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tes (algunos pensarían en los modernos indignados) para referirse a episodios como los del 11-M en España, que derivaron en la caída del Partido Popular del poder tras los atentados de Atocha, y que después se replicarían con éxito en Egipto y Tunez, y más recientemente en Venezuela. Armadas con celulares inteligentes y dispositivos que a duras penas sirven para hablar, millones de personas fueron capaces de poner en jaque a gobiernos enteros. En palabras de Rheingold, “la telefonía móvil (el autor habla en su libro de redes telefónicas inalámbricas) y los sistemas informáticos constituyen un potencial inmenso -para bien y para mal- comparable al de la imprenta o el alfabeto”. Pero lo más importante es que, entonces, el autor ya identificaba, de manera acertada, que las aplicaciones rompedoras no serían ni dispositivos de hardware ni programas de software sino las prácticas sociales. “Los cambios más importantes provendrán, como suele suceder, de los tipos de relaciones, empresas, comunidades y mercados que surjan con la nueva infraestructura”, subraya Rheingold. En el mundo corporativo, IBM, en recientes estudios, ha identificado cuatro fuerzas detrás de la enorme transformación que se está produciendo en el mundo de los negocios: las redes sociales, la explosión del fenómeno de la movilidad, la cantidad de datos e información que hoy se generan (2,5 millones de gigabytes cada día) y la creciente importancia de todo lo relacionado con la computación en la nube (infraestructura, software, procesos, etc). ¿Cómo debe enfrentar un gerente o presidente de compañía esta avalancha de cambios que se están traduciendo en el marchitamiento de modelos de negocio obsoletos y la aparición de nuevos?
Empresas con Futuro pedor? modelo de negocio rom ¿Está desarrollando un transformar su sector? de nto pu a á tivo que est ¿Hay un modelo disrup la competencia? o a de su empresa de ced pro e qu ble ba pro s ¿Es má uiente cambio? o de dónde vendrá el sig nd nsa pe po tiem asa ¿P ceptos y modelos de sectores en busca de con ¿Está observando otros ? transformar su mercado s negocio que pudieran y modelos empresariale s ore ed nd pre em a eco hu cer ha de de as az cot ¿Es cap ndo buenas tiempo seguir consiguie innovadores, y al mismo rendimiento hoy?
Fuente: IBM
Enrique Dans, un profesor del Instituto de Empresa, subraya que un CEO necesita detectar tendencias que le afecten o que puedan representar una oportunidad, y eso, en el entorno dinámico actual, implica un nivel de atención elevado. Según explica, es necesario estar pendiente no solo de las tecnologías en sí, sino de factores como sus dinámicas de adopción, factores sociodemográficos, y en general de todo lo que rodea al fenómeno tecnológico. “En comunicación pasa exactamente lo mismo: no hay forma de que un directivo llegue a entender lo que significan las redes sociales, por ejemplo, si no lo experimenta y está pendiente de las tendencias en su desarrollo y adopción”, concluye.
Soluciones, no Cajas
Cuando Lou Gertsner asumió su conducción, a comienzos de los 90, IBM era una compañía que luchaba por sobrevivir. Después de darle un empujón definitivo a la industria de la computación personal de la mano de la naciente Microsoft, su balance estaba en rojo y muchos analistas temían lo peor. Gerstner se rehusó varias veces a aceptar el cargo, argumentando que carecía de conocimientos técnicos, pero los miembros del comité de selección estaban seguros de que era la persona indicada, pues los problemas de IBM no eran técnicos, y creían que el reto del nuevo líder sería el de conducir el cambio cultural y estratégico que había caracterizado mucho de
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