Page 1

PORADNIK INWESTORA HOTELOWEGO

2016


AKADEMIA MENEDŻERÓW HOTELARSTWA

Inst y tut R ynku Hotel arskiego z a p r a s z a n a n a jl ep s ze s zkol eni a hot el a r sk ie p ro wa dzone w formie sp ot k a ń ot wa r t ych

Akademia Menedżerów Hotelarstwa to powołany dziesięć lat temu pierwszy w Polsce kompleksowy program szkoleniowy skierowany do kadry menedżerskiej hoteli. Powstał w oparciu o zachodnio-europejskie programy szkoleniowe oraz konsultacje z dyrektorami hoteli w całej Polsce. Co roku, na podstawie zebranych ankiet oraz opinii od uczestników, do programu dochodzą nowe szkolenia. Szkolenia w ramach Akademii są prowadzone przez sprawdzonych i doświadczonych trenerów. Nasi wykładowcy to doświadczeni specjaliści w swoich dziedzinach z wieloletnim dorobkiem dydaktycznym. Zapraszamy do zapoznania się z programem Akademii Menedżerów Hotelarstwa. Informacji udzielają Ewa Behrendt i Paweł Przybysz, e-mail : ewa.behrendt@irh.pl, pawel.przybysz@irh.pl

w w w . irh . p l


Spis treści: 3 Od redakcji 4 Hotelarstwo na plusie 14 Finansowanie inwestycji hotelowej 18 Sens wzornictwa 30 Koszty budowy hotelu 32

Kilka tendencji, które zmieniają krajobraz hotelowy w Polsce i na świecie

34 Smok dopiero posmakował Europy 42 Luksus ma się dobrze 50 Prostych kilka zasad jak zbudować markę 56 Być jak Ritz 64 Ekologiczne Extendad stay w Chinach 68 Medical SPA w Austrii 74 Konwersja hotelu robotniczego na schronisko młodzieżowe 82 Koncepcja hotelu – oryginalny pomysł w cenie 84 Studium wykonalności na dobry start 90 Negocjowanie kontraktów

Szanowni Czytelnicy, trzymacie w ręku 10. wydanie Poradnika Inwestora Hotelowego. Cieszy nas, że Poradnik służy Państwu pomocą, radą, fachową podpowiedzią w sprawach związanych z szeroko pojętą inwestycją hotelarską. W tym numerze znajdą Państwo analizę rynku hotelarskiego w Polsce, a także zbiór artykułów skupiających się na licznych aspektach hotelarskiego projektu inwstycyjnego – począwszy od jego koncepcji, przez proces projektowy, budowanie finansowania, kreowanie marki produktu aż po przygotowanie do otwarcia. Zajęliśmy się też tematem – wydawać by się mogło, nieco egzotycznym jak na polskie warunki – rosnącego udziału turystyki wyjazdowej z Chin w rynku turystycznym świata w ogóle, ale... za kilka lat sami Państwo zobaczycie, że te przepowiednie nie były bezzasadne. O Chińczykach warto pamiętach (nie dotyczy to wszystkich obiektów oczywiście), gdyż liczba turystów z Państwa Środka do Europy stale rośnie, i Polski też to zainteresowanie nie ominie. Jak zatem do nich dotrzeć? Jaki produkt przygotować? Zapraszam do lektury, Zbigniew Bugaj Redaktor naczelny

94 Przygotowanie do otwarcia

Spis reklam: 9 Qubus Hotel 11 Geberit 13 Geberit 15 Samsung 16-17 Vidis 23 Mc Comp 29 Sanitec Koło 31 Geberit !!! USUŃ TO 37 LSI Software 39 Horeca 45 AxPro Carpets 47 Casio 55 Bioinż 63 Vabo 67 Novitus

73 Vivitec 82 Instytut Rynku Hotelarskiego Okładki: II Akademia Menedżerów Hotelarstwa III World Hotel IV Stegu Spis prezentacji: 31 Geberit 40-41 Banquete Partner 53 Stegu


Hotelarstwo na Rynek noclegowy w Polsce wzrósł w 2014 r. o 5,8%. Sprzedano łącznie 66,6 mln noclegów. Jest to o 3,9 mln noclegów więcej niż w 2013 r. Rynek krajowy wzrósł o 6,3% – do 53,6 mln noclegów (wzrost o 3,4 mln noclegów). Rynek zagraniczny urósł o 4,1%, czyli nieco ponad 0,5 mln – do 13 mln noclegów. Wyniki za pierwsze półrocze 2015 r. pokazują umocnienie tych tendencji. Sprzedaż noclegów do gościa krajowego wzrosła o 8,3%, a zagranicznego o 5,7% Liczba hoteli w Polsce dynamicznie rośnie z roku na rok. Sprzyja temu wzrost gospodarczy, malejące z przyczyn demograficznych bezrobocie i wzrost dochodów. Najbliższe 7 lat będzie okresem jeszcze większej ekspansji inwestycyjnej, tym razem w zakresie obiektów klasy ekonomicznej, choć każdy segment obiektów będzie się rozwijał.

Zmiana liczby hoteli w latach 2008-2014

2500

2153

2000

1500

1671 1379

1762

1909

2008

1514

Hotele trzygwiazdkowe w ostatnich latach były najczęściej budowanymi obiektami w Polsce. Wynikało to generalnie z preferencji polskiego biznesu, który najczęściej wybiera ten standard obiektów, a także przyzwyczajeń gości zagranicznych, szczególnie niemieckich, dla których hotele dwugwiazdkowe miały zbyt niski standard. Takie hotele to także dobra oprawa dla różnego rodzaju małych spotkań, szkoleń, konferencji w mniejszych miastach. Była to i wciąż jest bezpieczna przystań dla inwestycji. Zagrożeniem w przyszłości dla tych obiektów może być wzrost cen hoteli i wzmocnienie złotówki. Goście niemieccy, wśród których wielu to niezamożne rodziny, mieli problemy w 2008 r. z akceptacją cen w tym standardzie, gdy ówczesne umocnienie złotówki spowodowało windowanie cen w euro. Ten standard obiektów będzie w przyszłości czuł znacznie większą presję niskich cen z nowych i nowoczesnych obiektów dwugwiazdkowych oraz powolne odchodzenie zamożniejszych gości do standardu czterogwiazdkowego. Wiele hoteli w tym standardzie nie będzie mogło sobie pozwolić na prowadzenie tak szerokiej oferty gastronomicznej i relaksacyjnej. Hotele trzygwiazdkowe o ograniczonym serwisie będą znacznie lepszą – w obliczu problemów z rekrutacją i utrzymaniem pracowników – opcją inwestycyjną. Hotele dwugwiazdkowe. Nadal w następnych latach będą się rozwijały. Motorem inwestycji będą rosnące dochody obywateli ze względu na znacznie lepszą pozycję negocjacyjną w stosunku do pracodawców wynikającą z malejącego bezrobocia. Zwykli obywatele będą wreszcie mogli sobie pozwolić na hotel. Podobnie jak w krajach zachodnich będzie to hotel dwugwiazdkowy. Ten segment rynku będzie trzeba jednak zdefiniować na nowo. Stare obiekty w tej kategorii nie przystają do oczekiwań i nie mieszczą się w standardzie młodej polskiej rodziny. Pole dla nowatorskich inwestycji będzie tu bardzo szerokie.

1000

500

0 2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Hotele w standardzie trzech gwiazdek były i wciąż są bezpieczną przystanią dla inwestycji 4

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


plusie Najbliższe 7 lat będzie okresem jeszcze większej ekspansji inwestycyjnej, tym razem w zakresie obiektów klasy ekonomicznej, choć każdy segment obiektów będzie się rozwijał

Zmiana liczby hoteli w standardzie 3*** i segmentu ekonomicznego w latach 2008-2014 1200

hotele

1056 1000 800 600

609

629

676

662

910

845

779 687

692

hotele i

964

728

736

739

400 200 0

2008

2009

2010

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

2011

2012

2013

2014

5


Segment czterogwiazdkowy będzie się rozwijał nadal, choć być może nie tak żywiołowo, jak w przeszłości. Podaż zdecydowanie wyprzedziła popyt, szczególnie w lokalizacjach pozamiejskich w tym standardzie. Gospodarka ma przed sobą kilka dobrych lat, a górne 10% społeczeństwa będzie tego zdecydowanym beneficjentem. Poważnym zagrożeniem w segmencie leasure będą jednak hotele leisure nad morzem śródziemnym.

Luksus pięciu gwiazdek to już nie przywilej Warszawy i Krakowa, gdzie gros gości to zagranica. Jakby nadal brakuje uzasadnienia i siły nabywczej wśród obywateli dla budowy takich hoteli. W 2018 r., kiedy wejdziemy w okres umiarkowanego dobrobytu, pomysłów na takie hotele będzie znacznie więcej. To jednak w polskich warunkach pieśń przyszłości.

Wyniki za pierwsze półrocze 2015 r. pokazują umocnienie tendencji wzrostowych. Sprzedaż noclegów do gościa krajowego wzrosła o 8,3%, a zagranicznego o 5,7%. Goście krajowi kupują 80% wszystkich noclegów w obiektach noclegowych w Polsce

6

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Udział hoteli w sprzedaży noclegów wynosi w Polsce 30% i nadal się zwiększa

Zmiana liczby hoteli w standardzie 4 i 5 gwiazdek w latach 2008-2014 350 303

300

hotele

261

250

hotele

224 200

180 162

150

141 114

100 50 27

35

43

45

47

55

47

0 2008

2009

2010

2011

Decyzje inwestycyjne o budowie hotelu w Polsce nie zapadają we właściwym okresie. Może to świadczyć o bardzo wątłej stronie analitycznej i planowania inwestycji. Dowodem jest aż 10% wzrost liczby noclegów w roku 2012, czyli w momencie wchodzenia naszego kraju w okres kryzysu. Dla przykładu, zagraniczne fun-

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

2012

2013

2014

dusze inwestycyjne zaczynały w tym momencie skupować działki inwestycyjne (po atrakcyjnych cenach) i przygotowywać się do realizacji inwestycji biurowych, których wejścia na rynek przewidziano w latach 2014– 2016.

7


Dynamika miejsc noclegowych 112% 110,2

110% 108%

106,9

106%

103,1

104%

103,2

103,8

102% 100%

101,8

101,2 2008

2009

2010

2011

2013

2014

2012

Wyniki za pierwsze półrocze 2015 r. pokazują umocnienie tendencji wzrostowych. Sprzedaż noclegów do gościa krajowego wzrosła o 8,3%, a zagranicznego o 5,7%, Goście krajowi kupują 80% wszystkich noclegów w obiektach noclegowych w Polsce. Nasz rynek jest pod tym względem bardzo podobny do rynku niemieckiego, gdzie jest to 79%. Przeciętny Polak kupuje rocznie 1,72 noclegu. Przeciętny Niemiec 3,56 noclegu. Tamtejszy rynek to łącznie 366,2 mln noclegów, z tego krajowcy kupują 291,7 mln. Jeśli chodzi o hotele, a nie wszystkie miejsca noclegowe, przewaga gości krajowych nie jest już tak oczywista. 67,7% to goście krajowi, reszta to goście zagraniczni. Udział gości zagranicznych rośnie wraz ze standardem. W obiektach pięciogwiazdkowych nadal dominują, choć i tu przewaga gości krajowych to kwestia najbliższych 3–4 lat.

Udział hoteli w sprzedaży noclegów wynosi w Polsce 30% i nadal się zwiększa. Ich sprzedaż wzrosła w ubiegłym roku o 10%, a obiektów o charakterze hotelowym o prawie 9%. Stagnację przeżywają pensjonaty, inne obiekty noclegowe i motele, które wręcz zmniejszyły sprzedaż (prawie o 6%). Najlepiej na rynku w ubiegłym roku poradziły sobie województwa: Wielkopolskie, Podkarpackie, Pomorskie i Dolnośląskie. Niemniej najważniejsze i najbardziej dojrzałe rynki, takie jak Zachodniopomorskie, Małopolskie i Mazowieckie, na czele ze stolicami, czyli Krakowem i Warszawą, pomimo wysokiej bazy statystycznej, są w stanie szybko zwiększać sprzedaż (o 5%).

Wyniki za pierwsze półrocze 10% C

8,3 8%

M

6,3

Y

5,7

6%

CM

4,2

MY

4%

CY

CMY

2%

K

0%

2014

gość krajowy

8

pierwsze półrocze

2105

gość zagraniczny

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Goście krajowi i zagraniczni w obiektach noclegowych 19,5

Najsłabszy wzrost sprzedaży noclegów odnotowały województwa tzw. ściany wschodniej oraz Lubuskie i Kujawsko-Pomorskie, które nie mają wyróżniających się atrakcji typu miejskiego i polegają na typowych urokach przyrody Nizin Północno Europejskich. Nie są to jednak atrakcje o unikatowych walorach dla gości zarówno krajowych, jak i zagranicznych. Góry i morze po prostu wygrywają. Słaby wynik Śląska można uznać za zaskoczenie, biorąc pod uwagę koniunkturę gospodarczą, która powinna zaowocować zwiększeniem przyjazdów biznesowych.

80,5

gość krajowy

gość zagraniczny

Wyniki za pierwsze półrocze 2015 r. pokazują umocnienie tych tendencji. Sprzedaż noclegów do gościa krajowego wzrosła o 8,3%, a zagranicznego o 5,7%.


Wzrost sprzedaży noclegów w województwach – najlepsze wyniki % wzrost ilości sprzedanych noclegów Ilość sprzedanych noclegów w mln 12%

11,92

12 10,3 10

Zachodniopomorskie

Dolnośląskie

Pomorskie

Podkarpackie

0%

Wielkopolskie

2%

7,09

6,4

6 4 2 0

3,13

2,49

Pomorskie

6,2

6% 4%

8

Zachodniopomorskie

8,1

Podkarpackie

8,3

8%

Wielkopolskie

8,6

Dolnośląskie

10%

Wzrost sprzedaży noclegów w województwach - poniżej średniej % wzrost ilości sprzedanych noclegów Ilość sprzedanych noclegów w mln 3,9

4% 3,5%

3,29 3

1

0

1,63 1,05

Kujawsko-Pomorskie

1,2

Podlaskie

2

Warmińsko-Mazurskie

2,76

Lubuskie

Kujawsko-Pomorskie

0%

0,5

Podlaskie

0,5%

Lubuskie

1%

Śląskie

1,5%

Lubelskie

2%

Warmińsko-Mazurskie

2,5%

Śląskie

2,7

2,6

Lubelskie

3%

4

3,1

2,9

4,69

5

TOP 10 - Powiaty i miasta, w których sprzedaje się najwięcej noclegów (w tysiącach)

10

powiat / miasto

liczba noclegów

1

Warszawa

4,849

2

Kraków

4,247

3

Kołobrzeski

4,235

4

Tatrzański

2,204

5

Gdańsk

1,688

6

Nowosądecki

1,655

7

Wrocław

1,551

8

Cieszyński

1,522

9

Jeleniogórski

1,486

10

Świnoujście

1,454 P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Stagnację przeżywają pensjonaty i motele, które zmniejszyły sprzedaż (prawie o 6%) STOPKA REDAKCYJNA: PORADNIK INWESTORA HOTELOWEGO 2016 ® Copyright IRH W ydawca: Instytut Rynku Hotelarskiego faks: +48 22 100 32 46, e-mail: katalog@irh.pl Redaktor Naczelny: Zbigniew Bugaj, tel.: +48 667 444 498, e-mail: zbigniew.bugaj@irh.pl Szef Projektu: Elżbieta Maleszewska, tel.: +48 601 83 55 91, e-mail: ela.maleszewska@irh.pl Projekt Makiety, Skład i Ł amanie: Studio Link www.studiolink.pl, e-mail: joanna.jarco@studiolink.pl Druk: Print Studio, www.artdruk.com D ystrybucja: Zamówienia można składać listownie, pocztą elektroniczną, faksem bądź telefonicznie:biuro@irh.pl, tel.: +48 601 83 55 91, faks: +48 22 100 32 46 Publikacja jest chroniona przepisami prawa autorskiego. Wydawca nie ponosi odpowiedzialności za treść zamieszczonych w publikacji reklam i prezentacji.


