Issuu on Google+

flowhow oktober 2012

magazine van Flow resulting

“Volkswagen, al 65 jaar onderscheidend” Jeroen Pécasse,Volkswagen Bedrijfswagens

Onzin verkoopt,

maar niet alle onzin verkoopt even goed

Zo kloppen bedrijven geld uit uw zak ‘Commodity crap’: de trucs van Ryanair

“We gaan voor 100 miljoen ontmoetingen”

www.flowresulting.nl

Marijke Schreiner, Stayokay

DE ‘COMMODITY TRAP’ VROEG OF LAAT KRIJGT IEDERE ONDERNEMING ER MEE TE MAKEN


inhoud Think different Commodity trap

Nespresso what else?

Onderscheidend OV

11

3

Zelfs Apple raakte ooit de weg kwijt

Wat is het? Hoe kom je erin, hoe blijf je eruit?

9 5 lessen uit de Nespresso-case

13 De RET over onderscheid in OV-land

Voorkant: Cirque du Soleil weet al sinds de jaren tachtig de commodity trap te voorkomen door een innovatief circus concept. Verder in dit magazine: Columns van Marc Westeneng en Ed Ram.

1 FLOWHOW


De ‘why’ van Stayokay 65 jaar onderscheidend

Vitamine B complex?

15

Commodity crap

19

Hostelketen verkoopt ontmoetingen

Interview met Jeroen Pécasse, directeur Volkswagen Bedrijfswagens

18 Onzin verkoopt, maar niet alle onzin verkoopt even goed

21 “What part of ‘no refund’ don’t you understand?”

FLOWHOW 2


VROEG OF LAAT KRIJGT IEDERE ONDERNEMING ER MEE TE MAKEN

Commodity trap In het supermarktvak verdringen de huismerken de A-merken van de eerste plaats. In een blokje radioreclame gaat het in 7 van de 10 reclames over een prijsaanbieding. En de autodealer verzucht: ‘er zijn geen slechte auto’s meer’. De commodity trap is overal. Meestal goed voor consumenten, maar niet leuk voor bedrijven.Want het betekent lagere marges en lagere winst. Het slechte nieuws: (bijna) ieder product of dienst wordt op termijn een commodity en de meeste managers beseffen dit niet. Het goede nieuws: je kunt er iets aan doen.

Commodity trap: steeds vaker De commodity trap houdt in dat een onderneming zich niet meer kan onderscheiden in de ogen van de klant en dus alleen nog op prijs concurreert. De commodity trap manifesteert zich steeds vaker. Hier zijn verschillende oorzaken voor, o.a.:

ontbreken van een scherp inzicht in waar de onderneming nu echt goed in is, leidt tot een zwalkende strategie en verwatering van de ‘businessfocus’.Vroeg of laat leidt dat tot een middelmatige marktpositie waar prijs een belangrijk koopcriterium is.

Early Warning System • • • •

toenemende globalisering, met een steeds grotere rol voor lage lonen landen; toenemende transparantie, met name door internet; toenemend prijsbewustzijn bij consumenten, mede door de crisis; toenemend aantal aanbestedingen, waar de koper specificeert wat er moet worden geleverd en prijs het besliscriterium is.

Naast deze externe ontwikkelingen, kunnen er interne factoren zijn die er voor zorgen dat het bedrijf zelf stappen zet richting de commodity trap. Zo kan focus op korte termijn resultaten ten koste gaan van investeringen in innovatie en daarmee de onderscheidende marktpositie in gevaar brengen. En het

3 FLOWHOW

Er bestaan geen strategische voordelen zonder houdbaarheidsdatum. Vroeg of laat verliest (nagenoeg) ieder product of dienst haar onderscheidende vermogen en beslissen consumenten vooral op basis van prijs – op dat moment is het product of de dienst een commodity geworden. De vraag is natuurlijk wanneer de commodity trap zich in een specifieke markt aandient. De literatuur staat vol met voorbeelden van bedrijven die zich hebben laten verrassen. Wat kun je doen om onaangename verrassingen te voorkomen? Signalen van een naderende commodity trap komen vaak van verkopers: er moet steeds meer korting worden gegeven om het marktaandeel vast te kunnen houden. Vaak is het dan al te laat.


It’s about culture. I could leave our strategy on an airplane seat and have a competitor read it and it would not make any difference. John Stumpf, topman van Wells Fargo

FLOWHOW 4


ER BESTAAN GEEN STRATEGIS ZONDER HOUDBAARHEIDSDA Wie niet het slachtoffer van de commodity trap wil worden, doet er goed aan een ‘early warning system’ in te richten. Beter is het om te investeren in diep inzicht in hoe klanten aankijken tegen zowel de waarde als de prijs van de verschillende producten/ diensten in de markt. De zogenaamde price-benefit analyse, ook wel bekend als value analyse. Een value analyse zet de door de klant gepercipieerde waarde af tegen de door de klant gepercipieerde prijs. Waarde (benefits) kan zijn: functionele voordelen, procesvoordelen of emotionele voordelen. Het is belangrijk om bij een value analyse goed naar de klantsegmenten te kijken, want verschillende klantsegmenten hechten uiteenlopend belang aan verschillende kenmerken van het product of de dienst. Kansen voor nieuwe aanbieders zijn er wanneer de verhouding tussen ‘benefit’ en ‘price’ voor onderdelen van de propositie relatief ongunstig is. Dit biedt kansen om een nieuwe propositie aan te bieden die in de ogen van de klant iets minder benefits biedt tegen een aanzienlijk lagere prijs. Denk bijvoorbeeld aan Easyjet, dat (onder andere) gebruik maakte van het inzicht dat een maaltijd op een korte vlucht meer kost dan de waarde die veel reizigers er aan toe kennen. Voor de meeste A-merken is het een bedreiging dat een grote groep klanten liever zou kiezen voor ‘goed is goed genoeg’ dan voor de premium propositie van het A-merk.

