Arta povestirii

Arta povestirii - BT.indd 1

21-Oct-11 14:13:58

Arta povestirii - BT.indd 2

21-Oct-11 14:13:58

Arta povestirii - BT.indd 3

21-Oct-11 14:13:58

The original title of this book is: The Leader’s Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative, by Stephen Denning Copyright © 2005 by John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved.

Published by Jossey-Bass a Wiley Imprint.

All rights reserved. This translation published under license. © Publica, 2011, pentru ediţia în limba română ISBN 978-973-1931-85-2

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Denning, Stephen Arta povestirii în afaceri : un ghid pentru lideri / Stephen Denning ; trad.: Ovidiu Dajbog-Miron, Florin Tudose. - Bucureşti : Publica, 2011 ISBN 978-973-1931-85-2 I. Dajbog-Miron, Ovidiu (trad.)

II. Tudose, Florin (trad.)

334.722.26:336

EDITORI:

Cătălin Muraru Silviu Dragomir

DIRECTOR EXECUTIV:

Bogdan Ungureanu DESIGN:

REDACTOR:

Silvia Dumitrache

Alexe Popescu CORECTURĂ:

DTP:

Răzvan Nasea

Arta povestirii - BT.indd 4

Elena Bițu Claudiu Sfirschi-Lăudat

21-Oct-11 14:13:58

Cuprins

Cuvânt înainte ����������������������������������������������������������������������������������������������� 9 Introducere ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 11 Scopul cărții și cum a ajuns să fie scrisă

PARTEA ÎNTÂI: ROLUL POVEȘTII ÎN ORGANIZAȚII 1. Povestea potrivită: Alege povestea potrivită pentru fiecare provocare de leadership ������������������������������������������������������������������������ 33 Narațiunea poate adăuga valoare celor opt provocări majore ale leadershipului. Bazat pe experiența personală a autorului, capitolul oferă un catalog de tipare narative și o analiză cost‑beneficii a povestitului organizațional.

2. Spune povestea potrivită: Arta povestirii – patru elemente‑cheie ���������������������������������������������������������������������������� 61 Într‑un context organizațional, ca să spui o poveste bine începi prin a spune povestea ca și cum i‑ai spune‑o unei singure persoane. Spui adevărul așa cum îl vezi tu și te pregătești temeinic pentru prezentare. În timpul prezentării, te pui complet la dispoziția publicului și faci eforturi pentru a te conecta cu ei ca indivizi.

PARTEA A DOUA: OPT TIPARE NARATIVE 3. Motivează‑i pe cei din jurul tău să acționeze: Cum să folosești narațiunea pentru a incita la acțiune și pentru a implementa idei noi ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 87 Provocarea de a incita la acțiune și de a implementa idei noi se întâlnește peste tot în organizații, în ziua de azi. Principalele elemente ale tipului de poveste prin care poți face asta – o poveste‑trambulină – includ o idee de bază solidă, adevărată, minimalistă și cu un ton pozitiv.

Arta povestirii - BT.indd 5

21-Oct-11 14:13:58

4. Câștigă încrederea celorlalți în tine: Folosește narațiunea pentru a spune cine ești ���������������������������������������������������������������������������������� 125 Este vital pentru liderii din prezent să comunice cine sunt, pentru a‑i convinge pe cei din jur că este o persoană autentică. Tipul de poveste prin care se poate realiza acest lucru este unul care se axează pe un moment de răscruce din viața ta. Are un ton pozitiv și este pusă în context. Uneori, este potrivit să‑ți spui povestea, dar uneori, nu.

5. Câștigă încrederea celorlalți, în compania ta: Folosește‑te de poveste pentru a construi un brand ��������������������������������������������������� 155 Așa cum o poveste poate comunica cine ești, la fel poate comunica cine este compania ta. Un brand puternic este o relație care se bazează pe narațiune. Este o promisiune pe care organizația trebuie să o țină, care se bazează pe faptul că managerii și angajații organizației o cunosc și o trăiesc. Produsele și serviciile organizației sunt, adesea, cel mai eficace vehicul pentru a comunica narațiunea brandului către acţionarii externi.

6. Transmite valorile tale: Insuflă valori organizaționale prin narațiune �������������������������������������������������������������������������������������� 181 Valorile diferă: ale baronilor avizi, ale strategilor fără scrupule, valori instrumentale și etice; există valori personale și corporatiste, valori asumate și operaționale. Valorile sunt stabilite prin fapte și pot fi transmise prin narațiuni precum parabole, care nu sunt neapărat adevărate și, de obicei, sunt spuse într‑un stil minimalist.

7. Convinge‑ți oamenii să lucreze împreună: Folosește narațiunea pentru lucrul în echipă ������������������������������������������������������������������������ 217 Diversele tipare de lucru în echipă sunt grupurile de lucru, echipele, comunitățile și rețelele. În vreme ce prin tehnicile de management convenționale se obțin cu greu echipe și comunități performante, tehnicile narative sunt pregătite să facă față acestei provocări.

8. Împărtășește cunoașterea: Folosește narațiunea pentru a propaga cunoașterea și îndemânarea �������������������������������� 255 Poveștile prin care se propagă cunoaștere tind să vorbească despre probleme și au un tipar diferit de povestea tradițională bine spusă.

Conţin detalii despre context și au ceva ce le lipsește poveștilor tradiționale: o explicație. Stabilirea unui context potrivit pentru a spune povestea este adesea un aspect esențial pentru a genera povești care propagă cunoașterea.

Arta povestirii - BT.indd 6

21-Oct-11 14:13:59

9. Atenuează zvonistica: Folosește narațiunea pentru a neutraliza bârfa și zvonurile ��������������������������������������������������������������������������������� 285 Povești aflate la baza culturii corporațiilor, adică un tip de know‑how.

Deși tehnicile managementului tradițional sunt, de obicei, inutile pentru combaterea zvonisticii, tehnicile narative pot neutraliza până la dispariție zvonuri neîntemeiate, prin satiră.

10. Creează‑ţi şi împărtăşeşte‑ţi povestea: Folosirea poveştilor în conducerea oamenilor către viitor �������������������������������������������������� 315 Poveştile despre viitor sunt importante pentru companii, deşi poate fi dificil să fie spuse într‑o manieră captivantă, de vreme ce viitorul este inerent nesigur. Liderul poate să spună o poveste despre viitor într‑o manieră evocatoare sau să apeleze la o poveste‑trambulină, ca un salt către viitor. Sunt trecute în revistă diferenţele dintre simulări, poveşti informale, planuri, modele de afaceri, strategii, scenarii şi viziuni.

PARTEA A TREIA: ADUCEREA LA UN NUMITOR COMUN 11. Rezolvarea paradoxului inovaţiei: Folosirea narațiunilor în schimbarea organizației tale ���������������������������������������������������������� 345 Niciuna dintre cele şase abordări tradiţionale asupra inovaţiei transformaţionale nu funcţionează cu adevărat şi există capcane în încercarea de a evita provocarea schimbării. Cu toate acestea, problema inovaţiei de subminare poate fi rezolvată prin intermediul leadershipului interactiv, folosind un set de tehnici narative.

12. Un alt fel de lider: Folosirea naraţiunii pentru un leadership interactiv ���������������������������������������������������������������������������������������������� 389 Folosirea eficientă a întregii arii a tehnicilor narative presupune să devii un lider interactiv, adică un gen de lider foarte diferit de managerul tipic bazat pe comandă şi control. Liderul interactiv e cineva care participă, care stabileşte conexiuni, care comunică cu oamenii, plasându‑se pe o poziţie de egalitate cu ei şi fiind relativ eliberat de ego.

Note ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 421 Bibliografie ����������������������������������������������������������������������������������������������� 447 Mulţumiri ������������������������������������������������������������������������������������������������� 467 Scrie‑i autorului ���������������������������������������������������������������������������������������� 471

Arta povestirii - BT.indd 7

21-Oct-11 14:13:59

Arta povestirii - BT.indd 8

21-Oct-11 14:13:59

Cuvânt înainte

Să spui povești e, într‑adevăr, o artă. O artă pe care nu toți o stăpânesc. Nu toți ne naștem povestitori, nu toți știm să legăm cuvintele frumos unele de altele, nu toți putem să‑l ținem atent pe cel căruia îi povestim, nu toți avem puterea de a‑l transpune în lumea pe care o creăm și nu toți putem să creăm o astfel de lume. Poți face toate acestea doar dacă dispui de anumite calități, unele cu care te naști, nu pe care le poți dobândi.

Poveștile se spun de mii de ani și de atunci tiparul lor a rămas același. Știm încă de la Aristotel că în fiecare narațiune avem povestitori, eroi, momente ale narațiunii și o morală a poveștii. Poveștile își au rolul lor, timpul lor și spațiul lor în care pot fi spuse. Poveștile fac apel la emoție, imaginație și alte sentimente care țin de latura spirituală a individului.

