__MAIN_TEXT__

Page 1


Jack Nasher

TŁUMACZENIE

Magdalena Rychlik

Wydawnictwo Znak Kraków 2019


Tytuł oryginału Convinced!: How to prove your competence & win people over Copyright © 2018 by Jack Nasher Zdjęcie autora © Anna McMaster, Jack Nasher Opracowanie graficzne Paweł Panczakiewicz Opieka redakcyjna Tomasz Międzik Dominika Kraśnienko Adiustacja Barbara Wójcik Korekta Małgorzata Biernacka Weronika Jakubczyk Indeks Urszula Horecka Łamanie Dariusz Ziach Copyright © for the translation by Magdalena Rychlik Copyright © for this edition by Wydawnictwo Znak, Kraków 2019 ISBN 978-83-240-5896-9 Książki z dobrej strony: www.znak.com.pl Więcej o naszych autorach i książkach: www.wydawnictwoznak.pl Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, ul. Kościuszki 37, 30-105 Kraków Dział sprzedaży: tel. (12) 61 99 569, e-mail: czytelnicy@znak.com.pl Wydanie I, Kraków 2019. Printed in EU


SPIS TREŚCI

Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  15 ROZDZIAŁ 1. Postrzeganie biegłości: kompetencja rzeczywista a postrzegana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  23 Eksperyment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  23 Problem z oceną . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  30 Fenomen sprawiedliwego świata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  34 Prawdziwa kompetencja? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  36 Kwestia techniki. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  41 Wniosek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  44 ROZDZIAŁ 2. Efekt antycypacji: zarządzanie oczekiwaniami . . . . .  49 Najbogatszy człowiek na świecie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  49 Od skromności do chełpliwości. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  52 Po prostu się nie martw! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  55 Nigdy nie trać pewności siebie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  62 Pewność siebie pochodzi z wnętrza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  68 Skromność jest…? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  74 Wniosek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  79 ROZDZIAŁ 3. Wiadomości dobre i złe: wykorzystanie siły skojarzeń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  83 Siła skojarzeń. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  83


12

spis treści

Przekazywanie dobrych wiadomości. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  86 Przynoszenie złych wiadomości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  88 Zła wiadomość może być dobrą wiadomością. . . . . . . . . . . . . . . . .  89 Niekiedy zła wiadomość jest po prostu złą wiadomością . . . . . . . . .  91 Gniew i neutralność . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  94 Zmiana perspektywy na optymistyczną. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  96 Efekt pierwszeństwa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  99 Wniosek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  104 ROZDZIAŁ 4. Wzór na kompetencję: ramowanie kompetencji . . .  107 Wspaniały Fitzjames . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  107 Trud i pech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  110 Niewymuszona wyższość . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  113 Wniosek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  120 ROZDZIAŁ 5. Komunikacja werbalna: mówić jak ekspert . . . . . . .  125 Podpatrzone w telewizji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  125 Wymowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  126 Standardowa angielszczyzna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  128 Skuteczna komunikacja werbalna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  131 Power talking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  133 Niepotrzebne komplikacje (pomińcie tę część!) . . . . . . . . . . . . . . . .  135 Wniosek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  138 ROZDZIAŁ 6. Komunikacja niewerbalna: poruszać się jak ekspert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  141 Efekty komunikacji niewerbalnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  141 Blisko i daleko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  143 Stój porządnie, siedź porządnie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  145 Kontakt wzrokowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  148 Proszę o uśmiech? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  151


SPIS TREŚCI

13

Kontakt fizyczny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  153 Wzrost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  154 Entuzjazm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  157 Wniosek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  159 ROZDZIAŁ 7. Piękni i popularni: jak zyskać na atrakcyjności towarzyskiej i fizycznej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  163 Stały błąd w ocenach psychologicznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  163 Popularność . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  166 Ingracjacja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  168 Konformizm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  172 Autoprezentacja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  174 Podsumowanie: trzy klucze do popularności . . . . . . . . . . . . . . . . . .  177 Atrakcyjność fizyczna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  178 Czynniki atrakcyjności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  183 Twarz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  184 Ciało . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  192 Podsumowanie: korzyści z atrakcyjności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  195 Wniosek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  197 ROZDZIAŁ 8. Status: potęga symboli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  203 Doradztwo wizerunkowe dla doradców . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  203 Status a kompetencja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  206 Habitus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  209 Ubiór i akcesoria jako klasyczne symbole statusu . . . . . . . . . . . . . .  210 Efekty nonkonformizmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  214 Style komunikacji świadczące o wysokim statusie . . . . . . . . . . . . . .  216 Gra edukacyjna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  220 BIRGing: status zapośredniczony . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Wniosek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  228


14

spis treści

Podsumowanie: co dalej? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  235 Epilog: nauka i świat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  243 Od szczegółu do ogółu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  245 Wadliwy wykrywacz kompetencji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  250 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  255 Indeks osób . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  311 O Autorze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  331


ROZDZIAŁ 1

POSTRZEGANIE BIEGŁOŚCI KOMPETENCJA RZECZYWISTA A POSTRZEGANA

Ktokolwiek porzuciłby swoje dzisiejsze obowiązki i poświęcił ten jeden dzień na przyswojenie sobie zasad profesjonalnego podejścia, o wiele bardziej przysłużyłby się firmie i  sobie samemu, niż zwiększając dzienne zyski McKinsey & Company o siedemdziesiąt pięć, sto albo sto pięćdziesiąt dolarów. MARVIN BOWER (1965)

