Page 1


riadenie ľudských zdrojov a personalistika

Mýtus o prekvalifikovanom zamestnancovi Neodmietajte prekvalifikovaných žiadateľov o voľné miesto vo vašej firme. Podľa najnovších výskumov podávajú lepšie výkony ako ostatní a sú menej náchylní dať výpoveď. Stačí, ak im takticky dáte viac právomocí pri rozhodovaní. Predsudky voči príliš dobrým zamestnancom stále pretrvávajú. Firmy uprednostňujú uchádzačov, ktorí „dokonale sadnú“ na danú pracovnú pozíciu pred tými, ktorí sú inteligentnejší, vzdelanejší alebo skúsenejší, než to práca vyžaduje. Navonok táto zaujatosť dáva zmy­ sel. Štúdie neustále ukazujú, že zamestnanci, ktorí sa považujú za prekvalifikovaných, prejavujú vyššiu mieru nespokojnosti. Napríklad podľa štúdie z roku 2008 pre­ vedenej medzi 156 pracovníkmi call centier bola pre­

Pocit nespokojnosti prekvalifikovaných zamestnancov ľahko rozptýlite, keď im dáte väčšie právomoci pri rozhodovaní. kvalifikácia vo vzájomnom vzťahu s nespokojnosťou s prácou. Na rozdiel od diskriminácie na základe veku alebo pohlavia odmietnutie prijať do zamestnania pre­ kvalifikovaného uchádzača je všade úplne legálne – ako dokazuje napr. rozhodnutie federálneho súdu v USA vo veci uchádzača s  vysokým IQ o  miesto v  policajnom zbore, ktorý bol zamietnutý na základe odôvodnenia, že by aj tak bol čoskoro nespokojný a odišiel by. Tento spôsob uvažovania zapríčinil nespočetné množ­ stvo dlhodobo nezamestnaných z radov veľmi skúse­ ných, zručných ľudí. Ale aj pred ekonomickou krízou bol nadbytok prekvalifikovaných kandidátov globálnym problémom, hlavne v  rozvíjajúcich sa ekonomikách. V  Číne, kde sa počet vysokoškolákov strojnásobil od roku 1998, viac než ¼ z celkového počtu 6,3 milióna absolventov zostala v roku 2010 podľa Bloomberg Bu­ sinessweek bez práce. Pokiaľ sa manažéri povznesú nad všeobecne prijí­ mané názory, rastúce množstvo príliš dobrých žia­

26

ZISK

dateľov znamená vynikajúcu príležitosť. Podľa dvoch nedávnych štúdií – jedna analyzuje údaje o viac než 5000 Američanoch, druhá skúma 244 zamestnancov tureckej odevnej siete – prekvalifikovaní zamestnanci výkonnostne predčia svojich zadubenejších kolegov. V  prvej štúdii sa americkí bádatelia sústredili na vzdelanejších zamestnancov s  nadpriemernou inteli­ genciou pracujúcich v odboroch, ako je umývanie áut a zber smetí. Títo vedomostne prekvalifikovaní zamest­ nanci okrem dosahovania vyššieho výkonu omnoho v menšej miere prejavovali záujem o odchod z daného odvetvia. Výskumníci zdôrazňujú, že mnoho prekvali­ fikovaných zamestnancov zostáva z  dôvodov svojho životného štýlu, ako je napr. pracovná doba alebo fi­ remné hodnoty. Turecká štúdia poskytuje bližší pohľad. Ukazuje, ako firmy môžu uriadiť problém prameniaci z  presvedče­ nia zamestnanca: „Som príliš dobrý na túto prácu.“ V  obchodoch, kde zamest­ nanci nemajú veľa príležitos­ Fínsko 31 % tí rozhodovať, „prevzdelaní“ Španielsko 31 % zamestnanci vyjadrujú väčšiu Bielorusko 30 % 30 % nespokojnosť ako ich kole­ Rusko Argentína 29 % govia a  prejavujú viac úmysel 27 % zdupkať. Ale tento rozdiel miz­ Paraguay Maďarsko 25 % ne v  okamihu, keď získavajú Mexiko 25 % omnoho viac samostatnosti Veľká Británia 25 % pri rozhodovaní. Brazília 24 %

Nadbytok talentov

V roku 2006 Medzinárodná konfederácia práce vykonala globálny prieskum, aby zistila percento pracujúcich v  rôz­ nych krajinách, ktorí sami seba považujú za prekvalifiko­ vaných v prípade práce, ktorú vykonávajú. Výsledky:

Nemecko

24 %

Južná Afrika

24 %

USA

23 %

Čile

22 %

Česká republika

22 %

Kolumbia

21 %

Holandsko

21 %

Švédsko

21 %

Francúzsko

19 %

Belgicko

17 %

Guatemala

16 %

India

14 %

Spracovala –red – podľa: www.hbr.com


riadenie ľudských zdrojov a personalistika

Som obeťou šikany na pracovisku.

Čo s tým?

Jedného dňa ma na úrade preradili na iný odbor. Moja nová vedúca sa v úvodnom rozhovore informovala o mojich doterajších pracovných skúsenostiach. Vysvetlila som jej, že počas troch rokov na úrade som získala dobrú odbornú prax. Bol to, aspoň sa mi tak zdalo, príjemný vstupný rozhovor. No zdanie v tomto prípade naozaj klamalo... Už po prvých pridelených úlohách, ktoré mi moja vedúca predkladala, som postupne menila svoje doj­ my z príjemného vstupného rozhovoru. Moje úlohy začala vedúca dávať kontrolovať celému kolektívu zamestnancov. Spočiatku som to považovala za akýsi systém práce na tomto novom odbore. Ale keď moja vedúca začala zvolávať porady, kde hlavnou témou bola kon­ trola mojich úloh celým kolektívom, to už som začala mať zmiešané po­ city. Každý sa mal vyjadriť, ako som úlohu zvládla. Kolegom nebolo viac treba. Považovali to za prejav svojej úspešnosti, ba chceli vyzerať v  lep­ šom svetle pred vedúcou, a tak kaž­ dý z  nich začal vypracovanie mojej úlohy hodnotiť veľmi kriticky. Pripadalo mi to, akoby každý bol múdrejší od toho druhého a chcel vytvoriť dojem, že bez neho by sa úloha nedala zvládnuť. „Ja by som to celé zmenil.“ „Ten posledný odsek by som tam nedával.“ „Tu chýba čiarka a tu zase chýba bodka.“ Takéto a  podobné kritické poznámky som si musela

vypočuť od nových kolegov na porade. „Prečo moju úlohu nekontroluje vedúca sama?“ začu­ dovane som sa pozerala na prekrikujúcich sa kolegov. Aj by som sa jej na to spýtala, ale netrúfala som si. Nič iné mi neostáva, len si asi budem musieť na tento nový

