Forta_schimbarii_cu_BT - crop

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 1

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 2

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 3

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

The original title of this book is A Force for Change, How Leadership Differs from Management,

by John P. Kotter © 1990 by John P. Kotter © Publica, 2009, pentru ediflia în limba românæ ISBN 978-973-1931-00-5 Descrierea CIP a Bibliotecii Naflionale a României KOTTER, JOHN P. Forfla schimbærii : Cum diferæ leadership-ul de management / John P. Kotter ; trad.: Elena Gheorghe. Bucureøti : Publica, 2009 Bibliogr.

ISBN 978-973-1931-00-5 I. Gheorghe, Elena (trad.)

65.012.4

EDITORI: Cætælin Muraru Radu Minculescu Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV: Bogdan Ungureanu COPERTA: Radu Manelici REDACTOR: Alexandra Hânsa DTP: Ofelia Coøman CORECTURÆ: Sînziana Doman

Page 4

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 5

Cuprins Prefaflæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

I. Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Management øi leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Leadership°ul în acfliune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 15 36

II. Procesul de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Stabilirea orientærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Alinierea oamenilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Motivarea øi oferirea unei inspiraflii . . . . . . . . . . . .

55 57 75 91

III. Structura leadership°ului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 6. Rolurile multiple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 7. Reflele informale consistente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 IV. Originile leadership°ului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Ereditatea øi copilæria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9. Experienfla profesionalæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10. Cultura organizaflionalæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

145 147 161 180

Postfaflæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Apendice: cercetarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Note . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

197 215 223 236

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 6

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 7

Prefaflæ Aceastæ carte este produsul unui program de cercetare a comportamentului managerial/executiv care a început cu teza mea de doctorat despre primarii din marile oraøe1. Alte pærfli ale acelui program s°au ocupat de factorii contextuali majori care determinæ modul de acfliune al managerilor2: carierele executive3, aspectul organizaflional4, dar øi aspectele de putere øi influenflæ5 ale muncii manageriale, istoria øi comportamentul unui grup de manageri generali de succes6 øi eforturile corporafliilor de a crea o capacitate de leadership în ierarhiile lor manageriale7.

Proiectul de faflæ a început în august 1986 în urma unor întrebæri asupra naturii leadership°ului øi a legæturilor sale cu managementul, pe care cartea mea precedentæ le°a pus în discuflie, dar care ræmæseseræ færæ ræspuns. Cea mai importantæ dintre aceste întrebæri era: Leadership°ul diferæ, într°adevær, de management øi, dacæ este aøa, cum anume? Am tratat aceste probleme în douæ etape de colectare a informafliilor, apelând la seria obiønuitæ de metode utilizate de°a lungul acestui program: interviuri suplimentate de chestionare, documente de arhivæ øi, într°o mæsuræ mai micæ, observaflia.

Etapa I a constat într°un sondaj elaborat în vara anului 1986, pe care l°am realizat începând cu luna octombrie a aceluiaøi an, pânæ în iunie 1987. Cu aceastæ ocazie, un grup diversificat de aproape douæ sute de directori executivi din douæsprezece corporaflii bine-cunoscute øi de succes fie au completat un chestionar de zece pagini, fie au fost intervievafli. În ambele cazuri, au fost rugafli sæ ræspundæ, în mod sistematic, la mai multe întrebæri despre leadership øi management, despre cunoscufli care întruchipeazæ foarte eficient unul sau chiar ambele concepte, despre cât de bine fac faflæ colegii lor acestor provocæri øi despre ceea ce ar putea oferi manage-

Prefaflæ Forfla schimbærii

7

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 8

mentul corporafliilor lor pentru a se putea dezvolta în urmætorii cinci–zece ani.

Etapa a II°a a început în iunie 1987 øi s°a încheiat în octombrie 1988. În aceastæ etapæ, am identificat un numær de incidente, dintr°o mare varietate de situaflii, pe care observatorii acreditafli le°au catalogat drept „manifestæri foarte eficiente ale leadership°ului în afaceri“8. Ulterior, am studiat fiecare dintre aceste situaflii în detaliu, fiind asistat de corporafliile implicate: American Express, ARCO, ConAgra9, Digital Equipment Corporation10, Kentucky Fried Chicken, Eastman Kodak, Mary Kay Cosmetics, NCR, Pepsi°Cola, Procter & Gamble øi SAS. Fiecare studiu de caz a luat în considerare atât faptele: ce anume s°a întâmplat øi când, cât øi opiniile în legæturæ cu ceea ce ne spun faptele despre „leadership°ul eficient“. Colectarea informafliilor a fost destul de vastæ: am adunat aproape o mie de pagini de documente, am realizat 137 de interviuri øi am observat, în mod sistematic, indivizii øi situafliile lor pentru aproximativ patruzeci de ore. (Pentru o descriere detaliatæ a acestei cercetæri, vedefli apendicele.)

