K
jaargang 3 | maart 2017 | nr.47 | LIMITED EDITION
magazine
AT
BURG N E D R L WAA E E T S A
www.avdr.nl
First Ladies of
the M&A diner at AVDR at Kasteel Waardenburg
NO FEAR NO EQUAL NO LIMITS 2
| maart 2017
JUST MAGNA CHARTA
maart 2017 |
3
AVDR INCOMPANY ONDERNEMINGSRECHT | COMPLIANCE | ARBEIDSRECHT
4
| maart 2017
T | MEDEDINGINGSRECHT EN STAATSSTEUN
maart 2017 |
5
OUT NOW!
magna charta magazine presents:
THE MAGNA CHARTA MAGAZINE
RACE
AT THE KONINKLIJKE SCHOUWBURG DEN HAAG
Be the ямБrst one to read it all! 6
| maart 2017
www.avdr.nl
Magna Charta magazine is een uitgave van: Academie voor de Rechtspraktijk Jaargang 3 Citeerwijze: MagnaCM, 2017-47
Contactgegevens: Academie voor de Rechtspraktijk Interne cursuslocatie Kasteel Waardenburg
Redactie: Etienne van Bladel Sharon Olivier van Genderen
G.E.H. Tutein Noltheniuslaan 7 (navigatie: nr 1), 4181 AS WAARDENBURG T: 030-220 10 70 Traditionele cursussen T: 030-303 10 70 Webinar cursussen
Ontwerp en realisatie: Mark Pollema
F: 030-220 53 27 E-mail: info@avdr.nl
Manon van Roosmalen Melanie Hament Eline van Roosmalen
Advertenties: Etienne van Bladel ISBN: 9789462286375
Behoudens door de auteurswet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
maart 2017 |
7
magazine
First Ladies mergers and acquisitions diner at Kasteel Waardenburg
They think we do
BAD THINGS but we do them very well
10
| maart 2017
www.avdr.nl
maart 2017 |
11
page 014
page 016
page 018
Editor's Letter
Trailer
Mieke Olaerts
page 026
10 Questions by Mieke Olaerts vs. Leonie & Claudine
page 032 Claudine Maeijer 11 Questions
page 041
Con tent page 046
page 021
De Nederlandse (overname) cultuur by Mieke Olaerts
page 028 Leonie Starmans 11 Questions
page 038 Kyoko Tollenaar
page 048
page 052
De herziene Nederlandse Corporate Governance Code. by Kyoko Tollenaar
10 Questions by Kyoko Tollenaar vs. Caroline & Quirine
Caroline Oosterbaan 10 Questions
Quirine van Maanen 10 Questions
page 058
page 061
page 066
page 068
Antoinette van Beest-de Mul
12
| maart 2017
Jezelf verkopen is lastiger dan je denkt by Antoinette van Beest-de Mul
10 Questions by Antoinette van Beest-de Mul vs. Dagmar & Marthe
Dagmar Enklaar 5 Questions
page 072
page 078
Marthe Vehmeijer 10 Questions
page 081
page 088
Anke Folmer
NEGEN TO DO’S BIJ POSTACQUISITION INTEGRATIE by Anke Folmer
10 Questions by Anke Folmer vs. Marrein & Annemiek
page 090
page 094
page 100
page 103
Marrein Schraven 9 Questions
Annemiek Hofland 10 Questions
Cristine Brinkman
Connected Lawyer by Cristine Brinkman
page 110
page 120
page 123
page 128
9 Questions by Cristine Brinkman vs. Ingeborg Schepers
page 136
Birgit Snijder
UBO-register op komst! by Birgit Snijder
10 Questions by Birgit Snijder vs. Marjan Perreijn
page 139
page 146
page 156
Herke van Hulst
De strijd van de banken om de FinTechs by Herke van Hulst
page 158
page 162
Joukje Popma-Hamers 8 Questions
Diny de Jong 8 Questions
10 Questions by Herke van Hulst vs. Anita Rustema
8 Questions by Sophie Roozendaal vs. Joukje & Diny
maart 2017 |
13
Editor'S LetteR 14
| maart 2017
M&A – First Ladies "First Lady" – volgens het woordenboek toch primair gedefinieerd als "vrouw van"; een afhankelijk persoon zonder zelfstandig bestaan of identiteit? Traditiegetrouw verricht de "First Lady of the USA" dan ook slechts ceremoniÍle taken, al kent haar positie dan nog zoveel aanzien in de maatschappij. De "First Ladies in M&A" uit deze Magna Charta- editie vervullen inmiddels allang niet meer de positie van "diversity excuus Truus" binnen de ooit voornamelijk door mannen gedomineerde top van het bedrijfsleven en de advocatuur. De secundaire betekenis van "First Lady" doet meer recht aan deze dames: "If you refer to a woman as the first lady of something, you mean that you consider her to be better at the thing mentioned than any other person." Deze "First Ladies" hebben hun positie niet te danken aan een vijandige overname van de door mannen gedomineerde top van de advocatuur en het bedrijfsleven, maar ieder vanwege hun expertise, vakkennis en skills op het gebied van M&A zo ook door het op dagelijkse basis duurzaam werken aan mergers van diverse belangen en idealen. Veel dank aan Etienne van Bladel voor het bij elkaar brengen van ons allen met deze Magna Charta- editie als geweldig eindresultaat. Door de inzet en inspanning van het gehele AvdR team ligt voor u een verzameling van interviews, juridisch bijdragen en persoonlijke ervaringen op M&A gebied. Veel leesplezier! Mede namens alle M&A First Ladies, Cristine Brinkman
maart 2017 |
15
WATCH THE TRAILER DE FIRST LADIES OP KASTEEL WAARDENBURG
16
| maart 2017
maart 2017 |
17
Mieke Olaerts mergers and acquisitions
18
| maart 2017
maart 2017 |
19
In 2007 promoveerde Mieke aan de Universiteit Maastricht op het onderwerp Vennootschappelijke
beleidsbepaling
in geval van financiÍle moeilijkheden; de positie van bestuurders en aandeelhouders. Sinds de succesvolle afronding van haar promotieonderzoek in 2007 was zij als universitair docent en later als universitair hoofddocent werkzaam bij de capaciteitsgroep Privaatrecht van de Faculteit der Rechtsgeleerdheid van de Universiteit Maastricht. Op 1 oktober 2015 werd Mieke aan diezelfde Universiteit benoemd tot bijzonder hoogleraar Comparative Company Law. Daarnaast is zij als Of Counsel betrokken bij de ondernemingsrechtelijke praktijk van DVDW advocaten, meer in het bijzonder bij de secties Fusies en Overnames, Corporate Advisory en Governance. Zij is gespecialiseerd in het (rechtsvergelijkend) ondernemingsrecht, meer in het bijzonder in thema’s op het gebied van concernverhoudingen, corporate governance en aansprakelijkheden van bestuurders en toezichthouders. Verder is Mieke vice academisch directeur van het Institute for Corporate Law, Governance en Innovation Policies (ICGI). Zij is lid van de redactie van het Tijdschrift voor Ondernemingsbestuur en European Company Law alsmede van de Ius Commune onderzoeksschool.
20
| maart 2017
0055
De Nederlandse (overname)cultuur. Nederland staat in het buitenland bekend om haar windmolens, stroopwafels en houtenklompen. Sinds de herziening van de corporate governance code kan ook ´cultuur´aan dat lijstje worden toevoegd. De code verlangt sinds december vorig jaar van bestuurders immers dat zij vorm geven aan een cultuur die gericht is op langetermijn waardecreatie. Bij overnames is het vaak een verschil in cultuur dat het overnameproces bemoeilijkt of zelfs doet stranden. Buitenlandse overnemers zullen bij het initiëren van het overname proces rekening moeten houden met een aantal typsich Nederlandse ‘cultuurverschijnselen’. Een aantal van die verschijnselen komt hieronder kort aan de orde. Dat cultuur een rol kan spelen in NederlandsBelgische overnames, blijkt onder meer uit de recente perikelen rond de overnamepogingen door het Belgische Bpost van het Nederlandse Post NL. Het in de etalage zetten (het ‘in-play’ komen)van Nationale mastodonten appeleert overigens niet alleen in de lage landen maar ook in andere EU lidstaten aan het nationaliteitsgevoel, denk bijvoorbeeld aan de ophef
destijds rond een mogelijke overname van All Italia of de jarenlange bescherming van Volkswagen door middel van gouden aandelen. Ten gevolge van de rechtspraak van het Hof van Justitie hebben die gouden aandelen als beschermingsmaatregel voor nationale iconen inmiddels hun beste tijd gehad. Teneinde het publiek belang, dat verbonden is aan een aantal in het verleden geprivatiseerde ondernemingen, veilig te stellen zal in de toekomst heil moeten worden gezocht in private mechanismen zoals bijvoorbeeld een stichting continuiteit1 of certificering. Wat dat betreft zitten bedrijven met een publiek belang in Nederland relatief veilig. In vergelijking met een aantal andere Europese landen, zoals bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk (vooralsnog behorende tot de EU) waar-van het bestuur in geval van een overname bod wordt verwacht dat het zich neutraal opstelt en de beslissing in eerste instantie aan de aandeelhouders overlaat, wordt in Nederland een sterke rol toebedeeld aan het bestuur en de raad van commissarissen. Zij kunnen in beginsel naar eigen inzicht handelen. Daarbij kunnen zij ter bescherming van de vennootschap en ter versteviging van hun eigen rol een beroep doen op een aantal begrippen die het Nederlandse vennootschapsrecht in belangrijke mate kenmerkt en in de loop der jaren tot de Nederlandse 1D it is bijvoorbeeld het geval bij KPN en bij PostNL, zie Brief van Minister Kamp aan de Tweede Kamer als reactie op het voorstel van Bpost in relatie tot post NL van 11 november 2016.
maart 2017 |
21
governance ‘cultuur’zijn gaan behoren. Ik denk in dit verband aan begrippen zoals het vennootschappelijk belang, de continuiteit van de onderneming en het stakeholdermodel. Het dichttimmeren van vennootschappen met beschermingsconstructies lijkt al jaren tot de Nederlandse cultuur te behoren.2 Beschermingsconstructies worden veelal gerechtvaardigd door te verwijzen naar het belang van de continuïteit van de onderneming en diegenen die daarbij betrokken zijn.3 De continuïteit van de onderneming hangt dan weer nauw samen met het vennootschappelijk belang. Het bestuur dient zich op te werpen als beschermer van dat vennootschappelijk belang, hetgeen een containerbegrip vormt en waarvan de concrete invulling afhangt van de omstandigheden van het geval. Volgens de Hoge Raad bestaat het belang van de vennootschap waaraan een onderneming verbonden is vooral uit het bevorderen van het bestendig succes van die onderneming.4 Wat in het belang is van
de onderneming, hoeft niet noodzakelijk in het financiële belang te zijn van de aandeelhouders. Het hoeft geen verbazing te wekken dat de sterke positie van het bestuur met name voor potentiële buitenlandse overnemers, afkomstig uit een meer aandeelhouder georiënteerd vennootschapsrechtelijk systeem, een verrassing zal zijn.
"De continuïteit van de onderneming hangt dan weer nauw samen met het vennootschappelijk belang." Tot die belanghebbenden behoort volgens het bestuur en de raad van commissarissen van post NL onder andere de politiek. Het feit dat de Belgische overheid een aanzienlijk pakket aandelen houdt in Bpost, zorgt ervoor dat een eventuele overname door Bpost in Nederland op weinig politieke steun kan rekenen. 5 Volgens het
bestuur van Post NL is te verwachten dat een overname zal leiden tot wijzigingen in de Nederlandse regelgeving teneinde de geliberaliseerde postmarkt veilig te stellen, hetgeen een weerslag zal hebben op de continuïteit van de onderneming. Bij de afwijzing van het bod verwijst het bestuur en de raad van commissarissen naar het wegen van ‘zwaarwegende’elementen waaronder financiële weerbaarheid, governance, werknemers en de steun van stakeholders waaronder dus politieke steun.6
Om een eventuele overname van Post NL te beletten, werd eveneens de continuïteit van de onderneming van stal gehaald waarbij de kring van bij de onderneming betrokken belanghebbenden ruim werd geformuleerd.
Deze casus laat zien dat investeerders in Nederlandse ondernemingen waaraan een publiek belang verbonden is, zich moeten realiseren dat het dienen van dat belang onder omstandigheden hun zeggenschapsrechten als aandeelhouders, zoals bijvoorbeeld de vrijheid om over een overname te beslissen, kan inperken.
2 Die beschermingsconstructies liggen overigens wel steeds meer onder vuur zie R. Abma, ‘Kroniek van het seizoen van jaarlijkse algemene vergaderingen 2016’, Ondernemingsrecht 2016/96. 3 HR 18 april 2003, JOR 2003/110, m.nt. BlancoFernández (Rodamco/Westfield). 4 HR 4 april 2014, NJ 2014/286 m.nt. Van Schilfgaarde.
5 Z ie onder andere de reactie van de Minister-President tijdens de persconferentie van 11 november 2016 te raadplegen op https://www.rijksoverheid.nl. 6 Z ie persbericht van Post NL van 7 december 2016 te raadplegen op https://www.postnl.nl/overpostnl/pers-nieuws/
22
| maart 2017
Zij kunnen daarbij verstrikt raken in discussies tussen overheden. In de redetwist tussen Bpost en postNL vormt de mogelijke toekomstige wijzigingen in regelgeving aan Nederlandse zijde zelfs een van de redenen die bijdragen aan het afwijzen van een bod door het bestuur. Keren we terug naar de aan het begin van dit artikel genoemde herziening van de corporate governance code, dan voegt Nederland met het introduceren van een cultuur gericht op lange termijn waardecreatie een nieuw onderdeel toe aan het typsich Nederlandse governance arsenaal.
Het bestuur dient waarden te formuleren die bijdragen aan een dergelijke cultuur en is verantwoordelijk voor de inbedding en het onderhouden van die waarden.7 Interessant is de vraag in hoeverre een eventuele dreigende aantasting van die waarden door een potentiĂŤle overname in de toekomst bij kan dragen aan het afwijzen van een ongewenst bod door het bestuur en de raad van commissarissen.
7 B est practice 2.5.1 van de Nederlandse Corporate Governance Code 2016.
maart 2017 |
23
24
| maart 2017
maart 2017 |
25
11
QuestionS 26
| maart 2017
Leonie Starmans Claudine Maeijer
by Mieke Olaerts
maart 2017 |
27
Wat is de meest kwetsbare stap in het onderhandelingsproces bij een overname?
Het moment waarop de contacten tussen partijen zo frequent zijn, en de onderhandelingen zo vergevorderd, dat de petten van het management van de te verkopen onderneming beginnen te draaien ten faveure van de beoogde nieuwe eigenaar.
Wat zijn de belangrijkste governance issues voorafgaande aan een overname?
Voor de overnemende partij geldt uiteraard –afhankelijk van de omvang en strategische betekenis van de overname – dat de juiste interne goedkeuringsprocessen zijn doorlopen. Denk aan mogelijke betrokkenheid van een speciaal voor M&A zaken aangesteld committee, RvC en/of goedkeuring van aandeelhouders. Denk ook aan betrokkenheid van vakbonden en OR.
Wat zijn de grootste valkuilen en succesfactoren bij een latere integratie van de nieuw verworven bedrijfsonderdelen? Een groot aandachtspunt bij integratie is om (het commitment van) de key managers te behouden; de ene keer bewerkstelligt een tragere integratie dat, de andere keer kan dat juist in gedrang komen bij een trage integratie.
M&A wordt vaak gekarakeriseerd als een mannenwereld. Ziet u daar verandering in komen? Ik kom in de M&A praktijk nog altijd meer heren dan dames tegen. Mogelijk heeft
dit te maken met de hectiek en soms slecht planbare werktijden die in de M&A praktijk voorkomen. Zulke werktijden zijn niet altijd even makkelijk te combineren met de zorgtaken van een gezin, welke nog altijd iets vaker bij de moeder dan bij de vader liggen.
Wat is volgens u de kracht van vrouwen in de overnamepraktijk? Of spelen genderverschillen hierin geen rol?
Zonder te willen stereo-typen, hebben vrouwen goede voelsprieten om de behoefte van de andere partij boven tafel te krijgen, en zijn vrouwen goed in staat te luisteren en details te onthouden (wat uitermate handig is tijdens onderhandelingen). Verder weten we dat een ‘high performing’ team bestaat uit mensen met verschillende kwaliteiten. Dus alleen al om die reden zullen dames opererend in een ‘mannenwereld’ van toegevoegde waarde zijn; zij brengen andere kwaliteiten mee.
28
| maart 2017
Leonie Starmans
maart 2017 |
29
Hoe ziet u de rol van de raad van commissarissen van de doelvennootschap in geval van een overname? De RvC heeft tot taak de voorgestelde transactie te beoordelen, daarbij handelend in het belang van de vennootschap. Is de onderneming gediend bij een zelfstandige positie of dwingen bijvoorbeeld marktomstandigheden ertoe dat een consolidatie cq fusie wenselijk of noodzakelijk is?
Wat zijn volgens u in de afgelopen jaren de belangrijkste ontwikkelingen op gebied van wet- en regelgeving die van invloed zijn geweest op het faciliteren van overnameprocessen of de frequentie van overnames? Of ziet u eerder ontwikkelingen in tegengestelde richting? Dit antwoord moet ik schuldig blijven.
Welke trends zijn waarneembaar in de hedendaagse overnamepraktijk?
Het afsluiten van een Warranty & Indemnity Insurance is gangbaar geworden. Zo zijn ‘early stage’ ondernemingen sneller over te nemen, alwaar de oprichters optreden als verkopers. Zonder zo’n verzekering zou al snel sprake kunnen zijn van het ‘van-een-kale-kip-kun-je-nietplukken’ principe waarmee de risico’s volledig bij de koper liggen. Mede dankzij de W&I verzekering is er meer M&A activiteit in kleinere ondernemingen met veelbelovende technologie.
Nederland staat bekend als een jurisdictie waarin in vergaande mate beschermingsconstructies worden toegestaan. Geeft dit aanleiding tot belangrijke verschillen in aanpak tussen een Nederlandse dan wel een internationale overname?
Voor buitenlandse partijen zal het niet altijd eenvoudig zijn om de bescherming van Nederlandse ondernemingen te doorgronden. Echter, die constructies zijn wel neergelegd in –weliswaar ingewikkelde- wet- en regelgeving. Een praktijk voorbeeld in dit kader is de strijd om de KPN aandelen in 2013. Middels de beschermingsconstructie van KPN werd het vijandig bod van Carlos Slim / America Movil tegengehouden.
Wat zijn de belangrijkste lessen die u in deze ‘line of business’ in de loop der jaren heeft geleerd en die u aan nieuwkomers zou willen meegeven?
Blijf nieuwsgierig en vragen stellen, te allen tijde. Iedere deal is anders en als je de business rationale niet doorgrondt sta je sowieso 1-0
achter in het goed kunnen adviseren van een beoogde transactie. Philips is sinds 2016 een andere strategische route ingeslagen (health technology) en dat brengt andersoortige M&A activiteit met zich mee, nog even los van algemene trends in de M&A markt. Op persoonlijk vlak zijn verder geduld, flexibiliteit en creativiteit belangrijke eigenschappen om succesvol te zijn in de M&A praktijk.
Wat verwacht u van een goede adviseur tijdens een overnameproces? Waarin onderscheidt zich een goede adviseur?
Een goede adviseur kan niet alleen risico’s benoemen, maar ook een realistische risico inschatting maken. En een goed adviseur komt met een oplossing die balanceert tussen acceptabele risico’s en de commerciele wens. Zijn/haar advies is praktisch en to-the-point.
30
| maart 2017
Leonie Starmans is sinds 2000 werkzaam op de juridische afdeling van Philips; begonnen in Eindhoven en sinds 2004 in Amsterdam werkzaam. Ruim de helft van haar loopbaan bij Philips is zij actief geweest in de M&A praktijk. Sinds eind 2016 maakt zij opnieuw deel uit van het team van juristen dat binnen Philips dedicated werkt aan de begeleiding van (internationale) M&A projecten en strategische allianties. Verder heeft Leonie gewerkt voor verschillende business groepen die zich bezig houden met de ontwikkeling en verkoop van Philips consumentenproducten. Leonie studeerde Rechten aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Zij startte haar carriere op een middelgroot advocatenkantoor in Rotterdam, maar maakte al snel de overstap naar het bedrijfsleven. Het bedrijfsjuridische vak heeft ze geleerd bij Exxon Mobil, waar zij ruim 4 jaar werkzaam was en ondermeer stond opgesteld voor de raffinaderij in de Botlek. Ten behoeve van die baan heeft zij de postdoctorale Grotius opleiding Milieurecht met succes afgerond. Ook werkte zij gedurende een korte periode in een bedrijfsjuridische positie bij tabaksconcern Philip Morris, in Amstelveen en Brussel. Leonie is samenwonend en heeft 3 zonen.
maart 2017 |
31
Wat is de meest kwetsbare stap in het onderhandelingsproces bij een overname?
