Issuu on Google+

Consulting Research Entrepreneurship Strategy

Issue 7

Nov ’09


The E-Magazine of CRESCENT, XLRI

This issue  Institutionalizing EntrepreneurshipP.2  The New Global Challengers P.3  Consulting P.5  Special Report P.6  Crescent Reporter P.7 

Crescent  The  Committee  for  Research,  Strat‐


egy,  Consulting  and  Entrepreneur‐


ship (CRESCENT) is the result of the  endeavor  of  the  student  community  of  XLRI  to  promote  an  environment  of creative solution building amongst  the  students  of  the  institute,  while  reaffirming  high  ethical  standards  and  values,  and  fostering  personal  development in the pursuit of excel‐ lence.  It  works  with  the  two  fold  agenda of creating a brand presence  of  XLRI  among  the  corporate  and  to  help nurture ideas of budding entre‐ preneurs  by  providing  a  platform  to  them to showcase their Ideas 

Editorial Team  Mandar Kulkarni   Manoj G. Kamath Himanshu Saxena  Miti Vaidya 


Dear readers,    Welcome to the new CREST!   The speed with which the past few weeks flew was mind boggling and we wit‐ nessed  activities  full  of  energy,  enthusiasm  and  excitement.  The  Summer  in‐ ternship  process,  ENSEMBLE,  flurry  of  projects,  quizzes  and  tests,  The  Joy  of  Giving Week, Colosseum and the list goes on…  This issue of CREST continues the spirit and promises to be an  exciting read.   Under  the  entrepreneurship  section  we  have  tried  to  raise  a  very  pertinent  question: Is the formalization and structuring of entrepreneurship suffocating  its very purpose?  We have also tried to analyze how MNCs originating from BRIC nations are ris‐ ing to become global giants. A BCG review explains the interesting and unique  strategies adopted by these firms.   Questions are now being raised about the latest practices of Consulting firms  to  overwork  their  associates  to  earn  more  revenues  at  the  cost  of  their  burn  out. We have tried to find out the latest practices and also why some consult‐ ing companies clearly stand out in work life balance.  A surprise package in this issue waits for you as you flick it. We have also given  a  brief  report  on  the  highly  successful  event  Strategikon  organized  by  CRES‐ CENT  this  Ensemble  and  a  special  session  conducted  by  E&Y  HC  partner  Mr.  N.S. Rajan, who is also the National President of NHRD.   For  months  CREST  has  been  your  friend  in  keeping  you  updated  on  various  events  that  shape  our  campus  and  issues  that  shape  the  world  of  consulting,  strategy,  research  and  entrepreneurship.  The  positive  encouragement  and  feedback given by you only keeps our spirits high to make CREST more rele‐ vant, informative and entertaining.  Hope this issue keeps you busy as you learn and enjoy...  The Editorial Team of Crest invites articles from readers for publication in forthcoming issues.  If  you  have  articles/  experiences/ studies   to share in  the  areas  of  consulting,  entrepreneur­ ship,  research  or  strategy,  please  do  send  them  in  to  mentioning  your  name and institute name.  


Institutionalizing Entrepreneurship   In  our  effort  to  try  and  give  an  impetus  to  entrepreneurship  are  we  creating  too  many  formal  structures  for  what  is  inherently  meant  to  be  free  from  rules?  CREST  presents  a  view  on  an  un­ known threat that the current breed of unsuspecting entrepreneurs might be facing. 

