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Clase No. 7 27 de agosto 2012

“AUTO DIAGNÓSTICO DEL EQUIPO” El propósito de este auto diagnóstico es que cada miembro del equipo del curso de gestión reflexione cómo ve el funcionamiento de su equipo, para despertar el deseo de mejorar. No es una calificación, ni al director ni al personal, estamos evaluando cómo funcionamos como equipo. Siéntase libre de responder con franqueza. Encierre en un círculo la letra correspondiente a la frase que mejor describe la situación actual del equipo.

En relación con la misión del equipo. 

Todos los miembros del equipo conocen la Misión del equipo y se sienten comprometidos para alcanzarla.

Las personas trabajan enfocadas a su actividad, sin tener claridad de la misión de la institución, ni la colaboración del equipo a la misma.

Aunque hubiera conocimiento de la misión, los miembros del equipo sólo trabajan por necesidad u obligación

Organización   

Cada miembro del grupo hace lo que sabe hacer mejor, en forma coordinada con los demás. Solo algunos hacen lo que saben hacer mejor y hay algunas acciones descoordinadas. Casi nadie hace lo que sabe hacer mejor y cada quién trabaja por su lado.


Participación en las decisiones.   

Hay participación balanceada. Todos preguntan, opinan, sugieren, discuten, participan en llegar a la decisión y asumen la responsabilidad. Discuten, critican, confrontan pero no se comprometen con el resultado. Pobre participación y dejan que el líder decida.

Comunicación. 

La comunicación entre los miembros del equipo es abierta, directa y clara. No existe temor de expresarse, se dicen las cosas en el momento adecuado a la persona indicada, buscando constructivamente resolver los conflictos. La comunicación es indirecta o agresiva. Las personas utilizan bromas, frases indirectas o generalizaciones o personalizan los problemas, en lugar de analizar los hechos culpan las personas. La comunicación se evita y los conflictos se ocultan o se niegan. La crítica se da indirectamente en los pasillos, se cultiva la cultura del rumor.

Manejo de las diferencias  

Hay conflictos abiertos, las diferencias en relación con la tarea se toman de manera personal y afectan las relaciones interpersonales. Existe temor de expresar desacuerdo y se evade enfrentar los conflictos por temor a las consecuencias.

Características de los equipos efectivos Estamos convencidos de que no es posible prestar un servicio de calidad a menos que todos trabajemos en equipo para resolver las necesidades de nuestros clientes. Ya que continuamente hablamos de equipo, valdría la pena reflexionar un poco en lo que significa.


¿Qué es un equipo? No es una simple reunión esporádica de personas. No es un grupo de personas con características o intereses similares. No es un conjunto de personas con actitud de colaboración. Y tampoco es una sección de la organización donde hay una “coordinación de puestos” Pero tampoco son un equipo los miembros de un departamento donde cada uno realiza las tareas de su “puesto de trabajo” y que son coordinadas por un supervisor o jefe. Aquí el mecanismo de operación es impersonal, un puesto superior coordina a los puestos inferiores. Para que un departamento se convierta en equipo se requiere que las personas vayan más allá de sus tareas, es necesario que tengan un objetivo común y que estén dispuestas a trabajar unidas para obtenerlo. Un equipo va más allá de colaborar, se requiere una clara definición de tareas y responsabilidades y un compromiso explícito no sólo para cumplir con las tareas sino estar atentos a que se cumpla el objetivo común. Por lo tanto un equipo es un conjunto de personas comprometidas por una misión común, que se organizan y trabajan unidas para lograrlo. Para tener un equipo efectivo se requiere que las personas que lo forman cuenten con las capacidades necesarias para desarrollar sus tareas, además del compromiso de colaborar. Sin embargo si algunos miembros del equipo cuentan con mucha capacidad y compromiso de hacer las cosas correctamente, y otras personas no saben hacer su trabajo o no quieren hacerlo, eso debilitará al equipo. Sucede como con una cadena, de nada sirve que tenga unos eslabones muy fuertes, si otros son frágiles, se romperá por lo más débil”


