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LA PRATIQUE DE L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE AU JAPON : UN MODELE SANS ECOLE** Guy FAURE1

La gestion “ à la japonaise ” ne jouit plus de la même aura aujourd’hui que dans la décennie précédente, où l’on a vu naître un réel engouement pour des méthodes managériales perçues comme indispensables pour comprendre les performances industrielles et commerciales de ce pays, afin d’en tirer des enseignements utiles aux entreprises américaines et européennes. Au Japon même, durant les années quatrevingt-dix, le système de management subit ses premières remises en cause après plus de trente ans de bons et loyaux services. Les trois “ trésors ” de l’entreprise japonaise, pour reprendre l’expression de Christian Sautter2, c’est-à-dire l’emploi à vie, la rémunération à l’ancienneté, et le syndicat d’entreprise sont ébranlés par la globalisation économique. Si l’on ne peut pas encore parler de révolution du système de gestion, les mutations en cours sont perceptibles : tel, le tabou de l’emploi à vie violé, du fait des sureffectifs ou du phénomène nouveau de la mobilité de certains salariés, ou encore de l’introduction progressive du système de rémunération au mérite. Certes, les Japonais restent des références en matières de gestion de la production et contrôle de qualité, mais, dans ces domaines, les entreprises occidentales ont réalisé de rapides progrès, quand elles ne les ont pas rattrapées dans certains secteurs industriels, comme celui de l’automobile. Enfin, la crise économique, que traverse le pays, semble avoir parachevé, dans les esprits occidentaux, la fin du modèle nippon de gestion. Faut-il en conclure qu’il ne reste plus rien d’utile à apprendre des Japonais, et qu’il ne faut plus s’intéresser à leur modèle de management? Certains le pensent aux Etats-Unis, comme Noboru Yoshimura et Philip Anderson qui défendent la thèse que la gestion à la japonaise n’est qu’un mythe managérial3. Tout s’est-il passé comme si le bon élève japonais de l’Amérique, promu du jour au lendemain professeur, avait été révoqué après quelques conférences ? Pourtant, il subsiste une spécialité où les Japonais gardent leur crédit intact. Il s’agit de l’intelligence économique. Alors que la “ légende dorée ” du management à la japonaise ne fait plus recette, les modes japonais d’appropriation et de gestion des connaissances continuent d’interpeller les spécialistes, à la recherche de clés pour comprendre leur fonctionnement dans ce pays, qui a su les mettre efficacement au service de son économie. Néanmoins, le Japon dans ce domaine 1

Chargé de Recherche au CNRS, Institut d’Asie Orientale Christian Sautter, La France au miroir du Japon, croissance ou déclin, Editions Odile Jacob, Paris, 1996. 3 Noboru Yoshimura, Philip Anderson, Inside the Kaisha: Demystifying japanese Business Behavior, Boston, Harvard Business School, 1997. 2

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sert également un autre propos ; celui du modèle édifiant qui stimule l’imagination et alimente les craintes, comme à l’époque du débat sur les mérites du système de management japonais au cours des années quatre-vingt. Ainsi ce pays inquiète et fascine, tour à tour, par ses pratiques jugées déloyales, comme le copiage, l’espionnage industriel ou le lobbying dans un cas, et dans l’autre cas, pour ses performances dans le domaine de la gestion de l’information, qui restent cependant difficiles à vérifier et à quantifier. En effet, comment évaluer les méthodes utilisées par les Japonais, et dépasser les spéculations habituelles et les assertions classiques sur la supériorité japonaise en intelligence économique? Quelle est la part de l’organisation ou du culturel dans ces pratiques? Enfin, les méthodes japonaises sont-elles exportables? Nous commencerons par un rapide panorama du dispositif et des méthodes utilisées au Japon. Puis, nous présenterons les principales spécificités culturelles qui concourent à valoriser l’acquisition et le partage de l’information au sein des organisations. Enfin, nous montrerons que les Japonais considèrent la perspective de nouveaux gains de productivité dans ce domaine, en profitant et s’inspirant probablement des résultats de la recherche et des programmes de formation occidentaux.

I. APERÇU DU DISPOSITIF NATIONAL D’INTELLIGENCE ECONOMIQUE Le Japon offre l’exemple d’une société particulièrement bien organisée pour tirer la meilleure utilisation des renseignements économiques, selon l’avis de tous les experts, du fait d’une étroite synergie entre les milieux d’affaires et les autres acteurs publics et semi-publics basés sur une forte centralisation des informations collectées4. Ainsi, la concertation Etat-Entreprises s’appuie sur un partage systématique des informations, qui a facilité par le passé la réussite des politiques industrielles et commerciales du pays. Les réseaux privés et publics sont interdépendants, souvent dédoublés voire redondants, interdisant toute position de monopole. Si l’Etat a été très actif dans les périodes de transition moins comme producteur d’information, qu’en tant que régulateur ou organisateur des flux, son rôle est aujourd’hui plus modeste qu’on ne le croit. Certes, le MITI (Ministry of International Trade and Industry) demeure un ministère particulièrement doué en matière de communication, il dispose en outre d’une véritable centrale de banques de données, le PPIS (Policy Planning Information System)5, qui fait remonter toutes les informations collectées aux niveaux des Shingikai (conseils consultatifs sectoriels ou ad hoc) ou recueilli auprès des Gyokai (associations professionnelles). Cependant les entreprises restent instrumentales pour le recueil des 4