Narațiunile ne pot ajuta să ne facem lumea mai frumoasă, dacă le recunoaștem limitele puterii pe care le au și dacă învățăm să le folosim în mediile în care funcționează.

Nimic mai fals. Toate afirmațiile de mai sus sunt demontate cu argumente extrem de valabile în „Arta povestirii în afaceri – Un ghid pentru lideri“ de Stephen Denning. Autorul ne arată cu cât de multe stereotipuri lucrăm atunci când vine vorba de lumea poveștilor și a narațiunii și, totodată, ne învață să mânuim și armele cu care putem demonta aceste stereotipuri.­ Să alături arta povestirii de leadership și corporații sună sinucigaș și cumva hilar. Dar încă de la primele pagini îți dai

Cuvânt înainte Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 9

9

21-Oct-11 14:13:59

seama că n‑ai de ce să zâmbești. Problema pe care Stephen Denning o ridică e destul de serioasă, rezolvarea pe care o propune e spectaculoasă și ignoranța de care te face conștient te înspăimântă. Cartea vindecă rănile pe care rigiditatea mediului corporatist le‑a creat în mințile și sufletele multora și ne învață cum putem fi spirituali într‑un astfel de mediu profund analitic.

Mai mult decât atât, Stephen Denning are grijă să vină cu soluții punctuale și complexe la orice problemă care poate apărea într‑o corporație, iar rezolvarea e propusă, de fiecare dată prin intermediul acestei discipline – a povestirii.

Lectura cărții e ca o gură de aer proaspăt, pentru că îți oferă o alternativă pe care nu o întrezăreai într‑un astfel de mediu, dar de care aveai nevoie organic și, în același timp, e o revelație, pentru că te învață cum să folosești un instrument care te poate ajuta să rezolvi probleme vechi și apăsătoare.

Peter Barta, Director Executiv Fundația Post‑Privatizare

10

Arta povestirii - BT.indd 10

Arta povestirii în afaceri Cuvânt înainte

21-Oct-11 14:13:59

Introducere Scopul cărții și cum a ajuns să fie scrisă

Această carte vorbește despre o idee simplă, dar puternică: cea mai bună cale de a relaţiona cu oamenii pe care încerci să îi conduci este adesea printr‑o poveste. Este scrisă dintr‑un impuls practic și pedagogic şi arată cum să te folosești de arta povestirii pentru a înfrunta cele mai dificile provocări cărora trebuie să le facă faţă leadershipul în prezent.

Lumile distincte ale leadershipului și ale povestirii Și leadershipul, și povestirea sunt arte ale spectacolului și, ca toate artele spectacolului, presupun cel puțin la fel de multă acțiune câtă gândire. În astfel de situații, interpreții vor ști întotdeauna mai mult decât pot spune. Am încercat să redau aici cât mai mult din ceea ce funcționează – și din ceea ce nu funcționează – la intersecția dintre lumile distincte ale leadershipului și ale povestirii. În primele câteva decenii din viața mea profesională am fost ferm ancorat în lumea managementului și a leadershipului. Mai exact, am fost manager într‑o mare organizație internațională.

Se întâmplă ca organizația să fi fost Banca Mondială, dar chiar și dacă ar fi fost oricare altă mare organizație modernă, discursul ar fi fost, în linii mari, același – rate de recuperare a investiției, analize cost‑beneficiu, analize de risc, ținte de

Introducere Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 11

11

21-Oct-11 14:13:59

performanță, bugete, programe de lucru, bilanțuri și așa mai departe.

Se întâmplă ca organizația să se afle în Statele Unite ale Americii, dar discursul nu ar fi fost cu mult mai diferit dacă organizația s‑ar fi aflat în oricare altă țară. Forțele globalizării au făcut ca discursul managementului și cel al organizațiilor să fie adaptate pe de‑a‑ntregul la nivel internațional. Este o lume aproape în întregime concentrată pe analiză și pe abstracții.

Virtuți precum istețimea, rigoarea, claritatea, limpezimea și vigoarea sunt lăudate peste tot. Este o lume care se creionează din detalii practice: se spune că soarta națiunilor, ba chiar bunăstarea economică a întregii specii umane depind de eficacitatea acestui discurs.

Mai degrabă decât temperamentul meu, forța împrejurărilor a fost cea care m‑a îndepărtat de sala de ședințe, de masa negocierilor, de foile de calcul şi m‑a direcţionat către o lume radical diferită – povestirea, străvechea artă a spectacolului. La acea vreme, mă confruntam cu o problemă de leadership care făcea ca instrumentele tradiționale de management să fie neputincioase. Încercând să comunic o idee nouă unui public reticent, am realizat că istețimea, rigoarea și limpezimea nu funcționau.

Cum îmi petrecusem viața crezând în idealul rațiunii, am fost uimit să descopăr că o poveste spusă cum trebuie avea puterea să facă ceea ce o analiză riguroasă nu reușea – și anume să comunice o nouă idee bizară cu ușurință și naturalețe și să‑i facă imediat pe oameni să acționeze cu entuziasm.

Inițial, ideea că povestirea ar putea fi un instrument influent pentru management și leadership a părut atât de mult contrarie bunului‑simț, întregii mele educații și experienței profesionale, încât mi‑a fost greu să cred, oricât de palpabile erau dovezile. De fapt, mi‑a luat mai mulți ani să recunosc că aveam succes tocmai pentru că spuneam povești.

12

Arta povestirii - BT.indd 12

Arta povestirii în afaceri Introducere

21-Oct-11 14:13:59

„Greoaie“, „exuberantă“, „emoțională“, „sentimentală“, „frivolă“, „anecdotică“, „irațională“, „fantezistă“, „de basm“, „primitivă“, „copilărească“ – acestea erau doar câteva dintre epitetele cu care susținătorii managementului tradițional etichetau povestirea, pe care o vedeau contaminând lumea rațiunii pure cu otrava emoțiilor și a sentimentelor, trimițând astfel societatea în Evul Întunecat. A fost nevoie de un curaj intelectual considerabil pentru a înfrunta acest dispreț și pentru a sugera că lumea managementului rațional ar putea avea multe de învățat de la străvechea tradiție a narațiunii.1 Ca să ajung la vigoarea intelectuală necesară pentru a înfrunta aceste provocări, am petrecut mult timp în lumea radical diferită a povestirii. Nu că m‑aș fi simțit foarte bine‑venit­ în acea lume. Dimpotrivă, la început am fost întâmpinat ca un intrus – ca cineva care risca să întineze nobilele povești despre eroi glorioși și frumoase eroine, figuri care inflamau imaginația și făceau inima să tresalte, cu superficiala, meschina și mizerabila lume a afacerilor, a comerțului și a banilor. Unii considerau că împrumutam limbajul vrăjit al narațiunii pentru a realiza ceea ce, în termeni tranșanți, s‑ar traduce printr‑o atitudine de tipul „adaptează‑te‑sau‑vei‑fi‑pus‑pe‑liber“. Posibilitatea ca eu să încerc să subminiez abordarea „adaptează‑te‑sau‑vei‑fi‑pus‑pe‑liber“ în rezolvarea problemelor umanității nu a fost întotdeauna plauzibilă.

Ceea ce a făcut ca primirea mea să fie și mai rece a fost faptul că nu am intrat în lumea povestirii în genunchi, cu o mină de supunere respectuoasă, pregătit să mă adap de la străvechile fântâni ale înțelepciunii și să accept fără să pun la îndoială ceea ce se știa de milenii despre ingredientele unei povești bine spuse. În schimb, am intrat cu o atitudine iconoclastă, sugerând că poate a venit timpul reevaluării

Introducere Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 13

13

21-Oct-11 14:13:59

adevărurilor eterne ale povestirii, care fuseseră transmise din timpul lui Aristotel. Am dat de înțeles că s‑ar putea trage draperiile, iar ferestrele să fie larg deschise pentru a lăsa aerul proaspăt și lumina să pătrundă printre aceste vechi tradiții prăfuite. Pentru lumea povestirii, era cea mai gravă dintre erezii. Ideea că venerabila lume a povestirii chiar ar avea ceva de învățat de la organizații era pe cât de absurdă, pe atât de terifiantă.

La intersecția dintre leadership și povestire Rezultatul a fost că, timp de câțiva ani, m‑am trezit locuind inconfortabil în aceste două lumi distincte – fiecare suspicioasă pe cealaltă, fiecare recurgând la un discurs care să susțină validitatea propriilor ipoteze și acțiuni, fiecare la fel de incapabilă sau refractară la ideea de a se agăța de ceea ce ar putea învăța de la cealaltă. Povestitorii puteau vorbi cu povestitorii, iar managerii cu managerii, însă managerii cu povestitorii nu prea puteau să se înțeleagă. Și puținele lucruri pe care le înțelegeau din discursul celuilalt nu prea le erau pe plac. Pe măsură ce am învățat să conversez, cu mai mult sau mai puțin succes, în ambele lumi, m‑am trezit că am rolul de intermediar – cineva care aducea vești din cealaltă lume, asemenea lui Marco Polo, în secolul al XIII‑lea, povestind venețienilor uimiți despre călătoria sa în China, despre lucrurile ciudate și minunate pe care le puteai descoperi în acea lume, dacă îți dădeai osteneala să mergi până acolo să vezi. Cum avea să descopere și Marco Polo, ciudățenia însăși a poveștii mele îmi punea sub semnul întrebării credibilitatea.

