hará mayor ya que este tendrá una mayor participación dentro de la cadena.

El campo de acción del modelo está construído a partir de la concepción de la unidad familiar como una organización con saberes propios y diversos, unos recursos propios del territorio y unas capacidades en cuanto a los productos.

La estrategia del modelo, está direccionada a generar valor agregado desde la unidad productiva, teniendo en cuenta los elementos existentes en el mercado: El cómo le dan valor otras organizaciones y el quién estaría dispuesto a pagar un producto de esas caracteristicas.

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5.1.4.Como lo hace Situación PRODUCTO

campo de acción UNIDAD FAMILIAR

estrategia VALOR AGREGADO

Materia prima

Saberes

Apropiar existente

Cadena valor

Recursos

Para quién

Capacidades Figura 19: Esquema de como se hace

5.1.5. Que se hace Nuevos productos

Producto

Competencia

Producto

Mercado unidad familiar

Competencia

Producto

Mercado unidad familiar

Mercado

Transformación

unidad familiar

Aliados

Aliados Procesos productivos

1 Entender

2 Aprender

La primera etapa del modelo se centra en entender como es el ciclo de relaciones entre la unidad productiva, el mercado y el producto. Esto genera como consecuencia una serie de flujos de relación que ayudan a caracterizar las situaciones en las que se encuentra inmersa la unidad productiva y así, definir los potenciales, las fortalezas, las debilidades y las oportunidades.

En la segunda etapa, se hace una exploración de todos los actores involucrados desde el mercado, revisando cual es la función de estos e identificando modelos a seguir, alianzas estrategicas y posibles competidores.

Es una etapa de reflexión e ideación en donde empiezan a tomar forma los potenciales identificados en la primera etapa.

3 Proponer Esta etapa viene directamente relacionada con las capacidades de la organización, ya que es desde aquí que se toman las decisiones para direccionar los procesos hacia el desarrollo de un producto. Es aquí donde se identifican las estrategias más viables para la producción, la comerciaización y para el diseño del producto como tal.

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5.1.6. Campos de aplicacion Este modelo se desarrolló mediante el trabajo con una organización productiva que tiene tres características básicas, tomadas como base para su desarrollo.

Los BAJOS VOLUMENES DE PRODUCCIÓN en organizaciones que tengan una producción limitada ya sea por sus capacidades de tierra, el tipo de cultivo y/o la calidad de sus productos, pueden ser potencializados, por lo que son factibles de aplicar este modelo ya que debido a su poca oferta, una estrategia viable y que aumenta la rentabilidad está en introducirse en un entorno competitivo factible y posible donde la demanda es menor pero está dispuesta a pagar más.

La MANO DE OBRA FAMILIAR es tal vez una de las limitantes que más son vistas en este tipo de sistema de producción,

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pero a su vez, la disposición y repartición de nuevos roles puede llegar a ser una estrategia para manejar los recursos humanos de manera provechosa y positiva, sin degradar la calidad de vida de las personas.

La INTENCIÓN DE CRECER en una organización es tal vez la motivación más importante, en donde crecer significa ver más allá de lo que se produce para estar dispuesto a entender nuevos campos de acción, nuevos medios y nuevas estrategias de direccionamiento de la organización.

5.2. DIMENSIONES TACTICAS 5.2.1. Principios de funcionamiento ALIANZAS

ALIANZAS EN ENTORNO PRODUCTIVO

ALIANZAS EN ENTORNO COMPETITIVO

B

A X

SEGUNDO SECTOR DE LA ECONOMÍA: TRANSFORMACIÓN

Para el fortalecimiento de la cadena de valor de un producto se hace inherente el fortalecimiento de la organización productiva en procesos de identidad y visión de la organización, es así como la base de la agregación de valor de un producto X se encuentra posicionado con un punto inicial o primario A, es decir, una situación actual. Mediante la

OPORTUNIDAD EN TENDENCIAS EMERGENTES

X+

aplicación de los principios de funcionamiento del modelo, el producto X se convierte en X+, apoyado en un punto B o situación ideal. Estos principios son construidos desde 3 afirmaciones percibidas en el análisis de la situación y dan pie a su desagregación en una secuencia de operaciones.

