Issuu on Google+

Тема

¹3 [25] ÀÏÐÅËÜ 2013 ÊÎÐÏÎÐÀÒÈÂÍÛÉ ÆÓÐÍÀË ÃÐÓÏÏÛ ÊÎÌÏÀÍÈÉ MTI

ÊÎÐÏÎÐÀÒÈÂÍÛÅ ÃÅÐÎÈ Áåç êîìàíäû â áèçíåñå íå îáîéòèñü. Èíòåðâüþ ñ Áîðèñîì Áåëÿíñêèì ÊÎÌÀÍÄÀ Èãðàþùèå òðåíåðû Äèâèçèîíà IT-äèñòðèáóöèè

ÒÅÌÀ ÍÎÌÅÐÀ:

ÏÐÎÔÅÑÑÈß Êòî òàêîé «àéòèøíèê» â MTI?

ÊÎÌÀÍÄÀ

ÎÑÎÁÎÅ ÌÍÅÍÈÅ Äìèòðèé Áðèê Äåíèñ Âåðòåëåöêèé Ñâåòëàíà Äðèæ÷àíàÿ Àíäðåé Ëèòâèíåíêî Êèðà Íàçàðüêîâà Ñåðãåé Íå÷èïîðåíêî Ìàññèìî Ñàíòàêüÿðà Ñâåòëàíà Øèõàëèåâà


Слово президента

...вы почувствуете, что тоже создаете команду и что этот процесс — в ваших руках!

Дорогие читатели! Перед вами третий номер обновленного журнала «Азимут», который мы продолжаем выпускать и при этом усердно совершенствовать. Вы найдете здесь новые рубрики, которые, уверен, вам понравятся. Этот выпуск мы посвятили команде, решив поговорить о том, что, может, и нескромно, – о самих себе, о том, какие рабочие и не только рабочие отношения строятся внутри нашей компании. Однажды меня спросили: без чего невозможно вести бизнес? Я всерьез задумался, перебрал в голове много факторов – и капитал, и клиенты, и партнеры, и технологии. Все это поначалу показалось мне очень важным. Но когда я подумал, что со всем этим нужно кому-то справляться, то пришел к выводу: главное – это люди. И не просто отдельные индивидуумы, а люди, которые умеют друг с другом работать, знают, как решать поставленные задачи и достигать сверхрезультатов. Можно переориентировать бизнес, найти новых клиентов и партнеров, освоить технологии. Но без команды, которой ты доверяешь, далеко не уйдешь. Команду мы формируем каждый день. Я хочу призвать вас оглянуться на ваших сотрудников, посмотреть на них новыми глазами, предложить им помощь, возможно, искренне попросить их в чем-то помочь вам. И тогда вы почувствуете, что тоже создаете команду и что этот процесс – в ваших руках! Есть такая поговорка: долго запрягать, но быстро ехать. Мне кажется, что эта фраза очень подходит для описания процесса построения команды. Ее нужно долго формировать, вкладывать много усилий в этот процесс, но потом, когда команда сложилась, вам легко с ней работать – а значит, вы быстро едете. Тех руководителей и сотрудников, кто уже работает в команде, хочу искренне и от души с этим поздравить! В этом номере журнала немало важных и правильных слов о команде. Многое мне было интересно читать самому, и я надеюсь, что вы разделите со мной этот интерес.

Владимир Цой

3


Содержание

События

ОСОБОЕ МНЕНИЕ 6

MTI В ЦИФРАХ 10

Дмитрий Брик, Денис Вертелецкий, Светлана Дрижчаная, Андрей Литвиненко, Кира Назарькова, Сергей Нечипоренко, Массимо Сантакьяра, Светлана Шихалиева

КОРПОРАТИВНЫЕ ГЕРОИ

Без команды в бизнесе не обойтись. Интервью с Борисом Белянским, управляющим директором Дивизиона IT-дистрибуции

HR-РУБРИКА

12

БЕЗ ГАЛСТУКА 20

КОМАНДА

4

40

Кто такой «айтишник» в MTI? Ведущие сотрудники Департамента информационных технологий делятся спецификой своей профессии 42

24

ПРИЗНАНИЕ

Руководство MTI выразило благодарность 19 сотрудникам всей группы компаний

ТЕМА НОМЕРА

Жизнь с командой и жизнь в команде. Ведущий преподаватель МИМ-Киев Владимир Банцер рассказывает о том, как помочь людям организоваться и работать эффективно

Татьяна Шульга советует, как распределять роли в команде ПРОФЕССИЯ

Борис Белянский о детях, друзьях, собаке и спорте

Играющие тренеры Дивизиона IT-дистрибуции

32

26

44


Содержание

стиль жизни

Наши праздники: Как сотрудники MTI отметили День защитника Отечества и 8 марта – фотоотчет

48

Фоторепортаж о Ежегодном собрании менеджеров–2013 52

КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Татьяна Калугина рассказывает о КСО в Украине и в MTI

54

56

ДЕТИ ГОВОРЯТ

О том, что такое, по их мнению, команда

Глава редакционного совета: Владимир Цой Над номером работали: Елена Каюмова, Валентина Ковальская, Юлия Кривицкая, Виктория Малашевская, Сергей Нечипорец, Виктория Прийменко, Елена Яременко Фотографии: Оксана Лещенко

ИНТЕРЕСНЫЕ СОТРУДНИКИ

Об истории футбольной команды MTI

Издательство группы компаний MTI Главный офис, г. Киев, ул. Шолуденко, 3, бизнес-центр «Кубик», azimut@mti.ua Тел.: 044 230 99 39

Литературный редактор: Анна Ковальчук Дизайн: Вячеслав Сорока

60

КРОССВОРД

Первые магазины техники и сервисные центры MTI 62

Выражаем благодарность Екатерине Гиленко и Елене Шавале за помощь в подготовке журнала Тираж: 1500 экз. Распространение: Бесплатно среди сотрудников

5


события

СОБЫТИЯ КОМПАНИЯ MTI СТАЛА ДИСТРИБУТОРОМ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ MICROSOFT MTI заключила дистрибуторское соглашение с компанией Microsoft Ireland Operations Limited, получив право на поставки OEM-версий клиентских и серверных операционных систем Windows. С подписанием договора MTI выходит на рынок программного обеспечения, предлагая партнерам комплексный ассортиментный ряд IT-продукции.

«Нам предстоит большая и интересная работа по продвижению лицензионного ПО в нашем канале продаж. Мы надеемся, что партнеры MTI будут рады появлению нового направления в бизнесе дистрибуции»,— говорит Сергей Яковлев, коммерческий директор Дивизиона IT-дистрибуции.

В данный момент для заказа доступны домашние и бизнес-серии одной из самых популярных операционных систем Windows 7, Windows 8, серверные операционные системы, а также сертификаты клиентского доступа. Стоимость клиентских систем — от 500 грн, серверных — от 5800 грн.

MTI БУДЕТ ЭКСКЛЮЗИВНЫМ ПОСТАВЩИКОМ ПРОДУКЦИИ MOLEX PREMISE NETWORKS Компания MTI получила статус мастер-дистрибутора продукции Molex Premise Networks в Украине. Американская компания Molex является одним из ведущих производителей пассивных элементов для структурированных

кабельных систем. В ее ассортименте представлены компоненты медножильной и оптической подсистем, а также решения в области управления и администрирования физическим уровнем сетевой инфраструктуры.
В рамках новой

модели дистрибуции и стратегической политики представительства Molex объявлено о программе «Золотой Партнер» для партнеров компании MTI. Ее участникам гарантирована всесторонняя поддержка и защита в проектах.

АССОРТИМЕНТ СЕТЕВОГО ОБОРУДОВАНИЯ ПОПОЛНИЛСЯ ПРОДУКЦИЕЙ TP-LINK MTI будет поставлять маршрутизаторы, точки доступа, коммутаторы, сетевые адаптеры, IP-камеры и другие группы сетевого оборудования класса SOHO.
С появлением продукции TP-Link в ассорти-

6

менте сетевого оборудования партнеры MTI смогут заказывать решения любого уровня сложности во всех ценовых сегментах. 
Беспроводные устройства TPLink подходят для создания в доме или

офисе надежной, доступной и высокоскоростной беспроводной сети, которая позволит использовать мультимедийные и бизнес-приложения.


события

КОМПАНИЯ SI BIS ПОЛУЧИЛА НАГРАДЫ ОТ «МАЙКРОСОФТ УКРАИНА» И «УКРАИНСКОГО НАЦИОНАЛЬНОГО ОЛИМПА» 18 января на ежегодной церемонии награждения партнеров Microsoft Partner Network в номинации «За лучшее решение 2012 года в области создания центров обработки данных» победителем была признана компания SI BIS. Компания удостоена награды за ряд реализованных проектов по управлению IT-инфраструктурой с помощью линейки продуктов System Center 2012 от Microsoft. Среди таких проектов можно отметить внедрение System Center Orchestrator 2012 в Platinum Bank для автоматиза-

ции подготовки к открытию/закрытию операционного дня. SI BIS также стала лауреатом премии «Украинский Национальный Олимп» в номинации «Интегратор IT- и бизнес-решений». Компания была отмечена премией за ряд реализованных проектов по управлению IT-инфраструктурой, построению частного облака, оптимизации использования ресурсов центра обработки данных. Номинантов оценивал экспертный совет, в состав которого вошли главы около 25 профессиональных ассоциаций.

PROTORIA СОТРУДНИЧАЕТ С ПРОЕКТОМ DARUYOU Подарочный сертификат DaruYou — это уникальная возможность преподнести близкому человеку, коллеге, партнеру или приятелю нужный и полезный подарок. Подарочная карта приходит на смену сувенирам и деньгам в конвертах. Cертификат DaruYou можно обменять в интернет-магазине Protoria на любые устройства и аксессуары. Для этого нужно выбрать товар на сайте,

нажать «Купить», а при оформлении заказа указать способ оплаты «Подарочной картой DaruYou. Купить подарочный сертификат DaruYou можно на сайте daruyou.com. На текущий момент оплата карточкой возможна только в интернет-магазине.

ОТКРЫЛСЯ НОВЫЙ МАГАЗИН ARMANI JEANS Коллекция ARMANI JEANS создана для людей, которые не стремятся ничего доказывать и демонстрировать, ведь у них и так все есть. Магазин ARMANI JEANS приглашает всех желающих окунуться в мир удобной и стильной одежды на каждый день.

7


события

INTERTOP ПРИНЯЛ УЧАСТИЕ В 32-Й УКРАИНСКОЙ НЕДЕЛЕ МОДЫ Уже который сезон Ukrainian Fashion Week не обходится без модной обуви и аксессуаров, представленных в сети INTERTOP. В этом сезоне традиционно неделю моды открывала Лилия Пустовит. Во время показа была представлена не только дизайнерская одежда, но и коллекция POUSTOVIT for BRASKA сезона AW-13/14, которая была признана fashion-редакторами лучшей коллек-

цией этой модной недели. Кроме того, мы презентовали обувь и аксессуары KamenskaKononova for BRASKA AW13/14 на показе дизайнеров Натальи Каменской и Олеси Кононовой. Важным событием стала специальная выставка «Retrospective of accessories». Цель ее проведения — желание популяризировать линии аксессуаров модных брендов made in Ukraine в рамках

капсульного fashion-прое��та. Для нас было большой честью представлять на выставке обувь и аксессуары предыдущих сезонов, которые были созданы в сотрудничестве с украинскими дизайнерами.

БРЕНДЫ ДЛБ ПОДДЕРЖАЛИ ЗАСЕДАНИЕ КЛУБА FORBES В ДНЕПРОПЕТРОВСКЕ 13 февраля журнал Forbes организовал встречу делового сообщества Днепропетровска с политиком и бизнесменом Борисом Колесниковым. Тема встречи «Как вернуть Украину на траекторию устойчивого роста» была представлена в рамках презентации спикера и по-

следовавшей за ней панельной дискуссии. ERMENEGILDO ZEGNA стал титульным партнером мероприятия, которое проходило в новом центре «Менора». Днепропетровский бутик BALLY был представлен в формате инсталляции, посвященной Scribe Made to Order.

ARMANI COLLEZIONI – ПАРТНЕР СВЕТСКИХ СОБЫТИЙ Бутик ARMANI COLLEZIONI Мандарин Плаза принял участие в открытии нового отеля международной сети Radisson Blu — RADISSON BLU KYIV PODIL. Ведущие мероприятия – известные телевизионные лица Сергей Притула и Ольга Фреймут предстали в элегантных

образах ARMANI COLLEZIONI. Среди гостей вечера, заполнивших специальные анкеты, была проведена лотерея с подарками от бутика. Также ARMANI COLLEZIONI Мандарин Плаза выступил в качестве fashion-партнера Marie Claire Prix D’Excellence de la

Beaute 2013. Награды одной из самых известных специализированных премий в индустрии красоты Marie Claire Prix D’Excellence de la Beaute 2013, которую традиционно представляет международное издание Marie Claire, были вручены в столичном отеле «Опера».

ARMANI COLLEZIONI АНОНСИРОВАЛ УСЛУГУ MADE TO MEASURE Помимо новой коллекции, бутик представил специальную новинку – услугу индивидуального пошива костюмов, смокингов, фраков, рубашек и пальто. Услугой Made to Measure (переводится как «Изготовленное по размеру»), могут воспользоваться как ценители бренда, желающие получить неординарные со-

8

ставляющие гардероба, так и клиенты с нестандартными размерами. 29-30 марта прошла первая сессия примерок и выбора тканей из каталогов ARMANI COLLEZIONI с непосредственным участием итальянского гостя — г-на Вальтера Сицилиано.


события

ТЦ MTI ПОЛУЧИЛ ПРАВО ПРОВОДИТЬ ГАРАНТИЙНЫЙ РЕМОНТ ПРОДУКЦИИ BENQ С 2013 года Сервисный центр бытовой электроники ТЦ МТІ авторизован для гарантийного ремонта продукции BenQ (мониторы, телевизоры, фотоаппараты, проекторы).

Киев, ул. Белорусская, 26. График работы: пн–чт 10.00-19.00, пт–сб 10.00-18.00 , вс — выходной

ДИВИЗИОН ЛОГИСТИКИ ПРИОБРЕЛ НОВЫХ КЛИЕНТОВ С начала года Дивизион логистики заключил договоры с двумя новыми клиентами. Один из них — компания, занимающаяся розничной торговлей брендовой детской одеждой. Для этого клиента реализован комплекс склад-

ских услуг, включая процессы по созданию и проклейке информационных этикеток, а также маркировке товара антикражными датчиками. Компании «Проект 21 Украина» (бренд Scala), занимающейся продажей корректи-

рующего белья, помимо стандартных складских операций, предоставляется ряд дополнительных услуг, таких как переупаковка товара, доукомплектовка информационными вкладышами и маркировка готовых наборов.

ЕЖЕГОДНОЕ СОБРАНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ — 2013 14 марта состоялось Ежегодное собрание менеджеров — 2013. На нем присутствовали 127 руководителей, представляющих все бизнесы группы компаний MTI. В этом году мероприятие прошло в новом формате: на смену докладам о результатах и планах пришли дискуссии по актуальным для группы компаний вопросам. Собрание разделили на три тематических части. Во время первой из них — форума-дискуссии — президент MTI Владимир Цой и вице-президент Сергей Башлаков обсуждали важные моменты прошлого и настоящего MTI. Спикеры также коснулись вопросов будущего компании. Модерировал обсуждение известный бизнес-тренер и телеведущий Business TV Олег Хомяк. Тем, кто задал два наиболее интересных вопроса из зала, были вручены призы — книги Кэмерона Герольда. Вторая часть собрания была посвящена работе в группах. На обсуждение были

вынесены следующие темы: «Необходимость корпоративной социальной ответственности в деятельности компании», «Принципы ведения бизнеса в неблагоприятных условиях; использование социальных сетей для ведения бизнеса и общения внутри компании», «Ценности лидерства и предпринимательства в корпоративной культуре». В качестве экспертов были приглашены председатель правления неправительственной организации Центр «Развитие корпоративной социальной ответственности» Марина Сапрыкина, эксперт по точной настройке бизнеса, профессор Международного института менеджмента Юрий Наврузов, директор по международному развитию Atlantic Group, глава ревизионной комиссии UAPR Иветта Деликатная, директор «Агентства психологии бизнеса», консультант Всемирного банка реконструкции и развития Елена Крамарева. Внутренними спикерами в группах стали Владимир

Цой, Сергей Башлаков, Юлия Кривицкая и Светлана Гуцман. Во время третьей части ЕСМ–2013 известный бизнес-консультант Павел Шеремета рассказал о ценностных ориентациях в контексте теории «голубых океанов». После лекции состоялась «Церемония награждения MTI», во время которой награды получили 19 сотрудников группы компаний. Подробную информацию о награждении смотрите в рубрике «Признание» (стр. 44). Мероприятие завершилось экскурсией по НСК «Олимпийский», к которой присоединился известный украинский футболист Олег Саленко. Фоторепортаж с ЕСМ–2013 смотрите на стр. 52.