Ocazional, când raportam managerilor despre ce se întâmpla în lumea povestirii ori povestitorilor despre ce se petrecea

14

Arta povestirii - BT.indd 14

Arta povestirii în afaceri Introducere

21-Oct-11 14:13:59

în universul managementului, se găsea cineva care să spună „Ce interesant!“ Și acesta este unul dintre punctele esențiale ale acestei cărți: acela de a sublinia chestiunile de interes profund și pentru lumea povestirii, și pentru lumea leadershipului. Astfel că, atunci când voi lansa diverse critici atât către lumea povestirii, cât și către cea a managementului, vă rog să înțelegeți că sunt frânturi dintr‑o ceartă între iubiți. Dacă nu aș ține profund la ambele lumi, nu ar merita deranjul de a‑mi asuma rolul de ambasador dublu.2 Unul dintre factorii care m‑au motivat a fost conștientizarea faptului că managerul obişnuit nu a atins asemenea succese extravagante în problemele de leadership, încât să nu fie nevoit­să învețe. Să vă citez câteva statistici de tipul celor după care se orientează managerii: • Studii peste studii arată că numai 10% dintre companiile private au dovedit că pot să susțină pentru mai mult de câțiva ani o traiectorie de creștere care să genereze profituri peste medie pentru acționari;3 • Numeroase studii indică faptul că mai puţin de 10% dintre inovațiile majore în marile companii – de care se spune că depinde viitorul – sunt de succes;4 • Fuziunile și achizițiile de miliarde de dolari se bucură de o rată de succes, reflectată în valoare adăugată pentru compania achizitoare, de aproximativ 15%.5 Pentru a înțelege mai bine semnificația acestor cifre, puteți să vă puneți astfel de întrebări: dacă zborurile operate de o companie aeriană ar ajunge la destinație numai în 10‑15% dintre cazuri, v‑ați mai urca în acele avioane? Dacă o operație chirurgicală ar fi de succes numai în 10‑15% dintre cazuri, ați mai face o astfel de operație? Și nu e ca și cum aceste aceste

Introducere Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 15

15

21-Oct-11 14:13:59

rate de succes înfiorător de mici au fost întotdeauna atinse într‑o manieră admirabilă, dovadă stând nume precum Enron*, Arthur Andersen și WorldCom, care au ținut pagina întâi a ziarelor. Astfel că managerii au puține motive să se simtă satisfăcuți de modul în care obțin rezultate în prezent.6 La fel, nu era evident că povestitorii pe care i‑am întâlnit aveau vreun motiv să fie mai mulțumiți cu starea de fapt generală. Mulți dintre ei erau legați într‑un fel sau altul de lumea organizațiilor. Adesea, povestitul era pentru ei o pasiune cu jumătate de normă, pentru că nu câștigau suficient pentru a‑și asigura existența; lucrau în timpul zilei pentru a‑și completa nevoile. Iar aceia puțini care se ocupau cu normă întreagă de povestit se regăseau, de voie, de nevoie, în lumea organizațiilor și a comerțului. Dar povestitorii aveau tendința să țină cele două lumi separate. Erau la fel de nemulțumiți ca toți ceilalți de practicile de management de tip ordonă‑și‑controlează, atât de răspândite în organizații, însă nu aveau habar cum să le schimbe. Tindeau să aibă niște vieți disociate. Ziua, muncitori care își folosesc emisfera stângă a creierului. Seara, povestitori care își folosesc emisfera dreaptă. Și asta nu doar pentru că nu reușeau să identifice o cale de a folosi la locul de muncă capacitățile creative ale emisferei drepte. Nici măcar nu era clar că și‑o doreau. Așa cum managerii, care își folosesc emisfera stângă, se fereau să contamineze raționalismul managementului cu povești pasionante, povestitorii se fereau să riște întinarea universului poveștilor prin asocierea cu lumea comerțului. Preferau să țină lumea poveștilor pură și nobilă, decât să aibă o asemenea soartă. * Enron Corporation – companie americană cu sediul în Houston, activă îndeosebi în domeniul energiei. În 2001 a reieșit că toate datele financiare raportate de firmă se bazau pe o fraudă contabilă instituționalizată. În scurt timp, Enron a devenit sinonimă cu frauda corporatistă și corupția. Ca urmare a acestui scandal, Enron a falimentat, iar firma Arthur Anderson, care‑i asigura gestiunea contabilă, s‑a dizolvat.

16

Arta povestirii - BT.indd 16

Arta povestirii în afaceri Introducere

21-Oct-11 14:13:59

Pe măsură ce mă deplasam stingherit printre aceste două lumi distincte, devenise clar pentru mine că acestea aveau ce să‑și ofere una alteia. Când vedeam cum povestitorii puteau să țină un public cu sufletul la gură, îmi dădeam seama că această capacitate le lipseşte adesea managerilor analitici, atunci când prezintă planuri strălucite care îi nedumeresc și îi amețesc pe ascultători. Am văzut și cât de neglijați se simțeau povestitorii când lumea organizațiilor nu‑i lua în serios. Pe măsură ce deslușeam teoria și practica povestitului, simțeam că pot demonstra ceea ce are lumea poveștilor de oferit organizațiilor. Analizând cu atenție ceea ce povestitul putea face și ceea ce nu putea, eram convins că puteam să fac ceva să‑și recapete locul binemeritat de partener egal alături de abstracții și analize, drept o disciplină‑cheie pentru leadership.

Povestitorii și‑ar recâștiga respectul pe care și‑l doresc și pe care îl merită. Iar liderii ar putea să comunice ca de la om la om cu ascultătorii lor. Și bineînțeles, atât lumea povestitorilor, cât și cea a organizațiilor au uitat că povestitul joacă deja un rol colosal în lumea organizațiilor, a afacerilor și a politicii din ziua de azi.

Doar aruncând o privire la rubrica de afaceri a ziarelor, îți dai seama că organizațiile sunt doldora de povești cu un imens impact financiar.7 Poveștile sunt singurele care dau sens unei economii globale aflate în rapidă schimbare, cu nenumărate tranziții bruște, care se petrec simultan.

Liderii din mediul de afaceri și din organizații nu trebuie să aleagă dacă să aibă de‑a face cu povestitul – altă posibilitate nu prea au –, ci mai degrabă dacă să îl folosească inconștient și stângace sau cu inteligență și îndemânare. Modele în management vin și pleacă, dar povestitul este un fenomen fundamental pentru toate națiunile, societățile și culturile, și a fost așa din negura timpurilor.

Introducere Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 17

17

21-Oct-11 14:13:59

Și nu numai liderii din afaceri și din politică pot beneficia de pe urma unei capacități mai mari de a se folosi de povești – oricine are o idee nouă și vrea să schimbe lumea va reuși mai multe dacă spune o poveste, decât ar face‑o cu oricâte expuneri raționale. Este la fel de valabil și pentru cei din afara organizațiilor, precum profesorii, angajații în sănătate, terapeuții, membrii de familie, colegii de serviciu – pe scurt, pentru oricine vrea să schimbe modul de a gândi al celor din jurul lor.

Rolul povestirii Dar ce este, în definitiv, o poveste? Într‑un fel, a spune o poveste înseamnă doar a da un exemplu. Este „limpede ca lumina zilei și este ceva ce toți știm instinctiv. Un exemplu bine ales poate face ceva mai ușor de înțeles și mai ușor de reținut“.8 Și ce dacă? Putem foarte bine să admitem puterea exemplului și să continuăm să facem management ca în trecut, fără nicio schimbare. Mare scofală! Și, totuși, se pare că este cu adevărat o mare scofală, povestirea ocupând un rol considerabil în economia modernă. Deidre McCloskey a calculat că persuasiunea reprezintă mai mult de un sfert din PIB‑ul Statelor Unite.9 Dacă povestirea înseamnă – la o primă estimare – pe puțin jumătate din persuasiune, atunci povestirea se ridică la 14% din PIB, adică la mai mult de un trilion de dolari. Dar nu numai amploarea fenomenului contează. Ceva diferit se întâmplă aici.

18

Arta povestirii - BT.indd 18

Arta povestirii în afaceri Introducere

21-Oct-11 14:13:59

Ce e nou în arta povestirii Pentru a face puțină lumină, să începem cu lucrurile de bază.