De fase waarin je zoekt naar een juiste balans tussen de uitkomsten van een due diligence, de in te schatten risico’s, het effect op de koopprijs en het vervolgens vastleggen van de afspraken hieromtrent.
Wat zijn de belangrijkste governance issues voorafgaande aan een overname?
Het afwegen van belangen van bij de vennootschap betrokken partijen met inachtneming van het doel van de vennootschap. Tevens denk ik aan de rol van de aandeelhouders, het bestuur en de raad van commissarissen voor en tijdens de overname, de positie van individuele bestuursleden na de overname, verhoudingen met de ondernemingsraad en vakbonden én bij meerdere verkopers de vraag of alle aandeelhouders eenzelfde visie hebben op de te maken afspraken.
Wat zijn de grootste valkuilen en succesfactoren bij een latere intergratie van de nieuw verworven bedrijfsonderdelen? Ondernemingen zouden vaker, vanaf de start van overname besprekingen, een kernteam (bestaande uit
commerciële, financiële, juridische en integratie specialisten) moeten samenstellen met als focus integratie en communicatie tussen de lokale en internationale teams. Tijdens het due diligence proces moeten juiste inschattingen worden gemaakt. Zo kan men het succes op een goede integratie verhogen en waardeverlies, ontbreken (kosten)synergie en culturele tegenstellingen tijdig minimaliseren.
M&A wordt vaak gekarakeriseerd als een mannenwereld. Ziet u daar verandering in komen?
Claudine Maeijer
Ik denk dat de verandering al een tijd geleden in gang is gezet. Ook binnen M&A speelt steeds meer dat het juist goed is als het team bestaat uit man/vrouw, verschillende nationaliteiten en zeker ook diverse achtergronden/opleidingen.
Wat is volgens u de kracht van vrouwen in de overnamepraktijk? Of spelen genderverschillen hierin geen rol? Juridisch inhoudelijk zal het verschil man/vrouw betrokken in een M&A procedure geen rol spelen. Grote
toewijding, sectorkennis, flexibel zijn en hoge kwaliteit zullen beiden leveren. Ik heb wel eens gedacht, toen onderhandelingen moeizaam verliepen en partijen niet in beweging kwamen, dat je als vrouw wellicht op bepaalde momenten zo’n situatie net iets gemakkelijker kan doorbreken. Mannen aan de onderhandelingstafel vinden het ook best gezellig als er vrouwen bij zijn en dat kan weer helpen bij het bereiken van een goede onderhandelingssfeer.
Hoe ziet u de rol van de raad van commissarissen van de doelvennootschap in geval van een overname?
Een raad van commissarissen doet er goed aan om op regelmatige basis met het bestuur van de doelvennootschap in contact te blijven tijdens het onderhandelingsproces. Vorenstaande in het licht van belangenafwegingen, corporate governance, het kunnen toezien op eventuele belangenverstrengeling maar ook in het kader van het brede besluitvormingsproces, het goedkeuren van een overname en het mede beoordelen of de overname daadwerkelijk een positief effect zal hebben (kans op succes, risicoanalyse en continuïteit). 32
| maart 2017
maart 2017 |
33
Wat zijn volgens u in de afgelopen jaren de belangrijkste ontwikkelingen op gebied van wet- en regelgeving die van invloed zijn geweest op het faciliteren van overnameprocessen of de frequentie van overnames? Of ziet u eerder ontwikkelingen in tegengestelde richting? Positief is dat in Nederland de Flexwet is geïntroduceerd en dat geldt ook voor de Wet Bestuur en Toezicht en ontwikkelingen op het gebied van corporate governance. Ook de verdere modernisering van het NV-recht en herstructureringsmogelijkheden, denk aan omzettingen en (grensoverschrijdende) fusies/splitsingen/carve outs, dragen bij aan het Nederlandse vestigingsklimaat. Ook geloof ik dat de recent aangepaste gedragscode voor participatiemaatschappijen het maatschappelijk debat positief zal beïnvloeden.
Welke trends zijn waarneembaar in de hedendaagse overnamepraktijk?
Technologische veranderingen geven een andere dynamiek aan het due diligence proces en risicobeheersing. Warranty & Indemnity verzekeringen worden vaker afgesloten en dit kan waardevol zijn tijdens bijvoorbeeld veilingprocessen of als de verkoper en de koper zoveel mogelijk post closing discussies willen vermijden vanwege een blijvende samenwerking na de overname.
Nederland staat bekend als een jurisdictie waarin in vergaande mate beschermingsconstructies worden toegestaan. Geeft dit aanleiding tot belangrijke verschillen in aanpak tussen een Nederlandse dan wel een internationale overname?
Ook al bestaan in Nederland juridische beschermingsconstructies ook in het buitenland zoeken bedrijven bescherming op al dan niet via de overheid, voorafgaande toetsingen en het innemen van posities door banken of het bestuur. Juridische beschermingsconstructies kunnen ontmoedigen en hogere kosten met zich brengen maar zijn desondanks niet altijd effectief. Reacties van beleggers, de strategische positie van de vennootschap, de openbare orde, alsmede de vraag of de vennootschap een specifiek maatschappelijk belang dient zullen allen van invloed zijn op een eventuele buitenlandse overname en de aanpak daarvan.
Wat zijn de belangrijkste lessen die u in deze ‘line of business’ in de loop der jaren heeft geleerd en die u aan nieuwkomers zou willen meegeven?
Luister goed én formuleer en lees de overeenkomst zorgvuldig. Anticipeer op voorwaarden die gesteld zullen gaan worden. Bepaal tot hoever je gaat maar verlies niet uit het oog om de standpunten van een ander te begrijpen. Behandel de moeilijke punten niet afzonderlijk maar verzamel ze in een “mand” en bespreek deze punten in onderling verband.
Wat verwacht u van een goede adviseur tijdens een overnameproces? Waarin onderscheidt zich een goede adviseur?
Van een goede adviseur verwacht ik volledige toewijding, flexibiliteit en pragmatisch handelen maar net zo belangrijk is wederzijds respect, integriteit en je inleven in de positie van de andere partij. PwC staat voor “Building trust in society & solving important problems”, een uitgangspunt ook tijdens het overnameproces. Tenslotte, het is mooi als de koper en de verkoper na afronding het gevoel hebben dat een goede en faire deal is gesloten.
34
| maart 2017
Claudine Maeijer heeft zich op 1 juli 2016 aangesloten bij PwC Legal. Daarvoor was zij 24 jaar werkzaam in de advocatuur waarvan de laatste 14 jaar, als medeoprichtster, bij Eversheds. Zij is gespecialiseerd in het brede ondernemingsrecht met de nadruk op (cross border) M&A, (internationale) herstructureringen, participaties en (overige) samenwerkingsverbanden en commerciÍle overeenkomsten. Claudine staat met name clienten bij in de Mid-Market maar was ook betrokken bij de internationale herstructurering en verkoop van een onderdeel van Chemtura alsmede de afsplitsing binnen DuPont van het Performance Chemicals segment (Chemours). Claudine heeft sinds 2010 vermeldingen in Chambers Global, Chambers Europe, Legal 500 en IFLR1000 voor Corporate/M&A waaronder: "Clients are impressed by her brilliant eye for detail and ability to really deliver on a project as well as the way she takes ownership of the task assigned, thinks outside the box, follows up and anticipates things that might happen". "A mine of information, tremendously helpful and makes sure we get things done in time". "She is highlighted by clients for her efficiency and her sensitivity in negotiations, she is friendly and has top technical skills�.
maart 2017 |
35
36
| maart 2017
BE DIFFERENT JUST BECAUSE IT CAN
www.avdr.nl
maart 2017 |
37
38
| maart 2017
Kyoko Tollenaar mergers and acquisitions
maart 2017 |
39
Kyoko Tollenaar is als kandidaatnotaris werkzaam binnen de M&A praktijk van Houthoff Buruma. Kyoko is gespecialiseerd in het brede ondernemingsrecht,
(internationale)
fusies en overnames, joint ventures en herstructureringen. Daarnaast is zij een expert op het gebied van corporate governance. Ze adviseert zowel nationale als internationale (beursgenoteerde) ondernemingen. Kyoko is onder andere lid van het ECM team en van het Japan team van Houthoff Buruma dat Japanse ondernemingen adviseert bij investeringen of samenwerkingen in Nederland.  Ook publiceert Kyoko regelmatig artikelen in juridische tijdschriften, zoals WPNR, verzorgt zij cursussen en is ze docent aan de Law Firm School. In 2003 studeerde Kyoko af aan de Universiteit Leiden in het notarieel recht, waarna zij zich in datzelfde jaar aansloot bij Houthoff Buruma. In 2010 heeft Kyoko haar Grotius opleiding afgerond.
40
| maart 2017
0056
De herziene Nederlandse Corporate Governance Code, enkele opvallende wijzigingen. INLEIDING Op 8 december 2016 heeft de Monitoring Commissie Corporate Governance Code de herziene Nederlandse Corporate Governance Code (de “Code”) gepubliceerd.1 De Code, die richtlijnen biedt voor de governance van Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen, is voor het eerst vastgesteld in 2003 en herzien in 2008 (de “Code 2008”). De Code is op initiatief van enkele schragende partijen2 geactualiseerd. De herziening is tot stand gekomen na een consultatieronde in februari 2016, waarop meer dan 100 reacties zijn gekomen.3 Hieronder volgt een beknopt overzicht van enkele opvallende wijzigingen ten opzichte van de Code 2008, waarbij is aangesloten bij de nieuwe thematische indeling.4
DE WIJZIGINGEN Lange termijn waardecreatie Hoofdstuk 1 ziet direct op een van de belangrijkste vernieuwingen van de Code: de focus op lange termijn waardecreatie. De voornaamste reden voor deze nieuwe focus is het voorkomen van misstanden die het resultaat 1 www.commissiecorporategovernance.nl. 2 VNO-NCW, VEUO, Eumedion, VEB, FNV, CNV en Euronext. 3 Zie voor de reactie van Houthoff Buruma van 5 april 2016: www.houthoff.com/news/ new-dutch-corporate-governance-code. 4 De Code 2008 was ingedeeld naar functie per orgaan (bestuur, raad van commissarissen, algemene vergadering). Nu is gekozen voor een thematische indeling per onderwerp (lange termijn waardecreatie, effectief bestuur en toezicht, beloningen, algemene vergadering en onetier bestuursstructuur) en de rollen die daarbinnen vervult worden.
zijn van een bedrijfsmodel dat te veel is gericht op korte termijn winsten. Ook de opkomst van nieuwe technologieën zoals robotisering en digitalisering spelen een rol. Voor de praktijk betekent dit dat het bestuur en de raad van commissarissen zich bij het uitvoeren van hun taken moeten richten op duurzaam en verantwoordelijk handelen waarbij rekening wordt gehouden met alle stakeholders. Hoe het bestuur hier uitvoering aan geeft dient jaarlijks in het bestuursverslag te worden vermeld. De raad van commissarissen houdt hier toezicht op. Risicobeheersing Het thema lange termijn waardecreatie komt terug in de nieuwe eis dat in de verklaring van het bestuur naast de financiële risico’s ook materiële risico’s en onzekerheden in het algemeen, die van invloed kunnen zijn op de bedrijfsvoering, moeten worden opgenomen. Dit sluit tevens aan bij de toenemende aandacht voor een meer integrale benadering van verslaggeving. Interne audit functie In hoofdstuk 1 wordt tevens meer aandacht gegeven aan de interne audit functie. De interne audit functie wordt gezien als een belangrijk onderdeel van het risico management systeem. De positie van de interne audit functie is sterker verankerd in de Code door een actievere rol aan de raad van commissarissen te geven bij de benoeming van de interne audit functie.
maart 2017 |
41
Cultuur Hoofdstuk 2 ziet op effectief bestuur en toezicht. Het thema cultuur wordt hier geïntroduceerd als een onderdeel van effectieve corporate governance. Naast de focus op lange termijn waardecreatie is dit de meest opvallende vernieuwing van de Code. Men verwacht dat een cultuur gericht op lange termijn waardecreatie de kans op misstanden kan verkleinen. Het bestuur wordt geacht een gedragscode op te stellen waarin aandacht wordt besteed aan cultuur en een gezonde bedrijfscultuur te creëren door gewenst gedrag en integriteit aan te moedigen. In het bestuursverslag dient het bestuur een toelichting te geven op dit thema. De raad van commissarissen houdt hier toezicht op. Executive committee Nieuw is ook de aandacht voor het executive committee. In de praktijk komt een executive committee, waarin het statutair bestuur en het hoger management plaatsneemt, steeds vaker voor. Indien gebruik wordt gemaakt van een executive committee dient de raad van commissarissen toezicht te houden op de dynamiek en verhouding tussen het bestuur en het executive committee. Benoemingstermijn commissarissen Een andere wijziging in hoofdstuk 2 betreft de benoemingstermijn van commissarissen. Uitgangspunt is dat een commissaris twee keer voor een periode van vier jaar kan worden benoemd.5 Nadien kan hij maximaal nog twee keer worden herbenoemd voor een periode van twee jaar. Herbenoeming na acht jaar dient gemotiveerd te worden in het verslag van de raad van commissarissen. 5 Op grond van de Code 2008 was dit drie keer een periode van vier jaar.
42
| maart 2017
"Nieuw is ook de aandacht voor het executive committee. " Checks and balances Als onderdeel van het thema effectief bestuur en toezicht zijn in hoofdstuk 2 voorts enkele nieuwe accenten toegevoegd die de bestaande ‘checks and balances’, goed ondernemingsbestuur en onafhankelijk toezicht dienen te stimuleren. Zo gaat bijvoorbeeld bij de samenstelling van het bestuur en de raad van commissarissen meer aandacht uit naar diversiteit.6 Verantwoord belonen Hoofdstuk 3 van de Code ziet op beloningen. Het aantal bepalingen is teruggebracht en minder gedetailleerd. De focus ligt op de eigen verantwoordelijkheid van bestuurders en commissarissen. Een voorbeeld hiervan is dat bij de beloning van bestuurders kennis dient te worden genomen van de visie van de individuele bestuurders op de hoogte en structuur van hun eigen beloning. Algemene vergadering In hoofdstuk 4, dat gaat over de algemene vergadering, staan geen opvallende wijzigingen. De positie en rechten van de aandeelhouder zijn op dit moment op nationaal en Europees niveau actuele onderwerpen van discussie, zodat men heeft gekozen nu geen wijzigingen in de Code door te voeren.
6 Diversiteit op het gebied van geslacht, deskundigheid, competenties en achtergrond.
One-tier bestuursstructuur Hoofdstuk 5 tot slot ziet op vennootschappen met een one-tier bestuursstructuur, waarbij het bestuur bestaat uit uitvoerende en niet uitvoerende bestuurders. De bepalingen zijn ten opzichte van de Code 2008 verduidelijkt. In het algemeen geldt dat de bepalingen uit de Code die zien op commissarissen bij een twotier bestuursstructuur van toepassing zijn op de niet uitvoerende bestuurders.
TOT SLOT Nederlandse beursvennootschappen worden geacht
in 2018 op basis van het principe ‘pas toe of leg uit’ te rapporteren over de naleving van de Code in het boekjaar 2017. Voorwaarde is dat de Code in 2017 door het kabinet wordt verankerd in de Nederlandse wet. De verwachting is dat dit inderdaad in 2017 zal plaatsvinden. Voor vragen over de Nederlandse Corporate Governance Code kunt u vrijblijvend contact opnemen met de governance specialisten van het ECM team van Houthoff Buruma, Kyoko Tollenaar (k.tollenaar@houthoff.com) en Jetty Tukker (j.tukker@houthoff.com), dan wel u inschrijven voor het webinar van de Academie voor de Rechtspraktijk over dit onderwerp dat zal worden verzorgd door Houthoff Buruma.
maart 2017 |
43
44
| maart 2017
maart 2017 |
45
10
QuestionS 46
| maart 2017
Caroline Oosterbaan Quirine van Maanen
by Kyoko Tollenaar
maart 2017 |
47
Wie is Caroline Oosterbaan?
Sinds het begin van dit jaar ben ik lid van de Executive Committee van NIBC Bank. Ik ben daarbij verantwoordelijk voor onze Corporate Banking Products, waaronder M&A, Mezzanine & Equity, Leveraged Finance, Structured Finance, Financial Markets en Distribution. Ik werk met veel plezier bij NIBC. Het ondernemende, professionele karakter van NIBC spreekt mij bijzonder aan. Daarnaast ben ik commissaris bij Westland Kaas in Huizen. Ik ben getrouwd en heb drie kinderen.
Hoe ben je aan je huidige functie gekomen?
Ik ben breed geïnteresseerd en heb dan ook verschillende stappen in mijn carrière gemaakt. Na mijn studie Economie in Rotterdam, ben ik bij ABN AMRO begonnen als Investment Banking trainee en startte ik in het M&A team. Daarna heb ik ervaring opgedaan als strategie consultant en als ondernemer. Vier jaar geleden ben ik bij NIBC begonnen als Hoofd M&A. Later werd ik naast M&A verantwoordelijk voor onze Corporate Sectors en daarna voor onze Corporate Banking Product teams. Toen Rob ten Heggeler, binnen de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Corporate Banking, begin dit jaar vertrok, ben ik gevraagd plaats te nemen in het Executive Committee van NIBC.
Welk aspect van je functie spreekt je het meeste aan?
De veelzijdigheid van mijn functie. Dagelijks ben ik bezig met nieuwe proposities voor onze klanten, waarbij we M&A advies bieden alsmede verschillende vormen van financiering - vreemd vermogen, mezzanine en equity - om groei voor onze klanten mogelijk te maken of te versnellen. We hebben een breed ‘corporate & investor client’ netwerk in het mid-market segment en streven ernaar unieke investeringsmogelijkheden aan te bieden in combinatie met hoog kwaliteit advies. Ook zijn strategie en leiderschap belangrijke thema’s voor mij. We zien verschillende ontwikkelingen en kansen voor een midmarket bank als de onze. We groeien nog steeds in de door ons gekozen niches. Daarbij is het belangrijk dat we het talent binnen de organisatie verder ontwikkelen, waarvoor feedback en reflectie essentieel zijn.
Hoe ziet een gemiddelde werkdag eruit? Elke dag is anders!
48
| maart 2017
Caroline Oosterbaan
maart 2017 |
49
Welke trends zie je in de M&A markt?
• Aanhoudende publieke markt volatiliteit gedreven door politieke turbulentie • Strategische M&A gedreven door beschikbaarheid van veel, goedkoop kapitaal • Toenemende waarderingen gedreven door hoge concurrentie ten aanzien van ondernemingen die op de markt komen • Toenemende zoektocht naar kwaliteits-ondernemingen, ondernemingen met groeimogelijkheden • Chinese kopers zijn integraal onderdeel van M&A processen geworden en creëren additionele competitieve druk.
Welk moment uit je carrière heeft de meeste indruk op je gemaakt?
Ik kan niet één bepaald moment kiezen. Voor mij is de brede ervaring die ik heb opgedaan, het meest waardevol. Ik heb het altijd erg leuk gevonden met klanten te werken waarbij ik mijn M&A en bancaire kennis alsmede strategie ervaring inzet. Daarnaast haal ik veel inspiratie uit het samenwerken met talentvolle collega’s.
Met wie (m/v) zou je een keer willen dineren?
Obama, Merkel, Brené Brown, Tim Cook?
Met wie (m/v) zou je een dag willen ruilen? Niemand!
Staat er nog iets op je carrière bucketlist?
Goede vraag. Ik heb tot nu toe erg leuke, soms erg onverwachte kansen, gekregen. Ik ben benieuwd naar de toekomst!