Am analizat informafliile din aceste douæ studii începând cu a doua jumætate a anului 1988 øi de°a lungul anului 1989, perioadæ în care James Leahey m°a asistat în cercetare, oferindu°mi un ajutor nemaipomenit. Aspectul analitic al proiectului a început cu cæutarea temelor în ræspunsurile la douæ dintre întrebærile din Etapa I. Am formulat acele întrebæri astfel: 1) Gândifli°væ la o persoanæ pe care o cunoaøtefli øi care, în opinia dumneavoastræ, este un manager eficient în organizaflia lui/ei øi spunefli°ne, oferindu°ne cât mai multe detalii, în ce constæ, concret, acest „management cât se poate de eficient“. 2) Acum gândifli°væ la o persoanæ pe care o cunoaøtefli øi care, de asemenea, în opinia dumneavoastræ, este un lider eficient pentru oamenii øi activitæflile din jurul sæu, øi spunefli°ne, dându°ne cât mai multe detalii, în ce constæ, concret, acest „leadership cât se poate de eficient“. Dupæ ce am încheiat o analizæ tematicæ pe baza a douæ sute de ræspunsuri detaliate la aceste întrebæri, am analizat celelalte

8

Forfla schimbærii Prefaflæ

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 9

informaflii din chestionar. Am utilizat situafliile din Etapa a II°a pentru a testa øi a rafina ideile rezultate în urma acestor activitæfli. În cele din urmæ, am pregætit manuscrisul. În urma muncii depuse în acest proiect, am ajuns la concluzia cæ leadership°ul din organizafliile complexe este un subiect din ce în ce mai important, dar, de multe ori, confuz, pe care îl putem înflelege mai bine explorând relaflia sa cu managementul — o activitate foarte diferitæ de acesta øi mult mai bine înfleleasæ astæzi. O astfel de comparaflie ne ajutæ sæ clarificæm funcflia, procesul, structura øi originile leadership°ului. În primul capitol al acestei cærfli, voi începe prin a vorbi despre aceastæ comparaflie øi despre argumentul general cæ: a) atât leadership°ul, cât øi managementul sunt niøte procese importante, iar ideea cæ leadership°ul este „bun“ øi managementul este „ræu“ este, cu siguranflæ, greøitæ; b) în ciuda diferenflelor care pot fi conflictuale, cele douæ procese pot conlucra cu succes øi, în plus, unii oameni sunt atât lideri, cât øi manageri foarte eficienfli øi c) din mai multe motive, în ziua de azi, foarte multor companii le lipseøte un leadership suficient, un neajuns care costæ din ce în ce mai mult, dar care, de cele mai multe ori, poate fi corectat. În capitolul al doilea, voi prezenta cazul afacerii cu ATM°uri a companiei NCR. Este un exemplu clasic de leadership eficient în afaceri øi surprinde foarte bine funcflia esenflialæ a acestuia — aceea de a produce o schimbare adaptivæ sau utilæ.

Cazul ilustreazæ multe dintre ideile primului capitol øi ridicæ, implicit, o serie de întrebæri pe care le voi dezvolta în urmætoarele capitole ale cærflii.

Unul dintre aspectele de primæ importanflæ ale leadership°ului este stabilirea unei orientæri, aspect pe care lumea îl confundæ, în mod frecvent, cu planificarea sau cu planificarea pe termen lung. În capitolul al treilea, voi demonstra cæ planificarea este un proces managerial, care nu reprezintæ, øi nici nu poate înlocui, stabilirea unei orientæri, proces specific leadership°ului, în urma cæruia rezultæ o viziune øi strategii, nu planuri. Voi defini viziunea øi voi utiliza situaflia companiei

Prefaflæ Forfla schimbærii

9

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 10

NCR, precum øi cazuri ale companiilor American Express (afacerea diviziei TRS) øi SAS, pentru a demonstra cum aratæ în practicæ øi cum se creeazæ viziunea.