Eksperyment Co by się wydarzyło, gdyby jeden z najznakomitszych wirtuozów skrzypiec na świecie zagrał dla tysiąca ludzi na stacji metra incognito w godzinach szczytu? Dokładnie takie pytanie usłyszał od dziennikarza „Washington Post” Gene’a Weingartena dyrektor muzyczny National Symphony Orchestra Leonard Slatkin podczas wywiadu w 2007 roku1. Weingarten, 2007. Niniejsza anegdota została zamieszczona również we wstępie do książki Christophera Chabrisa i Daniela Simonsa pt. Niewidzialny goryl: dlaczego intuicja nas zawodzi?, tłum. J. Korpanty, 2011. Jednak tam posłużyła autorom

 1


24

Idź po swoje!

 – Załóżmy, że nikt go nie rozpozna i wszyscy będą na niego patrzeć jak na zwykłego ulicznego grajka… – odparł Slatkin. – Nawet w takim wypadku nie sądzę, aby pozostał niezauważony, gdyby zagrał naprawdę dobrze… ale, zgoda, trzydzieści pięć, czterdzieści osób z tego tysiąca naprawdę zda sobie sprawę z jakości wykonania. Może siedemdziesiąt pięć do stu przystanie na dłużej, żeby posłuchać.  – Więc zbierze się tłum? – zapytał Weingarten.  – O tak.  – Ile zarobi muzyk?  – Mniej więcej sto pięćdziesiąt dolarów.  – Dziękuję za odpowiedź, maestro – kontynuował dziennikarz. – Tak się składa, że sytuacja nie jest hipotetyczna. To się zdarzyło naprawdę.  – Byłem blisko? – zainteresował się Slatkin.  – Dowie się pan za chwilę.  – Kim był ów muzyk?  – To Joshua Bell.  – Niemożliwe! Owszem, w eksperymencie wziął udział nie kto inny jak sam Joshua Bell, nazywany w przebiegu swej spektakularnej kariery „cudownym dzieckiem”, „geniuszem”, a nawet „bogiem” skrzypiec – wszystko to przed ukończeniem trzydziestego roku życia. W wieku lat czterech Bell wygrywał melodie na strunach z gumek recepturek rozciągniętych na szufladzie. Jako siedemnastolatek był solistą w Carnegie Hall i grywał w najlepszych orkiestrach świata. Otrzymał rozliczne nagrody, wśród których znalazły się Mercury Prize, The Gramophone, Echo Klassik, Grammy i Oscar – cóż, prawie: do zilustrowania zjawiska ślepoty pozauwagowej, czyli tendencji do niezauważania oczywistych rzeczy, które mamy wprost przed oczami, gdy jesteśmy skupieni na czymś innym, choćby na drodze do pracy. Aczkolwiek wątpliwe, by ocena przechodniów uległa istotnej zmianie, nawet gdyby skupili całą uwagę na Bellu.


POSTRZEGANIE BIEGŁOŚCI

25

Bell wykonał partię solową na ścieżce dźwiękowej filmu Purpurowe skrzypce, który zdobył statuetkę za najlepszą muzykę oryginalną. Jednakże aż do tamtego styczniowego dnia w 2007 roku Joshua Bell nigdy nie pracował jako muzyk uliczny. I oto jest chłodny poranek; jeden z najznamienitszych skrzypków swojego pokolenia schodzi po schodach na stację waszyngtońskiego metra o nazwie L’Enfant Plaza. Kładzie przed sobą futerał i wyjmuje stradivariusa, gwoli ścisłości, instrument wykonany przez legendarnego lutnika Stradivariego w 1713 roku, czyli w czasach jego największej świetności, i wart jakieś cztery miliony dolarów. Bell unosi smyczek, rzecz jasna nie byle jaki smyczek, lecz pochodzący z warsztatu mistrza François Tourte’a, wykonany również w XVIII wieku. Stoi tak sobie w czapce z daszkiem służącej za kamuflaż ten przypominający chłopca szczupły mężczyzna, za sprawą którego zaledwie trzy dni wcześniej wypełniła się do ostatniego miejsca Boston Symphony Hall (wykupiono wszystkie bilety, a ich ceny zaczynały się od stu dolarów). Rozpoczyna występ Chaconne Jana Sebastiana Bacha z Partity II, najsłynniejszym z  utworów na skrzypce, o  którym Brahms napisał tak: „Wyobrażam sobie, że gdybym stworzył, lub choćby wpadł na pomysł stworzenia tego dzieła, niechybnie postradałbym zmysły z nadmiaru ekscytacji i druzgocącej potęgi takiego doświadczenia”2. A zatem skrzypek światowej klasy wykonuje epokowe dzieło muzyczne na stradivariusie. Co się dzieje później? Och, jeszcze jedno: redakcja „Washington Post”, która zorganizowała owo wydarzenie, bardzo się niepokoiła o bezpieczeństwo muzyka. Obawiano się histerycznej reakcji tłumu i rozważano nawet zawiadomienie Gwardii Narodowej, aby w  razie konieczności była gotowa do zażegnania kryzysu. Wydawcy wyobrażali sobie  2

Litzmann, 1927, s. 111.