50
| maart 2017
Caroline is lid van het Executive Committee van NIBC Bank. Zij is verantwoordelijk voor de Corporate Banking Products: M&A, Leveraged Finance, Mezzanine & Equity, Structured Finance, Financial Markets en Distribution. Caroline studeerde Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Zij startte haar carrière bij ABN AMRO als Investment Banking trainee in het M&A team. Daarna maakte Caroline de overstap naar OC&C Strategy Consultants (nu Parthenon EY). Ook werkte zij als ondernemer, waarbij ze met een aantal partners een onderneming oprichtte in interim management en detachering, dat in 2011 als onderdeel van de Nederlandse Interim groep (NIG) is verkocht aan DPA. Vier jaar geleden werd Caroline hoofd M&A bij NIBC, waarna ze verantwoordelijk werd voor de Corporate Sectors, en later voor de Corporate Banking Products. Caroline is Commissaris bij Westland Kaas Groep. Zij is getrouwd en heeft drie kinderen.�
maart 2017 |
51
Wie is Quirine van Maanen?
Quirine is juriste, impact investment fund manager (bezig om een tweede impact investment fund op te zetten), sportliefhebber (zelf doen en kijken), reislustig maar ook altijd weer fijn om in Amsterdam te landen.
Hoe ben je aan je huidige functie gekomen?
Na mijn rechten studie in Leiden begon ik in de M&A praktijk van Baker & McKenzie Amsterdam. Tien jaar later, een secondment bij Baker & McKenzie New York en bij Specsavers Nederland verder, heb ik mijn baan opgezegd en ben ik weer gaan studeren. Ik ben een fulltime MBA gaan doen aan IE Business School in Madrid. Tijdens mijn studie in Madrid werd ik gebeld door een vriend van mij, Junte Wasmann, of ik hem wilde bijstaan met enkele investeringen voor zijn impact investeringsfonds. Vorig jaar zijn we naar de mogelijkheden gaan kijken om samen een tweede fonds op te zetten. Sinds 1 oktober beheren we het bestaande fonds en werken we fulltime aan het opzetten van een tweede fonds investeringsfonds.
Welk juridisch aspect van je functie spreekt je het meeste aan?
Wat mijn huidige werk zo bijzonder maakt is dat ik mijn kennis en ervaring als M&A advocate kan combineren met hetgeen ik tijdens de MBA heb geleerd. Ik houd me nog steeds bezig met contracteren en transacties doen. Ik blijf genieten van de dynamiek en de precisie van een M&A transactie.
Quirine van Maanen
Welk niet juridisch aspect van je functie spreekt je het meeste aan?
Het doel van het investeringsfonds is een positieve impact maken op smallholder farmers in de emerging markets. De smallholder farmers zijn de half miljard kleine boeren die minder dan 2ha land verbouwen en daar van leven. De meerderheid van deze boerenfamilies leeft van minder dan $2 per dag. Het is zo inspirerend om met ondernemers te werken die een positieve impact leveren voor deze groep kleine boeren. Zij brengen betaalbare Westerse technieken naar boeren of zij zorgen voor betere prijzen en afzetmarkten voor de producten van de boeren. Het enthousiasme en passie van deze ondernemers is aanstekelijk.
Hoe ziet een gemiddelde werkdag eruit?
De dag start tegenwoordig met sport (yoga of kickboksen). In mijn Baker & McKenzie tijd deed ik dat veel te weinig, nu maak ik daar ruimte voor. Ik geef er de voorkeur aan om in de ochtend te schrijven, we zijn bezig met het schrijven van ons business plan en informatie memorandum voor het tweede investeringsfonds. In de middag en avond heb ik verschillende besprekingen met ondernemers en adviseurs.
52
| maart 2017
maart 2017 |
53
Welke trends zie je in de M&A markt?
De wereld van impact investing is een groei markt. Om de 17 UN Sustainable Development Goals in 2030 te halen is transitie en kapitaal nodig. Ik ben er van overtuigd dat de trend van impact investing zich in de komende 10 jaar verder zal ontwikkelen. De jongere generaties zien duurzaamheid als een must en de consument wordt steeds bewuster van wat hij consumeert en waar dat vandaan komt. Je ziet dan ook dat de grote corporates verder verduurzamen en social enterprises acquireren. De pensioenfondsen investeren nu ook in impact investing fondsen omdat bij navraag onder hun klanten een duidelijk bericht terugkwam dat er duurzaam geïnvesteerd moet worden.
Welk moment uit je carrière heeft de meeste indruk op je gemaakt?
De kracht van een netwerk heeft veel indruk op mij gemaakt. Toen ik mijn baan bij Baker & McKenzie had opgezegd werd ik overladen met berichten en telefoontjes om meer te horen over wat ik ging doen en of zij op enigerlei wijze konden helpen in mijn verdere carrière. Hetzelfde gebeurde nog een keer na mijn afstuderen in Madrid. Ik ben heel dankbaar voor alle mensen om mij heen.
Met wie (m/v) zou je een keer willen dineren?
Ik zou graag een keer willen dineren met Roald Dahl, een van de grote helden uit mijn jeugd. Zijn verbeeldingskracht, stijl en cynisme zijn onnavolgbaar. Als kind werden al zijn boeken verslonden, voorgelezen door mijn moeder en daarna zelf. Wat niet veel mensen weten is dat hij ook nog korte verhalen schreef voor volwassenen, deze zijn ook zo vermakelijk.
Met wie (m/v) zou je een dag willen ruilen?
Ik zou graag een dagje willen ruilen met de caddy van Adam Scott (een van ’s werelds beste golfers) en die dag zou dan in april vallen als de Masters, het mooiste professionele golf toernooi ter wereld, in Georgia, Florida gehouden wordt. Caddy en speler vormen een hecht team, zonder goeie caddy is de speler nergens. Er is een parallel tussen werkzaamheden van de caddy en de advocaat. De speler voert uit, maar de caddy geeft belangrijke informatie aan, is vertrouweling, psycholoog en een baken van rust voor de speler.
Staat er nog iets op je carrière bucketlist?
Er staat nog veel op de lijst. Het meest concrete doel is het closen van het tweede investeringsfonds!
54
| maart 2017
Quirine is sinds 1 oktober werkzaam als fund manager impact investment fund en is zij een tweede impact investment zetten.
2016 bij een bezig om fund op te
Na het afronden van haar studie aan de Universiteit Leiden startte Quirine haar carrière als advocaat bij Baker & McKenzie. Zij werkte gedurende 10 jaar op de Corporate / M&A sectie in Amsterdam en in New York. Vervolgens is Quirine weer gaan studeren en heeft een MBA afgerond aan IE Business School in Madrid. Naast haar werkzaamheden houdt Quirine van golfen, kickboksen en yoga.
maart 2017 |
55
56
| maart 2017
First Ladies mergers and acquisitions diner at Kasteel Waardenburg maart 2017 |
57
Antoinette
van Beest-de Mul mergers and acquisitions
58
| maart 2017
maart 2017 |
59
Antoinette van Beest-de Mul is werkzaam in de ondernemingsrechtelijke praktijk en heeft zich gespecialiseerd in fusies en overnames, joint ventures en private equity gerelateerde transacties.Antoinette adviseert middelgrote en grote (beursgenoteerde) nationale en multinationale ondernemingen op het gebied van vennootschapsrecht. Zij heeft ruime ervaring met het begeleiden van overnames en due diligence projecten voor zowel kopers als verkopers en is betrokken geweest bij een groot aantal aandelenen activa transacties in diverse bedrijfstakken. Haar expertise bestaat onder meer uit advisering omtrent vennootschapsrechtelijke aspecten, opstellen van contracten en onderhandelen van juridische voorwaarden en bepalingen in diverse transacties.
60
| maart 2017
0057
Jezelf verkopen is lastiger dan je denkt INLEIDING
VERKOOPKLAAR MAKEN
Iedere ondernemer krijgt tenminste één keer te maken met een bedrijfsovername. Ik houd mij dagelijks bezig met het begeleiden van klanten bij aankopen of verkopen van ondernemingen. Voor de meeste ondernemers is dit geen dagelijkse bezigheid, veel hebben er vaak maar één keer mee te maken en zijn zich – logischerwijs – niet voldoende bewust van de valkuilen.
Het is belangrijk om de onderneming verkoopklaar te maken. Het kan soms nodig zijn om de juridische structuur te wijzigen om de meest optimale structuur te bereiken. Dit moet van te voren met een fiscalist besproken worden. Je kan namelijk niet ongestraft ingrijpende wijzigingen in de juridische structuur van de onderneming aanbrengen vlak voor een verkoop.
Een opmaat naar een verkoop gaat vaak geleidelijk. Sommige ondernemers weten wel dat ze ooit een keer willen gaan verkopen, maar hebben dat moment nog niet vastgepind op de horizon. Voor anderen is dat moment wel duidelijk: het bereiken van een leeftijd waarop hij zijn werkzaamheden wil afbouwen, zijn pensioenspaarpot veilig wil stellen of zijn kinderen wil inwijden in het bedrijf. Weer andere ondernemers worden soms totaal onverwacht gedwongen om hun onderneming te verkopen, bijvoorbeeld door zakelijke omstandigheden zoals onvoldoende winstgevendheid of te hoge schulden of persoonlijke omstandigheden zoals ziekte.
De algemene regel is dat nog een gunstige structuur opgezet kan worden zolang er nog geen potentiële koper is. De nieuwe structuur mag er niet alleen op gericht zijn om belasting te omzeilen.
Of het moment van verkoop nu al vast staat of niet, eigenlijk is het nooit te vroeg om te beginnen met de voorbereidingen. Het vormt namelijk de basis voor een goede verkoop voor een goede prijs.
WAT VERKOOP JE? Als de verkoopstructuur klaar staat, dient te worden bepaald wat er precies wordt verkocht? Het hele bedrijf of alleen een onderdeel? Worden aandelen verkocht of juist vermogensbestanddelen? Wil de ondernemer na de verkoop helemaal afscheid nemen van het bedrijf of wil hij juist met enkele activiteiten doorgaan? Deze vragen spelen zich af op het snijdvlak tussen commerciële en juridische overwegingen, waarbij de ondernemer samen met de juridische en commerciële adviseurs tot een optimale oplossing moeten komen.
maart 2017 |
61
WELKE KOPER? Een volgende stap is het in kaart brengen welk type koper wellicht geïnteresseerd zou zijn om (een deel van) het bedrijf te kopen. Een strategische partij wil meestal schaalvergroting realiseren en de onderneming opnemen in zijn eigen bedrijf. Dan is er vaak geen ruimte meer voor de DGA en zijn management. Een financiële partij (private equity) wil meestal niet het hele bedrijf overnemen, maar kiest juist voor een meerderheidsbelang, waarbij wordt verlangd dat de zittende eigenaars/managers de onderneming blijven voortzetten.
VALKUILEN Indien in kaart is gebracht aan wat voor soort partij kan worden verkocht is een belangrijke valkuil waar men in deze fase van het proces voor moet waken, dat een ondernemer al gevoelsmatig afscheid neemt. Echter: het bedrijf is nog niet verkocht. Het is belangrijk de bedrijfsvoering te blijven uitoefenen zoals dat gebruikelijk is. Een verkoop kan een aantal maanden of soms wel jaren duren. Stel dus geen investeringen uit die nu nodig zijn, blijf klanten goed bedienen en blijf acquisitie op hoog niveau uitvoeren. Anders kan het de ondernemer letterlijk duur komen te staan.
62
| maart 2017
"Het is belangrijk de bedrijfsvoering te blijven uitoefenen zoals dat gebruikelijk is." Tegenwoordig wordt door een koper soms verlangd dat de ondernemer nog een periode aanblijft, om zo de overgang naar een nieuwe eigenaar wat gemakkelijker te maken. Daarbij wordt dan een deel van de betaling van de koopprijs uitgesteld (earn out) . Die uitgestelde koopprijs wordt pas aan verkoper betaald indien is gebleken dat het resultaat in die periode na overname een bepaald niveau heeft bereikt. In het geval er in de periode voor overname minder serieus met de bedrijfsvoering is omgegaan zal het uiteraard lastiger zijn de resultaatsdoelstellingen te behalen. Het niet op orde hebben van de interne organisatie heeft ook een prijsdrukkend effect. Daarvoor verricht een (potentiele) koper een boekenonderzoek (due diligence). Kijk daarom vóór een eventuele verkoop naar uw organisatie om te bezien of alles op orde is of welke maatregelen genomen moeten worden: een keurige overzichtelijke administratie is veel aantrekkelijker dan een chaotische administratie en een solide debiteurenlijst is aantrekkelijker dan een debiteurenlijst met slecht betalende klanten. Zijn de software licenties up to date? Heeft het zin om recent gemaakte mondelinge afspraken met klanten en/of werknemers op schrift te zetten? In zowel het opsporen van manco's in de administratie als het oplossen daarvan ben ik vaak nauw betrokken.
CONCLUSIE Een grondige voorbereiding bij de verkoop van een onderneming is het halve werk. Wees u ervan bewust dat een goede voorbereiding u niet alleen mentale rust geeft, maar u ook een hogere koopprijs kan opleveren.
maart 2017 |
63
64
| maart 2017
maart 2017 |
65
10
QuestionS 66
| maart 2017
Dagmar Enklaar Marthe Vehmeijer
by Antoinette van Beest- de Mul
maart 2017 |
67
Wat zijn de laatste trends in M&A in jouw sector?
Ik houd me bezig met fusies, overnames en herstructureringen op financieel gebied (dus niet juridisch) en richt me daarbij volledig op de zorg. Binnen de zorg zie je een trend richting specialisatie en terug naar waar je als instelling/onderneming echt goed in bent. Veel ‘rand’activiteiten worden afgestoten naar een partij die zich in die specifieke activiteiten specialiseert.
Zie je dat de activiteiten in de M&A-markt zijn toegenomen of afgenomen?
Ik zie een toename in activiteit en steeds meer gemaakt vanuit strategisch oogpunt en minder vanuit financiële noodzaak. Dat vind ik een goede trend.
Heeft Boer & Croon Corporate Finance een specifiek acquisitiebeleid? Zo ja, hoe komt dat tot stand en ben jij daar bij betrokken? Wij werken sterk vanuit de verschillende sectoren. Het betekent echte kennis van wat er speelt in de sector en de mensen en partijen kennen die er actief zijn. Continu in gesprek zijn, daar komt het op neer.
Hoe is jullie legal afdeling opgebouwd?
Die hebben we gelukkig niet, we doen financiële advisering bij M&A-trajecten en zodra het juridisch wordt, betrekt onze opdrachtgever er een M&A-advocatenkantoor bij.
Kan jij iets vertellen over de leukste deal die jij het afgelopen jaar hebt gedaan?
Dan wil ik er graag twee noemen omdat ik juist de verschillen hierin zo aantrekkelijk vind. Enerzijds voor Kwadrant Groep een aantal van hun hulpmiddelenbedrijven helpen verkopen en anderzijds een grote partij in orthopedisch schoeisel geholpen bij het aantrekken van een private equity partij voor verdere groei.
68
| maart 2017
Dagmar Enklaar
maart 2017 |
69
I want to always keep going. I don't want to ever stop... www.avdr.nl
70
| maart 2017
Dagmar Enklaar is werkzaam bij Boer & Croon Corporate Finance als Partner. Zij is specialist op het gebied van de gezondheidszorg en heeft voor vele organisaties begeleid bij fusie & overnames. Ze heeft veel ervaring op het gebied van ziekenhuislaboratoria, GGZ, thuiszorg, zelfstandige behandelcentra, verpleeg- en verzorgingshuizen en thuiszorg. Naast fusies & overnames is zij ook expert op het gebied van herstructureringen en herfinancieringen. Dagmar is in 1997 afgestudeerd aan de Universiteit van Utrecht in Ondernemingsrecht. Ook volgde ze een Master FinanciĂŤle Economie aan de Universiteit van Amsterdam. Na haar afstuderen begon Dagmar in 1998 haar loopbaan bij Van den Boom Groep als consultant. Na twee jaar stapte zij over naar NIB Capital Bank Corporate Finance waar ze werkte als Transaction Manager. In 2003 stapte zij over naar Boer & Croon Corporate Finance.
maart 2017 |
71
Wat zijn de laatste trends in M&A in jouw sector?
Wij zien in onze sector een trend van consolidatie, waarbij wij verwachten dat er een paar grote wereldwijde spelers gaan ontstaan met daarnaast kleinere lokale spelers. Dat zorgt logischerwijs voor veel M&A-activiteit.
Zie je dat de activiteiten in de M&A markt zijn toegenomen of afgenomen?
Er leek afgelopen jaar even een adempauze te zijn, maar op dit moment zijn de spelers in onze sector weer erg actief.
Heeft Arcadis een specifiek acquisitiebeleid? Zo ja, hoe komt dat tot stand en ben jij daar bij betrokken? Ons acquisitiebeleid begint bij onze strategie. Als onderdeel van het bepalen van de strategie wordt ook
nagedacht of we strategische doelen het beste organisch of via acquisities kunnen bereiken. Dus voor elke potentiële acquisitie is de eerste vraag: wat is de strategic fit? Die vraag is onderdeel van een vast proces dat is vastgelegd in onze M&A policy. Eén van de taken die wij als M&A team hebben is om te ervoor te zorgen dat we voor elke acquisitie, groot en klein, steeds weer hetzelfde proces volgen.
Hoe is jullie legal afdeling opgebouwd?
Onze corporate legal afdeling op het hoofdkantoor bestaat uit 5 juristen en 2 paralegals, verantwoordelijk voor alles wat hoodkantoor-gerelateerd is. Daarnaast hebben we nog een compliance & privacy officer. Lean and mean dus. Daarnaast hebben we in elk van
Marthe Vehmeijer
onze regio’s een general counsel die weer een eigen team aanstuurt. Zij zijn de directe ondersteuning van onze business bij projecten.
Hoe ziet jouw dag als legal counsel M&A eruit?
Het hangt er eigenlijk helemaal vanaf wat er speelt, elke dag is anders. Over het algemeen werk ik vanuit ons hoofdkantoor in Amsterdam en kan ik mijn werk redelijk binnen reguliere werktijden doen. Omdat veel van onze M&A activiteiten zich in het buitenland plaatsvinden, besteed ik veel van mijn tijd in conference calls met teams in onze regio’s. Daarnaast heb ik regelmatig overleg met mensen van treasury, tax, finance en andere functies.
72
| maart 2017
maart 2017 |
73
Wat zijn de kenmerkende verschillen tussen jouw optreden in een transactie als advocaat of als legal counsel? Als advocaat zie je in mijn ervaring een M&A proces vanaf het moment dat de beslissing is genomen om de transactie te doen tot kort na
closing. De focus is op de executie van een specifieke transactie. In mijn huidige rol ben ik eigenlijk vanaf het moment van identificeren van een mogelijke overnamekandidaat al bij het proces betrokken en zie ik ook veel meer wat er na de closing gebeurt. Dat betekent dat ik veel meer onderdeel wordt van het besluit óf we een transactie moeten doen en onder welke voorwaarden.
Wat zou jij als M&A legal counsel meegeven aan de M&A advocaten wat zij heel goed doen en wat zij beter zouden kunnen doen? In mijn ervaring zijn M&A advocaten pragmatische en oplossingsgerichte advocaten die onder grote druk kunnen presteren. Goede M&A
advocaten weten ook hoe belangrijk het is dat ze het proces goed managen en on top of things zijn. Wat ik bij sommige advocaten mis is het strategische: om af en toe even een stap terug te nemen van de pure executie en vanuit een helicopter view naar de transactie te kijken.
Kan jij iets vertellen over de leukste deal die jij in het laatste jaar hebt gedaan?
Één van de dingen die maken dat ik blij wordt van een M&A transactie is als er sprake is van goede samenwerking en er echt een momentum is om de transactie tot een goed einde te brengen. Dat was het afgelopen jaar het geval bij een kleine divestment die we deden in de UK. Dat liep lekker en iedereen had er plezier in. Ik ben ervan overtuigd dat dat ook bijdraagt aan een goed resultaat.
Met welke advocatenkantoren werken jullie?
Wij hebben voor M&A geen vast panel van kantoren, maar kijken we per transactie wat voor die transactie het beste kantoor is. Met name bij kleine locale deals nemen onze lokale teams daarbij het voortouw. Voor de grotere beslissen wij dat centraal. In mijn tijd bij Arcadis hebben we bijvoorbeeld gewerkt met Slaughter and May in London en Davis Polk in New York. We werken ook veel samen met De Brauw.
Heb je nog een leuke legal counsel anekdote?