Mobbing nikdy nezačína skokovo, náhle a naplno. Naopak prvé prejavy môžu byť veľmi málo čitateľné, celkom nenápadné. Tu padne nejaká dvojzmyselná slovná narážka, inokedy žiadosť o prácu, ktorá možno nie je celkom v poriadku. spôsob riadenia mojej vedúcej zvyknúť. Moje pre­ kvapenie stále viac rástlo. „Aké je riadenie na tomto odbore? Veď každý si tu robí, čo chce. Ba každý chce byť múdrejší od toho druhého. A už vôbec tu nikto ne­ vie nič o vzájomnej spolupráci. O akú stratégiu ide?“ Nakoniec som sa odvážila na to vedúcej spýtať. Od­ poveď som nedostala. Práve som dokončila ďalšiu

www.ezisk.sk

27


riadenie ľudských zdrojov a personalistika úlohu. Znovu bola zvolaná porada a  začalo sa moje hodnotenie. Kolegovia pritvrdili a stupňovali svoj tlak voči mne. „Je to úplne zlé,“ zhodnotila jedna kolegyňa. „Ja tam vidím veľa chýb, napríklad tu chýbajú úvo­ dzovky,“ počula som ďalšieho kolegu. Nakoniec mi povedali, aby som všetko podľa predložených pripo­ mienok upravila. Keď som skončila, prišla vedúca a  povedala: „Pošlite materiál znovu ostatným kolegom na kontrolu.“ Jeden kolega znovu zmenil jednu formuláciu. Upozornila som ho, že už konečnú verziu spravila vedúca. Ale on začal tvrdiť, že ona nič nevie a  opravy nie sú dobré. Nevychádzala som z  údivu, keď prišla vedúca a  po­ vedala, aby som prácu zmenila podľa toho, čo tento mladý kolega opravil. „Je to tu ako v Kocúrkove,“ pomyslela som si. „Kto tu vlastne odbor riadi?“ „Snáď mi konečne dajú aspoň kópiu na založenie mo­ jej hotovej úlohy,“ očakávala som. Keď mi stále nič nepredkladali, opýtala som sa sekretárky. Ani ona nemala žiadne informácie a  už vôbec nevedela, ako a u koho sa ukladajú spracovávané úlohy. Moja vedúca ma svojím neodborným riadením presviedčala, že moje odmeny potrebuje, aby ich rozdelila tým, ktorí jej pomáhajú udržať si stoličku v pozícii riaditeľky. Rozhodla som sa niekde posťažovať. Zašla som ozná­ miť moje skúsenosti vedeniu, ale žiaľ zistila som, že moja vedúca má otočené okolo prsta aj celé vedenie. Nepochodila som. Priznám sa, nikdy som nepredpo­ kladala, že sa do takej situácie dostanem, lebo nemám problém vychádzať s  ľuďmi. Asi preto som sústavné útoky najskôr prehliadala. No bola to dobrá škola, lebo teraz ma na pracovisku nič neprekvapí.

Kde vlastne sústavné útoky mobbingu či šikany vznikajú

Najčastejšie vznikajú v normálnej skupine, kde sa agresori môžu javiť ako celkom normálni ľudia, často v skupine obľúbení. Mobbing nikdy nezačína skokovo, náhle a  naplno. Naopak prvé prejavy môžu byť veľmi málo čitateľné, celkom nenápadné. Tu padne nejaká dvojzmyselná slovná narážka, inokedy žiadosť o prácu, ktorá možno nie je celkom v poriadku. Ako plynú týždne, pribúda množstvo prejavov mobbingu, ale pozvoľna. Je ich málo a tak sa nikto ne­ sťažuje. Nie sme krehotinky, niečo vydržíme. Vydrží­ me a pritom si aj zvykneme. Po niekoľkých mesiacoch je už možno šikanovanie celkom zrejmé všetkým, ale zároveň sú už aj zvyknutí. Predsa sa neozvete po ma­ lej uštipačnej poznámke? No ak prichádza denne, pre­ čo by ste sa mali ozvať práve po desiatej poznámke? A  keď sa neozývate, zvýši sa trocha uštipačnosť po­ známok. Ozvete sa teraz? Nie.

28

ZISK

Vzťahy účastníkov mobbingov majú na rozdiel od žar­ tu svoju dynamiku a zákonitý vývoj. Ide o nasledovné stupne:  1.  Zrod mobbingu. V každej skupine sa nájde niekto menej obľúbený, koho ostatní viac či menej odmie­ tajú a ohovárajú a robia si na jeho účet rôzne po­ smešky. Ak sa tomu obeť nebráni a nik sa jej neza­ stane, tlak sa postupne zosilňuje a narastá agresia.  2.  Pritvrdzovanie. Nastáva vtedy, keď v skupine ras­ tie napätie z náročnejších úloh a outsideri inštink­ tívne slúžia ako ventil na uvoľnenie napätia. Ďalšou možnou príčinou tejto fázy je aj to, keď sa v jednom kolektíve stretnú dvaja alebo viacerí agresori, ktorí používajú násilie na uspokojenie svojich potrieb, niekedy dokonca na obveselenie celej skupiny.  3.  Vytvorenie jadra. K  hlavnému agresorovi sa po­ stupne pridávajú ďalší, až sa vytvorí skupinka ty­ ranov, ktorí už systematicky pôsobia na svoje obe­ te.  4.  Prijatie. Väčšina prijíma normy agresorov a pridá­ vajú sa ďalší.  5.  Totalita. Mobbing sa stáva normálnym správaním na pracovisku. Najväčším problémom mobbingu je otázka smeru medzi príčinou a následkom. Je otázkou, či je príčinou jeho vzniku zlá hierarchia v spoločnosti, ktorá umož­ ňuje vedúcemu agresorovi v  skupine nabádať ostat­ ných k mobbingu, a to vyvoláva ako následok symp­ tóm šikanovanej osoby. Málokto v  otázke mobbingu podá objektívny pohľad. Či obeť, či agresor budú vždy presadzovať odlišné pohľady na situáciu. Nie je však natoľko dôležité, kde leží pôvod šikany na pracovisku. Dôležitejšie je, že tu ide o existujúci jav. Preto je hlav­ ne na osobách vo vedení, aby jej dokázali predchádzať preventívnymi opatreniami, a  to zaškoľovaním svo­ jich vedúcich zamestnancov a nepodceňovaním funk­ cie firemných psychológov, ktorí podporujú pozitívne sociálne prostredie a vzťahy.

Následky mobbingu

Mobbing je vo svojej podstate útok na pocit vlastnej hodnoty človeka. Keď si druhí k nemu dovoľujú, lo­ gicky to v ňom vzbudí pocit, že sám nie je úplne v po­ riadku. Potrebuje veľa vnútornej sily, aby pochopil, že on v poriadku je, ale že je to niečo, čo už v poriadku nie je. Psychický teror na pracovisku spôsobuje obeti pro­ blém v oblasti psychického i fyzického zdravia. Jeho dôsledky môžeme rozdeliť do dvoch hlavných skupín:  1.  Psychické následky: tie začínajú na základe roz­ širovaných fám a  ohovárania, pochybnosťami o  sebe, hľadaním viny v  sebe samom, strácaním sebadôvery a sebaúcty. Obeť je neustále vystavova­ ná obrovskému stresu, ktorý negatívne ovplyvňuje


riadenie ľudských zdrojov a personalistika schopnosť koncentrovať sa. Často nastupujú de­ presie, stavy úzkosti, nespavosť, prípadne nechu­ tenstvo. Psychický teror na pracovisku vedie často k totálnemu duševnému a telesnému vyčerpaniu. Stáva sa, že obeť v niektorých prípadoch vidí iba jediné východisko, nedokáže nájsť žiadne riešenie a siahne si na život.  2.  Psychosomatické následky: tie sa prejavujú poru­ chami činnosti srdca a krvného obehu, bolesťami hlavy, chrbtice, kožnými chorobami, ochorením tráviaceho traktu a čriev, chorobnými poruchami spánku. Človek, ktorý takúto psychickú vojnu na pracovisku zažíva na vlastnej koži, má strach a žije v neustálom napätí. Toto napätie nedokáže utlmiť ani počas voľna a  svojej neprítomnosti v  nepraj­ nom prostredí. Veľmi často sa stáva, že tlak obeť nevydrží a rieši to výpoveďou zo zamestnania.

Ako bojovať s mobbingom

Moje skúsenosti ukazujú, že je potrebné brániť sa. Pre­ to, ak získate pocit, že ste obeťou vznikajúceho psy­ choteroru, zbierajte indície a začnite sa pripravovať na obranu. Nepodľahnite zdaniu, že trpíte stihomanom, ktoré sa útočníci snažia vyvolať! Prekvapte agresora otvorenosťou. Vyvolajte dialóg, odmietnite zahmlie­ vanie. Trvajte na konkrétnosti! Buďte trpezlivý a posil­ ňujte sebavedomie, nedovoľte, aby vám vzali sebaúctu.