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Tendencias como oportunidad

El principio uno, desagregado en dos momentos y que funciona de manera transversal es: “Las alianzas disminuyen costos de transacción y ayudan al fortalecimiento en el mercado.” Esto es, de acuerdo a la ubicación de la unidad productiva, se puede llegar a obtener un beneficio si se trabaja en cooperación con otros pequeños productores es posible disminuir costos de insumos o investigación sin cambiar el direccionamiento propio de cada organización. En el entorno competitivo resultan existir hoy en día diferentes organizaciones que no solo trabajan como productoras, sino también en comercialización y divulgación, lo que hace posible que con alianzas se generen una mutualidad en donde se busquen beneficios independientes con tareas comunes.

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TRANSFORMACIÓN

El segundo principio es “la transformación es un proceso inherente a la agregación de valor” en donde, de acuerdo a el análisis del uso de productos agroalimentarios como materia prima, resulta ser evidente que la transformación como proceso puede incluirse dentro de las actividades productivas para apropiar ese valor y generar rentabilidad propia.

Finalmente, el tercer principio es “Las tendencias emergentes como oportunidad para con poco ganar más”, en donde de acuerdo a la gráfica de movimiento del mercado es posible identificar que cuando inicia una tendencia la demanda es menor, lo que genera a su vez exclusividad traducida en mayores precios y mejores oportunidades de acceso con pocos competidores.

Producto

Producto

POTENCIAL PRODUCTO

PERTINENCIA PRODUCTOS

Diseño y desarrollo

FACTIBILIDAD PRODUCTIVA

Comercialización

Producción

Consumo

Diseño y desarrollo

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONTROL

EMPRESA

5.2.2. Desarrollo de procesos Siembra Mantenimiento Cosecha Transformación Empaque

Distribución Exhibición Venta

Producción

Comercialización

MERCADO

Consumo

MERCADO POTENCIAL

Para la construcción y desarrollo del modelo se tienen en cuenta dos conceptos desde los cuales el fortalecimiento de la cadena productiva se hace evidente. La cadena de valor del producto desagregada cada una en una serie de subprocesos propios de la explotación primaria en el campo, junto con los procesos desarrollados para la comercialización del producto.

Estos dos conceptos aluden a las capacidades de la organización desde la viabilidad de sus productos y los diferentes potenciales, además de los recursos con los que se cuenta.

Es por esto que desde un principio se

SEGMENTACIÓN

COMPETENCIA

hace importante resaltar cuál es la pertinencia de lo producido en la unidad en coherencia con los beneficios y riesgos que puede correr. Seguido de esto ya desde cada producto la revisión de sus potenciales como promesa de valor empieza a cobrar sentido para destacar las posibilidades de la materia como producto, seguido de esto en coherencia con las capacidades e intereses de la organización, la factibilidad productiva permite dar viabilidad y certeza de ser benéfico para la unidad la producción de un determinado producto.

En el caso del mercado, los potenciales se encuentran definidos por las nuevas tendencias en coherencia con los potenciales del producto, así como la segmentación para la definición de un escenario en donde se concluyen características de consumo y estilos de vida y finalmente cómo ha venido siendo atendido este sector.

Es importante aclarar que estas dos líneas van de manera paralela y transversal afectando el planteamiento de una cadena de valor coherente con la actividad productiva de la organización así como con el mercado y así arrojando como resultado una serie de actividades que conducen al éxito del producto desde la empresa para el mercado.

83

5.2.3. Estructura La estructura del modelo está encaminada en la construcción de un proyecto con valor agregado en la cadena así como una representación de los pasos a seguir para conseguirlo en un plan de acción, es por esto, que desde las etapas se conecta a un esquema de cadena de valor en el cual se pondrá cada una de las estrategias detectadas en el proceso para agregar valor al producto.

