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República Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria Universidad Nacional Experimental ―Simón Rodríguez‖ Núcleo Araure

GESTION DE TECNOLOGIA Y GENERACION DEL CONOCIMIENTO

Araure; Noviembre 2016


República Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria Universidad Nacional Experimental ―Simón Rodríguez‖ Núcleo Araure

GESTION DE TECNOLOGIA Y GENERACION DEL CONOCIMIENTO

Participantes: Facilitadora: Mirla Sandoval Curso: Gestión de Tecnología Seccion: ―A‖ Hora: 8:35 a 10:10

Alejos Yamileth C.I: 24.813.142 Mendoza María C.I:24.320.817 González Yeniree C.I: 22.933.130 Gil Loriann C.I: 22.103.623 Segura Eliannys C.I: 24.817.666


Resumen La presente revista tiene como objetivo principal analizar los aspectos teóricos y operativos de la gestión de tecnología con la generación del conocimiento y el surgimiento de nuevas organizaciones, así como también el análisis global de aspectos legales como los son los artículos que hacen el cumplimiento del sistema de ciencia y tecnología. La misma fue realizada con el propósito de adquirir conocimientos relacionados con los distintos conceptos que abarca el estudio de la tecnología.

Palabras claves: gestión, conocimiento, ciencia, tecnología, organizaciones.

Abstract,

The main objective of this journal is to analyze the theoretical and operational aspects of technology management with the generation of knowledge and the emergence of new organizations, as well as the global analysis of legal aspects such as the articles that make system compliance Of science and technology. The same was done with the purpose of acquiring knowledge related to the different concepts covered by the study of technology. Keywords: management, knowledge, science, technology, organizations.


El presente ensayo se basa en la planeación estratégica y tecnológica donde ambas representa la parte fundamental para la competitividad de una organización ya que ambas buscan el desarrollo de la misión y visión si como de los elementos tecnológicos presentes en una empresa estos elementos se llevan a cabo por medios de las auditoria. Por su parte también se conocerá los que son las estrategias tecnológicas su utilización e instrumentos ambas explican la forma de cómo se lleva a cabo para su efectividad, de igual manera se reflejara también el desarrollo de la prospectiva tecnológica, la vigilancia y sus características. Asimismo se explicaran la adquisición de la tecnología su adaptación y desarrollo, así como también la asimilación, negociación tecnológica, el paquete tecnológico sus componentes entre otros. Igualmente, se reflejara la transferencia tecnológica, el conocimiento de esta, como sus contratos y convenios, la identificación de la tecnología y su comprensión. Desde esta perspectiva se tiene como:

Planeación estratégica, Auditoria Estratégica

Fases

y

Se conoce como planeación estratégica al proceso de desarrollo de la misión y visión de toda organización, donde se establecen las metas planificadas con el fin de que se lleven a cabo con el mejor uso de los recursos de manera eficiente para que dicha organización aumente su productividad, genere ganancias, competitividad, crecimiento y posicionamiento. Esta es de suma importancia ya que si realiza y se lleva a cabo de manera correcta se pueden enfrentar las diversas amenazas que se presenten por medio de las fortalezas y oportunidades que se generen. Asimismo, dicha planeación exige cuatro fases bien definidas tal como : la formulación de objetivos organizacionales, en donde la empresa o organización formula los objetivos globales a largo plazo y la prioridad de cada uno en una escala jerárquica, el

análisis del entorno lo cual es las condiciones externas de la empresa los cuales son las que impiden los retos y las oportunidades, la formulación de las alternativas estratégicas que nos es más que los medios o estrategias que la empresa pueda adoptar para alcanzar los objetivos propuesto teniendo en cuenta las situaciones internas y externas de la misma, y por último el análisis interno de las fortalezas y delimitaciones de la organización. De igual manera, esta planeación va de la mano con la auditoria estratégica ya que esta se encarga de realizar un diagnóstico exhaustivo de las estrategias de la empresa lo cual determina cual es la posición actual de esta, permitiendo emitir un pronóstico sobre a donde se va a dirigir la mima en el futuro, para así tener los medios necesarios para culminar con éxito los objetivos que se plantean en la planeación estratégica.


Por su parte, dicha auditoria sirve de herramienta para facilitar la información acerca de las características y las tendencias que hay en el entorno y en el mercado que opera la empresa, permitiendo obtener un perfil de sus principales competidores permitiendo profundizar en sus capacidades y ventajas competitivas, además que se obtiene como resultado las debilidades y fortalezas, así como las amenazas a las que se enfrenta las organización y las

oportunidades que generen las cuales debe de aprovechar, en base a esto se van generando lo que son las opciones estratégicas más recomendables para que al final dicho estudio debe aportar a la Dirección General y al consejo de administración una propuesta clara de hacia dónde debería dirigirse la organización o en efecto si los objetivos planteados son aconsejables para la situación en la que esta se encuentre.