Uvedomte si, že si nezaslúžite nenávisť agresora. Nedo­ voľte, aby vás urážali a vzbúrte sa! Nájdite si pozitívne vzťahy a vyhľadávajte príjemné citové zážitky. Získaj­ te vhodných spojencov. Nenechajte sa vyprovokovať ku skratovému konaniu, neklesnite na nízku úroveň protivníka. Dávajte si pozor na afekty, snažte sa ne­ stratiť sebakontrolu. Príliš silné emo­cionálne reakcie, únikové alebo agresívne, by slúžili psychoteroristovi ako dôkaz psychickej lability, duševnej poruchy, ktorú vám pripisuje pred ostatnými. Dôkladne zvažujte kaž­ dý svoj krok. Pokiaľ vám píše, filtrujte slová a nečítajte jeho zlomyseľné narážky me­dzi riadkami! Uzavrite agresorovi cestu k  svojim citom. Nedajte ich najavo. Rátajte s úskokmi – vžite sa do jeho myslenia a odha­ dujte jeho stratégiu! Nebojte sa použiť voči nemu jeho vlastné zbrane! Postupne na neho zabúdajte! Akýmsi pozitívom v tejto oblasti je, že viaceré krajiny už prijali alebo pripravujú legislatívnu úpravu mobbin­ gu, aby sa mohol stať nelegálnym a  trestne stíhateľ­ ným konfliktom na pracovisku. Autorka: JUDr. Mária Ritomská

Viac o mobbingu nájdete v príspevku Šikana na pracovisku, Zisk č. 11/2010, str. 28

Ďalšie súvisiace články si môžete vyhľadať na www.ezisk.sk

Kríza oživila predsudky voči pracujúcim matkám Klesá ich zamestnanosť. Uvažovanie zamestnávateľov sa vrátilo k zdanlivo preko­naným stereotypom. V nedávnom prieskume, ktorý medzi firmami z celého sveta uskutočnila spoločnosť Regus, sa napríklad manažéri vyjad­ rovali na adresu pracujúcich žien tak, ako keby v živote ne­ počuli pojem „rovnosť príležitostí“. Dali najavo obavy, že pracujúce matky majú nižšie pracov­ né nasadenie a sú menej flexibilné než ostatní zamestnanci (37 %), že môžu krátko po zapracovaní opustiť spoločnosť kvôli prípadnému tehotenstvu (33 %) alebo že sú ich znalos­ ti a zručnosti zastaralé (24 %).

Koho sú firmy ochotné zamestnať

Nejde len o znepokojivý vývoj spoločenskej atmosféry. Z prieskumov spoločnosti Regus zároveň vyplýva, že v po­ rovnaní s rovnakým obdobím minulého roka sa o pätinu znížil počet firiem, ktoré zamýšľajú najímať viac pracujúcich matiek.

V porovnaní s minulým rokom, kedy celosvetovo 44 % spo­ ločností plánovalo najať pracujúce matky, sa s príchodom roku 2011 počet týchto firiem znížil na 36 %. Štúdia ukázala, že v porovnaní s celkovým plánovaním za­ mestnanosti v podnikoch je zamýšľané percento zamestná­ vania pracujúcich matiek výrazne nižšie.

Matky sú skúsené a lacné

Napriek tomu takmer tri štvrtiny (72 %) podnikov verí, že spoločnosti, ktoré ignorujú matky vracajúce sa na čiastočný úväzok, zabúdajú na dôležitú a cennú časť pracovného trhu. Celých 56 % firiem naviac u pracujúcich matiek berie ohľad na ponuku zručností, ktoré sú na súčasnom trhu len ťažko dostupné, a 57 % podnikov priznáva, že si cenia vracajúce sa matky, pretože ponúkajú skúsenosti a zručnosti a zároveň nepožadujú vysoké platy. Zdroj: www.seznam.cz

www.ezisk.sk

29


Marketing a obchod

Firemná internetová stránka: na čo myslieť a ako si vybrať

Ako si vybrať tvorcu web stránky

Hovoriť dnes o potrebe mať internetovú stránku pre akúkoľvek firmu, spoločnosť, živnostníka je asi zbytočné. Potreba prezentovať sa všetkými dostupnými kanálmi vrátane internetu je už hádam každému racionálne zmýšľajúcemu vedeniu akejkoľvek spoločnosti jasná. Avšak ako si postaviť správne web, čo od stránky máme chcieť a čo môžeme reálne očakávať? Na začiatku cesty k vášmu webu sa nachádza slovo doména

Nebudem vás zaťažovať rozdeleniami domén, typmi, druhmi. Pre vás je najdôležitejšie vedieť, že má tvar „www“.“nazov_domeny“.“koncovka“. Výber vhodnej domény je veľmi dôležitý. Koncovka hneď na prvý pohľad povie, odkiaľ sme, resp. na aký trh sa orientu­ jeme. Dokonca aj Google vie vyhľadávanie prispôsobiť podľa koncovky domény. Samotný názov je prvé a veľmi dôležité kľúčové slovo, ktoré by vás malo hneď identifikovať. Tu začína prvá polemika, či si objednať doménu podľa názvu firmy, alebo podľa produktu? Napríklad, ak sa vaša spoločnosť volá „Otec a  syn s.r.o.“ a  zaoberáte sa výrobou stoličiek, objednáte si doménu www.otecasyn.sk alebo www.stolicka.sk, či dokonca www.stolicky.sk? Zaregistrovať si jednu, dve, tri či všetky domény?

Nech už máte doménu akúkoľvek, je dôležité, aby ste boli jej vlastníkom. Takmer u polovice redizajnovaných stránok som mu­ sel ako prvé riešiť vlastníctvo domény a jej prevod do držania zákazníka. Pri doméne je potrebné si uvedo­ miť dve veci. Jedna je vlastník – tým musíte byť za každých okolností vy. Druhou vecou pri doméne je oprávnený registrátor, ktorý bude stránku prevádzko­ vať na svojich web serveroch. S registráciou a vlastníc­ tvom domény vám väčšinou pomôže buď registrátor, alebo spoločnosť, pre ktorú sa rozhodnete, aby vám

42

ZISK

vašu novú stránku realizovala. Pokiaľ ste vlastníkom domény, môžete o nej rozhodovať, predávať ju, prenajímať, jednoducho neobmedzene s  doménou nakladať.

Ako si vybrať tvorcu web stránky

Dôležitou vecou pri realizácii web stránky je výber partnera, ktorý vám stránku pomôže realizovať. Vo svojej praxi som sa stretol s niekoľkými typmi, ako si firmy realizujú svoje weby. Mnoho podnikateľov, ktorí chcú ušetriť, siahnu po tzv. open source web programoch, jednoducho po nástrojoch, ktoré si zdarma stiahnete z internetu a niekoľkými klikmi máte hoto­ vú stránku. Stránka zväčša nevyzerá zle, na stiahnutie máte množstvo „templates“, resp. grafických predlôh, z ktorých si len vyberiete a je hotovo. Je to správna ces­ ta? Ďalšou možnosťou je nájsť šikovného študenta, kto­ rý vám za relatívne veľmi nízku cenu buď predá open source – pôvodne zdarma web, alebo vám spraví to, o čo ho požiadate. I napriek tomu, že mnoho z tých­ to študentov je šikovných, v 99 % sa v pomerne krát­ kej dobe stratia, odídu do zahraničia, zamestnajú sa v iných firmách a v prípade vašej potreby spraviť zme­ ny na webe, dorobiť nové veci, ktoré sa vyvinú počas vašej práce, vám pôvodne uložený kontakt už nikto nezdvihne, resp. sa dozviete, že už na to nemá čas, alebo ak sa podujme vám s problémom pomôcť, trvá požadovaná úprava neskutočne dlho. Pomôžu vám v podnikaní takéto stránky? Získate tým žiadaný efekt, ktorý by ste chceli? S určitosťou si do­ volím tvrdiť, že nie. Skúste nájsť podobnosť vo vašom


Marketing a obchod odbore. Koľkokrát ste sa stretli s vaším potenciálnym zákazníkom a  vaše vzájomné rokovanie skončilo na tom, že zákazník vám povedal „tak ja si to teda spra­ vím sám“ alebo „veď mi to spraví môj kamarát a bude to dobré“. Nebude a vy to viete. Viete presne defino­ vať prečo nie, prečo spolupracovať práve s vami a aký veľký je v  tom rozdiel. Rovnako sa treba pozerať aj na vašu internetovú stránku. Iba skutočný odborník v  oblasti webdizajnu, programovania internetových aplikácií, s  výbornou znalosťou internet marketingu sa dokáže správnymi očami pozrieť na váš web.