9


MTI В ЦИФРАХ

464

558

присоединились к команде MTI за первый квартал 2013 года

покинули команду MTI за первый квартал 2013 года

человека

4112

человек

782

104

человек

сотрудника

сотрудника

численность сотрудников всей группы компаний на конец марта 2013 года

приняли участие в опросе о вовлеченности осенью 2012 года

из ДРП (Protoria) приняли участие в программе дистанционного обучения в первом квартале 2013 года

71

1875

77 200

из Дивизиона IT-дистрибуции принял участие в программе дистанционного обучения в первом квартале 2013 года

проходят дистанционное обучение по 14 курсам в ДОО в данный момент

выполнили сервисные центры MTI в 2012 году

500000

2000

+20%

посетили в первом квартале 2013 года магазины Protoria в 13 городах Украины

обуви и одежды передали в Красный Крест

увеличилось количество клиентов ДД MTI в первом квартале 2013 года

сотрудник

человек

более

ремонтов

единиц

человек

1200 «Ангел»

клиентов

650

«Колясочка»

было продано в сети ювелирных бутиков Pandora с момента запуска бренда в Украине 10


Корпоративные герои

БЕЗ КОМАНДЫ В БИЗНЕСЕ НЕ ОБОЙТИСЬ

О

таком важном явлении в бизнесе, как команда, мы решили поговорить с Борисом Белянским, одним из главных управляющих директоров в MTI, человеком, который руководит Дивизионом IT-дистрибуции уже 10 лет и все это время влияет на умы, настроения и процессы в нашей группе компаний. Давайте начнем с определения основных понятий. Расскажите, что для Вас значит слово «команда»? Что это — пустой корпоративный штамп или основа для ведения бизнеса? Слово «команда» для меня не пустое. За 45 лет жизни у меня было много примеров работы в команде. Все мы прошли детский сад, школу, армию, институт и везде сталкивались с необходимостью быть в коллективе и в команде. В школе я играл в хоккей. В этом спорте важна сплоченность. И вот что я тогда заметил: в разных командах бывают разные игроки — сильные, средние и слабые. И совсем не обязательно выигрывает та команда, в которой играют сильные хоккеисты — победа достается тем, у кого лучше командное взаимодействие. Бывает, что в команде, состоящей из сильнейших игроков, что-то нарушается, и она вдруг скатывается на последние места или становится середнячком. В яхтинге, которым я увлекаюсь в последние годы, тоже очень важен командный дух. Когда ты выходишь в море, где может произойти все что угодно, и вас только трое на палубе, особенно действует фактор взаимного влияния и взаимодействия.

Интервью с управляющим директором Дивизиона IT-дистрибуции MTI Борисом Белянским 12

Поэтому для меня команда — это понятие очень знакомое, близкое и важное. Применительно к бизнесу — тем более. На сегодняшний день MTI является системной, большой группой компаний, и от того, как работают отдельные большие команды, зависит общий результат всего бизнеса. Может, мои слова звучат банально, но на самом деле я каждый день убеждаюсь в их важности: без команды в бизнесе не обойтись. Это та основа, без которой невозможен долгосрочный успех.


Корпоративные герои

Довольно часто в украинских компаниях можно увидеть, что руководители не формируют из коллектива команду, а стараются все держать в своих руках. Возможно, они не понимают смысла существования команды. Как Вы думаете, почему так происходит? Действительно, бывает, что руководитель компании, капитан команды – это настоящий лидер. И его лидерство заключается в том, что он знает, куда идти, как туда прийти и как для этого организовать команду. А бывает, что капитан команды – лидер, который все замыкает исключительно на себе. Он пытается и за штурвалом стоять, и паруса ставить, и при этом еще и еду для всех готовить. Тогда окружающих его активность просто парализует. Когда все дела зациклены на ком-то одном, то это уже не команда, а ее подобие. Это похоже на работу рабов на галерах под строгим присмотром надзирателя. Я думаю, что в нашей стране действительно много таких примеров. Наверно, это связано с тем, что у наших бизнесменов высока доля риска и, соответственно, велика ответственность за бизнес. Поэтому очень часто руководители перетягивают все руководство на себя, думая, что сами сделают все намного лучше. Сотрудникам в такой ситуации остается только техническое воплощение замыслов руководства. Как правило, такие команды не достигают высот. На определенном этапе они имеют право на жизнь, но на большие достижения их уже не хватает. Рано или поздно наступает момент, когда энергии одного только лидера недостаточно, делегировать полномочия он не привык, и работа на этом этапе просто-напросто останавливается. Скажите тогда, что нужно для создания эффективной команды? Какие условия? Безусловно, команда не сможет быть эффективной, если в ней нет критической массы профессионалов, которые имеют опыт в бизнесе, а также умеют и хотят работать. То есть первое условие – это высокий уровень профессионализма. Второе – это высокая степень внутренней мотивации. Под мотивацией я понимаю набор человеческих качеств, которые изначально есть в сотруднике еще до прихода на работу в компанию. Без сильного внутреннего стремления к работе никак нельзя. Очень важно, чтобы амбиции сотрудника были нацелены на лидерство — как внешнее, так и внутреннее. Третье условие — это «качество паса». Часто спортсмены, которые занимаются командными видами спорта,

дорожат умением правильно отдать пас. За таким пасом может последовать атака, которая принесет гол или победу. Если человек не умеет взаимодействовать, то важно, чтобы он этому научился. Можно так бросить мяч, что другой игрок до него не дотянется или не сможет его удержать. Понятно, что и от принимающего игрока зависит, как он примет этот пас, но в первую очередь важно то, чтобы подающий подал мяч правильно. Все сотрудники должны чувствовать, что от них зависит качество атаки. Они также должны знать, что команды проигрывают тогда, когда теряют внутреннюю взаимосвязь. Взаимосвязь – это и есть пасы между нами. Следующим важным условием является понимание цели – зачем и для чего все работают. В спорте и в бизнесе эта цель – победа. Но команда должна знать не только то, какая победа нужна, но и то, что всем нужно делать для этой победы. Необходимо знание и понимание стратегии, которая к этой цели ведет. Когда и команда, и ее тренер или капитан говорят на одном языке, тогда происходит синергия и появляется результат. Могу сказать, что сотрудники часто не понимают, чего от них хотят собственники или руководство. Тогда работа заключается в выполнении несложных задач по принципу «делай это так и не делай вот так». Когда человек не видит общей картины, начинает срабатывать принцип испорченного телефона, и сотрудник или выполняет какие-то узкие задания, или в какой-то момент уходит в сторону. Если же у этого сотрудника сформирована цепочка понимания, как стратегия всей команды соотносится с его собственными задачами, то только в этом случае возможен результат. Руководителю такая схема работы очень выгодна, поскольку ему не нужно ежеминутно контролировать сотрудника. А что делать, если в команду попадает человек, который не соответствует вышеописанным критериям? То есть, если он или не вполне профессионал, или не амбициозен, или не умеет взаимодействовать? Я думаю, если такой человек попадет в настоящую команду, то она ему в первую очередь поможет, затем либо исправит, либо рано или поздно отторгнет. Ведь любая эффективная команда ставит перед собой цель победить, не важно — в спорте, в бизнесе или в войне. А как воевать, если у тебя воины хромают? Бизнес можно рассматривать как настоящую войну, только без выстрелов и крови. Очень часто в бизнесе применяются те же методы, что и в ведении боевых действий. Посмотрите, как воюет Samsung с Apple, Sony или LG. Кто-то в этой войне проигрывает — можно посмотреть на пример Nokia. 13


Корпоративные герои

Расскажите на примере Nokia, почему проигрывают даже такие сильные команды? Могу предположить, что это произошло из-за того, что они расслабились, получив лавры победителя. Была упоенность успехом и ощущение лидерства навсегда. Они потеряли способность ориентироваться на рынке и, как результат, пропустили волну появления смартфонов. Кроме того, у них были проблемы внутри команды. Мне кажется, были размыты цели и стратегия развития. Были проблемы, связанные и с коррупцией внутри компании – а это такой червь, который съедает организацию изнутри. Какие ошибки руководителя опасны для эффективной команды и могут ее разрушить? Одна из первых, которую могу указать: это если руководитель особо выделяет кого-то из сотрудников, производит его в статус «любимчика». Каждый в команде должен чувствовать себя равным со всеми. И при этом неважно, проработал этот сотрудник месяц, год или десять лет. Такая атмосфера должна быть создана внутри команды, чтобы тот сотрудник, который работает неделю, чувствовал себя уверенно, как будто он уже в команде не один год. Также он должен чувствовать готовность своих прийти ему на помощь. Когда руководитель пытается выделить одних, быть к кому-то более благосклонным, тогда внутри команды, безусловно, происходит раскол, появляются противоборствующие, противостоящие друг другу группы, которые иногда могут состоять даже из одного или двух человек. Конечно, такие «раскольники» могут показывать и какой-то краткосрочный результат, но все равно в средней и более длительной перспективе их раскол негативно скажется на результате работы всей команды. Здесь я могу провести аналогию со спортом. Если тренер начинает хвалить одного, например, нападающего, и при этом не хвалит защитника, вратаря и других, то у них опускаются руки, они начинают сбиваться в игре, делать ошибки, пропускать голы. Именно по этой причине умирают многие команды. Вторая ошибка руководителя – это, наверное, потеря бдительности, «почивание на лаврах». Об этом я уже говорил на примере Nokia. Такая расслабленность сказывается на внешней эффективности. Большой ошибкой может стать излишняя либеральность руководителя. Это когда команда управляет капитаном, говорит ему, что делать. Капитан тогда перестает выполнять свои функции, сдает все полномочия. Управление берут в руки неформальные лидеры, а результат этого может быть каким угодно. Команда 14

всегда должна чувствовать, что у нее есть капитан, который учтет все обстоятельства и всегда примет аргументированное и взвешенное решение, максимально выгодное для общих целей всей команды. Диаметрально противоположная ошибка – это чрезмерный контроль, о котором я тоже уже говорил. Такая гиперопека или гипернадзор может сделать команду беспомощной и бездейственной. Могу упомянуть здесь и такие ошибки руководства, как подчеркивание дистанции или своей статусности, излишняя формализованность отношений. Последнее может привести к тому, что подчиненные будут работать формально, к примеру, писать полдня отчеты о том, чем занимались другие полдня. Видите ли вы эти ошибки у своих подчиненных, которые руководят отделами или секторами? Мне сложно увидеть все взаимоотношения в ДД, тем более что микроколлективов, микрокоманд – много. Конечно, такие ошибки бывают, мы все живые люди и мы все учимся. Об этих ошибках люди знают, стремятся их исправлять. Лично я стараюсь так построить свои отношения с линейными руководителями, чтобы у них всегда была возможность со мной посоветоваться, задать мне вопрос, не согласиться с каким-либо моим решением. Мой кабинет всегда открыт, и любой сотрудник, если у него возникла такая необходимость, может ко мне зайти. И речь может идти не только о производственных вопросах, но и о проблемах в коллективе, житейских делах. Я стараюсь ни для кого никогда не закрывать двери. Чем сильнее моя связь с командой, тем больше у меня уверенности в том, что какие-то проблемы будут решены быстрее, не зайдут в тупик, из которого не будет выхода. Есть версия, что для того, чтобы стать командой, коллектив обязательно должен пережить конфликт. Согласны ли Вы с этим? Отчасти согласен. Но здесь важна не суть самого конфликта, а то, как команда выходит из него. Если конфликт был улажен открыто и понятно для всей команды, если решение было принято прозрачно и согласно общей логике и общим интересам, то такой конфликт ведет к усилению команды. Команда может сформироваться и без явных конфликтов. Все зависит от того, правильно ли выстроены цели, есть ли взаимопонимание внутри команды, общее видение и чувство локтя. Что важнее для эффективной команды – атмосфера внутри нее или общие высокие результаты? Какая команда эффективнее – та, которая дружит, или та, которая конкурирует и конфликтует для достижения целей?


Корпоративные герои

В команде есть разные игроки и внутренняя конкуренция. И конкуренция эта должна быть. Если команда делает одно дело, например, плывет эстафету 4 по 100, то задача каждого — приплыть быстрее. У нас в ДД практикуется смешанная командная работа. Есть работа индивидуальная – например, у продуктовых менеджеров, которые иногда конкурируют между собой. Кто-то занимается мониторами одного бренда, ктото – мониторами другого бренда. Фактически, они конкуренты на рынке. И каждый из них пытается продвигать свою товарную группу. Но вместе с тем есть капитан, который сводит это в единую политику. Что я имею в виду? В любом случае компания стремится быть лидером на рынке мониторов, и нам важно продавать максимальное количество мониторов с максимально возможной эффективностью. То есть важно продавать мониторы и бренда А, и бренда Б. Поэтому при продвижении мониторов этих товарных групп мы стараемся использовать такие программы и так их чередовать, чтобы и тех, и других мониторов продавалось больше. Таким образом, внутри команды эти бренд-менеджеры конкурируют, но в целом задача всего отдела — продать больше мониторов обоих брендов. То есть получается такая дружеская конкуренция.

фликта не последовало увольнений, хоть это и могло случиться. Акционеры перестроили управление таким образом, что дали возможность коллективу измениться и настроиться на правильную работу. Как раз в этот момент я вернулся в MTI (какое-то время я не работал в компании и был задействован в другом проекте), возглавил Дивизион и вместе с линейными руководителями воплощал эти изменения в жизнь. А как Вы сейчас работаете над формированием команды? Это хорошая тема, на которую я могу говорить очень долго. При формировании команды мы, в первую очередь, исходим из нашей стратегии. Любая команда или даже один человек в ней появляется только тогда, когда мы четко понимаем, для чего нам это нужно. Все начинается со стратегии, с того, что мы осознаем, в какую игру мы играем, что мы делаем

Расскажите о своем непосредственном опыте в MTI. Как Вы создавали команду в ДД? С чего или с кого начинали? С какими трудностями столкнулись? Команда ДД MTI строилась и трансформировалась много лет подряд – еще задолго до того, как я стал руководителем дивизиона. Формирование нашей совместной команды происходило на фоне крупного на то время внутреннего конфликта. Для его решения акционеры предприняли ряд действий, которые позволили, не меняя кардинально состава сотрудников, коренным образом изменить отношения внутри команды. В ходе решения этого кон15


Корпоративные герои

на рынке, кто мы и что мы. Слава Богу, эта стратегия не является каждый раз новой. Конечно, она трансформируется из года в год, меняется, подстраивается под реалии рынка. Под эту стратегию мы выстраиваем структуру работы и структуру управления, а также организационную структуру. Приведу пример. Недавно мы решили коренным образом изменить работу с нашими дилерами, а именно усилить сотрудничество с мелкими и средними компаниями. Понятно, что с той структурой, которая была раньше, нам это было очень сложно сделать, поэтому мы изменили организационную структуру, создали новые подразделения, переформатировали и перестроили команду. Фактически во время такой «перестройки» мы никого не потеряли. Ведь очень часто при изменении команды кто-то остается недовольным или обделенным. Нам же удалось именно так распределить роли внутри команды, чтобы максимально раскрыть потенциал каждого сотрудника. По какому принципу Вы отбираете новых людей в свою команду? На этот простой, на первый взгляд, вопрос ответить сразу сложно. Скажу, что руководителями подразделений у нас становятся сотрудники, которые проработали в компании уже какое-то время. Мы практически не берем на руководящие должности людей со стороны. Мы пытаемся так строить систему карьерного роста, чтобы каждый сотрудник понимал, что рано или поздно он может продвинуться вперед по карьерной лестнице. Действительно, в нашей компании многие люди выросли от простых сотрудников до руководителей целых дивизионов… Это так. А еще важным наблюдением может быть то, что некоторые люди, которые ушли из компании, через некоторое время в нее вернулись или попытались это сделать. Притом, что зачастую это очень профессиональные специалисты, которые могли бы найти себя в других компаниях. Но часто они стремятся вернуться. Так было и со мной. Я 10 лет назад ушел из компании, а затем меня пригласили обратно. Уже на тот момент, могу сказать откровенно, компания была для меня родной, ведь тогда я уже проработал в ней около 10 лет. 16