  One of the reasons entrepreneurship sounds so romantic and glamorous is because of the freedom,  randomness and equality attached to it. You don’t have to be from a B‐school to do business nor need  an  IQ  of  over  140  to  be  certified  a  successful  entrepreneur.  India  is  a  place  where  entrepreneurs  have blossomed from the most modest backgrounds having ordinary academic credentials. Most of  them lacked sophistication and even lacked the structure as prescribed by the business environment  at that time. They all bucked the trend and came out trumps. However, entrepreneurs in India may  be at a risk of losing this freedom away.     In the era of Venture Capitalists and Business Plan compe‐ titions we are doing again what we did to all art forms and  creativity: Giving structure and institutionalizing it. So, we  have prescribed formats, things like ‘10 Must Not Dos for a  budding  entrepreneur’;  arm‐chair  seminars  and  confer‐ ences  that  focus  on  ideas  but  not  execution  etc.  Increas‐ ingly, a lot of entrepreneurs are losing their own identity,  their  own  unique  trait  falling  prey  to  structuring  them‐ selves and their Business plans for a Venture Capitalist or a  fund.    A  serious  question  needs  to  be  asked  by  the  entre‐ preneur  whether  he/she  is  losing  himself/herself  in  this  new trend where one is constantly tailoring oneself in the  desperation to kickoff a business.    Recently, we had a workshop on entrepreneurship here at  IIM.  Half‐way  through  the  workshop  I  switched  off.  The  speaker  started  giving  models  and  Porter’s  theories  to  evaluate  businesses.  This  is  slowly  turning  into  another  major  problem.  If  entrepreneurship  could  be  taught  like  this  then  only  the  MBAs  of  the  world  would  conquer  the  world  of  business.  As  soon  as  you  try  formalizing  a  con‐ cept, you say it has rules. There are no rules for entrepre‐ neurship. It can be as great an equalizer as the internet. Even the Juicemaker can rise up to be the  market leader in selling music cassettes (Gulshan Kumar) or a college dropout can amaze the world  with products like the Mac and iPod (Steve Jobs). No one can prevent their success.     The ironic thing is that they are now trying to make money by teaching entrepreneurship and giving  gyaan on it. The modus operandi is simple like many other ways of making money. Complicate a sim‐ ple  thing  first.  Then  extract  money  to  give  an  illusion  of  simplifying  something  that  does  not  need  any simplification.    Entrepreneurship is the transformation of subdued energy into something meaningful, a vent for the  creativity of the human mind, a process where raw talent finds  its rightful place. It’s the single big‐ gest reason for the progress of mankind and the change we all experience over time. Do not kill it by  adulterating it with formal structures.    About the Author: Ankit Doshi is a first­year student at IIM­Indore. He is an aspiring entrepreneur and  writes extensively on his website   


CREST CRESTNov July2009 2009


The New Global Challengers  A new world order is emerging. One where the most respected Multinational Corporations are  not  just  western  organizations.  As  Rapidly  Developing  Economies  (RDEs)  take  centre­stage,  CREST examines a report by The Boston Consulting Group to find out what kinds of strategies  make these corporations tick.  Any discussion on the world economy these days is incomplete without mention of the very signifi‐ cant  contribution  of  developing  countries,  more  correctly  referred  to  as  the  emerging  economies.  This group, led by the BRIC nations, now control a huge chunk of the world’s wealth through corpo‐ rations that were initially behemoths in their home countries, but which have lately become multina‐ tionals to reckon with. A report by The Boston Consulting Group titled “The New Global Challengers”  follows the strategies followed by these multinationals and examines how 100 top companies from  rapidly developing economies are changing the world.     A few years ago, any corporation aspiring to “globalize” had to keep track of a few MNC’s which usu‐ ally hailed from the western economies, chief among them being, of course, the USA and UK. How‐ ever, lately the heads of corporations are wondering which world‐class companies from the emerg‐ ing economies are to be looked up to.     Firstly,  the  reasons  why  these  new  global  chal‐ lengers  are  becoming  significant.  They  are  rather evident:  1.  The  rapidly  developing  economies  (RDEs)  have low cost resources  2.  They have rapidly growing markets, some of  which are very large  3.  Difficult  operating  environments  in  RDEs  produce some highly capable companies  4.  RDEs  are  training  grounds  for  competing  with global incumbents  Based  on  the  above,  the  companies  easily  de‐ velop the competency to scale up and go global.  Their motivation to go global is almost always to develop new profit pools, because overseas mar‐ kets mean higher margins as well as higher volumes. The need for sustainability is also another fac‐ tor.    Though all the 100 companies studied are pursuing globalization in their own unique ways, an inter‐ esting finding of the report is that certain patterns in their strategies are discernible. The approach  of all the 100 companies could be categorised into six broad models.     Model 1: Taking RDE brands global  28  of  the  RDE  100  are  growing  internationally  by  taking  their  established  home‐market  product  lines  and  brands  to  global  markets.  A  good  example  of  this  is  China’s  Hisense.  The  company  is  China’s premier manufacturer of TV sets, air conditioners, PCs, and telecom equipment, and now has  a presence in 40 countries. Hisense’s success to date is based on its stylish consumer products which  provide very good value for an affordable price. Like Hisense, companies in this category build inter‐ national momentum on the basis of home‐market products that have broad global appeal and often  position their products as good value‐for‐money alternatives to established brands.    Contd. on Pg. 4 