Harde of zachte innovatie Innovatie is hét antwoord op de commodity trap. Maar wat voor soort innovatie? Daarvoor is inzicht nodig in waar de onderneming echt goed in is. Denk daarbij aan de waardestrategieën van Treacy en Wiersema: product leadership, customer intimacy, operational excellence. Het antwoord op bovenstaande vraag geeft richting aan waar de innovatie moet plaatsvinden. ‘Harde innovatie’ is de ontwikkeling van een innovatie die echt unieke toegevoegde waarde biedt. Functionaliteit, bij voorkeur met een patent erop. Investeren dus in innovatie, een korte timeto-market en gebaseerd op echte klantinzichten.Voorbeeld: Apple met iPhone. De mogelijkheden van productontwikkeling zijn echter eindig. ‘Zachte innovatie’ is een tweede bron voor onderscheidend vermogen. Een sneller en flexibeler proces, uitmuntende klantinteractie, geweldige service. Voorbeeld: een ruit vervangen kan bijna iedereen, maar dat op zo’n manier dat bijna 80% van de klanten je aanbeveelt, dat kunnen er niet veel. Carglass wel. Voordeel van zachte innovatie is dat hoewel het niet juridisch kan worden beschermd, kopiëren erg moeilijk is. Het bracht John Stumpf, topman van Wells Fargo, tot de uitspraak: “It’s about culture. I could leave our strategy on an airplane seat and have a competitor read it and it would not make any difference.”

Uit de commodity trap

Bundel producten/diensten

Overleven in een commodity trap kan alleen als een onderneming is ingericht op cost leadership, de schaalgrootte die hierbij hoort weet te realiseren en de consolidatieslagen die een sector doormaakt op weg naar deze situatie steeds overleeft. Meestal is dat slechts voor één of enkele partijen weggelegd.

Bedrijven die worden geconfronteerd met de commodity trap reageren vaak in een reflex met kostenbesparing. Zo willen ze ruimte creëren om prijzen te kunnen laten zakken. Vaak gaan die kostenbesparingen ten koste van merkonderhoud. Een verkeerde beslissing, want in de price-benefit analyse vertegenwoordigt het merk veel waarde, vooral voor ‘high interest’ producten. Een merk geeft zekerheid en maakt kiezen gemakkelijker. Het merk kan zelfs de hefboom worden om uit de commodity trap te komen. Voorbeeld: Zara zorgde in de fashion markt voor een aardbeving, H&M herdefinieerde in reactie het merk door laag geprijsde mode te combineren met grote investeringen in imago, bijvoorbeeld door samen te werken met sterren als Madonna en Karl Lagerfeld.

Het is daarom beter om er alles aan te doen niet in de commodity trap verstrikt te raken. Innovatie is het sleutelwoord, maar er zijn meer reacties mogelijk. We bespreken hierna eerst de cruciale rol van innovatie en vervolgens bespreken we kort enkele specifieke acties om de commodity trap te voorkomen. Welke daarvan in welke situatie het meest effectief is, is afhankelijk van tal van factoren. Iedere case kent zijn eigen ins- en outs en iedere markt zijn eigen dynamiek.

5 FLOWHOW


CHE VOORDELEN TUM. Help klanten kiezen Een value analyse kan opleveren dat de functionele waarde van een product groter is dan klanten weten. Denk bijvoorbeeld aan een auto die belangrijke functionele voordelen biedt ten opzichte van een concurrerend model, maar de consument kent deze voordelen niet of schat deze niet op waarde. Help klanten dan om een bewuste keuze te maken c.q. cognitieve dissonantie te voorkomen. In de business-to-business markt betekent dit vaak: uitleggen dat een hogere prijs niet hetzelfde is als hogere kosten, maar vaak juist lagere kosten betekent. Voorbeeld uit de consumentenmarkt: Calvé legt uit waarom hun pindakaas de vergelijking met het AH-huismerk glansrijk kan doorstaan. Beter is natuurlijk om er voor te zorgen dat het niet zover hoeft te komen. Een andere vorm van ‘help klanten kiezen’ biedt mogelijkheden in markten waar klanten door de bomen het bos niet meer zien. Voorbeeld: in de wijnmarkt is Grapedistrict onderscheidend omdat het klanten helpt kiezen en daarmee onzekerheid wegneemt.

Literatuur: The Price Advantage, Michael Marn et al (2004) Differentiate or Die, Jack Trout (2000) Beating low cost competition, Adrian Ryans (2009)

FLOWHOW 6


STRATEGIC HUMOR

7 FLOWHOW


COLUMN

De arrogance trap Is het leuk om te werken bij een bedrijf dat gevangen zit in de commodity trap? Ik weet het niet. Ik denk dat het meestal niet zo leuk is bij die bedrijven. Er kan niet veel, want er wordt weinig verdiend. Misschien moet je wel allerlei trucs uit de kast halen om de klant toch nog wat geld uit de zak te kloppen. En ben je nog echt trots op je werk als iedereen hetzelfde kan doen? Nee, het is vast leuker bij de winnaars van het spel, de marktleiders. Ze groeien in crisistijd, ze verdienen geld als water en de klanten staan er in de rij. Apple. Nespresso. Gillette. Enzovoort. Het is daar vast veel leuker. En toch, af en toe jeukt het bij me als ik die marktleiders zie. Met het marktleiderschap komt macht. En meestal doet dat iets met mensen. Macht corrumpeert en verblindt.

onze leveranciers. Zit wat in. Maar om 1,25% korting met terugwerkende kracht te vragen, dat is toch wel de overtreffende arrogance trap. Misschien ga ik komende zaterdag wel naar de Jumbo. Als de altijd vriendelijke kassière me vertelt dat ik 100 euro moet betalen, dan vraag ik korting. 1,25% om precies te zijn. En voeg ik er aan toe, ik kom hier al jaren en mijn uitgaven bij Jumbo zijn ook gegroeid, dus die korting ontvang ik graag met terugwerkende kracht.