Brigitte Henri, De la guerre économique à l'intelligence économique, regards sur l'actualité, janvier 1994. 5 Guy Faure et Derek Massarella, Information Circulation and the Japanese Industrial Policy, in The Annual of the Economics Research Institute, Chuo University, N°14, Avril 1984.

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informations, mais leur rôle est souvent minimisé au profit de certains organismes publics plus visibles comme en premier lieu le MITI mais également sa filiale, le JETRO (Japan External Trade Organisation), dont la réputation est surfaite, au dire des hommes d’affaires japonais, y compris de ceux qui travaillant dans des PME, déplorent son fonctionnement bureaucratique. Alors que les Occidentaux classent volontiers le JETRO6 comme la plus performante des grandes centrales du renseignement. Aussi, parmi les agences publiques de promotion du commerce extérieur, le JETRO fait figure de modèle. Depuis le début des années 90, il a dû réorienter sa mission de promotion des exportations à la promotion des importations ; ce qui s’est traduit sur le plan de l’intelligence concurrentielle par le développement d’une double compétence non seulement sur l’offre et la demande japonaises mais aussi sur celles des marchés étrangers. Pour cela le JETRO a offert ses compétences à des partenaires étrangers qui reçoivent et accueillent dans certains cas de façon quasi-permanente chez eux leurs experts. Le réseau du JETRO est étendu, il dispose à l’étranger de 80 bureaux et 31 dans les provinces japonaises. En Europe, il est envisagé d’ouvrir des bureaux régionaux. Ainsi, Lyon a été choisi comme ville test. La stratégie du JETRO est de maîtriser globalement les flux d’information non seulement du et vers le Japon mais entre pays tiers. Cette situation crée le risque à terme d’une position japonaise dominante, si les dispositifs étrangers se reposent trop sur l’appui du JETRO. 1. Les industriels de l’information Mais l’administration japonaise ne doit pas occulter les autres acteurs du système national d’intelligence économique. Il est important de rappeler par exemple la place des groupes multimédia producteurs entre autres des quotidiens économiques aux plus forts tirages de la planète7, ainsi que des grosses banques de données économiques, comme NEEDS produit par le groupe Nikkei. De tels groupes de presse sont absents de la scène française de même que des Think-Tanks, qui rassemblaient plus de 230 institutions en 1995. Ce type d’organismes pourtant joue un rôle au Japon primordial dans la collecte et surtout l’analyse des informations, mais contrairement à leurs homologues américains, ils ne participent que marginalement aux débats publics, et aux propositions de lois ou aux activités de lobbying. Enfin, la majeure partie d’entre eux reste très dépendante des entreprises qui les ont fondés, tels Nomura Research Institute fondé en 1965 par Nomura Securities ou encore Mitsubishi Research Institute en 1970 par la banque Mitsubishi. Le recours à des compétences externes varie suivant les entreprises. NEC optera volontiers pour des informations difficiles à trouver aux services de "consultants et d’instituts de recherche extérieurs : Nomura, Yano, Stanford pour ne citer que les plus connus. Le département technique de Sumitomo Heavy 6

On reconnait au JETRO le mérite de disposer des meilleurs sources d'information sur le marché chinois. Sur les 20 premiers quotidiens dans le monde 7 sont japonais, en 1995 le Yomiuri Shimbun arrivait en tête avec plus de 14 millions d'exemplaires ; pour la presse économique le Nikkei tirait à 4,5 millions par jour! 7