Ako spoznať správneho partnera pre spoluprácu na vašom webe

Tu sa nám ponúkajú odpovede na otázky, ktoré osta­ li nezodpovedané. Už od začiatku by mal váš partner pre web pozorne počúvať, všímať si a analyzovať, čo je vaším zameraním, kto je váš zákazník, kto je vaša kon­ kurencia, čo je váš produkt, ako pracuje váš obchod, aké úlohy rieši váš marketing. V skratke: na začiatku je dôležitá dôkladná analýza všetkých aspektov vášho podnikania. Po získaní potrebného obrazu o vás a va­ šej práci by pri vzájomnej diskusii mali začať vznikať jednotlivé segmenty skladačky, ktoré navzájom začnú zapadať a nakoniec povedú k internetovej stránke, kto­ rá vám skutočne bude pomáhať. Internetizovť neefektívne pracovné postupy...

Skutočný odborník by mal byť tým, ktorý bude prichádzať s riešeniami, na ktoré teraz možno ani nemyslíte alebo netušíte, že sa dajú realizovať. Jednou z veľmi zaujímavých možností je „interneti­ zovať“ neefektívne pracovné postupy či výkony, kto­ ré vás či vašich zamestnancov zdržujú, nezarábajú vám peniaze. Jednoduchou ukážkou je veľkoobchod s  interiérovými dverami, zárubňami, parapetnými doskami. Ku každému baleniu dodáva dokumenty, v  ktorých je napr. požiarna odolnosť a  iné informá­ cie potrebné pre architektov a  stavbárov pri realizo­ vaní stavby. Papiere sa rýchlo stratia a  nastáva pro­ blém, aké sú tie údaje k  týmto dverám? Zdvihnem telefón a  zavolám dodávateľovi. Váš zamestnanec vybavením takéhoto telefonátu strávi cca 5  minút. Certifikát musí niekde naskenovať a potom odmailo­

vať alebo odfaxovať, trikrát sa vám to ešte vráti ako nedoručené a vy zistíte, že touto činnosťou strácate 15 minút pracovného času. Pokiaľ máte takéto telefonáty 4-krát denne, tak hodinu svojho času len lietate medzi faxom a archívom dokumentov. Čo takto spraviť na webe sekciu TECHNICKÉ PARA­ METRE, kde v  prijateľnom formáte zverejníme všet­ ky potrebné technické informácie a  zákazníci si ich sami môžu nájsť, vytlačiť, urobiť čokoľvek, čo budú potrebovať. Jedenkrát sa táto sekcia naplní, zavedie sa vnú­torný predpis, podľa ktorého s každým novým tovarom okrem zavedenia príjemky do skladových systémov vypublikujeme na web aj technickú špeci­ fikáciu. Pokiaľ tým odbúrame daný typ neproduktív­ nych telefonátov, denne šetríme 1 hodinu nášho času, mesačne 22 hodín, čo sú cca 3 celé pracovné dni. Správny partner by vám mal pomôcť a poradiť s výbe­ rom správnej domény, na všetky svoje tvrdenia by mal mať pádne argumenty. Mal by sám navrhnúť štruktú­ ru a  funkcie, ktoré vám rozšíria web, otvoria nové možnosti, začnú vám pomáhať pri predaji, propagácii, reklamáciách, komunikácii so zákazníkom či obchod­ ným partnerom. A nemusí to všetko stáť desaťtisíce eur. Práca na web stránke nie je jednorazová zákazka. Je to dlhodobé partnerstvo, ktoré sa neustále navzájom musí dopĺňať, učiť sa a rásť. Iba taká stránka, ktorá je správne navrhnutá, je zameraná na vaše ciele a potre­ by, vám bude pomáhať. Vaša stránka vám musí zarábať peniaze alebo peniaze šetriť, či šetriť váš čas. Pokiaľ to vaša súčasná stránka nerobí, niekde je pro­ blém. Nikto od vás nemôže chcieť, aby ste popri svo­ jom odbore dokonale ovládali aj problematiku interne­ tu a  internet marketingu. Od toho tu má byť váš partner, na ktorého sa budete môcť kedykoľvek obrátiť a na ktorého sa budete môcť v oblasti internetu spoľah­ núť. Mal by sa stať vaším ďalším, dôleži­ tým členom tímu. Každá stránka je uni­ kátna, každý podnikateľský plán je individuálny a  vyžaduje si osobitý prístup. Preto aj každý web by mal byť iný, unikátny. Autor: Ing. Peter Dechet

Peter Dechet je zakladateľom hotelového online booking sys­ tému HotelSite.sk, tvorca internetových projektov pod značkou WebCreative.info, tvorca a zakladateľ elektronického objedná­ vania k lekárom mojlekar.eu. Pokiaľ vás myšlienky v článku zaujali a chceli by ste vedieť viac o efektívnom riešení svojej stránky, napíšte do redakcie časopisu ZISK a spoločne môžeme nájsť odpovede na vaše prípadné otázky či riešenia vašich problémov s webom. Viac o tom, ako by mala vyzerať ideálna webstránka, nájdete aj v článku Získajte maximum zo svojej webstránky, Zisk č. 9/2010, str. 36

Ďalšie súvisiace články si môžete vyhľadať na www.ezisk.sk

www.ezisk.sk

43


Marketing a obchod

Ako znásobiť silu

vašej marketingovej komunikácie

„kávu s generálnym riaditeľom“

Firmy neraz vynakladajú milióny na externú propagáciu svojich výrobkov a služieb, a pritom nevenujú dostatočnú pozornosť internej komunikácii v samotnej spoločnosti. Nejde tu pritom o finančné prostriedky na športové či kultúrne aktivity pracovníkov. Chýba skôr premyslený koncept vnútornej komunikácie a snaha o jej využitie na podporu dosahovania firemných cieľov. Poznajú pracovníci vašu misiu a víziu?

Väčšina firiem urobí prvý krok, samotné sformulova­ nie poslania a dlhodobých cieľov. Horšia už býva kva­ lita týchto formulácií, ktoré často začínajú i končia pri všeobecnom klišé. Neraz ich nie je schopný reprodu­ kovať ani samotný tvorca bez toho, aby si z najspod­ nejšej zásuvky nevytiahol pomocný papier. Ak to však nedokáže najvyšší manažment, aká je asi šanca ľudí na nižších úrovniach hierarchie porozumieť poslaniu spoločnosti a  napĺňať ho každodennou prácou? Od­ porúčam svojim zákazníkom veľmi jednoduchý test. Vaša misia a vízia je dobre vyjadrená vtedy, ak sa bez najmenšieho začervenania či nepríjemného pocitu for­ malizmu dokážete postaviť tvárou v tvár svojim ľuďom a  jasne, bez pá­ tosu im posla­ nie kedykoľvek pripomenúť. Stanovujte si cie­ le, ktorých napl­ nenie je dosta­ točnou výzvou, no vyhnite sa nafúkaným ve­ tám o  tom, že chcete byť lídrom na trhu, ak ani len nepoznáte svoju súčasnú pozíciu. Nikto im neuverí a  žiadnu motivu­ júcu funkciu nesplnia. Pri prijímaní nových pracovní­ kov predstavte misiu a víziu kandidátom a diskutuj­ te s nimi, či sú v súlade s ich vlastnými predstavami o práci a sebarealizácii.