Luego de tener estas estrategias ya definidas dentro del mapa, se prosigue a ubicarlas dentro del plan de acción.

Elementos categorizado en 4 filas las cuales interactuan entre sí por medio de flujos de estrategias y tácticas para cumplir un fin.

En cuanto a las etapas operacionales del modelo se dividen en tres tipos, una enfocada en la caracterización y diagnostico, las cuales se refieren a la bus-

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queda y detección de datos cualitativos y cuantitativos para el registro; y otra que es de análisis y diagnóstico, con la cuál se analiza la información recolectada y se empiezan a detectar elementos que faltan y otros que son negativos.

En cuanto a los procesos de toma de decisión, son tal vez de los procesos más importantes porque con esas decisiones que resultan ser claves para el desarrollo del modelo, es con las cuales se empieza a construir el proyecto del producto con valor agregado, es decir, son la base del planteamiento del proyecto.

Por otra parte, estan las etapas de proyección, en donde se empieza a idear y proyectar una situación ideal y gracias a esto se empiezan a definir elementos clave que entran a participar en la toma de decisiones de los productos.

Cabe anotar que el proceso de esta estructura está retroalimentando todo el tiempo las estrategias sobre la cadena de valor, por lo tanto, desde las primeras etapas de caracterzación y diagnóstico, ya se pueden empezar a generar ideas acerca de la mejora de los procesos dentro de la cadena de valor del producto.

PROYECCIÓN

ETAPAS

TOMA DE DESICIÓN CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO

ENTENDER LA UP

ENTENDER LOS PRODUCTOS

SELECCIONAR PRODUCTO

VISUALIZAR EL IDENTIFICAR LOS CONCEPTOS PRODUCTO DE DIFERENCIACIÓN POTENCIALES

DEFINICIÓN OCASIÓN DE USO

COMPETENCIA

PRODUCTOS COMPETENCIA

REVISAR PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN

REVISAR NORMATIVAS -PRODUCCIÓN -TRANSFORMACIÓN

REQUERIMIENTOS DE PRODUCTO

ESTRATEGIAS

VISUALIZAR DIFERENCIACIÓN EN OCASIÓN

DISEÑO PLAN DE DISEÑO ACCIÓN PRODUCTO

Podas

VECTORES VISIBILIDAD

Cosecha Mantenimiento

USO TRANSFORMACIÓN

Siembra Fumigación

COMERCIALIZACIÓN

VENTA

Fertiización

CONSUMO

PLAN DE ACCIÓN

ORGANIZACIÓN PROCESOS PRODUCTO MERCADO Figura: Esquema de funcionamiento operacional Fuente: Autora

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ENTENDER LA UP

5.3. DIMENSIONES OPERACIONALES

UNIDAD PRODUCTIVA CAPACIDAD Cantidad de suelo Riesgos Conocimientos de producción Ubicación

INTENCIÓN Saberes Preferencias Ideales Proyectos en marcha

5.3.1. Entender la unidad productiva

En esta primera etapa se hace una aproximación a la unidad productiva a fin de identificar sus capacidades como organización en cuanto a la cantidad de suelo, los riesgos a los que se encuentra expuesta por las externalidades, los conocimientos o saberes con los que cuenta los miembros de la familiar y la afectación de su ubicación respecto a la producción. También se debe identificar la intención de la unidad productiva en cuanto a sus saberes, sus preferencias, sus ideales y los proyectos que tienen pensados o en marcha.

HERRAMIENTAS Las herramientas recomendadas para el desarrollo de esta etapa son: CARACTERIZACIÓN Mapa de actores Mapa de procesos.

Mapa de recursos Entrevistas Recorrido en el territorio Safari fotográfico

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OBJETIVOS DIÁGNOSTICO ARA (Árbol de la realidad actual) Evaluación de procesos Estas herramientas se pueden encontrar en la guía Descubrir / Construir

Identificar las capacidades físicas de la unidad productiva.

Identificar las capacidades y aptitudes de los miembros hacia la agregación de valor.