Finansowanie inwestycji hotelowej Dlaczego banki traktują inwestycje hotelowe z taką rezerwą? Dlaczego inwestycje w biura, mieszkania, handel jest o wiele łatwiej sfinansować? Odpowiedz jest prosta: większe ryzyko. Wyższe ryzyko jest wpisane w działalność hotelową. Jest ono istotnie wyższe niż w innych sferach związanych z działalnością deweloperską. Co więcej, ryzyko jest tu podwójne: związane z budową hotelu oraz ryzyko wynikające z działalności biznesowej. Dlatego zarówno pożyczkodawcy, jak i inwestorzy powinni mieć rzetelną wiedzę nie tylko o procesie inwestycyjnym, ale także biznesplan działalności operacyjnej i popartą konkretnymi działaniami wiarę w sprawne zarządzanie. Banki z grubsza przyjmują, że typowy hotel pełno serwisowy konsumuje na swoją działalność operacyjną 75% dochodów. Jedynie 25% wspiera kapitał. Na rynku mieszkaniowym mniej niż 50% jest przeznaczone na koszty operacyjne. Ponad 50% wspiera kapitał. To ryzyko biznesowe nazywane jest przez bankowców wysoką dźwignią operacyjną (high operating leverage), czyli tłumacząc na zrozumiały język jest to wysokie ryzyko zmiany poziomu przychodów negatywnie wpływające na ostateczny zysk przedsiębiorstwa. Szczególnie niekorzystny w przypadku hotelarstwa jest poziom kosztów stałych,

14

które w mniejszym stopniu ulegają zmniejszeniu pod wpływem skali działalności. Nie ma na nie wpływu także poziom obrotów (sezonowość). Hotelarstwo podlega też różnorodnym ryzykom: rynkowemu, ryzykom cenowym, zarządzania. Hotel, w przeciwieństwie do biur, nie ma podpisanych umów długoterminowych, musi modyfikować swoją ofertę biznesową codziennie. To jeden z powodów popularności wśród bankowców inwestycji typu mixed use, łączących inwestycję w hotel z biurami i handlem, gdzie długoterminowe umowy uniezależniają bank od sezonowości i koniunkturalności rynku hotelowego.

Inne ryzyka Hotelarstwo przyciąga wielu inwestorów. Wielu z nich ma trochę kapitału, sporo pomysłów i najczęściej zerowe doświadczenie nawet w działalności usługowej. Ten fakt jest dobrze znany bankowcom. Z ich punktu widzenia ryzykowny jest już sam proces budowy. Ryzyko niedokończenia inwestycji, przekroczenia budżetu zaplanowanego na inwestycję lub powstania obiektu niezgodnego z biznesplanem (zamiast dwóch gwiazdek, powstają trzy) – to wszystko może w sposób niekorzystny wpłynąć na działalność rynkową hotelu. Dlaczego więc banki inwestują w hotele? Odpowiedź jest dosyć prosta. Zyskowność wielu inwestycji hotelowych jest istotnie wyższa niż w innych segmentach rynku nieruchomości. Trzeba jednak od razu dodać, że banki z doświadczenia preferują doświadczonych inwestorów hotelowych, realizujących inwestycje na dużą skalę, najczęściej markowe (ponieważ minimalizuje to ryzyko zarządzania, a są i tak przed inwestorem w kolejce po pieniądze), zlokalizowane w szybko rosnących miastach, przyciągających zarówno biznes jak i turystów. Banki nie lubią jednak ryzyka związanego z hotelarstwem, dlatego finansowanie jest obwarowane bardziej restrykcyjnymi warunkami: np. ograniczoną wielkością długu do wartości inwestycji (najczęściej maksymalnie 50%) lub rocznych przepływów finansowych, ubezpieczeniem, obowiązkowymi wydatkami na renowacje, wymogiem podpisania umowy ze znanym brandem. Okres kredytowania inwestycji hotelowych wynosi najczęściej do 15 lat. Średnio jest to 10 lat. Repozycjonowanie hotelu to dosyć rzadka praktyka, niemniej bardzo skuteczna w walce konkurencyjnej. Banki w takiej sytuacji będą nalegać na wycenę nieruchomości bez renowacji oraz po jej przeprowadzeniu. Banki chętnie zainwestują w dokapitalizowanie hotelu, jeśli efektem będzie istotny wzrost wartości nieruchomości.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Wypowiedź Pawła Zaworskiego z Samsung Electronics Jakie trendy Państwo obserwują? Obecnie, coraz więcej hoteli decyduje się na rozwiązania systemów hotelowych. Jeszcze kilka lat temu takie rozwiązania były domeną najbardziej luksusowych hoteli. Teraz hotele 2 - 3 gwiazdkowe, sanatoria czy uzdrowiska również decydują się na wdrożenie zaawansowanego systemu hotelowego, bo są one funkcjonalne i praktyczne. Kolejnym trendem jest prostota. Samsung jako pierwszy zaprezentował TV hotelowy z wbudowanym modułem i oprogramowaniem systemu hotelowego. Uprościło to wdrożenia i obniżyło koszty instalacji. Od tego czasu nasze systemy są rozwijane według zaleceń specjalistów oraz opinii użytkowników. Pierwszy z nich to Samsung LYNK™ SINC - rozwiązanie dla dużych obiektów. System umożliwia zdalne zarządzanie treściami wyświetlanymi na ekranach TV hotelowych, np. informacjami na temat hotelu, czy oferowanych usług. System pozwala na przywitanie gościa z imienia i nazwiska w wybranym języku oraz na podgląd rachunku i możliwość szybkiego wymeldowania się. Z kolei Samsung LYNK™ REACH to system dla małych obiektów. To rozwiązanie pozwala na centralne zarządzanie treścią we wszystkich hotelowych telewizorach przez zwykły kabel antenowy. System umożliwia zarządzenie ustawieniami telewizorów, m.in. regulację ich parametrów, ustawianie kanału startowego, wyświetlanie paska informacyjnego na dole ekranu. Co do trendów w hotelach wyższych kategorii (4-5 gwiazdek) coraz częściej zwraca się uwagę na całościowe zarządzanie mediami i urządzeniami elek-

trycznymi jednocześnie – poprzez smartfon, tablet czy TV hotelowy. Na targach ISE Samsung zaprezentował prototyp takiego rozwiązania – HMS Hotel Management System, pozwalający na jednoczesne sterowanie systemem zamków elektronicznych, klimatyzacji, oświetlenia, rolet i multimediów w postaci TV i systemu audio. Ważną zaletą takich systemów jest monitorowanie i optymalizacja zużycia energii elektrycznej.

Jak według Państwa będzie rozwijać się rynek w najbliższych latach? Rynek będzie rósł, z zaznaczeniem, że dużo zależy od naszej pracy – promowania i ewangelizacji nt. multimedialności i informatyzacji nawet małych i średnich hoteli, poprzez pokazywanie zalet i opcji zwrotu z takich inwestycji. Ten rynek jest bardzo chłonny, ale wymaga pracy dla uzyskania efektów. Rynek również powoli, ale sukcesywnie się uczy, jak należy wykorzystywać IT i multimedia, systemowego i kompleksowego podejścia w celu uzyskania zamierzonego efektu. Kiedy branża hotelowa wdraża i ma już wiedzę o systemach telewizji hotelowej my zaczynamy następny etap ewangelizacji nt. systemów do monitorowania i zarządzania całościowo elektroniką/ elektryką w pokoju hotelowym, czy optymalizacji zużycia energii elektrycznej.

E-mail: klienci_biznes@samsung.com http://plbusiness.samsung.com/rozwiazaniadlahoteli


AvtekTouchscreen Pro – monitor interaktywny to podstawa! Konkurencja między obiektami hotelowymi i centrami konferencyjnymi jest ogromna. Nie zawsze ostatecznym kryterium wyboru jest cena ponieważ coraz częściej wymagający i zorientowany klient poszukuje nowoczesności, wygody i prestiżu. Analizując trendy światowe widać, że przyszłość należy do monitorów interaktywnych. Są to urządzenia stanowiące bardzo efektywne połączenie wysokiej klasy monitora LCD z podświetleniem LED oraz funkcją dotykową. Wachlarz zastosowań dla tych monitorów jest niezwykle szeroki, zaczynając od wyposażenia sali konferencyjnej, prezentację informacji o obiekcie wraz z możliwością rezerwacji kortów tenisowych czy zabiegów spa, aż po użyteczny informator turystyczny prezentujący okoliczne atrakcje.

NAJNOWSZYM URZĄDZENIEM, KTÓRE SPROSTA WSZYSTKIM TYM OCZEKIWANIOM JEST AVTEK TOUCHSCREEN PRO, KTÓRY JEST DOSTĘPNY W TRZECH PRZEKĄTNYCH EKRANU 55, 65 I 84 CALE. Monitor interaktywny to przede wszystkim znakomity, wyraźny i bogaty w szczegóły obraz o rozdzielczości Full HD. Dotykowa, intuicyjna obsługa nie sprawia najmniejszych problemów, a dzięki wzmocnionej szybie monitor jest odporny na uszkodzenia. Wielkim atutem tych urzą-

dzeń jest też bardzo długa żywotność. Mogą one pracować nawet 50.000 godzin i są praktycznie bezobsługowe. Monitory interaktywne, nie tylko nie wymagają podłączenia zestawu audio, ale także mogą mieć wbudowany komputer.

BEZPIECZEŃSTWO PRZEDE WSZYSTKIM Avtek TouchScreen 65 Pro - użytkowany przez 8 godzin dziennie, 5 dni w tygodniu, 50 tygodni w roku posłuży ponad 15 lat. Będzie to praca bezawaryjna i bezpieczna. Zastosowanie 4 mm, hartowanej szyby poddanej specjalnemu procesowi utwardzania gwarantuje najwyższe standardy bezpieczeństwa. Rama monitora została wykonana z aluminium najwyższej jakości. Projekt aluminiowej ramy dodaje nie tylko estetyki, ale i wzmacnia konstrukcję urządzenia, zwielokrotniając jego żywotność i bezpieczeństwo użytkowania. Matowa powierzchnia monitora eliminuje większość refleksów zewnętrznego światła, dzięki czemu monitor zapewnia doskonałą widoczność obrazu w każdych warunkach. WYGODA UŻYTKOWANIA Na wygodę użytkowania składa się wiele elementów. Należy do nich fabryczna prekalibracja monitora, która pozwala wyeliminować konieczność przeprowadzania tego procesu podczas korzystania z urządzenia. Również w przypadku zmiany komputera podłączonego do monitora nie zachodzi potrzeba ponownej kalibracji. Dzięki temu sprzęt jest gotowy do użycia natychmiast po podłączeniu przez co zwiększa to wygodę korzystania przy częstej zmianie użytkowników. Dodatkowo


podczas pracy z systemem operacyjnym Microsoft Windows 8 lub 10 monitor ułatwia korzystanie z ukrytych „poza ekranem” elementów takich jak menu. Monitory Avtek z serii TouchScreen Pro wychodzą naprzeciw oczekiwaniom najbardziej wymagających użytkowników, dlatego posiadają wbudowany odtwarzacz multimediów. Wystarczy do urządzenia podpiąć nośnik USB aby uruchomić muzykę, filmy bądź grafikę bezpośrednio z pendrive’a lub dysku USB. Co więcej można odtworzyć pliki MS Office bez konieczności posiadania komputera.

się między źródłami, bez konieczności przepinania przewodów w trakcie prezentacji w sali konferencyjnej. Dodatkowe sterowanie funkcjami komputera podłączonego do monitora umożliwia bezprzewodowy pilot, który oferuje takie funkcje jak np. zaciemniania całego ekranu czy przełączanie slajdów prezentacji. Funkcjami monitora można zarządzać przez zewnętrzne systemy sterowania (złącze RS232) znajdujące się w hotelu. Można też zaprogramować urządzenie tak, aby automatycznie włączało się i wyłączało o określonych godzinach w wybrane dni tygodnia.

Wbudowana przeglądarka internetowa pozwala na korzystanie z zasobów internetu po podłączeniu do monitora wyłącznie przewodu LAN (bez komputera). Nie trzeba również podłączać komputera, żeby skorzystać z funkcji nanoszenia notatek na dowolny obraz, korzystania z monitora jako tablicy kopiującej czy interaktywnej (Note-ON-it) Opcjonalnym rozwiązaniem jest tzw. Computer4Touch - pozwala ono na otrzymanie systemu All-in-one składającego się z monitora i wbudowanego komputera. W ten sposób wystarczy podłączyć monitor do prądu, aby móc rozpocząć pracę. Dzięki temu wystarczy na wbudowany komputer zainstalować wymaganą aplikację lub uruchomić odpowiednią stronę internetową, aby usprawnić działanie np. recepcji hotelowej.

ISTOTNE CECHY URZĄDZENIA Dwa głośniki, o mocy 10 W każdy, w połączeniu z cyfrowym przetwornikiem najnowszej generacji zapewniają przestrzenny dźwięk wysokiej jakości. Zastosowanie wielu przyłączy umożliwia jednoczesne podłączenie różnych urządzeń analogowych i cyfrowych takich jak DVD, BluRay, wizualizer czy dekoder telewizji. Dzięki temu i funkcji TOUCH 4 OSD można bardzo szybko przełączać

WIDEKONFERENCJE Z OPROGRAMOWANIEM TYPU SKYPE DLA FIRM Z AVTEK MEETING CAM Kamera Avtek Meeting Cam podłączona do monitora np. Avtek TouchScreen 65 Pro pomoże zorganizować wideokonferencję. Jest to profesjonalna kamera o rozdzielczości Full HD, którą można podłączyć przez interfejs USB 3.0 z oprogramowaniem typu Skype. Interfejs DVI-I (HDMI) pozwala na podłączenie do systemów nagrywania i zarządzania materiałami wideo we wszelkiego typu instalacjach obsługujących cyfrowy sygnał wideo. Płynny mechanizm PTZ oraz 128 możliwych do zaprogramowania ustawień kamery sprawdzi się przy nagrywaniu wydarzeń, konferencji i prelekcji.


Sens wzornictwa Hotelarstwo w coraz większym stopniu poddaje się modzie i silnie odczuwa zmiany w stylu życia i konsumpcji


Czy to wielkie koncerny hotelowe kreują nowe pomysły i rozwiązania w hotelarstwie? Nic bardziej mylnego

Pracę projektantów wnętrz komercyjnych można porównać do pracy marketingowców opakowujących produkt w atmosferę i styl, które |w optymalny sposób będą oddziaływały na docelową grupę klientów Zadaniem designera jest stworzenie produktu, który harmonijnie połączy w sobie: styl, wizerunek, komfort dla gościa i wydajność operacyjną. Każdy z tych czynników jest istotny. Wizerunek i styl to elementy, którymi hotel posługuje się w przekazie sprzedażowym, w budowaniu marki i jakości. Komfort i wydajność są bardziej namacalnymi elementami działalności operacyjnej.

20

Efektywne projektowanie hotelu ogniskuje się wokół kilku kryteriów: Koszty. Design musi zgrabnie połączyć zaplanowane wydatki kapitałowe z oczekiwanym zwrotem z inwestycji. Działalność operacyjna. Praktyczne elementy obsługi gości i wymaganego standardu utrzymania: łatwość pracy, zachowania higieny i czystości, dostępność w wypadku konieczności wymiany. Atmosfera miejsca. Stworzenie atrakcyjnego otoczenia, które będzie miało wpływ na styl serwisu i towarzyską atmosferę. Marketing. Wizerunek i styl, który przyciągnie gości, dając jednocześnie podstawę dla określonej jakości i ceny usług.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Tylko dla niewielkiej grupy hoteli design jest tak ważny, że wszystko inne schodzi na dalszy plan, nawet funkcjonalność


Proces projektowy Może się wydawać, że to wielkie koncerny hotelowe kreują nowe pomysły i rozwiązania w hotelarstwie. Nic bardziej mylnego, są zbyt zbiurokratyzowane i zbyt zajęte własnym funkcjonowaniem, żeby wymyślać coś oryginalnego. Najczęściej po prostu przejmują nowe pomysły od innowacyjnych, niezależnych hotelarzy na świecie. Proces projektowy rozpoczyna się od tzw. briefu projektu dla kilku projektantów wnętrz (lub jednego, który przypadł nam do gustu swoim stylem). Wstępny projekt powinien opierać się na realistycznych podstawach, odnosić się jedynie do naszego projektu,

być elastyczny dla rozwinięcia i zmian, zgodny z oczekiwaniami operacyjnymi hotelu, czyli standardem, jakością materiałów, zgodny z oczekiwaniami marketingowymi, czyli profilem klienta, średnią ceną, jaka została zaplanowana. Oczywiście, powinien mieścić się w budżecie i kontekście nieruchomości (powierzchnia działki, wymagania prawne, strona techniczna).