STRATEGY   Model 2: Turning RDE engineering into global innovation  22 of the RDE 100 are growing internationally by marketing innovative technology‐based solutions  that leverage their strengths in engineering and research. A representative example is Wipro, the IT‐ services group. Whereas Wipro’s value proposition initially focussed on cost, it now creates value by  completely re‐designing its clients’ business processes, something that requires high degree of inno‐ vation capabilities. This is spurred on the by the cast talent pool that  the emerging economies pos‐ sess.    Model 3: Assuming global category leadership  12 of the RDE 100 are growing by focussing on one specific, relatively narrow product category. For  example, Hong Kong’s Johnson Electric, which is the global market leader in small electric motors for  automotive,  consumer  and  various  commercial  applications.  Johnson  Electric  makes  broad  use  of  China’s  advantages,  leveraging  superscale  manufacturing  and  material  sourcing  to  achieve  an  ex‐ tremely high degree of specialization, very high volumes and very low global unit costs. Companies  in this category have in common a relatively well‐defined target market for their products and con‐ siderable depth in their chosen niches. Their specialization, thus, allows them to be best‐in‐class.     Model 4: Monetizing RDE natural resources  13 of the RDE 100 are growing by marketing products that leverage their home countries’ natural  resource advantages. Prime examples are the Brazilian food processors Sadia and Perdigao. Both op‐ erate  along  the  entire  value  chain,  from  farming  to  marketing  chilled  and  frozen  foods    and  high  value‐added products such as ready‐to‐eat meals. Companies in this category build their global ex‐ pansion on natural resources which are low cost by international standards. Their advantage stems  from an abundance of energy, minerals, agricultural feedstock, or a combination of these.    Model 5: Rolling out new business models to multiple markets  13 of the RDE 100 use this approach by rolling out models that  they have pioneered in their home  markets. Representative of this strategy is Cemex, one of the largest ready‐mix‐concrete companies  in the world. The key to Cemex’s success lies in its rigorous approach to integrating and running ac‐ quisitions. A number of companies in this category are still in the early stages of globalization. These  companies tend to expand in one of three ways – either they have a comprehensive formula for ac‐ quisitions, or  they  operate  in  a  manner  that creates  superiority  along  a  critical  dimension,  or  they  may exploit advantages such as cultural similarities, shared language, or political ties.     Model 6: Acquiring natural resources  12 out of the RDE 100 are expanding overseas not to capture new  profit  pools,  but  to  obtain  vital  raw  materials.  A  good  example  is  Shanghai Baosteel Group Corporation, China’s biggest steelmaker.  Baosteel’s international expansion has been aimed at securing sta‐ ble iron ore supplies. The companies in this category are active in  either fossil fuels or metal and mining products.    The  fact  that  most  companies’  strategies  fit  into  one  or  the  other  mould  means  that  there  is  a  certain  method  these  MNCs  from  emerging economies are using which works wonders for them. It  is  now  upto  the  incumbent  leaders  to  learn  from  these  strategies  and come up with measures to counter them.    Source: “The New Global Challengers: How 100 Top Companies from Rapidly Developing Economies Are  Changing the World” by The Boston Consulting Group