Onze transacties vinden vaak in het buitenland plaats dus hebben we vaak signing en closing op afstand, wat vooral bij grotere transacties toch een beetje een anticlimax kan zijn. Een mooi moment voor mij als legal counsel was toen we op twee dagen achter elkaar 2 grote transacties aankondigden, allebei op afstand, en mijn baas ’s avonds nog champagne is gaan halen om met het team in een verlaten kantoor toch even goed te vieren.
74
| maart 2017
Marthe Vehmeijer is sinds 3 jaar werkzaam bij Arcadis als M&A Manager / Legal Counsel. Zij is onderdeel van het Global Corporate Development team dat verantwoordelijk is voor het begeleiden van alle M&A-activiteiten binnen Arcadis. Daarnaast assisteert zij het Treasury team met diverse financieringstransaties. Na het afronden van haar studie aan de Universiteit Maastricht, begon Marthe haar loopbaan als advocaat bij De Brauw Blackstone Westbroek. Na twee jaar octrooirecht, werkte zij daar gedurende 4 jaar op de Corporate / M&A sectie. In de tussentijd was zij nog 3 maanden gedetacheerd bij Pon. In haar vrije tijd houdt Marthe van (hot) yoga, wielrennen en wandelen.
maart 2017 |
75
76
| maart 2017
First Ladies mergers and acquisitions diner at Kasteel Waardenburg maart 2017 |
77
78
| maart 2017
Anke Folmer mergers and acquisitions
maart 2017 |
79
Anke started her career at the corporate department of a Dutch law firm in 2004. In October 2006 she joined the Amsterdam office of Baker & McKenzie, where she specialized in the international corporate law practice. As a candidate civil-law notary Anke Folmer (1979) is involved in international restructurings, mergers and acquisitions, financing, capital markets and the pension industry. Anke works often in close cooperation with the international tax group, the banking & finance department, the capital markets team as well as the pension industry group. Anke was on secondment with ING Group N.V. from January 2011 to July 2011.
80
| maart 2017
0058
NEGEN TO DO’S BIJ POSTACQUISITION INTEGRATIE In veel gevallen is na een succesvolle bedrijfsovername het werk voor de (bedrijfs)jurist nog lang niet afgerond. Pas dan kan worden gestart met de integratie van de ondernemingen. Dit is vaak aan de orde wanneer de overnemende vennootschap en doelvennootschap dezelfde activiteiten of aan elkaar verwante activiteiten verrichten. Een zo volledig mogelijke integratie kan onder meer het doel hebben om kosten te besparen, synergievoordelen te behalen en uiteindelijk een zo hoog mogelijk opbrengst voor de aandeelhouders van de overnemende vennootschap te genereren. Integratie is vaak een intensief proces en dat zal zeker het geval zijn bij een multinational. Om die reden volgen hierna negen ondernemingsrechtelijke to do’s.
MAAK EEN PLANNING EN STEL EEN INTEGRATIETEAM SAMEN
Hoewel het aantrekkelijk lijkt de planning en het proces van de post-acquisition integratie aan externe juridische adviseurs over te laten, zodat het management en overige werknemers zich kunnen concentreren op de (toch al drukke) dagelijkse werkzaamheden, leidt dit vaak niet tot een efficiënt proces. Het management en overige werknemers beschikken namelijk over de informatie die nodig is om tot een realistische planning te komen. Daarnaast zijn zij nodig voor de implementatie en het in de praktijk laten slagen van de nieuwe structuur. Alle betrokkenen zullen moeten samenwerken om tot een balans te komen waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt Het uitgangspunt van deze to do’s is een van de kennis over de organisatie van het management holdingvennootschap van één multinational die alle en de expertise en ervaring van de juridische adviseurs aandelen van een (holding)vennootschap van een met betrekking tot het integratieproces. Om onverwachte andere multinational verkrijgt en een zo volledig verrassingen in de implementatie te voorkomen verdient mogelijke integratie nastreeft. In de landen waar beide het aanbeveling een team samen te stellen met mensen vennootschappen dochtervennootschappen hebben, zal afkomstig van verschillende afdelingen, waaronder er steeds één vennootschap overblijven die de activiteiten tenminste HR, Corporate, Tax, Finance, IT en Regulatory. uitvoert. Vaak zal dit de dochtervennootschap van de overnemende vennootschap zijn.
maart 2017 |
81
Het proces van de integratie kan worden opgesplitst in zeven fases: a. achterhalen van de strategische- en kerndoelstelling van de integratie; b. informatieverzameling; c. eerste analyse en plan van aanpak; d. eerste evaluatie van het plan van aanpak; e. definitief gedetailleerd stappenplan (inclusief allocatie van taken en werkzaamheden); f. evaluatie en goedkeuring van definitief gedetailleerde stappenplan; en g. implementatie.
VERRICHT EEN DUE DILIGENCEONDERZOEK In het kader van de integratie zal er een due diligenceonderzoek verricht moeten worden. Dit zal zich niet altijd beperken tot de verkregen doelvennootschap; ook de overnemende vennootschap zal tot op zekere hoogte moeten worden onderworpen aan een onderzoek. Waar mogelijk (let op mededingingsrechtelijke aspecten) zou een deel van het due diligence-onderzoek al gecombineerd kunnen worden met het due diligenceonderzoek dat toch al verricht wordt in het kader van de acquisitie. Dit is vaak efficiĂŤnter; mensen die over de juiste informatie beschikken zijn dan in ieder geval nog aanwezig en daarnaast zijn mensen vaak gemotiveerder gedurende het acquisitieproces.
82
| maart 2017
"Daarnaast is een fusie vaak ook fiscaal voordeliger." BEPAAL DE METHODE VAN OVERDRACHT Globaal zijn er twee methodes van overdracht in het kader van een integratie: a. fusie; of b. verkoop en levering van activa en passiva in combinatie met liquidatie. In veel gevallen levert een fusie de meeste voordelen op. Alle activa en passiva (inclusief contracten) gaan namelijk in beginsel onder algemene titel over op de verkrijgende partij. Daarnaast is een fusie vaak ook fiscaal voordeliger. In sommige landen (met een rechtstelsel gebaseerd op de common law) kent men de fusie niet en moet om die reden voor een activa-/passivatransactie gekozen worden met aansluitend een liquidatie van de doelvennootschap. Nadeel is dat ieder vermogensbestanddeel afzonderlijk moet worden overgedragen. Met name voor onroerende zaken, aandelen in (buitenlandse) dochtervennootschappen en contracten gelden vaak aanvullende leveringsvereisten. In het kader van de planning moet ook rekening gehouden worden met eventueel vereiste registraties bij of goedkeuring van lokale overheden.
KIES EEN OPTIMALE VENNOOTSCHAPSSTRUCTUUR ALS UITGANGPUNT Vaak levert het praktische en fiscale voordelen op wanneer de overnemende vennootschap en doelvennootschap in een directe moeder / dochterdan wel zusterrelatie staan voordat de daadwerkelijke integratie plaatsvindt. In Nederland kan in het geval van een fusie dan bijvoorbeeld een vereenvoudigde
procedure doorlopen worden. Daarnaast maakt dit de situatie na een eventuele fusie ook eenvoudiger, omdat er dan één aandeelhouder van de verkrijgende vennootschap overblijft in plaats van meerdere aandeelhouders. Het creëren van een directe relatie kan bijvoorbeeld worden bereikt door het leveren van aandelen middels opvolgende inbrengen of (dividend- of andere) uitkeringen, dan wel door een verkoop binnen de groep.
maart 2017 |
83
DENK NA OVER HET MANAGEMENT VAN DE DOELVENNOOTSCHAP Soms vereisen statuten of lokale wetgeving een minimum aantal bestuurders. Indien er na de overname bestuurders aftreden, moet worden bezien of nog steeds aan dit minimum wordt voldaan. Is dat niet het geval, dan zullen er nieuwe bestuurders moeten worden benoemd. In sommige landen is het noodzakelijk dat aandelen (voor een deel) worden gehouden door een minimum aantal aandeelhouders dan wel door lokale aandeelhouders. In het geval deze aandelen worden gehouden door bestuurders die aftreden als gevolg van de overname, moet dit zo spoedig mogelijk in kaart worden gebracht. Voorkomen moet worden dat deze directeuren hun aandelen moeten overdragen nadat zij de vennootschap reeds hebben verlaten en hun handtekeningen en medewerking dus moeilijker te verkrijgen zijn.
HOUD REKENING MET WACHTTERMIJNEN Om een realistische timing voor de integratie te bewerkstelligen moet rekening worden gehouden met doorlooptijden voor het verkrijgen van eventueel vereiste goedkeuring van overheden / belastingdiensten. Zelfs als dergelijke goedkeuringen niet nodig zijn, zijn er vaak andere wachttermijnen waar rekening mee moet worden gehouden zoals openbare aankondigingen en verzet termijnen voor schuldeisers. In het geval een snelle integratie gewenst is, kan alvast worden
84
| maart 2017
gekeken naar alternatieven. Zo is het mogelijk dat de doelvennootschap de operationele werkzaamheden door de overnemende vennootschap laat verrichten onder een managementovereenkomst of dat de activa en passiva van de doelvennootschap alvast worden geleverd vooruitlopend op een fusie. Daarnaast kan in sommige gevallen een fusie of levering met terugwerkende kracht vanuit fiscaal en boekhoudkundig perspectief de gewenste voordelen opleveren.
CONTROLEER DE CORPORATE COMPLIANCE STATUS VAN DE BETROKKEN VENNOOTSCHAPPEN Als onderdeel van het due diligence-onderzoek is het aan te raden om te kijken of de betrokken overnemende en doelvennootschappen ondernemingsrechtelijk compliant zijn, oftewel of zij zich houden aan geldende wet- en regelgeving. Gekeken moet worden of de vennootschappen solvent zijn, hun jaarrekeningen op tijd en goed zijn gedeponeerd en zij aan andere (jaarlijkse) verplichtingen hebben voldaan. Indien dat niet het geval is en men hier pas in het kader van de integratie zelf tegenaan loopt, kan dit voor aanzienlijke vertragingen en veel stress zorgen. Ook kan het niet compliant zijn voor problemen zorgen bij opvolging in het management van de doelvennootschap omdat nieuwe bestuurders geen risico willen lopen op eventuele daaruit voortvloeiende aansprakelijkheid.
VERGEET DE NEVENVESTIGINGEN EN DOCHTERVENNOOTSCHAPPEN NIET Het verdient aanbeveling vooraf te inventariseren of en waar er nevenvestigingen of dochtervennootschappen van de doelvennootschap zijn. In veel landen gaan nevenvestigingen en soms ook dochterondernemingen bij een fusie niet automatisch mee over op de verkrijgende vennootschap. Als dit niet van tevoren duidelijk is dan kan het een vervelende verrassing zijn als pas na de fusie of liquidatie van de doelvennootschap blijkt dat er vooraf al stappen hadden moeten worden ondernomen om nevenvestigingen uit te schrijven of om de overnemende vennootschap als nieuwe aandeelhouder van de buitenlandse dochtervennootschappen te registreren.
Uiteraard zal er ook uitgebreid aandacht besteed moeten worden aan de arbeidsrechtelijke, fiscale en mededingingsrechtelijke consequenties van de post-acquisition integratie en de stappen die in dit kader genomen moeten worden. Met bovenstaande to do’s hebt u in ieder geval al een goede basis vanuit ondernemingsrechtelijk perspectief.
ZORG VOOR DE JUISTE BESLUITVORMING Lang niet in alle landen kan worden volstaan met besluitvorming van het bestuur van de betrokken vennootschappen. Soms is er goedkeuring of andere besluitvorming nodig van een ander orgaan, zoals de vergadering van aandeelhouders of de raad van commissarissen. Naast de besluiten voor de transactie zelf moet ook rekening worden gehouden met benodigde besluiten voor een eventueel vereiste statutenwijziging of bestuurdersbenoeming. Het is verstandig om alle besluitvorming vooraf af te stemmen met de betrokken fiscalisten en/of accountants.
maart 2017 |
85
86
| maart 2017
maart 2017 |
87
10
QuestionS 88
| maart 2017
Marrein Schraven Annemiek Hofland
by Anke Folmer
maart 2017 |
89
Wat is jouw achtergrond?
Ik heb privaatrecht gestudeerd in Groningen. Ik kreeg na mijn studie de kans om een jaar in New York te werken bij een Amerikaans advocatenkantoor. Daarna heb ik ruim 8 jaar bij De Brauw gewerkt, in Amsterdam en Londen. In 1998 heb ik de overstap naar AkzoNobel gemaakt. Ik heb de eerste 5 jaar bij AkzoNobel op het hoofdkantoor M&A en algemeen corporate werk gedaan. Daarna ben ik 4 jaar vanuit Singapore verantwoordelijk geweest voor de juridische ondersteuning van de AkzoNobel business in Zuid Oost Azië en Australië. Een geweldig leuke ervaring.
Heb je bewust voor een carrière in M&A gekozen?
In eerste instantie niet. Door mijn ervaring in New York, ben ik bij De Brauw bij M&A begonnen. Daarna heb
ik andere dingen gedaan (IE, IT, finance). Ook bij AkzoNobel heb ik nooit uitsluitend M&A gedaan. Ik heb M&A altijd wel heel leuk gevonden. Het projectmatige, de internationale context, het teamwerk, de onverwachte wendingen; het zijn een paar elementen waarom ik naar M&A blijf terugkomen.
Hoe ziet jouw team / jullie afdeling eruit?
In totaal werken er een kleine 200 mensen bij de AkzoNobel Legal Group (waaronder ook compliance, intellectueel eigenom en legacies). De AkzoNobel Legal Group zit verspreid over de hele wereld. Ik vind het geweldig om in en met zo’n internationale groep te werken. In Amsterdam zit inmiddels ook een behoorlijk aantal collega’s uit andere landen. Het Corporate Legal Team zit op het hoofdkantoor in Amsterdam. In ons team zitten vier expertises: M&A, finance, employment en procurement.
Wat is jouw leukste en / of meest bijzondere ervaring tijdens een overname?
Natuurlijk is de adrenaline van een grote zaak leuk, maar misschien vind ik nog leuker de kleinere transacties met persoonlijke belangen in een andere culturele context. Die gaan minder volgens een vast stramien. Ik vind de team dyamiek leuk, het leggen van de relaties met de andere partij en het samen naar een gemeenschappelijk doel werken, waarbij je natuurlijk je eigen belangen zo goed mogelijk probeert te behartigen.
90
| maart 2017
Marrein Schraven
maart 2017 |
91
In het geval van een internationale transactie; wat merk je van culturele verschillen?
AkzoNobel doet over de hele wereld transacties. Culturele verschillen zijn daarbij uiteraard merkbaar, en kunnen een grote rol spelen. Respect en je echt verdiepen (en interesseren!) in de andere partij is volgens mij een key to success.
In het geval er samengewerkt wordt met een externe advocaat / adviseur; wat zijn jouw ervaringen? Wij doen veel in-house, en werken uiteraard ook veel samen met externe advocaten. Wij werken met grote internationale kantoren en met
kleinere lokale kantoren. De ervaringen zijn wisselend. Bij veel kantoren, zeker in Azië, vind ik de kwaliteit sterk afhangen van de advocaat met wie je werkt. Het is van belang om de juiste personen te vinden. Kwaliteit staat voorop, maar de relatie is voor mij ook belangrijk. Ik werk graag met advocaten die praktisch zijn ingesteld en echt met je meedenken, en daarin een toegevoegde waarde hebben.
Heb je nog één gouden advies voor deze advocaat / adviseur?
Je verdiepen in wat de cliënt verwacht. Met uitzondering van de kantoren met wie wij een intensieve samenwerking hebben, is er zelden een advocaat geweest die mij heeft gevraagd wat ik precies verwacht.
Zodra de overname is afgerond, zal er waarschijnlijk een integratie plaatsvinden. Welke ervaringen wil je delen?
Wij hebben wisselende ervaringen met integraties. Het is denk ik van groot belang dat integratie in een vroeg stadium wordt meegenomen en nooit onderschat wordt.
Wat zou je in de toekomst nog graag willen doen?
Voorlopig genoeg leuke dingen te doen bij AkzoNobel! Ver vooruitkijken doe ik niet. Voor mij staat plezier hebben in wat ik doe centraal. Welke vraag ben ik je vergeten te stellen, maar zou je wel graag willen beantwoorden? Ik vraag mij nog altijd af waarom er zo weinig vrouwen in M&A werken. Het komt nog steeds voor dat ik als enige vrouw in de kamer zit.
92
| maart 2017
Marrein werkt bij AkzoNobel als Director Legal Corporate. Zij is, samen met het Corporate Legal Team van AkzoNobel, verantwoordelijk voor de juridische ondersteuning van de corporate functies van AkzoNobel op het gebied van M&A, finance, employment en corporate procurement. Marrein is in 1998 afgestudeerd aan de Rijksuniversiteit Groningen in de richting privaatrecht. Na haar studie werkte zij een jaar in New York bij een Amerikaans advocatenkantoor. Zij koos vervolgens in Nederland ook voor de advocatuur en werkte van 1999 tot 2008 bij De Brauw Blackstone Westbroek in Amsterdam en Londen in de M&A, finance en IT praktijk. In 2008 stapte Marrein over naar AkzoNobel. Zij begon als Senior Corporate Counsel op het hoofdkantoor in Amsterdam, waar zij M&A en algemeen corporate werk deed. Na 4 jaar verhuisde zij naar Singapore, waar zij verantwoordelijk werd voor de juridische ondersteuning van de AkzoNobel bedrijfsonderdelen in Zuid Oost AziĂŤ en AustraliĂŤ. Begin 2016 keerde zij terug naar Amsterdam.
maart 2017 |
93
Wat is jouw achtergrond?
Ik heb Bedrijfskunde gestudeerd in Rotterdam en heb in M&A gewerkt voor Rothschild in Brazilië en Engeland en sinds 2014 voor NIBC in Nederland. Ik ben gedurende deze tijd bij veel verschillende transacties betrokken geweest in diverse sectoren en voor grote en kleine bedrijven. Tussendoor ben ik een aantal jaren kleine ondernemer geweest.
Heb je bewust voor een carrière in M&A gekozen?
Toen ik in 1994 begon met werken had ik geen voorstelling van wat M&A was. Ik overwoog consultancy maar wilde vooral naar het buitenland. In Brazilië ben ik via mijn werk voor een financiële boetiek in aanraking met M&A gekomen.
Hoe ziet jouw team / jullie afdeling eruit?
NIBC Bank is een Noord-West Europese bank met zo'n 700 werknemers en kantoren in Den Haag, Amsterdam, Frankfurt, Londen en Brussel. We hebben zo'n 30 M&A bankiers waarbij er c. 20 in ons hoofdkantoor Den Haag gevestigd zijn.
Wat is jouw leukste en / of meest bijzondere ervaring tijdens een overname? De meest bijzondere momenten voor mij in M&A zijn als, nadat je maanden heel nauw
hebt samen gewerkt met een team, op de dag van aankondiging alles klopt. Het werk is
Annemiek Hofland
goed, de klant is tevreden en, in het geval van een publieke transactie, de markt reageert zoals je verwacht.
In het geval van een internationale transactie; wat merk je van culturele verschillen?
Elk land heeft zijn eigen specifieke manier van voorbereiden, hiërarchische aansturing en beslissen. Dit komt nadrukkelijk naar voren in M&A transacties wat belangrijke beslissingen zijn voor bedrijven en hun eigenaren.
In het geval er samengewerkt wordt met een externe advocaat / adviseur; wat zijn jouw ervaringen?
Er wordt binnen een grotere M&A transactie altijd samen gewerkt met een externe advocaat. M&A advocaten spelen een belangrijke rol middels hun betrokkenheid bij de Sale & Purchase Agreement, het juridische boekenonderzoek en meer specifieke transactie gerelateerde issues zoals o.a anti-trust, aandeelhouders- en shared service contracten. bij de Sale & Purchase Agreement, het juridische boekenonderzoek en meer specifieke transactie gerelateerde issues zoals o.a anti-trust, aandeelhouders- en shared service contracten.
94
| maart 2017
maart 2017 |
95
Heb je nog ĂŠĂŠn gouden advies voor deze advocaat / adviseur?
Goede M&A advocaten onderscheiden zich doordat ze proactief meedenken in het gehele transactie proces waarbij ze betrokken zijn en niet verdwaald raken in details. Zo'n advocaat kan veel waarde toevoegen door een actieve houding aan te nemen ten aanzien van probleemoplossing en met gebruik van brede juridisch kennis tot creatieve oplossingen te komen.