Почему Вы вернулись в MTI? Потому что понимал, что здесь существует качественный баланс ответственности и полномочий, с помощью которого можно достигать высоких целей в бизнесе, а значит и в жизни. Я четко знал, что мне нужно делать. Акционеры понимали, что мне можно довериться. В такой доверительной обстановке нам удалось создать коллектив единомышленников, где культивируется атмосфера открытости, здоровых амбиций, взаимной помощи. Наверное, так и другие сотрудники – раз они возвращаются, значит, здесь они могут реализовать свой потенциал, им здесь удобно, комфортно, выгодно. В MTI все успешные сотрудники несут высокую личную ответственность перед командой за то, что они сделали и чего не сделали. Если человек возвращается и готов брать на себя обязательства, значит, он полагается на команду и ему в ней комфортно. Расскажите о Вашей управленческой команде. У нас есть так называемый триумвират – совет директоров, который состоит из меня и двух моих заместителей: коммерческого директора Сергея Яковлева и финансового директора Руслана Андрейчука. На этом уровне мы пытаемся решать все самые важные вопросы, касающиеся развития бизнеса и наших внутренних политик. Безусловно, мощной опорой для нас являются руководители отделов. О них я хотел бы сказать отдельно. Я горжусь тем, что руководители отделов являются не только формальными лидерами в своих подразделениях, но и неформальными. Они пользуются действительно заслуженным авторитетом среди коллег и подчиненных. Я часто наблюдал ситуации, когда руководитель является не настоящим лидером, а бюрократом, который занимается только формальными вопросами. Я стараюсь не допускать этого в ДД MTI. Как Вы распределяете роли в команде? Кто и как принимает решения в ДД? Все зависит от ситуации. Если происходит существенное отклонение от наших планов, например, нам необходимо запустить новую товарную группу, безусловно, этот вопрос обсуждается на нашем со-


Корпоративные герои

вете директоров. И к обсуждению мы привлекаем всех возможных экспертов в нашем подразделении, вплоть до продавцов. Если вопрос выходит за рамки текущих, то мы собираемся неоднократно за общим столом, обсуждаем и привлекаем к обсуждению любого сотрудника, который может быть компетентен и полезен в сложившейся ситуации. Я считаю правильным не бояться сомневаться в правильности своего решения. По этой причине мы стараемся учесть все возможные нюансы и перспективы. Важно, чтобы сотрудники не боялись высказывать свои идеи и предложения, аргументированно и конструктивно спорить с коллегами и руководителями. Как Вы строите работу с линейными менеджерами? Я делаю все для того, чтобы линейные руководители имели полномочия и зону ответственности. Я культивирую идею о том, что руководитель каждого отдела – это настоящий капитан для своей команды. Я все время пытаюсь донести мысль, что вопросы и проблемы рядовых сотрудников не должны оставаться нерешенными. Когда они обращаются к своему капитану, то должны понимать, что он обязательно отреагирует и обязательно поможет. А капитан должен не просто переадресовать проблему своему руководству, а сделать все от него зависящее, чтобы ее эффективно решить. Вот тогда он становится реальным авторитетом и лидером своей команды. Бывают случаи, когда человек какие-то рабочие проблемы замыкает на себе и ничего с ними не делает, замалчивает. Эта проблема для кого-то может быть архиважной, поэтому мы создаем такую атмосферу, чтобы подобные случаи исключить. Самый большой грех внутри команды – скрывать ошибки. Может, это банально прозвучит, но на ошибки все имеют право. Очень важно эту ошибку увидеть и сделать на ее основании вывод, чтобы в дальнейшем ее не повторять. Когда я вижу ошибки своих подчиненных, я не ставлю себе цель кого-то наказать. Я ставлю цель обязательно сделать так, чтобы эта ошибка больше не повторилась. Так вот, повторю, каждый руководитель – это капитан своей команды. У кого-то быть капитаном получается лучше, у кого-то – хуже. Поэтому на наших итоговых встречах мы стараемся услышать не только тех, кто руководит, но и тех, кто выполняет задачи. Для меня важно, чтобы сотрудники не боялись выска-

зывать свои предложения, пожелания, противоречия. Надеюсь, что это так и есть. По каким принципам и правилам живет команда всего ДД? Во-первых, мы заботимся о каждом вновь пришедшем. Каждому новому сотруднику мы обязательно назначаем наставника, который помогает адаптироваться. Причем этот наставник является не его руководителем, а равным ему коллегой. Задача наставника – сделать так, чтобы сотрудник полноценно влился в коллектив и с профессиональной, и с человеческой стороны. А задача новичка – сделать все для того, чтобы стать частью команды. Так у них формируется обоюдная ответственность. Для нас важен принцип открытости. Я стремлюсь приводить в пример тех сотрудников, которые смогли достичь экстрарезультатов. Я рассказываю, почему этот менеджер преуспел. Я также стараюсь говорить и о противоположных примерах — если человек провалил проект, мы пытаемся разобраться, почему. Для нас важным правилом является формирование кадрового резерва. Я искренне строю свою работу так, чтобы ни при каких обстоятельствах в случае ухода кого-то из членов команды ДД, в том числе и меня, не разладилась работа бизнеса. Я не сторонник экстралидерских позиций, когда от одного зависит все. Если завтра в ДД не будет Белянского, то с бизнесом ничего не должно случиться. Если руководитель отдела уйдет, то работа отдела не должна остановиться. В команде важны взаимозаменяемость и взаимодополняемость. То есть команда должна работать так, чтобы чье-то увольнение или уход человека на две недели в отпуск не стал для всех остальных катастрофой. При этом я всегда подчеркиваю, что каждый игрок нашей команды, как индивидуальность, для всей нашей команды очень ценен. Кто-то умеет быстро бегать по флангу, кто-то умеет бить штрафные, кто-то умеет с высокой вероятностью отбивать на воротах пенальти – все эти умения мы стараемся правильно использовать и развивать. Это значит, что Вы привязываетесь к людям? Да, конечно. Несмотря на то, что у нас есть организационная структура, мы понимаем, что за местами в квадратиках стоят конкретные люди с набором своих 17


Корпоративные герои

человеческих качеств. Уход любого сотрудника для нас – это всегда тяжело. Даже несмотря на то, что мы можем заменить его с помощью нашего кадрового запаса. Очень популярно сравнивать команду в бизнесе с командой в спорте или в искусстве. Вы могли бы провести аналогию со спортом или искусством и сказать, в каком виде спорта отлично выступала бы команда ДД? Если говорить о спорте, то команда ДД играет в командные игры – в футбол или регби. Почему не в хоккей, о котором я уже рассказывал? Потому что в хоккее часто меняются пятерки: выходит одна пятерка, отыгрывает, и за ней следующая и следующая. У нас вся команда играет практически одновременно.

18

Каждый руководитель доволен своей командой, иначе бы он с ней или в ней не работал. Но мы всегда стремимся к еще большему прогрессу. Что бы Вы хотели все-таки улучшить в команде ДД? Я бы хотел, чтобы каждый из капитанов или тренеров команд – назовем так руководителей отделов – становился уже не играющим капитаном или тренером, а больше стратегом. Мне хотелось бы, чтобы каждый руководитель больше времени уделял развитию своего направления. Чтобы он думал, что будет через два-три года, какие продукты будут востребованы, что нужно сделать сейчас, чтобы быть успешным в будущем. Пока не у всех моих менеджеров получается это делать.

Если же сравнивать с искусством, то, наверное, команда ДД – это оркестр или даже балетная труппа. В этом году я в первый раз увидел балет La Scala («Ла Скала») в Мадриде, а затем балет в Киевской опере. Я заметил, насколько важна слаженность для танцоров. Если бы я не посмотрел сначала оперу в La Scala, то вряд ли смог бы оценить представление в Киеве. Я сразу заметил, как в Киеве танцоры на вторых ролях некачественно танцуют, филонят, а в La Scala партии всех танцоров слаженны и отточены. И этот спектакль смотришь на одном дыхании. В нашей команде, как в балетной труппе, у каждого есть своя партия, но все партии согласованы в общее выступление.

И, напоследок, какова Ваша роль в команде ДД? Вы «строгий контролер» или «отец родной»?

Наша команда не только на меня производит такое впечатление. Слаженность нашей работы отмечают и наши партнеры, вендоры, СМИ, и даже наши конкуренты. В этом году нас в который раз удостоили награды АПИТУ. Если нас назвали лидерами, значит, у людей положительное впечатление от нашего танца. И, наверное, оно лучше, чем от танца других компаний. Конечно, это приятно.

Но при строгости оценки эффективности все работающие в ДД понимают, что я никогда не оставлю их один на один с проблемой. Я всегда им помогу.

Однозначно сказать нельзя. Я и контролирую, и стараюсь быть доступным. Наверное, я – контролирующий отец. Я заметил, что когда сотрудники видят меня в коридоре, они часто ускоряют шаг. Наверное, потому, что они знают: я сам, как и другие руководители, много работаю. Наверное, они не хотят в моих глазах выглядеть «гуляющими». Так как у нас есть показатели KPI, которые, может, еще и далеки от идеала, но все сотрудники понимают, что их все время оценивают. У нас всегда есть результаты под рукой, с помощью которых мы видим, как кто работает на сегодняшний день.

Беседовала Юлия Кривицкая, старший PR-менеджер MTI


Без галстука

Борис Белянский без галстука

Н

аше взаимодействие на работе не ограничивается формальными вопросами. Долгое время работая вместе, мы узнаем друг друга ближе и становимся практически одной семьей. Мы знаем друг друга не только как менеджеров или профессионалов в том или ином деле, но и как интересных личностей. А это, в свою очередь, помогает нам лучше строить одну большую команду. Поэтому мы расспросили Бориса Белянского не только о бизнесе, но и о его жизни вне офиса.

О ДЕТЯХ Расскажите, пожалуйста, как Вы воспитываете детей? Отцам обычно задают глобальные вопросы, в то время как матери заняты ежедневными задачами. Какими принципами Вы руководствуетесь, когда даете ответы на глобальные вопросы своих детей?

Для меня это самые близкие люди, и я стараюсь уделять им максимум внимания и заботы, всегда готов прийти на помощь. Я учу их думать и анализировать, прежде чем говорить и делать. Ну, и не забывать о высоких целях.

У меня двое замечательных детей: дочь Мария, которой 22 года, и сын Виталий — ему сейчас 14 лет. Наверное, о том, как я их воспитываю, лучше спросить у них самих либо у наших близких знакомых — так будет объективнее. Я могу рассказать только об общих принципах.

И, наверное, мое воспитание эффективно. Мне кажется, я вызываю у них доверие, так как они делятся со мной всеми своими мыслями, даже самыми сокровенными. Помню, что я, когда был ребенком, о таком с родителями не говорил.

Своих детей я воспитываю примерно так же, как воспитывали меня. К детям я довольно требователен, и они это знают. Вместе с тем стараюсь быть максимально справедливым. К ним я, наверное, более строг, чем к чужим людям.

О чем, например, они Вам рассказывают?

Мне хочется быть для них не просто отцом, а скорее другом. А в дружбе не может быть лжи, поэтому я стремлюсь быть максимально честным. Дети все видят и перестанут тебе верить, если будешь их обманывать.

20

О дружбе, о симпатии, о конфликтах… Во всех ситуациях я учу их относиться к людям так, как бы они хотели, чтобы к ним относились другие. Я радуюсь тому, что мои дети пользуются авторитетом среди своих друзей и приятелей. Они — неформальные лидеры в своем кругу, к ним идут за советом. Я доволен их друзьями — это люди без двойного дна.


Без галстука

Как Вы проводите время со своими детьми? На каких примерах их учите? Мы ведем совместное хозяйство. Последнее наше с сыном увлечение — мы печем вместе хлеб, правда, пока только в хлебопечке. Всегда, когда нужно сделать что-то по дому — постричь газон, что-нибудь отремонтировать, — мы с ним делаем это вместе. Кроме того, мы вместе проводим каникулы. Недавно катались на лыжах. На курорте я с тренером учил детей кататься на сноуборде, хотя в этом вопросе я больше теоретик, чем практик. Я хочу, чтобы дети всегда чувствовали меня рядом, даже когда рядом меня нет. Это поможет им избежать негативных влияний, уберечь от неправильных поступков. О ДРУЗЬЯХ Понятие дружбы в современном мире обесценено. Мы набираем «друзей» в социальных сетях, но теряем их в реальной жизни. Что для Вас значит дружба? Как Вам удается сохранять друзей при таком быстром темпе жизни? Дружба для меня — это важная часть жизни. Уверен, что человеку очень тяжело, если он не чувствует особой теплоты давних отношений, заботы близкого друга, пусть даже самой маленькой.

зарубежье. Но мы регулярно, раз в пять лет, собираемся в Киеве, чтобы увидеть друг друга и вспомнить студенческие годы. В прошлом году было 20-летие выпуска. Я помню такую традицию еще у своего отца, а теперь сам стараюсь ее поддерживать, занимаясь организацией встреч однокурсников. С удивлением замечаю, что такие встречи довольно редки среди тех, кто окончил институт пять-десять лет назад, молодежь нам завидует. Я уверен, что чуть позже, когда возникнет такая потребность, эта традиция появится и у них. Важно, чтобы нашелся инициатор такого мероприятия. Некоторых ребят я не вижу по пять и более лет, но все равно считаю их своими друзьями. В нашей компании у меня тоже есть очень хорошие друзья. Со своими лучшими друзьями, которые живут в Киеве, мы общаемся семьями и часто отмечаем вместе дни рождения и другие праздники. Уже дружат и наши дети, и это правильно. Секрет дружбы прост — мы интересны друг другу, я всегда готов прийти на помощь этим людям и уверен в их поддержке. Как поется в песне: «Дружба — это круглосуточно, хоть пожар, хоть урожай».

Мне повезло в жизни — у меня много друзей. Я до сих пор дружен с ребятами, с которыми ходил вместе в детский сад, потом в школу, с которыми мы жили в одном большом дворе. Мы регулярно встречаемся и общаемся. Есть друг, с которым мы долго играли в хоккей, давно не виделись. А вот случайно встретились, и я вновь ощутил, как это приятно, когда есть человек, который ценит простые отношения. Он работает водителем-дальнобойщиком. В армии у меня тоже было несколько друзей, с которыми мы и сейчас периодически общаемся. Видимся, правда, редко. Затем в институте у меня появилось много друзей, с которыми съеден не один пуд соли. Все они довольно разные люди, с разной судьбой и положением, некоторые из них живут в ближнем и в дальнем 21


Без галстука

О СОБАКЕ Мы знаем, что у Вас есть замечательный пес. Вы собаковод-любитель или профессионал? Расскажите о своем «лучшем друге человека». Раньше у меня никогда не было собаки, хотя я мечтал о ней с детства. Тогда не было возможности, да и маленькая квартира не позволяла ее завести — все-таки животному нужно свое пространство. И вот год назад, когда мы переехали в загородный дом, мы сразу завели собаку. Это мальчик породы бернский зенненхунд, его зовут Брабус. Интересно, как мы с ним познакомились. Мы приехали к заводчикам, у которых было четыре щенка. Мы заранее знали, какой из них будет нашим. Так вот, когда мы вошли, трое малышей разбежались по дому, а именно наш остался и стал лаять, как будто говорил: «Вот он я, я вас ждал, не перепутайте меня!». Сначала, пока щенок был маленьким и не имел всех прививок, он жил у заводчиков, а мы приезжали к нему в гости. Ну а когда ему исполнилось три месяца, мы забрали его к себе. Сейчас нашему Брабусу один год, он весит больше 50 кг. Когда встает на задние лапы, мы с ним почти одного роста.