ENTENDER EL PRODUCTO PROPIEDADES DE PRODUCTOS PRODUCCIÓN

CONSUMO

Cantidad de plantas Insumos necesarios Riesgos Capacidad por planta Uso de suelo

Funcionalidad Precios Competencia Imaginarios producto Mercados

5.3.2. Entender los productos

Luego de entender la unidad productiva se procede a entender que valor tienen actualmente los productos que se producen. De esta manera se podrá identificar el nivel de pertinencia y si deben cambiar o no su direccionamiento en la selección del producto. Para esto se debe hacer un análisis desde la capacidad productiva de cada planta, en relación a la cantidad que están en la unidad, los riesgos a los que estan asociadas, la capacidad productiva por planta y el uso del suelo. Por otra parte tambn se debe hacer una evaluación sobre el consumo del producto, sus propiedades, quienes son los competidores, cuales son los imaginarios del producto y en que mercados se vente.

HERRAMIENTAS Las herramientas utilizadas para esta etapa son: Investigación.

Representación infográfica.

Mapas de mercado

OBJETIVOS Identificar las bondades de cada producto teniendo en cuenta la capacidad productiva.

Identificar los elementos negativos de cada producto para determinar cuales pueden controlarse y cuales no.

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CRITERIOS: -Las capacidades de la organización son coherentes con las propiedades -Las intenciones del productor son coherentes con las propiedades

¿Es un producto rentable para la UP?

SI NO

Identificar otro producto

5.3.3. Seleccionar un producto

Luego de haber identificado las capacidades e intenciones de la unidad productiva y las capacidades del alimento como producto tanto en producción como en consumo, se lleva a cabo un proceso de decisión, en el cual se seleccionan los productos que generan un beneficio real para el productor o que tienen potencial, y se desechan aquellos que no generan mayor rentabilidad para la producción. Es aquí donde se deben poner en evaluación todas las fortalezas y debilidades detectadas para tener una decisión estrategica sobre el camino a seguir.

HERRAMIENTAS Mapas e inforgrafías previamente hechas.

Conclusiones determinadas.

Cuadro comparativo en función de producción y producto.

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OBJETIVOS

CRITERIOS

Definir el producto o los productos a realizarles un proceso de fortalecimiento.

-Las capacidades de la organización son coherentes con las propiedades

Definir el orden o priorización de los productos a ser intervenidos.

-Las intenciones del productor son coherentes con las propiedades

VISUALIZAR EL PRODUCTO ¿Qué potencial tiene el producto?

CRITERIOS: -El potencial puede hacer rentable el producto con la capacidad de la org.

-El potencial puede disminuir los costos en la organización?

SI

¿Es pertinente para el productor?

NO

Vuelva a pensarlo

5.3.4. Visualizar el producto

En esta etapa se hace una exploración más profunda del alimento en relación a la competencia, productos en el mercado, estudios realizados, capacidades en la producción y capacidades en el mercado. De acuerdo a esto se debe detectar cual es el mayor potencial del producto con el cual se puede desarrollar el proceso de agregación de valor.

HERRAMIENTAS Las herramientas utilizadas para esta etapa fueron: Mapa de mercado.

Investigación Mapas mentales Exploración de formas de transformación del producto

OBJETIVOS Identificar los potenciales del producto dentro del mercado en función de las capacidades del productor.

CRITERIOS -¿El potencial puede hacer rentable el producto con la capacidad de la org.?

-¿El potencial puede disminuir los costosen la organización?

Hacer una pequeña proyección de hacia donde se quiere llegar.

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DIFERENCIACIÓN

CRITERIOS: -Estas acciones pueden ser implementadas en la organización.

-Estos conceptos pueden orientar a la organización siguiendo sus capacidades y sus intenciones.

-Deben ser coherentes con los productos.

Tendencias. Nuevas concepciones de alimentación. Océanos azules.

¿Cómo se pueden diferenciar estos productos en el mercado?

¿Es pertinente para el productor y para el producto?