Experiența mea îmi spune că următoarele afirmații nu par în mod deosebit controversate pentru majoritatea oamenilor: • Povestirea este o artă care nu s‑a schimbat prea mult în ultimele câteva mii de ani; • Utilizarea eficace a povestirii în organizații presupune elaborarea și interpretarea unei povești bine făcute, cu un erou și cu o eroină, cu o intrigă, cu un punct culminant și cu un deznodământ; • Un povestitor atrage și menține atenția publicului evocând locurile, sunetele și mirosurile contextului în care s‑a desfășurat povestea; • O poveste care te ține cu respirația tăiată este eficace indiferent de scopul pentru care este spusă; • Povestitul este o iscusinţă rară, în care relativ puțini oameni excelează.

Deși toate aceste afirmații sunt percepute pe scară largă drept incontestabile, ele sunt toate eronate. Sunt clișee foarte răspândite despre povestire. Unul dintre scopurile cărții de faţă este să dărâme aceste mituri și să arate ce presupune cu adevărat folosirea povestirii în leadershipul organizațiilor.10 În primul rând, se pare că anumite tipare narative sunt utile pentru anumite scopuri ale leadershipului. A ști ce tipar este potrivit unei anume sarcini este cheia folosirii eficace a povestirii. Necunoașterea diferitelor tipare narative poate să conducă la situația în care cine aspiră să fie lider să dea peste un tipar narativ nepotrivit pentru sarcina respectivă și, astfel, să nu‑și atingă scopul ales.

Introducere Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 19

19

21-Oct-11 14:13:59

La fel, s‑ar părea că unele dintre cele mai valoroase povești dintr‑o organizație nu se încadrează în tiparul unei bune povești. De exemplu, o poveste spusă la o întâlnire a comitetului director, care comunică o idee complexă și îndeamnă la acțiune, nu are, în general, intrigă și punct culminant. O poveste care transmite învățături este o poveste despre probleme, soluții și explicații și, adesea, nu are un erou sau o eroină.

Poveștile care sunt eficiente în organizațiile moderne nu respectă neapărat regulile din Poetica lui Aristotel. Adesea reflectă o veche, dar deosebită tradiție de a povesti numai elementele esențiale, tradiţie ce se poate întâlni în parabolele din Biblie și în basmele populare europene.11 Așa cum specia umană a început să facă progrese rapide în domeniul științelor naturii atunci când oamenii au încetat să mai creadă în ceea ce scrisese Aristotel și au început să observe cu propriii lor ochi cum două pietre de greutăți diferite cad în același timp sau cu viteze diferite, la fel începe să se întâmple și în domeniul organizațional: începem să facem progrese când încetăm să mai privim lumea prin prisma povestirii tradiționale și începem să analizăm cu ochii și cu urechile noastre cum se spun, de fapt, poveștile în organizații și ce efect au ele.

Mai mult, ideea că talentul de povestitor este unul rar, pe care îl au relativ puțini oameni, este pur și simplu absurdă. Încă de copii, oamenii stăpânesc elementele de bază ale povestitului și își păstrează pe parcursul vieții această capacitate.

Este de ajuns să privim ce se întâmplă într‑un context social neoficial – la restaurant, în pauza de cafea sau la o petrecere – pentru a vedea că toate ființele umane știu să spună o poveste. Acţiunea de a povesti este practicată fără încetare de toată lumea. Este atât de răspândită, că a devenit aproape invizibilă. Suntem precum peștii care înoată într‑o mare de

20

Arta povestirii - BT.indd 20

Arta povestirii în afaceri Introducere

21-Oct-11 14:13:59

narațiuni. Abia când ni se cere să ne ridicăm în picioare în fața unui public și să vorbim într‑un mediu formal, îndoctrinarea din școală pune stăpânire pe noi și un talmeș‑balmeș de abstracțiuni ne ies pe gură. A învăța să spui povești nu este neapărat un exercițiu de a învăța ceva, ci de a ne reaminti de ceva ce știm deja. Este vorba despre a transfera, într‑un context formal, abilitățile pe care le aplicăm fără niciun efort într‑o situație socială.

Aceasta este rațiunea cărții de faţă – de a pune la îndemâna liderilor, indiferent de nivelul lor în organizație, instrumente utilizabile de comunicare, narațiuni care ajută la înfruntarea celor mai dificile provocări ale leadershipului. Cartea se axează foarte mult pe ceea ce dă rezultate. Dar, în același timp, oferă și suficiente informații teoretice care să vă ajute să înțelegeți de ce anumite povești merg pentru anumite scopuri, dar nu și pentru altele.

Narațiunea – disciplina emergentă a leadershipului Acum cinci ani, când am publicat The Springboard, mă gândeam la poveștile‑trambulină ca la un instrument, un instrument remarcabil de util, dar nu mai mult de atât.

Prin 2003, când finalizam cartea Squirrel Inc., am realizat că povestitul nu era doar un instrument izolat – era cel puțin o paletă largă de instrumente care puteau să ajute la îndeplinirea unei multitudini de scopuri, precum acela de a mobiliza oamenii, de a comunica cine ești și ce reprezintă compania ta, de a transmite anumite valori, de a împărtăși cunoaștere, de a ține sub control relațiile informale din organizație și de a fi un lider pentru viitor.

Acum, în 2005, când scriu Arta povestirii în afaceri – un ghid pentru lideri, simt că narațiunea este mult mai mult. Dar ce

Introducere Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 21

21

21-Oct-11 14:13:59

anume? De curând, am descoperit un indiciu recitind Fifth Discipline, cartea lui Peter Senge.12 La sfârșitul cărții, Senge sugerează posibilitatea existenței unei a șasea discipline – „poate că anumite evoluții din zone la care nici nu ne așteptăm vor conduce la o nouă disciplină pe care încă nu o percepem“.

A șasea disciplină ar fi ceva imperceptibil pentru gândirea convențională de management, pentru că ar fi în dezacord cu fundamentele gândirii înseși.

Așadar, nu va fi doar un simplu instrument sau o simplă tehnică, ci o disciplină, adică „o bază teoretică și de tehnici care trebuie studiate și stăpânite pentru a fi puse în practică.

Disciplina este o modalitate de formare în vederea dobândirii unor abilități și competențe. Ca în cazul oricărei discipline, de la cântatul la pian la ingineria electrică, unii oameni au un «har» înnăscut, dar toți oamenii pot să deprindă îndemânare prin exercițiu“.13 Având în vedere progresele minore făcute în sfera inovației chiar și cu ajutorul celor cinci discipline despre care vorbea Senge, acest pasaj m‑a făcut să mă întreb dacă nu cumva arta povestirii este a șasea disciplină, care lipsea. Deţine cu siguranță caracteristicile pe care Senge le are în vedere pentru o disciplină: cu alte cuvinte, ceva „care generează noi și vaste tipare de gândire, care eliberează aspirațiile colective, în cadrul cărora oamenii învață mereu cum să învețe împreună“. Disciplina se referă „la modul în care gândim, la ceea ce ne dorim cu adevărat, la cum interacționăm și la cum învățăm unii de la alții“.14 Deci, poate fi narațiunea a șasea disciplină care lipsește?

Acum cinci ani, pur și simplu nu aveam destule cunoștințe pentru a defini povestitul organizațional drept o disciplină: o practică emergentă, poate, dar nu o disciplină. Acum, pot să apelez la lucrările unor practicieni precum Madelyn Blair, Evelyn Clark, Seth Kahan, Gary Klein, Doug Lipman, Carol

22

Arta povestirii - BT.indd 22

Arta povestirii în afaceri Introducere

21-Oct-11 14:13:59

Pearson, Annette Simmons, Dave Snowden și Victoria Ward, printre mulți alții. Pot să recurg și la minunata muncă întreprinsă de lumea universitară.15 Pe măsură ce realizez tot mai mult că sunt abia la genunchiul broaștei într‑o disciplină vastă și profundă, tind să cred că narațiunea este, într‑adevăr, o disciplină emergentă.

Natura leadershipului Disciplina emergentă a narațiunii se ocupă mai mult de leadership decât de management. Managementul se raportează mai mult la procese decât la rezultate. În genere, managerii pornesc de la un set prestabilit de premise și de obiective și aplică metode mai eficiente și de impact pentru a atinge acele obiective. Aceștia coordonează, controlează și decid ce să facă, pe baza unor premise asupra cărora se cade de acord, înaintând, de obicei, prin deducție.

Leadershipul, pe de altă parte, se ocupă mai degrabă de rezultate decât de procese. Se referă la chestiuni în privința cărora nu există un acord în ceea ce privește premisele și obiectivele fundamentale; sau la chestiuni care sunt larg acceptate, dar ale căror premise și obiective conduc spre eșec. De fapt, principalul scop a leadershipului este să creeze un nou consens cu privire la scopurile care trebuie urmărite și la modul în care trebuie atinse. Odată obţinut acest consens, managerii îşi pot duce mai departe demersul de implementare a acelor scopuri.

