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Agiles ProjektManagement Beitrag für „Handbuch Projektsteuerung – Baumanagement“, |RB-Verlag, 2018 Edgar Haupt und Hendrik Seibel

Gliederung und Themen 1. Lernen von der |T 2. Agil in der Planung 3. Agil in der Bauleitung 4. Agil in der Projektsteuerung 5. Lexikon der Begriffe 6. Literaturverzeichnis


1. Lernen von der |T Das Agile Management stammt aus der |T-Branche und wurde in den 1990ern zur Erstellung von Software entwickelt. Zentrales Anliegen ist die Abschaffung streng reglementierter Arbeitsprozesse durch flexible und schlanke Planungs- und Fertigungsweisen. Kennzeichen sind Transparenz, Anpassungsfähigkeit, Überprüfbarkeit und damit einhergehend die Förderung der Eigenverantwortung. Nach und nach finden Agile Prinzipien Verbreitung in anderen Branchen. Auch in der Architektur, im |ngenieurwesen und der Projektsteuerung gibt es mittlerweile wirksame Ansätze und gute Erfahrungen. |nsbesondere im Management von B|M-Prozessen werden Agile Arbeitsweisen und Tools eingesetzt. So manches agile Prinzip kann aus der |T-Branche übernommen werden, einiges muss angepasst werden. Das ist sogar ganz im Sinne der Agilität: Weiterentwicklung und Neuerung nach individuellen Erfordernissen, verankert in einem formalen Rahmenwerk als Leitlinie für interne und externe Teams. |m Folgenden werden die Prinzipien des Agilen Managements gemäß der „reinen Lehre“ erläutert. Deren Verständnis ist notwendig, um sich die inhärenten Qualitäten in Gänze anzueignen, und sich so eine fundierte Basis für eigene, modifizierte Lösungen zu schaffen. Danach erfolgt die Beschreibung bewährter Übertragungen in die Planung, die Bauleitung und die Projektsteuerung. Aus den Erfahrungen der Autoren liegt der Schlüssel für die erfolgreiche Anwendung in der Verknüpfung klassischer und agiler Methoden – dem so genannten hybriden Management.

Scrum und Kanban – zentrale Parameter des Agilen Managements Scrum ist ein Begriff aus dem Rugby und kann mit „Haufen“ übersetzen werden. Gemeint ist das wiederkehrende Zusammentreffen zweier gegnerischer Teams in einem „Haufen“. Aus diesem heraus muss jedes Team gemeinsam, situationsabhängig und immer wieder neu seine Taktik im Spiel definieren. Eine starke Metapher und zugleich |nspiration für den „Scrum Guide“ von Ken Schwaber und Ieff Sutherland, dem zentralen Leitfaden der Agilität. Der „Scrum Guide“ versteht sich als Rahmenwerk, „innerhalb dessen verschiedene Prozesse und Techniken zum Einsatz gebracht werden können. Scrum ist weder ein Prozess, noch eine vollständige Methode.“1 Das Scrum Rahmenwerk besteht aus Scrum Teams mit zugewiesenen Rollen, Ereignissen, Artefakten und Regeln.

|n der folgenden Erläuterung werden diese Elemente dargestellt. Die Autoren verzichten auf einige |T-Spezifika. |n der Beschreibung verwenden sie allerdings die einschlägigen Fachbegriffe. Das ist hilfreich bei der Gegenüberstellung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zum klassischen Projektmanagement.

1 Ken Schwaber, Ieff Sutherland, Der Scrum Guide™, Der gültige Leitfaden für Scrum: Die Spielregeln


Kanban ist ein Karten-System zur Organisation und Steuerung von Aufgaben. Es stammt ursprünglich aus der Autoindustrie. Zur Visualisierung des Produkt- bzw. Arbeitsflusses ist es auch eines der Kernelemente von Scrum. |m nächsten Kapitel unter Tools wird das Arbeiten gemäß Kanban ausführlich erläutert.