Projektowanie wnętrz to praca niezwykle subiektywna, wymagająca ogromnego talentu, ale jednocześnie wymierna

22

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Rola projektanta Najczęstszym błędem, jaki czynią niezależni inwestorzy w podejściu do projektanta wnętrz hotelowych jest traktowanie go jak designera wnętrz mieszkań, który estetyzuje pomieszczenia. Drugi to postrzeganie dobrego designu jako kreacji bardzo elitarnej. Doświadczeni inwestorzy z różnych branż porównują efekty pracy projektantów wnętrz komercyjnych do pracy marketingowców opakowujących produkt w atmosferę i styl, który w optymalny sposób będzie oddziaływał na docelową bazę klientów. Elementy marketingowe, których design jest najważniejszą częścią, są najtrudniejsze do ewaluacji w każdym projekcie. Trudno je czasami uchwycić, również niedoświadczonym projektantom, a także zrozumieć inwestorom często nie działającym wcześniej w branży usług. Jest to praca niezwykle subiektywna, wymagająca ogromnego talentu, ale jednocześnie wymierna. Projektanci wybijający się innowacyjnymi projektami, które kupują klienci, są warci 2–3 razy więcej niż przeciętni designerzy. Innym elementem, który należy wziąć pod uwagę przy projektowaniu jest możliwość łatwego przeprojektowania powierzchni i wnętrz hotelu wraz ze zmieniającą się sytuacją miejsca, w którym hotel działa. Ponadto, hotelarstwo w coraz większym stopniu poddaje się modzie i silnie odczuwa zmiany w stylu życia i konsumpcji. Przykładem jest biznes restauracyjny, w którym cykl życia produktu istotnie się skrócił, narażając inwestorów na poważne ryzyko. Niestety tak samo dzieje się również w hotelarstwie. Wymusza to uniwersalność projektów i łatwe jego modyfikowanie w przeciągu następnych lat.

Zadaniem designera jest stworzenie produktu, który harmonijnie połączy w sobie: styl, wizerunek, komfort dla gościa i wydajność operacyjną


P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

25


26

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


100% designu tylko dla nielicznych

W zdecydowanej większości projektów hotelowych chodzi o zachowanie delikatnej równowagi pomiędzy designem, funkcjonalnością i kosztami

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

Tylko dla niewielkiej grupy hoteli design jest tak ważny, że wszystko inne schodzi na dalszy plan, nawet funkcjonalność. Takie hotele są skierowane do zamożnych estetów, których szeregi z roku na rok rosną, jest to jednak dochodowa, ale mimo wszystko nisza. W zdecydowanej większości projektów hotelowych chodzi o zachowanie delikatnej równowagi pomiędzy designem, funkcjonalnością i kosztami. Ta równowaga różni się, w zależności od typu obiektu: miejskiego hotelu, uzdrowiska, motelu przy drodze. Design w takim wypadku to typowy stosunek ceny do jakości, który powinien podobać się lub być akceptowalny dla jak największej grupy gości: konferencji, indywidualnego biznesu, turystów wypoczynkowych. Generalnie jednak projekt organizacji hotelu buduje się podług oczekiwań gości, operatora, a nie według oczekiwań estetycznych inwestora. Co brzmi może jak oczywistość, ale nią nie jest.

27


Elementy marketingowe, których design jest najważniejszą częścią, są najtrudniejsze do ewaluacji w każdym projekcie

28

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Koszty budowy hotelu Rynek budowlany wzrósł w 2014 r. o 4,%. W tym roku wzrośnie o około 3,9%. Koszty budowlane wzrosły w latach 2014–2015 o 1%. Szacuje się, że w latach 2015–2016 wzrosną także o 1%. Marża firm budowlanych wynosi 5%.

Firmy budowlane zadowalają się w Polsce przeciętnie 5% marżą. Z drugiej strony, zaskakująco wysokie są w Polsce koszty wstępne inwestycji (pozwolenia, rusztowania, ubezpieczenia, energia, woda, nadzór, inne koszty). Stanowią 13% inwestycji i spadły o 1% w ubiegłym roku. To mniej niż w Niemczech (15%), ale więcej niż Wielkiej Brytanii (12%) i Holandii (13%).

Wartość hotelu to głównie jego sprawność operacyjna, czyli de facto wydajna praca wszystkich działów, a nie cegły i beton. Wielu nowych inwestorów ma niestety inne zdanie, kojarząc majątek wyłącznie z czymś trwałym. Dopiero kilka lat doświadczeń i próby sprzedaży produktu w niezwykle konkurencyjnym rynku podważają to przekonanie.

Inwestorzy hotelowi, ze względu na duże ryzyko inwestycji, niemal zawsze są pod poważną presją budżetu i czasu. Jako że koszty konstrukcyjne stanowią od 50 do 70% kosztów inwestycji, poświęca się im szczególnie dużo uwagi. W Polsce nadal jest znacznie taniej zrealizować inwestycję hotelową, niż w krajach Europy Zachodniej. Zarówno koszty budowy jak i wyposażania są istotnie niższe. Trzeba jednak pamiętać, że kluczowym elementem jest nie tylko koszt metra kwadratowego hotelu i jednostki mieszkalnej, ale również wielkość zysków, jakie z metra kwadratowego i pokoju można uzyskać poprzez poziom obłożenia i średnią cenę. Okazuje się wtedy, że nasze koszty realizacji inwestycji wcale nie są takie niskie.

Polskie koszty niskie tylko z pozoru

Polska jest jednym z najtańszych miejsc na świecie do realizacji inwestycji budowlanych. Koszty budowlane wynoszą tu dla przykładu około 46–72% przeciętnych kosztów inwestycji budowlanej w Wielkiej Brytanii. Spadek produkcji budowlanej po 2012 r. spowodował dodatkowo silną presję na wielkość marż. Koszty budowy m² hotelu (w dol.) Warszawa

Moskwa

Amsterdam

Monachium

3*

1080

1040

2030

1860

5*

1760

1650

3180

3790

Resort

1220

1360

2680

2460

Źródło: Turner&Townsend

Poziom wydatków na FF&E Czy są to wysokie koszty? Dla przykładu, budowa m² domu mieszkalnego w średczyli meble, sprzęt i wyposażenie standardzie to koszt 2000 zł, centrum handlowego jest ściśle związany ze standardem nim 2150 zł za m², domu starości 2,7 tys. zł, apartamenhotelu oraz oczekiwaniami towca w wysokościowcu – 2850 zł. inwestora. W polskich realiach może wynosić 13–20% inwestycji. Ten wskaźnik jest jednym z najniższych na świecie.

30

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Geberit Sp.z o.o. Infolinia techniczna: +48 22 37 60 100 www.geberit.pl

Hotelowy prysznic bez kompromisów – odpływy łazienkowe Otwarte prysznice zrównane z podłogą stają się coraz bardziej popularne – dają poczucie dodatkowej przestrzeni, zapewniają wygodę oraz czystość łazienek. Takie rozwiązania proponuje w swojej ofercie firma Geberit.

ODPŁYWY ŚCIENNE Ścienny zestaw odpływowy Geberit do natrysków pozwala usunąć ostatnią przeszkodę na drodze do perfekcyjnie zaprojektowanej powierzchni posadzki. Sprawdzona technologia zapewnia sprawny przepływ wody za ścianą, a bogata kolorystyka i wzornictwo pokryw sprawia, że ścienny zestaw odpływowy pasuje do każdej łazienki. Ścienne rozwiązania odpływowe to nie tylko większa przestrzeń, ale również wysoki poziom higieny. Za pokrywą znajduje się sitko na zanieczyszczenia, które łatwo można wyjąć i wypłukać.

ODPŁYWY LINIOWE Odpływy liniowe CleanLine łączą w sobie eleganckie wzornictwo z prostotą oraz niezawodnością instalacji. Odpływy liniowe CleanLine cechuje m.in. łatwość czyszczenia – umieszczony w odpływie koszyczek jest bardzo łatwy w wyjmowaniu i codziennym czyszczeniu, co zapewnia skuteczne usuwanie wszelkich zabrudzeń. Ponadczasowe wzornictwo i najwyższej jakości stal nierdzewna sprawi, że będzie pasował do każdej podłogi. Woda odprowadzana jest poprzez specjalną listwę zbiorczą do odpływu, dzięki czemu nie tworzą się zbiorowiska brudu.

ODPŁYWY PODŁOGOWE Trzecim rozwiązaniem w ofercie firmy Geberit jest odpływ podłogowy. Ten wyjątkowo mały odpływ ma wymiary zaledwie 80 x 80 mm i dzięki temu jest bardziej kompaktowy niż inne tradycyjne odpływy. Charakteryzuje go ponadczasowy design, wykonany jest bowiem ze szczotkowanej stali nierdzewnej, co dodatkowo podkreśla estetykę jego wykonania. Praktyczny koszyczek zbierający nieczystości jest łatwy w wyjęciu i czyszczeniu, a prosta konstrukcja sprzyja łatwemu montażowi.


Kilka tendencji, które zmieniają krajobraz hotelowy w Polsce i na świecie Hotelarstwo na świecie zmienia się pod wpływem nowego pokolenia, które konsumuje inaczej. W Polsce lada chwila zmieni się pod wpływem rosnących dochodów obywateli wynikających ze spadającego bezrobocia. Tzw. „guest experience” – hotel jako centrum pobytu gościa w danym miejscu. Hotel staje się częścią przygody i pobytu w danym miejscu w równym stopniu co lokalne muzea i życie kulinarne. Podróżujący już mieli wiele okazji skosztować produktu sieciowego, jest on nadal popularną alternatywą w podróżach typowo biznesowych, tam jednak, gdzie w grę wchodzi choćby mały element przygody, turystyki, wybór pada na hotele niezależne. Podróżujący chcą przez to zwiększyć element autentyczności swoich wrażeń poprzez obecność w hotelu, który ich zdaniem (i zdaniem różnych innych osób na forach internetowych) oddaje najbardziej esencję kultury danego miejsca.

Odchodzenie od wyznacznika gwiazdkowego standardu. Goście w coraz mniejszym stopniu

kierują się gwiazdkami. Oczekują produktów „robionych specjalnie dla nich”. Dotyczy to szczególnie najwyższego standardu. Luksus nie jest towarzyszony z pieniędzmi, przepychem, markami modowymi, ale z nowatorskim designem, swobodą, dyskrecją obsługi, wysokiej jakości lokalnymi produktami, sztuką.

Millenialsi – czyli pokolenie urodzone po 1980 r.

Dane z USA pokazują, że stanowią oni obecnie 32% podróżujących, a w 2025 r. będą stanowić ponad 50% podróżujących. W przeciwieństwie do starszych pokoleń preferują zdecydowanie hotele niezależne. W 2013 r. 59% rezerwacji, jakich dokonali, odbyło się właśnie w takich hotelach.

Dążenie do równości i nie akcentowania swojej przewagi majątkowej. Szczególnie

dotyczy to właśnie zamożnych millenialsów.

Demografia jest nieubłagana. Budowanie jakości w oparciu o serwis będzie coraz trudniejsze

32

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Zdecydowana większość podróżujących zanim zarezerwuje hotel, którego nie zna, czyta komentarze na jego temat

Niechęć do korporacji i reprezentujących

ich marek. Zagarniają one świat dla siebie, kreują sztuczność i matriksowe otoczenie, odhumanizowują i niszczą procedury demokratyczne. Jeśli nadarza się okazja do niekorzystania z ich produktów, millenialsi chętnie na to przystają. Ofiarą są stare marki hotelowe, takie jak Sheraton, Holiday Inn.

Powstawanie nowych marek na ich miej-

sce, takich jak Aloft, Jaz In the City, Mama Shelter. Wchodzenie na pole niezależnych hoteli poprzez tzw. soft brandy (Kimpton, Curio, Autograph) oferujące „hydraulikę” sieci hotelowych, czyli system rezerwacyjny, wspólne zakupy, revenue management, ale pozostawiające niezależność hotelu we wszystkich innych aspektach działania, w tym kontrolę nad nieruchomością i własną markę.

Rosnąca rola portali w stylu AirBnB ofe-

Braki personelu – demografia jest nieubłaga-

na, coraz trudniej będzie o wysokiej jakości personel, a następnie za kilka lat o jakikolwiek personel. Budowanie jakości w oparciu o serwis będzie coraz trudniejsze.

Rosnąca presja konkurencyjna dla hoteli, które opierają swoją działalność na cenie.

Automatyzacja coraz większej liczby czynności i procedur w hotelu. Przechodzenie

wielu hoteli w średnim standardzie do kategorii hoteli z ograniczonym serwisem, rezygnacja z gastronomii na rzecz cateringu, vendingu, sklepików z produktami gotowymi.

Coraz większe znaczenie innowacyjnych hoteli kategorii select service. Opierających

rujących różnorodne oferty noclegowe – od luksusu w centrach miast po szałasy w górach.

swój biznes na selekcji oferty skrojonej do potrzeb grupy docelowej.

Znaczenie ocen i komentarzy. Zdecydowana

Wzrost mediany dochodów w Polsce z obec-

większość podróżujących zanim zarezerwuje hotel, którego nie zna, czyta komentarze na jego temat. Zdecydowanie im także ufają. Daje to jednak pole do popisu dla nieuczciwych właścicieli hoteli, jak i konkurentom do nieuczciwych działań.

nych 2200 zł netto do około 3000 zł w 2020 r. Ogromne poszerzenie rynku wewnętrznego w Polsce, i szybki wzrost liczy hoteli dwugwiazdkowych w całej Polsce dla potrzeb małego biznesu i rodzin.

Design – jest główną siłą wyróżniającą hotel spośród konkurencji i uzasadniającą wyższe ceny. Stworzenie takiego hotelu jest głównie uwarunkowane kwestiami intelektualnymi, wyszukanym gustem, a w mniejszym stopniu pieniędzmi, dlatego tak trudno konkurować z takimi hotelami. Odpowiedzią jest inny pomysł, a to wymaga utalentowanego kreatora.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

33


Smok dopiero posmakował Europy


Tour operatorzy chińscy wskazują na Europę jako najbardziej perspektywiczny kierunek organizowanych przez nich wycieczek. Chiński turysta średnio w podróży zagranicznej spędza 12 dni. Wbrew obiegowym opiniom oczekuje maksymalnego doświadczenia lokalnej kultury i kuchni.

W ubiegłym roku liczba turystów z Chin przekroczyła po raz pierwszy 100 mln, osiągając wartość 107 mln. Po raz kolejny osiągnięto dwucyfrowy wzrost, w porównaniu z rokiem 2013, o 19,49%. Chiny stały się tym samym krajem, który wydaje najwięcej na turystykę wyjazdową.


Tradycyjnie najpopularniejsze wśród Chińczyków są: Hong Kong i Makau oraz pobliskie destynacje azjatyckie, takie jak Korea Płd., Japonia, Tajwan. Chińscy turyści coraz częściej wybierają także bardziej odległe kierunki. Europa jest na czele tej listy. W ubiegłym roku przyjechało do Europy 3,43 mln turystów chińskich – o 10,4% więcej, niż rok wcześniej. Najpopularniejsze kierunki, co nie jest zaskoczeniem, to Francja, Włochy, Szwajcaria, Niemcy – kraje, których historii Chińczycy uczą się w szkołach, ale z którymi mają także bardzo ożywioną partnerską współpracę handlową i kulturalną.