Leadershipul are, esențialmente, misiunea de a convinge – de a câștiga mințile și inimile oamenilor. Abordarea tipică este pe cale inductivă, prin argumente, de la unul sau mai multe exemple către o concluzie cu caracter general, despre obiectivele și premisele care trebuie adoptate pentru chestiunea

Introducere Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 23

23

21-Oct-11 14:13:59

în cauză. Povestirea se pliază, astfel, implicit pe scopul leadershipului.

Uniunea dintre narațiune și analiză Asta nu înseamnă că rațiunea abstractă și analiza nu sunt și ele importante. Arta povestirii nu înlocuiește gândirea analitică. O completează prin faptul că ne permite să ne imaginăm perspective noi și este modalitatea ideală de a comunica schimbarea și de a stimula inovația. Analiza abstractă este mai ușor de înțeles atunci când este explicată prin prisma unei povești bine alese și, desigur, poate contribui la a face explicite implicațiile unei povești. Științele naturii au manifestat o aversiune față de orice avea de‑a face cu povestirile, în parte pentru că acestea se ocupă de chestiuni obscure, precum intenții, emoții și probleme ale inimii. Totuși, în ultimele două decenii, științele umaniste au surprins rolul central al narațiunii în viața oamenilor. Astfel, narațiunea a ajuns să domine sfere vaste din psihologie, antropologie, filozofie, sociologie, teorie politică, studii literare, religioase și psihoterapie.16 Începe chiar să joace un rol și în medicină, așa‑zisa disciplină dură.17 Managementul este printre ultimele discipline care să recunoască importanța crucială a narațiunii pentru chestiuni ce‑l privesc.

Interpretarea poveștii Multe dintre ideile exprimate în această carte vor părea simple și ușor de învățat. Dar vă previn: este mai greu decât pare. Arta povestitului este o artă a spectacolului. Una e să

24

Arta povestirii - BT.indd 24

Arta povestirii în afaceri Introducere

21-Oct-11 14:13:59

conștientizezi că trebuie să legi povestea de ideea care trebuie schimbată și alta e să o și faci, de fiecare dată fără greș, precum balansul unui jucător profesionist de golf, întotdeauna exemplar. Nu vei deveni un maestru al povestitului doar citind această carte. Va trebui să transpui ideile în practică, pentru a‑ţi intra în reflex. În fine, nu uita că majoritatea poveștilor din această carte sunt, în mare parte, destinate interpretării. Unele dintre poveștile incluse aici, când le vei citi în lumina rece, albă a paginii tipărite, vor părea atât de scurte și anoste, încât va fi greu să‑ți imaginezi ce impact ar putea să aibă. Nu uita că totul se transformă atunci când este interpretat. Micile detalii fac o mare diferență. Privirea, intonația, poziția corpului, o pauză subtilă la momentul potrivit și răspunsul povestitorului la reacția publicului – toate aceste aspecte aduc o mare contribuție la înțelegerea unei povești. În capitolul 2 se arată cum trebuie interpretată o poveste pentru a obţine maximum de efect.

Un altfel de lider Pe tot parcursul cărții se arată, pas cu pas, că, dacă folosești consecvent instrumentele narative descrise aici, vei dobândi noi abilități. Întrucât comunici cine ești și ce reprezinți, ceilalți vor ajunge să te cunoască și să te respecte. Întrucât acorzi atenție lumii așa cum este ea, ideile tale vor fi puternice. Întrucât spui adevărul, ți se va da crezare. Întrucât îți expui explicit valorile în care crezi și acțiunile sunt în linie cu acestea, valorile tale vor deveni molipsitoare și alții vor începe să le urmeze. Întrucât asculți lumea, și ea te va asculta pe tine. Întrucât ești deschis inovației, accidente fericite se vor întâmpla. Întrucât dai un sens sferei muncii, vei putea să obții rezultate superioare.

Introducere Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 25

25

21-Oct-11 14:14:00

Capitolul 12 explorează urmările pentru organizații ale acestui tip de leadership.

La treabă! Încercările leadershipului sunt dificile, volatile, adesea amenințătoare. Această carte nu se sfiește să le abordeze.

Dar oferă o speranță. Leadershipul nu este un set de abilități înnăscute pe care câțiva indivizi talentați îl primesc la naștere.

Tiparele narative pot fi învățate de oricine vrea să conducă indiferent din ce poziție se află – fie director general, manager de mijloc sau în primele rânduri ale unei organizații, fie nefăcând deloc parte dintr‑o organizație –, oricine identifică o cale mai bună de a face lucrurile și vrea ca organizația să se schimbe.

Organizațiile par adesea de neclintit. Dar nu este așa. Cu povestea potrivită, la momentul potrivit, sunt uimitor de sensibile la o idee nouă. Iar această carte vă furnizează un ghid despre cum să identificați și să spuneți povestea potrivită la timpul potrivit.

26

Arta povestirii - BT.indd 26

Arta povestirii în afaceri Introducere

21-Oct-11 14:14:00

Nota autorului. Poveste și narațiune – definiții În această carte, termenii narațiune și poveste sunt utilizați ca sinonime, în sensul larg de relatare a unei serii de întâmplări între care există o legătură cauzală. Totuși, această noțiune simplă și de bun simț este controversată. Aici am spațiu să semnalez doar câteva aspecte.

Definiții mai largi și mai limitate pentru poveste și narațiune Practicienii au propus diverse definiții. Unii cred că povestea ar trebui definită în sensul limitat de poveste bine spusă, cu protagonist, intrigă, un punct culminant care conduce la un deznodământ, în vreme ce narațiune ar putea fi folosit în sensul mai larg în care îl folosesc eu. Din acest punct de vedere, elocuțiunile cărora le lipsesc elementele tradiționale ale unei povești bine spuse sunt, mai degrabă decât povești, idei pentru posibile povești încă nespuse sau fragmente din povești.18 Alții susțin că termenul poveste ar trebui folosit în sensul mai larg în care îl folosesc eu, în vreme ce narațiune ar trebui restrâns la sensul mai limitat de „poveste spusă de un narator“.

Din această perspectivă, „narațiune = poveste + temă“: tema este un strat adăugat poveștii pentru a transmite învățăminte, pentru a furniza o legătură emoțională sau pentru a împărtăși un sens mai profund.19 În realitate, utilizarea concretă a ambilor termeni, poveste și narațiune, este foarte largă. Polkinghorne și alții au sugerat să acceptăm această semnificație extinsă și să tratăm cei doi termeni ca fiind sinonimi.20 În categoria extinsă a poveștii, se pot distinge povești cu o structură clasică, povești bine elaborate,

Introducere Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 27

27

21-Oct-11 14:14:00

povești minimaliste, antipovești, povești fragmentare, povești fără deznodământ, povești cu finaluri multiple, povești cu începuturi multiple, povești cu finaluri care trimit la început, comedii, tragedii, povești poliţiste, de dragoste, basme, romane, teatru, filme, seriale de televiziune și așa mai departe, fără a simți nevoia să intrăm în discuții filozofice despre ce este cu adevărat o poveste. În uzul comun, poveste este un termen‑umbrelă, cu multe variații. Unele variații sunt mai utile pentru anumite scopuri.

Sunt poate multe variații care nu au fost încă descoperite. Dacă se pornește la drum cu idei preconcepute despre ce este „o poveste adevărată“, s‑ar putea să se piardă din vedere forme utile de narațiune.

Aspectele interne și externe ale poveștii Este de asemenea important să reținem că povestea are un aspect intern și unul extern. Aspectul extern al poveștii este ceva ce trebuie observat, analizat și deconstruit în părțile componente. Aspectul intern al poveștii este ceva ce trebuie experimentat, trăit în calitate de participant. Această carte explorează ambele dimensiuni ale poveștii. Valoarea aspectului extern al poveștii constă în faptul că este clar și stabil. Neajunsul este că se află în afara experienței poveștii înseși. Valoarea aspectului intern al poveștii constă în faptul că este actual, imediat și participativ. Punctul slab se referă la faptul că este evaziv, caleidoscopic și vulnerabil la abuz.21

28

Arta povestirii - BT.indd 28

Arta povestirii în afaceri Introducere

21-Oct-11 14:14:00

Punctul de vedere asumat în această carte Cartea se axează pe înţelesul obişnuit și tratează poveste și narațiune ca sinonime, referindu‑se la o relatare de întâmplări între care există o anume legătură cauzală. În această carte, povestea este tratată independent de mijloacele prin care este transmisă. O poveste poate fi transmisă prin cuvinte, fotografii, video sau prin pantomimă. Deși este bine ştiut faptul că limbajul este adecvat comunicării narative, este posibil să studiezi narațiunea în formele ei nonverbale fără să se impună narațiunea verbală.22 În analiza fenomenului poveștii și a artei povestirii, atât aspectele interne, cât și aspectele externe ale poveștii trebuie să fie luate în considerare.23

Introducere Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 29

29

21-Oct-11 14:14:00

Arta povestirii - BT.indd 30

21-Oct-11 14:14:00

Partea întâi

Arta povestirii - BT.indd 31

Rolul poveștii în organizații

21-Oct-11 14:14:00

Arta povestirii - BT.indd 32

21-Oct-11 14:14:00

1

Povestea potrivită Alege povestea potrivită pentru fiecare provocare de leadership

„Povestirea joacă un rol fundamental în înțelegerea vieții de către oameni.“ – Mary Catherine Bateson1

În 1998 am fost în pelegrinaj la Centrul Internațional pentru Arta Povestirii, de la Jonesborough, Tennessee, în căutarea unor clarificări. În calitate de director de programe pentru managementul cunoașterii la Banca Mondială, am descoperit puterea povestirii. În ciuda unei cariere care ia în derâdere astfel de dulcegării sentimentale – ca majoritatea oamenilor de afaceri, și eu știam că datele analitice sunt bune, iar informațiile anecdotice sunt rele –, gândirea mea a început să se schimbe. În ultimii câțiva ani, am văzut cum poveștile ajută la coagularea unei organizații în jurul unui scop dat.

