Gestão de conflitos e tomada de decisões

Nelson Mandela (1918-2013), líder político africano e presidente da África do Sul de 1994 a 1999, foi o principal representante do movimento contra o regime de apartheid. Em 1993, recebeu o Prêmio Nobel da Paz. Atribui-se a ele a seguinte frase conscientizadora do papel do líder: “devemos promover a coragem onde há medo, promover o acordo onde existe conflito e inspirar esperança onde há desespero.” (PALAS ATHENA, 2016).

Em nossa jornada nesta unidade, você já descobriu que o líder de verdade é aquele que é seguido por pessoas; que, em sua jornada, o líder tem responsabilidade sobre as pessoas tanto no que tange às suas funções quanto no aprimoramento delas; observou o papel crucial da comunicação no alinhamento da visão, missão e valores bem como na consecução dos objetivos intermediários; e percebeu sua responsabilidade não só na atração como na manutenção de sua equipe. Este contexto, infelizmente, não flui de maneira natural; nele, há muitos desafios a serem vencidos (forças externas) e pessoas da equipe interagindo (forças internas) inevitavelmente resultado em conflitos.

Neste capítulo, tomaremos como referência o livro bíblico de Neemias, pensaremos juntos sobre sentimentos, posturas, estratégias e ferramentas para minimizar e até mesmo eliminar conflitos, pensaremos também como o líder deverá se posicionar e veremos aspectos fundamentais para o processo de tomada de decisão.

Seguramente, este capítulo será transformador e mudará sua postura em relação à vida; invista tempo nele, aprofunde-se e experimente a alegria de se tornar uma pessoa melhor.

GESTÃO DE CONFLITOS

Você sabe o que significa a gestão de conflitos? Tem ideia do papel do líder nesse contexto? Essa desafiadora tarefa de quem exerce a liderança será abordada a seguir. Vamos conhecer esse conceito, suas origens e seus tipos, bem como passos para gerenciar os conflitos preventivamente.

Definição de termo

As relações humanas ocorrem entre partes detentoras de conceitos, históricos, interesses e valores nem sempre coincidentes. O antagonismo destas e a impossibilidade de coexistência de forças opostas acaba por resultar em conflito entre as partes; conflitos são inevitáveis nas relações humanas.

Falamos em gestão de conflitos exatamente para nos posicionarmos em relação a eles e, a partir de medidas intencionais, dissipar sua força minimizando os potenciais prejuízos.

A palavra conflito vem do latim conflictus, significando choque entre duas coisas, embate de pessoas ou grupos opostos que lutam entre si. Aplicando à nossa realidade, conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis (BERG, 2012).

Entre as funções da liderança está a potencialização dos integrantes da equipe, a criação de clima organizacional favorável e o direcionamento das forças para o objetivo fim. Eis aí nosso problema: a existência de conflito drena forças das partes envolvidas nele, faz com que o clima interno fique desagradável, refletindo, inclusive, em partes não envolvidas diretamente no conflito e dispersa a atenção dos envolvidos, perdendo o foco do objetivo final. Em situações extremas, as partes envolvidas no conflito gastam mais energia, atacando e se defendendo, do que produzindo aquilo que as trouxe para o projeto no início.

Ligadas de forma orgânica ao conflito estão as murmurações, queixas, reclamações e lamentações com seu inevitável efeito contagiante que abaterá o ânimo da equipe, criará dissenções podendo, inclusive, resultar em paralisações. Conflitos não podem ser ignorados ou subestimados sob pena do efeito devastador de seu potencial de crescimento e contaminação.

Origem dos conflitos

A origem dos conflitos está ligada à insatisfação – por vezes, esta tem motivos justos, mas nem sempre. Insatisfações podem ter motivos reais ou imaginários, podem ser produto da vaidade e da carência. Nem sempre nos referimos a motivos tangíveis e mensuráveis.