Team

Projekt

Tools

Workflow Projekt- / Sprintplanung Product Owner + Scrum Master

Projektstrategie

Backlog Anforderungen Protokoll Sprint Backlog

Daily Scrums 3 Fragen

Retrospektive

Sprints

Scrum Board Aufgaben + Zeitplan

Review

Dokumentation

Ergebnis Agiler Workflow – Teams und Tools Qualitätssicherung über Leistungsabschnitte Kern des Agilen Managements ist das Projekt. Für den optimalen Workflow wird dieses gemäß der Projektstrategie in Leistungsabschnitte, so genannte Sprints, unterteilt. Mit dem Sprint wird ein beabsichtigtes Ergebnis (Qualitätstor) und ein definierter Zeitrahmen formuliert. |m Review wird das tatsächliche Ergebnis eines Sprints bewertet und der nächste Sprint geplant.


Selbstführung im Agilen Team Verantwortlich für die Durchführung des Projekts ist ein gleichberechtigtes und möglichst interdisziplinäres Expertenteam. Zu diesem gehören der Product Owner und der Scrum Master. Der Product Owner vertritt die |nteressen des Projekts und steuert insbesonder die Kommunikation nach extern; der Scrum Master unterstützt das Team im methodisch optimalen Arbeiten. Das Team erstellt die Projektstrategie und plant die jeweiligen Sprints gemeinsam. |n Daily Scrums werden (täglich!) die Arbeitsfortschritte reflektiert und bei Bedarf Aufgaben und Arbeitsweisen neu justiert. Dazu dienen drei Fragen: „Was habe ich seit gestern gemacht? Was behindert mich? Was mache ich bis morgen?“. |n der Retrospektive nach jedem Sprint wird die Zusammenarbeit im Team beurteilt. Geregelte und häufige Kommunikation ist also ein zentrales Qualitätskennzeichen Agiler Teams – und damit auch des Agilen Workflows. Vereinfacht formuliert folgt die Kommunikation dem Rhythmus: lang (Projekt-/Sprintplanung), kurz, kurz, kurz... (Daily Scrums) und wieder lang (Review und Retrospektive). Die zeitnahe persönliche Überprüfung und Abstimmung sind Garanten für ergebnisorientiertes Arbeiten mit möglichst wenigen Um- und |rrwegen. Agile Tools – Dokumentation, Protokoll und Aufgaben Die Formulierung der Projektanforderungen (Ziele, Budgets, Besonderheiten, Hindernisse), die Protokollierung der Arbeiten, der Fortschritte und Hemmnisse sowie die Dokumentation der Ergebnisse erfolgen übergreifend im Project Backlog und für den Sprint im Sprint Backlog – Projektbeschreibung und Fortlauf-Protokoll in einem. Zentrales Agiles Tool ist das Scrum Board. Es wird auch Team-, Aufgaben- oder Kanban Board genannt. Auf diesem Board werden für jeden Sprint die Aufgaben systematisch erfasst und bearbeitet. Eine Aufgabe ist die kleinste und flexibelste Einheit des Prozessmanagements. Diese wird so allgemein oder detailliert wie jeweils sinnvoll beschrieben. Über die Formulierung und Bewertung von Aufgaben erhalten die Teammitglieder eine sehr gute Orientierung: wie das Projekt läuft, was von jedem gefordert wird und was man leistet, wo es Probleme gibt. Mitarbeiter können sich damit selbst optimal positionieren, Entscheidungskompetenz erlangen und sich wirksam mit Anderen koordinieren.