Это удивительная порода — он очень верный друг, полноценный член семьи. У пса полностью отсутствует агрессия. Он и помощник по хозяйству, может возить тележки весом до 100 кг и катать детей на санях. Правда, пока он шкодник и в основном «наводит порядок» на территории. Его уже полюбили все наши друзья, их дети с удовольствием ездят в гости к Брабусу. О ЯХТИНГЕ Вы активно занимаетесь яхтингом. Насколько опыт управления яхтенной командой можно использовать для построения команды в бизнесе, и наоборот? Три года назад мы с моим другом Сергеем Бадритдиновым увлеклись яхнингом. Начали с ознакомительных прогулок по Киевскому морю. Мы быстро заразились этим увлечением, окончили подготовительные курсы, сдали экзамены и получили международные права на управление парусной яхтой. С того времени, как правило, один или два раза в год мы с друзьями на неделю выходим в море на яхте, которую арендуем. Уже участвовали в двух любительских регатах в Турции, при этом один раз даже стали вторыми в своем классе. Правда, капитаном при этом у нас был известный в прошлом яхтсмен. А вот в минувшем году мы впервые втроем с друзьями вышли в море самостоятельно, без сопровождающих. 22


Без галстука

Целую неделю ходили вдоль берегов Хорватии, и каждый из нас по графику становился по очереди то капитаном, то лоцманом, то шкотовым. Приходилось учиться не спорить, а беспрекословно подчиняться приказам своего товарища. Безусловно, роль команды, как на яхте, так и в бизнесе, сложно переоценить. Основной принцип ее построения можно сформулировать так: «Интерес команды выше интереса любого ее члена в отдельности». Яркие индивидуалисты, ставящие перед собой задачу неприкосновенности собственных интересов, вряд ли смогут найти место как в команде парусной гоночной яхты, так и в командном бизнесе. И яхтсмены, и бизнесмены должны уметь думать «командной головой». И если ценности распределены иерархически верно, то яркий индивидуализм встроенного в команду гонщика станет служить на пользу всем. У каждой команды свой путь к успеху, единого рецепта не существует. Есть одна очень важная морская практика, которую можно и нужно применять в бизнесе при построении команды: «Научись у тех, кто уже прошел этим путем, а потом ищи свой». О ДРУГИХ ХОББИ Поделитесь, чем еще Вы увлекаетесь? О каких хобби Вы хотели бы рассказать читателям журнала? В моей жизни нет одного постоянного хобби, они меняются время от времени. Мне всегда нравился спорт. На разных этапах жизни это были борьба, хоккей, лыжи, теннис, баскетбол. Хоккеем я занимался дольше всего, но пришлось выбирать: либо учиться, либо посвя-

щать себя хоккею. Я выбрал первое, а хоккей останется просто любимым спортом на всю жизнь, потому что это самый красивый, динамичный и самоотверженный командный вид. Последние четыре года я занимался строительством дома и посвящал этому почти все свободное время. А еще я люблю театр. Вот в прошлом году, как я уже говорил, открыл для себя балет. Поделюсь небольшим секретом: на этот год у меня есть планы научиться управлять самолетом. Об этом я мечтал с детства, равно как и мой отец. Обязательно расскажу Вам о своих ощущениях после первого полета! Беседовала Юлия Кривицкая, старший PR-менеджер MTI

23


команда

Играющие тренеры Дивизиона IT-дистрибуции О команде Дивизиона IT-дистрибуции мы попросили рассказать непосредственных руководителей этого подразделения — тех, кого Борис Белянский считает своей ближайшей командой. Мы задали им вопросы: что для них команда и чем они гордятся, работая в MTI.

Сильная сторона нашей команды в том, что мы слышим друг друга, честно смотрим в глаза и не боимся признавать свои ошибки. Нельзя построить команду раз и навсегда. Команда долго создается, но еще больше усилий требуется для поддержания этого статуса в глазах коллег, партнеров, клиентов, конкурентов. В этом году исполняется 20 лет, как я работаю в компании MTI, из них 10 лет — в ДД. Многие из сотрудников ДД работают более 10 и даже 15 лет. Это значит, что люди не просто ходят на работу, а отдают часть своей жизни нашей компании. Я хочу поблагодарить всех сотрудников ДД и Протории за их ежедневные усилия и труд. Все эти годы они были направлены не только на бизнес-достижения в продажах, прибыли или рыночной доле, но и на то, чтобы заложить надежный фундамент будущих успехов. Отдельно хочу сказать всем руководителям подразделений ДД и Протории: Дорогие коллеги, спасибо за Ваше сотрудничество, за Ваши амбиции и усилия по созданию в своих коллективах атмосферы командных ценностей, духа и взаимопомощи!

10

Руслан Андрейчук,

заместитель директора по финансам В настоящей команде индивидуальные способности каждого дополняют общую эффективность и увеличивают работоспособность. Также важно доверие к полученным результатам работы внутри команды. Горжусь самой командой, ее показателями и темпераментом: мы не опускаем руки в случае неудач и не останавливаемся на достигнутых результатах.

Игорь Воробьев,

16

Михаил Ватах,

Мария Дымерец,

5

директор департамента розничных продаж. Быть командой — это значит иметь с группой единомышленников одинаковые, понятные всем цели, получать вразумительные задачи и понимать, как они распределяются между членами команды. Я горжусь тем, что ношу на бейдже бренд MTI. Горжусь тем, что компанией управляют квалифицированные люди, грамотные профессионалы.

ЛЕТ В MTI

ЛЕТ В MTI

Андрей Гнатенко,

управляющий департаментом продаж и развития Научно доказанным фактом является то, что подъемная сила крыльев в стае позволяет птице преодолеть вдвое большее расстояние, чем в одиночку. Это можно сказать и о команде единомышленников ДД. Команда невозможна без наличия у нее души — теплых, дружественных, доверительных отношений между людьми, которые способствуют взаимопониманию и эффекту синергии в достижении общих целей.

14

управляющий отделом средств связи В команде появляется возможность за довольно короткое время достичь гораздо более высоких результатов деятельности компании, а недостаток навыков сотрудников компенсируется коллегиальными усилиями. Горжусь тем, что наша компания является одним из лидеров в области IT-дистрибуции.

ЛЕТ В MTI

руководитель отдела логистики ДРП ДД Считаю, что настоящее умение и понимание сути работы в команде приходит с опытом. Это взаимное доверие, это взаимопомощь, но в первую очередь — взаимоуважение. Слаженная команда — мощный ресурс, который умножает эффективность сотрудников. Горжусь тем, что мои коллеги — прекрасные специалисты, при этом они позитивные, яркие и интересные люди.

24

ЛЕТ В MTI

ЛЕТ В MTI

3

ЛЕТ В MTI

Александр Злобин,

1,5

руководитель отдела розничных продаж департамента розничных продаж Для меня быть командой — это работать как партнеры. Это значит, что от каждого в равной степени зависит результат, различается только круг обязанностей. Горжусь тем, что работаю среди лучших менеджеров на рынке IT-продукции.


команда

Кирилл Красовский,

ЛЕТ В MTI

5

ЛЕТ В MTI

Сергей Куриленко,

управляющий отделом персональной компьютерной техники В команде могут возникать конфликты, но они рассматриваются как необходимая составляющая, потому что в таких ситуациях рождаются новые идеи и способы дальнейшего продвижения. Я горжусь тем, что ДД MTI занимает лидирующие позиции во многих весомых товарных группах на рынке IT, и тем, что мы пользуемся большим уважением у вендоров и конкурентов.

руководитель департамента проектной дистрибуции Команда — это группа людей, сплоченных одной идеей. Однозначно многих держит в компании коллектив. Я горжусь тем, что наш коллектив сохраняет командный дух.

ЛЕТ В MTI

Виктория Лейко,

1

руководитель коммерческого отдела департамента розничных продаж Собраться вместе — это начало. Оставаться вместе — это прогресс. Работать вместе — это успех. Команда ДД МТI — сбалансированный коллектив, где каждый занимается тем, что умеет лучше всего, где сдерживают личные амбиции и приходят на помощь. Горжусь компанией, которая предоставляет сотрудникам все возможности для развития.

ЛЕТ В MTI

Виктория Прийменко,

3

16

управляющий отделом периферийного оборудования Команда — группа людей, которые прилагают совместные усилия для достижения общей цели. Горжусь, что наша команда неоднократно признавалась лучшим IT-дистрибутором в стране. Горжусь коллективом и той атмосферой в команде, которая позволяет успешно достигать намеченных целей.

Роман Рябченко,

2,5

руководитель отдела маркетинга ДРП Быть командой — это нести ответственность за свой участок работы и быть готовым в любую минуту помочь коллеге в трудной ситуации. Горжусь тем, что ДД МТI присуща постоянная динамика в развитии. ДД является крупнейшим игроком на IT-рынке, а это предмет гордости для компании МТI в целом.

управляющая отделом маркетинговых коммуникаций Работа в команде ДД — это прежде всего множество возможностей развиваться вместе с бизнесом компании. Горжусь позитивным отношением коллег, лидерскими качествами руководства, его мудростью, терпением и поддержкой, которую, уверена, ощущает каждый сотрудник ДД.

управляющий отделом визуальных систем Для того чтобы быть успешной командой, нужно прежде всего понимать, что главная ценность компании — люди. Горжусь тем, что, несмотря на долгие годы работы в MTI, каждый рабочий день начинаю с мыслью о чём-то новом и интересном. Горжусь сотрудниками, у которых не пропадают ни огонь в глазах, ни желание побеждать и преодолевать. Приятно осознавать, что в коллективе есть люди, для которых далеко не последнее место занимают духовные и социальные ценности.

Сергей Рудницкий,

ЛЕТ В MTI

Юлия Щербанева,

17

ЛЕТ В MTI

Олег Остапенко,

ЛЕТ В MTI

управляющая отделом по работе с персоналом Команда — это когда каждый член коллектива является индивидуальностью и в то же время дополняет другого. Горжусь, что каждый день учусь чему-то новому у своих руководителей и сотрудников, а новые идеи, сплоченность коллектива и вера в достижение высоких результатов ведет нашу команду вперед.

ЛЕТ В MTI

13

7

16

ЛЕТ В MTI

Ильхом Сангинов,

управляющий отделом компьютерных комплектующих и сетевого оборудования У команды ДД есть большой потенциал и все необходимое для того, чтобы она была успешной. Я бы хотел, чтобы каждый участник нашей команды повышал свой “уровень игры” и мы всегда выигрывали. Горжусь, что по многим товарным группам мы можем оказывать значительное влияние на рынок, на нас ориентируются многие его участники. Наши достижения и успех признают как партнеры, так и конкуренты.

Сергей Яковлев,

16

ЛЕТ В MTI

коммерческий директор Дивизион IT-дистрибуции можно в полной мере считать командой, которая справляется с поставленными задачами и умеет преодолевать трудности. Прежде всего, я горжусь отношениями между сотрудниками. Гордость также вызывает стремление быть лидером на рынке, желание не останавливаться на достигнутом, постоянный поиск новых возможностей для развития бизнеса и улучшения внутренних процессов. Поверьте, это не просто красивые слова для интервью — мы действительно стараемся выстраивать так ежедневную работу.

25


Тема

26


тема номера

как помочь людям организоваться и работать эффективно «Мы — команда!» — слышим мы время от времени от руководителя или неформального лидера. Причем каждый из них вкладывает в это понятие свой смысл, ну а подчиненные в большинстве случаев пропускают их слова мимо ушей. Причина такого положения вещей часто заключается в том, что многие по-разному понимают значение слова «команда». Поэтому в первую очередь определимся с терминами: что такое рабочая группа, или коллектив, и что такое команда? Группой обычно называют объединение двух и более людей, взаимодействующих друг с другом для достижения конкретных целей. Они выполняют разные обязанности, но каждый рассматривает себя как часть целого. Проблема же с определением терминов возникает тогда, когда руководитель начинает говорить то о команде, то о рабочей группе, имея в виду одних и тех же людей. С точки зрения социальной психологии, команда — это не просто хорошо развитая группа. В отличие от нее, в команде каждый несет равную ответственность за эффективность работы всех — и, таким образом, за достижение общего результата. Если обычную группу сотрудников называют командой, это вводит в заблуждение и их самих, и руководителя. А злоупотребление этим термином может даже спровоцировать циничное отношение к самому понятию командной работы. В команде каждый несет равную ответственность за эффективность работы всех Управление начинается тогда, когда менеджер нанимает первого сотрудника. Так формируется коллектив, рабочая группа, команда; люди знакомятся, взаимодействуют друг с другом. Что же происходит на самом деле? В 1965 году американский психолог Брюс Такман предложил концепцию жизненного цикла малых групп. Этот цикл состоит из пяти этапов: формирование, бурление, нормирование, функционирование и расформирование, или реорганизация.

Владимир Банцер, кандидат психологических наук, бизнес-тренер, консультант, преподаватель бизнес-школы МИМ-Киев Рассмотрим каждый из этапов детально. Формирование Все начинается с отбора людей для выполнения определенных заданий. Они знакомятся, рассказывают о себе и начинают обсуждать те задачи, которые им предстоит выполнять вместе. Так постепенно формируется общее для всех сотрудников информационное пространство. Если сравнивать с возрастом человека, то это период от трех лет до первых классов школы — то есть время формирования личности и установления первых отношений с другими людьми. Сотрудники по-разному реагируют на происходящее: они могут гордиться тем, что оказались в этой структуре, испытывать сомнения по поводу ситуации и перспектив, демонстрировать безразличие. Те члены коллектива, чьи переживания похожи, сближаются друг с другом, но глубокие связи между ними еще не формируются, за внешним дружелюбием и вежливостью кроются тревога и напряжение. И это нормальный процесс развития системы: характерными состояниями на этом этапе являются тревога, 27


тема номера

перевозбуждение, неопределенность, ведь эти люди еще никогда не работали вместе. При этом сама работа чаще всего находится в стадии выработки идей, планов, но никак не действий. Характерными состояниями на этом этапе являются тревога, перевозбуждение, неопределенность, ведь эти люди еще никогда не работали вместе В коллективе возникает масса вопросов. Для чего мы тут? Что мы тут делаем? Что дальше? И ответить на них должен руководитель. Следует сразу же выявить ожидания и менеджера, и сотрудников. Определения хотя бы формальных целей на этом этапе будет вполне достаточно. Если этого не происходит, у персонала начинает формироваться ощущение, что от них что-то скрывают. Сотрудники не торопятся идентифицировать себя с группой, проверяют границы дозволенного, испытывают власть руководителя, ставят под сомнение его авторитет. Кроме того, постепенно ослабевает вера в успех. Люди могут становиться раздражительными, агрессивными, начинается зарождение мини-групп. Этот этап может продолжаться долго, а может закончиться очень быстро — за день, в течение одного хорошо организованного совещания или специального тренинга на старте (при условии, что команда полностью сформирована).

Бурление Когда этап формирования окончен, в коллективе происходит определение пределов личных территорий и выявление неформальных лидеров. Постепенно выясняется реальное положение вещей: становится понятно, кто есть кто, на что способен каждый из коллег. Таким образом, у команды начинается переходный возраст. Это похоже на состояние подростка, который взрослеет, протестует против разного рода ограничений, открыто заявляет о разочаровании в некоторых своих ожиданиях. Власть руководителя подвергается еще большему испытанию, чем раньше: подчиненные всеми способами стараются добиться выгодного положения в группе. Руководитель должен осознавать, что некоторые члены команды могут быть напуганы необычным для них характером работы или ее большими объемами, которые поначалу кажутся непосильными, испытывать тревогу в связи со спецификой стиля управления. У них могут возникнуть серьезные сомнения: насколько оправдан мой выбор, так ли уж цели команды актуальны для меня, да и вообще — реалистичны ли они. К сожалению, многие команды и их лидеры так и не проходят этот этап до конца. Но даже те, кто продолжает работать, остро переживают чувство неопределенности, нестабильности: они пытаются сосредоточиться на работе, не имея ни правил, ни норм поведения, ни выработанных схем принятия и внедрения решений, ни даже традиций неформального об��ения. Возможно, наибольшим барьером для развития сильных команд на этом этапе, да и в других кризисных ситуациях, является то, что можно назвать раздвоением желаний. Это происходит со многими менеджерами, которым необходимо сформировать команду: с одной стороны, они хотят иметь дееспособный коллектив, а с другой — боятся утратить влияние на подчиненных. У этого страха три источника: опасение потерять контроль, боязнь конфликтов и озабоченность по поводу собственной уязвимости. Однако без преодоления страхов каждого члена коллектива и установления максимально искренних отношений перейти к нормальной работе команды невозможно. На этом этапе люди, уже успевшие узнать друг друга, сближаются в зависимости от интересов и характеров. Менеджеру нужно очень внима-

28


тема номера

тельно отнестись к появлению в коллективе малых групп — так он может увидеть реальную команду. Ктото входит в группу актива и поддерживает руководителя; кто-то — в группу добросовестных исполнителей: они делают свое дело, но инициативу не проявляют. Особое внимание нужно обратить на тех, кто составляет группу пассива (стремится делать меньше, ищет работу полегче), а еще большее — на группу дезорганизаторов. Изучение мотивации сотрудников из двух последних групп дает менеджеру возможность избавиться от «мятежников», а также разработать собственную методику диагностики таких процессов, которая, несомненно, пригодится ему и в будущем. Без преодоления страхов каждого члена коллектива и установления максимально искренних отношений перейти к нормальной работе команды невозможно Теперь работники уже принимают команду и свои роли в ней. Но все же конфронтация между отдельными сотрудниками и группами неизбежна. Это не должно пугать менеджера, поскольку, не пройдя этап конфликтов, ни одна команда не сможет полноценно функционировать. Но при этом важно не допускать перехода на личности! Кроме того, менеджерам следует уделять много времени обучению и инструктированию сотрудников. Нормирование

ет менеджера к профессиональному и личностному росту. Одни работники начинают целиком полагаться на авторитет руководителя, а другие сами проявляют лидерские качества. Стиль управления становится более гибким, растет доверие к руководителю и понимание, чего же он ждет от коллектива Однако менеджеру важно помнить об одной угрозе. Если процесс нормирования затягивается из-за появления новых задач, с которыми сотрудники ранее не сталкивались, команда может откатиться на предыдущий этап своего развития — бурление. Здесь пригодятся коммуникативные способности менеджера, над которыми он должен работать, начиная с первого этапа формирования команды. Лидер, умеющий выстраивать взаимодействие и общаться в кризисных обстоятельствах, вполне способен вывести команду на тот уровень, с которого она регрессировала, хотя и ценой потери времени и эффективности. Функционирование Это уже реальная команда, способная к полноценному выполнению и рутинной работы, и стратегически важных задач. Она начинает действовать как единый механизм, при этом сохраняя индивидуальность каждого специалиста. В команду могут приходить новые сотрудники, другие — покидать ее, но «механизм» не выходит из строя.