26

Idź po swoje!

pacyfikację tłumu z użyciem gazu łzawiącego, gumowych naboi i tym podobnych akcesoriów, a mimo wszystko podjęli decyzję przeprowadzenia ryzykownego eksperymentu. Bell zaczyna grać… Trzy minuty i sześćdziesiąt trzy osoby później mężczyzna w średnim wieku zwalnia nieco kroku, wygląda na zainteresowanego, lecz nie zatrzymuje się. Później jakaś kobieta wrzuca dolarowy banknot do futerału i spiesznie odchodzi. Przez kolejne czterdzieści trzy minuty siedem osób przystanie na parę chwil, dwadzieścia siedem wrzuci pieniądze do futerału, przechodząc bez zatrzymania. Nikt nie zaklaszcze. Przed ulokowanym kilka metrów dalej kioskiem loterii pieniężnej ustawia się kolejka, nikt nie odwraca głowy w kierunku, z którego dobiegają dźwięki skrzypiec. Przy rozstawionym nieopodal stoisku pucybuta żywiołowa Brazylijka pomstuje na hałas, jednak nie dzwoni na policję, co zwykle robi, kiedy słyszy ulicznych artystów. Bell kończy utwór, pakuje się i odchodzi, nie wzbudzając prawie niczyjego zainteresowania. Ile zarobił, zapytacie? W sumie trzydzieści dwa dolary i siedemnaście centów. Całkiem nieźle jak na ulicznego muzykanta. Aczkolwiek dwadzieścia dolarów pochodziło od jednej hojnej słuchaczki Stacy Furukawy, która rozpoznała Bella i wrzuciła banknot z wyrazem dezorientacji malującym się na jej twarzy. Bell podsumował całe doświadczenie jako przyjemne, chociaż w pewnym momencie poczuł silne zażenowanie – kilka sekund po zakończeniu pierwszego utworu, kiedy odpowiedziała mu całkowita cisza i nie rozległy się nawet pojedyncze brawa. Nieśmiało odczekał chwilę, po czym rozpoczął kolejny.  – Dziwnie się czułem, będąc ignorowanym – wspominał później. – Zwłaszcza że zwykle podczas koncertów denerwują mnie odgłosy publiczności, każde kaszlnięcie czy odgłos telefonu komórkowego wytrąca mnie z równowagi.


POSTRZEGANIE BIEGŁOŚCI

27

Zatem jeden z najlepszych skrzypków na świecie wykonuje jedno z największych muzycznych arcydzieł wszech czasów na stradivariusie i przechodzi to niemal bez echa. Organizatorzy byli pewni, że ludzie przystaną, rozpoznając prawdziwą wielkość muzyka – wszak geniusz mówi sam za siebie. Jakże się pomylili. Wybitne umiejętności nie wystarczą – można być najlepszym na świecie i pozostać niezauważonym. A nawet zostać uznanym za nieudacznika. Trzeba jeszcze umiejętnie zaprezentować swój talent. O tym właśnie traktuje niniejsza książka. Badania konsekwentnie potwierdzają, że adekwatna ocena cudzej kompetencji oraz ogólnej inteligencji nastręcza ogromnych trudności3. Natomiast obiektywne osądzenie i właściwe oszacowanie biegłości czyjegoś działania, czy to gry na instrumencie, czy codziennych obowiązków służbowych, wydaje się niemal niemożliwe4. Czyż jednak rezultaty nie mówią same za siebie? Na przykład adwokat może wygrać lub przegrać sprawę w sądzie. Jednakże nawet w przypadku przegranej niekoniecznie zostanie uznany za niekompetentnego. Liczba wygranych spraw nie przesądza o tym, czy adwokat jest biegły w  swoim zawodzie, podobnie jak kompetencje lekarza nie są mierzone na podstawie stanu zdrowia pacjentów. Pacjent może wyzdrowieć po wizycie u lekarza zarówno dzięki leczeniu, jak i samoczynnemu ustąpieniu choroby. Natomiast niepowodzenie kuracji może świadczyć o tym, że wyleczenie było niemożliwe niezależnie od podjętych wysiłków. Toteż lekarz może sprawiać

Zob. Bunderson, 2003, s. 559; Murphy, 2007, s. 326 wraz z listą dodatkowych źródeł.  4 Tsui i Barry, 1986, s. 586; Judge i Ferris, 1993, s. 97; Ferris i Judge, 1991.  3


28

Idź po swoje!

wrażenie niekompetentnego mimo sukcesu lub kompetentnego nawet w obliczu niepowodzenia. To samo dotyczy przedstawicieli handlowych; wzrost sprzedaży nie zawsze jest efektem działań sprzedawcy, może być wynikiem doskonałej jakości produktu lub rezultatem wysiłków specjalistów od marketingu, które wreszcie przyniosły owoce. Zmniejszenie sprzedaży bywa zaś następstwem rosnącej konkurencji. W polityce obserwujemy identyczne zjawisko: przywódca może uchodzić za niekompetentnego mimo dobrej sytuacji gospodarczej i niskich wskaźników bezrobocia lub mieć opinię kompetentnego nawet w obliczu zapaści gospodarczej i rosnącego bezrobocia. Pozwolę sobie zilustrować niniejsze zjawisko zdumiewającym przykładem ze środowiska korporacyjnego. Otóż w roku 1983 czołowa wówczas na rynku firma telekomunikacyjna AT & T zatrudniła spółkę zajmującą się doradztwem w zakresie zarządzania strategicznego McKinsey & Company w celu oszacowania przyszłości telefonii komórkowej. Thomas Sugrue, dyrektor biura telekomunikacji bezprzewodowej, wspomina: „Specjaliści z McKinsey oświadczyli z wielką pewnością siebie, że do 2000 roku z usług telefonii komórkowej będzie korzystać nie więcej niż milion Amerykanów”5. Przewidywania te okazały się – delikatnie mówiąc – dość nietrafione. W roku 2000 z telefonów bezprzewodowych korzystało ponad osiemdziesiąt milionów Amerykanów, a to oznacza, że eksperci pomylili się o osiem tysięcy procent. Kolosalny błąd, jakim było zlekceważenie rynku telefonii komórkowej, doprowadził do sekwencji złych decyzji, które przyniosły AT & T miliardowe straty, a te z kolei przyczyniły się do upadku niegdysiejszego giganta6. Usługi tego dostawcy były tak kiepskiej jakości, że kiedy konferansjerzy  5  6