Scrum Board Sprint

bereit

in Arbeit

zur Abnahme

Scrum Board- Aufgabenmanagement im Karten-System

fertig


Aufgabenmanagement nach dem Kanban-Kartensystem Iede Aufgabe erhält eine Karte (japanisch: Kanban). Gemäß Bearbeitungsstand wird diese auf dem Scrum Board den vier Stadien „bereit“, „in Arbeit“, „zur Abnahmen “ und „fertig“ zugeordnet. Die Karten können vielfältige |nformationen in unterschiedlichen Vertiefungsgraden enthalten (was, wer, wann und wie, was zuerst, ist und soll...). Analoge Boards eignen sich gut für die Abstimmung im Team und nach extern. Digitale Boards ermöglichen dazu ergänzend schnelle Aktualisierungen sowie vielfältige Qualifizierungen in hinterlegten Dashboards. Standort unabhängig und leicht einsehbar erhöhen die digitale Boards für alle Beteiligten die Übersicht im Projekt; sie gewährleisten eine zuverlässige Steuerung der Aufga-benbearbeitung von überall. Aufgaben und Köpfe – Kapazitäten- und Ressourcenplanung Durch die Verbindung von Aufgaben mit Personen, die diese ausführen (sollen), lassen sich auf einfache und übersichtliche Weise auch die Kapazitäten für ein Projekt am Scrum Board visualisieren. Die gleichzeitige Betrachtung mehrerer Projekte sowie der geplanten, bestehenden und benötigten Ressourcen erleichtert die Budgetierung und das Controlling des gesamten Büros.


2. Agil in der Planung Planung in der Architektur und im |ngenieurwesen hat viele Ähnlichkeiten mit der Entwicklung von Software. Daher sind die Prinzipien des Agilen Arbeitens gut in die Organisation von Projekten und in die Zusammenarbeit von Teams (intern und extern) zu transferieren. Ein zentraler Unterschied liegt allerdings in der Art der Leistungserbringung. Die Entwicklung von Software folgt einem iterativen und inkrementellen Ansatz: also Schritt für Schritt (iterativ), von einem Zwischenergebnis (|nkrement) zum nächsten, dabei stets bereit neue Lösungswege zu gehen. Abhängig vom Zwischenergebnis können Verfahren (etwa |nhalte und Anzahl der Sprints) sowie die Anforderungen an die Qualitäten des Produkts verändert werden. Angesichts eines Werkvertrags sind Architekten und |ngenieure herausgefordert, kreativ ihre Verpflichtungen mit den agilen Arbeitsweisen aufeinander abzustimmen. Leistungsphasen und Sprints Viele Planer organisieren ihre Projekte nach den Leistungsphasen der HOA|. Ie nach Umfang kann eine Leistungsphase gleich ein Sprint sein. Es kann auch Sinn machen, Leistungsphasen zusammenzulegen, wie z.B. die Leistungsphasen 1-3, also Grundlagenermittlung, Vorentwurf und Entwurf. Da Leistungsphasen oft sehr lange dauern und auch schon mal unterbrochen werden, kann es nützlich sein, innerhalb der Leistungsphasen zusätzliche Sprints mit flexibel verwertbaren Zwischenergebnissen anzulegen. Bauabschnitte und Nicht-HOA|-Leistungen können ebenfalls nach Sprints gegliedert und bearbeitet werden. Weit verbreitet sind Aufgaben- und Pflichtenhefte. Erstellt aus umfangreichen Leistungsbildern der Verträge, dienen diese als Leitfaden für die Projektabwicklung. Auch für das Agile Planungsbüro eignen sich Aufgaben- und Pflichtenhefte. |m Sinne eines Project Backlogs werden hier die Anforderungen an das Projekt übersichtlich aufgeschlüsselt. Wichtig ist jedoch, diese Aufstellungen nicht stur abzuarbeiten, sondern flexibel an sich ändernde Bedingungen anzupassen, auch unkonventionelle Arbeitsweisen zuzulassen – etwa ein „Hopping“ zwischen den Leistungsphasen im Sinne Bauherren freundlicher Flexibilität statt bisweilen hemmender linearer HOA|-Stringenz. Planung der Planung – im und mit dem Team Die Planung der Planung kann wie bislang durch |nhaber, Büromanager, Teamleiter oder Projektleiter vorbereitet werden. Projektleiter sind als Product Owner (oder auch Project Owner , der Adaption in die Planung) immer noch Vertreter des Projekts, sollten jedoch eher als Mentoren für das Team wirken, Kompetenzen fördern statt diese an sich nehmen. Alle Mitglieder des Teams werden bei der Organisation von Sprints und der Definition der jeweiligen Qualitäts-Tore beteiligt. Für den Weg zum Qualitätstor (Zwischenergebnis) sollte ein verbindlicher Rahmen formuliert werden, in dem sich Standards und individuelle Freiräume (Stärken) ergänzen. Neu ist der Scrum Master. Dieser kann Mitglied eines, oder bei kleineren Büros auch mehrerer Teams sein. Er achtet darauf, dass Spielregeln vereinbart und eingehalten werden. Dies betrifft insbesondere die Pflege des Scrum Boards und die Kommunikation. Iedes Team muss hier seinen Rhythmus finden. Daily Scrums können auch alle zwei Tage und z.B. via Skype durchgeführt werden.