Un alt aspect important al leadership°ului este alinierea: procesul prin care oamenii ajung sæ înfleleagæ, sæ accepte øi sæ se alinieze orientærii alese. În capitolul al patrulea, voi demonstra cæ alinierea este o provocare complicatæ, ce fline de comunicare, øi diferæ foarte mult de problema proiectærii, asociatæ cu procesul managerial al organizærii. Voi descrie cum abordeazæ un lider eficient problema comunicærii, utilizând, ca exemple, situaflii ale companiilor NCR, American Express øi SAS, precum øi cazul afacerii companiei Kodak cu produsele de copiat. Încercærile de a produce o schimbare în organizafliile complexe vor întâmpina, întotdeauna, fel øi fel de bariere care nu pot fi ignorate (politice, birocratice, legate de resurse). Pentru a le depæøi, e nevoie, de multe ori, de eforturi supraomeneøti din partea unor persoane foarte energice. Iatæ de ce motivaflia øi inspiraflia reprezintæ aspecte centrale ale leadership°ului. În capitolul al cincilea, voi aduce în discuflie natura fundamentalæ a oamenilor, pentru a vedea ce anume îi motiveazæ, øi o serie de cazuri (începând cu Mary Kay Cosmetics øi terminând cu un episod la Kentucky Fried Chicken) ilustrative pentru modul în care leadership°ul le oferæ inspiraflie oamenilor.

Foarte multæ lume are tendinfla sæ priveascæ structura leadership°ului (roluri øi relaflii) în termeni extrem de simpliøti.

Existæ un lider (un rol) care stabileøte orientarea, îi aliniazæ pe cei care doresc sæ o urmeze øi îi motiveazæ. În capitolul al øaselea, voi demonstra cæ, în realitate, lucrurile sunt mult mai complicate din cauza necesitæflii: este mult prea dificil øi nu existæ destul timp pentru ca o singuræ persoanæ, oricât de talentatæ, sæ poatæ fi un lider pe mai multe paliere, într°o organizaflie complexæ. M°am folosit de douæ cazuri, unul al companiei ARCO, celælalt al companiei Digital Equipment, pentru a aræta varietatea rolurilor de lider.

10

Forfla schimbærii Prefaflæ

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 11

Inifliativele celor aflafli în poziflii de leadership diferite nu trebuie neapærat sæ fie convergente. În schimb, ele pot intra uøor în conflict dacæ nu le uneøte ceva. Mecanismele de coordonare ale managementului tradiflional (de exemplu ierarhia, planurile, fiøele de post) nu sunt adecvate, cel puflin nu de unele singure, deoarece schimbarea presupune o minimæ coordonare ieøitæ din tipare. Voi discuta în capitolul al øaptelea de ce sunt potrivite reflele de relaflii consistente, demonstrând acest lucru, în primul rând cu ajutorul unui caz al companiei Procter & Gamble — situaflie care læmureøte, de asemenea, discuflia din capitolele anterioare.

Experienflele de început ale unui individ pot influenfla capacitatea sa de a face faflæ eficient mai multor roluri de leadership. Voi explica cum se întâmplæ acest lucru în capitolul al optulea, care este cea mai speculativæ parte a cærflii.

Chiar dacæ datele aplicabile aici sunt limitate, mult mai multe informaflii referitoare la acest capitol se gæsesc în douæ dintre cærflile mele precedente: The General Managers øi The Leadership Factor.

Capacitatea unei persoane de a fi lider este, în mod evident, determinatæ de experienflele maturitæflii. În capitolul al nouælea, voi vorbi despre cum se întâmplæ acest lucru øi voi descrie în detaliu un model de carieræ a unui lider în afaceri.

Tot aici, voi aræta øi cum, de multe ori, experienflele din carieræ submineazæ dezvoltarea potenflialului de leadership øi, de asemenea, cum unele companii (Morgan Guaranty11, Hewlett-Packard) depun eforturi în mod sistematic pentru a evita aceastæ problemæ.

Principiile øi valorile unei organizaflii pot încuraja sau limita capacitatea de a fi lider în foarte multe feluri. Capitolul al zecelea, probabil la fel de speculativ precum capitolul al optulea, analizeazæ cazul companiei ConAgra, unde un director executiv a dezvoltat o culturæ organizaflionalæ care a creat, în ambele sensuri ale ierarhiei, un leadership øi un management puternice. În concluzie, voi argumenta cæ rolul fundamental al leadership°ului într°o organizaflie este sæ creeze o

Prefaflæ Forfla schimbærii

11

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 12

culturæ orientatæ spre leadership, care sæ continue øi dupæ plecarea inifliatorului.

