ONTWIKKELING VAN EEN NETWERK IN DE PRAKTIJK DE SAMENWERKING TUSSEN ICG EN RIJNCONSULT ALS VOORBEELD VOOR SAMENWERKING IN HET SEMIPUBLIEKE DOMEIN Marit Ubachs Bas van der Velde
100
Rijnconsult Business Review
De ontwikkeling van de internationale samenwerking van Rijnconsult heeft ons waardevolle inzichten gegeven in het proces. We konden hierin duidelijk drie fasen onderscheiden: de club, het lerend netwerk en het gezamenlijk in business zijn. We lichten eerst deze fasering toe op basis van onze ervaringen met de Integrated Consulting Group (ICG) en eerder met Allied Consultants Europe. Vervolgens gaan we kort in op de dynamiek zoals we die hebben gezien bij onze klanten in het (semi)publieke domein en geven daaraan betekenis. Wat als een lerend netwerk wordt opgedrongen? Wat als er sprake is van een noodgedwongen samenwerking doordat bijvoorbeeld een gemeente een gezamenlijk aanbesteding afdwingt? Dan ontbreekt het aan tijd voor ‘natuurlijke’ ontwikkeling en dat leidt dan ook vaak (natuurlijk) tot spanning.
V
Fase I: De club
Fase II: Het lerend netwerk
aak beginnen samenwerkingsverbanden met persoonlijke connecties. Rijnconsult zat ooit in een samenwerkingsverband ACE wat zijn oorsprong vond in ontmoetingen tussen Rotarians over landsgrenzen heen. Het huidige netwerk – ICG – bestaat van oudsher uit mensen die elkaar persoonlijk kennen van orienteering (een loopsport waarbij je aan de hand van terreinkaarten en een kompas zo snel mogelijk een route moet zien af te leggen). Uiteraard hoeven dit soort persoonlijke connecties geen basis voor inhoudelijke samenwerking te worden, maar ze bieden wel een relationele basis.
In ons werk zijn vakinhoud en doorontwikkeling daarin belangrijke aangrijpingspunten om elkaar te vinden. De volgende fase van de samenwerking van ICG en Rijnconsult was deelnemen in elkaars leeromgevingen (Learning Days, Learning Academy en heidedagen). Zo hebben we onder andere ook een gezamenlijke studiereis naar Silicon Valley en China gemaakt.
Het informele karakter van de ontmoetingen helpt om elkaar te begrijpen en op het niveau van normen en waarden te doorgronden, om te achterhalen of er een fit is. Dit is tevens bepalend voor de manier van kennisdeling in fase II en samenwerking in fase III. Bij ICG is deze fit zeer goed en sterk gebleken. Bij ACE bleek na enige tijd dat de normen en waarden onderling veel verschilden, waardoor deze samenwerking – achteraf bezien – eigenlijk nooit verder is gekomen dan fase I.
Door op inhoudelijk niveau met elkaar van gedachten te wisselen ontstaat er meer begrip voor wat, hoe en waarom we de dingen op een zekere wijze doen en hoe we daarin van elkaar kunnen leren. Hierdoor ontstaat tegelijkertijd het verlangen om elkaar ook in projecten bij klanten te gaan versterken, omdat er synergie ontstaat wanneer je elkaars sterke punten vindt en combineert.
Fase III: Het gezamenlijk in business zijn Door het verlangen naar intensere samenwerking werd het doel om elkaars sterke punten meer te
Rijnconsult Business Review
101
benutten en een gezamenlijk of overlappend productaanbod te ontwikkelen. Dit is geen makkelijke opgave omdat het doorgaans voor de organisatie als geheel makkelijker is om in een bestaande productmarktcombinatie te blijven en daarmee niet op zoek te gaan naar vernieuwing. Het succes hiervan hangt vaak af van de mensen die er echt energie in willen steken en er tijd voor (kunnen) vrij maken. In deze fase rees de vraag om te fuseren, maar een fusie als antwoord op de inhoudelijke uitdagingen past eigenlijk niet in het DNA van Rijnconsult. Als alternatief werd daarom een gezamenlijk bedrijf neergezet (een joint venture tussen ICG en Rijnconsult) om samen inhoudelijke uitdagingen op te pakken op het brandpunt waar we elkaar versterken. Het was op dat punt cruciaal dat beide partijen de eigenbelangen expliciet benoemden. Het voordeel van Rijnconsult was om hierdoor de positie in het bedrijfsleven te versterken. Het voordeel van ICG was verankering in Noord-West Europa. Rijnconsult heeft met ICG hiermee een natuurlijke ontwikkelgang kunnen bewerkstelligen, gebaseerd op vrijwilligheid, wederkerigheid en gezamenlijke ambitie ervaren en een plek gegeven. Achteraf is gebleken dat bij ACE de belangen te veel verschilden en nooit expliciet op tafel waren gelegd. Zo was het voor de ene partij relevant om een Europees netwerk achter zich te hebben bij aanbestedingen, terwijl de ander vooral een internationaal imago zonder verplichtingen wilde en weer een andere partij
102
Rijnconsult Business Review
op zoek was naar overnamekandidaten. De grote verschillen en deze niet hardop uitspreken bemoeilijkten een gezamenlijk doel te definiĂŤren of elkaars belangen te respecteren.