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Industries leur consacre 7 à 8 % de son budget et demande environ une fois sur trois l’aide d’un établissement étranger8". 2. Le réseau capillaire des Shosha Les Think-Tanks, comme les groupes de presse, les agences de courtage en informations, et les banques de données contribuent au dynamisme du marché de l’information9, second en taille après celui des Etats-Unis. Cependant la commercialisation de l’information passe incontestablement à travers le réseau le plus dense au monde des maisons de commerce (Shosha). En effet, on recensait près de cent mille Shosha dans tout le Japon. Sur cette population, le dixième était composé de maisons de commerce international. Le groupe des maisons de commerce général, les fameuses Sogo Shosha, constituant une sorte d’aristocratie de la profession, qui ne comprend que seize entreprises, dont neuf compagnies géantes. Ces dernières opèrent autant sur le marché domestique qu’étranger. A côté d’elles cohabitent des maisons de commerce spécialisées, certaines de belle taille, les Senmon Shosha (littéralement maison de commerce spécialisée). Environ huit mille d’entre elles sont indépendantes ; d’autres appartiennent à des grandes entreprises (Hansha). C’est le cas pour Sony et Japan Air Line, qui possèdent leur propre société de commerce. D’autres encore (Bunsha) sont des filiales de Sogo Shosha , notamment dans des domaines très techniques comme l’aéronautique, et les télécommunications. Enfin, d’autres encore ne distribuent que les produits d’un fabricant donné, il s’agit des Maker Shosha, comme celle du groupe Matsushita. Une petite élite de neuf sociétés gère le tiers du commerce intérieur brut, près de 70 % des importations, et près de 40 % des exportations du pays. Si l’on leur ajoute les Senmon Shosha, ensemble elles réalisent près de 80 % des importations, 50 % des exportations, et 45 % du commerce intérieur. Disposant d’un portefeuille d’activités diversifié, il n’y a rien d’étonnant à ce que la fourniture d’information sous de multiples formes représente une tâche-clef pour la Sogo Shosha, comme l’illustre la devise de Mitsui, L’information est le sang de l’entreprise. En effet, collecter, évaluer des informations, les faire parvenir aux services concernés demeure une préoccupation constante pour l’efficacité de l’entreprise. De la qualité et de la rapidité de l’information dépendra l’avantage comparatif que l’on gagnera sur ses concurrents. Cette nécessité a permis aux sociétés de commerce

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Catherine Lemaître-Tsukui, Wochingu: vocation veilleur, in France Japon Eco, N°57, hiver 1993, pp.49. 9 Alors que la production français de banques de données représente 10% de la production mondiale, l'exploitation dans l'hexagone ne correspond qu'à un centième du chiffre d'affaires mondial, cité par Jacques Villain, l'entreprise aux aguets, Masson, Paris, 1990.

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japonaises de mettre en place des systèmes d’information à la fois sophistiqués et efficaces. Une raison historique10 est très souvent avancée pour expliquer l'hypertrophie de leur fonction de renseignement commercial est le déficit énorme d’information de tout type, au tout début de la modernisation du pays (milieu du XIXéme siècle), à l’époque Meiji. L’ouverture brutale du pays, après deux siècles de fermeture et d’autarcie a suscité un formidable appel d’air au niveau des connaissances du monde extérieur. Cela concerne en particulier des informations sur les technologies et les produits étrangers, ainsi qu’également une masse d’informations pratiques sur le commerce extérieur, les transports, les marchés publics, et bien d’autres domaines professionnels encore. Les précurseurs des Shosha eurent à résoudre dans laps de temps réduit un nombre considérable de problèmes, où l’apport d’informations appropriées s’avérera déterminant sur les résultats et le succès économique du pays. On notera qu’il est très vite apparu aux leaders de Meiji l’importance stratégique pour le pays d’établir des liaisons commerciales directes avec l’étranger et de s’affranchir par la même occasion du monopole des marchands occidentaux en matières, de ce que nous appellerions de nos jours, l’intelligence marketing. Leur mission essentielle fut donc de compenser le déficit informationnel et c’est un point essentiel pour expliquer la croissance des maisons de commerce dans le Japon d’avant-guerre. Il n’était possible qu’à des gens très éduqués de s’engager dans une activité de négoce international. Shinichi Yonekawa11, historien des maisons de commerce, note à ce sujet que "c’est l’incapacité pour les industriels de s’occuper en direct de leurs transactions avec l’extérieur, qui serait à l’origine de l’émergence des Sogo Shosha au Japon". Ainsi, l’information, la gestion du renseignement, sont au cœur de la vie des tradings nippones. Perçue comme la ressource stratégique par excellence, l’information est canalisée et circule dans des réseaux, des banques de données, ainsi que des centres de recherches Les Shosha sont à l’origine de nouvelles sociétés spécialisées pour les banques de données comme Mitsui Knowledge Industries. Pour sa part, Mitsubishi a lancé une société d’informations médicales à destination des médecins, AMS (Advanced Medical Services). Au niveau des transferts de données, les sociétés de commerce ont acquis également une position dominante grâce à de gros investissements dans le domaine des communications et des télécommunications. Nissho-Iwai et Sumitomo Corp. sont les principaux actionnaires de la Satellite Japan Corp. De leur côté, Itochu et Mitsui Corp. ont lancé ensemble la Japan Communication Satellite

10 Guy Faure, Les Sôgô Shôsha: du commerce au renseignement, in , Elisabeth Morlin (ed.), Penser la terre: Stratèges et cytoyens, le réveil des géographes, Autrement, série mutations, Paris, N°152, pp. 3955. 11 Shinichi Yonekawa (dir.) General Trading Companies: a comparative and historical study, UNU Press, Tokyo, 1980.