Sugrue, 1999. Bardziej szczegółowa analiza: zob. Morris, 1999, s. 55.


POSTRZEGANIE BIEGŁOŚCI

29

z hollywoodzkiego Magic Castle przed moimi występami zwracali się do publiczności z prośbą o wyłączenie telefonów komórkowych, dodawali: „Chyba że ktoś ma abonament w AT & T, to niech da sobie spokój, bo i tak na pewno nie ma zasięgu”, na co zebrani rea­ gowali porozumiewawczymi uśmiechami. W 2005 roku AT & T, firma z tradycjami, niegdyś w czołówce najbardziej renomowanych na świecie, weszła w  skład Southwestern Bell  – jednej ze spółek zależnych. Jaka była pozycja McKinsey & Company w 2000 roku, kiedy ów kosztowny błąd stał się powszechnie znany? Czy korporacja utraciła większość klientów? Stanęła przed groźbą bankructwa lub przynajmniej pokornie usunęła się w cień? Niezupełnie. W tym roku interesy szły doskonale, reputacja przedsiębiorstwa konsultingowego nie ucierpiała ani trochę. Jak widać, sukcesy i porażki mają zaskakująco niewielki wpływ na postrzeganie kompetencji. Można wydawać się kompetentnym mimo olbrzymiej klęski i  wyjść na niekompetentnego pośrodku ogromnego sukcesu. Czy to aby nie lekka przesada? – zapyta ktoś. Skądże – wręcz powściągliwość! Nawet w razie braku jakiejkolwiek rzeczywistej kompetencji jej wrażenie może pozostać nienaruszone. Dla przykładu unikanie lekarza było niegdyś zdrowsze niż korzystanie z jego porad, albowiem dawne lekarstwo na wszystko, czyli upuszczanie krwi, nie tylko nie pomagało, ale często prowadziło do zakażeń. Sytuacja zmieniła się dopiero w XX wieku. Mimo wszystko w czasach, kiedy wiedza medyczna praktycznie nie istniała lub raczkowała, medycy tak czy inaczej cieszyli się ogromnym szacunkiem społecznym. Bywa, że wrażenie kompetencji trwa wbrew zdrowemu rozsądkowi. W 2005 roku amerykański psycholog Philip Tetlock poprosił setki ekspertów w dziedzinie biznesu, polityki i wojskowości, aby przewidzieli wydarzenia kolejnych pięciu lat w kontekście swoich


30

Idź po swoje!

dyscyplin7. Wynik pozbawia złudzeń: biegłość nie przełożyła się na jakość prognoz. Przeciwnie, wyjątkowo dobra reputacja miała wręcz negatywny wpływ na trafność przewidywań. W 2009 roku, w samym środku kryzysu gospodarczego, tuż po upadku Lehman Brothers, mieszkałem na Manhattanie8. Ilekroć człowiek włączył wtedy telewizor, trafiał na wypowiedź jakiegoś eksperta objaśniającego, czemu kryzys był nieunikniony: z poważną twarzą i przy użyciu mądrych słów, a jakże – tyle że po fakcie. Rok wcześniej ci sami specjaliści nie zająknęli się nawet słowem na temat owych nieuniknionych zdarzeń. Tutaj więc zdrowy rozsądek nie działa. Konsekwencją nienależytego wywiązania się z obowiązków niekoniecznie jest utrata pozytywnej opinii. Niestety to samo można powiedzieć o dobrze wykonanej pracy – nie zawsze wpłynie ona pozytywnie na nasz wizerunek. Po koncercie Bella na stacji metra zagadnięto jedną z kobiet. „Tak, widziałam tego skrzypka”, powiedziała prawniczka spiesząca się do pracy, po czym dodała: „Nie zrobił na mnie jakiegoś szczególnego wrażenia”.

Problem z oceną Czy prawniczka, która słyszała Joshuę Bella tamtego poranka, jest zwykłą ignorantką, głuchą na niewątpliwy talent? A wy? Czy trafnie oceniacie talenty i umiejętności innych osób? Załóżmy, że uważacie Tetlock, 2005; następnie: Tetlock, Mellers, Rohrbaugh i Chen, 2014; Mellers i in., 2015.  8 Muszę przyznać, że były to świetne czasy dla absolwentów prawa. Mogłem sobie pozwolić na apartament w budynku z portierem przy Park Avenue, w każdej restauracji w mieście czekał na mnie stolik oraz pokaźny rabat: festiwal Restaurant Week trwał cały miesiąc.  7