Само название говорит о том, что на этом этапе начинается выработка норм поведения в группе. Чаще всего они никак не закреплены на бумаге. Однако сам процесс нормирования приводит к тому, что люди чувствуют себя безопаснее, сплоченнее. Полным ходом идет процесс адаптации друг к другу. Теперь сотрудники лучше знают, на что они способны — каждый по отдельности и все вместе; они могут просить друг друга о помощи и высказывать конструктивную критику. Это стадия интеграции группы, переход к ранней взрослости. Стиль управления становится более гибким, растет доверие к руководителю и понимание, чего же он ждет от коллектива. Одновременно и к нему предъявляются более высокие требования. Все это стимулиру29


тема номера

На этом этапе руководителю необходимо: команда начинает действовать как единый механизм, при этом сохраняя индивидуальность каждого специалиста Если же происходит смена руководителя, то это может привести к тому, что группа на более длительное время вернется на стадию бурления. Конечно, это резко снизит эффективность работы. Поэтому к таким изменениям следует хорошо подготовиться. Новый менеджер должен очень внимательно отнестись к принципам организационной культуры, принятым в коллективе. А если и менять их, то крайне осторожно, если только перед ним не стоит задача полностью реорганизовать систему. На этом этапе эффективными методами решения и профилактики конфликтов становятся групповые дискуссии. Хорошо, если в коллективе допускаются любые формы критики и инакомыслия, но при условии, что они направлены на решение задач, на поиск путей преодоления препятствий, а не на разрушение команды или вообще всего дела. Теперь менеджер уже может делегировать кому-либо значительную часть своих полномочий и сосредоточиться на совершенствовании системы управления, на стратегии, сконцентрироваться на новых целях и возможностях. Расформирование Постоянно действующие коллективы не проходят этап расформирования — в их случае мы можем говорить лишь о радикальном реформировании. Но в Украине все большую популярность набирают проектные работы, при которых команды существуют лишь на протяжении установленного срока. Поэтому наступает момент, который называют расформированием или даже жестче — ликвидацией. Менеджер должен уделить сотрудникам особое внимание, потому что расформирование может быть напряженным и даже болезненным процессом. Особенно это касается тех, кому нравилась сама работа — и ее содержание, и порядок, кто установил близкие отношения с коллегами. Тем более что практически все в такой момент полны сомнений по поводу своего будущего.

30

ͳͳ объяснить сотрудникам причины расформирования; ͳͳ перечислить достижения команды; ͳͳ отметить всех без исключения членов команды,

дошедших с ней до финала.

Практика показывает, что люди часто продолжают поддерживать отношения, и это может пригодиться при поиске кадров в дальнейшем. Тем более, что цивилизованное расставание создаст положительный имидж и самому менеджеру, и организации в целом. Перечисленные стадии развития команды на практике, конечно же, не всегда проходят именно так, как в теории. Каждый последующий этап берет начало в предыдущем и имеет много нюансов. цивилизованное расставание создаст положительный имидж и самому менеджеру, и организации в целом Прежде всего, нужно не забывать, что до выхода на этап эффективного функционирования команда обязательно должна пройти процессы переходного периода — бурление и нормирование. Ребенок не может повзрослеть сразу, необходимо становление личности, формирование адекватных отношений с окружающими. То же самое происходит и с командами. И время здесь не имеет принципиального значения. Поэтому переживания менеджеров по поводу того, что прошло уже несколько недель или даже месяцев, а работа не клеится, должны подвести их к серьезному изучению командной динамики. Следует также учитывать один важный аспект этой теории — она относится преимущественно к малым группам, и ее трудно применить к крупным коллективам. Но опыт использования моделей развития рабочих групп и команд в западном менеджменте доказал эффективность этой методики. Она позволяет изучить актуальные процессы формирования команды, прогнозировать ее развитие, а также стимулировать повышение эффективности работы и существенно экономить средства компании.


ОСОБОЕ МНЕНИЕ

особое мнение

Дмитрий Брик, директор Департамента информационных технологий Об опыте построения команды в ДИТ Я уже почти 5 лет работаю в MTI директором ДИТ, и за это время направление IT в компании вышло на качественно новый уровень развития и зрелости. Сегодня IT — это команда, которая решает практически любые вопросы, стоящие перед компанией, в части информационных технологий. Но так было не всегда. Когда я пришел работать в MTI, сразу остро возник вопрос формирования команды. Можно сказать, что мне пришлось строить команду в департаменте заново, так как многие сотрудники не то чтобы плохо взаимодействовали — они вообще не были знакомы друг с другом. И из этого вытекали бездействие и имитация бурной деятельности, ориентированность на процесс, а не на результат. Серьезное препятствие, которое мне нужно было преодолеть, — это анархия. Также мне необходимо было решить проблему недостаточной компетенции. Задач было много, но я четко понимал, что мне нужна слаженная команда — любой ценой. Ведь тогда, равно как и теперь, требовалось решать задачи, с которыми один человек справиться не в состоянии. Важные шаги Сначала я позаботился о построении четкой структуры и о персональной ответственности каждого. Нет смысла бегать за каждым и контролировать его работу — да и у меня просто нет времени на это. Команда отчасти должна работать самостоятельно, без лишнего контроля со стороны руководителя. Систему отслежив��ния обращений в IT-департамент я стремился построить так, чтобы не было потеряно ни одного обращения пользователя, чтобы обеспечивалась возможность увидеть и разобрать историю любого обращения. 32

Часто при однообразной работе люди действуют автоматически. У меня был случай, когда я спросил у системного администратора, делает ли он резервную копию базы данных. Он ответил, что делает. Я спросил, сколько у него займет времени восстановить базу из резервной копии. Когда он ответил, что пару часов, то я дал ему два дня на проверку восстановления. По факту этот процесс занял две недели… Вот так — важно избегать автоматизма и самоуверенности. И я учил этому коллег. О ловушках Конечно же, руководителя ждет много ловушек на пути к команде его мечты. Наверное, самое важное — следить за тем, чтобы сотрудники не выпадали из ритма работы, из ритма взаимодействия. И еще — руководитель должен знать суть работы каждого и быть высококлассным специалистом. В противном случае он не сможет грамотно ставить цели и задачи, что в итоге приведет к развалу команды. Как я сыгрывал свою команду Я искал мотивацию для каждого. Мотивированный человек — это ответственный человек. И у каждого, конечно же, своя мотивация — материальные блага, гордость за компанию и свою работу, саморазвитие, карьера. В этом, и не только в этом, каждый сотрудник уникален, и я в это искренне верю. Есть шутка, что незаменимых людей нет, но когда нужно отпустить сотрудника в отпуск на две недели, то на этот вопрос уже смотришь иначе. Также я всегда интересовался мнением своих сотрудников и стремился его учитывать. Мне важно знать, что мои коллеги думают и чем они живут. И, как мне кажется, это важно и для них — делиться своим мне-


ОСОБОЕ МНЕНИЕ

нием. Совместные обсуждения и решения здорово формируют команду, поскольку каждый чувствует свою причастность к достижению общего результата. О конфликтах Мне сложно вспомнить какие-то конкретные конфликты при формировании нашей команды. Я не конфликтный по натуре человек. Как я люблю шутить, у гениев скверные характеры, но скверный характер — не признак гения. Если можно избежать конфликта, то я всегда постараюсь это сделать. Я убежден, что в команде всегда нужно стремиться к компромиссу, хотя, конечно, это не всегда возможно. О стремлении улучшить Я не люблю навешивать ярлыки, поэтому мне сложно описать команду IТ-департамента. Я доволен многим и многими, но, конечно же, кое-что я хотел бы улучшить. Мне хочется, чтобы у большего количества сотрудников горели глаза, чтобы они стремились к новым достижениям. Самый плохой сотрудник — это равнодушный. Мне не интересно работать с теми, кто отсиживает в офисе с 9:00 до 18:00. И, что самое опасное, один безразличный сотрудник может привести к деградации всего коллектива. И с такими людьми договориться сложнее всего — они и работать

не хотят, и при этом не хотят уходить. Ходят «работу работать» и получать зарплату, но не заинтересованы в результате. Очень сложно доказать, что они не нужны команде и эту команду разлагают. Советы Я не люблю давать советы, мне интереснее учиться, чем учить. Точно могу сказать, что команду нужно подбирать тщательно. Пока человека не проверишь в деле, его не узнаешь. Проблематично судить о сотруднике только по результатам собеседования. Напоследок скажу, что в коллективе важна дружба. Многие боятся дружить, потому что опасаются манипуляций, но настоящая дружба не терпит хитростей или обмана. Наоборот, человек, с которым ты в дружеских отношениях, сможет дать работе намного больше. Поэтому я могу посоветовать — искренне дружите со своими коллегами.

Денис Вертелецкий, генеральный директор «ИНТЕРТОП-Россия» О ценностях и о синергии Формирование команды «Интертоп Россия» основывалось на тех же принципах, что и построение команды ДОО MTI в целом. Каждый ее участник должен разделять ценности ДОО MTI (результативность, доверие клиентов, ответственность, командная работа, развитие) и быть профессионалом высокого уровня. Основная сложность при построении и функционировании команды — это добиться синергии в работе ее участников в условиях стресса, который характерен для современного бизнеса. Каждый человек — это уникальная личность, поведение которой определяется многими факторами. У профессионалов к этому прибавляется еще и высокая (а иногда и завышенная) самооценка. Потому очень важно при приеме на работу правильно определить ценности, которыми руководствуется каждый конкретный человек. В таком случае есть шанс построить команду профессионалов с разными точками зрения на бизнес, но со схожим мировоззрением, что поможет им эффективно взаимодействовать в конфликтных ситуациях. О конфликтах При формировании команды важно помнить, что конфликтов не избежать, они даже полезны, так

как показывают «узкие» места в работе. Задача руководителя — переводить эти конфликты в разряд управляемых и продуктивных, добиваться того, чтобы в результате было выработано решение, которое продвинет команду вверх, на новый уровень. Об информации Главной угрозой для работы команды, как правило, становится недостаточный обмен информацией между ее участниками. Как показывает практика, на этой почве произрастают все остальные проблемы. Команда — это живой организм, и постоянный мониторинг состояния ее «здоровья» просто необходим. Важная задача руководителя — вовремя определять внутренние угрозы и реагировать на них. Стоит прочесть Из прочитанных в прошлом году книг по бизнесу самое большое впечатление на меня произвела работа американского автора Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент». Местами действительно жестковато, поэтому рекомендую сначала прочесть «Доставляя счастье» Тони Шей. Комбинации подходов, изложенных в обеих книгах, могут служить неплохими ориентирами как для опытных, так и для начинающих управленцев. 33


ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Светлана Дрижчаная, директор юридической службы

О командном взаимодействии Помните, коллеги, как несколько лет назад мы участвовали в командообразующем тренинге? Мы активно преодолевали препятствия, брали высоту, прыгали в распахнутые объятия членов своей команды. Мы проходили испытания на слаженность действий, прочность и веру в членов команды МТI. Не сделать что-то было просто невозможно: за тобой команда. Проигравших не было! Почему же тогда в своей ежедневной работе мы часто не понимаем, что без командного взаимодействия идеально организованное и четко функционирующее предприятие не всегда оказывается эффективным. На природе хорошо, и групповые поездки полезны. Однако команда от этого еще не образуется, хотя общие положительные эмоции коллективу необходимы. О средстве против хаоса Мне кажется, что выстроенная иерархия власти и ответственности, четкие регламенты взаимодействия и полномочий, развитие бюрократических процедур – прекрасное средство против хаоса. Но в быстро меняющемся мире бизнеса четкое исполнение многочисленных инструкций может оказаться вредным, будет замедлять принятие решений, снижать оперативность процесса и сводить на нет творческий подход. На какое-то время это приведет к стабильности предприятия, но саморазвития и быстроты реакции на происходящие процессы мы не получим. Один из способов решения проблемы – сплочение персонала в команду единомышленников. Я понимаю, что команда строится под конкретного лидера, но уверена, что залогом ее успешности является желание руководителя слушать и слышать подчиненных. Команда нужна, чтобы перейти от реализации собственных амбиций к работе на общую цель. 34

Об «антикомандной болезни» Если на предприятии имеют место непонимание и несогласованность в действиях сотрудников или в работе подразделений, если личные цели начинают преобладать над общими целями компании, если внутри команды идет борьба амбиций, если руководство уделяет мало внимания оценке работы своих подчиненных, если у сотрудников возникает ощущение, что одни делают больше, чем другие, если есть проблема с делегированием полномочий и ответственностью за принимаемые решения – во всех этих случаях можно говорить о проблеме или конфликте на корпоративном уровне. Руководитель должен прислушиваться к проявлениям «антикомандной» болезни и своевременно на них реагировать. О командном духе Я не буду оценивать степень нашего «командного духа», но скажу, что команда для меня — это группа людей, вместе работающих над достижением конкретной бизнес-цели, это поддержка и взаимосвязь, желание и готовность помочь. Мы можем назвать группу людей командой, когда ее члены начинают взаимодействовать, исходя из задач и целей компании. Важно именно эффективное взаимодействие, а не регулярные встречи, собрания, тусовки с целью привить чувство всеобщей любви. Главное чувство, которое испытывает член команды, — что он не один, что он всегда может рассчитывать на оперативную помощь. Во всем? Нет. Но именно в том, ради чего мы в эту команду и собрались — в деле достижения общей цели.


ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Андрей Литвиненко, технический директор компании SI BIS О факторах формирования Главным фактором формирования коман��ы технических специалистов всегда являлось их соответствие требованиям профессионализма и квалификации. В процессе становления и развития команд инженеров на первый план выступают факторы развития, желание обучаться, воспринимать новое, не бояться нести ответственность за принятие решений и их выполнение. В IT-индустрии все меняется очень быстро, и оставаться со старыми знаниями – значит отставать. Главной сложностью, наверное, является поиск специалиста, который гарантированно закроет потребность в узкой специализации и сможет занять свое место в команде инженеров. При этом крайне важно обеспечить такому специалисту дальнейший профессиональный рост. Об угрозах Основной угрозой для команды является нарушение внутреннего баланса, как с точки зрения профессиональных навыков, так и с точки зрения невозможности обеспечения карьерного роста. «Overqualified» специалист, не имеющий возможности карьерного и профессионального роста, является миной замедленного действия, которая сработает в самый неподходящий момент. Основными методами ликвидации негативных процессов я считаю делегирование полномочий руководителя, создание института team-ли-

деров, коучинг и наставничество. В нашем департаменте успешно применяется практика стажировки молодых специалистов и даже вчерашних студентов, которые приходят без опыта и обширного багажа знаний, но благодаря желанию расти и развиваться уже в первый год работы показывают отличные результаты. А более старшие и опытные коллеги имеют возможность, помимо специализированных знаний, совершенствоваться в области менеджмента и коучинга. Чему учимся Сейчас мои основные усилия сосредоточены на организации взаимодействия технического департамента с проектным офисом, формировании ответственности за сроки реализации работ, правильной оценке длительности выполнения заданий и грамотном распределении ресурсов. Если по качеству особых нареканий нет, то завершать работу в установленный срок мы еще учимся. Мои советы Мои советы достаточно тривиальны — приходите на работу работать, а не дружить или враждовать, помогайте друг другу, не утаивайте свои знания, не держите зла на людей, уходящих из команды. Ведь она создается для достижения конкретной цели за определенное время, а не навсегда.