Planeación tecnológica, Actividades y su Auditoria La planeación tecnológica no es más que el análisis y definición de los objetivos tecnológicos presentes en una empresa, lo cual se lleva a cabo la organización adecuada de los recursos económicos, materiales, humanos y tecnológicos para el logro de los objetivos planteados. Dicha planeación ayuda y es herramienta fundamental para que la organización defina y ejecute sus metas para alcanzar una posición competitiva de largo plazo basadas en capacidades tecnológicas. Además, en esta planeación

se debe realizar un análisis minucioso de la tecnología tanto del interior como del exterior. Por otra parte, en el diseño de esta estrategia se involucran las siguientes actividades como inventariar, vigilar, evaluar, enriquecer, optimizar y proteger. en el caso de inventariar es donde se analizan, se describen y clasifican las tecnología existentes en el entorno organizacional, en vigilar se trata del monitoreo para conocer los mercados,


productos y tecnologías que se encuentran en fase de desarrollo por lo que buscan el impacto en los intereses de la organización, en cuanto a evaluar, corresponde a los resultados que se generen de inventariar y evaluar donde se obtiene los resultados positivos y negativos de estos, por cuanto a enriquecer, es donde se analizan las fortalezas de la empresa para emprender los desarrollos tecnológicos que se obtienen de la evaluación, con respecto optimizar este es la determinación de las fortalezas y debilidades tecnológicas, buscando la solución de dicha debilidad y seleccionando los aspectos importantes de las oportunidades basándose en las estrategias generadas por el plan estratégico, y en proteger no es más que la determinación de los proyectos implementados por todos los aspectos antes mencionados los cuales requerirán de protección ya que representan las tecnologías que definirán la productividad

de la organización. De acuerdo con la auditoria de esta planeación, es aquella donde se identifican las principales exigencias, necesidades, debilidades y fortalezas de la organización; a través de esta se realiza un estudio a través de entrevistas permitiendo conocer cuáles son las principales necesidades de la empresa y establecer que tecnologías son las apropiadas para satisfacer óptimamente dichas necesidades, esta auditoria representa un buen camino para conocer cómo se pueden perfeccionar los procesos y procedimientos internos de la organización por medio del correcto uso de las tecnologías adecuadas. Sin duda, está el fundamental porque identifica el potencial tecnológico de la empresa, así como define qué condiciones se deben cumplir y qué tecnología necesita la organización para ser competitivos.

Estrategia Tecnológica su utilización e Instrumentos

La estrategia tecnológica es un proceso de adopción y ejecución de decisiones con respecto a las políticas, planes estrategias y acciones relacionadas con la creación, adopción y uso de la tecnología, esta estrategia considera los cambio por los que atraviesa una empresa en los que se

conoce las oportunidades y amenazas de la misma con el fin de enfrentar esas debilidades y solventarlas, al momento de que dichas oportunidades permite las forma más adecuada de usar las tecnologías para así generar ventajas competitivas, permitiendo reducir los


costos, aumentar los ingresos y generando competencias . De igual manera, la utilización de esta estrategia es precisamente para conocer en qué posición se encuentra la organización permitiendo conocer cual tecnología se aplicara y si esta es efectiva para llevar a cabo el desarrollo de la misma así como también que la empresa se posicione en el mercado y sea más competiva a través de la tecnología que genere.

Por otro lado sus instrumentos se basan en la Identificación de opciones de estrategia: contar con un conjunto de opciones bien meditadas y desarrolladas, de entre las cuáles se pueda escoger la estrategia a seguir, definición de la estrategia a seguir: seleccionar la opción que mejor asegure una posición competitiva ventajosa y la formulación del plan para ponerla en práctica Instrumentación de la estrategia correcta ejecución del plan definido, movilización de los recursos requeridos y revisión de la estrategia y sus resultados.

Prospectiva Tecnológica La prospectiva tecnológica no es más que el análisis del conjunto de técnicas que definen y permiten conocer la importancia o transcendencia de una tecnología en un momento futuro, su actividad se centra en la investigación de nuevas tendencias del ámbito tecnológico, aunque el futuro sea por lo general algo incierto o desconocido, en la prospectiva hay la posibilidad de utilizar juicios y opiniones de expertos o grupos para tener una visión general del mismo. Igualmente, la prospectiva tecnológica aporta y ayuda en los procesos de reflexión y planificación, en el suministro

de información relevante, comprensible y a tiempo respecto al entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones de la gestión de la organización, empresa, territorio, en la profundización en el conocimiento de tendencias, alternativas tecnológicas, y su priorización. Igualmente, las características de esta prospectiva se centra en las siguientes: Comunicación: el proceso pone en contacto empresarios, científicos, políticos, expertos en prospectiva, periodistas y personal implicado en el futuro de la ciencia, la tecnología y la


innovación y facilita la comunicación entre ellos.

tras conocer las predicciones de sus competidores.

Concentración en el largo plazo: se demanda a los participantes que se concentren seria y sistemáticamente en el largo plazo, impidiendo que dominen los problemas a corto plazo.

Consenso: ayuda a los participantes a establecer acuerdos para la determinación de prioridades compartidas orientadas a diseñar el futuro que se quiere crear.

Coordinación: permite a los participantes coordinar sus actividades políticas y estrategias de I+D y ajustarlas,

La Vigilancia Tecnológica En lo que respecta a la vigilancia es el proceso de captar información de la organización o del exterior lo cual puede serlo de otra organización o fuera de su entorno, esta información se basa en cuanto a la ciencia y tecnología con el fin de determinar cómo seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla para así convertirla en conocimiento para la correcta toma de decisiones con menor riesgo y anticipación a los cambios generados. Adquisición De La Tecnología

Compromiso: la implicación de todos los actores en este proceso genera un sentimiento de responsabilidad compartida que refuerza el compromiso para que las predicciones se conviertan

A través de este proceso, se puede recopilar toda la información de manera organizada con relación a una tecnología específica, para así poder utilizar el conocimiento de la misma con el uso de los desarrollos más novedosos, lo cual permite ser una herramienta esencial para detectar oportunidades de innovación tecnológica y nuevas ideas que faciliten una mejora de procesos, productos y servicios en la organización.