Trendy w chińskiej turystyce 2014 rok, pomimo ogromnego, z naszego punktu widzenia, tempa wzrostu, uważany jest za moment przejścia do stabilnego tempa wzrostu. Poprzednie lata charakteryzujące się wzrostami rzędu 30–40% opisuje się w Chinach jako okres eksplozji turystyki zagranicznej. W konsekwencji obecnie podróżują nie tylko oficjele, biznes i elita, ale także zwykli obywatele. Turystyka zagraniczna nie ogranicza się do największych metropolii na Wybrzeżu, ale także do miast drugiego i trzeciego znaczenia w centralnych i zachodnich Chinach. Zmniejsza się znaczenie turystyki zakupowej, a rośnie wśród Chińczyków potrzeba poznania innych kultur i innej scenerii. Coraz więcej turystów podróżuje we własnym zakresie.

36

Polska leży w Europie, ale jest poza głównym szlakiem Polska nie jest, i zapewne nigdy nie stanie się, krajem pierwszego wyboru w Europie dla chińskich turystów. Dla nikogo zresztą nie jest, ale wielkość tamtejszego rynku, w perspektywie wieloletniej 10-krotnie większego niż Japonia, pozwoli funkcjonować za kilka lat bardzo wielu obiektom w Polsce. Wynika to nie tylko z rosnącego bogactwa Chin, ponieważ to oczywiste, ale rosnącego na znaczeniu indywidualizmu pokolenia „jednego potomka”. Ten proces już się rozpoczął w samych Chinach. Świadczą o tym wycieczki samochodowe po Chinach pierwszych indywidualistów. Trasa z Pekinu i Szanghaju do Lhasy w Tybecie jest dla Chińczyka tym, czym dla Amerykanów „Road 66” w latach 60-tych. Po zobaczeniu Paryża, Wenecji i Barcelony naprawdę wielu z nich będzie chciało zwiedzić coś spoza głównego szlaku. Polska jest na tej liście „rezerwowej” dla wyszukanych podróżników bardzo wysoko. Wielu z nich, choć to zawsze przygoda niszowa, będzie chciało przyjechać do Europy „nowym jedwabnym szlakiem” swoim autem. Rosyjskie i kazachskie drogi są już od jakiegoś czasu na to gotowe.

Polska jest na tej liście „rezerwowej” dla wyszukanych podróżników bardzo wysoko.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Jak wzrastał chiński rynek turystyki zagranicznej 200

Wartość w mld $ 39,09

40

150

169,456

Źródło: World Tourism Organisation

35 27,78

30

27,03 23,20

25

138,298

32,04 109,898

25,84

100

22,53

20

15,74

50 10

0

79,010

17,80

15

5

Zmiana (proc.)

16,716 21,360 24,721

16,759

14,93

14,24 40,987 28,242 33,269

59,840

47,108

-0,26 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

2009

2010

2011

2012

2013

2014

37


Co lubi chiński turysta? Chińscy turyści, wbrew obiegowym opiniom, nie mają jakichś szczególnych preferencji wobec hoteli. Ze względu na charakter podróży zdecydowanie preferują w Europie hotele w centrach miast w pobliżu sklepów i życia miejskiego. Preferowane są pełno serwisowe hotele ze śniadaniami, ze względu na napięty program pobytowy. Aparthotele nie są popularne. Wydajność i szybkość jest oczekiwana od hotelu w bardzo wielu aspektach. Łazienki powinny mieć dwie umywalki, oddzielne lusterko do make-upu, prysznic. Standardem w pokoju powinien być internet i urządzenie do parzenia herbaty oraz… słynny już termos.

element to lokalna kuchnia. Chińscy turyści oczekują, że jeden posiłek dziennie będzie typowo lokalny. Preferencją Chińczyków jest jednak okrągły stół, przy którym lubią siadać. Daje on ten sam prestiż wszystkim i łatwy dostęp do wspólnych przekąsek. Bary, różnorodne rozrywki, szefowie kuchni – nie zdobywają wśród nich szerszego uznania. Wynika to z braku czasu i ograniczonych wydatków na te cele. Chińskie dążenie do poznania lokalnego kolorytu sprowadza się do tego, że w minibarze oczekują lokalnych produktów alkoholowych i przekąsek. Bardzo niewielu oczekuje chińskich produktów, być może poza herbatą.

Design wnętrz z punktu widzenia chińskich turystów powinien oddawać lokalnego ducha miejsca i lokalny koloryt i styl. Preferowany jest styl nowoczesny i minimalistyczny, choć pobyt w miejscach historycznych jest także ceniony. Absolutnie nie są zainteresowani hotelami w chińskim stylu. Oczekują wręcz czegoś przeciwnego. Jest to warunek bardzo kategoryczny. Drugi

Typowo chińskie śniadanie nie może się obyć bez: congee (ryżowa owsianka), dim sum (pierożki), smażony ryż, kluski. Otwarcie na chińskich turystów nie może się obejść od tamtejszego kartowego systemu płatniczego Union Pay.

TOP 20 chińskich destynacji po 3 kwartałach 2014 r. (liczba odwiedzających)

Wlk. Brytania 239,967 Stany Zjednoczone 553,846

Szwajcaria 436,771

Niemcy 397,611

Rosja 354,065

Włochy 497,453

Japonia 1,394,203 Wietnam 440,683 Singapur 990,159

Makau 2,434,431 Filipiny 218,010 Malezja 677,836

Australia 413,333 Nowa Zelandia 222,566 Dane: China National Tourism Administration

38

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


TOP 10 destynacji w pierwszej połowie 2015 r. W nawiasach miejsce w 2014 r. 1. (2) Korea Południowa 2. (4) Tajwan 3. (6) Japonia 4. (1) Hong-Kong 5. (3) Tajlandia 6. (10) Francja 7. (12) Włochy 8. (14x) Szwajcaria 9. (5) Makau 10. (16) Niemcy

Chińscy turyści nie mają szczególnych preferencji wobec hoteli. Ze względu na charakter podróży wybierają w Europie hotele w centrach miast w pobliżu sklepów i życia miejskiego

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

39


Banquete Partner Sp. z o.o. ul. Kondratowicza 37 A, 03-081 Warszawa Tel.: +48 22 614 53 44 Mobile: +48 602 662 704 www.bankietsklep.pl www.bankiet.com.pl


Naszym klientom możemy zaproponować szeroki wybór profesjonalnych naczyń, sztućców, szkła oraz urządzeń niezbędnych w przypadku prowadzenia działalności gastronomicznej. Jako wyłączny przedstawiciel sprzedajemy wysokiej klasy zastawę porcelanową bawarskiej firmy Seltmann Weiden, sztućce Picard&Wielputz, szkło kryształowe Stolzle i Crystalex,a także jako jedyni w Polsce – wyposażenie bufetów szwedzkich(zarówno ciepłych jak i zimnych) firmy Frilich i Tiger. Produkty powyższych firm wyróżnia jakość, trwałość i precyzja wykonania. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klientów i wymaganiom rynku stale wzbogacamy ofertę nie tylko o dodatkowe produkty, ale również o usługi, które maja ułatwić naszym klientom funkcjonowanie na rynku Horeca. Gwarancją naszych produktów jest wieloletnie doświadczenie na rynku gastronomicznym a naszymi klientami są wiodące restauracje i hotele na terenie całego kraju.


Luksus ma się dobrze 3% najbogatszych turystów wydaje 20% pieniędzy przeznaczanych na światową turystykę. Atrakcyjne? Tym bardziej, że trend jest wzrostowy.


Szyk i poczucie niezwykłości. To, co odróżnia segment luksusowy od segmentu masowego, to wyjatkowość i perfekcja subtelnie połączone z elegancką prostotą.

Podróżujący w luksusie oczekują wysokiej jakości, pozytywnych doświadczeń, osobistej i dyskretnej obsługi. Nie jest to jednak łatwy rynek. Goście są wyjątkowo pewni siebie, doświadczeni podróżniczo, poinformowani, a przy tym potrafią być wyjątkowo oszczędni w swoim standardzie. Jest jednak o co rywalizować. To najszybciej rosnący segment rynku turystycznego. Tylko w Stanach Zjednoczonych

44

sprzedaż na tym rynku osiągnie w tym roku 1 trylion dolarów. Dobrze to widać choćby w lotnictwie. Linie lotnicze stale zwiększają pojemność klas biznes i first z dostępem do baru i mini Spa. Goście oczekują uwagi dla swoich potrzeb, prywatności, wyjątkowej oprawy, czyli designu, a także doskonałej kuchni. Ponad wszystko oczywiście cenią pełne poczucie bezpieczeństwa.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

45


Czym charakteryzują się goście segmentu luksusowego i czego oczekują? Pozory i pewne klisze są tu bardzo zwodnicze… • Oczekują całej gamy możliwości spędzania czasu: od aktywnej po pasywną. • Często są to osoby niezwykle wrażliwe na punkcie swojego zdrowia. • Rozumieją, że czas to pieniądz, i są skłonni zapłacić więcej za ekspresową usługę. • Prywatność jest niezwykle ważna. • Doświadczenie edukacyjne, które wzbogaci ich duchowo i psychicznie, jest często tym, co decyduje o wyborze. • Multigeneracyjność. Często w celach turystycznych podróżują zamożne rodziny. Produkt powinien być jednak skrojony zarówno dla rodziny, jak i jej poszczególnych członków, którzy chcą być czasami sami, jak to jest często w rodzinach społeczeństw krajów zachodnich. • Jet setterzy to generalnie osoby inteligentne, o często jeśli nie wyszukanym, to przynajmniej bardzo indywidualnym guście. Wiedzą dużo i chcą wiedzieć jeszcze więcej. Nie należy tych gości naciągać lub oszukiwać. Doskonale znają wartość swoich pieniędzy i tego, co mogą za nie kupić. Ta grupa ludzi poszerzyła się w ostatnich piętnastu latach o młodych i bardzo młodych biznesmenów i specjalistów z sektora IT. Potrafią być bezwzględni w swoich komentarzach na forach internetowych. Świat szybko dowie się o plusach i minusach oferty.

46

• Jeśli hotel kosztuje naprawdę dużo, nie należy gościa obciążać dodatkowymi kosztami za wszystko co gość może zażyczyć dodatkowo, zwłaszcza jeśli hotele niższej kategorii oferują to za darmo, np. Internet, parking. • Nie każdy obiekt powinien obsługiwać segment luksusowy. Hotel trzygwiazdkowy nie jest produktem luksusowym, jak często deklarują właściciele w Polsce, nie jest nim także większość hoteli pięciogwiazdkowych w Warszawie czy Krakowie, są to raczej hotele klasy upper upscale, czyli wysokiej jakości. Hotel luksusowy to nie tylko budynek, ale także otoczenie, które nie jest zaniedbaną wsią, lub blokowiskiem. • Hotel luksusowy oferuje wyśmienity serwis, a nie po prostu dobry serwis. W hotelach luksusowych personel antycypuje potrzeby gości, a nie jedynie na nie odpowiada. To oczywiście staje się coraz trudniejsze, zwłaszcza w Europie, gdzie od kilku lat liczba pracowników stale się zmniejsza. Zbudowanie obiektu na jakości obsługi będzie bardzo kosztowne. • Regularny przegląd jakości. Goście tego segmentu nie oczekują błędów: nie działającego Internetu, zepsutego pilota do telewizora, nie dosprzątanego pokoju. Luksus po prostu tego nie akceptuje.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Nie ma dobrej definicji tego, co jest luksusem, a co nim nie jest. Zdeterminowany jest on przez komponenty składające się na produkt. Widok z okna i balkonu, kuchnia, design, Spa, a wszystko połączone serwisem. • Warto spotykać się ze swoim personelem i zachęcać go do oryginalnych pomysłów. Podróżujący w tym segmencie oczekują wysokiego poziomu innowacji połączonej ze spójną wysoką jakością we wszystkim momentach pracy hotelu, wysokiego poczucia bezpieczeństwa osobistego i nie popełniania błędów. • Przyjemność i bezproblemowość pobytu. Szybkość obsługi i akuratność jest tu kluczowa. Brak kolejek w recepcji, kuchnia, która odpowiada standardem i wyrafinowaniem oczekiwaniom gości. • Szyk i poczucie niezwykłości. To, co odróżnia segment luksusowy od segmentu masowego, to wyjątkowość, perfekcja subtelnie połączone z elegancką prostotą. Goście luksusu oczywiście są bardzo różni, tak jak różny jest świat. Pewne cechy jednak ich łączą. Po pierwsze, nawet jeśli tego nie werbalizują, to czynami dają do zrozumienia, że oczekują, że pieniądze odseparują ich od przeciętnego gościa.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

• Wiek gości i ich oczekiwania. Różne segmenty rynku, różne oczekiwania. Ta grupa nie składa się tylko z podróżujących za pieniądze korporacji „grubych ryb”. Gośćmi hoteli luksusowych to także starsze pokolenie lub emeryci-rentierzy. Poważnym segmentem są również rodziny, które chcą dać swoim dzieciom jedyne w swoim rodzaju przeżycie. Połączenie oczekiwań tych gości wymaga pomysłowości i innowacji.

47


Hotel luksusowy oferuje wyśmienity serwis, a nie po prostu dobry serwis. W hotelach luksusowych personel antycypuje potrzeby gości, a nie jedynie na nie odpowiada. To oczywiście staje się coraz trudniejsze, zwłaszcza w Europie, gdzie od kilku lat liczba pracowników stale się zmniejsza Zbudowanie obiektu na jakości obsługi będzie bardzo kosztowne.


Prostych kilka zasad, jak zbudować markę Marka hotelu zależy także od marki miejsca, w którym obiekt ten się znajduje Zbudowanie hotelu pięciogwiazdkowego w miejscowości z grubsza trzygwiazdkowej tylko dlatego, że jest tam morze, jezioro lub las, jest po prostu ryzykowne. Szczególnie ryzykowne jest budowanie tzw. destination hotelu, czyli samotnego hotelu w lesie z dala od dużych miast. Jest kilka przykładów sukcesu, ale gorzkich porażek jeszcze więcej.

Polska jest piękna, ale ma swoje ograniczenia Wysokiej jakości hotele typu leisure powstają najczęściej w popularnych miejscach wypoczynkowych. Miejsca są popularne, ponieważ oferują gościom wyjątkowo piękne widoki, pro-zdrowotny mikroklimat lub godną uwagi kulturę materialną przeszłości, w postaci zespołów urbanistycznych, muzeów etc. Ocena jakości danego miejsca i popularności jest wskazówką dla budowy hotelu, zarówno standardu, jak i oferty. Ocena powinna być rzetelna i trzeźwa. Przewodniki turystyczne lubią przesadę i porównania „Paryż Wschodu”, „Polskie St. Moritz” itp. Dla przykładu, Sopot jest ładnym miejscem i przyjeżdża do niego ok. 60 tys. gości zagranicznych rocznie, ale to mniej więcej tyle, ile w weekend wakacyjny przewija się przez plac Św. Marka. Wiara w iluzję, jaką potrafią stworzyć media, może być bardzo bolesna.

Pieniądze są ważne, lecz nie wystarczą Gdyby problemem była tylko skala inwestycji i wielość atrakcji, zagrożenia można by łatwo zidentyfikować. Największe wyzwanie stanowi jednak stworzenie marki miejscowości, w której się działa. Dlatego wysokiej jakości hotel ma podwójne zadanie. Powinien stworzyć zarówno silny własny brand, ale także intensywnie pracować nad budową wizerunku samej destynacji. Niski poziom zaufania i współpracy pomiędzy hotelarzami (jeśli w danym miejscu działa kilka obiektów) oraz na linii biznes-władza powoduje, że trudno połączyć wysiłki dla wspólnej promocji. Pieniądze unijne, co zaskakujące, niewiele tu pomogły. Stworzono setki kampanii promocyjnych, ale ich efekt jest mizerny. Abstrahując od wartości plastycznej i pomysłowości tych kampanii, które były bardzo do siebie zbliżone i po prostu przeciętne. Reklamowanie poprzez przyrodę niewiele, jak się okazuje, daje, jeśli większość miejsc gra tą samą kartą. Lepsze efekty daje promocja hotelu i miejscowości poprzez wydarzenia kulturalne. Kilka hoteli odniosło na tym polu spory sukces. Pieniądze są ważne, ale nie zastąpią błyskotliwego pomysłu i cierpliwości w jego wdrażaniu.