vinky. Zavolá do firmy, aby zistil niečo viac o sieti predajných miest. Zodvihne niekto telefón hneď po prvých zazvoneniach? Ozve sa mu ochotný hlas, ktorý bude mať snahu poradiť, alebo vystresovaná recepčná, ktorej cieľom bude čo najrýchlejšie presmerovanie bez ohľadu na to, či si poriadne vypočuje otázku? Prípad­ ne musí rovno počítať s päťminútovým počítačovým príhovorom, ktorý sa bude snažiť, aby ho na otázky s operátorom radšej prešla chuť? Ak potenciálny zákazník príde do sídla vašej firmy, privíta ho niekto s  úsmevom a  prirodzenou otázkou alebo mu dá hneď medzi dverami najavo, že vyrušu­ je? Každý už asi zažil predajňu, kde naňho personál gánil, napriek zostávajúcim niekoľkým minútam do záverečnej. Ale­ bo si ho po dlhý čas nik nevšímal, pretože možno nepôsobil dosta­ točne reprezen­ tatívne. Zlý pocit sa len veľmi ťaž­ ko stiera a  člo­ vek neraz radšej vycúva a  odíde nakúpiť inde. A nielen to. Negatívnou skúsenosťou sa pochváli na Facebooku či inom internetovom fóre a je­ diným kliknutím odošle svoju frustráciu k stovkám, či priamo tisícom známych i neznámych čitateľov.

Ľudia si vzájomne vymieňajú svoje skúsenosti z pracovného života nielen s priateľmi a známymi, ale aj v internetových skupinách. Výrazne tým prispievajú k pozitívnemu či negatívnemu obrazu firmy v očiach verejnosti.

Jediná šanca vytvoriť prvý dojem

Predstavte si zákazníka, ktorý si pozrel televíznu re­ klamu a zatúžil po kúpe vašej skvelej technickej no­

44

ZISK

V akom prostredí sa pracuje najlepšie

Mnohé prieskumy poukazujú na to, že na spokoj­ nosť záujemcov majú nehmotné aspekty vyšší vplyv ako samotná mzda. Kvalitní ľudia dajú takmer vždy prednosť zaujímavej práci v prostredí podporujúcom


Marketing a obchod osobný rozvoj pred vyšším príjmom. Neznamená to, že sa nemusíte zaujímať o  primerané odmeňovanie pracovníkov. No prinajmenšom rovnakú pozornosť venujte tomu, aby váš manažment vytváral etické pro­ stredie, ovzdušie dôvery a dbal na dobré medziľudské vzťahy. Nedovoľte ohováranie, pri kritických pripo­ mienkach si vždy overte aj stanovisko druhej strany. Dbajte na to, aby sťažovateľ predniesol svoje výhrady do očí dotknutého pracovníka. Ľudia pochopia, že kle­ bety a intrigy nemajú u vás šancu a budú sa aj sami cítiť bezpečnejšie.

Zistite, čo vaši ľudia chcú

Len veľmi zriedka sa stretávam s využívaním priesku­ mov a ankiet pre účely internej komunikácie. Marketin­ gové, či v niektorých prípadoch personálne oddelenia, intuitívne odhadujú záujmy a  potreby pracovníkov. Urobili by lepšie, keby každému položili zopár jedno­ duchých otázok. Čo sa pracovníkom vo firme páči a čo sa im nepáči, vám môžu povedať v otvorenom rozho­ vore alebo pri anonymnom zozbieraní prieskumných hárkov. Snažte sa vždy položiť aj otázku, ako by navr­ hovali negatívne javy riešiť a čo sú sami ochotní uro­ biť pre ich odstránenie. Privediete tým respondentov k zamysleniu a pripomeniete im vlastnú spoluzodpo­ vednosť za dosahované výsledky.

Krátky míting namiesto mlátenia prázdnej slamy

Komu by nenaskočila husia koža, keď si spomenie na niekoľkohodinové porady s veľkým počtom účastní­ kov. Nepoznám horšiu formu plytvania pracovným časom, veď prevažná väčšina tém sa týka určitého okruhu ľudí a  ostatní sú v  takej chvíli iba do počtu. Skúste namiesto toho riešiť skutočné problémy len v malej skupine s konkrétnymi odborníkmi a pre vzá­ jomné vydiskutovanie vecí, ktoré má tiež svoj výz­­nam, využite krátke neformálne stretnutia. Osvedčeným spôsobom, ktorý sme zaviedli v menšej počítačovej firme, bolo 30-minútové piatkové fórum v  dvojtýždňových intervaloch. Keďže pracovníkov nebolo viac ako dvadsať, stretávali sa všetci naraz. Pri kávovare na chodbe a  výlučne postojačky. Šikov­ ný moderátor z radov kolegov načrtol aktuálnu tému a každý mohol povedať svoj názor alebo prejaviť ocho­ tu zapojiť sa do riešenia problému. Veľmi rýchlo sa tu dohodli pravidlá pre lepšiu spoluprácu a  predniesli návrhy týkajúce sa všetkých. Ľudia sa pritom lepšie vzájomne spoznávali a aj šéf objavoval v neformálnej atmosfére skryté „plaché“ talenty, ktoré sa inak neod­ vážili výraznejšie prezentovať. Iná, rovnako krátka a  efektívna forma, sa osvedčuje v  menších obchodných spoločnostiach. Na krátkom mítingu informuje každý pracovník o  svojich vý­ sledkoch i skúsenostiach z uplynulého týždňa, starší

predajcovia väčšinou poskytnú radu a odporúčania novým a najlepší výkon je odmenený drobnou pozor­ nosťou. Samotný fakt, že o svojich výsledkoch každý informuje verejne, je motivujúcim prvkom vo vlastnej snahe o plnenie obchodného plánu.

Osobnosť šéfa

Dobrý šéf musí byť schopný zastať sa svojich ľudí pred vyššími zložkami riadenia, ak by kládli neprimerané či neefektívne požiadavky, zvyšovali byrokraciu ale­ bo zbytočne zdržiavali prácu. Na druhej strane, občas je prospešné vytvoriť most medzi top manažmen­ tom a radovými pracovníkmi, ktorý odstráni bariéru stredných manažérov. V istej veľkej spoločnosti sme zaviedli „kávu s generálnym riaditeľom“. Raz za me­ siac vo vyhradenej hodine mohol ktorýkoľvek pracov­ ník firmy predniesť najvyššiemu šéfovi, čo ho trápi. Výsledky boli prekvapujúce, keď napríklad údržbár prišiel s  návrhom na mnohonásobné zefektívnenie jednej zo svojich činností, ktoré dovtedy blokovala ekonomická riaditeľka v snahe o úporné a prvopláno­ vé šetrenie finančných zdrojov. Občas sa stáva, že povýšite šikovného človeka a on si za seba vychováva náhradu. Žiaľ, nie všetci túto situá­ ciu unesú. Ak sa ukáže, že nový pracovník robí prácu ešte lepšie ako jeho predchodca, niekedy sa nedožije uznania, ale skôr prenasledovania zo strany povýše­ ného pracovníka. Pokiaľ si ako najvyšší šéf neuvedo­ míte, o čo ide a neoddelíte v takomto prípade riadiace kompetencie, pravdepodobne zbytočne stratíte veľmi schopného človeka zo svojho tímu.