Velázquez y Medellín (2005), la adquisición de tecnología es una


estrategia para competir en un mercado particular, con el fin de satisfacer las necesidades tecnológicas en una empresa, bien sea para mejorar o crear la capacidad de producción (equipos, bienes de capital, ingeniería, servicios de gestión, habilidades y Know how), aunque también para generar ó fortalecer la capacidad tecnológica, esto se traduce en compran ó licenciar conocimientos, pericia y experiencia de generación y manejo del cambio técnico. A su vez, González (2008), afirma que la adquisición de tecnología está relacionada con los proyectos de innovación y que está conformada por cinco etapas: necesidades tecnológicas, elección del proveedor, colaboración con el proveedor, implantación de la tecnología y explotación de la tecnología, al mismo tiempo menciona las barreras que se pueden presentar para adquirir una tecnología, como lo son la tecnología

Adaptación De La Tecnología La adaptación tecnológica es una de las funciones básicas de la gestión tecnológica, entendiéndose como función las operaciones esenciales que se realizan

seleccionada, la estructura organizativa y el personal que la va a utilizar. Analizando desde este punto de vista se puede decir que La adquisición de tecnología representa uno de los procesos más importantes dentro de las funciones que se incluyen en la gestión de la tecnología, y puede considerarse en términos generales como un proceso constituido por un conjunto de tareas relacionadas de manera reciproca que busca satisfacer una o varias necesidades tecnológicas de una empresa, organización ó institución. Pero fundamentalmente, la adquisición de tecnología es hoy en día, uno de los asuntos más importantes con el cual se enfrentan las organizaciones. De hecho, representa un componente fundamental de la estrategia tecnológica de cualquier empresa u organización, para bloquear a su competencia ó para suplir una necesidad particular de la misma; todo dependerá de las capacidades y de los objetivos que se persigan con la adquisición.

dentro de la gerencia de tecnología. término adaptación se refiere a modificación de una tecnología para utilizada bajo condiciones distintas

El la ser de


operación de las que determinaron el diseño original. Medellín (1994)

bajo condiciones distintas de operación de las que determinaron el diseño original.

La adaptación tecnológica, como la refiere Pérez (1995), es el proceso a través del cual se adecua la tecnología a una serie de condiciones como la capacidad, la situación física del lugar de

En este sentido, la adaptación tecnológica se da lugar cuando una tecnología existente se somete a modificaciones con el objetivo de adaptarla a un entorno o necesidad

instalación, recursos humanos y materiales disponibles distintos a los que determina su diseño original; es decir, se modifica una tecnología para ser utilizada

específica, la misma parte del principio de que un sistema no solo en capaz de cumplir objetivos propuestos en su diseño, sino también objetivos potenciales que se deriven de uso o modificación.

Asimilación De La Tecnología La Asimilación Tecnológica es la actividad intencional y sistemática de captación, difusión y aplicación de información tecnológica. Cuando el aprendizaje implique un acto intencional, planificado y sistemático, por medio del aprender contratando, buscando o cambiando, que conlleve a la inversión de recursos para generar capacidad tecnológica, estaremos en presencia de un

proceso de asimilación (Neuman. 2002).

tecnológica

Por su parte, Paredes (2007) define la asimilación de la tecnología como "El proceso de aprendizaje y de aprovechamiento racional del recurso tecnológico con el que se cuenta". Bajo esta concepción. Cabrera (2007) define la asimilación tecnológica como un proceso de aprovechamiento racional y


sistemático del conocimiento por el cual el que adquiere una tecnología. Por lo tanto, se puede decir que hay asimilación cuando el que cuenta con una tecnología profundiza en su conocimiento y la maneja con mayor rapidez y seguridad. La asimilación tecnológica permite a los individuos ser más productivos al manejar de forma óptima las tecnologías.

Desarrollo Tecnológico Uso sistemático del conocimiento y la investigación dirigidos hacia la producción de materiales, dispositivos, sistemas o métodos incluyendo el diseño, desarrollo, mejora de prototipos, procesos, productos, servicios o modelos organizativos.

Paquete Tecnológico Se entiende como paquete tecnológico, aquel conjunto de elementos que, (a juicio de quien lo genera) han permitido concretar la existencia de un Know-How tecnológico alrededor de un desarrollo innovativo (producto o proceso) cuya viabilidad comercial y de mercado ha

sido probada fehacientemente como para rendir beneficios económicos a las partes interesadas en su negociación y explotación con fines rentables. Como tal, los elementos del paquete vienen a constituir el centro de orientación para la identificación de todos aquellos ítems, que han sido sujetos de algún costo


durante la fase de realización y desarrollo del mismo. Enmarcado en este contexto, el paquete tecnológico debería, al menos, reunir las siguientes características: 1. identificación de elementos que demuestren el nivel de formación, aprendizaje, experiencia y asimilación de conocimientos técnicos-gerenciales del personal que ha participado en el proceso de desarrollo del paquete. 2. Identificación de elementos inherentes a los requerimientos de información y servicios técnicos que han servido de apoyo a la organización generadora del paquete. 3. Identificación de los elementos inherentes a los requerimientos tecnológicos para el desarrollo del proceso o producto que como desarrollo técnico definen la esencia del paquete. 4. Demostración de algún tipo o tipos de Software que haya (n) sido generado (s) como producto (s) colateral (es) al desarrollo técnico sobre el cual se sustenta el paquete y que evidencie pautas de utilización directa o indirecta en aplicaciones comerciales futuras.