To Consult or Not To Consult?  As  margins  dwindle  and  assignments  are  hard  to  come  by,  questions  are  being  raised  about  the latest practice  of consulting  companies to  over work  their associates.  In  this  these tough times, certain companies still stand out due to their employee friendly prac­ tices, reports The Consulting magazine  Consulting  as  a  profession  has  always  been  attractive,  especially  for  the  young  business  school  graduates.  However  a  recent  article  in  The  Con‐ sulting Magazine would make everyone think again.   A  research  conducted  on  the  top  few  consulting  firms  by  the  magazine  reveals  startling  figures.  Everyone,  starting  from  the  lowest  analysts  to  the highest partners has been made to overwork extensively to increase  billable hours. In 2009, the analysts have worked 10 percent more hours  than they have worked a year ago. This is perhaps because the firms want  to increase profitability by making the analysts with the lowest compen‐ sation  work  the  most.  If  the  junior  consultants  handle  the  chunk  of  the  projects, senior consultants could focus on more assignments to increase  the overall profit margins for the firm.   On the other hand, Partners and VPs are working an hour more on an average per week (from 54.6  to 55.4) and increasing the billable hours by 6 percent. This is perhaps an effort to include more sen‐ ior  hours  on  the  project,  thereby  strengthening  client  relationships  and  bringing  more  probability  for repeat assignments.   Consulting firms need to ensure that burnout doesn’t occur in the consultants. In the earlier down‐ turn (2001 to 2004), there was an overall decline in employee satisfaction, especially in the lower‐ most  of  the  pyramid  due  to  extensive  and  stressful  working  hours.  A  large  number  of  layoffs  oc‐ curred in the lower ranks leading to plunging employee motivation, engagement and faith in the sec‐ tor. This was coupled with a freeze in business school hiring during the same period. The overall re‐ sult was an acute shortage of quality talent in the recovery period, which migrated to other sectors.   The  research  reveals  that  the  sector  is  currently  facing  a  dual  problem  of  skill  scarcity  at  middle  management level and an overworked lower level.  Now let us come to the brighter aspects of things. Certain consulting  firms  have  emerged  clear  winners  during  the  downturn.  They  have  not only maintained high employee engagement levels, but have also  been rated as one of the best places to work. There are many compa‐ nies  in  the top  few  ranks  who  have  active  Indian  operations.  This  of  course gives a green signal to us to apply when they come down next  to campus for recruitment. When we see the rankings given according  to the overall quality of job, we have McKinsey at rank 1. Others hav‐ ing Indian operations are Bain at rank 4, A.T Kearney at rank 5, BCG at  rank 8 and Booz at rank 10. The quality of projects given, overall util‐ ity of the project, and satisfaction of having done a project that solves  a  major  client  problem  have  been  considered  as  the  parameters  for  this  ranking.  When  we  see  leadership  capability  rankings,  we  have  Bain, McKinsey and BCG at ranks 2, 3 and 4 respectively. We also have  Booz at 6 and A.T.K at 8. An interesting candidate is PWC at rank 10.  Nearly  all  the  above  mentioned  companies  have  also  a  top  rank  in  work  life  balance,  with  the  new  entrants  being  Accenture  at  8  and  Deloitte at 10. Deloitte also leads the pack in Culture rankings, with a  rank of 4. The most interesting rankings, those of compensation and  benefits given to employees, have BCG, Bain, McKinsey and Towers as  the leaders.  5