Kijk naar Lloyd Blankfein, the CEO van Goldman Sachs. Terwijl zijn mensen voor eigen rekening speculeerden tegen de adviezen die ze aan klanten gaven, wist Lloyd het zeker: “Our firm is doing God’s work.” Kijk naar Visa, een van de hoofdsponsors van de Olympische Spelen in Londen. Ze vertaalden de olympische gedachte ‘meedoen is belangrijker dan winnen’ naar het weerzinwekkende ‘We are proud to accept only Visa’. Kijk naar Apple. Groot geworden door anders te willen zijn. Think Different. De garantieregelingen van het bedrijf zijn ook een voorbeeld van ‘Think Different’, maar dan in negatieve zin. Het lijkt er op dat de ‘commodity trap’ een tegenhanger heeft: de ‘arrogance trap’. Als je heel succesvol bent, is arrogantie de nieuwe valkuil. Niet zonder risico, want wie vervreemdt van de werkelijkheid, vervreemdt ook van zijn klanten. Het zijn sterke benen die de weelde kunnen dragen. Kijk naar Jumbo. Mooi om te zien hoe een familiebedrijf zo’n fenomenale groei realiseert en met de ‘Zeven Zekerheden’ zich onderscheidend positioneert in supermarktland. Twee keer achter elkaar een overname doen van een bedrijf dat groter is dan jezelf, dat verdient respect. Dat vonden ze ook bij Jumbo zelf. Dus dachten ze: als we groeien, doen we meer volume en kunnen we meer korting vragen bij

Het grootste risico voor dit soort bedrijven is dat ze de sympathie van de klant verliezen. Misschien moeten we ze daar af en toe weer bewust van maken. Zodat ze weer weten waarvoor ze het doen. Niet voor niets gaf Albert Heijn bij zijn afscheid aan zijn collega’s een beeld van een huisvrouw met in de voet gegraveerd de tekst: ‘Opdat wij niet vergeten voor wie wij werken’. De arrogance trap is misschien nog wel erger dan de commodity trap. “Pas goed op, Icarus,” zei Daedalus, “en let op wat ik doe. Vlieg niet te laag, want dan zouden de golven van de zee je vleugels nat en zwaar maken zodat ze je niet meer kunnen dragen en je in zee valt. Vlieg ook niet te hoog, want dan kom je in aanraking met de zon en smelt de was van je vleugels en stort je neer in de diepte. Houd altijd het juiste midden.”

Marc Westeneng FLOWHOW 8


NESPRESSO WHAT ELSE?

12.300 kopjes koffie per minuut. 8,8 miljard capsules en 2,5 miljard euro omzet per jaar. We hebben het over Nespresso. Het had echter maar weinig gescheeld of het was nooit zo ver gekomen. Hoe ontsnapte Nespresso uit de commodity trap?

9 FLOWHOW


5

SUCCESFACTOREN

1. Van zakelijke naar particuliere niche markt Nespresso richtte zich in de jaren 80 op de zakelijke markt. Zonder veel succes, want Lavazza en Illycaffè bleken te sterk binnen de sector hotels en restaurants. Topman Jean-Paul Gaillard gooide het over een andere boeg. Hij geloofde dat iedereen thuis in staat zou moeten zijn een perfect kopje restaurantkwaliteit espresso te zetten en besloot te focussen op huishoudens met hoge inkomens in plaats van hotels, kantoren en restaurants.

2. Visie en doorzettingsvermogen Nespresso stond binnen Nestlé bekend als het ‘zorgenkindje’ en het team moest zich jaarlijks hard maken om de ‘board’ te blijven overtuigen. Om te voorkomen dat Nespresso de tent moest sluiten, werden de resultaten van tegenvallende pilots vrijelijk geïnterpreteerd en hier en daar wat mooier gemaakt dan de werkelijkheid. Een baanbrekende innovatie in de markt zetten vergt dus niet alleen een sterke visie en intuïtie, maar ook een behoorlijke dosis doorzettingsvermogen…

3. ‘Bait&Hook’ verdienmodel De strategie van Nespresso is om tegen een relatief lage prijs een kwalitatieve koffiemachine te produceren, waarbij de winst wordt behaald op de cups. Dit model zien we ook bij bijvoorbeeld Gillette, waarbij de houder bijna voor niets is, maar je flink in de buidel moet tasten voor de mesjes. Ondanks de irritatie van de consument over de dure capsules in het begin, blijkt dit verdienmodel tot op heden succesvol.

4. Eigen verkoopkanalen Omdat supermarkten in eerste instantie niet geïnteresseerd waren in het concept, werden noodgedwongen eigen verkoopkanalen opgezet. De vertegenwoordigers die werden ingezet voor de verkoop aan hotels en restaurants werden vervangen door directe verkoop per post, baanbrekend voor Nestlé. Deze ‘tegenslag’ heeft er uiteindelijk voor gezorgd dat Nespresso een exclusieve relatie met de klant op heeft kunnen bouwen. Inmiddels blijkt dit echt een ‘geluk bij een ongeluk’ te zijn; waar grote bedrijven zoals Unilever en Procter & Gamble met lede ogen aan moeten zien hoe hun

invloed verschuift naar de retailer, heeft Nespresso dit machtige kanaal kunnen omzeilen.

5. Ultieme klantrelatie Nespresso weet ‘alles’ over haar klanten: welke koffie ze drinken, hoeveel ze drinken en zelfs hoe ze hun koffie het liefst drinken. Wanneer je machine een half jaar oud is, word je benaderd voor een gratis antikalk spoeling. En als je apparaat kapot is, krijg je een telefoontje van een begripvolle medewerker die ervoor zorgt dat je een dag later een leenapparaat thuis hebt staan.

Commodity trap opnieuw op de loer? Het vermaarde Nespresso cupje heeft inmiddels concurrentie gekregen van Douwe Egberts, producent van de L’Or cups, en van ‘The Ethical Coffee Company’ waar oud-Nespresso CEO JeanPaul Gaillard tegenwoordig de lakens uitdeelt. Voor een paar cent minder weten zij een vergelijkbare capsule te produceren, die voor het grote publiek in de supermarkt ligt. Nu rijst de grote vraag of George Clooney zijn Nespresso ‘fans’ loyaal weet te houden, of dat zij net als de grote koffieverleider himself ook wel eens een ‘scheve schaats’ rijden bij de supermarkt om de hoek. Als Nespresso haar exclusieve klantrelatie en onderscheidende kwaliteit weet te behouden, is de opkomst van deze ‘copycats’ geen directe aanleiding tot paniekvoetbal. Bijvoorbeeld door serviceinnovaties als Nespresso your time: vóór 11:00 uur besteld en dezelfde dag nog in huis. Ook blijkt uit reviews van consumenten dat de kwaliteit van de L’Or koffie cups nog niet kan tippen aan een kopje Nespresso – zeker niet in combinatie met het kleine prijsverschil. Meer dreiging komt van machines die voor elk kopje koffie verse koffiebonen malen, bijvoorbeeld Douwe Egbert’s ‘Sarista’. Of Starbuck’s Verismo, dat met één enkele capsule ook een cappuccino of café latte kan produceren. Het valt nog te bezien of Nespresso bestand is tegen deze nieuwe generatie espressomachines, waarmee weer een grote kwaliteitssprong wordt gemaakt.