Marka hotelu nie tylko spełnia rolę informacyjną i tworzy „sex appeal” miejsca, ale także daje ukojenie w niepewności, jaka towarzyszy wyjazdowi i kupowaniu w internecie

50

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Nie jedna, a dwie marki

Motywacje gości są podstawą

Marka hotelu i destynacji to na pewien szczególny sposób obietnica spełnienia wyobrażeń i oczekiwań, jakie wokół marki zbudowano w procesie jej tworzenia. Bardzo ciekawym spostrzeżeniem, które zapewne ukuto w agencjach reklamowych, jest porównanie marki destynacji lub najlepszego hotelu w takim miejscu do prezentu. Taki prezent obejmuje najlepsze przeżycia i konkretne doświadczenia, jakie gość może dostać w czasie pobytu w danym miejscu. Marka to właśnie opakowanie tego prezentu. Gość nie może doświadczyć prezentu dopóki nie przyjedzie, często wiec prezent, jeśli marka nie jest dostatecznie silna, nie jest „otwierany” i konsumowany. Dlatego intensywne działania wizerunkowe są takie ważne. Marka nie tylko spełnia rolę informacyjną i tworzy „sex appeal” miejsca, ale także daje ukojenie w niepewności, jaka towarzyszy wyjazdowi i kupowaniu w internecie.

Marka nie bierze się z powietrza. Jej podstawą są potrzeby i motywacje kupujących. Właściwe rozpoznanie tych motywacji w największym stopniu wpływa na decyzje zakupowe gości: kierunku, w jakim chcą się udać i hotelu, jaki wybiorą, są one także głównym elementem marki. W szerszym kontekście motywacje muszą zostać przełożone na produkt turystyczny. Środkiem do osiągnięcia takiego efektu jest badanie konsumentów. Badania rynku służą głównie potwierdzeniu generalnych założeń, które niemal każdy rozumie, ale również wyłuskaniu nisz oraz rozpoznaniu ewentualnych trendów rozwojowych, szczególnie w młodszym (czyli przyszłościowym) segmencie rynku. Jest to także pewnego rodzaju ubezpieczenie dla kolejnych działań. Analiza grup dyskusyjnych, forów internetowych, ankiet służy także do ewolucji marki w przyszłości i wprowadzaniu nowych jej elementów.

Budowanie marki hotelu i destynacji, w której obiekt się znajduje, rzecz jasna ze względu na nieustannie rosnącą konkurencję, staje się coraz bardziej wyszukane. To nie tylko logo i strona internetowa. Te dwa elementy nie są już w stanie stworzyć marki obiektu. Obecny kierunek to budowanie emocjonalnej więzi gościa z obiektem i miejscem, w którym się znajduje.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

51


Jak zbudować podstawowe zaufanie?

Marka przyda się w przyszłości

Obietnica marki to te elementy, które opisują pożądane przez gościa doświadczenia, które hotel i destynacja ma spełnić. Powinny być one sformułowane zwięźle, przekonująco i jasno opisywać to, czego gość doświadczy. Dopiero podsumowaniem powinna być wyjątkowej jakości kreacja promocyjna, obejmująca niezapomniany pomysł. Obietnica w części praktycznej powinna być wypełniana szerokim wachlarzem aktywności, dla różnych segmentów gości. Niemniej ważne jest także pochylenie się nad oczekiwaniami fanów, którzy lubią coś specyficznego. W przypadku niektórych mniejszych hoteli wybór specjalizacji będzie korzystną inwestycją nad oferowaniem typowej oferty. Goście niszowi są przeciętnie zamożniejsi i są tzw. trend setterami, mogą z czasem przyciągnąć gości głównego nurtu. Marka turystyczna nie jest konstruktem abstrakcyjnym, gość musi mieć możliwość dotknięcia go, posmakowania, są to tzw. „punkty interakcji”, w których gość może doświadczyć realnie marki. To nic innego, jak fizyczne elementy marki, które sprawiają, że marketingowa obietnica staje się prawdziwym doświadczeniem, przeżyciem.

Nie sposób nie inwestować w markę, jeśli hotel i destynacja mają odnieść sukces. Tzw. brand-marketing jest na późniejszym etapie niemal strategicznym narzędziem aktywnego kształtowania destynacji turystycznej poprzez zachęcanie klientów docelowych do samodzielnej selekcji oczekiwanych przez siebie doświadczeń. Nie mając takiego narzędzia trudno produkt zmieniać wraz ze zmianą upodobań i zmianą pokoleniową.

52

Marka nie bierze się z powietrza. Jej podstawą są potrzeby i motywacje kupujących

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Stegu Sp. z o.o. ul. Dworcowa 8, 46-025 Jełowa www.stegu.pl www.woodcollection.pl Zapraszamy do współpracy: inwestycje@stegu.pl

Stegu – kamienne inspiracje Żaden materiał nie oddaje piękna i siły przyrody lepiej niż kamień naturalny. Jego oryginalna forma i bogate walory kolorystyczne pomagają stworzyć niespotykane efekty estetyczne, zarówno na elewacji, jak i w domowym otoczeniu. Kamień naturalny firmy Stegu, dzięki starannemu dobraniu kształtów i wybarwień dostarcza świeżych możliwości aranżacyjnych.

Kamień naturalny Nero - jest mrozoodporny i może być stosowany również jako wykończenie schodów i tarasów.

Kamień naturalny Bianco, przeznaczony wyłącznie do wnętrz, charakteryzuje się śnieżnobiałą, połyskującą barwą.

Nowość Timber – płytka betonowa o strukturze ciosanej drewnianej deski to niekwestionowany hit nadchodzącego sezonu. Faktura do złudzenia przypominająca naturalne drewno, a przy tym solidność płytki betonowej gwarantują wyjątkowy efekt wizualny zarówno we wnętrzu, jak i na elewacji oraz trwałość na lata. Płytka dostępna jest w trzech wariantach kolorystycznych: wood, white i grey.

Wood Collection – magia drewna Panele ścienne z drewna naturalnego z serii Wood Collection, jako element dekoracyjny doskonale komponują się z naturalną, olejowaną podłogą oraz nowoczesnymi meblami. Minimalistyczne, jasne wnętrza wzbogacone drewnianymi panelami nabiorą oryginalnego charakteru i elegancji.


1. Pierwszym krokiem jest identyfikacja rynku Pierwsze działania marketingowe, zarówno dotyczące badania rynku, jak i promocji, powinny zostać skierowane do najbardziej prawdopodobnych gości z rynków niejako drugiego rzutu, niespenetrowanych przez konkurencję (proszę nie zakładać, że konkurencja wszystko wie i prowadzi dogłębne analizy, bardziej prawdopodobne jest po prostu łowienie tego, co los przyniesie). Kolejne działania można skoncentrować dopiero na potencjalne rynki, zakładając oczywiście, że są na to środki (często są, ale odwagi na ich wydawanie brakuje). Identyfikacja gości to coś więcej, niż wskazanie geograficznych rynków zbytu, to także próba oszacowania rynku pod względem demograficznym, dochodowym, wykształcenia, zainteresowań, celów podróży. To generalnie trudne zadanie, ale jeszcze trudniejsze jest zrozumienie nieoczywistych powodów decyzji zakupowych. Stwierdzenie, ze jadę w biznesie lub chcę wypocząć, jest tylko powierzchowną odpowiedzią. To, że kupujemy jeden produkt, a nie inny, ma swoje drugie dno, które ma znaczenie decydujące w przekazie marketingowym i budowie marki. Można uzyskać takie odpowiedzi poprzez pytania zadane nie wprost grupom fokusowym, np. jakie były najfajniejsze wakacje w ostatnich latach, gdzie chcielibyście pojechać następnym razem, dlaczego etc. Zebranie informacji na temat rynku ma, oprócz wszystkich wspomnianych elementów pro biznesowych, jedną ważną pozytywną cechę. Jest dowodem na to, że inwestorzy wsłuchują się w głos przyszłych gości i że inwestycja nie jest po prostu wyrazem osobistych wyobrażeń i założeń osób wykładających pieniądze.

2. Ewaluacja wartości oferty Obiecać coś – to jedno, spełnić obietnicę… to już zupełnie co innego. Należy szczerze ocenić, na ile hotel oraz infrastruktura turystyczna są w stanie wypełnić obietnicę. Jakość w takim przypadku jest rozstrzygająca. Oferowanie czegokolwiek poniżej standardów międzynarodowych mija się z logiką działań w świecie, gdzie alternatywą dla wakacji w Polsce jest praktycznie cały świat.

3. Ocena pozycji konkurencyjnej marki Mało zdolni kopiują to, co zrobili inni. Chcący zarabiać na kolejne inwestycje na takie podejście nie mogą sobie pozwolić. Każdy nowy produkt musi więc różnić się od konkurencji. Marka i jej obietnica muszą być świeże i oryginalne. Spełnienie tego warunku to skrupulatna ewaluacja USP (unique selling proposition) oraz setu konkurencyjnego. Punkty, którymi destynacja i hotel odróżnią się od konkurencji, mogą opierać się na aspektach fizycznych, infrastrukturalnych, jak i psychicznych, opartych o doświadczenia np. przygoda, relaks. Podsumowaniem dla tych działań jest wybór pozycjonowania produktu. Pozycjonowanie zakłada jednak, że znamy kluczowe elementy marki naszych konkurentów (co obiecują, punkty interakcji, oferta). Podobieństwa do konkurencji nie są wadą, mogą wskazywać, że koncepcja dobrze wpisuje się w przeciętne oczekiwania, jednak to elementy, w których się różni, lub gdzie przewaga jest jasno określona, powinny być aktywnie promowane.

Jest to szczególnie ważne dla długoterminowego sukcesu destynacji i hotelu. Wynika z różnicy w preferencjach długoterminowych gości w porównaniu z gośćmi w pierwszym okresie, którzy motywowani są raczej wrzawą medialną, nowością produktu etc. Pewna grupa gości po prostu odwiedza wszystkie nowe hotele wysokiej jakości, ale trudno na nich opierać długoterminową współpracę.

Nie sposób nie inwestować w markę, jeśli hotel i destynacja mają odnieść sukces

54

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


4. Określenie kluczowych elementów marki, które mają fundamentalne znaczenie dla motywacji gości odwiedzających dane miejsce Łączenie motywacji z elementami marki jest ważne dla marketingu marki z dwóch powodów. Po pierwsze, elementy marki są podstawą dla wizualnej strony, przekazu i całej narracji. Po drugie, jasność co do elementów marki pomaga zapewnić zgodność pomiędzy punktami interakcji marki, a tym, co obiecuje marka. Elementy marki zaczerpnięte z motywacji gości powinny być komunikowane we właściwy sposób, co oznacza, że obejmą także cały zestaw innych powodów, dla których goście mogą chcieć przyjechać do destynacji i hotelu. Nie można jednak starać się przypodobać każdemu, ponieważ w pewnym momencie taki przekaz traci swoją wartość i cel. Jest to chyba jeden z powodów dlaczego tak wiele kampanii promocyjnych w Polsce jest „cichą porażką”. Nie można być wszystkim dla każdego.

Indywidualne motywacje, dla których ludzie podróżują, są tak różnorodne i pełne niuansów. Jedni kochają przyrodę, drudzy życie kulinarne dużych miast, jeszcze inni są fanami wojskowych rekonstrukcji. Warto zamiast rozmieniać przekaz na drobne znaleźć w tej różnorodności pewien mianownik, np. naukę poprzez podróże i doświadczenia. Rodziny z dziećmi z pewnością to docenią. Edukacja dzieci w Polsce to dla rodziców najważniejsza rzecz, na którą nie szczędzą pieniędzy.

Podsumowanie

Marka ma głęboki sens dla hotelu, tworzy się ją przy pomocy pieniędzy, ale bez utalentowanych ludzi na etapie badań oraz dobrej artystycznej koncepcji nie powstanie. Warto więc szukać talentów, choć to słowo praktycznie zniknęło z codziennego słownika. Pieniądze i wizję powinna łączyć silna osobowość lidera, który swoją wyobraźnią spina cały proces i nadaje kierunek.


Być jak Ritz

56

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Czy istnieje lojalność w biznesie hotelowym? Istnieje, ale uzasadnienie dla lojalności nie opiera się już na „zwykłym” usatysfakcjonowaniu gości, ale na wyjątkowym usatysfakcjonowaniu. Ten fakt nie jest charakterystyczny już jedynie dla hotelarstwa, ale dotyczy biznesu w ogóle. Badania pokazują, że goście/klienci wyjątkowo usatysfakcjonowani są dwu i półkrotnie bardziej skłonni do powtórnych odwiedzin niż ci, którzy określają siebie jako „jedynie” usatysfakcjonowani. Pojawia się oczywiście pytanie, co to znaczy być „wyjątkowo usatysfakcjonowanym”? i jak przejść z jednej kategorii do drugiej?

I can get no satisfaction? Wyjątkowo usatysfakcjonowani to ci, których obsługa ze strony hotelu lub innego biznesu stała na tak wysokim poziomie, że została przez nich zapamiętana dzięki wręcz emocjonalnej więzi, jaka się wytworzyła w czasie pobytu w hotelu lub w trakcie świadczenia usługi. Próg wejścia na ten poziom jest więc niezwykle wysoko postawiony. Szczególnie dotyczy to hotelarstwa. Nie wystarczy perfekcyjne zorganizowanie spotkania, konferencji, zrealizowanie wytycznych zgodnie z zamówieniem, na czas i z uśmiechem. Goście będą zadowoleni, ale nadal nielojalni. Następnym razem mogą wybrać inny hotel. Najczęściej to robią. Zwłaszcza, że co roku powstają nowe hotele o coraz bardziej zindywidualizowanym designie i charakterze. Oczekiwania gości wyprzedzają to, co mogą im zaoferować „zwykłe” hotele. Goście chcą być zaskakiwani, czuć opiekę i uwagę ze strony personelu hotelu. Generalnie: chcą dostać więcej, niż oczekują.

Czy jest w ogóle możliwe dostarczenie serwisu na tym poziomie? Jest to bardzo trudne i z każdym rokiem staje się coraz trudniejsze w Europie, zwłaszcza, że od około 2010 r. liczba zdolnych do pracy powoli zmniejsza się każdego roku o 0,3–0,5%. W następnych latach również w Polsce rywalizacja o pracowników będzie coraz bardziej zażarta, a koszty zatrudnienia będą rosnąć coraz szybciej. Nie oznacza to jednak, że nie należy do tego dążyć, wdrożenie programu poprawy jakości obsługi jest sprawą dosyć prostą, choć wymaga czasu i pieniędzy na szkolenia. Efekty są niemal zawsze bardzo pozytywne i istotnie wpływają na obłożenie i średnią cenę.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

57


Ritz jest znany ze standardów obsługi Benchmarkiem dla najwyższych standardów obsługi w hotelarstwie jest sieć Ritz Carlton. Ich rozwiązania są w tym zakresie modelowe. Przejęcie kilku prostych zasad, jakimi się kierują, być może nie stworzy w przeciągu roku w Państwa hotelu serwisu na tym poziomie, ponieważ składa się na to cała struktura organizacyjna, mentalność pracowników, kultura korporacyjna, ale z pewnością podniesie poziom obsługi i oceny gości na portalach takich jak Tripadvisor. Ma to przełożenie na żywą gotówkę i pensje personelu, jeśli kultura hotelu zakłada coś takiego, jak dzielenie się wynikami pracy. Jeśli nie, to dalej czytać nie warto. Czasy, gdy ekstra wysiłek był nagradzany uściskiem dłoni właściciela, zbliżają się do końca.

W Ritzu zdano sobie sprawę, że jakkolwiek to pracownicy liniowi świadczą usługi, zarządzający dają przykład i liderują w procesie codziennego wdrażania tych zasad. To do doświadczonych liderów należy wskazywanie niekończących się możliwości świadczenia wyjątkowej jakości usług. Kluczem jest właśnie codzienna otwartość pracowników liniowych na te możliwości. Nie da się ich zapisać w księdze standardów, życie hotelu to improwizacja i w tej improwizacji pracownicy hotelu powinni dzięki swoim liderom umieć świadczyć wyjątkowe usługi. Kluczem są oczywiście formalne szkolenia pokazujące personelowi na wielu wewnętrznych przykładach jak osiągnąć ten właśnie pożądany „wow efekt” – już od rozmowy telefonicznej, której gość zapytuje o nocleg, aż do jego wyjazdu.