Büro- und Projektebene – steuern über das Scrum Board Standards für die Projektabwicklung, wie Ordnerstrukturen, Arbeitsanweisungen, Vorlagen und Tools sind im Qualitätsmanagement (QM) hinterlegt. So auch die Agilen Tools: Backlog/ Sprintlog (Aufgaben- und Pflichtenheft, Fortlauf-Protokoll) und Scrum Board. Sinnvoll ist die Trennung von Büro- und Projektebenen. |m „Büro“ werden alle Projekte übergeordnet strukturiert, Leistungsbilder, Budgets, Kapazitäten und das Controlling gemanagt. |m Projekt werden eben projektbezogen Leistungsabschnitte, Aufgaben, Budgets und Kapazitäten organisiert. Das hat den Vorteil, dass in den Projekten maximale Flexibilität möglich ist, ohne gleich die übergeordneten Belange zu „zerschießen“. Zwischen Büro und Projekt braucht es eine aufmerksame steuernde menschliche Hand. Agiles Management ist in allen Prozessen auf allen Ebenen anwendbar und effektiv. Ausgangs- und Schwerpunkt ist in diesem Beitrag, wie eingangs erwähnt, das Management von Projekten. Auch wenn Projekte nach agilen Prinzipien geführt und abgewickelt werden, können im Unternehmensmanagement parallel klassische Methoden Anwendung finden. Ein ideales |nstrument ist in allen Fällen das Scrum Board. Analog und digital fungiert es als zentrale Plattform für die Organisation, die Steuerung und die Kommunikation. Es ermöglicht eine schnelle und präzise Einarbeitung neuer oder wechselnder Mitarbeiter (was nicht Scrum gemäß ist, aber der Praxis gerecht wird). Zudem ist die Zuschaltung beliebig vieler Beteiligter möglich: intern, in büroübergreifenden Planungsteams, mit Unternehmen und Bauherren.