Nespresso. What else? Be warned! FLOWHOW 10


UIT DE COMMODITY TRAP

Think differen

11 FLOWHOW


nt


INTERVIEW

EEN OPDRACHTGEVER DIE JE ‘IN DE VAL’ LAAT LOPEN? Als je opdrachtgever je voor 97% op prijs afrekent, dan is het gevaar van de commodity trap levensgroot aanwezig. Joop Bakker (directeur Exploitatie) en Jean Paul Duurland (manager Marketing, Verkoop en Services) vertellen op welke wijze het ruim 100 jarige RET zich weet te onderscheiden van haar concurrenten.

JOOP BAKKER Joop Bakker is directeur exploitatie en vormt samen met Pedro Peters, William Bontes en Paul Lorits de vierhoofdige RET directie. Hiervoor was Bakker werkzaam bij onder andere Connexxion en in de automotive.

Het openbaar vervoer is een bijzondere sector. Binnen een regio is er sprake van een monopoliepositie met twee totaal verschillende klanten: de dagelijkse klant, de reiziger en daarnaast de opdrachtgevende klant (Stadsregio Rotterdam). Om de zoveel jaar wordt het openbaar vervoer per regio aanbesteed en vechten openbaar vervoer bedrijven elkaar de tent uit. Het gevaar van de commodity trap is volgens Bakker en Duurland levensgroot. “In de huidige aanbesteding schrijft de opdrachtgever werkelijk alles voor. Bij de gunning van de busconcessie Rotterdam was 97% van de beslissingscriteria prijsgevoelig.” Volgens Joop Bakker gaan openbaar vervoer bedrijven in Nederland mede hierdoor steeds meer op elkaar gaan lijken. “Iedereen heeft de nieuwste gelijkvloerse bussen, dynamische tv-schermen met reisinformatie in voertuigen / op stations en iedereen stimuleert reizen met de nationale OV-chipkaart.”

JEAN PAUL DUURLAND Jean Paul Duurland is Manager Marketing, Verkoop en Services. Hiervoor was hij werkzaam bij o.a. DHL en Van Gend & Loos.

13 FLOWHOW

Het ligt dus voor de hand om te focussen op een zo laag mogelijke prijs. Dit blijft echter relatief eenvoudig te kopiëren. Om duurzaam onderscheidend vermogen te realiseren, richt de RET zich op: • • •

Integrale regie voeren over vervoer én infra. Vergroten van de service attitude van medewerkers. Aandacht geven aan maatschappelijk rendement als aanvulling op gezond economisch rendement.

Integrale regie: NS én ProRail ineen Jean Paul Duurland: “De RET is de NS én ProRail ineen. Wij voeren integraal regie over zowel het vervoer als over de infra. In geval van calamiteiten kunnen wij hierdoor enorm snel schakelen en daarmee de overlast tot een minimum beperken. Wanneer er een nieuwe vervoerder in Rotterdam zou komen, gaat dit synergievoordeel verloren. De opdrachtgever besteedt immers alleen het vervoer aan.”

Vergroten Service attitude medewerkers Joop Bakker vult aan dat het leveren van excellente dienstverlening op ‘de momenten die er toe doen’ de tweede belangrijke pijler is om uit de commodity trap te blijven. “Ons openbaar vervoer moet in essentie zo logisch georganiseerd worden dat de klant in hoge mate zelfredzaam is. Maar op de momenten dat er sprake is van een verstoring, of bij niet-geoefende reizigers, moeten we als RET-medewerkers topdienstverleners willen en kunnen zijn. Onze ambitie is de klant ‘de perfecte reis’ te bieden”, vertelt Bakker enthousiast. Hij erkent dat er op dit gebied nog veel progressie te boeken is en heeft hier een belangrijk speerpunt van gemaakt. Een eerste concrete uitwerking is het equiperen van 500 RET-medewerkers met een tablet om o.a. actuele reisinformatie te kunnen bieden.


Aandacht voor maatschappelijk rendement Veel Nederlandse openbaar vervoer bedrijven zijn de afgelopen jaren overgenomen door buitenlandse beursgenoteerde partijen. Jean Paul Duurland: “Er is vanuit hun aandeelhouders uiteraard aandacht voor rendement. Voor een aandeelhouder als Gemeente Rotterdam is een marktconform kostenniveau en gezond rendement ook belangrijk, echter het maatschappelijk rendement wordt door deze aandeelhouder ook op waarde geschat.” Als voorbeeld geeft Jean Paul Duurland het nieuwe loyaliteitsprogramma dat de RET samen met het Rotterdamse bedrijfsleven heeft ontwikkeld. “Een breed scala van Rotterdamse bedrijven doet mee aan het programma, waarbij consumenten punten kunnen sparen en deze bij alle deelnemende bedrijven kunnen verzilveren.” De door RET in het leven geroepen ‘Aardig Onderweg Awards’ is volgens Joop Bakker een ander voorbeeld van maatschappelijk rendement. “Vijf personen of organisaties die iets bijzonders doen of betekenen in de regio Rotterdam, winnen elk €10.000,-. Met de Award en het geldbedrag stimuleren we de winnaars om hun doel te bereiken. Het zijn ook deze zaken, waarvoor we weliswaar geen punten krijgen bij de tender, die ons onderscheiden. Door dit soort initiatieven zijn we niet alleen een logistieke maar ook sociale verbinder.”

Granny’s Finest is één van de winnaars van de ‘Aardig Onderweg Awards’. Zij brengen met de hand gebreide kleding en accessoires op de markt. Deze worden ontworpen door jonge ontwerpers, en in samenwerking met Rotterdamse senioren gebreid.