Características de equipos efectivos Claridad de la misión y compromiso para lograrla Todos los miembros del equipo tienen una misión común claramente definida y compartida que genera a su vez una visión de lo que desea lograr y como lograrlo a través de la colaboración de cada uno. La perciben alcanzable y se sienten comprometidos en conseguirla. Por ejemplo: Doña Juana sabe que ella no está sólo limpiando. Al limpiar está también evitando infecciones y cuidando de la salud de los clientes. Además creando un ambiente agradable los clientes siempre regresarán a solicitar otros servicios. Por lo tanto ella se esfuerza en mantener el centro lo mejor posible y pide apoyo a los demás miembros del equipo para lograrlo. Organización conjunta y creativa del trabajo Como ya vimos, quizá la principal diferencia con el esquema de “Puestos coordinados”, está en que el equipo tiene un espacio propio de decisión para definir los ámbitos de la acción individual y la coordinación con las acciones de los demás miembros del equipo. Un equipo efectivo logra hacerlo diseñando la acción conjunta de tal manera que se aprovechan de forma óptima los talentos individuales con un mínimo de malos entendidos. Las tareas están balanceadas de manera que no hay personas sobrecargadas de trabajo y conflictos por estos motivos. Por ejemplo: La recepcionista está sobrecargada de trabajo entre 9 y once de la mañana. Tiene que entregar fichas, buscar y entregar historias clínicas, y atender la farmacia. En lugar de enojarse y desesperarse, trata el problema en la reunión de gestión. Analizan en equipo buscan alternativas de solución y las aplican hasta que el problema se resuelva. Participación en las decisiones Hay una participación balanceada de todos sus miembros. Todos participan en las reuniones, preguntan, opinan, sugieren, discuten y se comprometen con los resultados. Participan en la toma de decisiones y asumen lo acordado por el grupo Por ejemplo: Juan es técnico de laboratorio. Cuando realizan las reuniones de gestión el opina que no están haciendo uso de toda la capacidad del laboratorio y pregunta por que, si el ve que hay bastante consulta no se incrementa el trabajo del laboratorio. Entonces discuten, sugieren soluciones y finalmente llegan a un acuerdo para ampliar el horario y facilitar las condiciones para los clientes. Juan se compromete con la decisión tomada por todo el grupo y trabaja para ponerla en práctica.


Comunicación abierta y directa La comunicación entre los miembros del equipo es abierta, directa y clara. No existe temor de expresarse, se dicen las cosas en el momento adecuado a la persona indicada buscando constructivamente resolver los conflictos, evitando la crítica en los pasillos, la comunicación indirecta y el chisme. Por ejemplo: Doña Julia es la enfermera y ha observado que la enfermera auxiliar no está siguiendo ciertos procedimientos establecidos. En lugar de quejarse con el médico, busca un momento propicio para hablar con ella y sin agredirla ni regañarla le describe lo que ha observado y le pregunta si no conoce el procedimiento. Le ofrece su apoyo para mejorar. Manejo creativo de las diferencias Existe capacidad para enfrentar los conflictos. Se discute frecuentemente la tarea, y las diferencias se encaran con una actitud de encontrar soluciones creativas, sin deterioro de las relaciones interpersonales. Por ejemplo: El director del centro está preocupado porque el médico especialista está llegando tarde y los clientes tienen que esperar, lo que está afectando al equipo en cuanto a lograr un mejor servicio. En la reunión del equipo presenta la situación, se discute abiertamente y otros miembros del equipo le preguntan al especialista, si tiene algún problema y en que pueden ayudarlo. El expresa algunas dificultades personales y encuentran la forma de ajustar los horarios algunos de los días, para que él pueda resolver su asunto y no perjudicar a los clientes.


