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人材のダイバーシティ化によって 陥りやすい罠  以下のような話を聞いたり、経験したこと

はないだろうか。

●日本 国内で時 間やコストをかけてつくり

あげた経 営ビジョンを、 海 外の外 国 人 社

員に披露したところ、理解や共感どころか、 猛反発を生んでしまった。

●日本本社が大切にしてきた経営理念や行

動規範を外国人社員に伝えるために、翻訳

したものをブックやムービーなどで配ったが、

●海外拠点の有望な外国人社員が順調に

間や、 業務用部門と家庭用部門の間などで、

なってもらえると期待していた矢先に、退職

ではないだろうか。

成長してきて、そろそろその国のリーダーに

実際にそうした経験をお持ちの方も多いの  では、「価値観の異なる人材の増加」を放

メーカー

販社

企業との合併や提携、外国人の現地・新卒

 端的に言えば、「価値観の異なる人材の

業務用

家庭用

部門

部門

だ多くの日本 企 業に散 見される話である。

 なぜなら「経営理念」 「経営ビジョン」 「行

されてしまった。

 どの事例も、海外拠点との連携強化、海外

採用の拡大によってダイバーシティ化が進ん

なぜこのような齟齬が生まれるのだろう。

「人材のダイバーシティ化」を、単に「育っ た国が異なる人材の増加」ではなく、「価値

観の異なる人材の増加」と捉えれば、これ

置するとどのような問題が生じるのだろうか。

増加」は組織の停滞を引き起こす要因となる。 動規範」という、その会社の存在として寄っ

て立つ、根源的なベースが、経営と各国に 散らばる社員間で共有されない限り、組織内

に相互理解や共感は醸成され得ないからだ。

らの現 象が、 海 外 拠 点や外 国 人 社員間に

としなければ、個々人としてのアイデンティ

●経営理念やビジョン、行動規範を伝えた

も、日本人中心の組織であっても起こり得

れにくく、優秀な人材ほど転職してしまうと

て現地の自主性に任せていた結果、期待し

限らず、M&Aの相手先が日本企業であって

ることに気づくだろう。メーカーと販 社の

海外拠点

自分の会社がどこに向かっているのかが判然

全く伝わらなかった。

後は、各国の事情も考慮し、良かれと思っ

国内拠点

ティやロイヤリティ、コミットメントも生ま

いう問題も起こりうる。

人材のダイバーシティー化による 組織のセクショナリズムの構図

ていたような具体的な活動とならずに盛り 上がらなかった。

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