5. Demostración de elementos que evidencien algunas garantías del mercado del producto o proceso sobre el cual se ha sustentado el desarrollo del paquete. 6. Identificación de elementos que evidencien la obtención de beneficios colaterales en relación a la contraprestación que pueda generar la explotación comercial del producto o proceso. 7. Identificación de elementos relativos a la generación de costos relacionados a actividades de promoción y/ o divulgación del producto o proceso. 8. Identificación de elementos que evidencien algunas pautas de comercialización futura relacionadas a la explotación del producto o proceso. Debe quedar sobre entendido que dichas evidencias de comercialización futura no son susceptibles de estimación de costos y, que más bien, su identificación debe ser concebida como garantía (a posteriori) del beneficio económico que podrá generarse para las partes interesadas en la explotación comercial del desarrollo técnico.


Desegregación Tecnológica Desagregación: Es la separación de dos cosas unidas. Tecnología: Es el conjunto de conocimientos técnicos, ordenados científicamente, que permiten diseñar y crear bienes o servicios que facilitan la adaptación al medio y satisfacen las necesidades de las personas. Entonces se entiende por desagregación tecnológica a el proceso dirigido a descomponer los proyectos de inversión que puedan implicar la contratación de bienes de procedencia extranjera, en sus diferentes elementos técnicos y económicos con el objeto de permitir la apertura de varias licitaciones para su ejecución buscando la participación de la industria y el trabajo nacionales.

Es el desglose de cada uno de los componentes de un paquete tecnológico para la producción y distribución de un bien o un servicio. Busca desagregar la

tecnología medular y la periférica con el fin de mejorar la posición de negociación del adquiriente, reducir el costo y el volumen de la adquisición, generar demanda de bienes y servicios locales y estimular la difusión y asimilación de tecnología. Se puede decir de igual que es el proceso dirigido a descomponer los proyectos de inversión en sus diferentes elementos técnicos y económicos a fin de conformar etapas y adquisiciones específicas para el adelanto y culminación del proyecto respectivo, a través de la apertura de varias licitaciones, dirigida a permitir la participación de la industria nacional. La desagregación significa negociar rubro a rubro, buscando hacer partícipe a la empresa o a la industria nacional, propiciando el aprendizaje y la autonomía. De este ejercicio se llega a definir qué es lo indispensable para comprar. La desagregación tiene más posibilidades de éxito cuando la empresa dispone de una capacidad interna suficiente, lo cual significa fortaleza en ingeniería y gestión (legal, comercial).

Acuerdo Llave En Mano El contrato "llave en mano" o "turnkey contract" es aquel en que el contratista se obliga frente al cliente o contratante, a cambio de un precio, generalmente alzado, a concebir, construir y poner en funcionamiento una obra determinada que él mismo previamente ha proyectado. En este tipo de contrato el énfasis ha de ponerse en la responsabilidad global que asume el contratista frente al cliente. Otras prestaciones que siempre están presentes en los contratos "llave en

mano", formando parte de la obligación global del contratista son: el suministro de materiales y maquinaria; el transporte de los mismos; la realización de las obras civiles; la instalación y montaje, y la puesta a punto y en funcionamiento de la obra proyectada. En determinados casos, también es posible incluir en este tipo de contrato otras obligaciones posteriores a la ejecución de la obra, como la formación de personal y la asistencia técnica.


De los distintos métodos de realización de proyectos que han aparecido, principalmente en el ámbito del comercio internacional, como consecuencia de los avances tecnológicos, el que mejor refleja las transformaciones experimentadas en este sector es, sin duda el método "llave en mano". Con éste,

desaparece la tradicional relación tripartita entre cliente (contratante), ingeniero y contratista, para quedar sustituida por una única relación entre cliente-contratista, en la que este último, junto a sus funciones tradicionales, asume la concepción del proyecto.

Transferencia Tecnológica Como Estrategia Para La Competitividad

en que los métodos y sistemas de producción y comercialización de bienes y servicios son sustituidos por otros más eficientes para producir nuevos productos, satisfacer las demandas y gustos del cliente; además la transferencia de tecnología se da no sólo por la compra de equipos a adquisición de nuevas tecnologías, sino que también tiene mucho que ver con el recurso humano y con otras áreas organizacionales, para efectuarse, se cumplen diferentes etapas que definirán su labor positiva o no de acuerdo con las características de cada organización.