Cartea se încheie cu o postfaflæ care sintetizeazæ ideile din fiecare capitol. Cititorii care preferæ concluzii detaliate de la început ar trebui sæ citeascæ postfafla înainte de a începe primul capitol.

Toate cazurile pe care le voi descrie în aceastæ carte sunt exemple de leadership eficient. Alegându°le, nu vreau sæ sugerez cæ putem învæfla doar din exemplele pozitive. Cazurile de leadership care a eøuat pot fi la fel de instructive; chiar am folosit astfel de situaflii din lucrærile mele precedente în etapa analiticæ a acestui proiect. Însæ am ales sæ nu aduc în discuflie aceste situaflii ineficiente, deoarece consider cæ am væzut cu toflii (sau am citit despre) mult mai multe cazuri care au eøuat decât cazuri de leadership care au avut succes.

Primele ciorne ale acestui manuscris au fost citite cu un ochi critic de câteva persoane, ale cæror comentarii m°au ajutat foarte mult. Printre acestea s°au aflat: Jerry Abarbanel, Chris Argyris, Dale Bennett, Jan Blakslee, Richard Boyatzis, Nancy Dearman, Bob Eccles, Russ Eisenstat, Alan Frohman, Ray Goldberg, Richard Hackman, Jim Heskett, Julie Johnson, Bob Lambrix, Mike Lombardo, Jay Lorsch, Morgan McCall, Tom Mithen, Charlie Newton, Barbara Rice, Vijay Sathe, Len Schlesinger, Robert Steed, Warren Wilhelm øi Doug Yaeger.

Un numær øi mai mare de persoane m°au asistat în etapele de colectare a informafliilor. Majoritatea numelor lor apar în altæ parte a acestei cærfli. Tuturor aø dori sæ le ofer mulflumirile mele sincere.

12

Forfla schimbærii Prefaflæ

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

Partea I

4/29/09

3:23 PM

Page 13

Introducere

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 14

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

1

4/29/09

3:23 PM

Page 15

Management øi leadership

În conversaflia uzualæ, termenul „leadership“ este folosit în douæ moduri diferite. Câteodatæ, el se referæ la un proces care ajutæ la direcflionarea oamenilor øi/sau a ideilor lor; de exemplu, spunem cæ Fred asiguræ leadership°ul într°un anume proiect. Alteori, se referæ la un grup de oameni aflafli în poziflii formale, de la care se aøteaptæ leadership în primul sens al termenului; spunem cæ leadership°ul companiei e compus din zece persoane, printre care se aflæ George, Alice etc. În aceastæ carte voi folosi, aproape în exclusivitate, primul sens al termenului. Al doilea sens contribuie foarte mult la crearea confuziei din jurul acestui subiect, deoarece sugereazæ, în mod subtil, cæ tofli cei care ocupæ poziflii de leadership sunt, într°adevær, lideri1. Aceastæ afirmaflie este, în mod evident, neadeværatæ; unii oameni sunt buni lideri, alflii sunt mai puflin buni, iar alflii nu sunt lideri deloc. Din moment ce, în zilele noastre, majoritatea celor care ocupæ poziflii de leadership sunt numifli manageri, utilizarea celui de°al doilea termen sugereazæ, de asemenea, cæ leadership°ul øi managementul sunt unul øi acelaøi lucru sau, cel puflin, ele se aflæ în strânsæ legæturæ. Nu este adeværat.

Leadership°ul reprezintæ o temæ care nu se epuizeazæ niciodatæ. Ceea ce numim management este, în mare mæsuræ, produsul ultimilor o sutæ de ani2, un ræspuns la unul dintre cele mai însemnate evenimente ale secolului XX: apariflia unui