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Company, propriétaire de deux satellites12 JCSAT1 et JCSAT2 qui vend des produits à haute valeur ajoutée par l’entremise de ses filiales spécialisées, Japan Satellite Communications Network Corp, et pour la transmission de données et Skynet Communication Inc, qui loue du temps de transmission. Quant à Mitsubishi Corp, elle n’est pas en reste puisqu’elle est à la tête de la Space communication Corp., propriétaire du satellite Superbird. A ces fonctions de vigie et de logistique de l’information, se sont ajoutées d’autres missions en aval grandes consommatrices d’informations traitées, c’est-à-dire le marketing, qui fait aussi partie des services offerts à la clientèle. Leur réseau international leur permet de réaliser des études de marchés sur une base mondiale, ce que peu de sociétés de conseils sont capables de faire, à l’exception des grands cabinets anglo-saxons. Leur système d’information a souvent fait l’objet d’une comparaison avec la CIA."La capacité des Sogo Shosha à gérer les échanges tient à leur vision globale du marché : véritables “ tours de contrôle ” disposant d’un réseau d’informations mondial comparable à celui des services de renseignement américains, elles sont en mesure à la fois de repérer les marchandises, de choisir les sources de production les plus adaptées, de fournir le financement et les matières premières et enfin d’écouler le produit13". On a décrit aussi le réseau des maisons de commerce fonctionnant comme des “ capteurs ” capables d’identifier des opportunités commerciales qu’elles répercutent auprès de leurs filiales et de leurs clients, à travers leurs réseaux de télécommunications privés ou par satellite. On rapporte que lors de la guerre du Golfe les autorités japonaises ont dû passer par les tradings pour pallier les carences techniques de leurs consulats dans la région. C’est un fait avéré, le dispositif public de renseignement japonais est très réduit et par conséquent d’une fiabilité limitée, ainsi nombreuses sont les occasions pour les maisons de commerce d’épauler les pouvoirs publics en matières d’affaires internationales. Le volume d’informations traité quotidiennement par l’ensemble est impressionnant si l’on en juge par les 50.000 télex émis chaque jour et par les 5 milliards de yens de note annuelle de télécommunications pour Mitsui ! Un journaliste du Nikkei, le grand quotidien japonais économique, a rebaptisé les grandes maisons de commerce japonaises, Sogo Joho Shosha, littéralement les “ maisons de commerce général de l’information ”, car il avait constaté que la part de leurs activités traditionnelles du commerce physique de biens, était sur le point d’être dépassée en valeurs par le commerce de l’immatériel, c’est-à-dire de savoir, sous

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Alors que les services de renseignement gouvernementaux ne disposent d’aucun satellite. Philippe Pons, Le Monde, 28 décembre 1993.

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différentes formes du transfert de technologie, du conseil, de l’expertise, d’études de marché, ou encore d’informations ponctuelles. II. MODES OPERATOIRES "Des mécanismes formels et informels se conjuguent pour permettre une exploitation efficace des renseignements : les filiales adressent des rapports hebdomadaires aux dirigeants régionaux, le travail de contrôle de la cohérence des initiatives des filiales étant effectué au siège central. Ces mécanismes formels de coordination, organisés verticalement, sont doublés... par des contacts informels entre des personnes du même âge et de même statut. La rediffusion de cette masse d’informations exclusives sur les nouveaux marchés, sur les projets des concurrents, sur les caractéristiques des produits et des matériaux en direction des firmes clientes et des filiales se fait d’une manière sélective"14. Parmi la panoplie japonaise des méthodes les plus couramment utilisées, on ne mentionnera que les opérations les plus classiques, certaines banales, d’autres sophistiquées : • L’exploitation quotidienne de la presse. Une partie non négligeable du temps de travail est consacrée à parcourir la presse, photocopier et transmettre les articles. A cette fin, les journaux et les revues spécialisées ainsi que la télévision sont largement disponibles dans les bureaux. • L’utilisation de banques de données japonaises et étrangères, dont le Japon est un des plus gros utilisateurs mondiaux. En outre, le Japon a grimpé en 1997 à la deuxième place pour internet, certes loin derrière les Etats-Unis, pour le nombre de connexions et de pages15. • Le suivi des brevets constitue un des points forts de la veille technologique et concurrentielle16. Les firmes japonaises y consacrent de gros moyens. • Les salons et expositions, où s’effectue, souvent en équipe, un ratissage systématique des informations.