Zodra de overname is afgerond, zal er waarschijnlijk een integratie plaatsvinden. Welke ervaringen wil je delen?
Implementatie van de M&A transactie wordt uitgevoerd door bedrijven zelf al dan niet bijgestaan door speciale integratie adviseurs. M&A adviseurs zijn daar niet bij betrokken.
Wat zou je in de toekomst nog graag willen doen?
Ik ben sinds 1 januari verantwoordelijk voor het kantoor van NIBC in London wat een uitdaging voor de toekomst is zeker gezien de verwachte Brexit.
Welke vraag ben ik je vergeten te stellen, maar zou je wel graag willen beantwoorden?
Geen, goede vragen!
96
| maart 2017
Annemiek werkt bij NIBC Bank als Managing Director M&A en is sinds 1 januari hoofd van het NIBC kantoor in Londen. In haar dagelijkse rol geeft ze ondernemingen financieel advies ten aanzien van de aan- of verkoop van bedrijven of bedrijfsonderdelen. In haar rol als Country Officer is ze verantwoordelijk voor NIBC's activiteiten in Londen. Annemiek heeft na haar studie bijna 6 jaar in BraziliĂŤ gewoond waar ze eerst bij een locale financiĂŤle boetiek en daarna bij Rothschild haar loopbaan in M&A startte. In 1999 verhuisde ze voor haar werkgever naar Londen waar ze tot 2009 werkzaam was en in de laatste jaren verantwoordelijk voor Rothschild's business in Nederland. Tussen 2010 en mei 2014 werkte ze voor een fintech startup business. In mei 2014 maakte ze de stap terug naar M&A en startte bij NIBC in Den Haag. Annemiek heeft Bedrijfskunde aan de Erasmus universiteit gestudeerd. maart 2017 |
97
98
| maart 2017
maart 2017 |
99
Cristine Brinkman mergers and acquisitions
100
| maart 2017
maart 2017 |
101
Cristine Brinkman (1976), advocaat, sloot zich in 2014 aan bij de net gestarte Amsterdamse vestiging van het internationale kantoor Osborne Clarke. Ze kreeg de opdracht om de praktijkgroep Ondernemingsrecht op te bouwen met een onderscheidende aanpak en een nieuwe formule binnen de Nederlandse advocatuur. Vanuit de bestaande behoefte in de markt aan meer business gericht advies - en erkenning van het belang en de kracht van sterke en persoonlijke relaties tussen advocaat en cliënt-, greep Cristine die kans en verliet de traditionele advocatuurlijke magic circle firm omgeving waar zij sinds 2001 werkzaam was. Het Amsterdamse M&A team van Osborne Clarke is momenteel 12 "man" sterk. Cristine voert binnen het team een brede, zowel advies als transactie, ondernemingsrechtelijke praktijk. Binnen deze praktijk specialiseert zij zich in binnenlandse en grensoverschrijdende overnames, joint ventures en andere samenwerkingsvormen. Ze adviseert daarnaast regelmatig over de meer algemeen ondernemingsrechtelijke vraagstukken, zoals corporate governance. Ze werkt met cliënten uit verschillende sectoren, met een focus op de sectoren Digital, Technology & Media. Naast deze innovatieve sectoren heeft ze een uitgesproken soft spot voor transactioneel Real Estate en Energy gerelateerde zaken. Als (vaste) cliënten rekent zij voornamelijk corporates, (founding) aandeelhouders & management teams en private investeringsmaatschappijen. Cristine studeerde Nederlands Recht aan de Universiteit Utrecht en heeft daarnaast postdoctorale specialisatie opleidingen afgerond op het gebied van zowel vennootschaps- en ondernemingsrecht (Grotius Academie) als real estate science (Amsterdam School of Real Estate). Gedurende haar carrière heeft zij een periode in het buitenland gewerkt (Parijs).
102
| maart 2017
0059
Connected Lawyer helping you succeed in tomorrow’s world DIGITALISERING Digitalisering – mooi mode woord, ook in de advocatuur om bijvoorbeeld maar het dossier KEI of de rubriek “Dossier Digitaal” in het advocatenblad te noemen naast de vele discussies over “De Advocaat van de Toekomst”. Wat betekent digitalisering nu eigenlijk precies? Yvonne Hofstetter gaf het antwoord in een recentelijk interview1. Een verkorte versie van haar definitie: het meten, opslaan, analyseren van feiten, omstandigheden en gegevens en vervolgens toepassen door het geven van prognoses of adviezen met als doel optimalisatie. Door digitalisering kan men in toenemende mate zelf kennis verkrijgen, al dan niet door even “te googlen”. Het heeft advocatenkantoren gedwongen om investeringen te doen in innovatie, specialisatie en digitalisering om zo bij te blijven en toegevoegde waarde te kunnen blijven leveren. Digitalisatie en innovatie leveren bewezen tijden kosten efficiëntie op en, niet geheel onbelangrijk, een stevige impuls op de onderlinge concurrentie in ons traditionele advocatenlandschap.
1 Het Financieele Dagblad, 2 februari 2017.
Digitalisering en innovatie in de advocatuur wordt, juist door de beroepsbeoefenaar, al snel gekoppeld aan een digitaal documentmanagementsysteem in plaats van de vertrouwde stapels papieren dossiers, het hebben (en efficiënt kunnen gebruiken!) van een smart-phone, twee beeldschermen op het bureau en het kunnen omgaan met social media. Recentelijk deden Dulaert en Barteling suggesties aan advocaten om futureproof te worden2; de digitale advocaat moet mee met zijn tijd, over de nodige digital skills beschikken en zijn recruitment beleid daarop aanpassen. Zeker waarheden; maar digitalisering is wat mij betreft een pre-requisite voor de advocaat van nu en al lang niet meer een doel om straks te kunnen overleven. Digitalisatie van de advocaat en praktijk is de conditio sine qua non om geloofwaardig en kostenefficiënt te kunnen adviseren aan cliënten in de maatschappij van vandaag en morgen, zeker wat betreft cliënten in de Digital sector. Digitalisering is dus niet slechts focus op de wijze van (innovatieve support voor) advisering, maar de advocaat zou digitalisering vooral moeten aangrijpen om kritisch 2 C hrist’l Dullaert en Paul Bartelings, “Zes skills om bij te blijven”, Dossier Digitaal, Advocatenblad 2017, 1, p.49.
maart 2017 |
103
naar de inhoud van de juridische advisering en omgang met cliënten en medewerkers te kijken. In het bijzonder om te beoordelen waar de toegevoegde waarde als advocaat is te realiseren.
HELPING YOU SUCCEED IN TOMORROW’S WORLD Onze beroepsgroep is opgeleid om te vertrouwen op de feitelijke status van huidige wetgeving met rechtspraak uit het verleden. Misschien loopt de advocaat daarom traditiegetrouw achter de feiten aan, is huiverig voor veranderingen en terughoudend in het uitspreken van niet op feiten gebaseerde of gedocumenteerde stellingen? Toegevoegde waarde ligt juist in de uitdaging om de cliënt te kunnen bijstaan in tomorrow’s world. Dit betekent zeker geen pleidooi dat wij advocaten een glazen bol zouden hebben wat betreft nieuwe, of mogelijk te wijzigen, wetgeving dan wel inzicht in toekomstige wettelijke uitspraken. Maar wel de uitdaging om onze cliënten bij te staan die door het toepassen van verzamelde big data en daarop afgegeven en gebaseerde prognoses of adviezen, hun business model inrichten, investeringsbeslissingen doorvoeren, risico-afwegingen maken en beleidsbeslissingen nemen. Meer en meer cliënten, óók de van oudsher meer traditionele cliënten, waarderen in toenemende mate to-the-point en cut-to-the-bone advisering en verwachten dat de M&A advocaat weer meer als trusted advisor naast de ondernemer optreedt.
104
| maart 2017
"Toegevoegde waarde ligt juist in de uitdaging om de cliënt te kunnen bijstaan in tomorrow’s world." Deze trends vinden hun oorsprong onder andere in verschuivingen in het type ondernemer achter de (hedendaagse) cliënt en de mate van verbondenheid van deze groep ondernemers. Deze verschuivingen worden op haar beurt gevoed door de ontwikkeling van de maatschappij van “statisch en individueel”, naar “flexibel en connected”. Maar hoe helpen we dan onszelf en adviseren we deze cliënt vandaag en in tomorrow’s world?
CONNECTED LAWYER Recentelijk verscheen een nieuwe editie van het Europees marktonderzoek van Osborne Clarke in samenwerking met Retail Week over “The European Connected Consumer – A life lived online”3. Illustratief uit dat onderzoek is dat de vraag “Would you prefer to have a virtual consultation based on your data and a smart database (ie. with no human intervention) over a consultation with your current doctor?” door een grote meerderheid van 69% ontkennend werd beantwoord. 3 h ttps://sites-osborneclarke.vuturevx.com/124/2302/uploads/osborneclarke-european-connectedconsumer-2016-final-(linked).pdf.
Conform de analogische vergelijkingsmethode zou die reactie dus wellicht ook gelden voor de (M&A) advocaat. Persoonlijke relaties en contacten zijn, en blijven, essentieel in de advocatuur – daar kan geen app, big data, smart phone of software tool tegenop. Naast uiteraard juridisch hoogstaand en deskundig advies, zijn persoonlijke skills zoals relatiemanagement, business development en adviesvaardigheden in de gedigitaliseerde advocatuurlijke markt dus nog steeds belangrijk voor de advocaat; zeker met 5.291
concurrerende advocatenkantoren.4 David Maister5 schreef in 2002 het boek met de titel “The trusted advisor” met daarin toen al uiteengezet, onder andere, de noodzaak voor het verkrijgen, behouden en terugwinnen van vertrouwen van cliënten voor professionele dienstverleners. Ook Dullaert onderstreept recentelijk opnieuw het belang van de persoonlijke connectie “Er is een groeiende groep klanten die kiest met haar hart. 4 B ronnen: Rabobank Cijfers & Trends, Een visie op branches in het Nederlandse bedrijfsleven. “advocatenkantoren”, 40e jaargang editie 2016/2017 en “De stand van de advocatuur 2016, SDU uitgevers”. 5 C onsultant op het gebied van professional service firms.
maart 2017 |
105
Mensen zijn op zoek naar een authentieke advocaat die als adviseur toegevoegde waarde heeft.”6 Om je als advocaat te onderscheiden met echte toegevoegde waarde, zal je moeten beschikken over daadwerkelijk aantoonbare kennis van het recht, toegepast op de business van je cliënt en sector waarin hij/zij de onderneming drijft, betrokkenheid en persoonlijke aandacht. Connected, dus vanuit de digitale en persoonlijke betekenis van het woord. Traditiegetrouw wordt de M&A praktijk juist gedomineerd door vuistdikke overeenkomsten, uitvoerige juridische analyses, vaak met een hoog juridisch theoretisch gehalte, talloze mitsen en maren en soms eindeloze hiërarchische (kostbare) hoepels van junior-associates, associates, senior-associates, partners en lead partners, resulterende in cruciale (?) wijzigingen van “will” naar “shall” in de closing documentatie. Het besef dat deze twee werkelijkheden niet samen gaan, leeft bij Osborne Clarke al geruime tijd. Sinds 2000, de opening van onze Palo Alto vestiging in Sillicon Valley, USA, adviseert Osborne Clarke veel Amerikaanse bedrijven die voet aan de grond zetten in Europa, bijvoorbeeld toonaangevende bedrijven als Facebook, GoPro, Airbnb en Beats. Bij dit soort bedrijven waren de voornoemde verschuivingen in de maatschappij destijds al lang en breed in gang. 6 Christ’l Dullaert en Monique van de Griendt, “De nieuwe advocaat, Nieuwe kansen voor ondernemende advocaten”, Sdu.
106
| maart 2017
De mensen achter deze bedrijven, de relatief jonge, techsavvy, ondernemers, veelal early adopters van new tech, hebben weinig of geen banden of ervaring met de klassieke(re) advocatuur, laat staan begrip of geduld voor onze hardcopy vier exemplaren tellende closing binders. Bij de opening van het Amsterdamse kantoor van Osborne Clarke in 2014, kregen wij in het begin geregeld reacties van deze cliënten op onze (maar) 15-regels tellende adviezen zoals “te lang” of “bullets only please”. Nu worden onze advocaat-stagiaires opgeleid met de instructie dat ze concept-emails eerst naar zichzelf moeten sturen, simpelweg om te verifiëren of de cliënt het bericht kan lezen op de iPhone zonder scrollen.
Digitalisering is dus voor een Connected Lawyer al geruime tijd de persoonlijke habitat; basis ingrediënten om geloofwaardig de cliënt connected bij te kunnen staan door middel van, bijvoorbeeld, een veilig document exchange database, deal-updates via What’s App, smartphone apps voor het digitaal inscannen en retourneren van handtekeningen voor signing en closings en software om (bruikbare!) first draft SPAs op te leveren. Concluderend, digitalisering dwingt ons tot het zijn van een Connected Lawyer.
CONNECTING M&A Naast uiteraard de taak en plicht van de advocaat om de belangen van cliënt vanuit juridisch perspectief te behartigen en zorg te dragen voor deskundig, kwalitatief hoogstaand en up-to-date advies, zal menig M&A advocaat van mening zijn dat het succesvol slagen van de deal mede afhankelijk is van het lezen, managen, luisteren naar en samenbrengen van de diverse betrokken spelers. Transacties zijn vaak bijzonder complex vanwege het bij elkaar houden van alle verschillende belanghebbenden. De verkoper, de onderneming, het zittend of vertrekkend management, de bank, de koper – allemaal met een verschillende verhouding ten opzichte van elkaar en een ander te behartigen financieel, commercieel en/ of juridisch belang. Een Connected Lawyer zal (mede) zorgdragen dat alle betrokken partijen, vlot, een bevredigende uitkomst kunnen bewerkstelligen.
In dat opzicht wil ik ook gedragsregel 17 nog maar eens vermelden: “In het belang van de rechtzoekenden en van de advocatuur in het algemeen behoren de advocaten te streven naar een onderlinge verhouding die berust op welwillendheid en vertrouwen.” Daar kan geen digitale connectie tegenop. En, M&A transacties zijn naast de intellectueel juridische uitdaging en deal dynamiek, toch op zijn minst zo plezierig vanwege de personen met wie je werkt: cliënten, collega’s, wederpartijen, adviseurs en alle overige betrokkenen. Dus, Helping you succeed in tomorrow’s world, in ieder geval met een Connected Lawyer aan je zijde.
maart 2017 |
107
108
| maart 2017
maart 2017 |
109
9
QuestionS 110
| maart 2017
Ingeborg Schepers
by Cristine Brinkman
maart 2017 |
111
Toch een korte introductie; ik Cristine (1976, advocaat en moeder van 3 kinderen), sloot me half 2014 aan bij de net gestarte Amsterdamse vestiging van het internationale kantoor Osborne Clarke. Ik kreeg de opdracht om de praktijkgroep Ondernemingsrecht op te zetten en uit te bouwen met "een onderscheidende aanpak en een nieuwe formule binnen de Nederlandse advocatuur". Wie ben jij?
Ik, Ingeborg (1982, moeder van 2 dochters), ben mijn carrière in 2004 gestart bij ABN AMRO op de afdeling Corporate Finance in Amsterdam. Daarna heb ik in Londen gewerkt en me bezig gehouden met zowel de origination als de executie kant van het M&A proces. Na een uitstapje van vijf jaar bij IMC ben ik in 2014 weer teruggegaan naar het M&A team van ABN AMRO. om een bijdrage te leveren aan de groei en internationale ambities van de bank.
Osborne Clarke onderscheidt zich in de advocatuurlijke markt met haar duidelijke sectorbenadering en sterke persoonlijke relaties. Onze kracht zit in de rol van "trusted business advisor", waar we aantoonbaar expertise en een indrukwekkend clientdatabase hebben in de sectoren Digital & Technology, Energy & Utilities, Real Estate& Infrastructure, Life Science & Healthcare, Retail, Transport & Automotive, Recruitment, Financial Services. Sectorfocus moet jou niet vreemd zijn aangezien ABN AMRO van oudsher een "sector bank" is. Binnen welke sector ben jij actief bij ABN AMRO? Er is een duidelijke overeenkomst in benadering. ABN AMRO heeft dezelfde sector- en
Ingeborg Schepers
klantfocus. Zelf werk ik in het Energy, Commodities & Transportation (ECT) sector team. ECT Clients is een belangrijke internationale klantgroep voor de bank. Binnen deze klantgroep richt ik me momenteel met name op de Energy deals.
Vraag: ABN AMRO heeft turbulente jaren achter de rug met ook koerswijzigingen. Wat is de huidige toekomstvisie en focus van de bank met betrekking tot haar M&A-koers (voorzover je dit uiteraard bekend kan maken)? Is er bijzondere aandacht voor de "nieuwe" sectoren?
De overkoepelende strategie van de bank is helder. Een van de elementen is selectieve internationale groei. Dat vertaalt zich onder andere in het uitbreiden van de Large Corporate producten (waaronder M&A) naar kantoren in landen rondom Nederland (Duitsland, België en Frankrijk). Veel van onze klanten zijn ook actief in die landen en op deze manier kunnen we deze klanten nog beter en efficiënter lokaal bedienen bij internationale deals.
112
| maart 2017
maart 2017 |
113
Ben je van mening dat een "sector focus" voor een M&A adviseur (zowel bankier als advocaat) dan wel als advocaat een toegevoegde waarde heeft voor de cliënt, of is het in de dagelijkse praktijk slechts een mooi promo praatje? Vanuit mijn ervaring zeg ik: absoluut toegevoegde waarde. In elke sector en in sommige sectoren helemaal. Je hebt alle spelers op het
netvlies, hun strategie, je hebt een duidelijk en persoonlijk netwerk en goed zicht op toekomstige ontwikkelingen. Al die dingen maken dat je de business tot in de details begrijpt, en dat is weer belangrijk om als adviseur waarde toe te voegen. Bijvoorbeeld bij het maken waarderingen en het ontwerpen van koopovereenkomsten. Met betrekking tot de juridische kant in mijn sector is op een aantal onderwerpen zeer specifieke kennis en ervaring vereist. Het is erg prettig werken met iemand die de sector kent en daardoor sneller en efficiënter kan schakelen.
Jouw sector Energy, Commodities & Transportation kenmerkt zich traditiegetrouw door de aanwezigheid van veel "intern" kapitaal en een wat meer "logge" omgeving. Dit in tegenstelling tot de sector Digital & Technology waar ik veel adviseer en behoefte is aan extern kapitaal voor snel groeiende, stimulerende en innovatieve ondernemingen en de ondernemers/oprichters vaak snel handelen, veeleisend en inspirerend zijn. Jij bent in beide sectoren actief geweest, zijn er volgens jou verschillen in het overnameproces tussen deze twee type sectoren? Er zijn in mijn ogen duidelijk meerdere verschillen in het overnameproces bij deze twee groepen, bijvoorbeeld het type financiering en investeerder, transactieduur en de rol van de M&A adviseur. Eén van de meer recente ontwikkelingen in de Energy sector is de groei van financiële investeerders in deze sector. Onder andere infrastructuur fondsen die door de komst van internationaal institutioneel geld met lagere return vereisten genoodzaakt zijn verder te kijken dan de traditionele infrastructuur projecten om de gewenste returns te blijven halen en zich nieuwe niches eigen maken. Door dit fenomeen kunnen er nieuwe spelers, vooralsnog onbekende namen in een sector, op de lijst met potentiele (financiële) kopers verschijnen en is het moeilijker in te schatten wie de ideale koper is, dit geeft het overname proces absoluut meer dynamiek.
Ik ervaar in mijn rol als advocaat duidelijk verschillen tussen de traditionele sectoren en de innovatieve sectoren wat betreft de verwachtingen, en eisen, aan mijn rol als advocaat en de omgang met cliënt en wederpartij in een deal. Zie jij in jouw sector ook ontwikkelingen wat betreft de rol van ABN AMRO en eisen/verwachtingen aan jou als adviseur en aan onze rol van advocaat? De rol van de bank bij de grote traditionele ECT klanten is over het algemeen meer financiering gedreven waarbij M&A (sector) know-how
grotendeels aanwezig is op een interne corporate finance afdeling bij de klant (oliemaatschappijen etc). Zij nemen de M&A rol vaak in eigen hand bij het verkopen van bijvoorbeeld Nederlandse onderdelen en alleen bij grote of complexe transacties worden adviseurs gebruikt. In tegenstelling tot de nieuwe toetredende financiële investeerders zoals hierboven beschreven, die wanneer zij nieuw in de sector zijn meer leunen op hun M&A adviseur en zijn/haar netwerk voor het infiltreren van een sector, introducties en waardering / analyse.