A história do líder judeu chamado Neemias, responsável pela reconstrução dos muros e portas de Jerusalém após o exílio babilônico, traz para nós incrível exemplo de liderança, administração, influência, gestão de recursos e tantas outras qualidades administrativas. Em meio a uma jornada exitosa, Neemias lidou com insatisfações.

Ora, o povo, homens e mulheres, começou a reclamar muito de seus irmãos judeus.

Alguns diziam: “Nós e nossos filhos e filhas somos numerosos; precisamos de trigo para comer e continuar vivos”.

Outros diziam: “Tivemos que penhorar nossas terras, nossas vinhas e nossas casas para conseguir trigo para matar a fome”.

E havia ainda outros que diziam: “Tivemos que tomar dinheiro emprestado para pagar o imposto cobrado sobre as nossas terras e as vinhas.

Apesar de sermos do mesmo sangue dos nossos compatriotas e dos nossos filhos serem tão bons quanto os deles, ainda assim temos que sujeitar os nossos filhos e as nossas filhas à escravidão. E, de fato, algumas de nossas filhas já foram entregues como escravas e não podemos fazer nada, pois as nossas terras e as nossas vinhas pertencem a outros” (Neemias 5,1-5 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 438).

No caso em questão, o conflito é produto de queixas baseadas em situações reais, mensuráveis de potencial destrutivo concreto. Contudo, conflitos não estão ligados apenas a fatos, mas também podem ter origem em sentimentos, percepções, valores e até caprichos. Neste sentido, como causa raiz dos conflitos estão as exigências de seus direitos, o egoísmo e a prepotência, sentimentos baseados no eu, que por vezes desconsideram o todo e desprezam a possibilidade de uma perda visando a um bem maior.

A função do líder, portanto, será identificar os conflitos potenciais e, por meio da gestão de recursos, minimizar o potencial de dano.

Tipos de conflito

Quando consideramos os conflitos possíveis no seio da equipe, temos 3 tipos quanto à sua natureza:

a) Conflito pessoal

Trata-se da dificuldade e até incapacidade de lidar com questões em suas “conversas mentais”, sentimento de inadequação e falta de firmeza em sua identidade, levando o indivíduo a questionar suas ações, seus valores e ficar dividido do ponto de vista identitário. Este conflito se manifesta em especial quando o objetivo final, as diretrizes ou o processo não estão em conformidade com seus valores pessoais.

Mesmo não tendo relação direta com terceiros, esse tipo de conflito tem potencial de autodestruição, pois, por conta dele, o membro da equipe pode experimentar quadros ligados a sentimento de não pertencimento com sintomas como medo, ansiedade, angústia e estresse. Em alguns quadros, inclusive, há a possibilidade de somatização, ou seja, doenças físicas com origem nas exigências psicológicas.

O papel do líder na redução dos conflitos pessoais é o de manter clareza na comunicação; destacar a relevância daquilo que está sendo produzido e buscar caminhos de integralização do membro da equipe para que este se sinta seguro quanto à importância do objetivo e empoderado por esta relevante conquista.

b)Conflito interpessoal

São aqueles oriundos entre o choque de valores do indivíduo com aqueles com os quais se relaciona, sejam participantes da mesma equipe (choque intragrupal), seja com participantes de outras equipes que componham o grupo maior (choque intergrupal) no ambiente das corporações. Este pode se dar entre departamentos; em nosso contexto, podemos falar em choque entre ministérios.

Caberá ao líder criar harmonia interna entre as pessoas, facilitar canais de comunicação e enfatizar os pontos em comum, além da realidade de que as partes componentes de um todo será saudável quão maior for a harmonia delas. A oração de Jesus em João 17 é uma forte ilustração da importância da harmonia para a conquista de objetivos maiores.

c) Conflitos organizacionais

Podemos ter ainda choque de interesses, valores e objetivos entre integrantes de organizações. Quando falamos em igrejas, temos as relações com os ministérios para eclesiásticos, organizações denominacionais, instituições de ensino e tantas outras possibilidades em que conflitos entre as partes, pessoas jurídicas distintas, podem ocorrer por divergência das cosmovisões.