De aandacht voor het maatschappelijk rendement wordt gewaardeerd door reizigers. Zo bleek onder andere uit de vele positieve reacties van reizigers toen bekend werd dat RET de vervoerder in de regio bleef. Bakker en Duurland geloven dat RET haar positie als leidende OV-dienstverlener kan behouden. Zelfs een groei naar Randstedelijk niveau wordt geambieerd. Bakker: “Meer gemak bieden door betere integratie van modaliteiten met speciale aandacht voor de ‘last mile’, denk aan de OV-fiets. Daarnaast een hogere betrouwbaarheid en excellente actuele reisinformatie. Dat is waar we voor gaan.” Relatie RET – Flow resulting: Flow resulting adviseert en ondersteunt de RET onder andere bij het opstellen en implementeren van de servicebeloften

FLOWHOW 14


Stayokay:

de ‘why’ van de organisatie als basis voor onderscheidend vermogen

Stayokay is een keten van 27 hostels, voortgekomen uit de vroegere jeugdherbergen. De hostels zijn te vinden door heel Nederland, veelal op unieke locaties. Overnachten in een 13e-eeuws kasteel in Heemskerk, in de beroemde ‘Kubuswoningen’ in Rotterdam of midden in het Vondelpark in Amsterdam? Het kan bij Stayokay. Bij de marktleider in budgetaccommodaties worden jaarlijks zo’n 850.000 overnachtingen geboekt. Waar de hotelmarkt te lijden heeft onder de crisis, houdt Stayokay zich goed staande. Dat trekt nieuwe toetreders aan die vooral concurreren op prijs. Dreigt de commodity trap ook voor Stayokay? Lees hier het antwoord, gebaseerd op een interview met Marijke Schreiner, directeur van Stayokay.

Van ouderwetse jeugdherbergen naar moderne hostels

Identiteit als vertrekpunt voor onderscheidend vermogen

Wie bij Stayokay vooral denkt aan de vroegere jeugdherberg, heeft het mis. Stayokay staat voor een frisse uitstraling, moderne food and beverage concepten, biologisch voedsel en kamers die weliswaar basic zijn, maar wel beschikken over een eigen badkamer en toilet. Niet voor niets weten zowel backpackers, groepen, bedrijven als gezinnen Stayokay te vinden. Het succes leidt tot kopieergedrag. Een snelle concurrentievergelijking levert een aantal bijna identieke concepten op, waarbij ‘overnachten tegen een lage prijs’ centraal staat. Het roept de vraag op waarom iemand voor Stayokay zou moeten kiezen en niet voor een andere budgetaccommodatie. Waarin onderscheidt Stayokay zich?

Identiteit kan een krachtige basis zijn voor onderscheidend vermogen. Simon Sinek noemt het de ‘why’ van de organisatie: waarom doe je het eigenlijk, wat is de diepere drijfveer van de organisatie? Sinek: “People don’t buy what you do, people buy why you do it.” Op zoek naar de ‘why’ van Stayokay kwam in verschillende sessies met de directie, management, hostelmanagers en Raad van Toezicht telkens één aspect naar voren: ontmoetingen. Gasten komen bewust naar Stayokay om andere mensen te ontmoeten, ervaringen te delen en activiteiten te ondernemen met andere gasten. Daarin onderscheidt Stayokay zich absoluut ten opzichte van haar concurrenten. De ‘why’ van Stayokay: “Wij geloven dat ontmoetingen mensen verrijken.”

Marijke Schreiner, Algemeen directeur Stayokay “ALS JE VOORAL KOMT OM JE IN JE EENTJE TERUG TE TREKKEN OP JE KAMER, MOET JE NIET BIJ STAYOKAY ZIJN.”

15 FLOWHOW


100 MILJOEN ONTMOETINGEN

Het (hernieuwde) inzicht in de ‘why’ van de organisatie, bracht Stayokay ertoe de ambitie te formuleren om 100 miljoen ontmoetingen te realiseren in de periode 2012–2025. Een gewaagde doelstelling die veel inspirerender en richtinggevender is dan traditionele KPI’s (die overigens nog steeds belangrijk blijven). Deze ambitie heeft consequenties. De organisatie zal zich nog meer dan voorheen richten op het faciliteren van ontmoetingen. Dat begint al bij de selectie van nieuwe medewerkers. Sollicitanten moeten laten zien dat ze het in zich hebben om ontmoetingen te faciliteren en dat ze het leuk vinden om gasten te leren kennen. Medewerkers worden in de Stayokay Academy getraind in het faciliteren van ontmoetingen. En er worden nieuwe marketingconcepten ontwikkeld, gericht op het faciliteren van ontmoetingen. Ook in de inrichting van de hostels is de ‘why’ van Stayokay zichtbaar. In het restaurant staan lange tafels, zodat gasten gemakkelijker bij elkaar aanschuiven. Een relatief luxe bar met de sfeer van een gezellige huiskamer. En (virtuele) prikborden met ‘who goes where’ waar gasten aangeven dat ze ergens naartoe gaan met daarbij de vraag of andere gasten zin hebben om mee te gaan. Marijke Schreiner: “De kamer moet functioneel en schoon zijn, je gooit je tas daar neer en daarna ga je naar het restaurant, de bar of de lobby om andere mensen te ontmoeten. Als jij vooral komt om je in je eentje terug te trekken op je kamer, moet je niet bij Stayokay zijn.” Duidelijke keuzes die betekenen dat niet iedereen zich aangetrokken zal voelen tot Stayokay. Maar het levert wel een herkenbaar profiel en hoge waardering op bij een grote groep mensen die bewust of onbewust dezelfde overtuiging hebben: ‘ontmoetingen verrijken mensen’.

Lees meer over Stayokay op www.stayokay.com.

Relatie Stayokay – Flow resulting: Flow resulting heeft Stayokay begeleid in het strategietraject. Ook heeft Flow resulting workshops ontwikkeld die helpen om hostelmedewerkers bewust te maken van de bijdrage die zij zelf kunnen leveren aan het realiseren van ambities van Stayokay.