114
| maart 2017
maart 2017 |
115
Niet alle deals zijn succesvol; of voortijdig valt cliĂŤnt uit een verkoopproces of na de deal blijkt de liefde toch niet opgewassen tegen (al dan niet turbulente) veranderingen in de onderneming of invloeden van buitenaf. Vaak zijn de (afwezigheid van) "klik" tussen enerzijds management, founder(s) en anderzijds koper of nieuwe investeerder "dealstoppers". Wat zijn kenmerkende dealstoppers in jouw sector? Dat verschilt erg per sector. Je ziet dat verkopers door het toetreden van potentiele institutionele kopers met zeer lage (5-7%)
rendementsverwachtingen, hoge verwachtingen hebben. Strategen met een hogere cost of capital kunnen hier niet mee concurreren. Gevolg is dat er kopers afhaken. Een andere belemmering kan zijn de aanwezige pre-emption rechten van zittende aandeelhouders. Of cashflows die na het analyseren van de klantencontracten in due dilligence fase minder stabiel blijken dan aanvankelijk voorgesteld in het business plan. Dat kan dan later in het proces een probleem zijn.
Zijn er ook bepaalde legal issues/aandachtsgebieden in jouw sector die in (min of meer) elke deal weer punt van onderhandeling zijn? In de energy sector, met name in de olie gerelateerde business, zijn onder andere de sustainability issues. een belangrijk thema. Kosten
om te voldoen aan toekomstige vereisten of eventuele aansprakelijkheid zijn doorgaans lastig in te schatten, hangen af van verschillende stakeholders en kunnen hoog oplopen.
Tot slot, vanwege onze Amerikaanse kantoren in Sillicon Valley, San Francisco en New York hebben we al vaak in een zeer vroeg stadium een connectie met start-up of growth-stage ondernemingen die de overstap naar Europa maken dan wel een Europese (financiĂŤle) connectie (onder)zoeken. Daarnaast zijn we door onze aanwezigheid in Sillicon Valley op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen en daarmee verband houdende juridische uitdagingen. Zie jij in jouw sector op M&A gebied nieuwe of opvallende ontwikkelingen buiten Europa waar ABN AMRO mee te maken heeft? De wereldwijde olieprijsontwikkeling blijft een interessant vraagstuk en zal van grote invloed zijn op de hele sector. Mogelijk heeft het invloed op de mate van consolidatie in een aantal Energy sub sectoren. Door de verdere internationalisering van de scope van zowel kopers als verkopers zien we dat een sterk internationaal netwerk steeds belangrijker wordt. Met ECT Clients hebben we dat en zijn we als M&A afdeling goed gepositioneerd om een verdere bijdrage te leveren aan de ambities van de bank.
116
| maart 2017
Ingeborg is werkzaam bij ABN Amro Bank als Executive Director in het Corporate Finance team binnen de Large Corporates omgeving. Zij is in deze rol verantwoordelijk voor M&A deals met een focus op de Energy sector, door het ontwikkelen en onderhouden van hechte relaties met internationale key Energy spelers. Zij doet dit door gebruik te maken van een globaal netwerk, diepe sector kennis en het aansturen van een M&A executie team om valuation, strategische en overige analyses uit te voeren. Ingeborg (1982) is in 2004 afgestudeerd in Bedrijfseconomie met als afstudeerrichting Corporate Finance aan de Universiteit van Groningen en sindsdien actief binnen het M&A vakgebied, waarbij werkzaam in zowel Amsterdam als Londen in verscheidene sectoren. maart 2017 |
117
STUDI CONTRACT BURGERLIJK P
12 SEPTE
K Mr. drs. P.J.J. Vonk
senior raadsheer Hof Den Haag, rechter-plaatsvervanger
Rechtbank Noord-Holland
KORT GEDING 118
| maart 2017
mr. A.V.T. de Bie
raadsheer Hof Amsterdam
CONTRACTENRECHT
EREIS TENRECHT PROCESRECHT
EMBER 2017 – 16 SEPTEMBER 2017
KRAKAU Mr. drs. G. van Rijssen
raadsheer Hof Arnhem-Leeuwarden
HOGER BEROEP
Mr. R.J.Q. Klomp
raadsheer-plaatsvervanger Hof Amsterdam
SCHADEVERGOEDING maart 2017 |
119
120
| maart 2017
Birgit Snijder mergers and acquisitions
maart 2017 |
121
Birgit Snijder-Kuipers is gespecialiseerd in ondernemingsrecht, fusies en overnames en corporate governance.
Birgit
werkt
sinds
1996 in de Corporate-praktijk van De Brauw en adviseert beurs- en andere vennootschappen over hun bedrijfsstructuur en corporate governance en over bescherming tegen vijandelijke overnames. Zij geeft ook advies over algemene vennootschapskwesties, waaronder herstructureringen, wijziging van rechtsvorm, fusies en splitsing. Birgit geeft colleges over vennootschaps- en notarieel recht en publiceert regelmatig juridisch commentaar en artikelen in tijdschriften. In 2009 was Birgit gedetacheerd bij SBM Offshore N.V., waar zij als bestuurssecretaris werkzaam was. In 2012 was zij gedetacheerd bij OcĂŠ als juridisch adviseur. Birgit werd in 2000 universitair docent vennootschapsrecht en notarieel recht aan de Rijksuniversiteit Groningen en promoveerde in 2010 op het onderwerp 'Omzetting van rechtspersonen'.
122
| maart 2017
UBO-register op komst!
0060
Vanaf 1 januari 2018 moet elke rechtspersoon een uiteindelijk belanghebbende registreren.
In de strijd tegen het witwassen en voorkomen van terrorismefinanciering is onze Europese en nationale wetgever voortdurend actief in het opstellen en aanpassen van wetgeving. Dit heeft gevolgen voor juristen in de M&A praktijk en voor onze cliënten.
Op dit moment rust op de individuele jurist op grond van de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (“WWFT”) de wettelijk plicht een cliënt en de uiteindelijk belanghebbende (de zogenaamde UBO) te identificeren. Wat is nu precies een UBO? Een UBO is de natuurlijk persoon (of zijn de natuurlijke personen) die, kort gezegd, meer dan 25% van de aandelen of economisch belang heeft of de zeggenschap heeft. Kort gezegd, degene(n) die het in de rechtspersoon uiteindelijk voor het zeggen hebben. Voor het vaststellen van deze grens worden directe en indirecte belangen bij elkaar opgeteld. Als iemand bijvoorbeeld direct 24% van de aandelen in B.V. houdt en via zijn personal holding 10% dan geldt voor de WWFT dat deze persoon 35% van de aandelen houdt en dus als UBO aangemerkt moet worden. Naar Nederlands recht is de UBO in de altijd een natuurlijk persoon. Let op dat in andere landen soms ook een rechtspersoon UBO kan zijn.
Zoals het nu lijkt, zal per 1 januari aanstaande de Vierde Europese Witwasrichtlijn (Directive (EU) 2015/849) in werking treden en de te wijzigen WWFT. De inwerkingtreding van deze Richtlijn en de gewijzigde WWFT heeft tot gevolg dat vanaf 1 januari aanstaande elke entiteit (rechtspersoon, personenvennootschap, trust en andere juridische entiteiten) verplicht een UBO heeft. Stel dat een B.V. vier aandeelhouders heeft. Elke aandeelhouder houdt 25% van de aandelen in B.V. Op dit moment heeft deze B.V. geen UBO omdat geen enkele aandeelhouder méér dan 25% van de aandelen houdt. Deze B.V. moet straks verplicht een UBO aanwijzen omdat elke rechtspersoon een UBO moet benoemen. Indien er geen échte UBO is, moet de B.V. een zogenaamde pseudo-UBO aanwijzen. Dat is de natuurlijk persoon die als hoger leidinggevende moet worden aangemerkt. Het lijkt erop dat de B.V. zelf een dergelijke benoeming moet doen en verantwoordelijk is voor een zorgvuldig tot stand gekomen keuze. In het gegeven voorbeeld zal een statutair bestuurder (als hoger leidinggevende) als pseudo-UBO kunnen worden aangewezen. Het handelsregister van de Kamer van Koophandel zal een zogenaamd UBO-register instellen. Aan de rechtspersoon wordt naar alle waarschijnlijkheid de verplichting opgelegd om de juiste UBO te registreren
maart 2017 |
123
in het UBO-register. Op het niet of onjuist registreren van de UBO staan hoge boetes die per overtreding tot 10% van de netto-jaaromzet kan oplopen. Het UBO-register bestaat uit twee delen; een openbaar gedeelte en een niet-openbaar gedeelte. In het openbare gedeelte worden de volgende gegevens van de UBO opgenomen: naam, geboortemaand en -jaar, nationaliteit, woonstaat en aard en omvang van het door de UBO gehouden belang. Voor een enig aandeelhouder wordt dan onder “aard en omvang van het belang” opgenomen: 100% aandeelhouder. Deze informatie is openbaar en kan, tegen betaling van de kostprijs, door iedereen worden opgevraagd bij de Kamer van Koophandel. Het niet-openbare gedeelte van het UBO-register is alleen toegankelijk voor overheidsinstellingen. De aanvullende informatie die van een UBO wordt opgenomen, is de volgende: geboortedag, -plaats en -land, adres, BSN of fiscaal nummer, gegevens van identiteitsbewijs en de documentatie waarmee de UBO-status wordt onderbouwd. Elke Europese lidstaat zal een nationaal UBO-register instellen. Een initiatiefwetsvoorstel voor een centraal aandeelhoudersregister (CAR) is recent openbaar gemaakt. Dit wetsvoorstel moet los worden gezien van het UBO-register. Het CAR is in eerste instantie bedoeld voor notarissen om de zogenaamde titelrecherche te vereenvoudigen. Dit is een centraal register, gehouden door de Koninklijke Notariële Beroepsorganisatie, waar notarissen hun akten aanmelden. Bij een
124
| maart 2017
"Elke Europese lidstaat zal een nationaal UBOregister instellen." aandelenoverdracht, uitgifte of juridische fusie of splitsing kunnen notarissen akten inzien zodat duidelijk wordt hoe de huidige aandeelhouder de aandelen heeft verkregen. Er zijn grote verschillen tussen het UBO-register en het CAR. Het CAR bevat uitsluitend gegevens over in Nederland gevestigde B.V.’s en N.V.’s (die niet beursgenoteerd zijn) terwijl het UBO-register ook van alle overige entiteiten gegevens bevat. Een ander belangrijk verschil is dat het CAR alleen inzicht geeft in de directe aandeelhouders terwijl het UBO-register uitsluitend informatie bevat over de uiteindelijk belanghebbenden. Dat kan de rechtstreeks aandeelhouder zijn maar meestal is dat de natuurlijk persoon die via een aantal tussenholdings de uiteindelijke zeggenschap heeft. En ook is van belang aan te geven dat het CAR gevoed wordt door de notarissen terwijl het UBO-register informatie ontvangt die afkomstig is van de rechtspersoon. De lawyer is verplicht de cliënt en ook de UBO of pseudo-UBO te identificeren. De WWFT gaat uit van identificatie “in persoon”. In mijn optiek is identificatie via videoconferencing als “in persoon” te beschouwen. Tot slot. Zowel cliënten als juristen hebben vanaf 1 januari 2018 te maken met administratieve lastenverzwaring. Elke rechtspersoon heeft verplicht een UBO; een échte UBO of een pseudo-UBO.
De pseudo-UBO is de hoger leidinggevende van een rechtspersoon die moet worden aangewezen als er geen natuurlijk persoon is UBO is, bijvoorbeeld omdat niemand direct of indirect meer dan 25% van de aandelen houdt.
Birgit Snijder-Kuipers, kandidaat-notaris De Brauw Blackstone Westbroek, docent vakgroep privaatrecht en notarieel recht Rijksuniversiteit Groningen en fellow Onderzoekscentrum Onderneming & Recht, Radboud Universiteit Nijmegen.
Uiteraard ben ik graag beschikbaar u te woord te staan als u vragen heeft of wilt overleggen over dit onderwerp en de gevolgen daarvan voor uw onderneming.
maart 2017 |
125
126
| maart 2017
maart 2017 |
127
10
QuestionS 128
| maart 2017
Marjan Perreijn
by Birgit Snijder
maart 2017 |
129
Hoe omschrijf je je functie bij Rabobank?
Ik ben momenteel als senior counsel werkzaam binnen de Legal Corporate afdeling van Rabobank. In deze hoedanigheid houd ik me bezig met diverse grote projecten binnen de bank, waaronder ook M&A transaties. Afgelopen half jaar was ik betrokken bij de oprichting van Arise B.V., een samenwerking tussen Rabobank, FMO en Norfund, met als kerndoel om bij te dragen aan sterke en stabiele financiële instellingen in sub Sahara Afrika voor retail (kleine en middelgrote bedrijven), de rurale sector en voor klanten die nog niet eerder toegang tot financiële diensten hadden.
Wat zijn de voornaamste werkzaamheden van de afdeling Corporate Legal? Legal Corporate verzorgt de juridische ondersteuning op het gebied van governance & coöperatie, (juridische) inrichting, (interne) onderzoeken en geschillen, prudentieel toezicht, diverse soorten contracten (onder meer inkoop van ICT systemen en bijvoorbeeld innovatie samenwerkingen) en arbeidsrecht en medezeggenschap. De juristen van Legal Corporate hebben dus voornamelijk een adviesrol aangaande (de organisatie van) de Rabobank groep en haar relaties met interne en externe stakeholders, waaronder bijvoorbeeld partners zoals die in Arise, vendors en ook toezichthouders.
Wat is je grootste uitdaging op dit moment?
Balans. Na een periode als leidinggevende van één van de teams binnen Corporate Legal, richt ik me nu weer op de inhoud. Het combineren van diverse rollen en ook de verdeling van tijd en aandacht tussen werk en privé levert mooie uitdagingen op.
Hoe ziet de Rabobank er over 10 jaar uit.
Ik ben ervan overtuigd dat de veranderingen in het bancaire landschap en dus van de Rabobank in rap tempo zullen doorgaan. Vele externe factoren zoals op het gebied van bankentoezicht, maar ook bijvoorbeeld digitale en (andere) maatschappelijke ontwikkelingen maken dat de traditionele bank op de hoek van vroeger echt verleden tijd is. Ontwikkelingen als Crowd Funding en Artificial Intelligence maken dat de bank nog meer dan voorheen een IT organisatie is geworden. Dat betekent voor de juridische discipline ook de nodige nieuwe ontwikkelingen, in elk geval voor de benodigde expertise, maar wie weet ook wel voor de discipline an sich (denk aan Artificial Intelligence mogelijkheden). Ik vind dat razend interessant!
130
| maart 2017
Marjan Perreijn
maart 2017 |
131
Wat verwacht je van een externe jurist als adviseur?
Uitgaande van uitstekende inhoudelijke expertise en adviesvaardigheden, die natuurlijk altijd aanwezig moeten zijn, is het daarnaast voor een externe adviseur essentieel om kennis te hebben van en feeling voor het interne (bank)bedrijf. Zeker een complexe coöperatieve organisatie als de Rabobank maakt dat externe adviseurs voldoende kennis en inzicht moeten hebben in die specifieke coöperatieve structuur, die nu eenmaal een eigen dynamiek heeft en juridisch anders werkt dan bijvoorbeeld een NV. Dat hoef ik jou natuurlijk niet uit te leggen, Birgit, want je bent zelf nauw betrokken geweest bij de fusie een jaar geleden van alle 106 zelfstandige lokale Rabobanken tot één coöperatie, de Coöperatieve Rabobank U.A.!
Wat moet een externe jurist vooral niet doen?
Lange juridische verhandelingen schrijven zonder helder antwoord op de vraag. Stel dat je binnen Rabobank een maand een functie van iemand anders mocht vervullen.
Wiens functie zou je de over willen nemen? Petra van Hoeken
Waarom zou je die functie willen vervullen?
Het lijkt me om diverse redenen zeer interessant om – tijdelijk! – op haar stoel te zitten. Allereerst is zij lid van de Raad van Bestuur. Ik ben nieuwsgierig van aard, dus het lijkt me sowieso boeiend om te zien wat daar zoal ter tafel komt. Verder ben ik benieuwd naar de dynamiek binnen de Raad van Bestuur, die naast Petra uit louter mannen bestaat. Hoe zou het er daar nou dagelijks écht aan toe gaan? Daarnaast staat zij in een zeer dynamische tijd, door zowel interne als externe factoren, aan het roer van het hele Compliance Legal Risk domein binnen Rabobank. Los van het bankentoezicht dat zeer in beweging is, zou ik me vooral richten op de nieuwe technologische ontwikkelingen waar we als bank mee te maken hebben. Daar zitten allerlei interessante aspecten aan vanuit alle drie de onderdelen van haar domein. Een uitgelezen moment dus om in dit domein een bredere kijk te kunnen nemen.
Hoe zou je die gaan vervullen?
Ik verbeeld me niet dat ik haar functie kan vervullen. Het zou denk ik meer neerkomen op een stage om als een spons heel veel kennis en inzichten op te zuigen, die ongetwijfeld bij het uitoefenen van mijn eigen functie binnen Legal weer heel nuttig en leerzaam zullen zijn.
Welke vraag had je graag gesteld willen hebben? Geen verdere wensen op dit gebied!
132
| maart 2017
Marjan is sinds 2003 werkzaam als senior counsel bij Rabobank Legal. Voordat zij in 2015 de overstap maakte naar Corporate Legal, de afdeling waarvoor Anita Rustema (elders in dit magazine) verantwoordelijk is, werkte zij binnen Legal Wholesale. Voornamelijk in de Lending praktijk, een aantal jaren als teamleider Corporate Banking en in diverse (internationale) projecten binnen de bank. M&A ervaring deed ze zowel op binnen Legal Wholesale (acquisition finance) als binnen Corporate Legal (M&A voor de bank). Marjan is afgestudeerd in 1997 in Leiden met als afstudeerrichting Civiel recht. Na stages in de advocatuur in Den Haag en MĂźnchen, werkte zij van 1997 tot 2003 als advocaat bij Schaap & Partners in Rotterdam. Marjan deed de Grotius opleiding Financiering en Zekerheden en volgde leadership courses aan IESE (Barcelona) en Ashridge (Berkhamsted, UK) business schools. maart 2017 |
133
134
| maart 2017
WHATEVER THE WORLD THROWS AT YOU, TAKE IT ON
www.avdr.nl
maart 2017 |
135
Herke van Hulst mergers and acquisitions
136
| maart 2017
maart 2017 |
137
Herke van Hulst, partner M&A, maakte in december 2015 de overstap van een traditionele magic circle firm omgeving naar de nieuwe Amsterdamse vestiging van het internationale kantoor Osborne Clarke. Osborne Clarke is sinds 2014 een nieuwe speler op de Nederlandse markt dat een onderscheidende aanpak en een nieuwe formule biedt binnen de advocatuur, gericht op meer business gericht advies en erkenning van de meerwaarde en kracht van sterke en persoonlijke relaties tussen advocaat en cliënt. Herke is gespecialiseerd in venture capital, private equity, joint ventures en M&A transacties en adviseert clienten op het gebied van corporate governance en ondernemingsrecht. Herke treedt regelmatig op voor leidende internationale VC/PE fondsen en corporates. Ook is ze een vertrouwd pragmatisch partner voor snel groeiende innovatieve bedrijven, met name in de sectoren Digital Business en Life Sciences & Healthcare maar ook in Fintech en New Energy. Herke is in 1996 afgestudeerd aan de Universiteit Utrecht in de studierichtingen privaat recht en ondernemingsrecht. Zij heeft daarnaast aan de universiteit Assas in Parijs gestudeerd. Zij begon haar carrière in 1996 in de advocatuur bij Van Doorne in Amsterdam en heeft ruim 15 jaar bij Clifford Chance in de internationale ondernemingsrechtelijke transactie praktijk gewerkt. Gedurende haar carrière heeft zij periodes in Kuala Lumpur Maleisië en London gewerkt.