Condiciones que favorecen u obstaculizan el funcionamiento efectivo del equipo

Favorecen Comportamiento por parte de la autoridad Manejo de la informaci贸n An谩lisis de problemas y toma de decisiones Distribuci贸n de las tareas Revisi贸n del funcionamiento del equipo Seguimiento a los acuerdos Consecuencias al cumplimiento de acuerdos

Obstaculizan


“Cómo construir un equipo efectivo” A mayor oportunidad de participar en las decisiones y poner iniciativa y creatividad para modificar las actividades mayores será el compromiso e involucramiento de los miembros del equipo. Veamos un ejemplo Al equipo “A” le dicen: “Ustedes tienen que lograr que disminuya el tiempo de espera al 50% y que los clientes se sientan bien tratados, de tal manera que si los entrevistan expresen su satisfacción en un 90%; para lograrlo se les otorga la facultad de organizar el trabajo como mejor crean conveniente. Al equipo “B” le plantean ese mismo objetivo pero le definen totalmente las tareas de cada miembro del equipo y solo les dejan espacio para sugerir mejoras, pero sin que ellos puedan cambiar la forma de organizarse. ¿Cuál de los dos equipos tiene mayores posibilidades de convertirse en un equipo efectivo? Pareciera que “A”, pero la experiencia nos dice que la respuesta correcta es, depende. Si las personas quieren pero no tienen los conocimientos o las habilidades, o los tienen pero no quieren, o algunos quieren y otros no, entonces no será exitoso el equipo”A” y si el nivel de conocimiento o habilidad y compromiso en el “B” es adecuado el equipo “B” será más efectivo. ¿Cuáles condiciones facilitan el proceso de participación de las personas para construir un equipo efectivo de trabajo? Para que un equipo sea efectivo, debe estar formado por individuos que saben lo que tienen que hacer y cómo hacerlo; quieren hacerlo y pueden hacerlo porque cuentan con los insumos y la autoridad para hacerlo. Pero difícilmente nos vamos a encontrar con la situación ideal, así que necesitamos condiciones que ayuden a que las personas quieran, sepan y puedan y que por tanto se propicie una participación efectiva. Para que los individuos sepan, lo que deben hacer, se requiere que tengan claras sus responsabilidades y que cuenten con los conocimientos y habilidades e información necesarias para realizar sus tareas y tomar decisiones con el equipo. Reflexionar sobre la trascendencia de la misión del equipo y recibir reconocimiento por la contribución de cada uno, puede ayudar a las personas a tener la voluntad de hacerlo. Querer participar ofreciendo su mejo esfuerzo, inteligencia y creatividad para resolver los problemas de cada día y así colaborar con el mejoramiento de la salud y la calidad de vida de la población de la comunidad.


Para que las personas puedan hacerlo, es necesario que cuenten con los insumos, la información y la autoridad para participar en las actividades y en las decisiones del equipo. En el ejercicio nos fijamos en siete aspectos e identificamos en éstos las condiciones que favorecieron u obstaculizaron el funcionamiento del equipo. Ahora reflexionaremos en las condiciones que cada aspecto debe tener para favorecer el funcionamiento efectivo de los equipos: Ambiente libre de represión por parte de la autoridad Mediante las conductas de la autoridad como: preguntar, escuchar, evitar agredir a quien participa, incorporar las sugerencias, no ponerse defensivo a las críticas, impulsar a los demás a tener iniciativa, dar oportunidades aunque impliquen cierto riesgo. Acceso a la información de resultados La información produce conciencia, ayuda a que los miembros del equipo “sepan” y se involucren en el problema y sus posibles soluciones. ¿Quién recibe la información? ¿Cada cuándo? ¿Cómo? Si se pretende que el equipo de dirección analice la situación y tome decisiones conjuntas, todos deberían tener acceso a la misma información al mismo tiempo. Reuniones formales de equipo, de análisis de problemas y toma de decisiones Con suficiente tiempo, espacio y presencia de todos los miembros del equipo para analizar y decidir sobre los problemas que tienen en conjunto para lograr el objetivo común Distribución de tareas de acuerdo a talentos Los equipos funcionan mucho mejor cuando dan a cada persona las tareas en las que dicha persona se destaca. Los miembros del equipo se interesan en descubrir los talentos de cada uno y reconocen las situaciones donde no se aprovechan, para encontrar soluciones creativas. Reuniones formales de revisión del funcionamiento del equipo. De cuando en cuando el equipo requiere revisar cómo está funcionando como tal. ¿Cómo está la participación? ¿Cómo está el compromiso? ¿La alineación al objetivo común? ¿La comunicación? ¿La solución de los conflictos? Sistema de seguimiento a los acuerdos Al finalizar las reuniones se toman acuerdos, clarificando personas responsables y tiempo de cumplimiento. Entre reunión y reunión hay mecanismos para dar


seguimiento a dichos acuerdos. Al inicio de la siguiente reuni贸n se revisa el cumplimiento de acuerdos y se toman medidas en consecuencia. Consecuencias positivas al cumplimiento de acuerdos y consecuencias negativas al incumplimiento Hay mecanismos formales que premian el esfuerzo del equipo y las contribuciones individuales y castigan el incumplimiento, tanto del equipo como de los miembros individuales.