SI NO

Vuelva a pensarlo

5.3.5. Identificar diferenciacion

Luego de detectar el potencial o los potenciales con los cuales se piensa trabajar el producto, sigue detectar las posibilidades que ofrece el mercado o las nuevas tendencias en coherencia con la propuesta de valor que se está empezando a construir del producto. Para esto es necesario identificar desde varias miradas las tendencias del mercado emergentes que vienen tomando fuerza y que aún no han sido completamente exploradas por los productores existentes.

HERRAMIENTAS Las herramientas utilizadas para esta etapa son: Investigación Mapas mentales

OBJETIVOS Identificar un mercado óptimo para enfocar el potencial del alimento detectado.

Detectar vacíos dentro de las expectativas y necesidades de los consumidores dentro de un mercado.

Identificar mercados potenciales.

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CRITERIOS -Estas acciones pueden ser implementadas en la organización.

-Estos conceptos pueden orientar a la organización siguiendo sus capacidades y sus intenciones.

-Deben ser coherentes con los productos.

VISUALIZAR DIFERENCIACIÓN EN OCASIÓN

CRITERIOS: -Es el mejor postor.

- Es coherente con las capacidades de la organización.

-Es coherente con los intereses.

-Es coherente con los procesos de transformación primarios.

SI

¿Es pertinente para el productor y para el producto?

Hábitos de consumo

NO

PERFILES DE CONSUMO POTENCIALES

otro

5.3.6. Visualizar ocasion

Luego de haber detectado un nicho de mercado o un mercado coherente con el potencial del producto, se hace una exploración de los diferentes perfiles de consumo, para luego construir un escenario de consumo en donde se pueden proyectar deseos, necesidades y expectativas dentro de un entorno determinado. Además, esto dará como resultado uno de los elementos más importantes de trabajo: La ocasión de uso. Esta etapa es importante ya que es para decidir el direccionamiento del producto.

HERRAMIENTAS Las herramientas utilizadas en esta etapa son: Mapa de empatía Observación Safari fotográfico Investigación

OBJETIVOS Identificar las aptitudes y actitudes de las personas frente a las actividades realizadas.

CRITERIOS -Es el mejor postor.

- Es coherente con las capacidades de la organización.

Identificar una ocasión de uso coherente con el potencial del producto.

-Es coherente con los intereses.

Determinar elementos que empiezan a construir una propuesta de valor.

-Es coherente con los procesos de transformación primarios

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VISUALIZAR LA COMPETENCIA MODELO DE NEGOCIO Promesa de valor

Tiempos en el mercado

VISUALIZAR los productos

CRITERIOS: -Es el mejor postor.

- Es coherente con las capacidades de la organización.

-Es coherente con los intereses.

-Es coherente con los procesos de transformación primarios.

¿Cómo puede la organización ser diferente en el mercado?

Precios

Canales de comercialización Procesos

CRITERIOS: -Es el mejor postor.

- Es coherente con las capacidades de la organización.

-Es coherente con los intereses.

-Es coherente con los procesos de transformación primarios.

¿Qué atributos debe tener mi producto en relación con el mercado?

PRODUCTOS EN EL MERCADO

EMPRESAS QUE SE ENCUENTRAN EN EL MERCADO

5.3.7. Competencia Ya teniendo la ocasión de uso definida, lo que se busca es revisar como los competidores han tratado de cubrir este mercado, ya sea con sus productos o sus estrategias de comunicación. Por esto, es necesario analizar la competencia desde dos perspectivas. La primera, enfocada en las estrategias de las organizaciones, en donde es necesario ver el modelo de negocio, como funcionan y cual es su propuesta de valor como empresa. En segunda medida se hace una revisión de los productos ya que con estos es con que se comparará nuestro producto y se podrán identificar elementos ya establecidos que satisfacen a los clientes. Es importante resaltar que para obtener un buen producto, se debe buscar ser diferente y no el mejor-

HERRAMIENTAS

OBJETIVOS

Las herramientas utilizadas en esta etapa son:

Identificar las propuestas de valor de la empresa y el porqué de ellas.