POSTRZEGANIE BIEGŁOŚCI

31

swojego dentystę za dobrego, być może nawet poleciliście go znajomym. W jaki sposób byliście w stanie to ocenić, nie wiedząc nic o stomatologii? Istnieje wszak spore prawdopodobieństwo, że nie macie o niej pojęcia. Kierujecie się więc takimi kryteriami jak czys­ tość gabinetu czy przyjazne nastawienie dentysty, które, nie zaprzeczycie, niewiele mają wspólnego z rzeczywistą biegłością w leczeniu zębów9. Rozmowa w cztery oczy również niewiele pomaga w prawidłowej ocenie cudzych możliwości10. Po uzyskaniu dyplomu prawnika pracowałem jako stażysta w amerykańskiej kancelarii Skadden nabożnie zwanej „Firmą”. „Firma” specjalizuje się w fuzjach i przejęciach, jest – według magazynu „Forbes” – „najpotężniejszą firmą na Wall Street”. Nie odczuwając owej potęgi, siedziałem sobie po dwanaście godzin dziennie przed monitorem komputera, w eleganckim garniturze oraz krawacie – chociaż równie dobrze mógłbym mieć na sobie dres, gdyż nie widywałem klientów – i sporządzałem umowy sprzedaży akcji bądź kontrakty dotyczące korporacyjnych inwestycji. Moi koledzy i koleżanki w sąsiadujących po obu stronach biurach robili dokładnie to samo. Wszyscy skończyliśmy te same szkolenia i mieliśmy podobne wykształcenie, nawet wyglądaliśmy niemal identycznie. A jednak Bunderson, 2003, s. 559. Cook, 1939; Gurnee, 1934; Laird i Remmers, 1924; Pintner, 1918 – wyniki tychże badań sugerują, że jesteśmy całkowicie niezdolni do trafnej oceny cudzych możliwości. L.D. Anderson, 1921; Gaskill, Fenton, J.P. Porter, 1927 – według nich nasze wysiłki są nieco skuteczniejsze od zwykłego zgadywania. Ambady, R. Rosenthal, 1992 – tu wyniki są jeszcze bardziej optymistyczne. Reynolds i Gifford, 2001, s. 187, 188 oraz Murphy i in., 2003, s. 486 – oferują dobre podsumowanie. Badania koncentrowały się głównie na sprawdzeniu, czy potrafimy trafnie ocenić stan rozmówcy, w szczególności zaś rozpoznać takie emocje jak strach (np. Hall i Bernieri, 2001). Podczas oceniania właściwości charakteru położono nacisk na takie aspekty jak skłonność do depresji lub – bardziej istotną dla kompetencji – wiarygodność (np. Ambady i R. Rosenthal, 1992; zob. Murphy i in., 2003, omówienie).

 9  10


32

Idź po swoje!

potrzebowałem zwyczajowego okresu od siedmiu do dziewięciu lat, aby zdobyć najwyższe (i najbardziej lukratywne11) wyróżnienie w firmie, czyli pozycję partnera12. Tyle czasu potrzeba było paniom i panom udziałowcom na podjęcie decyzji, czy jestem godzien uznania za równorzędnego współpracownika. Eksperci w swoich dziedzinach przez prawie dekadę próbowali ocenić kompetencję kolegi prawnika. Jeżeli zajmuje to tyle czasu najlepszym specjalistom z czołowej kancelarii, to jak przeciętny laik miałby szybko i dokładnie oszacować kompetencję dobrego adwokata lub radcy? Tymczasem klienci organizują tak zwane konkursy piękności, usiłując ocenić biegłość radców prawnych na podstawie kilku spotkań – naiwne przedsięwzięcie, ale jaki mają wybór? Każdego dnia musimy podejmować decyzje, komu powierzyć określone zadania, poczynając od fryzjera po księgowego. Ciągle szacujemy nawzajem swoje możliwości, choć zwykle nie mamy pojęcia, na czym oprzeć owe sądy. Mimo to kompetencję wciąż uznaje się za decydujący czynnik wyboru. W niniejszej książce mianem kompetencji – czy też stosowanej zamiennie biegłości – określa się swoistą kombinację wiedzy i doświadczenia, potrzebną do realizacji zadań w obrębie danej specjalizacji13. Roczne zarobki partnerów-udziałowców nierzadko sięgają pięciu milionów dolarów. Ale od tego czasu minęło już jakieś dziewięć lat, toteż żywię szczerą nadzieję, że niniejsza książka dobrze się sprzeda. Proszę, polećcie ją znajomym, ale nie pożyczajcie im swojego egzemplarza.  12 D.E. Rosenthal, 1976, s. 260. Większość firm prawniczych oraz konsultingowych stosuje zasadę albo awansujesz, albo rezygnujesz (ang. up-or-out) znaną również pod nazwą zasada Cravatha. Renomowana nowojorska kancelaria Cravath, Swaine & Moore wprowadziła tenże system na początku XX wieku, młodzi prawnicy byli zatrudniani z jasno określoną perspektywą awansu na partnera firmy lub zwolnienia w przypadku niespełnienia wymaganych kryteriów kompetencji.  13 Zob. Fiske, Cuddy, Glick i Xu, 2002; Le Deist i Winterton, 2005; Sandberg i Pinnington, 2009.  11