Management øi leadership Forfla schimbærii

15

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 16

mare numær de organizaflii complexe.3 Într°un fel, managementul modern a fost inventat pentru ca noile cæi ferate, morile de oflel øi companiile auto sæ ajungæ acolo unde îøi doreau întreprinzætorii legendari care le creaseræ. În absenfla managementului, aceste întreprinderi complexe aveau tendinfla sæ devinæ atât de haotice, încât reprezentau o ameninflare pentru însæøi existenfla lor. Gestionarea eficientæ a determinat apariflia ordinii øi consecvenflei în domenii esenfliale, cum ar fi calitatea øi profitabilitatea produselor. În secolul trecut, practic mii de manageri, consultanfli øi instructori de management au dezvoltat øi finisat procesele pe care se bazeazæ managementul modern. Rezumate pe scurt, aceste procese presupun4: 1. Planificarea øi bugetarea — stabilirea flintelor sau a scopurilor viitoare, în principiu pentru luna sau anul urmætor; stabilirea unor paøi detaliafli pentru atingerea acestor flinte, precum programe øi indicatori øi, apoi, alocarea resurselor pentru realizarea planurilor; 2. Organizarea øi alegerea personalului — stabilirea unei structuri organizaflionale øi a unui set de posturi care sæ realizeze cerinflele planificærii, alegerea unor indivizi calificafli pentru acele posturi, comunicarea planurilor, delegarea responsabilitæflilor pentru îndeplinirea acestora øi stabilirea unor sisteme care sæ monitorizeze implementarea; 3. Controlul øi soluflionarea problemelor — monitorizarea detaliatæ a rezultatelor în comparaflie cu planurile, atât la nivel formal, cât øi informal, prin intermediul rapoartelor, øedinflelor etc.; identificarea abaterilor, numite, de obicei, „probleme“, øi apoi planificarea øi organizarea pentru a putea solufliona problemele.

Aceste procese determinæ un anumit grad de consecvenflæ øi de ordine. Din pæcate, dupæ cum am putut observa, mult prea des în ultima jumætate a secolului trecut, ordinea se produce la niveluri foarte neînsemnate. Dar pionierii manage-

16

Forfla schimbærii Management øi leadership

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 17

mentului modern nu au avut niciodatæ aceastæ intenflie. Ei urmæreau sæ producæ rezultate la niveluri-cheie, aøteptate de clienfli, acflionari, angajafli øi de alte pærfli pe care organizaflia le deserveøte, în ciuda complexitæflii cauzate de dimensiunea mare, de tehnologiile moderne øi de ræspândirea geograficæ. În viziunea lor, managementul trebuie sæ ajute o companie complexæ sæ se încadreze în timp øi în buget. Aceasta a fost, øi încæ este, principala sa funcflie.5 Leadership°ul este foarte diferit. Nu oferæ consistenflæ øi nici ordine, dupæ cum termenul însuøi o aratæ; el produce miøcare. De°a lungul epocilor, indivizii care au fost percepufli drept lideri au adus schimbæri, uneori în bine, alteori nu6.7 Schimbærile respective s°au produs în mai multe feluri, deøi, de multe ori, acfliunile acestor lideri par sæ se rezume la stabilirea unei orientæri pe care sæ o urmeze un grup de persoane, alinierea øi angajarea acestora în acea orientare, øi apoi energizarea lor pentru a depæøi obstacolele inevitabile întâlnite de°a lungul drumului.

Ce anume presupune un bun leadership a reprezentat subiectul multor dezbateri de°a lungul secolelor. De obicei, etichetæm leadership°ul în termeni generali ca fiind „bun“ sau „eficient“ atunci când îi angreneazæ pe oameni într°o direcflie unde atât lor, cât øi acelora care depind de ei le va fi mai bine, øi atunci când acest lucru se întâmplæ færæ a desconsidera drepturile altora.8 Aceastæ credinflæ are ca funcflie implicitæ schimbarea constructivæ sau adaptivæ.

Leadership°ul într°o organizaflie complexæ dobândeøte aceastæ funcflie prin trei subprocese care, dupæ cum voi avea ocazia sæ detaliez pe parcursul acestei cærfli, pot fi descrise, pe scurt, astfel:9 1. Stabilirea unei orientæri — crearea unei viziuni a viitorului, de obicei a viitorului îndepærtat, øi a unor strategii care sæ producæ schimbarea indispensabilæ realizærii viziunii; 2. Alinierea oamenilor — comunicarea orientærii cætre cei a cæror cooperare poate fi necesaræ, în aøa fel încât sæ se

Management øi leadership Forfla schimbærii

17

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 18

creeze coaliflii care sæ înfleleagæ viziunea øi sæ doreascæ realizarea ei; 3. Motivarea øi inspirarea — menflinerea celor implicafli în direcflia bunæ, în ciuda confruntærii cu bariere majore în calea schimbærii, de ordin politic, birocratic øi legate de resurse, prin apelul la valori øi emoflii umane fundamentale, dar, de multe ori, neexplorate.