En la actualidad, las organizaciones están afectas al cambio debido a la globalización, la mayor competencia, los avances tecnológicos, el aumento de las exigencias de los consumidores y los cambios en las legislaciones, entre otros. Por lo tanto, las empresas deben estar atentas a estos cambios para poder subsistir y una manera demostrada de hacerlo es a través de la transferencia tecnológica; el cual es un tema cada vez más relevante dentro del marco de la innovación global, ya que la misma, es la evolución económica de las empresas la cual está ligada a un proceso de cambio tecnológico de sus aparatos productivos,

Sin embargo, en el ámbito de las actividades económicas se precisa que la transferencia de tecnología puede interpretarse como el proceso de incorporación a una unidad productiva de


un conocimiento desarrollado fuera de ella. Esta difusión de conocimientos generalmente no es gratuita en virtud de que la tecnología es un activo de propiedad privada que tiene un valor de cambio en el mercado y con ello una capacidad de generar renta a aquellos que la poseen, controlan y explotan. A diferencia de otros bienes, el «bien» conocimiento, que es en última instancia la tecnología, no es siempre un bien

enajenable, sino alquilable, de acuerdo con la práctica internacional de comercio de tecnología. Cuando la tecnología no es de dominio público, la transferencia se hace mediante un convenio o contrato tecnológico para el usufructo de los beneficios de explotación de dicho conocimiento, a cambio del pago o reconocimiento de unos derechos al concedente o dueño de la tecnología.

Conocimiento Del Convenio/Contrato De La Transferencia De Tecnología

La transferencia de tecnología, por tanto, tiene lugar cuando una organización pone a disposición de otra una tecnología innovadora, ya sea a través de un contrato de licencia, o la creación de una empresa conjunta, o un acuerdo de fabricación y/o un acuerdo de comercialización con asistencia técnica. O bien, cuando un profesional exporta sus conocimientos hacia otro establecimiento, país o región. El proceso de transferir una tecnología implica tener una serie de conocimientos de convenios tales como:

La transferencia de tecnología es la transferencia de conocimientos sistemáticos para la fabricación de un producto, para la aplicación de un proceso o para la prestación de servicios. Según Ángel Urquiola la transferencia de tecnología ―es, ante todo, un proceso de traspaso o transmisión de tecnologías que abarca los momentos de adquisición, asimilación y difusión de la misma para producir un bien (medio de producción o consumo) o prestar un servicio que asegure mejores niveles de eficiencia económica y competitividad, bienestar social y sustentabilidad, que incidan en la modernización y desarrollo del país.‖

Contratos transferencia de tecnología: El contrato es fuente de obligaciones y mediante él, las partes pueden libremente tutelar sus intereses y establecer pactos, cláusulas y condiciones que tengan por conveniente. En él, como figura típica del


negocio jurídico, se revela la voluntad coincidente de sujetos, que antes de su celebración podían sustentar puntos de vista diferentes y defender intereses opuestos, pero una vez concluido el acto jurídico, las partes han llegado a acuerdos, entre una oferta y una aceptación, con lo cual se produce el nacimiento, la modificación o extinción de relaciones jurídicas que les incumben, que pueden proteger tanto derechos de créditos, como otros que tengan por objeto bienes materiales o inmateriales, como los de Propiedad Intelectual (patentes, marcas, knowhow; software); por el contrato las partes se comprometen a cumplir determinadas obligaciones en sus relaciones recíprocas. El contrato de transferencia de tecnología se puede definir entonces como el acuerdo de voluntades en virtud del cual, se crea, modifica o extingue una relación jurídica que tiene por objeto el traspaso de los conocimientos necesarios para la fabricación de un producto, la aplicación de un proceso o la prestación de un servicio. Es un acto jurídico bilateral. Contrato de licencia de patente: El contrato de licencia de patente se puede definir como aquel mediante el cual el titular de la patente, sin hacer cesión de la misma, otorga a otra persona autorización para que ejercite todas o partes de las facultades de la patente, en un tiempo y territorio determinados, a cambio de una remuneración. En la licencia, el licenciante (titular de la patente) sólo concede al licenciado (o licenciatario) su uso. No es esencial que tal uso se conceda con exclusividad. Una vez terminado el contrato, el beneficiario tendrá que devolver todos los planos, elementos documentales y herramientas que haya recibido, en el

estado en que se encuentren, sin conservar reproducciones de ellos. Luego de concluido el contrato el licenciatario no puede seguir utilizando la patente; pero no puede desconocérsele el derecho de llevar a cabo aquellos negocios que todavía no hubieren concluido a la expiración del contrato. Ahora bien, puede ocurrir que el licenciatario al ver acercarse la fecha de expiración del contrato, lleve la producción a un gran volumen para almacenarla y lograr así postergar la terminación del contrato. En ese caso, si se le prueba esa intención, se tendrá constancia de que su proceder es abusivo. Sin embargo es difícil probar dicha intención del beneficiario. Por eso es recomendable que se pacten en el contrato estipulaciones expresas y claras acerca de lo que debe hacerse después de expirado el contrato. Contratos de licencia de software: Es el contrato basado en la existencia de un derecho de propiedad sobre un programa de software que es retenido por el proveedor, mientras autoriza su uso. Comprende la utilización de uso y entrega al adquirente del programa informático en cuestión. Siempre incluyen la transmisión del programa almacenado en un soporte material (soporte magnético) y la entrega de la correspondiente documentación técnica que el usuario necesita para utilizarlo. Contratos de Franquicia: es el contrato mediante el cual una parte permite a la otra la reproducción idéntica de su negocio, (o una parte de éste) sobre la base del uso de los derechos de propiedad intelectual de los que es titular, de la asistencia técnica y la supervisión constante, a cambio de una prestación económica.