Observación.

Benchmarking empresa Benchmarking productos

Identificar los elementos o vacíos que no cubren dentro del mercado objetivo.

Identificar elementos positivos que pueden integrarse al producto.

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MATERIAL DE EMPAQUES

¿Es pertinente para el productor y? ¿Qué materiales son los mejores según la materia prima que voy a empacaar?

CRITERIOS: -Este proceso ofrece oportunidades desde la unidad productiva para lograr el potencial de diferenciación.

-Este proceso tiene menores costos de inversión para la organización.

-Estos productos son factibles de intervenir.

CRITERIOS: -Materia prima a empacar -Características físico- químicas- biológicas de la materia prima.

-Vida útil esperada -Métodos de almacenamiento y transporte -Uso previsto.

otro

¿Es pertinente para el productor? otro

SI NO

IDENTIFICAR LOS PROCESOS MÁS FACTIBLES ¿Es pertinente para el productor?

SI

otro

NO

¿Qué procesos de transformación se hacen para el producto?

¿Es pertinente para el productor? otro

SI NO SI NO

5.3.8. Procesos de transformacion Una vez revisado el estado de la competencia y de los productos, y teniendo claramente definida la ocasión de uso, ya debe empezar a aparecer unu direccionamiento de producto o una idea de producto. Esta idea empieza a tomar validez en esta etapa, donde se hace una exploración de diferentes procesos de transformación que además de ser coherentes con lo que se ha venido contruyendo en las otras etapas, también debe se coherente con las capacidades de la organización. Así mismo para con el empaque del producto, que también depende en gran medida de las caracteristicas de la materia prima transformada.

HERRAMIENTAS Las herramientas utilizadas para esta etapa son: Investigación Matriz comparativa.

Exploración con el alimento.

OBJETIVOS Identificar los procesos más factibles a incorporar en la organización.

CRITERIOS ALIMENTO

EMPAQUE

-Este proceso ofrece oportunidades desde la unidad productiva para lograr el potencial de diferenciación.

-Este proceso tiene menores costos de inversión para la organización.

-Estos productos son factibles de intervenir.

-Materia prima a empacar -Características físico- químicas- biológicas de la materia prima.

-Vida útil esperada -Métodos de almacenamiento y transporte -Uso previsto.

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5.3.9. Normativas La revisiรณn de normativas, a pesar de no ser una etapa tan involucrada en el prceso de identificaciรณn de necesidades y mercados clave, es una determinante importante a tener en cuenta en cuanto a procesos, materiales, comunicaciรณn y otros. La normativa se debe revisar para evitar que mรกs adelante el producto empiece a tener problemas de contexto, habiendo podido evitar este inconveniente.

OBJETIVOS Identificar las normativas a las cuales la organizaciรณn se debe atener.

Identificar las restricciones en cuanto al producto que se deben tener en cuenta.

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SI ¿Es pertinente para el productor y consumidor? ¿Cómo desde el formato se diferencia el producto?

¿Es pertinente para el productor y consumidor?

¿Es pertinente para el productor y consumidor?

NO SI NO SI

5.3.10. Ideacion producto Esta etapa es el punto de decisión más importante ya que se debe utilizar toda la información anteriormente caracterizada y analizada para detectar el qué se debe producri, el para quiién y el para qué. Luego de esto se debe hacer el Brief del diseño del producto en la que, dentro de los requerimientos están las categorías de: USUARIO CONSUMIDOR - PRODUCTO - COMPETENCIA - EMPRESA. Es en esta etapa donde se definen muchos de los elementos que debe tener el producto para que este sea un éxito en el mercado.

HERRAMIENTAS Para esta etapa se utilizará:

OBJETIVOS Identificar el qué, para quién y para qué del producto.

Brief de diseño.

Identificar los requerimientos.

Identificar las determinantes.