138
| maart 2017
0061
De strijd van de banken om de FinTechs Het verdienmodel van traditionele banken staat in toenemende mate onder druk door een grote aanwas van FinTechs. Deze FinTechs (veelal startups) kenmerken zich in de regel door financiële dienstverlening aan klanten te verbeteren op basis van één heel specifieke technologische innovatie die door de banken zelf maar moeilijk ontwikkeld blijkt te kunnen worden. Door de veelheid aan en verscheidenheid van FinTechs, dreigen banken op termijn het klantcontact aan deze nieuwkomers te verliezen. Dat klantcontact is noodzakelijk voor het verdienmodel van banken. Vooralsnog verdienen banken met name aan de marge tussen betaalde rente op opvorderbare gelden zoals deposito’s en spaargelden en de ontvangen rente op verstrekte financieringen zoals persoonlijke en hypothecaire kredieten. De basis voor de bancaire dienstverlening en klantenbinding is daarbij al sinds jaar en dag de betaalrekening. Waar in landen als Duitsland (Sofort) en Spanje (Crosslend) FinTechs ook al enige tijd toegang tot betaalrekeningen van klanten hebben is dat in Nederland nog niet het geval. Hoewel ook in ons land pogingen tot toegang tot betaalrekeningen door derden (bijvoorbeeld AFAS) zijn ondernomen, heeft onder meer de toezichthouder De Nederlansche Bank (DNB) zich daar tegen verzet.
Maar aan deze afscherming gaat definitief een einde komen als op 13 januari 2018 de Payment Services Directive 2 (PSD2) in de Europese Unie van kracht wordt. Onder PSD2 moeten alle Europese banken betaalrekeningen die klanten bij Europese banken aanhouden open stellen als de betreffende klant van de bank daar toestemming voor geeft. Het gaat dan om toegang tot de betaalrekening voor niet-banken die overigens wel als betaaldienstverlener een vergunning van DNB of andere Europese toezichthouder moeten hebben ingevolge PSD2. Met een dergelijke vergunning op zak kunnen deze betaaldienstverleners (ook wel third party providers of TPP’s genoemd) straks bijvoorbeeld rekeninginformatiediensten aan klanten bieden. Het meest voor de hand liggende voorbeeld daarvan is dat een TTP een app aanbiedt waarbinnen de klant toegang heeft tot al zijn of haar betaalrekeningen (transactiegeschiedenis en saldo) ongeacht bij welke banken die betaalrekeningen worden aangehouden. Daarnaast wordt het voor deze TPP’s mogelijk om betalingstransacties op verzoek van de klant te initiëren bij een bank van de klant (betaalinitiatiediensten). Waar betaalinitiatie nu nog via een pinpas, internetbankieren of een mobile betaalapp van de bank zelf moet gebeuren, is het straks mogelijk dat TPP’s dergelijke betalingsinitiaties verrichten.
maart 2017 |
139
Banken kunnen dergelijke partijen in principe de toegang tot betaalrekeningen van klanten niet weigeren, mits de klant toestemming heeft verleend. De verwachting is dat de komst van PSD2 zowel kleine niche FinTechs, grote FinTechs alsook big data partijen (Facebook, Google, Amazon en Apple) zal aantrekken. Big data partijen kunnen met aankoophistorie van klanten in combinatie met andere informatie van klanten gepersonaliseerde producten en prijzen aanbieden. Deze partijen kunnen hun betaaloplossing gratis aanbieden in ruil voor data van de klant, het zogenaamde swapping data for savings. Onderzoek van Osborne Clarke in samenwerking met RetailWeek uit november 2016 laat zien dat nu al heel veel Nederlanders bereid zijn persoonlijke informatie te delen in ruil voor passende aankoop adviezen en kortingen.1
1 Het rapport is digitaal beschikbaar via: http://connectedconsumer.osborneclarke.com/
140
| maart 2017
"Banken gaan gebukt onder zware toezichtwetgeving"
Onze verwachting is dat dit percentage met de komst van meer innovatieve producten en diensten verder zal toenemen. Daarnaast zal de slag om de klant gevoerd worden door het beschikbaar stellen van aanvullende diensten zoals persoonlijke budgetering- of boekhoudtools evenals innovatieve methoden om betalingstransacties uit te voeren en te managen. Het gaat daarbij ook om de zakelijke klant. Denk aan iZettle die een mobiele betaalterminal voor smartphones aanbiedt in combinatie met een kredietlijn en slimme boekhoudsoftware gericht op de klein zakelijke markt of het managen van betalingen aan grote aantallen toeleveranciers door WEX met virtuele creditcards gericht op de groot zakelijke markt.
Banken zullen willen voorkomen dat door innovatieve betaalapplicaties en aanverwante diensten ontwikkeld door derden de rol van banken straks tot een backend services provider wordt gereduceerd. De strijd om de klant is dan zeker verloren. Met name om die reden trachten banken op dit moment in hoog tempo te innoveren. Maar innoveren door banken zelf blijkt moeilijk. Banken gaan gebukt onder zware toezichtwetgeving en moeten bij het ontwikkelen van diensten en producten rekening houden met compatibiliteit met oude IT-systemen. Daar komt bij
dat banken moeten inspelen op een sterk toenemende vraag naar online dienstverlening en dat is nieuw terrein voor banken. De meeste banken hebben pas enkele jaren het online bankieren via een mobiele app goed op orde terwijl contactloos betalen met de smartphone bij sommige banken nog niet eens mogelijk is. Veel innovatie van de laatste jaren binnen banken is dan ook toe teschrijven aan samenwerking tussen banken en FinTech bedrijven. Zo blijkt ING inmiddels met meer dan 65 FinTechbedrijven een vorm van samenwerking
maart 2017 |
141
te hebben. Uitvloeisels van deze samenwerkingen zijn veelal complementair aan de traditionele bancaire dienstverlening. Denk bijvoorbeeld aan stem- en vingerafdrukherkenning in de mobiele bank-app van ING. Ook ABN AMRO zit niet stil en investeerde in 2015 10 miljoen in FinTechs. Medio 2016 investeerde ABN AMRO bijvoorbeeld in een Zweedse FinTech (Tink) die een personal finance management app ontwikkelt (Grip app). Ook Rabobank zoekt strategische samenwerkingen met startups en ziet duidelijk een wederzijds voordeel. Daarom is het aantal relaties met versnellingsprogramma’s voor startups in de voorbije jaren vervijfvoudigd en het aantal relaties met FinTech’s vertienvoudigd. Bij relaties met FinTech’s valt te denken aan Fundipal (crowdfundingvergelijkingswebsite), Facturis (e-invoice platform) en MyOrder (m-commerce platform). Daarnaast is Rabobank actief bezig met interne venture building dat zal leiden tot spinouts van de bank.
Om te investeren in FinTechs blijken banken zich op dit moment hoofdzakelijk van investeringsfondsen te bedienen. Onze verwachting is echter dat banken ook aandelenbelangen in FinTechs zullen nemen als blijkt dat FinTechs opties tot groei en winst voor banken gaan betekenen. Een voorbeeld zou peer-to-peer lending kunnen zijn. Er is een groot aantal peer-to-peer lending platformen dat inmiddels de nodige ervaring heeft opgedaan en heel goed op de behoefte van klanten kan inspelen. Een aantal banken heeft naast strategische samenwerkingsverbanden inmiddels ook aandelenbelangen (of opties daarop) in dergelijke platforms genomen.
Onze verwachting is dat 2017 vooral in het teken van PSD2 zal staan. Waar banken tot op heden een wat afwachtende houding hebben aangenomen richting nieuwkomers en FinTechs, zal dat straks onder PSD2 vermoedelijk niet het geval zijn. In onze praktijk zien De banken zoeken naast samenwerkingsverbanden we dit al gebeuren. De meeste banken hebben de met FinTechs ook in toenemende mate naar beoordeling van hun businessmodel rondom PSD2 investeringsmogelijkheden. Belangrijk voordeel dat op hoofdlijnen rond en zullen meeconcureren met banken hebben, in tegenstelling tot veel venture capital nieuwkomers door apps en andere innovatie beschikbaar fondsen, is dat banken investeringen kunnen combineren te stellen voor gebruikers van andere banken. Heel met samenwerkingen en het afnemen van diensten van waarschijnlijk is dat je straks vanuit een mobiele app van FinTechs. Te denken valt aan joint ventures maar ook aan een bank kunt betalen ten laste van een betaalrekening de mogelijkheid om een FinTech geleidelijk geheel in aangehouden bij een andere (Europese) bank. De drie te lijven als een product van een FinTech voor een bank grote banken hebben die interface-technologie overigens succesvol blijkt. Wij verwachten dat banken uiteindelijk al klaar (Rabobank met Rabo Wallet, ING met Yolt en ABN op die manier nieuwe verdienmodellen zullen creëren. AMRO met Wallet). De trend verschuift van samenwerken met FinTechs naar investeren in FinTechs waarmee al wordt samengewerkt. Osborne Clarke is een internationaal full service kantoor met een bijzondere focus op innovatieve ondernemingen. Wij staan regelmatig investeerders,
142
| maart 2017
Helping you succeed in tomorrows world
Global reach, local knowledge 21 offices 11 countries 1350+ employees
Building relationships Offering insights Delivering results
Full service legal advice • • • • • • • • • • • • • • •
Advertising Business Finance Commercial Contracts Corporate Data Protection Dispute Resolution Employment and Pensions Intellectual Property M&A Venture Capital Private Equity and Alternative Investments Real Estate Regulatory Issues Strategic Legal Advice Notarial services
Sector Focus
Real Estate and Infrastructure
Energy and Utilities
Financial Services
Life Sciences and Healthcare
Transport and Automotive
Recruitment
Retail
Digital Business
IJdok 29, Amsterdam • reception.nl@osborneclarke.com • Barcelona • Berlin • Bristol • Brussels • Cologne • Hamburg • Hong Kong • London • Madrid • Milan • Munich • New York • Paris • Rome • Silicon Valley •
oprichters/zittende aandeelhouders, vennootschappen en participerend management bij in investeringsrondes, joint ventures en fusie & overnames, in het bijzonder in de sectoren, Digital Business, Energy/Utilities, FinTech, Life Sciences & Healthcare, Real Estate & Infrastructure and Retail. Voor vragen kunt u contact opnemen met Herke van Hulst (Partner M&A, herke.vanhulst@osborneclarke.com) en Johannes de Jong (Head of Regulatory, johannes. dejong@osborneclarke.com).
maart 2017 |
143
144
| maart 2017
maart 2017 |
145
10
QuestionS 146
| maart 2017
Anita Rustema
by Herke van Hulst
maart 2017 |
147
Jij zit al ruim 15 jaar bij Rabobank. Wat maakt het werken bij Rabobank en jouw rol als Head Legal Corporate en lid van het Management Team Legal van Rabobank zo leuk/interessant en uitdagend? Welke eigenschappen komen in jouw positie goed van pas?
De financiële sector en dus ook Rabobank zit midden in vele veranderingen. Na de kredietcrisis is er veel nieuwe regelgeving gekomen, zijn er strengere toezichthouders en staat de reputatie van de financiële sector onder druk. Daarnaast is er sprake van sterke digitalisering in de maatschappij en staan de verdienmodellen onder druk. Dit vergt een andere strategische koers en een transformatie. Op dit moment zijn de aanpassingen – inclusief een forse reorganisatie - binnen de bank zeer impactvol. Er is een noodzaak tot innovatie en dat gebeurt intensief. Dat laatste is trouwens erg leuk om bij betrokken te zijn. De context waarin ik werk verandert dus steeds. Als hoofd van Legal Corporate en MT lid binnen Legal zit ik als een spin in het web en dat is uitdagend. Het is nooit saai en het is interessant met strategische vraagstukken bezig te zijn. Daarnaast is het een prachtige combinatie van werken met mensen en inhoud. Van nature heb ik een brede interesse, werk vanuit overzicht en inhoud, ben open en betrokken, denk graag in mogelijkheden en kijk graag vooruit. En het echte gesprek aangaan met mensen over de vraag wat hen drijft is voor mij heel waardevol. Wat wel nodig is in dit werk is dat je kunt relativeren en kunt los laten.
Hoe ziet jouw dagelijkse praktijk eruit? Aan welke grote projecten heb je het afgelopen jaar gewerkt? Hoeveel tijd besteed je aan M&A? Samen met twee sterke MT collega’s zijn wij verantwoordelijk voor Legal binnen
Rabobank Groep. Het gaat hierbij om ongeveer 135 mensen in Nederland en via een functionele verantwoordelijkheid meer dan 100 in het buitenland. Binnen ons MT geef ik leiding aan Legal Corporate. De thema’s van Corporate zijn governance, de coöperatie, arbeidsrecht en medezeggenschap, M & A voor de bank, herstructuringen, prudentiële regelgeving, recovery & resolution, investigations en bijbehorende claimafhandeling. Steeds belangrijker is het ICT recht met procurement, in-en outsourcing, IT en innovatie waarbij de omgang met data en privacy hot issues zijn. Belangrijk in mijn rol is het houden van overzicht, het oppikken van de trends, het neerzetten van speerpunten daarop, goed blijven samenwerken en kiezen wat je wel en niet zelf doet. Tegelijkertijd is het hebben van vertrouwen in en het ontwikkelen van goede mensen key. Voor de libor affaire (alweer vier jaar geleden) was het belangrijk om een goed dedicated team voor dit dossier te formeren met een goede projectgovernance. Het ontwerpen en implementeren van een nieuwe coöperatie (governance en structuur) is begin vorig jaar tot een goed einde gebracht. Bij Legal startten de eerste gedachten hierover half 2013.
148
| maart 2017
Anita Rustema
maart 2017 |
149
Dit heeft geresulteerd in een fusie met 106 banken tot één coöperatie; een gigantisch project met veel juridische issues en complexiteit. Vanuit Legal was ik eindverantwoordelijk voor alle juridische aangelegenheden, maar die verantwoordelijkheid heb ik alleen kunnen nemen doordat er zo’n geweldig kwalitatief goed projectteam aanwezig was. Qua M & A noem ik de verkoop van Athlon; een intensief traject waar één van de seniors van de afdeling bij betrokken was. Uiteraard besteed ik ook veel tijd aan management; dat is een intensieve klus in een tijd van transformatie van de bank waarin we enerzijds zelf adviseur zijn maar natuurlijk ook Legal moeten meenemen in de vaart der volkeren ……
Wat zijn de grootste uitdagingen voor Rabobank en voor jouw legal team in het bijzonder voor de komende 3 jaar? Waar zullen de M&A activiteiten van Rabobank de komende jaren op focussen?
Het is een echt uitdagende periode voor de bank en dus ook voor Legal. Legal levert een eigen bijdrage aan de transformatie van de bank. Dat gaat om veel verschillende zaken. Zoals balansmanagementtransacties om de balans te verkorten, helpen om een goede funding op te halen op de financiële markten, proactieve implementatie van nieuwe wet- en regelgeving - we zitten tenslotte in een sterk gereguleerde sector - , onze entiteiten structuur nog effectiever neerzetten. Uiteraard draagt Legal bij aan incidentmanagement en het afhandelen van claims. Tegelijkertijd moeten de kosten van de bank omlaag; als Legal helpen we met onze arbeidsrechtjuristen mee om de reorganisatie van de bank mogelijk te maken en daarmee de personeelskosten te verlagen. Een andere bijdrage is de productvoorwaarden begrijpelijk te houden en bijvoorbeeld mee te werken aan een goede digitale bediening. Op M & A gebied zijn enkele grote transacties voor de bank al afgerond. Ik verwacht een intensivering op het gebied van innovatie, waarbij we samenwerkingen aangaan met derde partijen. De innovaties die de bank zelf doet gaan in een hoog tempo door en uiteraard is Legal daar intensief bij betrokken. Qua capaciteit betekent dit goede keuzes maken, we zijn een ‘schaars’ goed in de bank. Voor de low risk aangelegenheden zorgen we ervoor dat onze interne klanten zelf in hun behoefte kunnen voorzien.
Welke ontwikkelingen en/of innovaties zie je binnen Rabobank met betrekking tot jouw legal team? Wat is de rol van legal in innovatie?
Zoals gezegd heeft Legal een belangrijke rol in innovatie; we werken mee aan de innovatieve ideëen die in de bank ontstaan om ervoor te zorgen dat het ook vanuit juridische optiek gaat lukken. Denk aan crowdfunding, hoe betrekken we de toezichthouder tijdig (regulatory sandbox), wat is nodig op het gebied van privacy. Maar ook: het uitonderhandelen van samenwerkingen met bijvoorbeeld startup’s of ventures. We hebben binnen Legal een coördinator op het gebied van innovaties en we moeten zelf ook creatief zijn. Ook werken wij als Legal steeds vaker agile – dit concept komt uit de IT omgeving- om tempo te maken. Deze manier van werken doorbreekt de wat langere lijnen die er in een groot bedrijf soms zijn. Voor de toekomst zie ik een rol weggelegd voor ‘legal tech’; hoe kan de technologie het juridische werk makkelijker maken. We zijn bezig bepaalde processen te digitaliseren.
150
| maart 2017
Anita is sinds 2000 werkzaam bij Rabobank en samen met twee MT collega’s is zij verantwoordelijk voor Legal binnen Rabobank Groep. Het gaat hierbij om ongeveer 135 mensen in Nederland en via een functionele verantwoordelijkheid meer dan 100 in het buitenland. Binnen het MT geeft zij leiding aan Legal Corporate. De thema’s van deze afdeling zijn governance, de coöperatie, arbeidsrecht en medezeggenschap, M & A voor de bank, herstructuringen, prudentiële regelgeving, recovery & resolution, investigations en bijbehorende claimafhandeling, het ICT recht met procurement, in- en outsourcing, IT en innovatie inclusief data en privacy. Voordat zij MT lid werd in 2005, was zij teamhoofd internal governance en senior legal counsel bij de bank op het gebied van M & A. Naast haar functie bij de Rabobank is zij bestuurslid van de Vereniging van Toezichthouders en Commissarissen Erasmus, een functie die zij nu drie en een half jaar bekleedt. Voor het jaar 2017 is zij jurylid van de Dutch Legal Independant Award (Dila). Anita is afgestudeerd in 1994 aan de universiteit van Leiden in de twee richtingen civiel en bedrijfsrecht met keuzevakken bedrijfseconomie en intellectuele eigendom. Na een stage in de advocatuur, de Rabobank en Ernst & Young startte zij in 1994 bij Ernst & Young in Den Haag als ondernemingsrechtadviseur. Voor Ernst & Young was zij in 1997 in New York werkzaam. Zij heeft de beroepsopleiding voor bedrijfsjuristen afgerond, deed de Grotius Academie Ondernemingsrecht, heeft een leadershipopleiding gedaan aan de IMD in Lausanne en een opleiding strategic leadership aan Insead. Ook heeft zij het Programma Commissarissen aan de Erasmus universiteit afgerond.
maart 2017 |
151
Heel trots ben ik op een event dat wij als Legal in december hebben georganiseerd voor de business van de bank. In workshops zijn we ingegaan op diverse thema’s als PSD2, crowdfunding, blockchain etc. Met een prachtige video als wrap up die meteen na afloop op onze website is geplaatst.
Hoe kunnen advocaten kantoren beter inspelen op de behoefte van jouw “needs” in jouw rol als Head Legal Corporate? Wat is voor jou een goede M&A/corporate advocaat? Ik ben zelf altijd op zoek naar een goede partnering. Dat betekent in elkaar investeren. Kennis van het vakgebied vind ik vanzelfsprekend. De onderscheidende corporate advocaat moet zich goed op de hoogte stellen en inleven in wat de bank doet en wat voor de bank belangrijk is. Adviezen die goed leesbaar en praktisch zijn, met een duidelijk voorstel. Creatief zijn en mogelijkheden schetsen. Goede infographics. Kennis uit de markt brengen, aanreiken wat trends zijn bij andere ondernemingen. Kennisdeling via webinars, gedeelde opleidingen en (over en weer) secondments kunnen daarnaast goed helpen in de onderlinge samenwerking.
Waarom zit juist jij op deze top functie bij Rabobank? Waar zie je jezelf over 5 en 10 jaar?