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Maurice Ronai et Thierry Ribault, L'archipel de l'information ,Le Monde Diplomatique, numéro spécial,Allemagne Japon les deux titans, Mai 1991. 15 Jan Shaaper, L’utilisation d’internet dans les entreprises une comparaison France-Japon, in Japon in extenso, N°46, décembre 1997, p.2-12. 16 La veille technologique et concurrentielle au et sur le Japon, collection dossier et documents, CFCE, Paris, février 1991.

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• Les missions industrielles collectives ou individuelles constituent une tradition bien établie depuis le XIXe siècle. Elles font l’objet de rapports détaillés et largement diffusés, dont les “ rapports d’étonnement ”, méthode reprise par certaines firmes étrangères. • L’entretien de constants flux de personnels en particulier de chercheurs et stagiaires vers les laboratoires étrangers ou l’accueil d’experts occidentaux et aujourd’hui russes, représente également la méthode la plus ancienne d’acquisition de connaissances. • Plus récent est l’établissement de nombreux centres de recherche à l’étranger ; auxquels s’ajoute le financement de recherches, comme le programme Human Frontier, de chaires et de centres universitaires principalement situés en Amérique du Nord. • La participation ou la présence aux colloques scientifiques et professionnels de toutes importances et de toutes tailles. • L’adhésion à une ou plusieurs associations savantes (Gakkai) ou amicales (Doyukai) diverses, qui sont myriades au Japon, sont un mode très répandu d’échanges d’information avec des membres d’autres groupes. • Plus originales, les Antenna Shops ou des points de vente animés par le personnel de fabricants qui ont pour mission première de tester et de sonder les consommateurs et très accessoirement de vendre. Enfin toutes occasions de discussions privées sont bonnes pour obtenir des informations. A un cadre de Sumitomo Heavy Industries à qui l’on demandait quels étaient ses outils préférés de veille technologique. Celui-ci répondait sans hésiter le téléphone, la télécopie et ... les jambes (ashi de shirabemasu). Il entendait les contacts personnels et les sorties "d’après cinq heures" autour d’un verre. Contrairement à ce que l’on trouve souvent dans la littérature sur ces questions, il n’existe pas au sein des entreprises japonaises de services spécialisés dans l’information ni de bataillons d’employés travaillant exclusivement dans des activités d’intelligence économique. Les services de planification et de marketing vont, bien entendu, consacrer plus d’efforts et temps à cette activité. Ce fait est confirmé par tous les observateurs : "Si tous les départements des firmes japonaises sont impliqués dans la veille technologique, certains la pratiquent plus que d’autres17", tel est le cas de la division de la planification générale des techniques qui compte une section de six personnes dédiée à la veille, ou encore chez Sumitomo H.I. dont le département général des techniques 17

Catherine Lemaître-Tsukui, idem supra, pp.49.

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emploie quatre veilleurs. Mais dans l’ensemble, c’est la division de la planification des entreprises qui canalise l’information, organise régulièrement des réunions pour la faire connaître aux services concernés et assure le suivi de son utilisation18. Il n’en demeure pas moins vrai que les activités de collecte, de traitement et de diffusion dans les organisations japonaises sont éclatées dans tous les services de l’entreprise. Dès lors, l’étude sur le terrain des méthodes utilisées présentent donc des difficultés au niveau de l’observation et des interviews, car on ne peut identifier d’interlocuteur privilégié. Les tâches d’information sont à vrai dire indissociables du travail quotidien. Il y a quelques années, on se trouvait confronté à une situation assez similaire avec la pratique du contrôle de la qualité (TQC). Les théoriciens et la littérature étant essentiellement américains et la pratique largement diffusée et parfaitement intégrée dans les entreprises japonaises, malgré l’absence de spécialistes ou responsables de la qualité, comme les ingénieurs qualiticiens. Le constat qui pouvait être fait au cours de visites d’usines se trouvait largement biaisé sans une bonne compréhension de la sociologie des organisations japonaises. L’approche de la qualité japonaise est un bon exemple des différences de points de vue, entre une démarche rationnelle, scientifique développée par les ingénieurs occidentaux qui vont privilégier l’organisation indépendamment de l’environnement culturel. Par contre en l’absence de fonctionnalisation au Japon, la qualité sera considérée comme l’affaire de tous, et soutenue par une adhésion collective à sa concrétisation. De même dans le cas l’intelligence économique japonaise, on se retrouve confronté à une absence de fonctionnalisation ou de spécialisation. D’une façon générale, les organisations japonaises ne disposent que de très peu de professionnels de l’information, et de personnels ayant reçu une formation spécialisée. Le sociologue Manuel Castells remarque que de tous les pays du G7 le Japon est le pays qui a enregistré la plus faible croissance de l’emploi informationnel. Castells pense que : "le traitement de l’information est plus productif quand il est enraciné dans la production matérielle ou la manipulation des marchandises, et non disjoint par une division technique accélérée du travail19". Si les entreprises ne considèrent pas indispensable un service consacré à l’information, elles ont, par contre, tendance à accorder beaucoup d’importance aux équipements informatiques, sans toujours bien maîtriser toutes les applications de ces matériels. On retrouvera cette préoccupation pour les systèmes d’information (l’informatique) au niveau des recherches menées par les scientifiques japonais. Cependant la tendance actuelle est orientée vers le développement de logiciels, le talon d’Achille de l’industrie de l’information de ce pays. Parmi les onze programmes prioritaires de recherches retenus en 1998 par le Monbusho (ministère de l’éducation nationale), on trouve un ambitieux projet intitulé “ Découverte de connaissances à partir 18