Ak chcete nové nápady, dovoľte aj neúspech

Asi ťažko možno od niekoho očakávať, že nikdy neu­ robí chybu. No pokiaľ nedovolíte svojim podriadeným vyskúšať niečo nové bez hrozby trestu za zlyhanie, ni­ kdy sa nedočkáte odvážnejších nápadov. Táto zásada platí aj v marketingovej komunikácii, kde neustále vznikajú nové možnosti a cesty propagácie. Keď niečo nevyskúšate a nezmeriate efekt, nikdy sa nedozviete, či by novinka fungovala aj pre vaše výrobky. Ak test ukáže, že prostriedky bolo možné využiť efektívnejšie, poučte sa, ale nerobte z  prípadu drámu. Často sú to práve negatívne skúsenosti, ktoré vás v budúcnosti na­ smerujú k  optimálnym možnostiam a  podstatnému zvýšeniu návratnosti finančných prostriedkov. Veď aj samotný internet, ktorý dnes predstavuje jednu z naje­ fektívnejších foriem propagácie, bol vo svojich začiat­ koch skôr skúšobným poľom, kde sa všetci viac učili novým možnostiam, než reálne zarába­ li peniaze.

Autorka: Ing. Jana Škutková, konzultantka pre marketing a reklamu

www.ezisk.sk

45


Podnikanie

Prerobte svoju firmu, kým nie je príliš neskoro Skôr či neskôr každý druh podnikania, aj to najúspešnejšie, stratí dych a prestane rásť. Ak chcete čeliť tejto nepríjemnej skutočnosti, ste nútený pravidelne prichádzať s novou verziou svojej firmy. Schopnosť zvládnuť tento ťažký počin – skočiť zo zrelého stupňa Uvedené vývojové fázy nie sú žiadnou módou, ale nevyhnutnosťou na to, aby podnikania podniky prežívali–v je globálnom jedného druhu podnikania do stupňa rastu nasledujúceho druhu to, čo konkurečnom prostredí. Jednotlivé fázy tohto vývoja sa odlišuje najlepších hráčov od ostatných. nedajú preskočiť. Ak včas „neprerobíte“ svoju firmu, následky sú straš­ né.

Keď už firma narazí na veľký pokles svojho rastu, má len 10 % šancu, aby sa kedy znova postavila na nohy. Liekom je v dostatočnom predstihu sledovať tri krivky: krivku konkurenčnej základne, krivku osobitých schopností a krivku talentov.

?

Skúmali sme viac než desaťročie príčiny vysokej vý­ konnosti v podnikaní. Uvedomili sme si, že firmy in­ vestujú príliš veľa svojej energie do riadenia súčasné­ ho podnikania – čiže venujú sa príliš finančnej krivke S a nezvyšuje im tak energia na vytváranie základov úspešného nového podnikania. Podľa našich výskumov sme zistili, že firmy, ktoré úspešne pretvoria samé seba, majú jednu spoločnú črtu: posunú svoj cieľ za finančnú S  krivku a  mana­ žujú aj tri omnoho kratšie, ale životne dôležité, skryté S krivky. Aké? Krivku konkurenčnej základne, krivku osobitých schopností a  krivku talentov. V  pod­ state obracajú naruby všeobecne zažité názory a učia sa ako sa sústrediť na opravu toho, čo sa ešte nezdá byť pokazené. Situácia sa často javí byť ružovejšia, ako v skutočnosti je, práve pred začiatkom úpadku firmy.

881 Príjmy súčasného podnikateľského modelu prud4.zo Princíp životných cyklov (S krivky) ko narastajú, zisky sú veľké a firemné zásoby savpre­ V podnikoch fungujú podobné životné cykly ako prí­ dávajú s  veľkou prirážkou. Ale práve vtedy by mali rode. Ich poznanie nám umožňuje lepšie naplánovať zmeny manažéri začať konať. a v podnikových procesoch. Na v sortimente výrobkov

obrázku je zobrazená tzv. S krivka, ktorej poznanie je veľmi dôležité pre riadenie inovácií v podniku. Princíp životných cyklov (S krivky): V podnikoch fungujú podobné Problém ostatných rokov je v tom, že sa S krivky skra­ životné ako v prírode. Ich poznanie námplánovať umožňujeuž lepšie cujú a cykly zmeny a nové S krivky je potrebné vo fáze naplánovať zmeny v sortimente výrobkov a v podnikových pro­ rastu. cesoch. Na obrázku je zobrazená tzv. S krivka, ktorej poznanie je Čo je S krivka

veľmi dôležité pre riadenie inovácií v podniku.

Minimalizácia nákladov dôchodok

hodnota dospelosť

5. Zá pri evo predik ich ino ninko systém 1. Tec 2. Tec ide 3. Sy po mô 4. Ra ná 5. Sy ple fun

Maximalizácia efektívnosti detstvo, rast

Maximalizácia výkonu Zaistenie správnej funkčnosti

zrodenie

2. De a rieš proti

Zaistenie funkčnosti čas

koncept

Obr. S 2 Skrivka krivkavýrobku výrobku Obr.:

Podľa: Zisk č. 11/2009, str. 37

Skrytá krivka konkurenčnej základne

Dlho predtým než úspešné podnikanie dosiahne vr­ chol v príjmoch, sa konkurencia, so zohľadnením ktorej bolo podnikanie pôvodne rozbehnuté, mení. Napríklad konkurencia v  mobilných telefónoch sa zmenila niekoľkokrát – tak pre výrobcov ako aj pre poskytovateľov služieb – od ceny sieťového pokrytia k  hodnote služieb. Prvá skrytá krivka sleduje, ako inflexný bod sa konkurencia v  odvetví posúva a  mení. Najvý­ konnejšie firmy vidia zmeny v  potrebách zákazníka a vytvárajú nový konkurenčný základ vo svojom od­ vetví – dokonca aj keď naďalej profitujú z existujúceho win k ris

52

Maximalizácia spoľahlivosti

882

st lo

ZISK

Obr. 5 p

6. 7.

8.

Ra prv Pre na tom vyu do Ra nie

Aut Obr. 3 Skracovanie S kriviek a vytváranie nových S kriviek


Podnikanie podnikania, ktoré ešte nedosiahlo svoj vrchol. Netflix radikálne zmenil konkurenčnú základňu v DVD po­ žičovniach tým, že uviedol na trh podnikateľský model využívajúci dodávku produktu mailom. V tom istom období, takmer okamžite začal pretvárať sám seba tak, že zís­ kal technológiu, ktorá nahradila fyzické kópie filmov digitálnymi kópiami na internete. Dnes je Netflix najväčším poskyto­ vateľom DVD prostredníctvom mailov a najvýznam­ nejší hráč v danej oblasti.

digitálnej hudby miliónom zákazníkov za prijateľnú cenu. P&G dávno vedel o nedotknutom trhu pre plienky na jedno použitie. Firma strávila päť rokov zdokonaľo­ vaním svojich schopností, ktoré by jej umož­ nili, aby jednorazové plienky vyšli cca na približnú cenu, ktorú boli zákazníci zvyk­ nutí zaplatiť za nákup a pranie látkových plienok.

Najvýznamnejší hráči na trhu neustále hľadajú spôsoby ako pretvoriť samých seba a svoj trh.