La mijlocul anilor ’90, scopul acela era de a‑i convinge pe angajații de la Banca Mondială să sprijine eforturile de implementare a managementului cunoașterii – o noțiune bizară pentru organizație la vremea respectivă. Le‑am adus oamenilor argumente pertinente despre nevoia de a colecta informațiile împrăștiate prin organizație. Nu m‑au ascultat. Am făcut prezentări PowerPoint în care demonstram fără drept de apel importanța împărtășirii și colectării de cunoștințe în organizație. Ascultătorii mei erau, pur şi simplu, uimiți. Din disperare, eram pregătit să încerc aproape orice.

Apoi, în 1996, am început să le spun o poveste:

Povestea potrivită Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 33

33

21-Oct-11 14:14:00

Prin iunie anul trecut, o asistentă dintr‑un orășel din Zambia a intrat pe pagina de internet a Centrului pentru Controlul Maladiilor și a găsit răspunsul la o chestiune care o interesa despre tratamentul malariei. Nu uitați, vorbim despre Zambia, una dintre cele mai sărace țări din lume, iar ea se afla într‑un orășel la șase sute de kilometri de capitală. Dar cel mai izbitor aspect al acestei povești este că Banca Mondială nu se regăsește aici. În ciuda cunoștințelor noastre despre tot felul de lucruri legate de sărăcie, această cunoaștere nu este accesibilă milioanelor de oameni care ar putea să o folosească.

Imaginați‑vă că ar fi accesibilă. Gândiți‑că ce fel de organizație am deveni.

Această poveste simplă i‑a făcut pe angajații și pe managerii Băncii Mondiale să‑și imagineze un alt fel de viitor pentru organizație. Mai târziu, când managementul cunoașterii a devenit o prioritate oficială pentru organizație, m‑am ajutat de povești similare pentru a menține acest entuziasm. Astfel că am început să mă gândesc cum ar putea fi folosit și mai eficace instrumentul narațiunii. Fiind un manager rațional, am decis să‑i consult pe experți.

La Centrul Internațional pentru Arta Povestirii, am spus povestea cu Zambia unui povestitor profesionist, J.G. „Picioruș“ Pinkerton, și l‑am întrebat pe maestru ce părere are. Imaginați‑vă dezamăgirea mea când mi‑a spus că nu a auzit nicio poveste. Nu se „povestea“ nimic, în fapt. Nu exista intrigă. Profilul protagoniștilor nu era deloc elaborat. Cine era această asistentă din Zambia? Și cum arăta lumea ei? Cum te simți într‑un mediu exotic precum cel din Zambia, nevoit să înfrunți problemele pe care le înfrunta ea? Anecdota mea, mi‑a spus, era patetică, nu avea nici în clin, nici în mânecă cu o poveste. Trebuia să o iau de la zero dacă speram să o transform într‑o „poveste veritabilă“.­ Am fost surprins? Ei bine, nu prea. Povestea era insipidă.

Totuși, ceva mă nemulțumea la sfatul acestui expert. Știam,

34

Arta povestirii - BT.indd 34

Arta povestirii în afaceri Povestea potrivită

21-Oct-11 14:14:00

în sufletul meu, că era greșit. Și cu această constatare, eram pe punctul de a înţelege ceva important: atenție la povestea bine spusă!

Puterea narațiunii Permiteți‑mi să explic mai amănunţit. Au poveștile cu ade‑ vărat un rol de jucat în lumea afacerilor? Credeți‑mă, sunt foarte familiarizat cu scepticismul cu care sunt privite. Când vorbești despre povestire unui grup de manageri pragmatici, pregătește‑te să vezi niște ochi dați peste cap. Dacă acel grup este politicos, dar și rigid, să nu fii uimit dacă vezi doar niște ochi sticloși. Și asta pentru că majoritatea oamenilor de afaceri operează cu o anumită – și, în general, justificată – mentalitate. La baza gândirii de afaceri stă analiza. Se pare că pătrunde prin nebuloasa mitului, a bârfei și a speculației, pentru a ajunge la fapte concrete. Analiza își propune să ajungă acolo unde o poartă observațiile, premisele și concluziile, fără să fie distorsionată de speranțele sau de temerile analistului. Meritul analizei rezidă în obiectivitatea, impersonalitatea și insensibilitatea ce o caracterizează.

Totuși, acest merit este, în același timp, şi slăbiciune. Analiza poate foarte bine să stimuleze mintea, dar abia dacă oferă o cale spre inimă. Și în această direcție ar trebui să te îndrepți dacă vrei să‑i motivezi pe oameni nu numai să acționeze pur şi simplu, ci să o facă plini de energie și de entuziasm. În vremuri în care supraviețuirea companiilor impune adesea schimbări radicale, leadershipul înseamnă a‑i inspira pe oameni să acționeze pregătiți în moduri neobişnuite și, adesea, inoportune. Cascade plictisitoare de numere și de prezentări PowePoint

Povestea potrivită Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 35

35

21-Oct-11 14:14:00

care induc confuzie nu ating acest scop. Nici măcar apelul la schimbare cu argumente logice nu are șanse de reușită.

Dar o povestire eficace adesea reușește. De fapt, în anumite situații, nimic altceva nu merge. Deși planurile bune de afaceri sunt dezvoltate cu ajutorul cifrelor, acestea sunt, de regulă, aprobate în baza unei povești – adică, o narațiune ce reunește o serie de întâmplări între care există o legătură cauzală. Povestirea poate traduce acele numere seci și abstracte în imagini convingătoare ale viziunii unui lider. Am văzut cum se întâmpla asta la Banca Mondială – până în 2000, ajunsesem să fim tot mai mult recunoscuți ca lideri în domeniul managementului cunoașterii – și am văzut‑o și în alte zeci de mari organizații de atunci.

Aşa că, de ce eram nemulțumit de sfatul pe care îl primisem de la povestitorul profesionist din Jonesborough?

O poveste „prost spusă“ Vizita mea în Tennessee nu a avut loc într‑o perioadă tocmai potrivită. Dacă aș fi căutat doi ani mai devreme sfatul unui expert, aș fi acceptat recomandările maestrului fără nicio problemă. Dar avusesem răgazul să abordez chestiunea povestitului în organizații cu mintea unui începător, fără nicio prejudecată despre cum ar trebui spusă o poveste bună.

Nu că nu aș fi putut urma recomandările povestitorului din Jonesborough. Mi‑am dat imediat seama cum s‑ar rotunji modesta mea anecdotă a asistentei din Zambia: descriind cu accente dramatice viața ei, urgia malariei cu care se lupta în munca ei și, probabil, durerea și suferința pacientului pe care‑l îngrijea în ziua respectivă. Ai descrie seria extraordinară de întâmplări care au făcut ca ea să ajungă în fața calculatorului în

36

Arta povestirii - BT.indd 36

Arta povestirii în afaceri Povestea potrivită

21-Oct-11 14:14:00

străfundurile depărtate ale Zambiei. Ai descrie pistele greșite pe care le‑a urmat până să dea peste site‑ul Centrului pentru Controlul Maladiilor. Ai crea suspans până în clipa triumfătoare când a găsit răspunsul la întrebarea ei despre malarie și ai descrie cu însuflețire cum acel răspuns poate schimba viața pacientului ei. Povestea ar fi o adevărată epopee!