D’après Maurice Bourène, Conseiller Scientifique à la Délégation Européenne au Japon, cité par Catherine Lemaître-Tsukui, idem supra, pp.49.. 19 Manuel Castells, La société en réseaux, L’ère de l’information, Fayard, Paris, 1997, pp.250.

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d’informations scientifiques et économique ”20, qui confirme cette préoccupation persistante dans ce pays. Autre facteur, le système de gestion des carrières au Japon a jusqu’à présent privilégié la mobilité du personnel à l’intérieure de l’entreprise, préférant la polyvalence à la spécialisation professionnelle. Néanmoins ce système a rencontré une limite de taille avec la gestion des informaticiens, car bon nombre de divisions informatiques de grandes sociétés ont fini par se constituer en SSI indépendantes. III. UNE CULTURE COLLECTIVE DE L’INFORMATION Le rapport d’une société avec l’information n’est pas neutre. D’un pays à l’autre les attitudes vis-à-vis de l’information diffèrent et expliqueront la variété des systèmes nationaux d’intelligence économique en le restituant dans son contexte culturel. On trouve donc des ensembles de pays, en simplifiant les pays anglo-saxons, scandinaves, ou encore l’Allemagne qui présentent, à des degrés divers, une attitude favorable à l’information, en ce qui concerne sa circulation et sa commercialisation, et des pays conservant des attitudes que l’on peut qualifier de plus négatives. Dans cette dernière catégorie, on trouve les pays latins, et notamment en France, ancré dans des rémanences culturelles fortes21 selon les termes du groupe intelligence économique du Commissariat Général du Plan, qui constate ce fait : "Alors qu’au sein des cultures japonaises et allemandes, la gestion de l’information repose sur une pratique collective et concertée, les caractéristiques culturelles françaises ne permettent pas d’atteindre un nouvel état d’esprit en la matière. Globalement le cloisonnement et la faible concertation freinent l’avènement d’un système collectif et national d’information". Daniel Rouach note que “La culture française reste héritière d’une certaine méfiance qui constitue un frein à la diffusion de l’information22". Il ajoute qu’en France une obsession pour la défense et la sécurité se retrouve dans les orientations de l’intelligence économique. Cela explique sans doute que la France, au troisième rang pour la production d’informations scientifiques, techniques et économiques, ne se situe qu’à la seizième place en tant qu’utilisateur. Ikujira Nanoka23, de l’Université Hitotsubashi, présente une théorie originale pour expliquer la prédisposition des firmes japonaises performantes pour les activités d’intelligence économique. Il avance une théorie de l’auto-regénérescence. La firme 20

"Knowledge Discovery from scientific and Business Information", sous la direction du Pr. Setsuro Arikawa, Université de Kyushu. 21 Commissariat Général du Plan, Intelligence économique et stratégie des entreprises, travaux dirigés par Henri Martre, La Documentation Française, Paris, février 1993, pp.74. 22 Daniel Rouach, La veille technologique et l’intelligence économique, Que sais-je?, Paris, PUF, 1996, pp.65. 23 Ikujiro Nanoka, Creating Organizational Order out of Chaos: Self-renewal in Japanes firm, California Management Review, Spring 1988, pp.57-73.