Celem recepcji nie jest przyjęcie gościa do hotelu. Celem jest stworzenie wyjątkowej atmosfery podczas tej czynności

Na czym ta wyjątkowość polega? „Memorable experience”, czyli „doświadczenie warte zapamiętania” – pojecie, które weszło do potocznego słownika hotelarzy, ma swój początek w sieci Ritz. Nazywa się je także „Wow Experience”, które identyfikowane jest jako pożądanie przez gościa emocjonalnego zaangażowania i zapamiętania swojego pobytu w hotelu. Polityka tej sieci wspierała personel w ich codziennych działaniach, aby swoim zaangażowaniem wpływali na gości w celu osiągania właśnie tego poziomu emocjonalnego zaangażowania. Takie emocjonalne postawienie sprawy może się wydawać czymś nieco podejrzanym, osiąganie tzw. „Wow” to raczej domena parku rozrywki niż hotelu wysokiej klasy. Bliższe przyjrzenie się przykładowi Ritza pokazuje jednak, że nie ma w nim miejsca ani na nadmierną emocjonalność, ani epatowanie luksusem. Clue produktu pod tytułem Ritz zasadza się na dostarczaniu serwisu, który przemawia w sposób naturalny do zarówno praktycznych jak i emocjonalnych potrzeb gości.

58

Gość może nas zapamiętać tylko z dwóch powodów Ponieważ był zachwycony, lub ponieważ go zawiedliśmy. Pierwszy kontakt z hotelem jest oczywiście bardzo ważny, ale zakładanie, że jest decydujący, to przesada. Z pewnością daje on duże szanse, żeby nadać ton całemu pobytowi i uczynić go wyjątkowym. W Ritzu przykłada się do niego duże znaczenie, ponieważ jest to ogromne pole do wyróżnienia się hotelu, jeśli oczywiście używa się sprawdzonych technik, w tym nowoczesnych technologii, bazy danych i po prostu inteligencji. W Ritzu zdano sobie sprawę, że nie ma wyjątkowego serwisu, jeśli nic nie wiemy o potrzebach gościa. Jeśli je znamy, spełnianie potrzeb jest znacznie łatwiejsze i można się skoncentrować na subtelnych detalach, które odróżniają „ok” od „wow”.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Ritz ma oczywiście bazę gości (CRM nazywany „Mystique”), którzy odwiedzili choć raz jeden z hoteli sieci. Pewien model konsumpcji odpowiadający przyzwyczajeniom i upodobaniom gościa także jest w nim zapisany, i z pewnością ułatwia to postawienie poprzeczki bardzo wysoko. Po pierwsze, personel powinien być w sposób naturalny zainteresowany takimi danymi. Po drugie, nie wszyscy goście są po raz kolejny. Nowy gość, który jest po raz pierwszy w hotelu, to bardzo ważny gość, zrobienie na nim wrażenia to ostatecznie ogromne pieniądze dla sieci. Ocenia się, że stały gość biznesowy sieci w czasie swojego życia jest wart do miliona dolarów dla Ritza. Sprawdzenie go w Internecie, wydrukowanie zdjęcia, etc. jest podstawową czynnością recepcji. Przed przyjazdem gościa te dane są przekazywane innym pracownikom hotelu, którzy używają na co dzień malutkich dousznych mikrosłuchawek (typowych dla służb specjalnych). Dzięki słuchaniu informacji radiowej goście mogą być witani przez szereg pracowników hotelu po imieniu. Niektórzy goście mogą być tym poziomem uwagi nieco speszeni lub przytłoczeni, w takich przypadkach natychmiast postępowanie jest modyfikowane. Niemniej zdecydowana większość gości jest zaskoczona i bardzo zadowolona. Fakt nie zwracania się po imieniu do gości w restauracji przy dokonanej rezerwacji jest utraconą szansą dla kelnerów do bezpośredniej interakcji z gościem. W Ritzu takiej szansy się nie przegapia. Pierwsze wrażenie to jednak tylko pierwsze wrażenie, jeśli nie jest poparte dalszym zaangażowaniem szybko zamienia się u gościa w zwątpienie, zwłaszcza gdy pobyt nie jest tylko typowo biznesowym dwudniowym pobytem. Prawdziwą personalizację osiągają dopiero przez stałe szkolenia sytuacyjne, cross-training na wielu stanowiskach, zespoły poprawy jakości i nowoczesne technologie komunikacyjne.

60

Im szybciej problem jest rozwiązany, tym szybciej zostaje zapomniany

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

61


Moje drogie dzieci… Pewnym błędem w przeszłości, który z czasem pod wpływem wnikliwej analizy tego, co mówili sami goście, skorygowano, było założenie, że goście oczekują od hotelu doświadczenia takiego, jakby byli w swoim domu. Okazało się, że nie do końca. Oczekiwali czegoś więcej. Były prezydent Ritza określił to jako oczekiwanie gości, że pobyt w hotelu będzie przypominał to, co odczuwa dziecko w domu kochającej matki… To oznacza mniej więcej, że rzeczy będą się działy „same”, bez jakiegokolwiek martwienia się o cokolwiek. Jeśli coś nie działa, to zaraz będzie działało i nie pytasz, jak to się stało. Tak po prostu jest. Kultura obsługi w Ritzu zakłada nie tylko spełnianie próśb, ale odnotowywanie i antycypację niewypowiedzianych potrzeb gości. Gośćmi tej sieci są najczęściej biznesmeni o bardzo wysokim poziomie stresu w codziennym życiu. Płacą cenę premium, która zakłada nie tylko obszerną przestrzeń, ale przede wszystkim brak jakichkolwiek zmartwień i problemów, nawet jeśli releguje ich to do kategorii zepsutych nadopiekuńczością matki, dzieci.

Większość „wpadek” w obsłudze gości wynika z braku szybkiej i precyzyjnej komunikacji pomiędzy działami. Przełamanie tego przysłowiowego „incomunicado” wśród pracowników hotelu jest właśnie kluczem do ich uniknięcia. Dopiero ich unikanie pozwala budować coś więcej niż poprawny serwis

Wysokiej jakości serwis opiera się nie tylko na wyszkoleniu, ale i inteligencji pracowników. Wrażliwość na oczekiwania gości powinna szybko zaowocować świadomością, kiedy zaoferować serwis, ale także kiedy tego nie robić. Goście Ritza zarówno biznesowi, jak i wypoczynkowi, dosyć zgodnie określają takie elementy, jak uwaga i przyjacielskość, jako najważniejsze w tworzeniu wysokiej jakości serwisu i ich lojalności w stosunku do marki. Pracownicy mają też dosyć dużą autonomię w rozwiązywaniu ewentualnych problemów i zapytań gości, co przekłada się w istotnym stopniu na szybkość reakcji na prośby gości i ich zadowolenie. W Ritzu przyznano, że przyznanie się do błędu i odpowiednia reakcja powiązana z dodatkową kompensacją dla gościa, np. butelka wina, jest de facto ogromną szansą na zrobienia wrażenia na gościu. W realnym życiu i biznesie niemal nikt nie stosuje takiej strategii. Ego firmy, właściciela, pracownika niemal zawsze bierze górę i pójście w zaparte jest klasyczną reakcją. Ma to niestety ukryte długoterminowe konsekwencje, o przyczynach których najczęściej po wielu miesiącach nikt w takiej firmie nie pamięta. W Ritzu stwierdzono, że nie ma co rozdzierać szat, a długoterminowa współpraca z gościem jest ważniejsza niż ego, zwłaszcza, jeśli wina nie leży ewidentnie po stronie gościa. Przyznanie się do błędu cementuje zaufanie gościa (gośćmi tej sieci nie są nieodpowiedzialni, przypadkowi turyści). W świecie Internetu, gdzie opinie na temat jakości obsługi szybko się upowszechniają, taka polityka rozwiązywania problemów bardzo się upowszechniła w wysokiej klasy hotelach.

62

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

63


Ekologiczne extended stay w Chinach Obiekt o charakterze eco-boutiku znajduje się na górzystych przedmieściach miasta Kunming w prowincji Yunnan na południu Chin. Założeniem projektu było stworzenie w pięknym otoczeniu obiektu zintegrowanego z otoczeniem, opierającego swoją działalność o odpowiedzialną turystykę.

Innhouse Eco Hotel projekt: 2012 architekt: Oval Partnership lokalizacja: EXPO Eco Town, Kunming, Chiny powierzchnia: 2600 m²


Założeniem inwestycji było także stworzenie nowego modelu biznesowego dla obiektu typu resort, dla gości znudzonych typową ofertą i poszukujących nowej formy luksusowego odpoczynku.


Obiekt skierowany jest zarówno do grup przyjaciół spędzających ze sobą czas, jak i do rodzin. Ekologiczność hotelu to nie tylko otoczenie i drewno elewacji, ale przede wszystkim zastosowanie aktywnych i pasywnych technologii minimalizujących zużycie energii. Ekologiczność to także kontakt z przyrodą, dlatego zamiast jednego dużego budynku stworzono zespół kilku mniejszych. Goście mają do dyspozycji 17 apartamentów zgrupowanych w czterech, 4-piętrowych budynkach. Piąty przeznaczony jest na usługi typowo hotelowe. Goście mogą cieszyć się widokiem na wszystkie strony świata. Budynki połączone są dziedzińcami, które są w założeniu miejscami społecznej interakcji. Zabudowa zajmuje jedynie 18% działki, tak aby stosunkowo jak najmniej ingerować w okoliczną przyrodę. Ze względu na dosyć ostre zimy budynki wymagały solidnego ocieplenia. Starano się zminimalizować koszty mediów: obiekt odzyskuje wodę deszczową, podgrzewa wodę przy pomocy solarów, recycklingowi poddana jest zużyta woda, cały budynek jest sterowany systemem inteligentnego budynku.

66

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Medical Spa

Architects Collective ZT-GmbH (AC) lokalizacja: RablstraĂ&#x;e 7, 4701 Bad Schallerbach, Austria powierzchnia: 10,2 tys. m² rok realizacji: 2013 architekt:


w Austrii


Celem projektu modernizacji i rozbudowy centrum rehabilitacji w Bad Schallerbach było stworzenie dla gości maksimum komfortu przy jednoczesnym zapewnieniu niskich kosztów działalności operacyjnej. Obiekt łączy w sobie cechy zakładu opieki medycznej i Spa. Gruntowny remont i rozbudowa centrum kosztowały 13 mln euro. Inwestycja trwała 20 miesięcy. Składały się na nią: remont głównego budynku z 1968 r. oraz

dobudowanie 6 tys. m² części termalnej i budowa części hotelowej ze 124 łóżkami, basenem, stołówko-restauracją o pow. 4,2 tys. m². Obiekt dostosowano do standardu niemal spotykanego w turystycznych hotelach typu resort. Użyto naturalnych materiałów, takich jak kamień, drewno dębowe. Ze względu na wymogi formalne, podłogi w całym obiekcie są gumowe.

Obiekt koncentruje się na prewencji zagrożeń dla zdrowia i promocji zdrowego stylu życia w codziennym funkcjonowaniu poprzez 3-tygodniowe programy pobytowe


Program zdrowotny skupia się na pacjentach z nadwagą. Obiekt koncentruje się na prewencji zagrożeń dla zdrowia i promocji zdrowego stylu życia w codziennym funkcjonowaniu poprzez 3-tygodniowe programy pobytowe. W ich trakcie goście otrzymują, oprócz całej gamy zabiegów, także gruntowne rekomendacje lekarskie odnośnie wszystkich aspektów zdrowia i zalecanego stylu życia. Celem jest utrzymanie lub nawet poprawa kondycji zdrowotnej,

codziennej aktywności i zdolności do pracy. Ma także zmniejszyć prawdopodobieństwo kłopotów zdrowotnych w przyszłości. Obiekt w Bad Schallerbach jest przykładem nowego podejścia krajów zachodnich do zdrowia oraz nowego podejścia firm ubezpieczeniowych do klientów indywidualnych i firm. Istotnym elementem inwestycji były kwestie związane z kosztami funkcjonowania obiektu. W istniejącym budynku wymieniono wszystkie okna, podłączono

Obiekt dostosowano do standardu niemal spotykanego w turystycznych hotelach typu resort

72

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


obiekt do zielonej energii i zainstalowano system automatyki budynku. Koszty ogrzewania spadły o 87%, a chłodzenia o 82%. Osiągnięto to poprzez okna w parametrze 0,7 W/m² K, wyposażenie wszystkich pomieszczeń w kontrolowaną wentylację, wydajny system odzysku ciepła i zainstalowanie kolektora gorącej wody na dachu, eliminację mostów cieplnych poprzez wyburzenie krytycznych elementów budynku.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

73


Konwersja hotelu robotniczego na schronisko młodzieżowe

Wyposażenie centralnego korytarza w infrastrukturę potrzebną do funkcjonowania jednostek hotelowych było najważniejszym elementem konwersji hotelu robotniczego na hostel


lokalizacja: Shenzhen, Guangdong, China design: Mincong Deng, Jingyu DONG, xiaolin CHEN powierzchnia: 1800 m² 2014 projekt:


Zainstalowanie w otworach okiennych prefabrykowanych stalowych boksów okiennych, nadało charakteru budynkowi, a także pozwoliło to intensywniejszą interakcję pomiędzy wnętrzem hotelu a otaczającą przyrodą.


Budynek to były hotel robotniczy dla pracowników Honghua Dying Factory w pobliżu Shenzen w Chinach. Był to jeden z pierwszych obiektów tego typu po otwarciu gospodarki w 1989 r. w Shenzen.


Parter został zagospodarowany na funkcje administracyjne, socjalne i gastronomiczne: recepcję, kawiarnię, lounge, otwartą kuchnię.


Jednostki mieszkalne znajdują się na piętrach.


Nie zmieniano ich wielkości ze względu na konstrukcję i koszty. Poddano je jedynie subtelnym adaptacjom, tak aby nabrały obecnego charakteru.


KONCEPCJA HOTELU – oryginalny pomysł w cenie Każda inwestycja to poszukiwanie równowagi pomiędzy ryzykiem, a stopą zwrotu. Znalezienie rozwiązań, które tę równowagę zapewniają, już na etapie koncepcji, jest w długim okresie czasu warunkiem sukcesu hotelu, a w krótkim po prostu zapewnienia sobie finansowania inwestycji.

Kilka ostatnich lat zaowocowało tak szybkim rozwojem hotelarstwa w Polsce, że można już mówić o tej branży jako swego rodzaju przemyśle. Przeszedł on rozległą ewolucję i stworzył dużą konkurencyjność. W wielu obszarach dalszy rozwój będzie wymagał nie tylko coraz większych nakładów, ale i znacznie więcej pomysłowości oraz innowacyjności w tworzeniu nowych obiektów lub podczas modernizacji starych. Większość innowacji będzie zachodziła w procesie zarządzania hotelem, gdzie tych możliwości jest więcej. Niemniej jednak, pewne innowacje w samej nieruchomości także są możliwe, jak pokazuje wiele przykładów, jak CitizenM, Yotel, czy choćby powstające w Polsce hotele Puro. Problemem, oczywiście na pewnym poziomie inwestowania w hotelarstwo, gdzie dąży się do maksymalizacji stopy zwrotu z inwestycji, a nie jedynie prestiżu posiadania, jest fakt, że pomysłów jest często wiele, dostępnych nieruchomości także (jeśli

oczywiście inwestor nie wychodzi z założenia, że hotel może powstać jedynie na działce, którą posiada), brakuje jednak środków do przetestowania tych założeń. Konieczne jest pójście na skróty i stworzenie w formie pisemnej szczegółowego raportu zawierającego: koncept hotelu, standard, założenia i filozofię działań operacyjnych oraz wykazu funkcji z podziałem powierzchni obiektu. Wnioski będą podstawą do zbudowania założeń finansowych dla budowy hotelu i działalności operacyjnej, które zostaną odniesione do przeciętnych kosztów budowy hotelu w regionie. Koszty budowy na tym etapie mogą zostać dosyć precyzyjnie określone dla całej inwestycji ze względu na ich porównywalność na rynku w danym regionie i standaryzacji wymagań jakościowych w poszczególnych kategoriach obiektów. Nieco trudniej określić koszt wyposażenia (FF&E), gdzie jakość i ceny nawet w obrębie gwiazdki hotelowej mogą się bardzo różnić.

wpływ na koszty realizacji inwestycji będą miały:

na potencjalne zyski wpłynie:

• lokalizacja • koszty pracy • wysokość budynku • wielkość jednostek mieszkalnych • czas budowy • liczba przewidzianych w hotelu usług • jakość realizacji.