95

5.3.11. Plan de accion Luego de definir el Brief de diseño del producto, se empiezan a estructurar dos elementos de manera simultanea. Uno es el plan de diseño, que desde un principio, en el momento en que se hacía el análisis de la unidad productiva y de los productos, ya se estaba ideando con las estrategias necesarias para mejorar los procesos o alcanzar unos objetivos. Es en esta etapa, donde de manera paralela empiezan a surgir estrategias con diseño del producto mediante las cuales será posible el desarrollo del producto. Es por esto que el plan de acción le da un apoyo a la construcción del producto y a la planeación de la organización.

HERRAMIENTAS

OBJETIVOS

Las herramientas utilizadas para esta etapa son:

Generar estrategias encaminadas desde la producción o desde el consumo.

Mood board empresa Evaluación de procesos Brainstorming

Organizar esas estrategias en un orden de tiempo para definir el paso a paso de las cosas y así mismo tener una mejor planificación.

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CRITERIOS Es importante resaltar que el plan de acción está compuesto por: Estrategias, tácticas y operaciones.

Las estrategias son propuestas que a modo general se desarrollan en tácticas y el paso a paso es llamado el nivel operativo.

5.3.12. Desarrollo de producto En la etapa de desarrollo del producto lo que se lleva a cabo es una construcción de diferentes formatos para identificar cuales tienen mejor respuesta ante las necesidades y deseos del consumidor y las exigencias del productor. Esta etapa se ve limitada po el brief de diseño, sin embargo, entre más reducidas sean las posibilidades, si se trabaja buscando una innovación, el resultado puede llegar a ser bastante sorpresivo y adecuado para la ocasión de uso y el productor.

HERRAMIENTAS Para la definición de producto se utilizó la siguiente herramientas:: Bocetación Modelos de comprobación

OBJETIVOS Generar una propuesta de producto viable, orientada a satisfacer necesidades y deseos en una ocasión de uso específica.

97

5.3.13. Esquema operaciones

ENTENDER LA UP

VISUALIZAR EL PRODUCTO

UNIDAD PRODUCTIVA CAPACIDAD Cantidad de suelo Riesgos Conocimientos de producción

Saberes Preferencias Ideales Proyectos en marcha

Ubicación

ENTENDER EL PRODUCTO PROPIEDADES DE PRODUCTOS

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¿Qué potencial tiene el producto?

INTENCIÓN

PRODUCCIÓN

CONSUMO

Cantidad de plantas Insumos necesarios Riesgos Capacidad por planta Uso de suelo

Funcionalidad Precios Competencia Imaginarios producto Mercados

CRITERIOS: -Las capacidades de la organización son coherentes con las propiedades -Las intenciones del productor son coherentes con las propiedades

CRITERIOS: -El potencial puede hacer rentable el producto con la capacidad de la org.

-El potencial puede disminuir los costos en la organización?

¿Es pertinente para el productor?

SI NO

VISUALIZAR DIFERENCIACIÓN EN OCASIÓN

Vuelva a pensarlo

¿Es un producto rentable para la UP?

Identificar otro producto

SI

Hábitos de consumo

NO DIFERENCIACIÓN

¿Es pertinente para el productor y para el producto?

Vuelva a pensarlo

SI

¿Es pertinente para el productor y para el producto?

NO

PERFILES DE CONSUMO POTENCIALES

CRITERIOS: -Estas acciones pueden ser implementadas en la organización.

-Estos conceptos pueden orientar a la organización siguiendo sus capacidades y sus intenciones.

-Deben ser coherentes con los productos.

otro

Tendencias. Nuevas concepciones de alimentación. Océanos azules.

¿Cómo se pueden diferenciar estos productos en el mercado?

CRITERIOS: -Es el mejor postor.

- Es coherente con las capacidades de la organización.

-Es coherente con los intereses.

-Es coherente con los procesos de transformación primarios.

SI NO

CRITERIOS: -Materia prima a empacar -Características físico- químicas- biológicas de la materia prima.

-Vida útil esperada -Métodos de almacenamiento y transporte -Uso previsto.