POSTRZEGANIE BIEGŁOŚCI

33

Precyzyjne różnicowanie owych terminów mija się z celem, albowiem pojęcia takie jak „inteligencja” czy „kompetencja” są tak blisko ze sobą powiązane, że badacze nawykowo łączą je w jeden czynnik14. Dlatego też poprzestańmy na ogólnym zarysie i spieszmy odpowiedzieć na naprawdę ważne pytanie: które czynniki mają znaczenie podczas oceniania cudzej biegłości, a które można pominąć? Kompetencja jest de facto najważniejszą cechą w kontekście zawodowym, na równi z wiarygodnością, a przed byciem lubianym15. Potwierdzają to zarówno badania, jak i zdrowy rozsądek: na podstawie kompetencji ocenia się wyniki pracy, podejmuje decyzje w sprawie zatrudnienia, awansowania pracowników, podziału zadań oraz, naturalnie, wysokości wynagrodzeń16. Dylemat polega na tym, że chociaż ludzie uważają biegłość za najważniejszą w każdym zawodzie, ich prawidłowa ocena nastręcza ogromnych trudności. Owe trudności potęguje gwałtowny rozwój nauki. W obliczu coraz większej świadomości stopnia skomplikowania naszego świata oraz jego niejednoznaczności, bardziej niż kiedykolwiek nagląca okazuje się potrzeba, by polegać na ludziach, którzy wiedzą, co robią. Tym, co daje nam poczucie bezpieczeństwa w świecie, nie jest jednakże rzeczywista kompetencja, ponieważ tej praktycznie nie Murphy, 2007, s. 329, połączona kompetencja i inteligencja (obok bystrości umysłu oraz błyskotliwości) jako składniki kompozytowego wskaźnika postrzeganej inteligencji. Zob. też Reynolds i Gifford, 2001.  15 Argyle, Ginsburg, Forgas i Campbell, 1981, s. 254; Wahrman i Pugh, 1972. Nowsze badania o podobnych rezultatach: Judd, James-Hawkins, Yzerbyt i Kashima, 2005; Fiske, Cuddy i Glick, 2007; Rosenberg, Nelson i Vivekananthan, 1968; Wojciszke, Bazinska i  Jaworski, 1998; Wojciszke, 2005. Kompetencja jest również jednym z trzech najważniejszych składników kompetencji przywódczej, obok kwalifikacji administracyjnych oraz humanistycznych (Mott, 1972; O’Driscoll, Humphries i Larsen, 1991).  16 Judge i Ferris, 1993, s. 80.  14


34

Idź po swoje!

sposób zmierzyć, lecz kompetencja postrzegana. Gdy oddzielimy postrzeganą kompetencję od rzeczywistej, zrozumiemy, dlaczego niektórzy niekompetentni ludzie cieszą się wielkim uznaniem, zaś niektórzy wysokiej klasy fachowcy są niedoceniani. Te spostrzeżenia prowadzą do kluczowego wniosku, że to nie rzeczywista, lecz postrzegana kompetencja determinuje sukces jednostki.

Fenomen sprawiedliwego świata Jak się czujecie z myślą, że postrzegana kompetencja jest w gruncie rzeczy bardziej premiowana niż rzeczywista? Prawdopodobnie niezbyt komfortowo. W każdym z nas istnieje głęboko zakorzenione przeświadczenie – ukształtowane we wczesnym dzieciństwie przez starogermańskie baśnie spisane przez braci Grimm, filmy wytwórni Walta Disneya i bajki na dobranoc – iż każdy dostanie dokładnie to, na co zasłużył. Czarny charakter niechybnie czeka kara (w niemieckich baśniach jest nią zwykle śmierć w męczarniach), zaś potyczki pozytywnego bohatera znajdą finał na ślubnym kobiercu (co dla dziecka jest równoznaczne z happy endem). Tamtego styczniowego poranka w Waszyngtonie Stacy Furukawa – jedyna osoba, która rozpoznała w ulicznym skrzypku Joshuę Bella – znalazła się w pobliżu przez przypadek. Przystanęła przed muzykiem zdumiona ogromem otaczającej ją ignorancji. „To była najdziwniejsza rzecz, jaką kiedykolwiek widziałam w Waszyngtonie. Joshua Bell grał na stacji metra w porannych godzinach szczytu, a ludzie się nie zatrzymywali, mijali go bez jednego spojrzenia, niektórzy rzucali w przelocie ćwierćdolarówki! Rety, pomyślałam, gdzie ja żyję? Co to za miasto, w którym możliwe jest coś takiego?” Nic dziwnego, że Furukawa zorientowała się, z kim ma do czynienia – kilka tygodni wcześniej była na jednym z koncertów wirtuoza.