Neste aspecto, a postura conciliadora e o sentimento de cooperação promovido pela liderança são fundamentais. O líder deve enfatizar que seu grupo é parte de um todo maior e que sua organização não é exclusiva muito menos a mais importante. Aspectos de conscientização e criação de uma cultura cooperativa terão impacto definitivo neste tipo de conflito.

Passos para gerenciar conflitos de forma preventiva

Destacamos a importância do clima organizacional como fator motivador e estratégico para manter os integrantes da equipe. Medidas de impacto direto no clima, comunicação e filosofia da equipe impedirão que os desgastes e eventuais desajustes transformem-se em conflitos. Entre eles, podemos destacar:

■ Cordialidade entre os integrantes marcada por atitudes respeitosas, gratidão e zelo pelos limites do outro.

■ Empatia quando cada integrante é incentivado a colocar-se no lugar do outro, tentando sentir como seu colega se sentiria.

■ Espírito de cooperação, valorizando pessoas mais do que tarefas numa cultura de apoio e parceria. ■ Ética do grupo, primando pelo bom relacionamento das partes.

■ Bom humor, com limites de respeitabilidade.

■ Respeito às diferenças.

Estes pequenos gestos refletirão de maneira preventiva e farão muito para que sejam evitados males maiores. Sempre devemos nos lembrar de que não existe “a gota d´agua”; o que transborda o recipiente são as várias gotas somadas ao longo do período.

Passos para gerenciar conflitos de forma corretiva

Pode ser que uma postura preventiva não foi assumida perante a equipe, pode ser também que o(a) amigo(a) tenha adotado uma postura preventiva e, ainda assim, alguma situação tenha fugido do controle dada a imprevisibilidade da natureza humana. Quais passos devem ser dados para gerenciar esta situação? Vejamos juntos voltando ao evento envolvendo Neemias:

a) Não fique apático

Por vezes, minimizamos os conflitos ou fingimos que nada está acontecendo. Esta postura é extremamente negativa. Uma enfermidade simples, pelo não tratamento, pode tornar-se uma doença crônica. “Quando ouvi a reclamação e essas acusações, fiquei furioso” (Neemias 5,6 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 438).

Posicionar-se é fundamental para o líder com foco no assunto, e não nas pessoas; indignar-se com a situação e reagir a ela.

b)Ouça as partes

Alguém já disse que existe a verdade de uma das partes, a verdade de outra das partes e a verdade dos fatos.

Por mais bem intencionada que seja a pessoa, por mais bem contada que seja sua história e por mais lógica que tenham seus argumentos, estamos tratando de uma das partes; sempre será necessário ouvir a outra com a maior neutralidade possível para se estabelecer um caminho de reconciliação ou de confronto com vistas ao bem maior.

“Fiz uma avaliação de tudo e então repreendi os nobres e os oficiais...” (Neemias 5,7 – Bíblia do Executivo, 2004, p. 438).

Será fundamental ao líder separar responsabilidades, pois, costumeiramente, ambos os lados têm razão em suas queixas.

c) Posicione-se baseado nos fatos

No conflito entre as partes, numa primeira etapa, cabem as falas individuais. Numa segunda parte, cabe o encontro das partes com vistas à criação de um novo caminho no qual o bem global esteja em foco. Mesmo havendo perdas, a presença do líder é de fundamental importância para deixar clara a compensação feita pela conquista maior.

A posição de Neemias foi clara e contundente: “Por isso prossegui: ‘O que vocês estão fazendo não está certo’. Vocês devem andar no temor do Senhor para evitar a zombaria dos outros povos, os nossos inimigos” (Neemias 5,9 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 438).

