Page 1


供应链分析:用你所知的做得更多 Olaf Schatteman 撰稿 不久之前,埃森哲完成了一份关于企业利用分析的全球调研报告 – 尤其是这项相对较新的科技 与供应链管理的关系。与其他调研项目类似,我们分别将进步最快和最慢的公司定义为“大师”和 “落后者”,各自建立在每一方将分析用以支持其行动的深度基础上。 我们的发现颇有戏剧性:所有经受调研的“大师”都在使用某种分析方法来更完整地理解他们的客 户,改进营运决策的制定,控制成本,以及更多的将对的产品在对的时间放在对的地方。此外, 大师们不仅仅通过分析来获取对过往时间的“描述”理解;他们也使用“预见性分析”来向前看并且 回答一些关键的问题诸如“我们现在应该做些什么?”和“我们的最佳选择是什么?”描述性和预见 性的分析都是使用相同的数据进行的。但是,这两种形式之间的区别(理想情况下能够共同帮助 公司的发挥)是至关重要的: •描述性分析回顾过往来帮助公司了解已发生的事件,为何发生以及如何帮助或是损害到公司。 描述性分析关注过往模式以及如何将其运用到策略行为上,例如新产品的引进。 •预见性分析综合了各种因素组合,包括高等数学,计算机算法,复杂的统计模型,未来预测和 最优化法则,来帮助预测业务成果并决策供应链行为将如何与这些预测相联系。预见性分析也能 够在一个非常精细的细节水平上辅助预测市场需求。最后,公司可以使用预见性分析提前制定如 何应对破坏性事件,例如:通过重新调整网络或是转换产品组合。在许多实例中,在以描述性分 析作为前提的基础上建立起预见性分析。然而,预见性分析向前向外看 – 寻找能够改进未来表 现和降低风险的方式。 大师们通过努力所获得的成就也是可观的:与调研中的那些落后者相比,分析大师们在需求预测 上至少能够达到至少百分之 80 的最小精确率的可能性要高出四倍, 而倾向于将其能力评定为“好” 或是“极好”的概率要高出两倍。大师们面对崩盘的反应速度也要快出四倍,而其对于新产品引进 与流程计划之间的详细连接计划性高出两倍。难怪大师们通常比落后者要减少百分之 50 的库存 品。

行为分析 当谈到分析,大师们都清楚的是:正如前段所提及的,他们分析投资上的实质回报是一大收益。 而且,另一个好处是,显著的竞争优势,鉴于目前只有少于百分之 10 的公司使用高级(预见性) 分析法来增强其供应链运营。除此之外,超过半数的被调查者认为他们的公司结构阻碍了数据分 析专家获取企业范围的见解。当然,一次性的分析行为可以使用已有的数据进行。然而,持续性 的收益只有当分析“融入”到每天的决策中才能够实现,而这需要改变数据的收集,分享以及分析 的方式。 那么那些不是大师的公司牺牲了一些什么?通常来说,他们往往是多余的努力和不理想的供应链 情况的受害者。然而,埃森哲的调研员们同时指出,对那些分析能力有限的公司而言

1/4


•更多的时间花费在没有计划性的事件上,不属于工作的一部分,曲线背后,和/或不真实的价值。 •有意义的供应链见解需要更多的努力,因为数据往往是不完整的,不适时的,不精确的或者无 法以有用的方式和/或细节获得。劣质的数据往往导致不理想或是错误的见解。 •拥有适当技能和动力的人有可能被雇佣,但是他们并没有被安放在能够充分发挥他们才能的位 置上。分析师的两个首要职能也有可能造成误解(技术为重点的分析师“切割”数据和商业为重点 的分析师以其见解提供分析报告并影响决策)。 •培训项目也并不十分有效,因为形成技能的时间是有限的,而且关于应该教些什么的意见也无 法统一。再者,分析技能是通过实际在工作任务中的表现所获得的。换言之,持续性的引导是必 须的,但往往却是分析能力有限的公司所缺乏的。 •科技投资是很难被证明的,或者只是被简单地部署为“基本的”配置,因为通常情况下对于那些系 统所形成的信息并没有明确的行为准则。许多公司都因为训练和部署支持的不足,没有能够以最 优方案贯彻执行其拥有的业内最佳技术。 根据一些详细的案例,我们来更细致地看一下增加高级分析的使用能够如何改进不同的供应链活 动。