Tabelul 1.1 sintetizeazæ, comparativ, procesele de management øi leadership în organizafliile complexe.10 Este clar, într°o anumitæ mæsuræ, cæ, astfel definite, managementul øi leadership°ul sunt similare. Ambele implicæ luarea unei decizii în legæturæ cu ceea ce trebuie fæcut, crearea unor reflele de oameni øi de relaflii care pot duce un plan la bun sfârøit øi apoi luarea mæsurilor pentru ca acei oameni sæ îøi îndeplineascæ sarcinile pânæ la capæt. În acest sens, ambele reprezintæ sisteme de acfliune complete; niciunul nu este doar un aspect al celuilalt. Oamenii care au impresia cæ managementul este doar partea de implementare a leadership°ului ignoræ faptul cæ leadership°ul are propriile procese de implementare: sæ alinieze oamenii în direcflii noi øi apoi sæ îi inspire pentru a trece la acfliune. În mod similar, cei care consideræ cæ leadership°ul reprezintæ partea de implementare a managementului (partea motivaflionalæ) neglijeazæ aspectul leadership°ului de stabilire a orientærii.

Totuøi, în ciuda unor asemænæri, existæ øi diferenfle care disting foarte clar managementul de leadership. Procesele de planificare øi de bugetare specifice managementului tind sæ ia în considerare perioade de timp de la câteva luni la câfliva ani, detalii, eliminarea riscurilor øi raflionalismul instrumental. În contrast, dupæ cum voi aræta în capitolele urmætoare, partea procesului de leadership care se ocupæ de stabilirea unei orientæri are în vedere marje de timp mai lungi, imagini de ansamblu, strategii care presupun riscuri calculate øi valori umane. În acelaøi fel, organizarea øi alegerea personalului flin seama de specializare, de a avea persoana potrivitæ care sæ

18

Forfla schimbærii Management øi leadership

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 19

Tabelul 1.1 Comparaflia dintre management øi leadership

Management

Leadership

Planificarea øi bugetarea — stabilirea paøilor øi a programului detaliat pentru obflinerea rezultatelor dorite øi apoi alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestora.

Stabilirea orientærii — crearea unei viziuni a viitorului, de multe ori a viitorului îndepærtat, øi a unor strategii pentru producerea schimbærilor indispensabile realizærii acelei viziuni.

Organizarea øi alegerea personalului — stabilirea unei structuri pentru efectuarea cerinflelor planului, alegerea unui personal pentru acea Crearea unei reflele structuræ, delegarea responsabilitæflilor øi a autoritæflii umane pentru ducerea planului la pentru realizarea îndeplinire, asigurarea unor planurilor politici øi proceduri pentru a-i ghida pe oameni øi crearea unor metode sau sisteme pentru monitorizarea implementærii.

Alinierea oamenilor — comunicarea orientærii, prin vorbe øi fapte, tuturor celor a cæror cooperare ar putea fi necesaræ, astfel încât sæ influenfleze crearea unor echipe øi coaliflii care înfleleg viziunea øi strategiile øi le acceptæ validitatea.

Controlul øi soluflionarea problemelor — monitorizarea detaliatæ a rezultatelor în comparaflie cu planurile, identificarea abaterilor øi apoi planificarea øi organizarea în vederea rezolværii problemelor.

Motivarea øi inspirarea — energizarea oamenilor pentru a depæøi barierele majore, politice, birocratice øi pe cele legate de resurse, care stau în calea schimbærii, prin satisfacerea unor nevoi umane fundamentale neîmplinite.

Crearea unei agende

Execuflia

Creeazæ un grad de previzibilitate øi ordine øi poate produce, în mod constant, rezultate-cheie aøteptate de persoane diverse afectate direct Rezultatele sau indirect (de exemplu, în ceea ce îi priveøte pe clienfli, respectarea termenelor; în ceea ce îi priveøte pe acflionari, respectarea bugetelor).

Creeazæ o schimbare, deseori radicalæ, øi poate produce o schimbare extrem de valoroasæ (de exemplu noi produse pe care le vor clienflii, noi abordæri ale relafliilor de muncæ, pentru a creøte nivelul de competitivitate al unei companii).

Management øi leadership Forfla schimbærii

19

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 20

ocupe, sau care sæ fie instruitæ pentru a ocupa postul potrivit, øi de acceptarea regulilor; pe când alinierea oamenilor presupune integrare, urmærirea împreunæ a direcfliei corecte øi angajamentul. Controlul øi soluflionarea problemelor presupune, de obicei, monitorizarea, controlul øi anticiparea; în timp ce motivarea øi inspirarea presupun împuternicire, expansiune øi crearea surprizei ocazionale care îi energizeazæ pe oameni.