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japonaise, selon lui, se renouvelle par un métabolisme permanent avec son environnement. Une organisation qui se régénère produit de l’ordre à partir de l’incertitude, de confusion, et de chaos en réagissant sélectivement aux informations de son environnement. Le terme ordre implique également des schémas mentaux comme les visions, les valeurs, les conceptions. “ Les firmes japonaises créent constamment du sens au travers de leur organisation à partir d’informations sémantiques utilisant l’intelligence de l’entreprise (Corporate Intelligence), qui se définie comme la capacité d’une organisation à créer du sens à partir d’information sémantique ”. Pour étayer sa théorie, Nanoka cite une série de quatre facteurs explicatifs, que nous commenterons : 1. La propension des Japonais à accorder plus de valeur aux sentiments et à l’émotion (information sémantique) qu’à la logique (information syntactique), comme les contrats écrits. Ils ont besoin de maintenir à tout prix des relations harmonieuses et coopératives avec leurs partenaires, que se soit l’administration, les clients, les banques. A travers ces interactions et relations, ils échangent des informations. 2. L’attitude des Japonais face à l’avenir qu’ils jugent imprévisible et incertain et non comme un ensemble de variables prévisibles et gérables. Ce qui expliquerait leur constante soif d’information, pour leur permettre de s’adapter rapidement aux changements de l’environnement. Cette attitude se trouve confirmer par le goût des managers japonais pour les visions, réflexions à long terme (10 ans) sur les grandes orientations de l’entreprise. Cet exercice, souvent délaissé sinon ignoré par la majorité des grandes entreprises occidentales, est banal au Japon, il fixe un point de mire et les ambitions de l’entreprise. Par contre, nous ajouterons qu’il est symptomatique d’une relative faiblesse en stratégie, discipline où contrairement aux idées largement répandues sur le management nippon, les Japonais n’excellent pas du tout. En effet, la stratégie est une opération de pure logique de construction d’un avenir proche (4 ou 5 ans), à partir de variables maîtrisées, qui convient donc mieux à l’esprit systémique occidental. 3. La philosophie des entreprises (Corporate Philosophy) qui met l’accent sur l’importance de travailler pour les autres et non pour soi. A travers de nombreux exemples de cas d’entreprises, il démontre que les employés japonais sont en perpétuel apprentissage, ils continuent d’augmenter leurs compétences, indépendamment d’instructions spécifiques de l’encadrement. Apprendre quelques choses de nouveau dans son travail représente une forte motivation pour l’individu. Nous ajouterons qu’un facteur comme le système d’écriture basé sur les caractères chinois demande un très long apprentissage et surtout un constant entretien des connaissances. Le système éducatif japonais permet d’apprendre à apprendre. On remarque que durant toute leur vie active, et même pendant leur retraite, les Japonais auront tendance à poursuivre cet incessant effort d’acquisition de savoirs nouveaux.

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4. Le management des entreprises japonaises est basé sur l’idée que les employés doivent se motiver eux-mêmes et que ce n’est pas à l’encadrement de le faire. Les Japonais pensent qui si une entreprise attend que ses employés fassent leur travail selon des instructions précises de l’encadrement, il n’y aura pas de chaos, de motivation, et d’acquisition de connaissances. Concrètement, les définitions de postes de travail sont laissées volontairement dans le flou, pour laisser place aux initiatives. L’efficacité de l’organisation peut être améliorée par une gestion plus directive. Cependant, il en résulte un contentement de soi, qui fait que ce type d’entreprises ne peut survivre dans le future. Artie de Geus24 a démontré que la longévité des entreprises s’expliquait par leur capacité à s’adapter aux changements de l’environnement. Les entreprises pérennes étaient celles qui savaient s’adapter et apprendre, et qui encourageaient les expériences autonomes. A ces facteurs, nous ajouterons deux remarques concernant la valeur du temps et de l’information qui sont particulièrement observables dans les processus de décision au Japon. L’information est perçue comme un moyen d’agir avec les autres plus que d’un pouvoir d’agir sur les autres. Pour prendre une métaphore, si l’information était mode de paiement, il serait une carte de crédit au Japon, car sa valeur serait liée à la vitesse de la transaction électronique, alors qu’il pourrait être en d’autres lieux un métal précieux, comme un lingot d’or, qu’il conviendrait au contraire de thésauriser. L’obsession de la protection d’un patrimoine informationnel est un frein réel au partage de l’information dans un pays comme le nôtre. Garder confidentiel de l’information permet de garder la main dans un processus de décision. Les Japonais pour leur part ont un besoin impératif de partager l’information au cours du processus de décision afin d’entraîner l’adhésion la plus large possible à un projet. Ils considèrent que pour harmoniser les opinions et éliminer certaines objections, il est indispensable de raisonner à partir des mêmes données. L’efficacité de la démonstration sera plus fonction de la quantité et de la pertinence des informations que de la qualité intellectuelle ou rhétorique de l’argumentation. Il en résulte que la réponse sera une version syncrétique élaborée en commun. Un tel processus a pour inconvénient de consommer beaucoup de temps en réunion (la légendaire réunionnite nippone). Ici, le rapport avec la valeur du temps est essentiel pour comprendre que la recherche d’information n’est pas tributaire de ce facteur. Les Japonais n’adhèrent pas au vieil adage américain -Time is Money-, ils lui préfèrent plutôt -Time wins Money-, avec le temps ont fait de l’argent. Dès lors, le coût financier du temps dévolu à la recherche d’information n’est jamais en question au Japon ; de même d’ailleurs que le coût 24

Artei de Geus, The living Company, Havard Business Review, March-April 1997, pp. 51-59.