•促进“战略采购” 一家领先的澳大利亚电讯公司努力想要捕获相关的支出数据并且用它来支持其关键采购流程,例 如分类管理,供应商关系管理以及战略性采购。为了纠正这个问题,该公司开发了一个定制的支 出分类系统(一个用来归类过往和将来支出的分级编码模式)并且由此为支持采购的高级分析系 统奠定了基础。随后该公司对其过往开支进行了有层次的分类。这帮助他们分清了分类的定义并 且减少了为战略性采购开发特定分类所需要的时间。该分类系统同时也被用作分清类别结构和复 杂性,并且改进分类经理们的工作量。该项举措已经导致了对过往和目前开支更清晰的定义,同 时形成了一个架构,用以捕捉和报告未来的开支。该公司目前正稳定地准备开发进一步建立在分 级模式上的报告,来帮助预测主要卖方的表现。

• 加强需求规划 预见性分析通过增加预测的精确性,估量多级库存方式的有效性来支持供应链计划,并且改进客 户服务。考虑到一个全球运营的生产企业期望能够修正包括上游销售和运营规划(S&OP)的问 题。公司采用的回应方式是创造出注入分析的需求规划以及上游销售和运营规划能力来改进企业 之间的合作。一个新的综合规划组织现已成立并且开始运行,由一系列额外的机构内部分析,数 据工具和模型支持。

• 优化库存 大部分公司的个别库存单位(SKUs)服务水平模型为其产品提供库存目标但是忽略了其间的相 互关系以及在供应链中的影响。然而,一个多级库存优化解决方案 – 通过高级分析所掌控的 – 可以通过仔细审查需求和交货时间的全网络矩阵增加库存的精确性。此外,当供应交货时间逐月 按照随机模式发生,一个以分析为基础的解决方案能够模仿供应链网络的表现并且由此为库存水 2/4


平提供有价值的信息。 为了减少成本,缺货状态以及报废率,一家全球零售企业近期成立了一项库存最优化方案。该公 司一开始安装了一项新的库存管理系统,但是他需要高级分析来测定这项新措施的运营参数。着 眼于一个 SKU/存储组合的代表性样本,该公司使用了库存管理原则以及回归分析开发了一个模 拟的模型并分析了供应/需求的不确定性,产品的规格参数以及其他运营和财务因素。结果被类 推至所有的 SKU-存储组合,并将最优化的价值标准加入库存管理软件中。在未来三年预计将达 到 1.1 亿美金的边际效益提高。

• 清理商店库存和货架空间 美国的一家超市需要减少店内库存。然而,这家公司在此之前没有正式的机制用以获取店内的动 态库存或是跟踪店内库存的开始/关闭。这对于计算最佳货架空间水平而言也是不利的,因此过 于拥挤的货架以及(由此而来)闲置的营运资金变得很普遍。解决方式是开发一个“永续库存跟 踪模型”。这个工具能够收集并且分析来自各个出处的数据然后为每个商店计算出最佳库存水平, 识别出超重的货架空间并提供详细的货架管理建议。近期已经实现了超过 700 万美金的库存改 善,同时长远预计每年将获得 1,300 万的收益。

• 提高生产效率 生产商拥有一个很大的机会能够改进其生产 – 以及整个生意 – 的效率,通过更好地获取来自 商店的实时信息。在生产领域,举例而言,可靠的工程师能够通过对设备健康状况每一秒的监控 和理解来延长其使用寿命。生产厂商可以根据对生产效率的完全测量以及掌控作出更好更适时的 决定。在更高的层次上,生产厂商可以使用预见性分析来帮助其决定如何根据局面的改变作出回 应。其任务就是将汹涌而来的数据转化为大量的信息。 一家国际化的燃油和天然气服务公司计划减少开支,缩短交货时间,提高可扩展性以及根据增长 的市场重新调整其供应链。采用了来自预见性分析的见解后,该公司能够将供应商转换到成本更 加有效的生产以及采购区域;提高了成本,配送和供应链的责任性;改进计划和库存管理;并且 降低其北美地区供应链的碳排放。预计每年可以节省 1 亿至 1.4 亿美金。