An analysis of a yet‐to‐fail creativity king  Failures are stepping stones to success. But such stones seem to be   absent in some exceptional success stories. CREST brings a special re­   port on one such wonder, an everyone’s favourite—PIXAR ANIMATION  STUDIOS. The review has been inspired by Harvard Business Review  article ‘ How Pixar fosters collective creativity. Sept 2008’  Very few companies have seen constant success. And the number is al‐ most  zero  for  movie  production  companies  or  studios.  Why  we  have  used the word ‘almost’ is because of the existence of an entity know as  Pixar  Studios.  The  California  based  animation  master  uses  the  latest  technology  and  the  best  talent  to  produce  classics  year  after  year.  Till  date it has won 22 Oscars, 4 Golden globes and 3 Grammies, and it has  yet to see a flop. The association with Disney since 2005 has not halted  or changed the pace of its success. What lies behind its unstoppable vic‐ tory trot? Interestingly, Pixar never borrows ideas from outside. Each of  its  movies  have  been  completely  conceptualized,  idealized,  designed  and executed in house. They have pushed the limits of technology each  time,  creating  dozens  of  patents  in  the  process.  Adherence  to  a  set  of  principles that are never compromised is a major reason for its success,  says Dr. Ed Catmull, head of the motion studio. Focus on relationships  with people is a constant endeavour. Risk prevention is a bad word, and instead they divert their en‐ ergies to develop capabilities to fight when small hurdles challenge them. A constant challenge given  to oneself and a never ending search for flaws that may destroy their culture is a hallmark of every  employee. Creativity, according to them, is not a mysterious solo act or a serendipity but a conscious  effort on the part of a team of people working together to solve many problems. The initial idea, or  the so called breakthrough, is for them merely one step towards a process  that  would  take  another  five  years.  Ideas  exist  in  every  dialogue,  every  movement, every second of their movie. And those ideas are generated by a  team  of  200‐250  people  working  together,  which  are  sorted  out  and  de‐ signed to form a meaningful mosaic. This of course, is not an easy task. Be‐ hind the string of movie blockbusters, says Ed, lies a strong culture of peer  driven problem solving process.  Fear is a must in every Pixar pro‐ ject,  and  they  believe  that  if  they  aren’t  always  atleast  a  little  scared,  they  are  not  doing  their  job.  ‘Something  new’  or  ‘innovation’  is  not  a  one  time  af‐ fair but an everyday reality. Risk is therefore, the source of  their  existence.  Their  most  recent  film, WALL·E,  is  a  robot  love story set in a post‐apocalyptic world full of trash. And  their previous movie, Ratatouille, is about a French rat who  aspires to be a chef. Talk about unexpected ideas! At the outset, everyone is generally sceptical about  many ideas. But then they take the plunge and never look back. To act in this fashion, they as execu‐ tives have to resist their natural tendency to avoid or minimize risks, which, of course, is much easier  said than done. In the movie business and plenty of others, this instinct leads executives to choose to  copy successes rather than try to create something brand‐new. That’s most of the movies are so alike.  It also explains why seeing unchartered territories are an obvious imperative for them. This, HBR be‐ lieves, comes only from talented people.  6

CREST Nov 2009



      Ensemble 2009 was a huge success on campus with hundreds of students participating from all over  the country. The CRESCENT organized event Strategikon was no exception. Sponsored by none other  than COGNIZANT, an IT consulting major, Strategikon turned out to be a major crowd puller in the  management festival. No less than 96 entries poured in for the first round of the event, with contest‐ ants  thinking  in  all  ways  possible  to  crack  the  case.  Teams  were  required  to  study  the  basics  followed  by  a  detailed  research  and  recommendation  of  viable  targets  that  Pas‐ sion  Inc.,  a  fast  expanding  consulting  firm  should acquire. Sky was the limit of imagina‐ tion  and  teams  came  up  with  the  whackiest  of  proposals  for  potential  target  companies.  6  teams  made  into  the  final  list  with  the  stakes  being  quite  high  (one  lakh    prize  money).  Behemoths  like  IIM  B,  IIM  C,  IIT  B,  XIM  B  and  2  teams  from  our  own  XLRI  marched  in  with  their  weapons  sharpened  for  the  final  round.  Judges  were  none  other  than  Mr.  Rajarshi  Chaterjee  from  Cognizant  and  our  Respectable  finance  expert  Profes‐ sor Prantik Ray. Judging the teams was an arduous task since the entries were each masters of their  own  right.  Teams  used  different  ap‐ proaches to arrive at the target acquisition,  some going for geographical strategy while  others  pursuing  niche  areas  like  tourism  and hospitality. Various aspects like syner‐ gies, financials, market scenario and indus‐ trial  scenario  were  thoroughly  analyzed.  But  finally  a  call  was  made  and  the  team  from IIT Bombay came out victorious, with  the  runners  up  being  from  our  own  insti‐ tute XLRI. The comments given to the XLRI  organizing  team  were  extremely  positive  and  it  was  a  great  learning  experience  for  all the participants and the audience. 