Dar, mai mult decât atât, leadership°ul øi managementul diferæ øi în ceea ce priveøte funcflia lor primaræ. Primul poate da naøtere unei schimbæri valoroase, cel de°al doilea creeazæ rezultate echilibrate, care eficientizeazæ munca. Aceasta nu înseamnæ cæ managementul nu se asociazæ niciodatæ cu schimbarea; împreunæ cu leadership°ul eficient, el poate sæ dea naøtere unui proces de schimbare mult mai echilibrat. Øi nu înseamnæ nici cæ leadership°ul nu are nicio legæturæ cu ordinea; din contræ, alæturi de managementul eficient, un leadership eficient poate produce schimbarea necesaræ sæ aducæ o situaflie haoticæ sub control. Dar, de unul singur, leadership°ul nu a reuøit niciodatæ sæ respecte, an de an, timpul øi bugetul alocat unei operafliuni. Dupæ cum nici managementul, de unul singur, nu a produs niciodatæ o schimbare valoroasæ semnificativæ.

Luate împreunæ, toate aceste diferenfle de fond øi formæ creeazæ un potenflial conflict. Un leadership puternic, de exemplu, poate perturba un sistem de planificare ordonat øi poate submina ierarhia managerialæ, în timp ce un management puternic poate descuraja asumarea riscurilor øi entuziasmul de care are nevoie un lider. Au existat, de°a lungul anilor, multe conflicte, de obicei între indivizi care întruchipau doar unul dintre cele douæ concepte: „managerii puri“ împotriva „liderilor puri“.11 Dar, în ciuda potenflialului pentru conflict, singura concluzie logicæ pe care o putem desprinde dintr°o analizæ a proceselor rezumate în tabelul 1.1 este cæ, dacæ doresc sæ se dezvolte, organizafliile au nevoie atât de leadership, cât øi de

20

Forfla schimbærii Management øi leadership

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 21

management. Pentru a avea succes, companiile trebuie nu doar sæ îøi îndeplineascæ mereu angajamentele actuale faflæ de clienfli, acflionari, angajafli øi faflæ de alte persoane, ci trebuie, în aceeaøi mæsuræ, sæ identifice øi sæ se adapteze, de°a lungul timpului, la nevoile de schimbare ale acestor segmente-cheie. În acest scop, companiile nu trebuie numai sæ planifice, sæ bugeteze, sæ organizeze, sæ aleagæ personalul, sæ controleze øi sæ soluflioneze problemele într°o manieræ competentæ, sistematicæ øi raflionalæ pentru a obfline, zi de zi, rezultatele aøteptate, ci, de asemenea, trebuie sæ stabileascæ øi sæ restabileascæ, atunci când este necesar, o orientare adecvatæ pentru viitor, sæ°i alinieze pe oameni acestei orientæri øi sæ°øi motiveze angajaflii pentru a crea o schimbare, chiar øi atunci când este nevoie de sacrificii dureroase. Într°adevær, orice altæ combinaflie în afara unui management øi unui leadership puternice poate produce rezultate cât se poate de nesatisfæcætoare. Când ambele procese sunt slabe sau nu existæ, e ca øi cum ai conduce un vas cu cala spartæ, færæ cârmæ. Dar nici faptul cæ existæ doar unul dintre cele douæ procese nu înseamnæ neapærat o îmbunætæflire a situafliei. În absenfla leadership°ului, un management puternic poate deveni birocratic øi sufocant, fæcând ordine de dragul ordinii. În absenfla managementului, un leadership puternic poate deveni mesianic øi poate lua aparenfla unui cult, creând schimbare de dragul schimbærii — chiar dacæ miøcarea va fi dezorientatæ. Cea din urmæ situaflie se întâlneøte mai ales în miøcærile politice, nu în corporaflii12, deøi, uneori, se întâmplæ sæ aparæ în întreprinderi destul de mici13. Spre deosebire de aceasta, prima situaflie este mult prea prezentæ în corporafliile actuale, în special în cele mari øi experimentate.