• 降低服务成本 对于全球化的企业而言,运营的灵活性正在逐渐成为一个优先,其中最为普遍的一个例子就是能 够快速地更换供应商或者改变生产能力与地区。为了使之成为现实,关键在于拥有精确的,实时 的,服务成本的信息。假设说一个大型的农业综合企业考虑寻求改进其供应链的机会。高级分析 能够帮助公司认清其表现中所存在的根本问题,估量预计效率,并作出服务成本的对照。高级预 测优化方法,分机库存优化技术以及详细的交易分析都可以被用来在服务成本方面作出可靠的决 定。结果包含在库存和营运资金上降低百分之 20,交通和配送成本平均降低百分之 13,以及所 有售出商品的成本降低百分之 8。

3/4


• 渗透新市场和现有市场 一家全球化的化妆品公司意识到,因文化差异而导致的销售和市场以及运营的分离正在阻碍其市 场发展并损害了对客户的服务。为了补救这一现象,一个全公司范围内学习供应链缺口的机会被 提供出来 – 使用分析法来帮助设立一个针对销售和运营计划的最优化供应链模型。分析法同时 也帮助公司消除了其在供应链服务方面的瓶颈和破碎之处,由此增加了其边际收益并提升了其客 户 群的忠诚度。时间到市场的有效性增加了百分之 15,同时缺货与废弃比率都惊人地下降了。

分析意味着更多 – 以及更多有用的 – 信息 正如图 2 中所指出的,高级分析法至少在四个方面具有帮助公司改进其供应链表现的潜力:增 加收益,降低成本,改进工作部署以及固定资本。而连接这些机会之间的桥梁就是更多 – 以及 更多有用的 – 信息。在供应链大师之中,一个核心的使命就是在整个企业范围内开发预见性分 析能力,并提供更多更好的见解,同时增长潜力作出全面的商务决策。 不幸的是,亚太地区国家对于高级分析法的接受比预期的要慢。可能存在的原因包括高层管理团 队的认识与支持不足,现有分析系统的改进能力有限,以及机构内部缺乏支持高级分析法的技能。 那么亚太地区国家能够通过什么方法促使其获得“更多且更好的信息”?“工作中的分析法:更聪明 的决定,更好的结果”一书的作者建议了一种缩写为 DELTA 的简单模式:1 •获取好的信息。根据上述的调研,百分之 88 进行调研的公司在数据中找不到任何特别的信息。 挑战是能够区分出什么让数据与众不同。 •从企业整体出发思考。分析法和其他组织同样存在问题。 •分析法中的领导是关键。然而,未必要由顶层人员进行指导。一个拥有深层次分析技术的领导 人可能来自企业中的任何一个位置。 •理解你的目标。一个好的开始是通过评估行业中的变化。每个公司或是行业都能够在其业务范 围内寻求到独特的机会,不论是服务业内的收益管理或是零售业内的需求预计。 •雇佣,训练并且保留最好的分析员。合理安排他们,使得他们能够与业务保持紧密联系 – 以及 彼此。 在一个反复且充满竞争的商业环境下,公司必须要以更快的速度将其产品带向市场,并且有更高 的成本效率。这需要一个动态的供应链能够着重于灵活性,快速反应以及可适应性。这个动态的 供应链的中心应该是分析能力,因为它们提供实时的,根据数据反应的见解,由此加快决策并且 改进商业成果。所有在这篇文章内所提及的的公司收益,那是最终最真实的目的:更好,更快地 追求更有利的商业成果。 Olaf Schatteman 为埃森哲在亚洲供应链实践部门的负责人 1Thomas Davenport, Jeanne Harris, Robert Morrison, ‘Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results,’ ©2010 埃森哲。

4/4

xxxxxxxxxxx  

xxxxxxxxxxxx

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you