Skrytá krivka osobitých schopností

Pri tvorbe ponúk, ktoré im umožňujú stúpať po finan­ čnej S krivke, najvýkonnejšie firmy neustále pracujú na svojich výnimočných, osobitých schopnostiach. Jedinečný príklad poskytuje Dell s jeho priamym mo­ delom predaja počítačov, Wal-Mart s jeho jedinečnou dodávateľskou sieťou a Toyota nielen s jej výrobnými metódami, ale aj svojimi inžinierskymi schopnosťami, ktoré umožnili výrobu Lexusu a  Priusu. No osobité schopnosti – podobne ako konkurenčná základňa – sa menia. Rýchle si ich osvojuje aj konkurencia, takže manažéri musia investovať do vývoja nových a  no­ vých schopností, aby skočili na ďalšie S  krivky oso­ bitých schopností a predbehli tak znova konkurentov. Zoberte si hudobný priemysel: bol to výrobca PC, kto­ rý rozvinul svoje schopnosti potrebné pre dodávanie

Skrytá krivka talentov

Firmy často strácajú záujem o udržanie si talentova­ ných ľudí. Platí to hlavne v prípade, keď podnikanie úspešne napreduje a vrchol je v nedohľadne. Vtedy fir­ my pocítia podivuhodné nutkanie „zúžiť“ a zoštíhliť prevádzky, aby tak zvýšili maržu. Znižujú jednak po­ čet zamestnancov ako aj investície do rozvoja talentov. Chyba. Najvýkonnejšie firmy z  našej štúdie udržujú stály záujem o  rozvoj talentov. Firma Schlumberger neustále vyhľadáva a rozvíja sľubné talenty. Rozosiela „svojich vyslancov“ na tucet najvýznamnejších tech­ nických škôl po celom svete. Títo vyslanci sú reprezen­ tovaní manažérmi vo vysokých funkciách, ktorí riadia veľké rozpočty a môžu schváliť vecné dary alebo pro­ striedky na výskum pre navštívené univerzity. Úzke prepojenie so školami pomáha firme získavať pre seba najlepších absolventov.

Ako  dosiahnuť   vysokú   výkonnosť Najvýkonnejšie firmy zvyčajne začali s procesom pretvárania samých seba skôr, ako začalo strácať ich súčasné podnikanie dych. Manažovali takmer vzorne krivku konkurenčnej základne, krivku osobitých schopností firmy a krivku talentov. Ako? Ako riadiť skrytú krivku konkurenčnej základne

Tradičné strategicko-plánovacie metódy nepomáhajú firme odhaliť, ako sa zmení základňa konkurencie na trhu. Aby mohli prerobiť svoje podnikanie, firmy mu­ sia obohatiť svoje tradičné prístupy o paralelný stra­ tegický postup, ktorý privedie okraje trhu a  okraje firmy do centra podnikania. V tomto „okrajovo-cent­ ristickom“ prístupe sa stáva tvorba stratégie neutícha­ júcou aktivitou bez stálej štruktúry alebo procesov.

Presťahovanie okraja trhu do centra

Stratégia „okraj – stred“ umožňuje firmám bez pres­távky sledovať okraje trhu – čiže neuspokojené zákaznícke potreby alebo nevyriešené problémy. Ako sa Novo

Nordisk – farmaceutický obor – dostal k okraju trhu, aby zistil možné zmeny v konkurenčnej základni? Pro­ stredníctvom jednej základnej iniciatívy pochopil, že jeho budúce podnikanie by sa malo zamerať nielen na fyzické zdravie. Iniciatíva „Diabetes Attitudes, Wishes and Needs (DAWN)“ – dala dohromady tisíce obvod­ ných lekárov, ošetrovateliek, odborníkov, pacientov a zástupcov najväčších organizácií, ako je napr. Sveto­ vá zdravotnícka organizácia – s  cieľom dozvedieť sa viac o jedincoch – pacientoch, viac než o samotnej cho­ robe, t. j. cukrovke. Výskum vedený prostredníctvom DAWN otvoril oči firme. Objavila psychologické a so­ ciologické potreby pacientov. Napríklad sa dozvedela, že 40 % ľudí trpiacich cukrovkou má tiež psychické

www.ezisk.sk

53


Podnikanie problémy a približne 14 % trpí depresiami. Na základe tohto pohľadu sa firma začala čoskoro sama pretvárať. Už sa zameriava menej na vývoj a výrobu nových lie­ kov a viac na prevenciu a starostlivosť. Vsadila na to, že budúcnosť firmy spočíva na sústredení sa na osobu pacienta rovnako ako aj na chorobu samotnú.

Presťahovanie okraja firmy do centra

Frontoví zamestnanci, vzdialené bádateľské tímy, lí­ nioví manažéri – všetci títo jednotlivci zohrávajú dôle­ žitú úlohu pri odhaľovaní významných posunov na trhu. Najvýkonnejší zamestnanci potom nachádza­ jú spôsob ako ich ohlasy preniesť do procesu tvorby stratégie. Best Buy počúval s úspechom skladových manažérov sídliacich ďaleko od ústredia firmy – napr. manažéra, ktorý navrhol špičkovo vybavený obchod v chudobnom Portugalsku. Dnes tento obchod priťa­ huje elitných návštevníkov počas ich plavieb na sú­ kromných jachtách. Reckitt Benckiser získal jeden zo svojich najúspešnejších produktových nápadov „Air Wick Freshmatic“ od brand manažéra v  Kórey. Ná­ pad prijímali zozačiatku s  veľkou dávkou nedôvery, pretože si vyžadoval, aby firma po prvýkrát včlenila do výrobkov elektroniku. Našťastie CEO, Bart Becht, sa dal viac ovplyvniť nadšením tvorcu nápadu než fi­ remným konsenzom.

Ako riadiť skrytú krivku osobitých schopností firmy Zmena na vrchu

Niektorí manažéri vynikajú v riadení podnikania. Dohliadajú na výrobu, expandujú do rôznych zeme­ pisných oblastí alebo rozširujú produktovú radu. Iní sú podnikaví – ich silná stránka spočíva vo vytváraní nových trhov. Ani jedno nie je vo svojej podstate lep­ šie než to druhé. Podstatné je, aby sa schopnosti top tímu zhodovali s  potrebami firmy v  súvislosti s  roz­ vojom S krivky osobitých schopností. Najlepšie firmy uznávajú, že kľúčom k vybudovaniu schopností nevy­ hnutných pre skok k novej finančnej krivke S je včasná injekcia novej krvi. V skratke to znamená príchod nových lídrov a neustále otriasanie vrcholovými tímami. A to všetko sa musí udiať dostatočne zavčasu. Ako sa vyvinul vrcholový tím v Intele? Počas svojej his­ tórie mal výrobca polovodičov 5 výkonných riaditeľov. Nejeden raz sa musela pozrieť firma do radov svojich talentov, no zmeny boli vo všeobecnosti usporiadané a veľmi dobre zorganizované. Ale prostá nadväznosť v práci predchodcu nie je cieľom Intelu pri vykonávaní zmien na vrchu. Cieľom je rozvoj podnikania. Naprí­ klad, keď Grove odišiel zo svojej funkcie v roku 1998, bol stále vysoko efektívnym lídrom. Keby bola kon­ tinuita prvoradým záujmom Intelu, Grove by mohol zostať vo svojej funkcii ďalšie tri roky, kým by neodi­ šiel do dôchodku. Ale namiesto toho odovzdal žezlo

54

ZISK

Barrettovi, ktorý následne uviedol do života stratégiu rastu pre podnikanie Intelu prostredníctvom rozší­ renia ponuky produktov. Naozaj. Každý z riaditeľov Intelu zanechal svoju pečať vo firme – každý iným spôsobom. Grove spravil rázne rozhodnutie prejsť od pamäťových čipov a  sústrediť sa na mikroprocesory, čo spravilo z firmy globálneho lídra v high tech. Otel­ lini sa od roku 2005 sústreďuje na mobilný čip Atom. Ten je vyvíjaný na použitie v  ktoromkoľvek zariade­ ní, ktoré by sa mohlo napojiť na web vrátane mobilov, navigačných systémov a  dokonca šijacích strojov (na naprogramovanie vzorov).