35


ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Кира Назарькова, управляющий директор Дивизиона логистики О сложностях и достижениях Сегодняшняя команда ДЛ включает в себя и людей, которые уже давно работают в MTI, и новых сотрудников. Среди работников MTI я выбирала тех, у кого горят глаза, кто готов браться за решение любых задач и не боится трудностей. Что касается новичков, то тут я обращала внимание на их знания, опыт, на то, насколько они будут полезны команде, а также на психологическую совместимость с уже работающими сотрудниками. Самое сложное — это когда при решении трудных задач мнения в команде расходятся и необходимо выбрать один вариант. Я и сама не всегда уверена, что он правильный, а ведь нужно убедить в этом всех участников. И очень важно, чтобы принятое решение все воспринимали как единственно правильное. Преуспела, думаю, в том, что у нас в команде нет интриг, закулисных игр. Все открыто высказывают собственное мнение, отстаивают свои предложения. Часто спорят в поисках решения, но всегда конструктивно. Об угрозах В команде должны быть разные личности — и генераторы идей, и исполнители. Угроза появится, если в команде произойдет перевес в одну сторону. Например, все — генераторы идей, все загорелись, придумали, начали реализовывать, столкнулись с первыми трудностями и бросили. Еще одна угроза — если команде становится скучно. Нет новых задач и целей,

36

сотрудники должны только совершенствовать существующие процессы. Тогда люди могут перегореть, их потенциал не находит выхода и не работает на благо компании. Что делать? Всем участникам нужно периодически меняться ролями, научиться слушать друг друга, не обвинять и не перекладывать ответственность. Планирую улучшить В первую очередь, нацеленность на общий результат. Кроме того, необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы, чтобы при возникновении конфликтных вопросов они могли находить общее решение без участия лидера команды. Советую Верить людям, поощрять их идеи, просто хвалить. Предоставить им право быть самостоятельными, самим принимать решения. Руководителю — всегда быть честным и справедливым ко всем без исключения. Нужно также привлекать в команду новых членов, ставить перед сотрудниками различные цели (возможно, даже не связанные с их основной деятельностью), давать возможность проявить себя. Сообщать команде об успехах, достигнутых результатах, уровне ее эффективности.


ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Сергей Нечипоренко, директор Департамента безопасности бизнеса и персонала О Главном Залогом успешной реализации любой цели в бизнесе является создание надежной команды единомышленников, которая будет ее воплощать. Руководитель, забывающий этот важный принцип, обречен на провал. Удачно сформированная команда обеспечивает не только достижение поставленной цели, но и комфорт для сотрудников, что вселяет в них азарт и интерес к работе. Формирование команды — многосторонний процесс. Он предусматривает определенные усилия со стороны всех членов коллектива, хотя основная роль и ответственность возлагается, безусловно, на руководителя. Об опыте спецслужб В этом контексте интересен опыт работы многих спецслужб, как бывших советских, так и зарубежных (кстати, многим из них, особенно западным, присущи корпоративный дух и свойства крупной компании). В частности, во многих спецслужбах (Германии, Израиля, СССР) ответственность за формирование команды возлагается на руководителя подразделения. Но в процесс подбора и становления нового члена команды вовлечены и рядовые сотрудники. Персональную ответственность за это, помимо руководителя, несет сотрудник, который занимался подбором кадров и фактически привел в команду нового человека. Яркий пример — одно из негласных правил, существовавших в КГБ СССР: сотрудник, подобравший в органы кандидата, мог получить служебное взыскание за совершение его «подопечным» грубого дисциплинарного проступка на протяжении первых пяти лет службы. Такой, может быть, даже несколько суровый подход при подборе новых сотрудников минимизирует возможность того, что в команду попадут случайные люди, способствует формированию корпоративного духа. Поэтому я считаю, что некоторые элементы вышеизложенного опыта можно применять и в современном бизнесе.

Следует отметить Хорошие отношения между людьми, складывающиеся на протяжении многих лет в ходе формирования команды, можно быстро и легко разрушить. К этому могут привести несколько грубых слов, произнесенных в порыве гнева при обсуждении делового вопроса. И выстроить прежние отношения заново, возможно, и не получится. Трудиться в команде, в которой есть внутреннее напряжение, некомфортно, и от такого положения дел страдает общий результат. Об этом важно помнить каждому руководителю и рядовому сотруднику. О «солдате для солдат» Хотел бы привести еще один исторический пример. Немецкого военачальника времен Второй мировой войны, генерала Эрвина Роммеля по прозвищу «Лис пустыни» даже англичане уважительно называли «солдатом для солдат». Считают, что одной из главных причин его успеха как военачальника было то, что он всегда находился в гуще событий, лично вникал во все мелочи. Генерал не считал для себя зазорным общаться с рядовыми солдатами, наблюдая, как у них идут дела, разъясняя и поправляя, где это необходимо. И я могу посоветовать руководителям следовать его примеру. Я и сам пытаюсь так делать, хотя и не всегда удается.

37


ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Массимо Сантакьяра, управляющий Департаментом люксовых брендов О команде всей группы компаний MTI У меня есть очень интересная и, на мой взгляд, полезная информация для коллег из других департаментов и дивизионов. Особенно советую обратить на нее внимание тем сотрудникам, которые не задействованы напрямую в процессе продаж в наших розничных магазинах (например, работникам бухгалтерии, логистики, администрации, секретариата и т.п.). Однажды очень талантливый и профессиональный тренер торговой марки Ermenegildo Zegna, который проводил тренинг для продавцов наших бутиков, задал присутствующим простой вопрос: «Кто, как вы думаете, платит вам зарплату каждый месяц?» Было много разных ответов: кто-то сказал — MTI, ктото — господин Коляда, некоторые ответили — господин Цой, другие сказали — мой руководитель... Я бы хотел адресовать этот вопрос тем моим коллегам, о которых я упомянул выше: «Кто платит вам зарплату?»

38

Правильный ответ очень прост: КЛИЕНТ! Клиенты каждый день платят нам зарплату, делая покупки в наших магазинах. Поэтому КЛИЕНТЫ всегда должны являться приоритетом №1. Нам нужно приложить максимум усилий для того, чтобы удовлетворить пожелания клиентов, обслужить их наилучшим образом и вовремя. Именно поэтому очень большое значение имеют своевременность поставок и поддержание магазинов в порядке, с исправными лампами и др��гими системами. Не менее важно вовремя и без задержек получать деньги на приобретение различных товаров для обеспечения продаж. Нам важно согласованное и эффективное сотрудничество. И поэтому мы должны работать как одна команда!


ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Светлана Васильевна Шихалиева, главный бухгалтер О создании команды Мы — команда, а не просто группа людей. Это значит, что каждый в бухгалтерии MTI несет ответственность за результат работы всех и может в любой момент подменить своего коллегу. Создание команды начинается с подбора людей. И дело это не простое. Следует все учесть — возраст, образование, опыт работы. Нужно подбирать людей по духу — неравнодушных, коммуникабельных, с горящими глазами, а также развить у них интерес к тому, что они делают. Сотрудники должны гордиться тем, где они работают. Кроме того, важно уметь общаться внутри коллектива и вне его. В любом коллективе не всегда все идет гладко. И руководителю надо вовремя направить сотрудников в правильное русло, помочь им преодолеть тревогу перед новым характером работы. О новичках В нашей команде каждому новому сотруднику уделяется большое внимание. Его просто-напросто учат ра-

ботать. Иногда мы тратим на это не меньше полугода, а то и больше. Потому что в каждой компании есть своя специфика, и объем работы у нас очень большой, много разных направлений. Нужно научить нового сотрудника работать так, чтобы у него от страха не пропало желание и стремление к труду. На мой взгляд, каждый новичок у нас обласкан коллективом, а также бухгалтером-наставником. В моем отделе практически нет текучки кадров. Бывали даже случаи, когда люди уходили, а затем возвращались. Многие из моих подчиненных перешли к нам из других бизнесов MTI — раньше они были продавцами, директорами магазинов, а после прохождения испытательного срока отлично работают в бухгалтерии. О главном секрете Я считаю, что каждый руководитель должен любить свою команду. Также нужно научить сотрудников любить свою работу, гордиться своим местом в компании. Тогда получится настоящая команда. И никаких секретов!

39


HR-рубрика

HR-рубрика

КАК РАСПРЕДЕЛЯТЬ РОЛИ В КОМАНДЕ

К

ак это – быть командой? Что отличает команду от группы людей, собравшихся, например в одной очереди за… да все равно, за чем, например, в кассе кинотеатра. Когда руководитель призывает своих сотрудников быть командой, чего он хочет на самом деле? Начнем с того, что любая команда – это всегда коллектив сотрудников. Но этот коллектив не обязательно ведет себя, как команда. Есть что-то особенное, что позволяет коллективу называться командой. Обычно в таком случае говорят о командном духе.

Четкое определение, что такое командный дух, найти трудно. Поэтому можно предложить следующее: как только сотрудники начинают добровольно брать на себя ответственность за достижение поставленных перед группой целей, как только они способны самостоятельно координировать свои усилия — командный дух появился. И тогда можно поздравить руководителя, который потратил не один час и не один день своего времени для того, чтобы это случилось. Работа над созданием команды – большой и серьезный труд. Прежде чем браться за него, стоит задуматься: нужна ли команда? Ведь есть задачи и проекты, которые не требуют от группы становиться командой. Многие задачи решаются, даже если коллектив не объединен в команду. Так бывает, когда каждый сотрудник имеет свое индивидуальное поле действий, без общей цели. При таких условиях становиться командой не обязательно. Если все же ответ на вопрос о необходимости команды положительный, тогда нужно предпринять три простых действия.

Татьяна Шульга, руководитель отдела оценки и мотивации Департамента по управлению персоналом

Во-первых, определить, для какого общего проекта, задачи или цели вы создаете команду, и ознакомить свою будущую команду с планируемым результатом. Это важно. Члены команды должны понимать, над какой общей целью им предстоит работать. Мало того, важно, чтобы сотрудники разделяли эту цель. Во-вторых, познакомиться с этапами , которые проходит команда, прежде чем сможет эффективно функционировать. О том, почему это важно и что руководитель делает на каждом этапе, можно прочитать в статье эксперта Владимира Банцера (см. стр. 27). В-третьих, руководитель должен знать, что настоящая команда – это не всегда лучшие из лучших. Как правило, «лучшесть» определяется по отношению к чему-либо. Например: лучший креативный сотрудник. Представьте, что ваша команда состоит из таких лучших. Кто будет реализовывать идеи? Ставить цели? Контролировать? Вести переговоры? Настоящая эффективная команда – это всегда сочетание разнообразных ролей. Командные роли бывают такими: 1. Реализатор. Это тот сотрудник, который осуществит все придуманное и спланированное, то есть начнет делать и внедрять. Такие люди исполнительны, консервативны, обладают организаторскими талантами. 2. Контролер. Благодаря ему команда будет застрахована от ошибок (по крайней мере, насколько это в силах контролера). Именно контролер доводит конечный результат до совершенства. 3. Координатор. Эффективность и ответственность –

40


HR-рубрика

суть такого сотрудника. Он знает и понимает, когда задачу можно делегировать коллеге, а когда оставить себе. Нужно разбить цель на подзадачи – пожалуйста, обращайтесь к Координатору. Принять решение – для него это тоже не составит труда. 4. Мотиватор. Это заводила и зачинщик. Он способен раскрасить повседневную рутину в яркие цвета, использовать нестандартные ходы на пути к общей цели. Кажется, что благодаря его напору свернуть горы – не проблема. 5. Аналитик. Продумать, оценить, выделить лучшую идею из предложенных – главная задача Аналитика. Сбалансированное со всех возможных точек зрения решение – вот что важно для исполнителя такой командной роли. 6. Генератор идей. Придумывает новые стратегии (не отходя от основной цели и задачи, стоящей перед командой). Его предложения нестандартны и в то же время эффективны. 7. Гармонизатор. Помогает коллегам прийти в чувство после идей Генератора, стабилизирует темп, которым заряжает команду Мотиватор. Поддерживает и объединяет команду. 8. Изыскатель (он же – Снабженец). Налаживает полезные для команды связи, проводит переговоры, ищет ресурсы для достижения общей цели. 9. Специалист. Как правило, это обладатель редких знаний и навыков. Увлекается техническими деталями. Искренний, самостоятельный и преданный сотрудник. Для того чтобы понять, какие роли присущи вашим сотрудникам, необходимо провести специальное тестирование. В этом вам помогут сотрудники Департамента по управлению персоналом. Более подробно о ролях в команде можно прочесть в популярной книге Р.М. Белбина «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач». Распределение и понимание командных ролей – это

МОТИВАТОР

не так просто, как может показаться на первый взгляд. Хотя бы потому, что, пройдя тестирование, определив и расписав роли, группа еще не может называться командой. На любую командную роль накладываются еще и особенности личности сотрудника, его опыт – и профессиональный, и жизненный. Это, конечно, усложняет работу над созданием команды, но результат того стоит! Изучив теорию, можно приступать к работе по построению команды. И на этом этапе важно, чтобы сам руководитель поверил в нужность и успех того, что он делает. Если этого нет, то сотрудники (вне зависимости от своей командной роли) немедленно отреагируют на фальшь и формализм. Отреагируют равнодушием, низкой вовлеченностью. В таком случае гарантирован коллектив, где процветают междоусобные войны, конфликты, шушуканья и безответственность. При этом внешне все может выглядеть мило и вежливо. Работа над формированием команды обязательно должна сопровождаться развитием лидерских качеств самого руководителя. Само по себе то, что его назначили руководителем (то есть формально – лидером), вовсе не значит, что коллектив его признал. Необходимо завоевывать авторитет у членов своей команды. Авторитетному лидеру быстрее верят. Готовых рецептов создания эффективной команды нет. Ведь у каждого коллектива есть индивидуальные особенности, и грамотный руководитель сумеет найти наилучшие подходы и способы, формируя и поддерживая свою команду. В то же время необходимо изучать теорию, наилучший опыт, получать обратную связь от коллег, которые на практике уже сталкивались с построением команды. А затем создавать на основе этого свои способы. На мой взгляд, наиболее важно постоянно коммуницировать со своими сотрудниками, быть открытым и доступным. Не замалчивать проблемы и обращаться за советом в трудной ситуации. Определять прозрачные правила работы в команде и самому следовать им, вырабатывать доверие. Тогда вам поверят. И в вашем коллективе всегда будет царить командный дух.

ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ

КООРДИНАТОР КОНТРОЛЕР СПЕЦИАЛИСТ

РЕАЛИЗАТОР ГАРМОНИЗАТОР

КОМАНДНЫЕ РОЛИ ПО БЕЛБИНУ

ИЗЫСКАТЕЛЬ АНАЛИТИК 41


ПРОФЕССИЯ

ПРОФЕССИЯ

КТО ТАКОЙ «АЙТИШНИК» В MTI? В новой рубрике «Профессия» мы будем рассказывать о разных специальностях, которые существуют в нашей группе компаний, и о профессионалах, работающих в MTI. В этот раз речь пойдет о тех специалистах, с которыми все мы сталкиваемся почти каждый день, – об «айтишниках». В Департаменте информационных технологий компании MTI работают менеджеры, разработчики, программисты, аналитики, системные администраторы, инженеры с распределенной региональной структурой. Всего – 84 человека. Профессионалы ДИТ занимаются: ͳͳ разработкой и сопровождением программного обеспечения; ͳͳ поддержкой каналов связи, серверов, хранилищ данных, VoIP-телефонии, сетевого оборудования и локальной сети компании; ͳͳ администрированием серверов, приложений и баз данных; ͳͳ решением ежедневных технических вопросов, с которыми сталкиваются сотрудники при работе с программным обеспечением и оборудованием; ͳͳ все вышеперечисленное – это корпоративная информационная система компании.

ЧТО ДЕЛАЕТ ДИТ? БИЗНЕСЫ MTI Отправляют заявки

Первая линия БЕРЕТ ОГОНЬ НА СЕБЯ и отвечает на вопрос: «Что с этим делать?»

КОНСУЛЬТИРУЕТ и отвечает на вопрос «Как с этим работать?» 21 % всех обращений

РЕШАЕТ ИНЦИДЕНТЫ и отвечает на вопрос «Вчера работало, а сегодня почему-то не работает?» 47% всех обращений

ИЩЕТ ИННОВАЦИИ и задает всем вопрос «Как сделать так, чтобы все работало еще лучше?»

42

Со всеми заявками справляются всего 3 человека

ВНЕДРЯЕТ НОВОЕ и отвечает на вопрос «Вчера этого не было, но завтра нам такое очень нужно!» 32 % всех обращений


ПРОФЕССИЯ

Дмитрий Брик, директор ДИТ У нас в IT-департаменте очень разнообразная и интересная работа. Когда мы делаем проект по логистике, мы на время становимся работниками склада, проект по продажам — продавцами и так далее. А направлений в группе компаний много, поэтому у нас всегда есть возможность развиваться. Мы не ограничиваемся сферой IT, а вникаем в работу каждого. Смело скажу, что аналитики бухучета разбираются в бухгалтерии не хуже бухгалтеров. Одним из достижений ДИТ является то, что в течение последних 5 лет мы увеличили штат сотрудников всего на 20%, притом что задачи департамента возросли на 200-300%. У нас сервисная специализация, то есть мы не продаем свои услуги стороннему клиенту. Наш клиент – бизнесы группы компаний MTI. По последним подсчетам, мы в 2,5 раза выгоднее для бизнеса, чем внешняя аутсорсинговая компания.