O líder sempre deverá medir a disposição das partes da qual concluirá se a aproximação é possível ou se ânimos acirrados farão da tentativa de aproximação um conflito explícito, piorando ainda mais o clima. Deverá medir a possibilidade de harmonização, disposição de uma das partes para ceder, existência de uma terceira via em que todas as partes ganhem (e, consequentemente, todas as partes percam) e a existência de valores maiores que obriguem uma postura autocrática, podendo resultar, inclusive, no desligamento de uma das partes por ferir um princípio fundamental ou valor inegociável. Por vezes, não será possível salvar ambas as partes e promover acordo.

Devolvam-lhes imediatamente suas terras, suas vinhas, suas oliveiras e suas casas, e também o juro que cobraram deles, a centésima parte do dinheiro, do trigo, do vinho e do azeite”. E eles responderam: “Nós devolveremos tudo o que você citou, e não exigiremos mais nada deles. Vamos fazer o que você está pedindo” (Neemias 5,11-12 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 438).

O acordo de Neemias chegou a bom termo com a retratação da parte que estava extorquindo seus irmãos, mas não podemos fugir à realidade da existência de homens impiedosos cuja recomendação bíblica é desligá-los das relações fraternas.

Como vimos, conflitos são inevitáveis; aliás, bem gerenciados, conflitos podem ter um aspecto positivo, levando a caminhos alternativos, gerando novas ideias e alguns tipos de competição saudável. Contudo, conflitos têm um potencial para efeito negativo, despertando lados sombrios do homem e contagiando o grupo.

Como líder, sua presença é exigida, o conhecimento de seus liderados será uma forte arma a seu favor, a clareza de propósitos e a franqueza da comunicação conduzirão ao realinhamento evitando maiores desgastes. Posicione-se frente ao conflito e conduza sua equipe à harmonia.

TOMADA DE DECISÃO

No item anterior, utilizamos como recurso ilustrativo a jornada de Neemias rumo ao restabelecimento dos judeus em seu território, considerando os conflitos que a nova estrutura trouxe. Esta história iniciou-se com Neemias longe de sua pátria-mãe, passeando pelos jardins da capital onde estava exilado (Neemias 1 - BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004). Lá, Neemias tem contato com fatos que mexem com seus sentimentos e o levam à reflexão e tomada de posição rumo à mudança daquele cenário, avaliando os recursos necessários e os passos que deveriam ser dados para mudar aquela situação.

Neste tópico, dada a natureza de nosso curso, seremos mais práticos na identificação de ferramentas para a tomada de decisão. Classificações mais específicas, filosofias e metodologias poderão ser obtidas em especializações.

O líder está continuamente exposto à necessidade de tomar decisões, mas, afinal de contas, quais os caminhos para a tomada de decisões?

Definição de termo e proposições

Nosso curso enfatiza a liderança no contexto eclesiástico. Sendo assim, para ele podemos considerar apontamentos inicialmente idealizados para o mundo corporativo, valendo-nos da definição de Chiavenato (2003, p. 348): a organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que são apresentadas de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes. Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para a explicação do comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia o que se vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Em outros termos, a pessoa decide em função de sua percepção das situações. Em resumo, as pessoas são processadores de informação, criadoras de opinião e tomadoras de decisão.

Podemos, portanto, a partir desta percepção, concluir que tomada de decisão é a capacidade de escolher entre as alternativas do momento, de forma consciente, aquela que dê curso a uma ação, cujos resultados tenham significativo impacto sobre a organização, seu desempenho e os objetivos previamente almejados.

Na definição, temos a intencionalidade da ação; nela, também temos seu caráter bastante objetivo e, a partir dela, podemos chegar de imediato a algumas conclusões: a. Tomada de decisão está ligada à circunstância. b. Tomada de decisão está ligada ao acúmulo de informações e à capacidade de processá-las. c. Tomada de decisão está ligada à abrangência da visão do gestor. d. Tomada de decisão sempre aponta para uma ação. e. Tomada de decisão deve estar em perfeita sintonia com o objetivo organizacional.

Exploraremos um pouco mais esses itens a seguir.