Foto 100x52mm

Krátkodobé a dlhodobé myslenie sú v rovnováhe

Ďalším zásadným krokom na ceste k rozvoju kriv­ ky osobitých schopností je zabezpečenie, aby tím bol rovnomerne sústredený tak na súčasné ako aj budúce ciele. Keď Adobe kúpilo Macromedia v  roku 2005, vtedaj­ ší riaditeľ Bruce Chizen sa pozrel zblízka na svojich senior manažérov, aby určil, ktorý z nich má to, čo by zabezpečilo nárast firemných príjmov o  10 miliónov. Našiel mnoho riaditeľov, ktorým chýbali či už schop­ nosti alebo motivácia. Výsledkom bolo, že uprednost­ nil viac riaditeľov z  Macromedie ako z  Adobe pre kľúčové funkcie vo firme. Tento výber bol založený na budúcich potrebách Adobe, nie na tom, ktorí riadite­ lia boli najschopnejší v danom okamihu. Chizen nebol tvrdý iba vo vzťahu k ostatným. V pomerne mladom veku, 52-ročný, odovzdal riadenie Shantanu Naraze­ novi, svojmu dlhodobému zástupcovi. Načasovanie sa mohlo zdať podivné, ale malo veľký zmysel pre Ado­ be. Firma čelila novým druhom problémov – ako na­ príklad konkurentovi Microsoft.

Organizovať prácu, aby sa predišlo preťaženiu zamestnancov

Najvýkonnejšie firmy organizujú svoje top tímy tak, aby bola zodpovednosť efektívnejšie rozdelená. Vod­ covia majú tri základné úlohy: zdieľanie informácií, konzultácie pri dôležitých rozhodnutiach a prijímanie týchto rozhodnutí. Mnoho firiem má jednu


Podnikanie skupinu, ktorá vykonáva všetky tri funkcie, čo sa ča­ som stáva ťažko ovládateľným. Alternatívny prístup, ktorý sme pozorovali u mno­ hých najlepších firiem, spočíval v rozdelení uvedených úloh – v podstate sa vytvárajú tímy vo vnútri tímov. Na samom vrchu sú tí, ktorí robia najdôležitejšie roz­ hodnutia – skupina asi troch až siedmich ľudí. Im ra­ dia ostatné tímy, takže desiatky až stovky ľudí môžu poskytnúť dôležité vstupné informácie.

Ako riadiť skrytú krivku talentov

Prestavba podnikania si vyžaduje nielen čiperné vr­ cholové tímy, ale aj veľké množstvo ľudí, ktorí sú pri­ pravení podieľať sa na závažnej zmene podnikania od jeho základov a potom na jeho raste. Najlepší k tomu pristupujú tak, že si „vypiplú“ vo vlastnej réžii omno­ ho viac talentov, ako potrebujú v súčasnosti. Obzvlášť si hýčkajú talenty, ktoré dokážu začať a  rozbehnúť podnikanie, nielen ho jednoducho riadiť.

rozhodnúť, či chcú pokračovať vo výberovom konaní.

Pripravte sa na budúce problémy

Najvýkonnejšie firmy vytvárajú prostredia – často pro­ blémové – v ktorých zamestnanci získavajú zručnosti a skúsenosti, ktoré budú potrebovať na budovanie no­ vej finančnej krivky S. Cieľom je sčasti vytvoriť to, čo T. Thomas nazýva „skúsenosť nadobudnutá skúškou ohňom“. Skúšky ohňom môžu – a mali by – byť tvore­ né úmyselne. Keď mal Jeff Immelt cca 30 rokov a len začínal svoju kariéru v GE , vytiahol ho vtedajší CEO, Jack Welch, aby vyriešil problém milióna chybných kompresorov chladničiek – bez toho, že by technic­ ky rozumel chladničkám alebo ovládal problematiku sťahovania z obehu. Immelt neskôr povedal, že by sa nikdy nestal CEO bez tejto skúsenosti nadobudnutej v skúške ohňom.

Dajte zamestnancom priestor na rast

Firmy by sa mali poriadne pozrieť na to, akých ľudí potrebujú na výkon kaž­ dodennej práce, aby im naozaj umožnili vyniknúť v práci. UPS už dávno vie, že vodiči nákladných áut sú pre ich úspech tí najpodstatnejší. Skúsení vodiči pozna­ jú najrýchlejšie cesty zohľadňujúc dennú dobu jazdy, počasie a mnoho iných faktorov. Ale „ob­ rátkovosť“ vodičov bola vysoká – sčasti kvôli fyzicky náročnej práci, ktorú od nich požadovali pri naklada­ ní a vykladaní balíkov. Takže UPS oddelila túto úlohu a  presunula ju na pracovníkov na čiastočný úväzok. Cenná skupina zamestnancov tak mohla sústrediť svoje schopnosti a vyniknúť vo svojej práci. Firmy môžu využiť aj organizačnú štruktúru, aby zabezpečili zamestnancom dostatok možností na ich rast. Illinois Tool Works, globálny výrobca priemysel­ ných výrobkov a  zariadení, je organizovaný do viac než 800 podnikateľských jednotiek. V  okamihu, keď sa stáva ktorákoľvek z  jednotiek príliš veľkou (maxi­ málna veľkosť je stanovená výškou tržieb 50 miliónov dolárov), ITW rozdelí túto pobočku, takže vytvorí voľ­ né pracovné manažérske miesta pre nové talenty. Nie je neobvyklé pre ITW manažérov, že začínajú s podni­ kaním ešte ako dvadsiatnici. A najlepšie firmy sa neboja situácie, že mladí talento­ vaní zamestnanci preskočia tých, ktorí pracujú vo fir­ me omnoho dlhšie. Napríklad, keď prevzal A. G. Laf­ lez P&G, potreboval niekoho, kto by viedol divíziu v Severnej Amerike. Namiesto toho, aby si vybral nie­ koho zo 78 starších manažérov, siahol nižšie do hlbín firmy a vybral si Deborah Henrettovú. Vyplatilo sa mu to. Henrettová obrátila dvadsaťročné straty v podnika­ ní tejto divízie na zisk a  neskôr postúpila na miesto prezidentky Ázie a  pod kontrolu je spadli viac než 4 mi­liardové operácie.

Jedným zo znakov, že firma smeruje k nadbytku talentov, je skutočnosť, že zamestnanci majú čas myslieť na prácu. Mnoho z našich najlepších firiem si dalo tú námahu, že preskúmali dopodrobna pravidelne sa opakujúce súčasti pracovného týždňa svojich zamestnancov (zo­ berte si Google a 3M) a odbremenili najlepších od ruti­ ny. Iné si vytvorili širokú „lavičku náhradníkov“. Z nej posielajú sľubných manažérov do útoku pri plnení úloh ďalšieho rozvoja firmy. Najlepšie firmy agresív­ ne vyhľadávajú správny typ kandidáta a potom robia všetko preto, aby upevnili silné stránky jednotlivca pre zdolávanie budúcich problémov.

Zapadnutie uchádzača o zamestnanie do firemnej kultúry

Najlepšie firmy očakávajú od kandidáta, že ho zamest­ najú na dlhú dobu. Vyberajú si preto nielen takého, ktorý sa hodí na daný typ práce, ale aby súčasne za­ padol do ich firemnej kultúry. To zabezpečí ich výni­ močný výkon. Jednou zo spoločností, ktorá správne postupuje, je Four Season Hotels and Resorts. Cielene vyhľadáva ľudí, ktorí vynikajú v oblasti starostlivosti o klientov. Klienti sú pre nich akoby kráľmi, pretože je celkom možné, že niektorí z nich aj môžu byť... Reckitt Benckiser takisto kladie vhodnosť po kultúrnej strán­ ke medzi svoje priority pri prijímaní zamestnancov. Predtým než uchádzači začnú s  prijímacím pohovo­ rom, môžu vyplniť online simuláciu, ktorá odhalí, do akej miery sa približujú kultúrnemu zázemiu firmy. Kandidátom sú predkladané rôzne scenáre a  musia odpovedať, ako by sa v  danej situácii zachovali. Po vyhodnotení ich „kultúrnej vhodnosti“ sa môžu sami

Spracovala – red – podľa: www.hbr.com

www.ezisk.sk

55

Zisk 2/2011  

Výber článkov z mesačníka Zisk, číslo 2/2011. Mesačník poskytuje užitočné informácie pre zefektívnenie všetkých firemných procesov.

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you