Наталия Илличевская,

руководитель отдела разработки бизнес-приложений У нас в ДИТ работают настоящие специалисты. Большинство – думаю, не меньше 70 % – имеют диплом физмата, а это настоящие умы, каких на рынке немного. Айтишники – это люди, задающие прямые и конкретные вопросы, о которых раньше многие и не задумывались. Мы, ДИТовцы, не любим общих рассуждений. Поэтому иногда мы можем задавать такие вопросы, которые неудобны бизнесу, а компьютеры по-другому не понимают, им нужны четкие однозначные алгоритмы. Бизнес-приложение – это один из основных инструментов для большинства сотрудников компании. Корпоративная информационная система МТI включает в себя большое количество бизнес-приложений, и наша задача – сделать их максимально удобными и функциональными, отвечающими требованиям бизнеса.

Дмитрий Нагорный,

Алексей Сапунков,

руководитель отдела поддержки пользователей

руководитель отдела администрирования IT-инфраструктуры

В группе компаний MTI – огромное количество персональных компьютеров, множество серверов, масса сетевого оборудования, терминалы сбора данных, печатающие устройства, разнообразие программного обеспечения, бизнес-приложений и процессов, в них реализованных. Кто-то же должен во всем этом разбираться! Поэтому без ДИТ никак не обойтись! На мой взгляд, наибольшим достижением ДИТ за последние годы является организация сервисной модели управления. Сотрудникам MTI теперь не нужно знать, в каком случае к какому специалисту ДИТ обращаться. Есть единая точка входа для обращений – воспользовавшись ею, вы можете быть уверены, что ваша просьба в кратчайшие сроки попадет к нужному специалисту и обязательно будет выполнена. Сервисная модель взаимодействия ДИТ с бизнесами строится на следующих условиях. Заказчик вправе рассчитывать на высокое качество предоставляемых услуг. В свою очередь мы как исполнители хотим видеть четко сформулированные требования и конкретные задачи.

IT-технологии уже шагнули далеко вперед и сегодня стремительно развиваются. Айтишник – это уже не просто парень, который и принтер может включить, и компьютер от вирусов почистить. IT-департамент – это сложный организм со своими процессами, которые помогают упрощать жизнь не только конкретного пользователя, а бизнеса в целом. Наш департамент занимается разнообразными задачами – от настройки принтеров, компьютеров, мощного серверного оборудования до внедрения и обновления бизнес-процессов, которые являются важным инструментом для бизнес-подразделений. Я считаю, что самое значительное достижение ДИТ — это команда специалистов, которая собралась в одной компании. Я не видел пока ни одной задачи, связанной с IT, которую не смогла бы решить наша команда. ДИТ работает слаженно. Многие сотрудники уже немало лет трудятся вместе и общаются не только в рабочее время.

ИНТЕРЕСНАЯ СТАТИСТИКА ͳͳ 36 262 заявки поступило в ДИТ от всех бизнесов в 2012 г.

ͳͳ Большинство заявок решаются в течение одного рабочего дня.

ͳͳ 80% всех заявок – это стандартные запросы, например, доступы,

ͳͳ 78 часов в неделю работает служба поддержки ДИТ.

корректировки данных в справочниках и открытом периоде.

ͳͳ 3 000 заявок в месяц в среднем поступает в ДИТ. ͳͳ В пиковые рабочие дни количество заявок достигает 400. ͳͳ Процент нарушения условий обслуживания составляет

ͳͳ В среднем 20 заявок в месяц не связаны с деятельностью IT —

это просьбы заменить батарейки, лампочки, отремонтировать мебель или личный мобильный телефон. Один раз попросили направить инженера для записи трека на ipod в том городе, где инженеров нет по штатному расписанию.

не более 1–2%.

43


ПРИЗНАНИЕ

ПРИЗНАНИЕ В группе компаний MTI существует хорошая традиция — благодарить и награждать сотрудников за их заслуги. При награждении намеренно не употребляется слово «лучшие», потому что лучших определить сложно и даже не всегда возможно. Во время Ежегодного собрания менеджеров – 2013 состоялась Церемония награждения MTI, на которой руководство отметило 19 представителей Центрального офиса и бизнесов за вклад в развитие группы компаний в 2012 году. Каждому из них вручили почетную грамоту и наручные часы.

Мы решили еще раз сказать им спасибо на страницах нашего журнала!

Сергей Нечипоренко директор департамента безопасности бизнеса и персонала Благодарим за эффективное обеспечение безопасности группы компаний!

Оксана Василенко руководитель службы внутреннего контроля Благодарим за вклад в усовершенствование бизнес-процессов в MTI!

Татьяна Шульга руководитель отдела развития и оценки ДпУП Благодарим за реализацию проекта по изучению вовлеченности в MTI!

Светлана Васильевна Шихалиева главный бухгалтер Благодарим за ведение бухгалтерского и налогового учета на высоком уровне!

Игорь Воробьев управляющий департаментом продаж и развития Дивизиона IT-дистрибуции Благодарим за усилия по реорганизации департамента продаж и увеличению количества партнеров ДД!

Елена Билобородько ведущий менеджер отдела визуальных систем Дивизиона IT-дистрибуции Благодарим за успешное развитие стратегического направления «Телевизионная техника»!

Елена Яременко директор по маркетингу компании SI BIS Благодарим за развитие отношений с заказчиками и реализацию проекта IT-Partner!

Виктория Прийменко управляющая отделом по работе с персоналом Благодарим за сверхусилия в построении команды ДД и Протории!

Вячеслав Цой руководитель «Интертоп Центральная Азия» Благодарим за выполнение плана продаж и рост продаж в 2012 году!

44


ПРИЗНАНИЕ

Антонина Сехлин руководитель отдела «Пандора» Дивизиона обуви и одежды Благодарим за превосходные результаты 2012 года!

Алексей Шелухин руководитель отдела интернет-продаж ДОО Благодарим за рост продаж в 2012 году!

Елена Кинишева руководитель сети монобрендов «Интертоп Центральная Азия» Благодарим за успешное развитие сети «Интертоп» и сети монобрендов в Казахстане!

Владимир Маценко старший портной бутика Ermenegildo Zegna Благодарим за успехи в освоении и развитии услуги su misura — индивидуального пошива одежды ТМ Ermenegildo Zegna на заказ!

Олег Дундий главный инженер Дивизиона «Технический центр MTI» Благодарим за усовершенствование поддержки информационной системы ДТЦ!

Анатолий Гороховский руководитель сектора монобрендовых сервисных центров Дивизиона «Технический центр MTI» Благодарим за организацию работы по сервисному обслуживанию техники Samsung и Lenovo!

Сергей Бездухов начальник сервисного отдела компании «MTI Системы безопасности» Благодарим за заслуги в создании сервисной сети МТИ СБ по Украине и развитие направления интеграции в компании!

Юлия Матюхина руководитель отдела логистики компании SI BIS Благодарим за усилия по организации складского учета и внедрению процедур отгрузки!

Богдан Березюк начальник отдела транспортной экспедиции Дивизиона логистики Благодарим за подписание договоров с новыми перевозчиками и эффективную реорганизацию работы отдела!

Егор Шевчук начальник отдела складской логистики Дивизиона логистики Благодарим за высокие показатели операционной деятельности склада!

45


Тема

47


Наши праздники

23 февраля Центральный офис на некоторое время превратился в военный штаб и призывной пункт. Каждый мужчина с утра получил повестку. В назначенное время призывники прибывали в военкомат-секретариат, где проходили проверку на пригодность для прохождения службы. Призывная комиссия в составе лучших женщин офиса предлагала призывникам собрать и разобрать с закрытыми глазами мясорубку, выбить наибольшее количество баллов в дартс, а также расположить в правильной последовательности погоны: от рядового до подполковника. Все прошедшие испытания были приглашены на праздничный обед в полевую кухню. В этом году Дивизион IT-дистрибуции превратился в «Остров сокровищ». Все вокруг было украшено в стиле большого корабля «Черной жемчужины». Девушки стали прекрасными пиратками, которые брали в плен мужчин. Имелся также

«сундук» с сокровищами, и каждому мужчине доставалась небольшая «доля». На сокровищах было 10 черных меток: те, кому они достались, приняли участие в интеллектуальной викторине. Была также организована фотозона, а во время перерыва состоялся пиратский обед. В Дивизионе обуви и одежды праздник отметили игрой в хоккей. Прошли уже те времена, когда в качестве подарка на 23 февраля можно было ограничиться пеной для бритья и носками. Нет, девушки ДОО подошли к вопросу креативно. И подарили своим мужчинам не только праздник с поздравлениями, безалкогольным пивом, чипсами, орешками и морем женской заботы, но и самый настоящий аэрохоккей. Немногочисленный женский коллектив Дивизиона логистики подарил мужчинам дивизиона спортинвентарь. Позаниматься спортом теперь можно в обеденный перерыв и 1 час после работы. А в конце рабочего дня накрыли праздничный стол.

Остров сокровищ Дивизиона IT-дистрибуции 48


Наши праздники

Центральный офис: проверку на пригодность проходят Сергей Башлаков и Алексей Заремба

Призывная комиссия Главного офиса

Остров сокровищ Дивизиона IT-дистрибуции

Подарок женщин ДОО 49


Наши праздники

8 марта С утра женщин Центрального офиса ждал сюрприз. При входе на стене из воздушных шаров — поздравительная надпись «С 8 марта», на большом плакате — теплые слова в стихах и прозе, а в лукошке — печенье с предсказаниями на следующий год. В ресторане «Панорама» мужчины накрыли стол, пригласили актеров, которые показали несколько сценок из жизни женщин и мужчин, спели песни, провели конкурсы «Кто лучше оденет ребенка в школу», «Кто больше зарабатывает», «Мужчины на кухне» и т.д. А в конце ни одна из женщин не осталась без красивых роз. 8 марта женщин Дивизиона IT-дистрибуции в холле встречали музыканты, которые играли классическую музыку. Все было украшено разноцветными шариками. Мужчины дарили цветы, подарки и поздравления. Сюрпризом для женщин стал шоколадный фонтан с «пальмой» из фруктов. Мужчины Дивизиона логистики поздравили немногочисленных женщин своего коллектива весенними букетами и билетами на концерт Алессандро Сафина, который состоялся 20 марта во дворце «Украина». Также накрыли праздничный стол, главным украшением которого стал красивый и очень вкусный торт в виде восьмерки.

Девушки Дивизиона обуви и одежды были приглашены в мир чудес. Известный иллюзионист Виталий Лузкарь, победитель шоу «Україна має талант — 3», восхищал их летающими столами, внезапно появляющимися голубями и исчезающими предметами. Все это, а также море тюльпанов, сладостей и комплиментов, девушки ДОО не забудут никогда. Мужская гвардия SI BIS приняла решение перенести празднование 8 марта за пределы офиса. Представительницам прекрасного пола подарили билеты на очень яркий, экспрессивный и необычный спектакль студии «Чёрный квадрат» «Мгновения любви и эпоха одиночества». Мужскому коллективу компании хотелось подарить милым дамам прекрасные эмоции, возвышенные чувства и настоящую красоту взаимоотношений. А 7 марта мужчины SI BIS взяли билеты, цветы, шампанское, торт, фрукты, улыбки, прекрасное настроение и поздравили дам. Шутки, анекдоты, забавные истории, тосты и теплые слова в адрес сотрудниц — вот что целый день звучало из уст их коллег-мужчин.

Праздник в Дивизионе логистики 50


Наши праздники

Празднование в главном офисе

Команда Дивизиона IT-дистрибуции

Девушки из SI BIS

Девушек Дивизиона IT-дистрибуции встречают музыканты

Праздничный торт в Дивизионе логистики 51


Фоторепортаж

Владимир Цой и Сергей Башлаков

Участники ЕСМ

Владимир Гроха, Виктор Алексеенко и Юрий Гутов

Иветта Деликатная

Ежегодное собрание менеджеров 2013 Александр Илюто

Юрий Наврузов, Сергей Башлаков и участники ЕСМ 52

Павел Шеремета


фоторепортаж

Участники ЕСМ

Участники ЕСМ

Сергей Леонов и участники ЕСМ

Церемония награждения

Юрий Маловичко и Олег Басовский

Елена Крамарева

Кира Назарькова

Наталья Шамина, Владимир Цой, Олег Саленко, Любовь Примачук и Сергей Башлаков

53


Корпоративная социальная ответственность

Опыт ксо в Украине и в MTI Влияние корпоративной социальной ответственности (КСО) на привлекательность бизнеса для инвесторов трудно переоценить. Уделяя внимание экологическим и социальным аспектам своей деятельности, бизнес, по сути, снижает риски внутренних и внешних социальных конфликтов, а также минимизирует экологические санкции, то есть нефинансовые риски. Социальная ориентация компании влияет на методы работы менеджеров. Здесь важно вовлечение всего коллектива, от топ-менеджеров до обслуживающего персонала, в мероприятия социального и благотворительного характера. Устойчивое развитие компании заключается не только в привлекательной отчетности, а скорее в новой управленческой философии, основанной на принятии любого управленческого решения с учетом экономических, экологических и социальных факторов. Пока Украине до этого далеко, но перспективные компании понимают, что в ХХI веке главным капиталом становится человеческий потенциал и доверие к компании, к бренду. КСО укрепляет и развивает именно эти два фактора. Компании стараются проводить системную комплексную работу в сфере КСО. Приведем несколько примеров такой деятельности в Украине. Оператор мобильной связи «МТС Украина» объявил о создании виртуальной мобильной учительской на базе Всеукраинской бесплатной образовательной сети «Щоденник.ua». Это часть комплексной образовательной программы МТС «Мобильный ликбез. Школа для родителей». Программа включает в себя разработку и преподавание курса повышения мобильной грамотности для родителей украинских школьников, а также обмен знаниями и навыками в области технологий сотовой связи между представителями разных поколений в режиме онлайн через образовательную сеть «Щоденник.ua». «Мобильная учительская» станет электронной площадкой обмена знаниями для юных знатоков мобильных и интернет-технологий. Ее участниками могут стать все желающие школьники, для которых общение 54

Татьяна Калугина, директор по вопросам социальной политики

со смартфоном стало привычным делом. Они получат возможность поделиться друг с другом новостями мира мобильных технологий, советами по использованию гаджетов и приложений, а также идеями, как приобщить к современным технологиям родителей. 21 февраля национальный телеком-оператор «Киевстар» представил первое в Украине мобильное приложение для будущих родителей «Моя зірочка». Оно создано в рамках новой социальной программы «Мобильное здоровье от «Киевстар». Контент для приложения разработан совместно с лучшими специалистами в области акушерства и гинекологии. Сотрудники компании собственными силами создали уникальный продукт — аудиосборник из 22 сказок. Они тратили свободное время, силы и душевное тепло, чтобы подготовить подарок для всех детей. Сказки можно бесплатно загрузить на мобильный телефон или компьютер с сайта компании. Теперь у любого ребенка есть возможность послушать сказку на ночь, даже если мамы или папы в данный момент нет рядом.


Корпоративная социальная ответственность

Аудиоактерами стали 60 сотрудников компании, которые проехали более 15 000 км и выделили для записи 80 часов своего времени. Презентация проекта прошла в Васильковской общеобразовательной школе I-II ступени, где живут около 120 детей. Для гостей провели экскурсию по свежеотремонтированным комнатам, воспитанникам школы подарили аудиодиски и показали веселый спектакль «Новогодние приключения Незнайки», в котором приняли участие 15 сотрудников «Киевстар». Также уже более 10 лет развивается благотворительный проект «Киевстар» «Для людей, для країни!», направленный на помощь детям с особенными потребностями и детям, лишенным родительской опеки. В рамках проекта «Киевстар» системно помогает 40 интернатам и детским домам во всех регионах Украины, в которых проживают и учатся более 5000 детей. В целом на благотворительные инициативы компании в 2012 г. потрачено 750 тыс. грн. Как отметила Марина Сапрыкина, исполнительный директор Центра КСО в Украине, увеличение количества нефинансовых отчетов компаний (с 15 в 2011 г. до 35 в 2012 г.) указывает на распространение практики КСО среди представителей украинского бизнеса. Лучшие отчеты 2012 года подготовили: «АрселорМиттал Кривой Рог» (1-е место), Platinum Bank (2-е место) и «Галнафтогаз» (3-е место). Опыт КСО в MTI Начну с того, что, проработав в MTI почти 20 лет, с уверенностью могу сказать: наша компания (а теперь — группа компаний) всегда была и остается социальноориентированной. В далекие 1990-е годы, во времена первого опыта ведения бизнеса, компания заботилась не только о сотрудниках, партнерах и клиентах, но и о воспитанниках детского дома «Малютка». Тогда мы были, пожалуй, единственными (или одними из немногих) , кто помогал детям из «Малютки». Посещая детский дом, я всегда испытывала трепет и душевную боль за маленьких сирот, которые были брошены родителями на произвол судьбы. Дети постарше считали, что любая взрослая тетя, не одетая в белый халат, обязательно должна быть только его единственной мамой. Хватаясь за подол платья или просто обнимая ручонками ноги, каждый из малышей кричал «мама», «моя мама!». После посещения детского дома «Малютка» тогда и сейчас после посещения других детских домов чувство тревоги и боли не покидает меня еще долгое время.