La Tecnología Como Activo En Las Organizaciones Considerar la tecnología como un activo, es una de las modalidades que las empresas del tercer milenio están practicando, con el propósito de pasar de un capital estrictamente financiero, a un capital que involucra elementos intangibles, que conforman la ventaja competitiva de cada empresa. A partir de los elementos y etapas que llevan a una transferencia de tecnología, en este módulo se sugieren y se analizan conceptos que pueden ayudar al empresario a dar a su organización un valor adicional a lo que se anota como valor a partir sólo de sus equipos, y con ello crecer a la velocidad que lo hacen las empresas de clase mundial. Habilitar una tecnología, desde el punto de vista de los empresarios, puede significar la diferencia con respecto a su competidor, pero puede representar una inversión cuya rentabilidad se obtenga a un plazo más largo de lo que la organización pueda

sufragar. Poner en marcha un concepto, un equipo o una forma diferente de hacer las cosas, requiere entonces de una cuidadosa selección de los elementos e insumos que estarán en juego, y de los que depende el éxito o el fracaso de la iniciativa. La tecnología debe representar un activo en las organizaciones y puede tener su origen dentro o fuera de la propia empresa. Si se pretende que la o las tecnologías representen un valor para la organización, es necesario que surjan de la planeación tecnológica y que agrupen las competencias que definen la ventaja de dicha organización. Como parte del proceso de administración y consolidando su alineación con las capacidades y habilidades de la empresa, la identificación de los activos tecnológicos, y por lo tanto del valor agregado de las tecnologías en uso, debe ser visible por medio de las innovaciones mayores o menores que se incorporen a los procesos productivos.


Para concluir se pudo conocer que todos estos elementos son de vital importancia para llevar a cabo el correcto desarrollo de la organización así como de las diversas tecnologías presentes y el cómo desarrollarla ya que por medio del correcto uso de todos estos elementos se puede obtener los conocimientos que se necesitan para la realización de las estrategias, y la planeación sean estas estratégicas o tecnológicas lo cual permitirá su correcta adopción por medio de los diversos instrumentos ya que si se estudian de manera adecuada se llevara a cabo el desarrollo y productividad de la tecnología y objetivos empresariales.


Transferencia de tecnología: consideraciones y desafíos en escenarios de globalización Velásquez, Luis Alexis Resumen Los procesos de transferencia de tecnología implican el aprovechamiento de las innovaciones de las personas, así como el reto de asimilar tecnologías existentes, añadir algún valor agregado y eventualmente generar variantes que puedan ser comercializadas. El objetivo central de este artículo, es conceptualizar y examinar estos factores, considerando el impacto que tienen los escenarios actuales de globalización en estos procesos. Además del apoyo documental de rigor, este estudio se basa en una metodología de corte cualitativa, sustentada en una dinámica de talleres y experiencias académicas con colegas y estudiantes de postgrado. Los resultados apuntan a que es impensable iniciar un proceso de asimilación o comercialización a terceros de una determinada tecnología, sin considerar las nuevas realidades impuestas por actuales mercados globales, apuntalados por rápidos y cambiantes saltos tecnológicos, que han iniciado transformaciones radicales en el mundo empresarial de hoy. Se pudo constatar que al desarrollar y transferir nuevas tecnologías, es necesario considerar nuevas realidades económicas, que ahora emergen bajo la óptica de escenarios cada vez más colaborativos y que requieren un nuevo orden de liderazgo global. Palabras clave: Transferencia de Tecnología, Globalización, Tecnologías de Vanguardia. Technology Transfer: Considerations and Challenges in Globalization Scenarios Abstract Technology transfer processes imply, first, taking advantage of people’s innovations and second, becoming aware of current technologies, incorporating added value and, eventually, proposing potential alternatives that could be commercialized. This article examines these concepts, considering the impact of contemporary global scenarios on these processes. A qualitative methodology was applied. Further to the bibliographical and documental review, academic contributions coming from discussion groups involving postgraduate students and collaborators, mostly on technology transfer and the knowledge management domain, have been a significant support to this investigation. An analysis of the evolution and consequences of globalization on our cultures is carried out, identifying critical areas, focused mainly, though not exclusively, on the communication and information technology arena. As a result of this research, it was found that it is crucial to consider new economic realities coming from increasingly collaborative markets that require a new sort of global leadership in order to develop and transfer new technology.


Key words: Technology transfer, globalization, cutting-edge technologies.