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psychologique de la recherche d’information. Il faut tenir compte dans l’approche japonaise de la prise décision du fait que la lenteur de la phase d’élaboration de la décision qui aboutit à la prise de décision sera largement compensée par la rapidité de la mise en application. Il est vrai que les Japonais amassent, recoupent et discutent, beaucoup plus d’informations que le nécessite la seule activité de prise de décision. Car, il faut prendre en compte le fait qu’une partie de la masse d’information collectée sera exploitée dans des phases ultérieures, lors de la réalisation du projet. En définitive, ce qui apparaît donc comme une déséconomie se révèle le contraire, si l’on prend en compte les phases en aval d’un projet. A ceci on doit ajouter que dans chaque prise de décision existe une prise de risque. L’information est ainsi perçue, par les managers japonais, comme le meilleur réducteur de risque et d’incertitude. Les Japonais font une utilisation très élaborée de l’information, en recherchant une corrélation systématique entre les données factuelles et les impressions obtenues sur le terrain. Les méthodes de marketing en usage au Japon tendent à montrer que les managers de ce pays privilégient une connaissance intuitive - les informations subjectives - par rapport aux connaissances quantitatives - les informations objectives -, ou scientifiques qu’affectionnent particulièrement les Occidentaux. A titre d’exemple Johny Johansson et Ikujiro Nanoka citent la méthode Sangen de Honda, méthode dites "des trois réalités", car elle comporte trois exigences : un produit réel, une personne réelle et une situation réelle25. En effet chez ce constructeur automobile, l’acquisition d’une connaissance du marché de première main est un véritable impératif. Johansson et Nanoka expliquent que les agents des bureaux d’études et du marketing évaluent eux-mêmes les informations et s’efforcent de considérer tous les faits. Les principes directeurs de l’analyse des données, poursuivent-ils, sont que tous les faits sont nécessaires et que tous les faits ne sont pas quantifiables. CONCLUSION Paradoxalement, au moment où la supériorité du système national d’intelligence économique et de la culture collective de l’information du Japon semble universellement incontestée, les Japonais se jugent très en retard au niveau d’une gestion scientifique de l’information, et se tournent de plus en plus vers les Etats-unis pour un support théorique et méthodologique. Il existe une totale contradiction entre la perception des Occidentaux sur les capacités japonaises à gérer l’information, et le regard sans indulgence que portent les Japonais sur le manque de sophistication de leurs méthodes26. Les entreprises japonaises qui ont eu dans le passé un avantage stratégique

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Johny Johansson et Ikujiro Nanoka, Le marketing à la japonaise, Village mondialParis, 1997, pp.68. Le professeur Juro Nakagawa, ancien cadre de Shosha, est un des rares spécialistes de l’Intelligence Economique au Japon. Dans se publications en anglais, il dresse volontiers un portrait plutôt flatteur du Japon, alors que dans ses publications en japonais, il tient un discours plus nuancé plaidant pour des

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sur leurs concurrents étrangers considèrent aujourd’hui qu’elles ont régressé dans les domaines de l’organisation des systèmes d’intelligence. Pour le spécialiste américain, Jan P. Herring27: “ Les Japonais sont très doués pour acquérir, assimiler, et améliorer les pratiques d’affaires étrangères, comme le prouve la théorie américaine du contrôle de la qualité qu’ils ont su adapter avec succès. Ils vont adopter les méthodes et techniques américaines d’intelligence économique (Business Intelligence) pour accroître la compétitivité globale de leurs compagnies et ceci probablement plus tôt que les entreprises américaines ”. On remarque ainsi que les Japonais suivent résolument la voie américaine comme le démontre la création en 1989, sur le modèle américain de la Japanese Society of Competitive Intelligence Professionnals (SCIP), qui comprend à ce jour une centaine de membres. Autre exemple récent de l’influence des méthodes nordaméricaines, le développement de la fonction de Chief Information Officer (CIO), pour les cadres dirigeants de grandes sociétés en charges, en autres fonctions, des ressources informationnelles. C’est le cas du directeur général chez Yamato Transport, ou d’un vice-président chez Nippon Seiko. Enfin, certains responsables d’entreprises et universitaires japonais pensent qu’il est devenu aujourd’hui urgent de mettre en place des formations spécialisées en intelligence économique, car le pays en est tout à fait dépourvu, à l’instar de pays comme de pays comme la France, qui fait figure aujourd’hui de pionnier en la matière, avec l’offre la plus importante de formation dans cette discipline. Il faut s’attendre à ce que les organisations japonaises accomplissent dans ce domaine des progrès qualitatifs, qui seront autant d’atouts stratégiques au passage à une société de connaissances.

efforts de recherche et de formation, à l’instar des Etats Unis et de l’Europe, en avance dans ce domaine sur le Japon. 27 Jan P. Herring, Business Intelligence in Japan and Sweden: Lessons for the US, in The Journal of Business Strategy, March/April 1992, pp.48-49.

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BIBLIOGRAPHIE

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