FLOWHOW 16


BOEKTIP

★★★★★

‘BEATING THE COMMODITY TRAP’

COLUMN

Het toverstokje voor de commodity trap Het zal u niet ontgaan zijn, deze Flowhow gaat over de commodity trap. Een van oorsprong Engelse term die echter ook in menig modern Nederlandstalig marketing boek wordt gebezigd. De letterlijke betekenis van het woord ‘trap’ in het Nederlands is ‘iemand een schop geven’ en ‘het geheel van treden waarlangs men een hoger gelegen plaats bereikt’. Zeker als de verwachtingen worden gewekt dat je als klant, of nog beter gast, iets bijzonders gaat beleven, voelt het als een schop wanneer de dienstverlener zich in werkelijk niets onderscheidt van haar concurrenten.

(Richard A. D’Aveni)

In 2005 verscheen het boek Lovemarks van Kevin Roberts. Sommige producten zijn volgens hem de gewone merkstatus ontstegen. Voorbeelden zijn Apple, Toyota, Nike, en Starbucks. Toch ontkomt ook menig lovemark niet aan de commodity trap. De hoger gelegen plaats bereiken, is nog altijd makkelijker dan aan de top blijven. De kopiërende concurrentie ligt immers altijd op de loer.

★★★★★

‘LINCHPIN’ (Seth Godin)

De weg uit het ‘copy-paste tijdperk’ in dienstverlening ligt in het geven van vrijheid aan medewerkers. Ik hoorde het volgende verhaal van een manager van de Efteling. Een gezin krijgt onderweg naar de Efteling een lekke band. Met een ‘thuiskomertje’ bereiken zij uiteindelijk het park hoewel ook deze band lek raakt. De parkeerwacht herkent de ernst van de situatie en biedt spontaan aan de autoband te laten vervangen bij een lokale garage, terwijl het gezin het park bezoekt. Hij loopt mee zodat het gezin de wachtrij bij de kassa kan ontlopen en loods hen versneld de eerste attractie binnen. In de sprookjeswereld loop je immers geen vertraging op. Voor geen enkele van deze acties hoeft de medewerker toestemming aan een leidinggevende te vragen. Als je zoals de Efteling in de wereld van de betovering zit, is het goed je medewerkers de ruimte te geven dit soort oplossingen te bieden. Vertrouwen aan medewerkers geven dat zij de juiste keuzes maken, is hierbij het meest essentieel. Dus niet vooraf medewerkers een vast budget geven voor service recovery of medewerkers trainen op standaard scripts. Maar wel direct feedback door een meewerkende leidinggevende en het uitnutten van goede voorbeelden door interne storytelling.

★★★★★

Lach, zing, kijk om je heen en maak dromen waar Steeds weer opnieuw altijd met elkaar Betovering zit in een klein gebaar

‘BUSINESS MODEL GENERATION’

Uit het Efteling lied zoek op Youtube: Efteling personeelslied

(A. Osterwalder & Y. Pigneur) Als je niet van de trap wilt vallen, geef je medewerkers vrijheid in plaats van een handleiding klimmen. Of betovering nu je core business is of niet.

Nieuwsgierig? Download de complete boeksamenvattingen op onze website.

17 FLOWHOW

Ed Ram


ONZIN OP EEN VERPAKKING WERKT, MAAR NIET ALLE ONZIN WERKT EVEN GOED

Met trivia uit de commodity trap?

Onzin werkt Kiest u ook liever voor shampoo met pro vitamine B5 complex, Advanced Hair Scalping System of Hydra IQ? En heeft u toch liever deodorant zonder Parabenen? Dan bent u niet de enige! 99% kans dat u niet weet of deze toevoegingen daadwerkelijk in de producten zitten, laat staan dat ze enig effect hebben. Waar deze producttoevoegingen in ieder geval effect op hebben, is op uw koopgedrag. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat consumenten een voorkeur hebben voor producten die zich onderscheiden op een uniek attribuut, zelfs als dat attribuut niet relevant is. Deze irrelevante attributen worden ook wel triviale attributen genoemd. Een attribuut wordt gelabeld als triviaal wanneer de consument niet kan toetsen of het attribuut waarde toevoegt aan het product.

Eendendons In één van de eerste onderzoeken naar de effecten van triviale productattributen werd proefpersonen gevraagd te kiezen tussen identieke winterjassen1. Alle jassen waren gevoerd met eendendons, maar één voering was gelabeld als ‘Alpine Class’. Uitkomst van het onderzoek: hoewel de proefpersonen wisten dat de voering in alle gevallen eendendons betrof, hadden ze een voorkeur voor de jas met ‘Alpine Class’.

consumenten een verband kunnen leggen tussen het attribuut en het gewenste effect. Bijvoorbeeld: ‘Alpine Class’ op een winterjas is gemakkelijk in verband te brengen met wintersport en warm blijven. Dit attribuut roept een relevante associatie op. Stel dat een zelfde winterjas de eendendons voering zou labelen als ‘XPS’ voering (minder associaties), dan zou de consument ook deze jas eerder kopen dan de jassen waarbij de voering geen label heeft. Echter zou de ‘Alpine Class’ voering het wel winnen van de ‘XPS’ voering.

Met trivia uit de commodity trap? Producten in de commodity trap kunnen innoveren op functionaliteit door simpelweg bestaande ingrediënten om te dopen tot fancy labels. Neem een combinatie van werkende stoffen uit een gezichtscrème en promoveer deze tot een ‘Micro Moisterizing System’. Voeg sporen toe van Q10 of Minerale Oliën, laat de ontzettend schadelijke Parabenen eruit en claim een doorslaggevende verzorgende werking. Voeg iets toe! Of het nu iets bekends of volslagen onbekends is, het werkt! Er is één ‘maar’. Veel marketeers hebben het trucje inmiddels goed door. Triviale attributen zijn een commodity geworden. Het betekent dat het bedrijf dat niet voor de ‘easy way’ van triviale attributen gaat, maar echt innoveert, gelukkig nog steeds aan het langste eind trekt. Carpenter, G.S., Glazer, R. & Nakamoto, K. 1994, “Meaningful brands from meaningless differentiation: The dependence on irrelevant attributes”, Journal of Marketing Research, vol. 31, no. 3, pp. 339- 350. 1