Beleid versus natuurlijke ontwikkelgang Als we de hiervoor beschreven natuurlijke ontwikkelgang loslaten op het sociaal domein en de zorg, dan zien we onder andere een aantal initiatieven waarin bestuurders elkaar persoonlijk mogen, elkaars normen en waarden delen en van daaruit tot ambitieuze samenwerkingen komen. Mits gekoppeld aan een relevante maatschappelijke en financierbare invulling, lijken dit soort samenwerkingen de meeste kans van slagen te hebben en kunnen rekenen op duurzame verbintenissen. Helaas zien we dat beleidsmakers het moeilijk vinden dit soort initiatieven te omarmen en verder te brengen en dwingend optreden in het tot stand brengen van samenwerking. Twee voorbeelden: in het Kwaliteitskader van de ouderenzorg (VVT-sector) staat dat iedere instelling een lerend netwerk moet hebben met minimaal twee andere partijen in de regio. Hiermee worden organisaties gedwongen fase I over te slaan en direct naar fase II te gaan. Een ander voorbeeld: veel gemeenten dwingen instellingen in het sociaal domein om onder ĂŠĂŠn contract aan te besteden en samen te werken,
LEREN OP DE WERKVLOER KOMT SNEL VAN DE GROND waarmee niet alleen fase I, maar ook fase II moet worden overgeslagen. In het eerste voorbeeld zien we in de praktijk dat organisaties bij elkaar in de keuken kijken, van elkaar leren en elkaar versterken in de ontwikkeling. Wederkerigheid is een belangrijk element; de kwetsbaarheid die je als organisatie soms moet laten zien in samenwerkingen vraagt om kwetsbaarheid op gelijke voet. Op sommige plekken zien we dit goed werken, op andere manieren is de invulling van de verplichte samenwerking niet toereikend. Grappig is dat het leren tussen professionals op de werkvloer doorgaans snel van de grond komt, maar dat het op bestuurlijk niveau vaak erg lastig is. Soms zien we ook het verlangen groeien om samen business te doen, zelfs tot fusievragen aan toe. In het tweede voorbeeld, verplicht samen aanbesteden, zien we dat er vaak niet of onevenwichtig is geïnvesteerd in het begrijpen van elkaar op persoonlijk niveau, op professioneel niveau, van elkaars normen en waarden en elkaars plek in de keten of het netwerk. Er ontstaat dan snel een belangenspel, vaak niet geëxpliciteerd. Sommige partijen zijn voor 100 procent existentieel afhankelijk van de samenwerking, sommige amper. Sommige vertrekken vanuit een duidelijke en ambitieuze maatschappelijke visie, sommige uit risicobeperking et cetera. Het dwingende karakter hiervan helpt zeker om elkaar snel te vinden, maar heeft ook een hoog risico in zich als partijen elkaar eigenlijk niet op het niveau van normen en waarden kunnen vinden maar desondanks toch tot elkaar veroordeeld zijn. De duurzaamheid van dit soort samenwerkingsverbanden is beperkt. Zo was ‘de Combinatie‘ in Nijmegen in eerste instantie zeer succesvol, maar is daarna – mede door het gebrek aan overeenkomstige waarden en het relationele fundament – toch in elkaar is gezakt toen de wethouder die hierin het voortouw nam vertrok.
waardoor je de natuurlijke gang van zaken geen ruimte kunt bieden. Juist in deze gevallen is het belangrijk om bewust even terug te gaan naar ‘clubniveau’. Niet om allemaal lid te worden van de Rotary, maar wel om de gezamenlijke normen en waarden te ontdekken: vanuit welke overwegingen acteren wij en waarom doen we dat. Als blijkt dat je elkaar niet kunt vinden op dat niveau, kan een zakelijke oplossing in sommige contexten een prima oplossing zijn. In andere gevallen is het van belang meer aandacht en ontwikkelruimte te geven alvorens volgende stappen te zetten, om zo het duurzame succes van het netwerk te vergroten. Daarnaast is het van belang om, ook onder druk, de belangen van de verschillende partijen aan tafel expliciet te maken – om ze te begrijpen, soms te overbruggen en soms om zakelijke afspraken te maken. Marit Ubachs is managing partner van ICG Rijnconsult en adviseert organisaties over strategie, topstructuur en governance binnen zowel de private als de publieke sector. Bas van der Velde is managing partner van ICG Rijnconsult en houdt zich bezig met strategieontwikkeling en besturingsvraagstukken binnen en tussen organisaties.
Download en deel online >>
Conclusie In sommige situaties – zoals bij aanbestedingen of wetgeving – word je gedwongen tot samenwerking,
Rijnconsult Business Review
103