  C­Cubed: Interaction with Mr. N.S. Rajan  

  This  month’s  C‐Cubed  event  was  an  interactive  session  with  Mr.  N.S.  Rajan,  Partner  &  Asia  Pacific  Head of Human Capital at Ernst & Young. An XLer from the batch of 1983, he gave the participants  some wonderful insights into the world of consulting. After laying down the detailed structure of the  consulting world as we see it today, Mr. Rajan enthusiastically asked everyone to come up with as  many  questions  as  possible.  Besides  clarifying  larger  doubts  on  students’  minds,  he  also  shattered  some common consulting myths. Finally, he wound up the session  by sharing his own experiences  with clients and advice to students on what to look forward to in a career in consulting. 


CREST Nov 2009


Social Networking explodes as Job Search tool   

As the nation's job seekers attempt to find any advantage in a  tight job  market,  more  and  more  are  turning  to  social  networking  to  stand  out  from the crowd. However, while these sites have the potential to revolu‐ tionize the job search, they could also prove harmful for those who rely  too heavily on them or misuse them, warns one employment authority.   

"The  job  search  has  changed  radically  over  the  last  two  decades  with  the  advent  of  electronic  mail,  the  Internet,  social  networking,  smart  phones,  etc,"  said  John  A.  Challenger,  chief  executive  officer  of  global  outplacement  consultancy  Challenger,  Gray  &  Christmas,  Inc.,  which  provides  job‐search  training  and  counseling  to  those  who  have  lost  their job. "However, it is important to remember that all of these tech‐ nologies simply enhance the job search; they will never replace the face ‐to‐face connections that are critical to a successful search.”   

One reason the number of social networkers is on the rise is due to increased use among busi‐ ness professionals. In fact, the most rapidly growing age group represented on Facebook is the  35‐and‐older population.   

Job seekers are not the only ones taking advantage of these new tools. Employers are also jump‐ ing  on  the  social  networking  bandwagon.  A  recent  survey  by  Jobvite  found  that  80  percent  of  companies use or are planning to use social networking sites to fill vacant positions.   

CRESCENT  MEMBERS    Faculty Advisor  Prof. Munish Thakur    

Secretary  Vishal Agarwal    Senior Executive Members  Abhinav Singhal  Ankit R. Agarwal  Anwar Syed   Mandar Kulkarni  Manoj G. Kamath  Sandip Shinde  

"Perhaps the most dangerous aspect of the Internet is the permanency and pervasiveness of any  and all information that finds its way there," said Challenger. The other danger is that many job  seekers tend to let the Internet become their primary, if not sole, job‐search tool. It is too easy to  simply  sit in front  of  one's  computer  all  day,  scanning  job boards  and  expanding  one's  virtual  network through LinkedIn.  One must understand that nothing that replace the impact of face‐to‐face meetings.



Indrajit Yadav 

Junior Executive Members  Aalok Sanghvi  Ajanta Anindita   Himanshu Saxena   Miti Vaidya 

FUN CORNER Managers’ Speak Says: I didn't understand the e‐mail you said you sent. Can you give me a quick summary?   Means: I still can't figure out how to start the e‐mail program.   Says: Our business is going through a paradigm shift.   Means:  We  have  no  idea  what  we've  been  doing,  but  in  the  future  we  shall  do  something  com‐ pletely different.  

Mohammed Quraishi  Siddhesh Ajgaonkar       

CRESCENT e­mail id 

Says: You obviously put a lot of work  into this.   Means: This is awful.   Says: We need to syndicate this   decision.   Means:  We  need  to  spread  the  blame 

Cover Photo Courtesy  Varun Madan

if it backfires.   Says: There are larger issues at stake.   Means:  I've  made  up  my  mind  so  don't bother me with the facts.   Says: We have to leverage our   resources.   Means: You're working weekends.   Says: I'm glad you asked me that.   Means:  Public  relations  has  written  a  carefully phrased answer.  




CREST Nov 2009