Cu un management în surplus, dar færæ leadership suficient, putem sæ presupunem cæ vom avea urmætoarele rezultate: 1) o accentuare extremæ a marjelor de timp mai scurte, a detaliilor øi a eliminærii riscurilor, în detrimentul perioadelor de timp mai lungi, a imaginilor de ansamblu øi a strategiilor

Management øi leadership Forfla schimbærii

21

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 22

care presupun riscuri calculate; 2) o preocupare puternicæ faflæ de specializare, de potrivirea angajaflilor cu posturile øi faflæ de acceptarea regulilor, færæ a lua în considerare integrarea, alinierea øi angajamentul; 3) o preocupare însemnatæ faflæ de monitorizare, control øi anticipare, în dezavantajul expansiunii, autorizærii øi inspirafliei. Considerând aceste aspecte laolaltæ, este normal sæ ne aøteptæm ca rezultatul sæ fie o companie destul de rigidæ, nu foarte inovatoare øi, prin urmare, incapabilæ sæ facæ faflæ schimbærilor majore din mediul sæu tehnologic, competitiv øi de piaflæ. În aceste circumstanfle, putem sæ anticipæm o deteriorare a performanflelor în timp — deteriorare lentæ, dacæ organizaflia este mare øi ocupæ o poziflie importantæ pe piaflæ. Clienflilor li se vor asigura servicii mai puflin bune, din pricina lipsei produselor inovatoare øi a preflurilor scæzute cauzate de fabricarea inovatoare. În urma scæderii performanflelor, presiunea lichiditæflilor va fi simflitæ, cu precædere, de investitori, care vor avea un profit mic sau nul, øi de angajafli, care, în cele din urmæ, vor fi forflafli sæ facæ mai multe sacrificii, inclusiv sæ renunfle la slujbele lor.

Probabil cæ scenariul este familiar aproape tuturor. Din 1970, efectiv sute de companii au avut experienfle similare cu aceasta. Nimeni nu poate aprecia impactul global al situafliei.

Dar în Statele Unite aceastæ problemæ a contribuit, cu siguranflæ, la faptul cæ salariile reale au scæzut din 1973 pânæ în 1989, cæ preflurile la bursæ, ajustate inflafliei, erau mai mici la sfârøitul anului 1988 decât în 1969 øi cæ un numær tot mai mare de consumatori se îndreptau cætre bunuri de import mai ieftine øi mai puflin inovatoare, creând un deficit comercial care a paralizat flara. Iar evenimentele recente sugereazæ cæ problema este departe de a fi rezolvatæ. În 1988, directorii executivi din 12 corporaflii americane de succes au fost rugafli sæ evalueze capacitæflile de leadership øi management ale personalului din cadrul ierarhiilor de gestionare.14 Ierarhia care li s°a pus la dispoziflie cuprindea variante de la „slab“ la „puternic“, iar ræspunsurile lor au fost grupate în patru categorii: persoane care sunt lideri slabi, dar buni

22

Forfla schimbærii Management øi leadership

KOTTER Forta schimbarii 1-109 cc.qxd

4/29/09

3:23 PM

Page 23

manageri, persoane care sunt lideri buni, dar manageri slabi, oameni care sunt buni atât ca manageri, cât øi ca lideri øi oameni care sunt slabi atât ca lideri, cât øi ca manageri. I°am întrebat apoi pe directori dacæ amestecul specific de talent pe care companiile lor îl aveau în fiecare din aceste patru categorii le putea ajuta sæ se dezvolte în urmætorii cinci–zece ani. Variantele de ræspuns erau: avem aproape tot ce ne trebuie; avem prea puflini oameni care se încadreazæ în aceastæ categorie; sau avem prea mulfli oameni în acest fel. Ræspunsurile lor sintetizate apar în tabelul 1.2.

LEADERSHIP

Tabelul 1.2 Cum evalueazæ directorii executivi din 12 companii americane de succes capacitæflile personalului din cadrul ierarhiilor de management

Puternic

Aproape jumætate dintre respondenfli spun cæ au „prea pufline“* astfel de persoane.

Slab

Jumætate spun cæ Aproape douæ au „prea multe“ treimi raporteazæ astfel de persoane. „prea multe“ astfel de persoane aici.

Slab

Tofli raporteazæ „prea pufline“ astfel de persoane în acest sector.

Puternic

MANAGEMENT * Respondenflilor li s-au oferit trei posibilitæfli: (1) prea puflini, (2) prea mulfli, (3) un numær potrivit. Categoria care a avut cel mai mare numær de ræspunsuri apare în grafic.

Jumætate dintre cei care au participat la sondaj au ræspuns cæ au prea mulfli oameni care asiguræ puflin management øi leadership, sau chiar deloc. Era de aøteptat ca directorii unor afaceri legate de servicii specializate, cum ar fi plasamentele bancare øi consultanfla, sæ ræspundæ astfel. Cealaltæ jumætate au ræspuns cæ au foarte puflini oameni în aceastæ categorie, afirmând, în schimb, dupæ cum era de aøteptat, cæ la acest capitol stau foarte bine.

Management øi leadership Forfla schimbærii

23