Această relatare tradiționalistă sau maximală ar fi mai captivantă decât anecdota mea seacă. Dar învățasem destule până la întâlnirea cu povestitorul ca să îmi dau seama că o poveste astfel spusă unui public corporatist nu ar contribui la implementarea unei idei noi și bizare precum managementul cunoașterii. Știam că, în agitatul climat de muncă modern, oamenii nu ar avea nici timpul, nici răbdarea – nu uitați de scepticismul generalizat al oamenilor de afaceri față de ideea de povestire, înainte de toate – de a absorbi o narațiune bogată în detalii. Dacă voiam să captez atenția ascultătorilor mei, trebuia să punctez ideea în câteva secunde, nu în minute.

Mai era o problemă. Chiar dacă ascultătorii mei ar fi avut răbdare să asculte această poveste plină de detalii, relatând‑o în felul acesta, nu ar fi avut spațiul mental să lege povestea de lumile lor foarte deosebite. Deși le descriam o asistentă din Zambia, voiam ca ascultătorii mei să se concentreze pe propriile lor situații, nu pe Zambia. Speram ca ei să gândească: „Dacă Centrul pentru Controlul Maladiilor poate să pătrundă până la o asistentă din Zambia, de ce nu o poate face și Banca Mondială? De ce nu punem cunoștințele noastre pe o pagină de internet, ca să ne lărgim astfel aria de acțiune?“ Dacă s‑ar fi pierdut într‑o saga despre asistentă și pacientul ei, e posibil să fi fost prea preocupați să își pună aceste întrebări – ori să dea răspunsuri. Cu alte cuvinte, nu aș fi vrut ca ascultătorii mei să fie interesați de Zambia. O narațiune minimalistă era eficace tocmai pentru că îi lipseau detaliile și structura. Aceeași

Povestea potrivită Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 37

37

21-Oct-11 14:14:00

caracteristică pe care povestitorul profesionist o văzuse ca pe o eroare era, pentru scopul meu, un punct forte. La întoarcerea de la Jonesborough, am studiat principiile povestirii tradiționale. Acum mai bine de două mii de ani, Aristotel susținea, în Poetica, faptul că poveștile trebuie să aibă un început, o dezvoltare a subiectului și un final. Trebuie să includă personaje complexe, precum și o intrigă în care să fie cuprinse o răsturnare de situație și o lecție învățată. Mai mult, povestitorul trebuie să fie atât de prins de poveste – să vizualizeze acțiunea, să simtă ceea ce simt personajele –, încât ascultătorii să fie prinși în mrejele narațiunii. Formula lui Aristotel și‑a dovedit eficacitatea de‑a lungul timpului, de la Metamorfozele lui Ovidiu şi O mie și una de nopți până la Aventurile lui Tom Sawyer și majoritatea scenariilor de film hollywoodiene. În ciuda puterii narative a unei astfel de povești, știam că nu prea avea cum să incite la acțiune în organizație. Totuși, conştientizând acest fapt, am ajuns să ignor altceva. Astfel, convingerea mea, că această minunată și bogată tradiție nu își avea locul în lumea modernă a afacerilor, presată mereu de timp, era la fel de greșită ca și aceea că toate poveștile trebuia să fie pline de detaliu și de culoare. Mai târziu, aveam să îmi dau seama că o poveste bine spusă este relevantă pentru o organizație modernă. De fapt, mă așteptau numeroase surprize privind rostul povestirii în organizații.

Povești despre succes și eșec În decembrie 2000, am părăsit Banca Mondială și am început să ofer consultanță companiilor cu privire la programele lor de management al cunoașterii și, prin extrapolare, la modul în care utilizau poveștile în organizații. Un an mai

38

Arta povestirii - BT.indd 38

Arta povestirii în afaceri Povestea potrivită

21-Oct-11 14:14:00

târziu, mă găseam la Londra împreună cu Dave Snowden, directorul Institutului pentru Managementul Cunoașterii al IBM, predând un curs despre povestire pentru vreo șaptezeci de manageri din organizații private și sectorul public. În dimineața cursului, am vorbit despre experiența mea la Banca Mondială și despre cum o orientare pozitivă era esențială dacă voiam ca o povestire precum cea despre Zambia să‑și atingă ținta stabilită. Dar, spre dezamăgirea mea, în acea după‑amiază, colegul meu de prezentare a ținut să sublinieze cu emfază contrariul.

La IBM, dar și în alte locuri, Dave constatase că poveștile sută la sută pozitive erau problematice. Erau, spunea el, asemenea poveștilor cu morală, cum ar fi cele cu Janet și John, în Marea Britanie, ori cu Dick și Jane, în Statele Unite, în care personajele erau atât de bune, încât te simțeai stânjenit.

Cel mai grav lucru pe care Janet și John îl puteau face era să răstoarne o sticlă de lapte în grădină. După care, alergau să îi spună mamei și să promită că nu aveau s‑o mai facă niciodată. Janet se oferea să ajute la curățenie, iar John, să spele mașina. Aceste povești pentru copii reflectau mai degrabă dorința de a arăta cum ar trebui să fie lucrurile, nu cum se întâmplă în realitate. În mediul corporatist, spunea Dave publicului său, ascultătorii ar reacționa la astfel de snoave numai lapte și miere prin inventarea unor antipovești despre cum s‑ar fi desfășurat, de fapt, lucrurile. Mesajul lui: feriți‑vă de poveștile pozitive!

După curs, Dave și cu mine am discutat de ce poveștile lui se axau pe partea negativă a lucrurilor, iar ale mele, pe cea pozitivă. Îmi dădeam seama că are dreptate. Și eu mă folosisem de povești negative când încercam să le vorbesc oamenilor despre elementele de bază ale unui subiect. Adevărul e că oamenii învață mai degrabă din greșeli decât din succese.

Povestea potrivită Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 39

39

21-Oct-11 14:14:00

În cele din urmă, am început să‑mi dau seama că punctele noastre de vedere erau complementare. Exemplificam povești organizaționale pentru scopuri diferite: poveștile mele aveau scopul de a‑i motiva pe oameni, cele ale lui Dave, de a împărtăși cunoaștere. Poveștile lui puteau descrie cum și de ce o echipă eșua în realizarea unui obiectiv, cu scopul de a‑i ajuta pe alții să evite aceleași greșeli. (Pentru a evoca astfel de povești, Dave trebuia adesea să înceapă prin a‑i stimula pe oameni să vorbească despre succesele lor, chiar dacă aceste întâmplări erau un vector mai puțin util de transmitere a cunoașterii.) Abia atunci am început să îmi dau seama că scopul pentru care spuneam o poveste poate să determine forma acesteia.

E de la sine înțeles că și poveștile optimiste trebuie să fie adevărate și credibile, pentru că publicul istovit al corporațiilor are cu asupra de măsură experiența jumătăților de adevăr pe care le aude. Poveștile care vor să incite la acțiune trebuie să conțină niște promisiuni valide și să aducă suficiente probe pentru rezultatele pozitive. Poveștile al căror obiectiv este, în principal, transferul de cunoaștere trebuie să fie mai mult decât adevărate. Întrucât obiectivul lor este înțelegerea unor lucruri, nu acțiunea, ele tind să scoată în evidență capcanele necunoașterii; nu vor să inspire, ci să‑i facă pe oameni să fie precauţi. Așa cum poveștile mele minimaliste, care doreau să inspire luarea de acțiune, erau diferite de poveștile captivante tradiționale spuse într‑o manieră maximală, așa și o poveste menită să împărtășească cunoaștere ar fi spusă mai degrabă cu nuanțe negative, decât cu nuanțe pozitive.

40

Arta povestirii - BT.indd 40

Arta povestirii în afaceri Povestea potrivită

21-Oct-11 14:14:00

Un căscat colectiv Odată ce am văzut cum diferite forme narative pot sluji unor scopuri diferite de afaceri, am început să explorez alte modalități prin care managerii pot să facă astfel încât poveștile să‑i ajute în activitatea lor. Câteva tipuri distincte de povestire au început să se contureze – unele care nu urmau neapărat paradigma aristotelică, dar care erau totuși eficace în diverse organizații. (Pentru descrierea lor detaliată și scopurile utilizării, vezi secțiunea „Un catalog cu povestiri“.) Și am continuat să descopăr aspecte nebănuite despre natura povestirii în organizații. În primul rând, dacă poveștile negative își au rostul lor, se pare că la fel au și cele plictisitoare. În Talking about Machines, Julian Orr relatează despre o serie de povești care au circulat printre tehnicienii care reparau fotocopiatoarele Xerox2. Aceste povestiri, deși bogate în detalii, sunt și mai puțin lipsite de caracteristicile unei povestiri decât anecdota mea despre asistenta din Zambia. Majoritatea acestor snoave conține soluții la problemele tehnice pe care le întâmpină tehnicienii, nu au un subiect și nici personaje bine creionate. De fapt, abia dacă se pot numi povești, pentru că nu ar reuși să capteze interesul nimănui, în afara celor familiari cu acest subiect adesea ezoteric. De ce sunt fascinante chiar și pentru acest public restrâns?