CONDICIONES PARA LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

sugerencias

AMBIENTE LIBRE DE REPRESIÓN POR PARTE DE LA AUTORIDAD Promover la iniciativa y la participación en función de la misión Que el director haga explícito su deseo de escuchar y buscar consenso de opiniones y sugerencias Observar en las próximas reuniones para verificar si se están escuchando Observar las actas para ver si están participando todos o no Hacerle ver de manera cortés si alguna persona no está escuchando En los despachos hacerle ver a cada persona cuando ha ido mejorando en su participación y escucha En las reuniones de evaluación de desempeño del equipo abordar este tema De preferencia fuera del centro de trabajo.

ACCESO A LA INFORMACIÓN DE RESULTADOS Informar el cumplimiento de metas y problema que están influyendo en la calidad de atención Previo a la reunión de gestión informar del comportamiento de indicadores y problemas Distribuir la información en los despachos semanales

REUNIONES DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES Deben participar los responsables de cada área o departamento y puestos de salud La reunión de consejo técnico ampliada debe ser semanal para desahogar los asuntos comunes de forma continua Hacer un análisis del tipo de reuniones: unas de monitoreo y otras de análisis a profundidad Deben tratarse los problemas seleccionados por cada departamento No debe durar más de dos horas. El tiempo dependerá del tema que se esté discutiendo Se puede utilizar la espina de pescado, matriz de priorización y otras


DISTRIBUCIÓN DE TAREAS DE ACUERDO A TALENTOS La identificación de talentos del equipo con algún diagnóstico: opera, azúl rojo verde, etc. Distribuir las tareas al interior del grupo de acuerdo al talento identificado como : coordinar, seguimiento a acuerdos, solución de conflictos etc. También se pueden rotar las tareas pero siempre de acuerdo a talento

REUNIONES FORMALES DE REVISIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO Autodiagnóstico del equipo Actividades posteriores como reunión trimestral de evaluación del proceso del equipo después de la evaluación trimestral de resultados Realizar dicha reunión de preferencia fuera del centro creando un ambiente agradable con alguna actividad social

SISTEMA DE SEGUIMIENTO A LOS ACUERDOS El director realizará monitoreo y /o supervisión capacitante Responsable de cada área entrega reporte de actividades semanales Seguimiento al cumplimiento de acuerdos con reconocimiento

CONSECUENCIAS AL CUMPLIMIENTO DE ACUERDOS En el tablero de calidad reconocer los logros del equipo Reconocer en equipo las contribuciones individuales más destacadas Estímulo verbal en público o en el tablero Cartas al expediente Análisis de las causas de incumplimiento Llamada de atención(Tarjeta amarilla) Cumplir el reglamento ( Tarjeta roja)


Trabajo de Grupo: “Equipos de trabajo efectivo”

Instrucciones: 1. Conformar equipos de 3 a 5 integrantes. 2. Tomando en cuenta la Unidad de Práctica, elaborar en equipo, el cuadro de evaluación de del trabajo en equipo, conforme a las condiciones idóneas discutidas con antelación. 3. Elabore un esquema utilizando la creatividad del grupo, en la columna de la izquierda del cuadro presentado a continuación, como pueden todos los involucrados en su Unidad de Practica, mejorar la efectividad del equipo de trabajo. 4. Prepare el producto para ser presentado y discutido en la plenaria.


Evaluación

Condiciones

Ambiente libre de represión por parte de la autoridad

Acceso a la información de resultados

Reuniones de análisis de problemas y toma de decisiones Distribución de tareas de acuerdo a talentos

Reuniones formales de funcionamiento del equipo

revisión

de

Sistema de seguimiento a los acuerdos Consecuencias acuerdos

al

cumplimiento

de


Competencia I