Ik vind het leuk om in een complexe organisatie te werken, ben een ‘mensen mens’ en houd ervan om verbeteringen te initiëren. Steeds vooruit kijken en inspringen op dat wat nodig is blijft belangrijk. Daarom vind ik het lastig om heel precies te kunnen zeggen waar ik zal staan. Verbreding zou tot de mogelijkheden kunnen behoren. In ons bedrijf gebeuren genoeg zaken waar ik van kan leren en waarde kan toevoegen. Naast mijn werk bij de Rabobank zit ik in het bestuur van de VCTE, de vereniging voor toezichthouders en commissarissen Erasmus. Dit geeft weer heel andere impulsen dan die uit de bank en dat is verfrissend en het verbreedt mijn horizon.
Hoe is het met diversiteit en het ‘glazenplafond’ binnen Rabobank gesteld? Waarom zitten er niet – net als jij - veel meer vrouwen in de top van Rabobank? Heb je goede tips voor jonge ambitieuze vrouwen binnen en buiten Rabo?
We hebben een breed diversiteitsbeleid waarbij we de focus ligt op genderdiversiteit, culturele diversiteit maar ook op de inzet van mensen met een arbeidsbeperking. Diversiteit staat hoog op de strategische agenda en wordt gezien als een belangrijke voorwaarde voor de transitie van de Rabobank; je wilt representanten van verschillende klantgroepen in huis hebben. Perfect is dit nog niet maar het wordt wel beter, er zijn targets naar de toekomst benoemd. Overigens zijn recent enkele vrouwen benoemd. Voor leidinggevenden worden inhouse awareness trainingen gegeven over diversiteit en inclusion. Mijn tips zijn: natuurlijk ben je goed in je vak en lever je goed werk. Wees niet bang nieuwe dingen op te pakken; je kunt echt vaak meer dan je denkt. Blijf jezelf en wees je ervan bewust dat je als vrouw dingen soms net anders (kunt) doen en dat daar veel waarde in zit! Mijn vader zei altijd al: wie vooruit wil komen moet daarvoor uit komen. Dus: gewoon zeggen en doen! Uiteraard ben je een professional en neem je je zaken serieus. En bedenk dat je het werk kunt vergelijken met een spel, soms gaat het goed en soms is er een tegenslag. Dat hoort erbij, maar blijf lachen. En niet onbelangrijk: zorg dat je thuis wordt gesteund in je ambitie.
152
| maart 2017
Ik heb overigens ook een tip aan leidinggevenden: als je diversiteit echt belangrijk vindt, denk er dan aan dat veel mannen een work/life balance ook belangrijk vinden en geef hen daar ruimte voor. Laat dit niet alleen het gesprek met vrouwen zijn.
Lig je s ‘nachts wel eens wakker en waar pieker je dan over?
Natuurlijk lig ik wel eens wakker. Als er in mijn privésituatie iets vervelends is met de mensen waarvan ik houd dan raakt me dat en kan dit mijn nachtrust verstoren. En in mijn werk zijn er soms lastige beslissingen die genomen moeten worden en die dan in de nacht door mijn hoofd gaan.
Je hebt een gezin. Hoe is het gesteld met jouw work/life balance?
Ik heb twee jongens, één van tien en één van negen jaar. Samen met mijn man zijn zij het belangrijkste in mijn leven. Tegelijkertijd hoort het bij mij bezig te zijn en energie in mijn werk te kunnen stoppen, daarvan word ik als mens blij. Ik voel een sterke behoefte om betrokken te zijn bij het opgroeien van mijn kinderen en als er belangrijke kwesties spelen ben ik er natuurlijk bij. Andersom geldt dat ook voor mijn werk, als het nodig is dan zal ik er zijn. Ik denk nog vaak aan de zaterdagen op de bank toen we met de nieuwe governance bezig waren. De combinatie van het hebben van een gezin met een verantwoordelijke baan is dus niet altijd makkelijk. Gelukkig ben ik gezegend met een man die veel verantwoordelijkheid neemt thuis. Daarnaast hebben we een tante en opa en oma die veel hebben opgepast en dat nog steeds doen. De contacten met mijn naaste familie en vrienden zijn ook erg belangrijk voor mij dus daar maak ik bewust tijd voor.
Zijn er in deze digitale wereld nog items (anders dan je mobiele telefoon) die je altijd bij je hebt en waarmee je niet zonder kunt? Zijn er ook momenten waarop je er bewust voor kiest om offline te zijn? Toch mijn mobiele telefoon! En zonder een mok koffie ’s ochtends in de auto zou ik niet willen. Jaren geleden kreeg ik al een mooie thermosbeker van collega’s; het was hen opgevallen dat ik niet zonder goede koffie kan. Ik plan bewust tijd in voor reflectie en nadenken. Letterlijk blokkeer ik dan mijn agenda en reageer bewust niet direct op mails en dergelijke, uitzonderingen daargelaten. Wandelen in de natuur en lekker sporten geeft energie en ruimte in mijn hoofd. Dit helpt me echt om rust te bewaren. En in weekenden en vakanties ben ik regelmatig offline.
maart 2017 |
153
154
| maart 2017
maart 2017 |
155
10
QuestionS 156
| maart 2017
Joukje Popma-Hamers Diny de Jong
by Sophie van Roozendaal
maart 2017 |
157
Hoe komt het dat er zo weinig vrouwen in de M&A wereld zijn?
Dit ligt voor een groot deel denk ik aan de onvoorspelbaarheid die het werken aan een M&A transactie met zich meebrengt en dat die onvoorspelbaarheid zich moeilijk laat combineren met een goede work-life-balance. Bovendien denk ik dat de meeste vrouwen andere zaken evenzo of misschien zelfs wel belangrijker vinden dan een veeleisende baan, zoals bijvoorbeeld veel tijd met het gezin en/of partner doorbrengen, sporten en vriendschappen en hun leven daar ook op inrichten. Wellicht heeft het ook – terecht of onterecht – meer met het imago van M&A te maken dan met het daadwerkelijke werk of de onvoorspelbaarheid van de werktijden (er zijn immers voldoende beroepen waar werktijden onvoorspelbaar zijn en waar toch veel vrouwen actief zijn).
Hoe is het om in zo’n mannenwereld te werken? Wat zijn de voor- en nadelen?
Voor mij is het werken in een team het belangrijkste. Of dat nou een team is dat voornamelijk uit mannen bestaat of een mix is, dat maakt mij eigenlijk niet veel uit. Ik heb geen sterke voorkeur voor werken met mannen of vrouwen. Mannen zijn doorgaans wat meer recht door zee. Dat is soms prettig omdat je weet waar je aan toe bent, maar kan soms ook confronterend zijn. Vrouwen hebben wat meer oog voor sfeer en samenwerking dan mannen, dus als ik iets moet aangeven wat ik soms mis in een volledig mannenteam zou dat het zijn.
Wat voor eigenschappen zijn belangrijk om succesvol te zijn in de M&A sector? Flexibel zijn en je kunnen aanpassen aan de marktomstandigheden en de specifieke
Popma - Hamers
onderdelen van een transactie. Efficiënt en gestructureerd te werk gaan is belangrijk om te zorgen dat voortgang en overzicht behouden wordt in complexe transacties. Goede onderhandelingsvaardigheden en geduld zijn ook belangrijk. Vooral die laatste eigenschap wordt regelmatig op de proef gesteld, omdat trajecten vaker dan eens meer dan een jaar kunnen duren.
Vieren jullie successen binnen het team met elkaar?
Successen worden heel soms gevierd. Over het algemeen is de mentaliteit bij FrieslandCampina nuchter en ingetogen. Het lijkt alsof die mentaliteit zich niet altijd goed laat rijmen met het vieren van successen en het trots mogen zijn op een behaald resultaat.
158
| maart 2017
Joukje
maart 2017 |
159
Hoeveel vrouwen werken in M&A binnen jouw bedrijf/kantoor en qua percentage van het totaal?
Dat hangt er vanaf wat je verstaat onder “werken in M&A”. Als daarmee wordt bedoeld hoeveel vrouwen fulltime bezig zijn met M&A binnen FrieslandCampina dan ben ik de enige. Als we het breder trekken en kijken naar vrouwen die wellicht niet fulltime, maar wel (regelmatig) betrokken zijn vanuit hun afdeling of functie, zoals bijvoorbeeld vanuit de betrokken business groep of reporting, accounting, treasury etc, dan werken er zeker meer vrouwen in M&A binnen FrieslandCampina. Een percentage daaraan plakken is echter niet te doen, omdat dit per transactie verschilt.
Is het belangrijk dat een dealteam divers is?
Mannen en vrouwen hebben over het algemeen andere ambities en brengen dus wat anders naar de tafel. Met het gevaar in stereotyperingen te vervallen, hechten vrouwen over het algemeen meer waarde aansympathiek gevonden worden, een goed teamgevoel en de mogelijkheid om iets te betekenen voor anderen. Mannen worden daarentegen over het algemeen meer gedreven door zichtbaarheid, resultaten toe kunnen schrijven aan individuele acties en een steeds hogere positie in de hiërarchie. Juist door een combinatie van de verschillende waardes en inbreng kun je van elkaar leren en kom je tot betere resultaten, zowel individueel, als team en voor de organisatie.
Hecht jouw bedrijf / kantoor aan diversiteit en wat doet men om de diversiteit (o.a. in M&A deal teams) te bevorderen?
Binnen FrieslandCampina wordt gestreefd om in 2020 30% vrouwen in het senior management te hebben. Onder het senior management verstaan we raad van commissarissen, raad van bestuur, top 70 en top 200. Afgelopen jaar lag het percentage op 23,5%. In de raad van commissarissen zitten twee vrouwen ensinds de benoeming van Tine Snels in de raad van bestuur van FrieslandCampina met ingang van 1 Juni 2015 bestaat deze niet meer volledig uit mannen. Ook in de gelederen onder de raad van bestuur wordt een diversiteitsbeleid gevoerd dat gericht is het aantal vrouwen in deze gelederen te vergroten.
Wordt binnen jouw bedrijf/omgeving het glazen plafond nog ervaren?
Zolang vrouwen significant ondervertegenwoordigd zijn in topfuncties zal het glazen plafond ervaren worden door (een deel van de) vrouwen. Ook denk ik dat zolang onze maatschappij niet goed is ingericht op twee carrières van twee fulltime werkende ouders dit niet zal veranderen. Maar het heeft ook te maken met een verschil in mentaliteit ten aanzien van het minimaal aantal uren dat gewerkt dient te worden versus de werkzaamheden die gedaan moeten worden. Naar mijn idee ligt de focus binnen onze samenleving nog te veel op het aantal uren, hetgeen het doorbreken van het glazen plafond in combinatie met andere factoren, moeilijk maakt.
160
| maart 2017
Joukje is werkzaam bij FrieslandCampina als Senior Legal Counsel M&A. Vanuit deze functie houdt zij zich bezig met M&A gerelateerde activiteiten zoals onder anderen advies aan de raad van bestuur en raad van commissarissen ten aanzien van de juridische aspecten van overname trajecten en het opstellen, beoordelen en onderhandelen van alle M&A gerelateerde contracten. Joukje is in 2006 afgestudeerd aan de Universiteit van Utrecht met Ondernemingsrecht als afstudeerrichting. In 2005 studeerde zij een trimester aan de University of Sydney in AustraliĂŤ en volgde daar ondernemingsrechtelijke vakken. Tijdens haar studie was Joukje een aantal jaar actief betrokken bij AIESEC, een internationale studentenorganisatie die stages regelt voor Nederlandse studenten in het buitenland en voor buitenlandse studenten in Nederland. Na haar afstuderen begon Joukje haar loopbaan bij Clifford Chance, waarvoor ze ook een half jaar in Londen heeft gewerkt. In juni 2012 stapte zij over naar FrieslandCampina.
maart 2017 |
161
Hoeveel vrouwen werken in M&A binnen jouw bedrijf/kantoor en qua percentage van het totaal?
Momenteel werken er binnen de afdeling Corporate Finance (o.a. Mergers & Acquisitions en Equity Capital Markets) ca. 80 medewerkers, waarvan 8 vrouwen. Zo’n 10% dus. Momenteel ben ik de enige vrouwelijke Managing Director, maar de junior en medior vrouwen die binnen onze afdeling werken zijn veelbelovend.
Hoe komt het dat er zo weinig (top)vrouwen in de M&A wereld zijn?
Vrouwen zijn niet altijd in technische gebieden geïnteresseerd. Het begint al bij de universiteit waarbij vrouwen meer neigen naar alfa-studies en -beroepen i.p.v. meer technische en/of financiële studies. Daarnaast heeft de fusie- en overnamepraktijk - zowel bij advocatenkantoren, banken als overige financiële adviseurs - het imago macho-achtig te zijn. Terwijl bij het begeleiden van fusies en overnames juist heel wat psychologie komt kijken. Om succesvol te zijn moet je goed kunnen luisteren, begrijpen wat cliënten willen bereiken en continu inschatten wat de andere kant van de tafel wil. Vrouwen kunnen dit zeker zo goed. Maar het is belangrijk dat vrouwen zelfverzekerdheid uitstralen en zich durven uitspreken. Bij M&A transacties staan vaak grote belangen op het spel waardoor je regelmatig in het weekend en/of ’s avonds moet werken. Dit moet je wel willen en kunnen. Om voldoende tijd voor familie, vrienden en andere interesses te hebben moet je keuzes maken. Je kunt niet alles willen.
Hoe is het om in zo'n mannenwereld te werken? Wat zijn de voor- en nadelen?
Diny de Jong
Mannen reageren natuurlijk anders dan vrouwen. Maar ik denk dat de verschillen tussen vrouwen en mannen worden overdreven. De verschillen tussen mannen of vrouwen onderling kunnen groter zijn dan tussen een bepaalde vrouw en man. De cultuur binnen Corporate Finance is wel vrij masculien, maar door jezelf te zijn kun je wel degelijk invloed op de cultuur hebben. Het is wel belangrijk dat je charmant blijft. Competitief is het wel. Iedereen wil de beste zijn en betrokken zijn bij grotere transacties. De eenvoudigste manier om betrokken te zijn, is zelf met ideeën te komen en de klant te overtuigen. Het is als vrouw belangrijk niet alleen maar support aan collega's te geven maar ook zelf de lead te nemen in het bezoeken van cliënten en je hand op te steken voor uitdagende, risicovolle klussen. Niet iedereen realiseert zich dat je meer respect afdwingt als je je nek uitsteekt. Om vrouwen in senior posities te bevorderen is het belangrijk vrouwen hier nog meer van bewust te maken. Tijdens adviestrajecten valt het mij ook iedere keer weer op dat door vrouwelijke bestuursleden en commissarissen veel relevante vragen worden gesteld. Recent wetenschappelijk onderzoek bij 1500 S&P ondernemingen heeft ook aangetoond dat een grotere aanwezigheid van vrouwen in boards gunstig is. Het leidt ertoe dat er minder aan empire building wordt gedaan en relatief minder hoge prijzen voor acquisities worden betaald. Vrouwen bleken risicomijdender te zijn en een grotere nadruk te leggen op return on investment.
162
| maart 2017
maart 2017 |
163
Wat voor eigenschappen zijn belangrijk om succesvol te zijn in de M&A sector?
Omdat het vak heel intens kan zijn, moet je gepassioneerd zijn en continu de inhoud zoeken. Het werken met grote internationaal opererende cliënten uit diverse sectoren met uiteenlopende belangen, maakt het werk heel interessant. Hierdoor ben je natuurlijk ook nooit uitgeleerd. Goede communicatie en vasthoudendheid zijn denk ik het belangrijkst om succesvol te zijn. Het is essentieel om ‘open minded’ en positief te blijven, veel vragen te stellen en goed te luisteren naar cliënten en teamleden. Het is ook belangrijk een goed netwerk op te bouwen. Dit geldt zowel voor contacten bij bedrijven als overige adviseurs, zoals advocaten- en accountantskantoren. Je kunt hier niet vroeg genoeg mee beginnen.
Ervaar je nog dat er een glazen plafond is?
Ik heb dit zelf niet echt ervaren. Vrouwen kunnen de sfeer verbeteren en onderhandelingen naar hun hand zetten. Dat werkgevers steeds meer waarde hechten aan diversiteit en de verbindende eigenschappen van vrouwen kan ook een voordeel voor vrouwen zijn. Hier staat tegenover dat mannen bij de beoordeling van kandidaten voor topposities - al dan niet bewust – mogelijk relatief veel waarde hechten aan voor hen herkenbare mannelijke eigenschappen (similarity attraction). Hierdoor zouden vrouwen - vooral in dominant mannelijke omgevingen - minder kans kunnen hebben. Maar de cultuur is wel aan het veranderen. Vrouwen moeten zichzelf ook beter positioneren. Vrouwen hebben nogal eens de neiging om eerlijk aan te geven waar ze minder goed in zijn terwijl mannen juist benadrukken waar ze goed in zijn en het gesprek juist daarover voeren.
Vieren jullie successen binnen het team met elkaar?
Zeker. Na intensief met elkaar gewerkt te hebben is het belangrijk successen met cliënten en het dealteam te delen en te vieren.
Is het belangrijk dat een dealteam divers is?
Omdat er zoveel invalshoeken zijn, leidt een divers team altijd tot creatievere ideeën en oplossingen. Dat lukt veel moeilijker met een homogeen team.
Hecht jouw bedrijf aan diversiteit en wat doet men om deze diversiteit te bevorderen?
Absoluut. ABN AMRO heeft een goed diversiteitsbeleid. Recent heb ik nog meegedaan aan een workshop die medewerkers bewust maakt van het belang van diversiteit en het eerdergenoemde similarity attraction effect.
164
| maart 2017
Diny de Jong is werkzaam bij ABN AMRO Bank als Managing Director Corporate Finance / M&A Advisory. Zij houdt zich voornamelijk bezig met fusies en overnames, kapitaalmarkttransacties en corporate governance. Hierbij focust zij zich op beursgenoteerde bedrijven. Hiervoor was zij bij de bank werkzaam als Director Equity Capital Markets resp. Senior Relationship Banker International Clients. Diny is daarnaast docent Waardering en koopprijsaanpassing bij de specialisatieopleiding Fusies en Overnames van de Grotius Academie. Ze heeft Nederlands Recht gestudeerd aan de Universiteit van Utrecht, waar zij zowel afstudeerde in de privaatrechtelijke als bedrijfs- en sociaaleconomische afstudeerrichting. Daarna voltooide zij de post-doctorale opleiding Fusies en Over-names (Elsevier) en volgde zij diverse business management en corporate finance en governance opleidingen aan o.a. de London Business School, de Universiteit van Cambridge en Nyenrode Business Universiteit (New Board Program).
maart 2017 |
165
10
The interviews mason en de la mare
Webinars najaars abonnement 2016
15
Leading lawyers pels rijcken and the navy at zr ms tromp
Leergang arbeidsrecht editie II Â de artikelen
166
16
The interviews special alimentatie
22
The Interviews DAF 036
26
Magna Charta van Bladel vs Bewilder 033 | maart 2017
27
Magna Charta Proceskosten
13
The interviews securitas van bladel issue 034
17
21
031 the interviews jpr
25
12
Brexit Journaal 5 oktober 2016
The interviews 0032 vvaa
20
Magna Charta the interviews ING 036
11
14
Magna charta leading lawyers at tropen museum
18
Leading lawyers kei de mondelinge behandeling
19
Leading lawyers kei de rechtsgang
23
24
Magna Charta magazine Havep
Magna Charta magazine tropen museum Pelsrijcken
28
29
Magna Charta the interviews Schiphol 037
Magna Charta Brexit
30
31
32
Arbeidsrecht Voorwaar delijke ontbinding en de drie prejudiciÍle vragen
Magna Charta Uitspraken Hoge Raad Civiel door Pels Rijcken
Magna Charta magazine LaDress
35
36
37
Magna Charta De mos
Magna Charta WWZ journaal
Magna Charta Dakota Rotterdam
40
41
Magna Charta Magazine Hiring & Firing Baker McKenzie
Magna Charta WWZ in de praktijk lll
42
43
Magna Charta StiPP Care4Care
Magna Charta magazine Forbo
33
Webinars abonnement 2017
34
Corporate webinars abonnement 2017
38
Magna Charta Leergang contractenrecht
39
Magna Charta WWZ interview Sapa
Word nu gratis lid van het Magna Charta magazine
maart 2017 |
167
Look up
Through the t r e e s t o f e e l a s s m a ll a s y o u c a n , You hear th e c lo c k s c o u n t in g d o wn ,
The ni ghts a r e lo n g e r n o w t h a n e v e r b e f o r e , B ut now y ou s e e t h e lig h t s f r o m t h e t o wn . Tom Smi th
www.avdr.nl