Pentru că înaintează printr‑o explicare detaliată a unei relații cauzale între o acțiune și consecința ei.

De pildă: Ai un copiator cu probleme, care îți dă codul de eroare E053, ceea ce ar trebui să însemne că sursa problemei este la alimentatorul de energie cu interblocaj de 24 de volți. Dar n‑ai decât să cauți la nesfârșit sursa problemei la interblocajul de 24 de volți, că n‑ai

Povestea potrivită Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 41

41

21-Oct-11 14:14:00

s‑o găsești în vecii vecilor. Dacă ești norocos, ai să primești un cod de eroare F066, care îți indică adevărata sursă a problemei – adică un dicorotron* scurtat. Se pare că acest lucru se întâmplă pentru că circuitul plăcii XER a fost schimbat pentru a preveni defecţiunea care s‑ar produce dacă ar apărea un dicorotron scurtat. Înainte de schimbarea de circuit, un dicorotron scurtat ar fi pârjolit toată placa XER. Schimbarea circuitului a împiedicat distrugerea plăcii XER, dar a creat o altă problemă. Acum, un mesaj de eroare E053 nu‑ți indică adevărata sursă a disfuncționalității mașinii.

Povestea redată mai sus nu numai că descrie diagnosticul precis dat de un tehnician unei probleme, ci și cauza problemei.

Ceea ce face ca povestirea, cu ton negativ și incomprehensibilă pentru necunoscători, să fie informativă și interesantă pentru publicul căruia i se adresează.

Pe măsură ce îmi continuam investigația, pentru mine era de interes îndeosebi legătura dintre povestire și leadership. Știam deja, din experiența personală, cum poveștile pot fi folosite drept catalizator pentru acțiune. Și citisem în mai multe cărți influente – Leading Minds de Howard Gardner, The Leadership Engine de Noel Tichy și The Story Factor de Annette Simmons – cum pot poveștile să‑i ajute pe lideri să‑și definească personalitatea, să‑și cristalizeze încrederea în integritatea lor și să le dea niște idei despre cum ar putea acționa într‑o împrejurare dată3.

Mai mult, văzusem lideri care se foloseau de narațiune ­pentru a inculca în inimile și în mințile angajaților un set de valori și de principii specifice corporațiilor. Să ne gândim, de exemplu, la cazul Tyco, cel care a făcut eforturi să‑și repare sistemul de valori tocit. Compania a început prin a dezvolta un ghid foarte direct, în care stabilea noi reguli în sfere precum hărțuirea, conflictele de interes și frauda. Dar Eric Pillmore, * Dicorotron (tehn.) – este un dispozitiv de descărcare corona, care include un electrod 30 de descărcare corona și un scut conductor 32, localizat adiacent în electrod.

42

Arta povestirii - BT.indd 42

Arta povestirii în afaceri Povestea potrivită

21-Oct-11 14:14:00

principalul vicepreședinte al corporației, avea să afle imediat că, în acel format, broșurica nu făcea decât să ia puțin praf de pe tobă. Așa că a aruncat tot ce făcuse și a luat‑o de la capăt, într‑un efort de a aduce la viață aceste principii prin povești.

Iată una dintre ele: Întreaga echipă face glume pe seama lui Tom că este gay. Tom nu s‑a plâns niciodată și pare că nu‑l afectează, dar când Mark primește sarcina să lucreze cu Tom, încep să se facă glume și pe seama lui. Acum că Mark încasează aceste glume, îi cere superiorului să primească o altă sarcină. Superiorul dă curs cererii lui Mark.4

Această poveste este o pildă adăugată la secțiunea din ghid care se ocupă de hărțuirea sexuală și de alte forme de comportament intimidant. În vreme ce politica companiei cu privire la hărțuire este scrisă negru pe alb în ghid, povestioara o aduce la viață și propune un punct de plecare pentru discuția despre aceste chestiuni complexe. Zeci de asemenea povești ilustrează și alte forme de politici ale companiei.5

Un viitor ispititor, dar confuz Deși astfel de povești au transpus, într‑un mod relativ previzibil, scopuri ale leadershipului, altele peste care am dat erau mai ciudate – îndeosebi cele folosite pentru a comunica o viziune. Noel Tichy scrie despre importanța pregătirii unei organizații pentru schimbare: „Cea mai bună cale de a‑i convinge pe oameni să se aventureze pe un teren necunoscut este să faci ca acel teren să fie familiar și dezirabil, conducându‑i prima dată acolo prin intermediul imaginației“6. Aha, mi‑am spus!

Poate că în acest caz arta povestirii, probabil cel mai bun drum către imaginația oamenilor, s‑ar dovedi a fi indispensabilă.­

Povestea potrivită Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 43

43

21-Oct-11 14:14:00

Dar întâlnind, în diverse contexte, astfel de exemple, am descoperit că majoritatea celor de succes erau surprinzător de schematice în ceea ce priveşte detaliile despre viitorul imaginat. Să luăm, de pildă, discursul lui Winston Churchill, Vom lupta pe plaje, și pe cel al lui Martin Luther King Jr., Am avut un vis. Niciunul dintre aceste două discursuri celebre nu a indicat în detaliu viitorul care devenise, în mințile ascultătorilor, un teren familiar. În timp – și, în parte, prin munca pe care am depus‑o în planificarea scenariilor pentru corporații –, am realizat de ce. Mai mult ca sigur, predicțiile precise despre viitor nu se adeveresc.

Pentru că acestea, aproape inevitabil, diferă, mai mult sau mai puțin, față de ce se întâmplă în cele din urmă, iar liderii care fac astfel de predicții riscă să piardă încrederea oamenilor. Prin urmare, o poveste care are rolul de a‑i pregăti pe oameni pentru schimbare trebuie să aibe aparența adevărului și să indice o direcție de urmat pentru a ajunge acolo, dar fără prea multă precizie. Să ne gândim la viitorul corporației, pe care Jack Welch l‑a trasat într‑un celebru mandat: General Electric va fi ori pe primul sau pe al doilea loc, ori va ieși definitiv din sectorul în care activează. Avem de‑a face cu o imagine clară, dar în tușă groasă, a locului spre care Welch voia să direcţioneze compania. Asemenea poveștii mele despre Zambia, dar din motive diferite, nu transmite prea multă informație.

Am dat și peste povești folosite în niște contexte ceva mai neortodoxe, care impuneau răspunsuri mai degrabă reactive decât proactive. Aceste povești le‑au contracarat pe cele negative, care circulau asemenea virusurilor într‑o organizație și amenințau să infecteze întregul organism. Dave Snowden de la IBM a fost cel care mi‑a arătat la început cum pot fi folosite poveștile în acest fel. Ipoteza lui era că puteai atașa o poveste pozitivă la una negativă și să le difuzezi, ele funcționând asemenea unui anticorp care neutralizează un antigen.

44

Arta povestirii - BT.indd 44

Arta povestirii în afaceri Povestea potrivită

21-Oct-11 14:14:00

De pildă, la un punct de producție de laptopuri IBM din Marea Britanie, circulau, printre muncitori, povești despre managerii locului, care erau acuzați că nu făceau nimic concret, că erau supraremunerați și că habar nu aveau cum era viața la linia de producție. Dar o altă poveste a fost adăugată în acest amestec: într‑o zi, un nou director de teren a apărut în halat alb, neanunțat și neînsoțit, și s‑a așezat la linia de producție și a făcut ThinkPad‑uri timp de o zi. A cerut ajutorul muncitorilor de la linia de asamblare. A primit următorul răspuns de la un muncitor: „De ce câștigaţi mult mai mult decât mine?“ Răspunsul simplu al directorului a fost: „Dacă tu o dai în bară, îți pierzi locul de muncă. Dacă eu o dau în bară, trei mii de persoane își pierd locul de muncă“7.

Deși nu este o poveste în accepțiunea ei tradițională, cuvintele managerului – dar și acțiunile sale – au folosit de sâmbure pentru povestea care, în cele din urmă, a circulat, în opoziție cu una în care managerii erau portretizați ca fiind leneși și plătiți prea bine. Vă puteți imagina rumoarea creată: „Ptiu, să fi văzut cum se fâstâcea la plăcile de circuite. Cred că nu o să mai lucreze niciodată la linia de asamblare. Dar, știi, are și el dreptate cu plata“. Atmosfera la acel punct de producție a început să se îmbunătățească în câteva săptămâni.

UN CATALOG DE POVEȘTI Povestitul este tot mai acceptat ca fiind o metodă de a atinge anumite ținte manageriale. Dar liderii trebuie să utilizeze o întreagă paletă de tipare narative pentru a atinge diferite scopuri. Următoarele secțiuni schițează tipurile de povești pe care le‑am găsit, conform elementelor generale pe care le‑am prezentat în partea a doua a cărții.

Povestea potrivită Arta povestirii în afaceri

Arta povestirii - BT.indd 45

45

21-Oct-11 14:14:00