POSTRZEGANIE BIEGŁOŚCI

35

Jednak uparcie wierzyła, iż rozpoznałaby Bella również bez tego korzystnego zbiegu okoliczności, ponieważ – była o tym przekonana – prawdziwa wielkość mówi sama za siebie. Nawet jeśli przemówiła tylko do niej jednej na tysiąc osób, które mijały Bella tamtego dnia. Autorem owego nieco naiwnego poglądu na rzeczywistość, zwanego fenomenem sprawiedliwego świata, jest psycholog społeczny Alan Lerner17. W dzieciństwie takie myślenie pomaga nam w inter­ nalizacji zasad etycznych, lecz dorastając, stopniowo zdajemy sobie sprawę, iż urocza wiara, że dobro zawsze zwycięża, ma niewiele wspólnego z faktami. Czarne charaktery często poślubiają księżniczki, podczas gdy bohaterowie zostają na lodzie. Raz po raz dostajemy niezbite dowody, jak funkcjonuje prawdziwy świat, a jednak wciąż mamy trudności z porzuceniem dziecięcych ideałów. Chociaż wiara w dziejową sprawiedliwość była ważna w procesie dorastania, przeszkadza w późniejszym rozwoju. To zwyk­ła iluzja, która pomaga nam jakoś znieść chaotyczne okrucieństwo świata. Niektórzy szukają pocieszenia w religii, przenoszą swoje nadzieje na dzień Sądu Ostatecznego, kiedy to, jak twierdzi Biblia, wszyscy dostaną dokładnie to, na co zapracowali. Pozostali akceptują rzeczywistość taką, jaka jest, i robią, co mogą, tu i teraz. Ekspert do spraw negocjacji Chester Karrass jest autorem powiedzenia, od którego rozpoczynam swoje wykłady: „W życiu nie dostaniesz tego, na co sobie zasłużysz, ale to, co sobie wynegocjujesz”. Powyższe zdanie można zastosować również w odniesieniu do kompetencji: nie dostaniesz tego, na co zasługujesz, dzięki swojej rzeczywistej kompetencji, ale dzięki temu, jak zaprezentujesz swoją kompetencję. Wielu oczekuje, że szefowie czy przełożeni, którzy widują ich raz na jakiś czas, instynktownie wyczują ich możliwości, w związku z czym nie muszą ich już demonstrować. Jest to ewidentna bzdura.  17

Lerner, 1980.


36

Idź po swoje!

Czy wciąż odczuwacie wewnętrzny bunt przeciwko jawnej niesprawiedliwości świata? Cóż, możecie wyjść z transparentami na ulicę albo – opcja dla tradycjonalistów – napisać list do Świętego Miko­łaja, ale żadne z tych działań nie zmieni rzeczywistości. Mądrzej będzie pogodzić się z faktami, a nawet obrócić je na własną korzyść. John F. Kennedy podobno powiedział kiedyś: „Świat jest niespra­ wiedliwy, ale niekoniecznie na twoją niekorzyść”.

Prawdziwa kompetencja? Niniejsza książka nie jest podręcznikiem, w którym autor poucza innych, co mają robić. Podobnie jak w przypadku innych publikacji i kursów sygnowanych moim nazwiskiem celem tegoż przedsięwzięcia nie jest wywarcie wpływu na czyjekolwiek postępowanie, lecz przekazanie wiedzy, którą każdy wykorzysta wedle własnego uznania. Karty niniejszego poradnika zawierają opisy najskuteczniejszych technik demonstrowania kompetencji, przekonujących innych o naszej wartości, natomiast każdy z nas zadecyduje samodzielnie, czy i kiedy po nie sięgnie. Moi Czytelnicy nie są mi jednak obojętni. Odczuwam głębokie współczucie dla współczesnych kobiet i mężczyzn próbujących się odnaleźć w  korporacyjnej rzeczywistości. Ludzie spędzają połowę życia na zdobywaniu formalnych kwalifikacji, niezbędnych do osiągnięcia sukcesu  – od szkoły średniej poprzez studia po szkolenia dla kadry zarządzającej. Można pomyśleć, że po tym wszystkim powinni posiadać niezbędne umiejętności. Jednak nierzadko po latach ciężkiej pracy przychodzi refleksja, że wbrew wcześniejszym obietnicom zdobyta w  pocie czoła wiedza i  doświadczenie nie gwarantują zawodowego sukcesu  – ciężka praca po prostu nie wystarczy. Mało tego, raz po raz deklasuje ich jakiś


POSTRZEGANIE BIEGŁOŚCI

37

półgłówek. Nikt nie nauczył tych pracowników, jak sprzedawać swoje umiejętności! Tymczasem osoby, które zdołały się wspiąć na stanowiska kierownicze, nierzadko stają przed dylematem w postaci zasady Petera. Ta sformułowana przez amerykańskiego dydaktyka Laurence’a J. Petera zasada odnosi się do tendencji awansowania członków struktury biuro­kratycznej do takiego poziomu, na którym nie będą już kompetentni – i tam zostaną18. Wielu dyrektorów zajmuje stanowiska kierownicze nie z powodu doskonałych zdolności menedżerskich, lecz dlatego że wcześniej byli dobrymi sprzedawcami, inżynierami lub kadrowymi. Natomiast na obecnym stanowisku nie radzą sobie najlepiej, przez co nie awansują. Toteż wielu dyrektorów spędza najwięcej czasu, wykonując pracę, do której mają najmniejsze kwalifikacje. Możemy sobie tylko wyobrazić konsekwencje tego błędu systemowego odnośnie do faktycznych zdolności przywódczych wielu osób na wysokich stanowiskach. Ponadto wiele osób podaje w wątpliwość własne zasługi. W skrytości ducha uważają się za jednostki pozbawione jakiejkolwiek wiedzy i kompetencji. Jeżeli i was to dotyczy, Drodzy Czytelnicy, znaleźliście się w doborowym towarzystwie: ludzie, którzy osiągnęli sukces, często czują, że nie zapracowali na niego uczciwie, lecz zawdzięczają go wyłącznie spiętrzeniu szczęśliwych zbiegów okoliczności. Zjawisko to jest znane w psychologii jako syndrom oszusta19. Blisko siedemdziesiąt procent ludzi sukcesu określa samych siebie mianem kanciarzy. Nawet wielki fizyk Albert Einstein krótko przed śmiercią wyznał, iż uważa się za „mimowolnego oszusta”20.