Introducción La tecnología, adecuadamente orientada, incide directamente en una mejor calidad de vida de los integrantes de una sociedad. Según Ohmae (2008), vivimos en un mundo cada vez más entrelazado e interdependiente, unidos por una economía global, lo cual ha sido posible en gran parte gracias a los adelantos tecnológicos, en particular los avances relacionados con el área de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TICs). Las organizaciones actuales empiezan a valorar cada vez más la importancia del capital tecnológico, es decir, de poseer plena confianza y entendimiento de la tecnología que adquieren, y en saber cómo aplicarla de manera óptima. Pero igualmente importante les resulta incorporar valor agregado a la tecnología asimilada a través de una combinación de experiencia, investigación e innovación y en su capacidad de transferir este valor agregado de manera oportuna, social y económicamente rentable. En otras palabras, el retorno sobre la inversión tecnológica, producto de transferir dicha tecnología puede transformarse en un factor clave de apalancamiento que impacta el crecimiento de éstas organizaciones. Aunque algunos autores (Allen, K., Goldberg, D. y Trout, J.) han realizado importantes contribuciones acerca de este complejo proceso de transferencia de tecnología, es escasa la literatura existente en relación a la asimilación o comercialización de nuevas tecnologías en escenarios impactados por una creciente globalización, donde el acceso a los mercados y la relación con proveedores, clientes y potenciales socios se ve ahora influenciada por estos ambientes cada vez más virtuales, altamente colaborativos y donde el conocimiento está dejando de ser un activo privado para convertirse en un activo compartido y de uso masivo a través de comunidades interconectadas globalmente. Actualmente es impensable iniciar un proceso de asimilación o comercialización a terceros de una determinada tecnología, sin considerar las nuevas realidades impuestas por estos mercados globales, a su vez apuntalados por rápidos y cambiantes saltos tecnológicos, que han iniciado transformaciones radicales en el mundo empresarial de hoy. En este artículo se analizan estas realidades, pasando por exponer conceptos fundamentales asociados a procesos de transferencia de tecnología, tanto internos como su comercialización a terceros, factores históricos que han influido en los actuales procesos de globalización, su contextualización en el presente y desafíos a considerar. Se le concede una alta importancia al segmento de productos y tecnologías de punta y su influencia como agentes globalizadores de la economía moderna. Esta investigación se fundamenta en una metodología descriptiva de tipo documental que ha sido complementada con experiencias obtenidas a través de talleres e intercambios académicos. Transferencia de Tecnología: Fundamentos


El proceso de transferir tecnología en entornos organizacionales forma parte y constituye uno de los pilares fundamentales dentro de la estrategia global de Gestión Tecnológica. Uno de los conceptos que permite identificar las etapas mediante las cuales cualquier tecnología es asimilada por la empresa es el sugerido por Gaynor (1998), para el cual la gestión tecnológica consiste primeramente en identificar o constatar la utilidad de una determinada tecnología en bien de sus intereses, para luego adquirirla, adecuarla a sus necesidades o procesos productivos, lograr que apoye y mejore sus procesos operativos y finalmente determinar su momento o periodo de obsolescencia, que le permita descartarla completamente o sustituirla en aras de procurar otra que mejor satisfaga la realidad de la empresa en ese momento. En (Navarro et al, 2006) se presenta un resumen de estas cinco (5) etapas: i) Percepción, en la cual la organización se percata o es consciente de la utilidad de una determinada tecnología emergente, capaz de responder a sus necesidades. ii) Adquisición, en la cual se procura la tecnología, fase que involucra además el estudio previo de factibilidad técnica y económica, así como cualquier otro mecanismo que permita establecer criterios de aprobación que avalen dicha adquisición. iii) Adaptación, de gran importancia pues usualmente la tecnología adquirida no es inicialmente aplicada de manera inmediata en los procesos operativos de la empresa, se requiere un periodo de ajuste o adecuación de la misma, que garanticen su asimilación y posterior utilización. iv) Avance, cuando la tecnología está ya arraigada en los diferentes procesos productivos de la empresa y le permite avanzar en su dominio y obtener el crecimiento esperado. v) Abandono, que permite determinar el momento en el cual la tecnología que está aplicándose, pueda ser oportunamente desincorporada. La aplicación de la última etapa mencionada, centrada en identificar este periodo de obsolescencia, no resulta fácil, pues además de los factores propios de la tecnología utilizada, existen otros elementos a considerar, como la variación de los mercados, los cambios en el hábito o preferencia de los consumidores, políticas de estado y revisión de la misión y/o visión de la organización, entre otros. La transferencia de tecnología, entendida como un proceso que implica la conversión, aplicación o adecuación de las invenciones o ideas innovadoras de las personas para la obtención de beneficios o la generación de usos prácticos (Speser, 2006), también supone la asimilación de tecnologías existentes dentro de una organización, generar algún tipo de valor agregado y eventualmente producir variantes que puedan ser comercializadas a otros mercados o empresas. De acuerdo a este concepto podemos afirmar que transferir tecnología es un proceso que se sitúa de maneras distintas en las etapas iii) y v) de las mencionadas en el párrafo anterior, como básicas en una estrategia de gestión tecnológica. Considerando el primer enfoque, es decir, establecer estrategias que permitan que la nueva tecnología adquirida pueda ser transferida a todas las unidades de la organización que la requieran, es una labor de adecuación, ajuste progresivo y validación de resultados en todos


los niveles susceptibles de su aplicación. Pero más allá de sufrir las modificaciones necesarias para su inmediata aplicación en las unidades operativas, eventualmente a esta tecnología se le puede incorporar valor agregado producto de las innovaciones de los trabajadores o usuarios de la misma, lo cual generaría alternativas atractivas y de interés para otras organizaciones, deseosas de evaluar la adquisición e implementación de tecnologías emergentes. Este enfoque innovador igualmente puede ser aplicado en la etapa de obsolescencia, cuando se detectan indicios de que la tecnología que ha estado utilizándose, justifica su pronta desincorporación, para lo cual la organización transfiere a otras empresas el know-how que ha acumulado durante su experiencia de uso con la tecnología, con un valor agregado añadido que usualmente es producto de investigación y pruebas en sus procesos internos. Ahora bien, la actividad de comercializar tecnología, está primeramente orientada por los mercados, tal como se muestra en la Figura 1. Son las necesidades de un mercado las que disparan de manera natural la importancia que pueda tener en un determinado momento una oferta tecnológica. Adicional se cuenta con estrategias de mercadeo y demostraciones en el ambiente real de producción que se complementan y convergen en un acuerdo deseado entre las partes, lo cual culmina en la venta de la tecnología.