• popyt ze strony rynku • podaż nowych obiektów • strategie cenowe • marka • wielkość obiektu i oferta

82

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Prawo preferuje pismo nad słowo. Cały proces inwestycyjny powinien być udokumentowany na papierze. W razie problemów o wiele łatwiej jest wtedy ustalić odpowiedzialność i szybko osiągnąć porozumienie.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

83


STUDIUM WYKONALNOŚCI NA DOBRY START Studium wykonalności to mieszanka w równych proporcjach: informacji, analizy, doświadczenia i zdrowego rozsądku

Niezwykle rzadko zdarzają się opracowania, które prowadzą do wniosków mówiących, że proponowany hotel nie ma szans rynkowych. Taka konkluzja wynika z dużego poziomu realizmu inwestorów, którzy opierając się na zdrowym rozsądku nie próbują budować „zamków na piasku”. W naszym kraju niestety wciąż powstają obiekty kompletnie nietrafione. Ich powstanie należy wiązać z nazbyt silnym przekonaniem o słuszności własnych racji inwestora, oraz zachętą ze strony dotacji z programów operacyjnych Unii Europejskiej.

84

Najlepiej budować na rynku, który stale rośnie. W ostatnich 25 latach w Polsce mieliśmy do czynienia z takim rynkiem. Jeśli inwestor nie popełnił kardynalnych błędów, mógł mieć pewność, że hotel nie będzie deficytowy i będzie przynosił zysk. Są jednak takie miasta (a nawet kraje jak Włochy), które przeżywają stagnację, a mimo to powstają tam nowe hotele. Sytuacja, w której praktycznie wszędzie mieliśmy do czynienia z deficytem miejsc hotelowych w skali kraju już się nie powtórzy. Podstawowy popyt został zaspokojony, a Polska w mikro i makro skali podzieliła się na regiony, które rozwijają się szybciej i te, które raczej będą powoli zostawać w tyle. Rzutować to będzie na budowę hoteli i ich rentowność. Badanie rynku to nic innego jak precyzyjna ocena perspektyw rynkowych dla powstania kolejnego hotelu w danym regionie, mieście, dzielnicy. Studium wykonalności to jednak coś więcej, niż krótka konstatacja „buduj / nie buduj”. Właściwie przeprowadzone studia wykonalności przez samego inwestora oferują coś znacznie więcej, odpowiadają precyzyjnie na pytanie „jaki obiekt pasowałby najbardziej w danym miejscu”.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Efekty opracowania można podsumować następująco: OTOCZENIE GOSPODARCZE I K O N K U R E N C YJ N E . Studium odpowiada na pytania, jak dany projekt wpasowuje się w rynek pod względem popytu i podaży, czynników zewnętrznych dla sektora hotelowego. Identyfikuje zagrożenia dla projektu: handlowe, konstrukcyjne, ekologiczne, ekonomiczne. Efektem takiego opracowania może być tzw. „best use study”, czyli wniosek, jakiego rodzaju obiekt powinien zostać zbudowany, z jakimi usługami dodatkowymi, jakiej ma być wielkości, by generował optymalny zwrot z inwestycji. O C E N A M I E J S C A . Lokalizacja ma ogromne znaczenie. Determinuje hotel, jaki należy zbudować. Podkreślić jednak należy, że paradygmat lokalizacji nie jest już tak zasadniczy jak w ostatnich dekadach. Doświadczenia ostatnich 20 lat na świecie pokazują, że można zbudować ogromny sukces hotelu nie tylko w centralnych lokalizacjach. Przykładem są hotele butikowe w dużych i atrakcyjnych miastach świata. Takie inwestycje stawiają jednak przed inwestorami duże wyzwania, głównie natury intelektualnej. Wymagają od inwestorów sporego wyczucia zmieniających się oczekiwań gości i znajomości najnowszych trendów w designie. W polskich warunkach częstym błędem jest budowanie hoteli wysokiej klasy w otoczeniu lub w miejscowościach, których ogólna estetyka i wizerunek są nieadekwatne. Przy nasilającej się konkurencji będzie to w perspektywie kilku lat powodowało presję na coraz niższe ceny i ogólną wartość takich hoteli. P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

K O M U N I K A C J A . Położenie w stosunku do rynków docelowych, konkurencyjnych obiektów, dostępność komunikacyjna, widoczność, dostępność rynku lokalnego (sale konferencyjne i restauracje), szczególnie biznesowego, poziom bezrobocia i dostępność pracowników w okresie co najmniej 10 lat. Wnioski z analizy służą nie tylko samemu inwestorowi do podjęcia optymalnej decyzji, ale także potencjalnym innym inwestorom i zespołowi projektowemu. I N F O R M A C J A D L A D O D AT K O W E G O I N W E S T O R A . W przypadku, gdy realizacja inwestycji wymaga dodatkowego inwestora, studium wykonalności obrazujące oprócz finansowej strony, także rynkową stronę przedsięwzięcia, może pomóc w decyzji. Dodatkowi inwestorzy ze względu na czysto finansowe zaangażowanie mają tendencję do bardzo merytorycznych pytań, na które chcą znać odpowiedzi. Chcą zminimalizować ryzyko i zmaksymalizować roczną stopę zwrotu z inwestycji. W N I O S K I D L A A R C H I T E K TA . Czego oczekuje rynek od hotelu, jakie są słabości i silne strony konkurencyjnych hoteli, jak najlepiej wykorzystać nowe tendencje: bardziej elastyczne powierzchnie konferencyjne, innowacyjną gastronomię, hotel z ograniczonym serwisem. Bardziej szczegółowa analiza może wskazać na opinie gości o konkurencyjnych obiektach pod kontem zmieniających się potrzeb i oczekiwań.

85


Badanie rynku to nic innego jak precyzyjna ocena perspektyw rynkowych dla powstania kolejnego hotelu w danym regionie, mieście, dzielnicy

Cyfry są nieodzownym elementem każdego opracowania i znalezienie uzasadnienia dla każdej inwestycji musi znaleźć swoje potwierdzenie w rzetelnej analizie finansowej zaplanowanego hotelu. Analiza finansowa na tym poziomie próbuje analizować wyniki konkurencyjnych hoteli. Wnioski z takiej analizy prowadzą do oceny wielkości rynku, odpowiedzi na pytanie o to, jak rozwijał się w ostatnich latach. A także, jakie są perspektywy jego wzrostu w następnych latach. Pomocne są w tym analizy innych rynków, np. ruchu lotniczego, rynku powierzchni biurowej, inwestycji przemysłowych i usługowych etc.

86

O B R Ó T . Założenie sprzedanych pokoi, obroty restauracji, sprzedanych usług konferencyjno -bankietowych i wszystkich usług oferowanych przez przyszły hotel. Założenia powinny zakładać wariant bazowy, optymistyczny i pesymistyczny. C E N A I D O C H O D Y . Niektóre hotele nie dają rabatów, de facto ustalając ceny w taki sposób, że „rabat” jest jakby ujęty w cenie. Z kolei inne oferują rabaty każdemu, czyniąc cenę oficjalną swego rodzaju aspiracją. Obiekty typu wypoczynkowego z kolei mając za klientów touroperatorów mogą nawet nie publikować cennika. Ustalanie cen dla nowego hotelu, które mogłyby stać się podstawą dla pogłębionej analizy opłacalności jest dosyć żmudnym i złożonym procesem wymagającym wiedzy o rynku. Można to zrealizować na trzy sposoby. Wyniki można uzyskać w przybliżeniu, ale nawet taki wynik, w porównaniu z nie robieniem niczego (uzasadnie-

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


niem dla takiej postawy był zawsze szybko rosnący rynek) lub techniką „na czuja”, masowo stosowaną, jest niezwykłą wręcz profesjonalizacją i zabezpiecza przed niemiłymi niespodziankami w przyszłości. 1. Założyć na podstawie danych z rynku lokalnego średnie ceny po rabatach w danych segmentach klientów. Ustalić procentowo udział każdego rynku, a następnie przemnożyć wyniki dla każdego rynku przez przeciętne obłożenie. 2. Nieco prostsze, ale ze względu na ogromne zróżnicowanie cen w hotelu, daleko nieprecyzyjne, jest założenie średnich cen w hotelach w danej kategorii w regionie i pomnożenie przez przeciętne obłożenie.

K O S Z T Y . W hotelarstwie światowym przyjęto zasady Uniform Systems of Accounts, które dzielą koszty operacyjne hotelu na działy oraz koszty niepodzielone jako koszty wspólne. Koszty wydziałowe to pensje i koszty pracy pracowników każdego wydziału, materiały eksploatacyjne, napoje, żywność, sprzątanie, pościel etc. Koszty niepodzielone to koszty menedżera, promocji, marketingu, księgowości. Koszty, w przeciwieństwie do cen i dochodów, są łatwe do oszacowania i można je obliczyć stosunkowo precyzyjnie.

3. Założenia cenowe i przychodowe dla restauracji, sal konferencyjnych i spa należy przyjąć według przeciętnych dla danego rynku.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

87


Lokalizacja ma ogromne znaczenie. Determinuje hotel, jaki należy zbudować. Podkreślić jednak należy, że paradygmat lokalizacji nie jest już tak zasadniczy jak w ostatnich dekadach


Negocjowanie kontraktów W przeszłości sieci hotelowe miały tak silną pozycję negocjacyjną, że nie były skłonne do znaczących ustępstw podczas rozmów z inwestorami. Czasy się zmieniły. Na świecie funkcjonuje wiele różnorodnych sieci hotelowych i jeszcze więcej firm specjalizujących się w zarządzaniu hotelami Obie strony powinny mieć realistyczny stosunek co do swojej pozycji i celów jakie chcą osiągnąć. Na przykład zarządzający nie jest i nie może być quasi-właścicielem nieruchomości. Z kolei oczekiwania biznesowe właściciela muszą odpowiadać realiom rynkowym panującym w lokalnej ekonomii i biznesie hotelowym. W celu osiągnięcia równowagi pomiędzy prawnymi i merkantylnymi oczekiwaniami stron poniższe warunki powinny być nakreślone w umowie. Budżet hotelu Operator powinien co roku przedstawiać do zaakceptowania: budżet operacyjny, plan marketingowy, budżet wydatków kapitałowych. Właściwym jest oczywiście ustanowienie jakiejś formy arbitrażu w wypadku różnicy zdań. Zasadą naczelną jest, że hotel jest inwestycją właściciela i ostatecznie są to jego pieniądze. Okazywanie niezdecydowania i nieśmiałości w stosunku do bardzo rzeczowych, zdecydowanych i gustownie ubranych przedstawicieli sieci hotelowych nie jest dobrą strategią negocjacyjną. Menadżer hotelu Właściciel powinien mieć prawo do akceptacji głównego menedżera hotelu, a także jego pensji, która może być w polskich warunkach szokująco wysoka. Właściciel powinien mieć także prawo do akceptacji także innych osób związanych z prowadzeniem finansów hotelu. Konta bankowe Zawsze są na nazwisko właściciela, a nie firmy zarządzającej. Właściciel powinien zapewnić sobie prawo akceptacji dostępu do kont. Prawo do sprzedaży hotelu Własność to prawo do decydowania o losie nieruchomości. Operatorowi nie należy przyznawać prawa sprzeciwu. Nie należy także oferować prawa pierwokupu, ponieważ to bardzo ogranicza możliwość sprzedaży. W Europie Zachodniej stosuje się zapisy mówiące, że pod pewnymi warunkami właściciel ma obowiązek zaproponowania zakupu hotelu operatorowi, jeśli jednak operator z tego prawa nie skorzysta, może on zaproponować obiekt w takiej samej lub podobnej cenie szerokiemu rynkowi. Właściciele mogą z kolei próbować zapisu mówiącego, że umowa zarządzania może ulec zakończeniu w wyniku zmiany właściciela firmy zarządzającej lub spółki matki. W rewanżu operatorzy chcieliby przeforsować zapisy mówiące, że kontrakt na zarządzanie nie może być przerwany w momencie likwidacji lub wprowadzenia zarządu komisarycznego do spółki władającej hotelem.

90

Geograficzne ograniczenia w dystrybucji marki Marka sieci hotelowej to jeden z jej najbardziej cennych zasobów, za który właściciel hotelu słono płaci. Operatorzy de facto nie mieliby skrupułów, żeby powiesić swój brand na jak największej liczbie hoteli w mieście. W interesie właściciela jest wpisanie do umowy ograniczeń geograficznych w dystrybucji marki na określonym obszarze. Ostatecznie domagać się priorytetu dla swojego hotelu w systemie rezerwacyjnym operatora. Kryteria dobrego wyniku Większość wstępnych projektów umów o zarządzanie nie wspomina o wynikach, jakie powinien osiągnąć operator. Z punktu widzenia właściciela jest czymś oczywistym, że powinien on mieć prawo do odstąpienia od kontraktu, jeśli operator stale nie osiąga założonych wyników. Problemem jest oczywiście, jak określić precyzyjnie, czy dany hotel pracuje optymalnie w danej sytuacji rynkowej czy nie. Duże sieci hotelowe rozwinęły bardzo złożone systemy raportowania o swojej pozycji rynkowej w stosunku do konkurencji (zestawu konkurencyjnego, czyli grupie hoteli, z którymi rywalizuje), o czym najczęściej właściciele hoteli nie wiedzą. Właściciel powinien zastrzec sobie prawo do codziennego wglądu do takich raportów benchmarkingowych. Asset management Pracę hotelu i jego wyniki co pewien czas ewaluować powinien także niezależny asset manager. Cztery podstawowe pola jego pracy to: nieruchomość, działalność operacyjna i budżet, sprzedaż i marketing, zgodność działań i wyników z kontraktem. Asset manager działa z polecenia i na rzecz właściciela, jego honorarium powinno być częścią wydatków operacyjnych hotelu, choć może być to negocjowane. Minimalny okres, na jaki podpisywane są umowy na zarządzanie, wynosi 10 lat z możliwością przedłużenia o 5 lat.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Goście zagraniczni oczekują lokalnego stylu i podkreślenia własnej indywidualności. Efektownie zaprojektowany hotel indywidualny jest w stanie poradzić sobie z konkurencją marek sieciowych. Szczególnie w wyższym segmencie rynku Opłaty Standardowo sieci domagają się opłat w wysokości 3 proc. obrotów hotelu oraz 10 proc. z zysku brutto hotelu po odjęciu wydatków na fundusz remontowy i bazowej opłaty od obrotów. Niektóre firmy jeden procent klasyfikują jako opłatę bazową, a 2 proc. jako prawo do marki. Dodatkowo sieci hotelowe pobierają około 1,5 proc. ogólnych przychodów na wydatki związane z marketingiem i promocją sieci. Tam, gdzie jest konkurencyjny rynek, negocjacje co do wielkości tych opłat są ułatwione. Im wyższy standard tym opłaty są generalnie wyższe i mniejsza skłonność do kompromisu. Niemniej osiągniecie 2 proc. opłaty bazowej i 1 proc. na wydatki marketingowe jest dosyć oczywiste. Nie należy także pomijać innych opłat, które zwyczajowo operatorzy narzucają właścicielom, np. opłaty za rezerwację. Lepiej wynegocjować opłatę procentową od wielkości rezerwacji, niż stałą opłatę od każdej. Opłaty powinny być naliczane w stosunku do opłaconych rezerwacji, a nie spodziewanych.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

Inne kwestie Jakiekolwiek doradztwo prawne, podatkowe, marketingowe nie musi być automatycznie wydatkiem operacyjnym, jest kwestią negocjacji czy takim ma się stać, czy będzie to wydatek firmy zarządzającej. Właściciel powinien wynegocjować prawo do akceptacji różnych płatności związanych z zarządzaniem hotelem, np. wielkością odpraw, ubezpieczeniami, pieniężnymi zachętami dla pracowników etc., szczególnie dotyczy to ubezpieczeń. W wypadku, gdy właściciel hotelu ma dostęp do tańszego ubezpieczenia, powinien mieć on decydujący głos. Zdolność zarządcy działającego w ramach sieci hotelowej do uzyskiwania dużych rabatów na zakupy produktów eksploatacyjnych nie powinna być obwarowana jakimikolwiek opłatami i powinna w pełni przechodzić na hotel. Jest to po prostu jeden z atutów marki, który przyciąga do niej inwestorów.