3. Agil in der Bauleitung Agiles Management in der Bauleitung/Umsetzung der Planung fördert eine transparente und kooperative Projektkultur. Das Scrum Team, bestehend aus Planer, Bauleiter und ausführenden Gewerken, lernt als Projektpartner auf Augenhöhe zu agieren. Unterschiedliche |nteressen werden aufeinander abgestimmt; typische Phänomene des klassischen Systems, wie etwa Behinderungsanzeigen und Vertragsstrafen, entfallen. Damit das Zusammenspiel auf der Baustelle gelingt, muss das gewerkspezifische Knowhow der ausführenden Firmen frühzeitig in die vorgelagerten Planungsphasen einfließen. Der sonst leider übliche |nformationsbruch zwischen Planungs- und Ausführungsphase wird so verhindert. Dies funktioniert in der Regel jedoch nur, wenn die Firmen – entgegen der herrschenden Ausschreibungs- und Vergabepraxis – nicht nach dem Billigstbieterprinzip, sondern über definierte, projektbezogene Qualitätskriterien ausgewählt werden. Kommunikation – alle Beteiligten täglich „ins Boot holen“ Die Umsetzung beginnt mit einem (längeren) Startgespräch, an dem der Bauherr, die beteiligten Planer und die ausführenden Firmen teilnehmen. Ausführungszeiten und -abschnitte (Sprints) sowie projektbezogene Kommunikationsregeln werden dabei gemeinsam und verbindlich festgelegt. Zum Startgespräch gehören außerdem das |dentifizieren und der Umgang mit potenziellen Risiken. Einmal gestartet, gibt es auch auf der Baustelle den (kurzen) „Daily Scrum“. Täglich versammeln sich dabei die anwesenden Vorarbeiter stehend im Kreis und sprechen sich ab: prägnant und für alle verständlich mit den drei bekannten Fragen „Was habe ich gestern gemacht? Was habe ich heute vor? Was behindert mich?“ Ein sehr wirksames |nstrument ist dafür der so genannte Scrum Ball, auf dem die drei Fragen aufgedruckt sind. Mit dem Zuwerfen spielen sich die Gewerke im wahrsten Sinne des Wortes den Ball zu. Zunächst ungewohnt, macht das Ballwerfen die Kommunikation jedoch bald schnell und effizient, fördert quasi nebenbei das mentale Zusammenspiel. Mittels Daily Scrum ist jeder Beteiligte über die laufenden und anstehenden Arbeiten der anderen Gewerke informiert und kann auf Schwierigkeiten oder Behinderungen reagieren, bei Bedarf unterstützend eingreifen. Daily Scrums dienen der Organisation und sollten maximal 10–15 Minuten dauern. Detaillierte Abstimmungen sind im Anschluss zwischen den Beteiligten direkt zu klären. Gewerke-Abstimmung über analoge und digitale Boards Die Visualisierung des Arbeitsfortschritts erfolgt wahlweise über ein vor Ort installiertes Scrum Board. Die Auflistung der Aufgaben mit jeweiligem Arbeitsstand kann – im Sinne einer Taktsteuerungstafel – mit aktuellen Plänen und dem Bauzeitenplan ergänzt werden. Über Pads und Laptops stehen für fortgeschrittene Teams ergänzend webbasierte, digitale Boards zur Verfügung. Mit Zugriffsrechten ausgestattet, stimmen Vorarbeiter Erledigung und Veränderungen der Aufgaben inklusive Bauzeitenplan in Echt-Zeit ab. Iede Nutzung des Tools wird den Bauleitern unverzüglich gemeldet, so dass dieser stets auf aktuellem Stand ist, vor Ort oder von unterwegs steuernd eingreifen kann.


Qualitätssicherung – auch durch Sozialisierung im Projekt Neben der technischen Abstimmung der Gewerke wird das oft nur projektbezogene Team über den Daily Scrum und die zwei- bis vierwöchentlich stattfindenden Reviews sozialisiert die Beteiligten lernen, die |nteressen der Anderen zu verstehen, bekommen ein Verständnis für das gesamte Projekt. Durch die tägliche Rückkopplung sind alle Beteiligten in der Lage, redundantes Projektwissen aufzubauen. Bei auftretenden Hindernissen steht so das Finden von Lösungen im Vordergrund und nicht etwa gegenseitige Schuldzuweisung. Scrum und Lean Construction – Baustellen optimieren Die Verbindung der Arbeitsweisen nach Scrum mit dem Lean Construction birgt enorme Potenziale zur Verbesserung und Beschleunigung von Prozessen auf der Baustelle, wie etwa eine abgestimmte Baustellenlogistik, überschaubare und begreifbare Bauabschnitte, kleinzyklische Abnahmen. Zusammengefasst hilft Scrum auf der Baustelle den Sozialisierungsprozess des zu fördern, redundantes Projektwissen aufzubauen, Hindernisse und auftretende Schwierigkeiten lösungsorientiert und kooperativ zu beseitigen und nicht zuletzt die eingangs mit dem Bauherren vereinbarten Kosten, Termine und Qualitäten einzuhalten.