С тех пор прошло много лет, но добрые дела являются постоянными спутниками устойчивого развития нашей компании. Пожалуй, сегодня в MTI социальная ответственность больше касается корпоративной филантропии, социального обеспечения собственного персонала, а также оказания адресной помощи больным детям и учреждениям, где содержатся и дети, и взрослые, оказавшиеся в тяжелой жизненной ситуации. Мы уже немало сделали для общества. Коротко перечислю социальные проекты и программы, в которых мы активно участвовали и продолжаем это делать. Это экологические социальные проекты «Україно! Я за тебе!», «Зробимо Україну чистою!», образовательные проекты, реализованные совместно с БФ «Украина 2000», — оборудование компьютерами школ-интернатов в регионах Украины, поддержка международной культурно-просветительной программы «Киев — Санкт-Петербург» школы Владимира Лубенко. Кроме того — участие в совместном проекте с поставщиком ECCO и организацией Красный Крест в Украине по обеспечению обувью ECCO малоимущих слоев населения, в первую очередь детей; организация корпоративного клуба волонтеров «Добрый жук», который систематически проводит благотворительные акции при поддержке акционеров MTI; финансирование таких социальных программ, как «Сопричастность» — помощь детям-инвалидам сотрудников MTI; материальная помощь работникам компании, потерявшим близких; помощь школам-интернатам, детским домам, домам престарелых и инвалидов — обеспечение их обувью; помощь в организации спортивных мероприятий. И это далеко не полный перечень примеров социальной активности MTI. В завершение хочу рассказать о благотворительной акции «От сердца к сердцу», которая прошла 14 февраля 2013 г., в День святого Валентина, в БЦ «Кубик». При активной помощи волонтеров — сотрудников ЦО MTI — нам удалось организовать в этот день праздник для всех посетителей кафе — специальное меню, сюрпризы, украшение зала… Целью акции был сбор средств на лечение 5-летней Полины Куликовской.У девочки врожденный порок сердца, ей была необходима срочная операция, которую готовы осуществить хирурги института им. Н.М. Амосова. В рамках акции было собрано 3372 грн. Все деньги были перечислены на лечение Полины. Такие акции, на мой взгляд, воспитывают сочувствие, доброту и, как результат, действительно оказывают помощь — пусть небольшую, но не на словах, а на деле. Мы благодарим всех, кто сделал свой вклад в доброе дело, и планируем продолжать эту практику.

55


Интересные сотрудники

ФУТБОЛЬНАЯ КОМАНДА MTI Футбол захватывает. Александр Ревуцкий: В команду я попал еще позже, в 2006-м. До этого три года работал в магазине старшим продавцом. И в 2006 году получил по почте рассылку из офиса с сообщением, что в компании есть футбольная команда, и приглашением стать ее игроком.

Многие сотрудники нашей компании, наверное, и не знают, что некоторое время назад у MTI была своя футбольная команда. У ее истоков стояли известные всем люди. И вот сегодня мы хотим предложить вам, уважаемые читатели, познакомиться с некоторыми игроками футбольной команды MTI. Они расскажут, как создавалась команда и какую роль футбол сыграл в их жизни. Об этом мы поговорили с Сергеем Роженко, заместителем начальника службы безопасности департамента безопасности бизнеса и персонала (ДББиП), Александром Ревуцким, менеджером Департамента по управлению персоналом (ДпУП) и Русланом Орлом, начальником подразделения службы безопасности ДББиП. Расскажите о футбольной команде MTI. С чего все начиналось? Сергей Роженко: В 1994 году я пришел работать в MTI. В то время в компании уже была своя футбольная команда. Ее основал президент MTI Владимир Валерьевич Цой. Это было его детище, а также сотрудников службы безопасности, так как в основном они были игроками команды. Руслан Орел: Я стал сотрудником компании позже Сергея, в 1999 году. При приеме на работу меня спросили, играю ли я в футбол. Конечно же, я очень любил играть в футбол и во дворе, и в школе, и был приятно удивлен, когда меня пригласили на первую тренировку. И вплоть до 2008 года я был в команде. Мне всегда было интересно играть в нашей команде, хотелось знать, кто будет отстаивать честь компании на соревнованиях. 56

А у меня за плечами Институт физкультуры, кафедра футбола. Вот и решил – почему бы не попробовать? Мы играли в мини-футбол или, как его еще называют, футбол в зале. Игра проходит по регламенту: в каждой игре по 2 тайма, по 15–20 минут, иногда тайм был и по 30 минут, в команде 4–5 человек, в зависимости от регламента. В период с 2006 по 2008 год я успел съездить на несколько турниров в другие города. Сергей, а как Вы попали в команду MTI? Какой она была тогда? Сергей Роженко: Прежде чем взять меня в команду, Владимир Валерьевич долго беседовал со мной. Мы говорили о честности, преданности, принципах. Тогда я понял, что с этим человеком мне по пути, мне нравятся его взгляды на жизнь, на команду, на то, какой должна быть игра и работа. В 1994 году в футбол уже играли Владимир Валерьевич Цой, ныне управляющие директора Сергей Рафаилович Бадритдинов и Борис Викторович Белянский, начальник службы безопасности ДББиП Владимир Борисович Гроха, начальник подразделения СБ Руслан Орел, инспектор ДББиП Олег Бондарь и другие ребята. В первые годы Владимир Валерьевич сам принимал участие в соревнованиях. Со временем он стал меньше играть, но неизменно с 1994 по 2008 год, вне зависимости от того, играл он или нет, приезжал на каждую игру и обязательно нас поддерживал. Всегда говорил ободряющие и напутственные слова, которые давали нам силы играть и выигрывать. Со временем в команду приходили новые игроки и состав несколько менялся. Когда появлялся желающий играть в футбол, мы общались с ним и через некоторое время понимали, разделяет он наши принципы – честность, открытость – или нет. Это очень помогало формировать команду MTI.


Интересные сотрудники

Какие у вас были соперники, с кем приходилось играть? Сергей Роженко: На самом деле в компании было несколько футбольных команд. Я был в команде главного офиса. В других подразделениях – свои команды. Первое время мы играли между подразделениями компании. Например, Служба безопасности играла с командой склада или с командой магазинов. А с 2002 года мы начали принимать участие в профессиональных турнирах. АСС (Американская торговая палата) и Samsung были двумя основными организаторами турниров среди команд крупных компаний. Мы ездили на соревнования в Одессу, Запорожье. В последние годы команды других компаний приглашали к себе профессиональных игроков. Мы же считали, что должны вести честную игру, и не формировали команду из чужих игроков, играли своими силами. В этом нас поддерживал и Владимир Валерьевич. Расскажите о «футбольной кухне» в команде. Как и где проходили тренировки? Сергей Роженко: Тренировались мы два раза в неделю, в будний и выходной день. Компания арендовала нам площадку в Институте физкультуры. У нас не было тренера. Мы сами читали книги, продумывали и разрабатывали стратегии, все было коллегиально. Главное, что мы всегда понимали, за кого мы играли, что мы должны быть достойными носить форму с эмблемой компании МТI и наша команда просто не может проиграть. И благодаря этому мы всегда выходили в призеры всех турниров. Руслан Орел: На тренировку всегда приходит 10–15 человек. Кому-то легче быть нападающим, а у кого-то хорошо получается стоять в защите. Мы пробовали разные варианты, разные связки в игре. Прорабатывали разные ходы, чтобы и самим понимать, кто на что способен, как может отреагировать, помочь и т.д. Исходя из этого, определялись те, кто пойдет в старте. Постоянно тренируясь, мы сыгрывались. И в следующих встречах мы всегда понимали, кто идет в первой команде, кто в запасе.

В чем разница между футболом и мини-футболом? Руслан Орел: Саша уже немного говорил о мини-футболе. Обычный футбол отличается от мини-футбола, в который мы играли. Тут другие правила, другая интенсивность игры, меньше и легче мяч, он по-другому отбивается от ноги, от поверхности, можно сказать, это даже другая философия. В мини-футбол играют как на улице – на траве, так и в зале, поэтому обувь у нас была без шипов для зала, а с шипами для травы. Кто-то может приспособиться к смене условий игры, а кто-то нет, и получалось так, что, хорошо играя в обычный футбол, человек не всегда мог быть на том же уровне, играя в мини-футбол. Так у нас сформировалась основа – 5–6 человек, которые лучше всего играют в мини-футбол. Остальные выходили на замену. Я также, бывало, попадал в эту основу. Чувство ответственности, которое появлялось в этот момент, было больше, чем когда сидишь на скамейке запасных. Что помогало выигрывать? Сергей Роженко: Согласен с Олегом, что одна из причин – это ответственность. В первую очередь, в то время мы думали о том, во что играем, что это любимая игра. Мы думали о максимальной эффективности, которую должны проявить во время игры. Командный дух поддерживали слова президента, который на тренировках часто говорил: «наша компания, наша команда». Перед игрой и в перерывах между таймами президент находил для нас такие слова, которые внушали каждому из нас веру в себя и уверенность в победе. Вселял надежду, что выиграем. Для каждого игрока основными были победа и успех всей команды. Мы подошли к самому важному вопросу — о команде. Играли ли вы в настоящей команде? Когда вы поняли, что это команда, а не просто желающие поиграть в футбол? Александр Ревуцкий: В игре узнаешь людей, кто на что способен. В футболе есть схемы игры, есть защитники и полузащитники, нападающие. Исходя из роли каждого строится сама игра. На тренировках можно понять, кто как играет, как двигается, как реагирует на определенную сложившуюся ситуацию. Поэтому во время игры уже не сложно предположить, кто как будет себя вести, вы как бы затылком чувствуете, кто бежит вам на помощь, а кто встретит вас с мячом впереди. Этот баланс наигрывается на тренировках. Ведь команда не работает на одного игрока. Если этот игрок никак не может влиться в команду, то легче убрать его, а вместо него в уже сложившуюся хорошую команду найти замену. 57


Интересные сотрудники

Если умеешь играть в футбол, то умеешь жить и работать в команде. Ты уже не волк-одиночка. Хочется также отметить, что человек, который занимается спортом, всегда целеустремлен и, естественно, здоров. Руслан Орел: Футбол дисциплинирует. Человек по умолчанию выполняет любое задание, его не нужно заставлять, у него уходит меньше времени на раскачку. Также человеку легче работать в коллективе, у него есть чувство локтя, он хорошо разбирается в коллегах и уверен в них. Если есть проблемы в коллективе, то он, пользуясь своим опытом, может создать команду из группы людей. Человек, играющий в любую командную игру, приучен намного быстрее анализировать ситуацию и принимать решение, что делать дальше, как поступить. Так и в обычной жизни: чем быстрее разобрался в ситуации и принял решение, тем эффективнее выполнил поставленную задачу. Я уверена, что у каждого из вас остались в памяти яркие впечатления от игры в футбольной команде MTI. Поделитесь ими с нашими читателями. Александр Ревуцкий: Самый яркий момент – это знакомство с президентом компании Владимиром Цоем. Объясню почему. Работая в магазине, мы очень часто слышали о нем. Попав в команду, я узнал, как серьезно к этому относится Владимир Валерьевич, снимает зал для тренировок, покупает форму, сам играет. Его имя постоянно было у нас на слуху. И вот перед игрой он приходит в зал, разговаривает с Сергеем (ред. – Роженко) о том, как играть, какую лучше выбрать тактику и стратегию, а потом подходит к игрокам и всем нам пожимает руку. Сказать, что это было приятно, – значит ничего не сказать. Было какое-то другое необъяснимое чувство, которое, кстати, очень вдохновляло. Возможно, это чувство гордости за то, что я играю в футбол в одной команде с президентом компании, на одном поле, что мы вместе идем к одной цели – мы стремимся выиграть. Запомнилась поездка в Одессу, турнир на кубок Samsung. Нас поселили в четырехзвез58

дочную гостиницу на берегу моря, каждому игроку вручили призы, мы поиграли, отдохнули. Разве это не здорово? Вот это и запомнилось. А если говорить в целом, то в футболе для меня самое важное, а потому главное и запоминающееся – это, конечно же, голы, ну а потом получение кубка и призов. Эмоции зашкаливают! Руслан Орел: Игра в футбол, будь то тренировка или участие в призовых турнирах, – это всегда ощущение праздника, когда все собираются, тренируются, учатся, делятся опытом и просто общаются. Это люди, объединенные целью, увлечением. Для меня футбол – это отдушина среди будней, смена обстановки, к тому же было очень приятно, что компания оплачивает нам форму, тренировки, аренду зала. Мне также запомнилась поездка на финальные игры в Одессу, где мы стали призерами ежегодного кубка Samsung. Горжусь тем, что каждый год команда MTI занимала призовые места.

Беседовала Валентина Жарская, PR-менеджер MTI


что такое «команда»? Катерина Колесник, 8 лет, дочь Юлии Колесник, референта Дивизиона IT-дистрибуции Команда — это много людей, которые могут соревноваться с кем-то или пойти в поход.

Ваня и Ксения Воробьевы, 4 и 6 лет, дети Игоря Воробьева, управляющего департаментом продаж и развития ДД Ваня: Когда один — это не команда. Команда — это когда много! Ксения: Команда — это как у муравьев в муравейнике: один за всех, и все за одного!

Илья Мережаный, 8 лет, cын Екатерины Мережаной, специалиста по ведению договоров Команда — это совместная работа людей, которые собираются в группы, чтобы играть в разные игры.

Толик и Тая Илличевские, 5,5 и 9 лет, дети Натальи Илличевской, управляющей отделом разработки бизнесприложений ДИТ Толик: Команда — это человеки, их много, их может быть миллион. Это такая команда, которая сражается с другой командой. Например, рыцари. Тая: Команда — это, например, какое-то указание. Командир — это тот, кто командует. Когда командир командует — это команда. Компьютер тоже выполняет команды. Ярослав Соснин 5 лет, сын Людмилы Сосниной, Cтаршего бухгалтера Команда — это когда есть с кем побегать, выиграть и поделить подарки.

60


Алеша и Катя Тысленко, 7 и 3,5 лет, дети Галины Великановой, старшего менеджера по персоналу ДпУП Алеша: Команда — это когда кто-то собирается вместе. Это те, что играют и болеют за друг друга. Это группа друзей. Команда — это те, которые из одной страны. Катя: Команда — это такие большие и маленькие... Командир командует, а дети играют мячом. Девочки тоже могут играть в команде. Что делают в команде? — Болеют!

Анастасия Липская, 6 лет, дочь Ирины Липской, деловода Департамент продаж и развития Команда — это когда дяди защищают друг друга, когда дружат.

Даша Сидоренко 9 лет, дочь Алексея Сидоренко, руководителя сектора интернет-продаж ДРП ДД и Елены Сидоренко, юрисконсульта Команда — это когда много людей, и когда надо оббежать, например, обруч, и когда первая линия бежит и оббегает обруч, потом вторая линия оббегает обруч, потом третья, и чтобы по-честному — это когда вторая становится первой, а потом становится последней.

Катя и Ира Козловские, 10 и 8 лет, дети Сергея Козловского, руководителя сектора сервисной поддержки Катя: Команда — это много дружеских людей, которые являются одним целым, которые всегда болеют за себя и ни над кем не насмехаются. Ира: Команда — это когда что-то дружно делают.

Иван Орел, 6 лет, сын Руслана Орла, начальника подразделения СБ ДББиП и Нины Орел, экономиста финансового отдела ДД Команда — это когда много мальчиков, которые дружат, вместе делают общие дела.

61


кроссворд

Первые магазины техники и сервисные центры MTI 1

3 4

1 2

2

3

По вертикали: 1. Название первого фирменного магазина по продаже техники, который компания MTI открыла в Киеве в декабре 1993 года. Латиницей, 5 букв 2. Первый магазин по продаже техники, открытие которого состоялось в декабре 1995 года. 6 букв 3. Название первого в Украине компьютерного супермаркета, открытого MTI в ноябре 1998 года. Латиницей, 5 букв, без дефиса 4. Улица, на которой находился первый сертифицированный сервисный центр бытовой электроники. 10 букв

По горизонтали: 1. Название первого специализированного магазина-салона по продаже компьютерной и офисной техники, который MTI открыла в марте 1997 года. Латиницей, 9 букв, без дефиса 2. На какой улице был расположен первый фирменный магазин Sharp в Киеве? 12 букв 3. Улица, где находился первый сервисный центр MTI? 9 букв

Первые пять сотрудников, которые пришлют правильные ответы по электронному адресу azimut@mti.ua, получат призы, любезно предоставленные Дивизионом IT-дистрибуции. Кроссворд подготовил Станислав Лихоманов, старший менеджер по персоналу ДпУП

62


Тема

63


Тема

64


Azimuth 04-2013