Onzin in soorten Onzin op een verpakking werkt, maar niet alle onzin werkt even goed. Uit onderzoek van Joris Smits2, adviseur bij Flow resulting, blijkt dat het effect van de triviale attributen sterker is wanneer

Smits, J.A. 2012, “Preferring the Trivial: The effects of new meaningless differentiation strategies on consumer choice behavior” http://meaninglessdifferentiation.wordpress.com/ 2

FLOWHOW 18


VOLKSWAGEN BEDRIJFSWAGENS:

een PREMIUM product vraagt om een PREMIUM organisatie Volkswagen is marktleider in een groot deel van de bedrijfswagenmarkt. In Nederland wordt Volkswagen vertegenwoordigd door Pon. Oprichter Ben Pon maakte 65 jaar geleden de eerste schetsen van de iconischeVolkswagenTransporter. Een gesprek met Jeroen PĂŠcasse, directeur Volkswagen Bedrijfswagens, over de uitdaging om de positie van marktleider decennia lang te verdedigen en uit te bouwen.

19 FLOWHOW


Hoe is Volkswagen Bedrijfswagens marktleider geworden? “Om marktleider te worden, moet je ook echt een A-merk zijn. Een goed product is daarin een voorwaarde, maar niet genoeg. Specialisatie in de organisatie en een sterke focus op de bedrijfswagenklant is essentieel. Omdat we dat al heel lang doen, snappen we beter wat de bedrijfswagenklant beweegt en creëren we steeds weer een voorsprong op onze concurrenten. Ik denk dat het in de genen van ons bedrijf zit. Kijk maar hoe het ooit begon, toen Ben Pon een behoefte bij zijn klanten zag die met de auto’s van toen niet goed werd ingevuld. Hij legde de basis voor de Volkswagen Transporter. Qua marktaandeel zitten we al heel lang in de top drie van Europa. Dat heeft met name te maken met onze specialisatie. In veel landen werken de verkoper, monteur en receptionist voor zowel personenwagens als bedrijfswagens. Onze specialisatie uit zich in het dedicated inzetten van mensen op bedrijfswagens, zowel bij de importeur als bij de dealer. Specialisatie uit zich ook in onze ‘stand alone’ bedrijfswagencentra en het leveren van maatwerkproducten. We voegen dus een A-merk organisatie toe aan een A-merk product.”

maken met het product, de hoeveelheid varianten, maar het komt ook doordat we veel investeren in training van onze verkoper. De ‘software’ wordt steeds belangrijker, de organisatie, de mensen en de service. En die zijn misschien wel moeilijker te kopiëren dan het product. Onderscheidend vermogen zit ook in duurzaamheid, denk aan nieuwe technologieën en alternatieve brandstoffen. Ook daar hoort dan weer ‘software’ bij, bijvoorbeeld services als rijtrainingen en een CO2 scan.”

Is segmentatie belangrijk om onderscheidend te blijven? “Ja, absoluut. De klein-zakelijke markt koopt en redeneert meer als een particulier; emotie is hier relatief belangrijk. De bus is hier de trots van de berijder. De beleving is heel anders dan die van bijvoorbeeld grote fleetowners. Daar zie je dat veel meer gelet wordt op bijvoorbeeld voorspelbare lage kosten per kilometer. Maar ook binnen branches zie je verschillen, iedere branche stelt weer andere eisen.”

In de personenautomarkt worden de verschillen tussen merken steeds kleiner. Zie je dat bij bedrijfswagens ook gebeuren? “Ja, absoluut. Echt slechte busjes worden niet meer gemaakt. Het aanbod komt daardoor dichter bij elkaar, maar er is absoluut nog onderscheid. Dat merk je vooral als je in de busjes rijdt, bijvoorbeeld aan het comfort, geluidsniveau en ergonomie. We hebben wel eens een blinde test gedaan: onze Caddy en vergelijkbare types van concurrenten hadden we onherkenbaar omgebouwd. De meeste klanten pikten onze auto er direct uit, het rijdt gewoon beter. Ook zitten alle fabrikanten tegenwoordig in alle segmenten. Maar wij gaan daar wel verder in, door de meeste varianten aan te bieden zodat we nog beter kunnen inspelen op specifieke klantwensen. Je ziet wel dat er meer wordt gekopieerd. Meer concurrenten proberen bedrijfswagencentra op te bouwen, en ook onze acties worden regelmatig gekopieerd. Wat dat betreft merk je dat je de marktleider bent.”

Hoe blijf je onderscheidend als producten steeds meer op elkaar gaan lijken? “Vooral investeren in je organisatie helpt om onderscheidend te blijven; investeren in zowel de mensen als de service. We zien in klantonderzoek ook dat onze verkopers beter in staat zijn mobiliteitsoplossingen op maat te bieden. Dit heeft uiteraard te

Hoe belangrijk is communicatie voor de merkbeleving? “Communicatie speelt een belangrijke rol in het neerzetten van een merk en merkimago, maar het blijft een ondersteunende functie. Je moet eerst zorgen dat je organisatie perfect op orde is. Het heeft geen zin om dingen te roepen die je mensen niet kunnen waarmaken. Maar onze expertise dragen we zeker uit. Al 65 jaar ondersteunen wij ondernemend Nederland. Wij snappen als geen ander wat het belang is van mobiliteit voor een ondernemer. Dat beeld willen wij zeker uitdragen en daar helpt communicatie bij. Daarbij hebben we steeds meer interactie met klanten en prospects, variërend van webcare tot social media campagnes.”

Relatie Volkswagen Bedrijfswagens – Flow resulting: Flow resulting adviseert Volkswagen Bedrijfswagens op het gebied van strategie en positionering.

FLOWHOW 20


COMMODITY CRAP... Op

de bodem van de markt is het moeilijk geld verdienen. Dat bevordert de creativiteit bij ondernemers. Maar of dat nu altijd in het belang van de klant is? De top 3 survival tactieken van de aanbieders die iedere dag voelen dat de commodity trap echt pijn doet. Zeker niet als aanbeveling, maar ter informatie en vermaak.