MATERIAL DE EMPAQUES

SI

¿Es pertinente para el productor y?

NO

otro

¿Qué materiales son los mejores según la materia prima que voy a empacaar?

SI

¿Es pertinente para el productor?

NO

otro

CRITERIOS: -Este proceso ofrece oportunidades desde la unidad productiva para lograr el potencial de diferenciación.

-Este proceso tiene menores costos de inversión para la organización.

-Estos productos son factibles de intervenir.

IDENTIFICAR LOS PROCESOS MÁS FACTIBLES ¿Es pertinente para el productor? otro ¿Qué procesos de transformación se hacen para el producto?

¿Es pertinente para el productor? otro

PLAN DE ACCIÓN

SI NO SI NO

SI

¿Cómo desde el formato se diferencia el producto?

NO

¿Es pertinente para el productor y consumidor?

NO

¿Es pertinente para el productor y consumidor?

VISUALIZAR los productos Precios

¿Es pertinente para el productor y consumidor?

Canales de comercialización Procesos

¿Qué atributos debe tener mi producto en relación con el mercado?

PRODUCTOS EN EL MERCADO

SI

SI

PRODUCTO

VISUALIZAR LA COMPETENCIA MODELO DE NEGOCIO Promesa de valor

Tiempos en el mercado

¿Cómo puede la organización ser diferente en el mercado?

EMPRESAS QUE SE ENCUENTRAN EN EL MERCADO

NORMATIVA

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energĂŠticos

6. CASO DE ESTUDIO Anexo

CONCLUSIONES Actualmente la situación de la agricultura en el país está llegando a un punto de preocupación y apoyo por parte del estado, sin embargo, aún falta mucho por trabajar en este sector, además de las miradas económicas y políticas con las cuales es visto, también se debe mirar desde la parte humana y desde los intereses de cada una de las personas que vive en esta situación. Además, es importante empezar a visualizar la agricultura como parte de nuestra realidad y empezar a profundizar en este aspécto para lograr acercarnos desde la académia al sector y aportar desde la construcción del conocimiento y desde el tejido social de país.

Durante el desarrollo del trabajo se evidenció que para poder hacer un producto exitoso es necesario entender como funcionan las dinámicas del mercado, no solo desde las expectativas si no también desde el como esta estructurado actualmente y desde que angulo se puede apuntar para tener un acceso oportuno a él. La competencia así como las empresas con fines parecidos pero diferentes procesos pueden llegar a ser una oportunidad para detectar las caracteristicas de producto que se deben ofrecer en el mercado.

En sentido estricto, los productos agropecuarios, especialmente los que son de origen de agricultura familiar, se ven afectados en la cadena de valor sin siquiera darsen cuenta, debido a que por la cantidad de intermediarios, los margenes de rentabilidad resultan quedando para todos los actores involucrados en la cadena pero en menor me medida

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para el productor, que es el que “extrae” el producto. El modelo propuesto busca cambiar este modelo de cadena de valor, por uno donde desde la unidad produciva se incluyan mayores eslabones (Incluyendo el de la transformación) y asi mismo, desde el poder de negociación, se establezcan comunicaciones con canales de comercialización directos, evitando la mayor cantidad de intermediarios desde que se cosecha hasta que se consume.

En el caso de estudio se evidencia el proceso transversar y cíclico en el que el proceso se desarrolla. Cada toma de decisión se ve afectada por procesos anteriores y subsiguientes, por lo que se puede decir que para el desarrollo del proyecto hay que estar atento a todas las conclusiones de las operaciones realizadas, para que en la construcción de un brief de diseño se retroalimenten todos los puntos y se genere el despliegue de requerimientos de lo que sería un producto exitoso para el mercado objetivo. De aquí la importancia de no ver los procesos aislados si no interactuando con los demás.

Esta es una primera fase del modelo, en la cual se proponía el planteamiento del modelo, sin embargo, este debe pasar por una etapa de consolidación mediante la aplicación en un nuevo caso de estudio y así mismo hacer los ajustes pertinentes para la validación.

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