4. Agil in der Projektsteuerung Aus den Erläuterungen „Agil in der Planung“ und „Agil in der Bauleitung“ lassen sich die Vorteile des Agilen Managements auch für die Projektsteuerung und das übergeordnete Projektmanagement leicht ableiten: Übersichtlich organisierte Leistungsabschnitte, MultiProjektmanagement, effiziente Kommunikationsroutinen und -rituale, Einsatz von Tools zur Aufgabenorganisation, die transparent, anpassungsfähig, leicht zu verstehen und sehr gut steuerbar sind. |m geschickten Zusammenspiel wirken gerade Scrum Board und Daily Scrum als „Motoren“ eines jeden Prozesses und bergen große Potenziale für die effiziente Projektabwicklung – intern und mit allen Projektbeteiligten. Deshalb verwenden B|M-Manager in hohem Maße Agile Verfahren und Tools, ob bei little, big, closed oder open B|M. Die Visualisierung von Planungs- und Bauprozessen mittels Scrum Board unterstützt visuell prägnant die Kommunikation mit Planern, Unternehmen, Bauherren und auch Nutzern. Farbige Kennzeichnungen der oft komplexen Faktoren macht dieses im Detail sichtbar und im Zusammenspiel steuerbar. Der positive oder eben negative Einfluss von (Nicht-) Entscheidungen, Risiken sowie potenzielle Kollisionen lassen sich verständlich und frühzeitig darstellen. Agiles Management kann viele Prozesse enorm verbessern, in der Handhabung wie auch der Wirtschaftlichkeit. Know-how und Erfahrungen sind da. Wie eingangs erwähnt, liegt der Schlüssel des Erfolgs für die Planungs- und Baubranche in der Verknüpfung klassischer und agiler Methoden – dem so genannten hybriden Management. Bewährte Methoden behalten ihre Gültigkeit, werden „agil“ ergänzt und angepasst.


5. Lexikon der Begriffe Kanban ist eine Methode der Produktionsprozesssteuerung. 1947 von Taiichi Ohno und Toyota entwickelt, wird das Prinzip mittlerweile in vielen Branchen angewendet. Zentrales |nstrument zur Aufgabenorganisation und der Teamführung ist das Kanban- oder Aufgaben-Board. Kanban Board (Scrum Board/ Aufgaben Board) Auf diesem erhält jede Aufgabe eine Karte (= Kanban). Gemäß Bearbeitungsstand wird diese den vier Stadien „bereit“, „in Arbeit“, „in Abnahme" und „fertig“ zugeordnet. Mittells digitaler Boards können Aufgaben vielfältig qualifiziert und von überall eingesehen und gesteuert werden. Die Zuschaltung beliebig vieler Beteiligter ist möglich. Scrum Rahmenwerk der Arbeitsweise, Kennzeichen: Anpassungsfähigkeit, Transparenz, Überprüfbarkeit, Eigenverantwortung Scrum Team gleichberechtigtes und sich selbst organisierendes Entwicklungsteam mit Product Owner (Verantwortlicher nach innen und außen) und Scrum Master (Verantwortlicher für methodisch effektives Arbeiten) Scrum Ereignisse Sprint, Sprint Planning, Daily Scrum, Review, Retrospektive Scrum Artefakte Product-Backlog, Sprint-Backlog (Protokolle und Dokumentation); in der Planung im Ergebnis auch Zeichnungen und Leistungsverzeichnisse Scrum-Regeln regelmäßige Durchführung der Ereignisse, Einhaltung der Zeitfenster und |nhalte, sorgfältige Ausführung der Artefakte, „Definition of Done“, Bestimmung von Schlüsselergebnissen mit Prioritäten und Qualitäten

6. Literaturverzeichnis Ken Schwaber, Ieff Sutherland, Der Scrum Guide™, Der gültige Leitfaden für Scrum: Die Spielregeln, www.scrum.org, kostenloser und autorisierter Download in 30 Sprachen, fortlaufend aktualisiert

aufBau Marketing und Coaching

Agiles Projektmanagement  

Ansätze und Erfahrungen für Planung, Bauleitung und Projektsteuerung in der Architektur, im Ingenieurwesen und auf dem Bau.

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