Hotel ‘all exclusive’ Wie een vier sterren hotel boekt, krijgt nog geen vier sterren behandeling. Je denkt een mooie deal te hebben, maar zodra je uit het vliegtuig stapt, begint de teller al te lopen. De shuttle naar het hotel moet toch echt apart worden betaald. Na het inchecken blijkt dat aan de veelbelovende wellness een flink prijskaartje hangt. De maaltijd in het ‘fine dining’ restaurant kost een klein vermogen, en voor de prijs van het huren van een film via het in-room entertainment system kun je ook de lokale bioscoop betalen. Er zijn nog net geen douchemunten, maar daar is ook alles mee gezegd.

vermijden door te betalen met Ryanair Cash Passport. Tja … dat helpt. De koning van de bijverdiensten heeft zelfs zijn site ingericht op het maximaliseren van de kans dat iemand iets koopt dat hij niet bedoelde te kopen. In 2011 hebben luchtvaartmaatschappijen wereldwijd in totaal achttien miljard euro verdiend aan betaalde extra services (+775% in de periode 2007-2010, bron: TravMagazine). De vraag is: waar houdt dit op, als zelfs KLM – gelukkig nog op bescheiden schaal – begint aan ‘boekingskosten’?

``WE DON’T WANT TO HEAR YOUR SOB STORIES. WHAT PART OF ‘NO REFUND’ DON’T YOU UNDERSTAND?” Telecom: ondoorzichtigheid als verdienmodel Ook als je al 15 jaar lang voor €100,- in de maand belt bij dezelfde telecomaanbieder, het maakt niet uit. Een MB dataverkeer buiten Europa? € 20,- (twintig euro) per MB. Dit artikel downloaden kost € 60,-. Ka-Ching! De tactieken van de meeste telecomproviders: maak je abonnementen en je facturen zo ondoorzichtig dat niemand enig idee heeft waarvoor exact wordt betaald.

Ryanair: >100% toeslagen De ticketprijs waarmee wordt geadverteerd, is bijna nooit de prijs die je uiteindelijk betaalt. Toeslagen zijn ‘the name of the game’. Bijvoorbeeld voor … het betalen van je ticket! Die kun je bij Ryanair

21 FLOWHOW

Overigens kun je Ryanair topman Michael O’Leary niet verwijten dat hij niet duidelijk is. Zo zei hij eerder al dat zijn bedrijf zich nooit zal verontschuldigen voor het gebrek aan service en dat wie een terugbetaling vraagt kan ‘oprotten’.


UPDATE

‘Work in progress’ bij Flow resulting

COLOFON Flowhow is een periodieke uitgave van Flow resulting, marketing adviesbureau gevestigd in Utrecht. Om te abonneren op Flowhow (gratis), kunt u zich aanmelden via www.flowresulting.nl – Overname van artikelen is toegestaan onder bronvermelding – Aan dit nummer werkten mee: Marc Westeneng, Ed Ram, Anders Jansen, Wilmar Zomer, Bart Elderenbosch, Pieter Pinxten, Julian Bongaards, Roel Reukers, Marije Rozendal, Manon de Rijk, Joris Smits, Jasper Koekoek, Marianne van Elst, Gabriella Serreli – Vormgeving: Rob Gruyters. Informatie: Mocht u vragen en/of opmerkingen hebben dan kunt u mailen naar flowhow@flowresulting. nl of bellen naar 030 – 296 1111

Volkswagen Volkswagen introduceert een nieuw serviceconcept: Volkswagen Direct Express. Direct Express is een snelservice voor reparaties en klein onderhoud voor Volkswagens van vier jaar of ouder. Flow resulting adviseert over de implementatie van de formule.

Staedion Woningcorporatie Staedion werkt aan een organisatievisie. Flow resulting en Hans van der Loo adviseren en begeleiden dit traject.

Obvion Hypotheekverstrekker Obvion ontwikkelt (self-)serviceconcepten om verdere invulling te geven aan de directe relatie met haar klanten. Flow resulting adviseert over en ondersteunt deze conceptontwikkeling.

Provincie Noord-Holland Hoe vinden reizigers makkelijk de weg in het openbaar vervoer? Flow resulting ontwikkelt nieuwe concepten voor reisinformatie en bewegwijzering voor 80 knooppunten in metropoolregio Amsterdam en Noord-Holland. Samen met Transtec en Grontmij.

KPN KPN gaat voor een deel van haar diensten veel gerichter inzetten op lokale / regionale marketing. Flow resulting adviseert over de inrichting en uitvoering van deze veranderde klantbenadering.

RET RET ontwikkelt servicebeloften in een interactief traject met leidinggevenden en de werkvloer. In het traject is veel aandacht voor implementatie. Beloften hebben pas kracht als ze worden waargemaakt. Flow resulting adviseert over de ontwikkeling en de implementatie.

Vijftigvijftig programma Gedurende 50 dagen denken en doen 50 klanten via een online platform actief mee om de dienstverlening van een bedrijf te verbeteren. Het door Flow resulting ontwikkelde programma wordt inmiddels onder andere uitgevoerd voor: - Provincie Noord-Holland / busvervoer Connexxion - Obvion hypotheken

Mensen • Nieuwe medewerkers: Marianne van Elst, Joris Smits en Jasper Koekoek • Vacatures: medior adviseur (4-6 jaar werkervaring), stagiair

Op de hoogte blijven Op de hoogte blijven over wat ons bezighoudt rondom internal branding, klantonderzoek, training en marketingstrategie? Kijk dan eens op ons Flowblog, www.flowresulting.nl/blog en volg ons op Twitter via @flowresulting.

FLOWHOW 22


De wijnmarkt is een commodity markt geworden. Alleen Italië al kent meer dan 50.000 verschillende wijnmerken. Hoe zorg je er voor dat jouw wijnen niet zijn als zandkorrels op het strand: wel mooi maar volstrekt niet onderscheidend? Bijvoorbeeld door wijnen niet aan te duiden met lastige namen, streken en jaartallen, maar gewoon met aantrekkelijke smaakomschrijvingen. Bijvoorbeeld: bij Grapedistrict koop je een ‘lekker licht wijntje voor in het park’ of ‘voor onder de zon’. Omschrijvingen die niet komen van de marketeer maar van een testpanel.


Flowhow Oktober 2012 Commodity Trap