Peter i Hull, 1969. Jednym ze sposobów poradzenia sobie z tym problemem jest wspomniana wcześniej zasada: albo awansujesz, albo rezygnujesz.  19 Clance i Imes, 1978; zob. też Fast i Chen, 2009.  20 J. Holt, 2005.  18


38

Idź po swoje!

W dzisiejszych czasach ów fenomen przybiera na sile, ponieważ nie porównujemy się jedynie z najbliższym otoczeniem, a z całym światem. Naukowcy Randolph M. Nesse i George C. Williams ujęli to w ten sposób: „W środowisku naszych przodków istniała duża szansa na bycie najlepszym w jakiejś dziedzinie. Nawet ci, którzy nie byli najlepsi, mogli liczyć na docenienie przez grupę za swoje umiejętności. Dziś konkurujemy z najlepszymi na świecie. Widzimy w telewizji ludzi sukcesu i odczuwamy zazdrość. Zazdrość prawdopodobnie motywowała naszych przodków do większego wysiłku, do osiągania tego, co osiągnęli inni, i jako taka była produktywna. Współcześnie niewielu z nas jest w stanie sprostać celom, które stawia przed nami zazdrość, a wcielenie w życie promowanych przez telewizję iluzji jest niemożliwe dla kogokolwiek”21. Wrażenie własnej niekompetencji wzrasta wraz z nowoczesnymi środkami komunikacji, takimi jak media społecznościowe, do tego stopnia, że może prowadzić do klinicznej depresji. W istocie tylko głupiec jest przekonany o własnej nieomylności. Poczucie bycia nieadekwatnym to tak naprawdę oznaka mądrości na miarę Sokratesa, który wiedział, że nic nie wiedział. Zawrotne tempo, w jakim multiplikuje się wiedza, wciąż rośnie. Według wyliczeń niemieckiego Towarzystwa Maxa Plancka w 1650 roku mniej niż milion osób na świecie miało opinię wykształconych. Do roku 1950 liczba ta wzrosła do dziesięciu milionów, czyli ludzkość potrzebowała trzystu lat, aby dziesięciokrotnie zwiększyć liczebność wykształconych członków społeczeństw. Natomiast kolejna dziesięciokrotność została osiągnięta w zaledwie pięćdziesiąt lat: w 2000 roku było już sto milionów tak zwanych ludzi wykształconych. Wszyscy oni myślą, mówią i piszą, więc zbiór informacji rośnie coraz szybciej. Nowoczesny smartfon de facto przewyższa pod względem techno­ logii prom kosmiczny z 1968 roku.  21

Nesse i Williams, 1994, s. 220; por. Buss, 2000, s. 16 i nn.


POSTRZEGANIE BIEGŁOŚCI

39

W tym świetle trudno się dziwić, że odkrywcze zmiany czy też – używając terminu ukutego przez profesora Uniwersytetu Harwardzkiego Claytona M. Christensena – „przełomowe innowacje” następowały błyskawicznie jedna po drugiej. Całe gałęzie przemysłu znikają z dnia na dzień, ponieważ powstają nowe, które czynią tamte zbędnymi. Marki w rodzaju byłego giganta fotografii firmy Kodak, przynoszącego ogromne zyski banku inwestycyjnego Lehman Brothers czy produkującej telefony komórkowe Nokii, niegdyś najjaśniejszej gwiazdy na rynku, poznikały ze sceny. Analogiczna tendencja dotyczy wysoko wykwalifikowanych specjalistów: bankierów, prawników, prezesów zarządów – wszyscy oni muszą być niesamowicie elastyczni i akceptować większą niż kiedykolwiek dynamikę zmiany stanowisk, a nawet sektorów. Jakże zatem w tym kontekście możliwy jest choćby cień wiary we własną kompetencję? Oto pytanie, które tkwi w mojej głowie od wczesnych lat trzeciego tysiąclecia, kiedy to zakończyłem w Oxfordzie pisanie pracy magisterskiej na temat postrzeganej kompetencji. Po latach pewnego wieczoru w 2009 roku wreszcie doznałem olśnienia. W owym czasie, jak już wcześniej wspomniałem, mieszkałem na nowojorskim Manhattanie i pracowałem w Organizacji Narodów Zjednoczonych na stanowisku dyplomatycznym w  ramach stażu prawniczego. Jako że świat zmagał się właśnie ze skutkami kryzysu ekonomicznego, a my przebywaliśmy w jego epicentrum, szef poprosił mnie o sporządzenie referatu na temat metod zapobiegania podob­ nym zapaściom w przyszłości przez organizacje międzynarodowe.  – Nie ma sprawy – odparłem ochoczo i poszedłem prosto do gabinetu, żeby wpisać do wyszukiwarki frazę: „jak zapobiec kryzysowi finansowemu”. Od czegoś trzeba zacząć. Jedno źródło prowadziło do kolejnego i  po mniej więcej tygodniu zgłębiania zagadnienia przedstawiłem szefowi wyniki swojej pracy.


Profile for SIW Znak

Idź po swoje  

Idź po swoje! Jak przekonać innych, że jesteś najlepszy Dzięki tej książce otworzysz każde drzwi! W końcu dostaniesz to, czego oczekujesz od...

Idź po swoje  

Idź po swoje! Jak przekonać innych, że jesteś najlepszy Dzięki tej książce otworzysz każde drzwi! W końcu dostaniesz to, czego oczekujesz od...

Profile for znak