91


Marka. Dlaczego NIE. Jest dość oczywistym, że część hotelarzy chce kontrolować swoje inwestycje w sposób bezpośredni i możliwie jak najtaniej. Brak zaufania do kogokolwiek to inny powód, dla którego w Polsce biznes prowadzi się inaczej niż na Zachodzie. Jednak czynniki rynkowe w długim okresie są znacznie ważniejsze niż swego rodzaju rodzinna autarkia eliminująca z podejmowania decyzji wszystkich poza kręgiem rodzinnym. Magia marek jest iluzją podsycaną nie tylko w branży hotelowej. Przykład wycenianej na miliardy dolarów Nokii: nie pomogła marka, gdy produkt przestał odpowiadać oczekiwaniom klientów. Podobnie jest z McDonaldem czy Coca-Colą. Zmiana stylu życia powoli powoduje erozję tych marek. Wniosek? Liczy się przede wszystkim produkt, jakość i spełnianie potrzeb. W Stanach Zjednoczonych 40% 30–40 latków nie zrobi rezerwacji, dopóki nie przeczyta opinii o hotelu na różnych forach. Marce więc nie wierzy się już na słowo, lecz wybiera się ją z pewnego konformizmu. Nowe pokolenie gości, czyli wspomniani 30-latkowie, stanowi dla sieci hotelowych nie lada wyzwanie. Holiday Inn, czy Sheraton nie jest dla tego pokolenia żadną marką, jest po prostu noclegową maszyną, z której skorzystają, jeśli nie będzie innej opcji. Nowe pokolenie dysponując internetem woli albo wynajem mieszkania poprzez pośredników, takich airBnB lub znaleźć oryginalny produkt, czyli prowadzony z pasją hotel indywidualny, ale bez rezygnacji z designu i nowych technologii.

Dlatego świat wymyśla nowe marki dostosowane do zmieniających się oczekiwań, takie jak Aloft, W, Indigo, Motel One. Niestety, nie są one obecne na polskim rynku. Marki takie jak Mercure, Holiday, Hiltony to pokolenie lat 70 i 80. Były kupowane przez gości zagranicznych w ostatnich 20 latach ze względu na nikłe zaufanie obcokrajowców do lokalnych produktów hotelowych. To się jednak zmieniło. Goście zagraniczni oczekują lokalnego stylu i podkreślenia własnej indywidualności. Dlatego efektownie zaprojektowany hotel indywidualny z łatwością jest w stanie poradzić sobie z taką konkurencją. Przykładów są setki, szczególnie w wyższym segmencie rynku. Warunkiem jest rzetelne przygotowanie koncepcji produktu i jego obecności na rynku. Jeśli będzie nowatorski, prawdopodobieństwo sukcesu znacznie wzrośnie. Ważne są wszystkie elementy, nawet nazwa hotelu, kluczowy jest jednak świeży, nowoczesny styl designu, internet, kuchnia, bezpretensjonalna atmosfera. W obiektach wypoczynkowych także tworzenie klimatu relaksu i łączności z innymi ludźmi (lounge, muzyka, prasa, książki, sex appeal miejsca). Woda i jacuzzi też wciąż są ważne, ale już nie w takim stopniu jak w przeszłości. Hotel należy promować, booking.com to już tylko miejsce zakupów, gdzie wygrywa najtańszy lub ten, którego znam, któremu ufam i być może nawet którego już lubię. Hotel powinien dokładać starań, żeby być znany i pozytywnie kojarzony, inaczej zdany jest na walkę ceną. Dla hotelu jest także znacznie lepiej, gdy prowadzi go profesjonalny menadżer, a rodzina ewaluuje tylko wyniki.


Marka. Dlaczego TAK. Znana marka to ustalony format identyfikacji i rozpoznawalności na rynku. Ułatwia wzrost sprzedaży korzystając z jasnych zasad zarządzania i kontroli. Pozwala na ekonomię skali poprzez szeroką sieć dystrybucji. Marka niesie jednak też wyzwania, ponieważ wymaga utrzymywania stałej jakości, dzięki temu jednak goście czują niekiedy ulgę, że otrzymali to, czego oczekiwali i za co zapłacili. To właśnie główna wartość marek hotelowych, siła oddziaływania na przeciętnych gości. Silna marka ma jednak kilka innych cech, które korzystnie wpływają na wyniki hotelu: zarządzanie ceną i liczbę gości korporacyjnych (choć to się już powoli zmienia). Marki hotelowe mają korzystną przyszłość przede wszystkim w segmencie budżetowym i hoteli z ograniczonym serwisem, tam gdzie sam produkt jest maksymalnie uproszczony, sprowadzony do fizycznych aspektów.

Procedury i formy sprzedaży, ustandaryzowane zarządzanie, nadzór nad mniejszą ilością pracowników. Im bardziej złożony produkt hotelowy, tym większe znaczenie czynnika ludzkiego, subiektywnych odczuć i ocen. W takim otoczeniu marka schodzi na drugi plan. Marka przecież nie obsługuje ludzi. Dobrze wyceniane są obecnie marki budżetowe. Sieci hoteli środka i up-marketowe (trzy i cztery gwiazdki) nie mają generalnie zaufania inwestorów giełdowych ze względu na ich słabe wyniki finansowe. Sfera luksusu także rozwija się dobrze, szczególnie w Azji, ale za sprawą nowych brandów takich jak: Taj, Shangri-La, Raffles, Mandarin Oriental. Marka jest warta zachodu w obiektach, które inwestor będzie chciał sprzedać. Fundusz inwestycyjny kupi na polskim rynku tylko hotel z marką.

Marka sieci hotelowej to jeden z jej najbardziej cennych zasobów, za który właściciel hotelu słono płaci


Przygotowanie do otwarcia Każdy pomysł na dochodową działalność usługową łączy w sobie fizyczne zalety nieruchomości ze standardem usług. Praca nad otwarciem hotelu rozpoczyna się na 16 do 25 tygodni przed i obejmuje czynności związane z promocją i sprzedażą obiektu na rynkach docelowych. Celem jest zaplanowanie możliwie jak najwcześniej strumienia przychodów dla hotelu. Służy temu budżet pre-openingowy.

94

Reklama hotelu w magazynach, gazetach, publikacjach. Im wyższa jakość hotelu, tym większe znaczenie papierowych publikacji specjalistycznych. Ich celem jest nie tylko sama sprzedaż, ale także budowanie marki i rozpoznawalności, szczególnie wśród kadry menedżerskiej. O ile publikacje papierowe służą do budowania długoterminowych relacji, to internet jest idealny do codziennej sprzedaży. Problemem sprzedaży przez internet jest to, że istnieje w nim każdy, nawet najmniejszy obiekt, pensjonat, mieszkanie na wynajem, a dobrze sprzedają się najtańsi lub ci, którzy są dobrze znani, obecni na rynku wiele lat i cenieni za jakość usług. Większość obiektów ginie w całym tym chaosie.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


Public relations. Bardzo dobre dla tych, którzy mają przemyślany pomysł na swoją obecność na rynku. Mistrzostwa świata w piłce plażowej w hotelu Anders to najbardziej znany przykład dobrego PR. Wymyślenie czegoś nowatorskiego, co jednocześnie się samofinansuje i przydaje darmowego rozgłosu hotelowi, może podnieść obłożenie o kilka cennych procent.

Należy przeznaczyć także środki na przygotowanie strony internetowej, materiałów reklamowych etc. Bardzo ważne jest wcześniejsze zatrudnienie pracowników działu sprzedaży. Cała bowiem praca związana ze sprzedażą i promocją hotelu rozpoczyna się od momentu zatrudnienia osoby odpowiedzialnej za sprzedaż. Kluczowym elementem każdej kampanii sprzedażowej jest ewaluacja oferty konkurencji w zakresie oferty i ceny. Te elementy są częścią studium wykonalności, ale powinny być powtórnie ewoluowane przez dział sprzedaży.

Reprezentacja. Jeśli ma to uzasadnienie w lokalizacji i standardzie obiektu, można próbować stowarzyszyć się z organizacjami takimi jak Leading Hotels of the World, czy Design Hotels, co pomaga w promocji sprzedaży zagranicznej. Jednak jest to opcja dla naprawdę dobrych hoteli w lokalizacjach dla obcokrajowców.

Pre-opening hotelu także sprzedaż np. konferencji, spotkań. Osoba odpowiedzialna za te działania powinna już tworzyć listę kluczowych klientów, allotment oraz kontrakty dla tych klientów. Wszystko to, oprócz przygotowanego wcześniej podziału pokoi i ich cennika, jest najważniejszym obowiązkiem pracownika sprzedaży.

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

95


Sukces hotelu w dużym stopniu zależy od właściwie zdefiniowanych i utrzymywanych procedur

Każdy pomysł na dochodową działalność usługową łączy w sobie fizyczne zalety nieruchomości ze standardem usług. Praca nad otwarciem hotelu rozpoczyna się na 16 do 25 tygodni przed i obejmuje czynności związane z promocją i sprzedażą obiektu na rynkach docelowych. Celem jest zaplanowanie możliwie jak najwcześniej strumienia przychodów dla hotelu. Służy temu budżet pre-openingowy. Reklama hotelu w magazynach, gazetach, publikacjach. Im wyższa jakość hotelu, tym większe znaczenie papierowych publikacji specjalistycznych. Ich celem jest nie tylko sama sprzedaż, ale także budowanie marki i rozpoznawalności, szczególnie wśród kadry menedżerskiej. O ile publikacje papierowe służą do budowania długoterminowych relacji, to internet jest idealny do codziennej sprzedaży. Problemem sprzedaży przez internet jest to, że istnieje w nim każdy, nawet najmniejszy obiekt, pensjonat, mieszkanie na wynajem, a dobrze sprzedają się najtańsi lub ci, którzy są dobrze znani, obecni na rynku wiele lat i cenieni za jakość usług. Większość obiektów ginie w całym tym chaosie. Public relations. Bardzo dobre dla tych, którzy mają przemyślany pomysł na swoją obecność na rynku. Mistrzostwa świata w piłce plażowej w hotelu Anders to najbardziej znany przykład dobrego PR. Wymyślenie czegoś nowatorskiego, co jednocześnie się samofinansuje i przydaje darmowego rozgłosu hotelowi, może podnieść obłożenie o kilka cennych procent.

96

Reprezentacja. Jeśli ma to uzasadnienie w lokalizacji i standardzie obiektu, można próbować stowarzyszyć się z organizacjami takimi jak Leading Hotels of the World, czy Design Hotels, co pomaga w promocji sprzedaży zagranicznej. Jednak jest to opcja dla naprawdę dobrych hoteli w lokalizacjach dla obcokrajowców. Należy przeznaczyć także środki na przygotowanie strony internetowej, materiałów reklamowych etc. Bardzo ważne jest wcześniejsze zatrudnienie pracowników działu sprzedaży. Cała bowiem praca związana ze sprzedażą i promocją hotelu rozpoczyna się od momentu zatrudnienia osoby odpowiedzialnej za sprzedaż. Kluczowym elementem każdej kampanii sprzedażowej jest ewaluacja oferty konkurencji w zakresie oferty i ceny. Te elementy są częścią studium wykonalności, ale powinny być powtórnie ewoluowane przez dział sprzedaży. Pre-opening hotelu także sprzedaż np. konferencji, spotkań. Osoba odpowiedzialna za te działania powinna już tworzyć listę kluczowych klientów, allotment oraz kontrakty dla tych klientów. Wszystko to, oprócz przygotowanego wcześniej podziału pokoi i ich cennika, jest najważniejszym obowiązkiem pracownika sprzedaży. Rekrutacja personelu W ostatnich 25 latach hotele nie miały problemu z rekrutacją personelu. Wysokie bezrobocie powodowało, że chętnych było więcej niż hotel mógł zaoferować miejsc do pracy. Taka sytuacja potrwa jeszcze tylko kilka lat (być może tylko 2–3 lata). Bezlitosna demografia, wyjazdy za pracą za granicę, która ma te same problemy demograficzne za progiem już P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016


teraz, i wzrost gospodarczy, wszystko to odciśnie swoje piętno na biznesie hotelowym najbliższych lat. Ze względu na najniższe pensje spośród wszystkich branż, problem będzie za kilka lat miał charakter strukturalny. Hotele będą musiały zweryfikować swoją politykę zatrudnienia. Z pewnością będzie miało to wpływ także na cenę hoteli w Polsce. Zanim główny menadżer zacznie zatrudniać pracowników, powinien stworzyć ramy kompetencyjne dla każdego stanowiska pracy, w których cechy społeczne łączą się z wiedzą i doświadczeniem. Zatrudnianie powinno odbywać się na podstawie kryteriów merytorycznych. Zatrudnianie wymaga także stworzenia siatki płac oraz nagród, systemu motywacyjnego, procedury oceny pracowników, załatwiania skarg, procedur dyscyplinarnych.

Szkolenia. W świecie niskiego bezrobocia, do którego szybkimi krokami zmierzamy, zdecydowana większość pracowników nie będzie miała doświadczenia w pracy w hotelu. Nieodzownym stanie się regularne szkolenie pracowników. Szkolenia techniczne i z obsługi najczęściej wykonuje dyrektor i firmy zewnętrzne. W przyszłości wraz ze stopniowym pogarszaniem się jakości zasobów ludzkich, koniecznością staną się szkolenia z kultury (w tym osobistej) i motywacyjne, w tym budujące z pracowników prawdziwy zespół.

Procedury operacyjne. Sukces hotelu w dużym stopniu zależy od właściwie zdefiniowanych i utrzymywanych procedur. Szczególnie dotyczy to nowo otwartych hoteli. Procedury operacyjne odnoszą się do każdego stanowiska pracy w hotelu i każdej czynności wykonywanej w hotelu. Księgi standardów powinny z grubsza odpowiadać standardowi obiektu i oczekiwaniom gości. Warto także stworzyć swój własny specyficzny styl obsługi poprzez standardy operacyjne. Kopiowanie procedur z hoteli sieciowych pozbawia hotele indywidualne ich głównego atutu, czyli własnego stylu. Czyni pracę hotelu rutynową i mechaniczną na podobieństwo baru szybkiej obsługi.

• popsute relacje z lokalnym rynkiem; poprzez niekorzystny PR;

P or a dnik In w e s tor a Hot elo w ego 2 016

Udane otwarcie naprawdę się opłaci. Konsekwencji złego przygotowania lub słabego wykonania planów otwarcia może być kilka: • przekroczenie budżetu;

• niezadowolenie gości z niekompletnego produktu; • popsute relacje z biurami podróży i pośrednikami; • utracone rezerwacje.

97


szkolenia we wnę tr zne sz y te na miarę k a żdego hotelu p e ł n a of er ta s zkol e ń hot el a r sk ich z n a jl ep s z y mi sp ec ja l is ta mi

Szkolenia wewnętrzne IRH to dedykowane programy szkoleniowe, których zakres jest każdorazowo dostosowywany do potrzeb hotelu. Indywidualizacja szkoleń ustalana jest poprzez konsultacje trenera z dyrekcją obiektu, a niekiedy audytu typu „tajemniczy gość” (mystery guest). Dzięki temu szkolenia IRH są optymalnie dostosowane do potrzeb pracowników hoteli oraz oczekiwań Zamawiającego. Informacji udziela Monika Dolecka, e-mail: monika.dolecka@irh.pl

w w w . irh . p l


Poradnik inwestora hotelowego 2016  
Advertisement