Critérios para a tomada de decisão

As decisões serão mais acertadas quanto menor forem os riscos que as envolvem. Os riscos, por sua vez, são produtos do grau de incerteza. Sendo assim, é trabalho do líder munir-se de informações e dados de toda ordem que diminuam seu grau de incerteza.

É verdade que as decisões podem ser de natureza não programada, exigidas pelas contingências. Nestas, o feeling do líder será de fundamental importância, mas, quando nos referimos a decisões programadas, mesmo contando com seu feeling, o líder não poderá prescindir de dados.

Processo decisório

Existem alguns aspectos que devem ser objeto de especial cuidado por parte do líder antes da tomada de decisão. A tabela a seguir, de modo não exaustivo, os apresenta.

Quadro 3 - Elementos do processo de tomada de decisão

ITEM

COMENTÁRIOS Diagnóstico Definição clara do objeto que exige uma decisão, ou seja, foco específico no problema. Análise dos Contextos Contextos internos e externos devem ser observados considerando o impacto da decisão nestes.

Definição de Objetivos Quando transformamos em enunciado a realidade que gostaríamos de ver, tornar-se realidade a partir da escolha da melhor decisão.

Análise das Alternativas

Análise dos Dados Gerenciais Na hipótese de haver mais de um caminho para a solução, deve-se projetar a relação de cada alternativa em questão com seu impacto. Olhar as informações objetivas ligadas à questão, estabelecendo relações de custo-benefício; alinhamento com o objetivo institucional; contribuição para imagem e missão, etc.

ITEM

Simulação de Cenários

Implementação da Decisão

Fonte: o autor. COMENTÁRIOS Como processo de escolha das alternativas e principalmente com a alternativa escolhida, é fundamental simular o novo cenário com a alternativa implementada, considerando os efeitos internos e externos dessa escolha.

Momento em que o processo se encerra, pois a tomada de decisão só se efetiva após a implementação da alternativa escolhida.

Não há dúvidas de que é importante que o líder conheça os aspectos que são levados em consideração em um processo de tomada de decisão. Entretanto, mais do que dominar os conceitos, é essencial que ele saiba como colocá-los em prática para que o caminho escolhido seja o mais adequado e sábio.

Instrumentos ou “ferramentas” para tomada de decisão

Ao longo da história da Administração, alguns instrumentos foram desenvolvidos para ajudarem a visualização, o isolamento das questões e a quantificação dando, com isso, maior fluência ao processo decisório. Vejamos alguns deles:

a) Diagrama de Ishikawa

Trata-se de um gráfico na configuração também chamada “espinha de peixe”, no qual temos na ponta o assunto objeto de exigência decisória e nas laterais, nas “espinhas”, as categorias Material, Mão de Obra, Meio de Produção e tantos outros quantos possam influenciar o assunto em questão.

A partir da análise das categorias, identifica-se aquela de maior impacto, facilitando o processo decisório.

Figura 4 – Diagrama de Ishikawa

b)Brainstorming

Identificado de forma jocosa em alguns ambientes como “Toró de Parpite”, trata-se do livre desencadeamento de ideias num momento em que os integrantes da equipe falam livremente sobre todas as possibilidades acerca do assunto objeto da atenção com vistas a uma decisão.

No momento inicial do brainstorming, é fundamental que não haja censuras ou críticas para que, sem inibição, todos possam dar sua contribuição para, a partir daí, nas etapas subsequentes, organizá-las em categoria, analisar possibilidades de ocorrência e direcionar-se à decisão.

c) Análise de Pareto

“Mágica” numérica recorrente em grande número de segmentos, revelando que 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos. Assim, identificando os itens críticos, ou seja, aqueles de maior impacto sobre os resultados, o líder poderá alocar seus recursos de maneira mais inteligente e otimizada.

Do ponto de vista filosófico, não escolher é uma escolha. Já pensou no impacto sobre o sistema causado pelas decisões que você deixou de tomar?