Según un estudio llevado a cabo por Lanerak et al. (2004), en más de trescientas empresas holandesas de variada actividad industrial, se concluyó que aunque apoyados en eficientes tácticas de lanzamiento de nuevos productos, la clave para comercializar nuevas tecnologías, es determinar las necesidades del mercado (market-oriented). Hay que reconocer, sin embargo, el importante papel que en la actualidad desempeñan los expertos de mercadeo, que en muchas ocasiones son capaces de señalar o determinar necesidades en una población de consumidores o usuarios de servicios, que en un principio eran incapaces


de reconocer tales necesidades. El extremo se presenta cuando estos expertos, siguiendo pautas netamente económicas, son capaces de sembrar estas necesidades, apoyándose en tácticas de persuasión, condicionamiento y exacerbación del ego de potenciales interesados (Diagrama 1).

Aunque en la Figura 1 se han mostrado los elementos primarios en un proceso de transferencia tecnológica, algunos autores han propuesto metodologías formales que involucran una gama mayor de consideraciones, en especial para la organización interesada en ofertar tecnología. Por ejemplo, Speser (2006) plantea un programa de doce pasos para lograr éxito al transferir tecnología de una organización a otra. Estos pasos se resumen a continuación: 1. Identificar los usuarios finales. 2. Entender sus necesidades, tanto las actuales, como aquellas nuevas que surgen o que cambian con el tiempo. 3. Determinar las fuerzas del mercado, que puedan influir de cualquier modo en la aceptación de la tecnología que se oferta.

4. Reconocer la competencia, al menos durante los cinco años posteriores a la entrada de la tecnología al mercado. 5. Identificar las barreras de entrada al mercado.


6. Determinar las ventajas competitivas relevantes. Si esto resulta complejo, tratar de ubicar otros usuarios finales en un ramo donde se esté consciente de que se tiene una ventaja competitiva diferenciada. 7. Ser honesto acerca de las fortalezas y debilidades que se poseen cuando se trata de poner en práctica las fases de desarrollo y comercialización. 8. Precisar las tácticas de lanzamiento que permitan lograr la venta a los usuarios finales. 9. Identificar las capacidades y los lapsos requeridos entre el momento de desarrollo de la tecnología y su lanzamiento o aprobación final. 10. Encontrar otras organizaciones que puedan satisfacer las capacidades y lapsos mencionados en el paso anterior y que también desearían vender a los mismos usuarios finales, pero carecen de la tecnología apropiada. 11. Establecer alianzas con otros socios de manera que puedan impulsar la tecnología hacia mercados, en los que crear nuevos nichos les resulte más fácil. 12. Cerrar el acuerdo. Como puede observarse, no todos los pasos considerados en el programa anterior deben cumplirse en su totalidad, por ejemplo puede que no sea atractivo establecer alianzas en un momento determinado, así como es posible que no existan otras organizaciones interesadas en vender el mismo tipo de tecnología. Tal como ocurre con otras metodologías o propuestas en esta área, las mismas constituyen solo pautas a seguir, un camino recomendado por especialistas que intentan considerar todas las variables que intervienen en este proceso usualmente complejo. Los principales aportes de esta metodología lo constituyen, primeramente, el hecho de considerar todas las variables y actores que intervienen, tales como identificación de necesidades, fortalezas y debilidades internas, usuarios finales, fuerzas del mercado, análisis de la competencia, lapsos de desarrollo/comercialización y posibilidad de alianzas. En segundo lugar, la metodología es genérica en el sentido que permite considerarse en empresas que operan en dominios muy diversos, en tercer lugar, no necesariamente requiere de una práctica secuencial de sus pasos, y, por último, su aplicación constituye en sí misma un ejercicio notable de colaboración e interrelación global tanto para el personal interno como entre sus potenciales clientes, competidores y socios. Touhill et al. (2008), por el contrario, proponen una estrategia para comercializar tecnologías innovadoras, que inicia con el estímulo, la motivación y el desarrollo de ideas novedosas y luego se orienta al factor de desarrollo de la tecnología propiamente, desde su fase de diseño hasta su monitoreo y mejoras finales. La parte compleja de esta metodología y sobre la cual estos autores orientan gran parte de su estrategia, consiste en el reclutamiento y desarrollo de un personal altamente innovador donde estén presentes


además de expertos en la tecnología, empresarios e inversionistas. Esto, aunque resulta ser una práctica muy razonable, especialmente en ambientes de desarrollo de tecnologías de punta que se caracterizan por cambios drásticos en el tiempo de vida útil de los productos ofertados, en la realidad no se traduce en una tarea sencilla de ejecutar por los encargados de reclutamiento y selección de personal. Otro aspecto crítico en el que los autores orientan su enfoque es hacia la identificación de áreas de interés para mercados potencialmente demandantes de los productos y tecnología generada en las mismas, para lo cual proponen la elaboración de un portafolio, donde se incluyan la mayor cantidad de ideas y ofertas atractivas que puedan ser comercializables. Esto igualmente requiere de una gran inversión en personal con visión vanguardista, en relación no sólo al conocimiento de actuales tecnologías de punta, sino también a las tendencias y rápidos avances que sobre la marcha se originan, así como de sólidas inversiones financieras. Otro elemento de gran importancia a considerar es el factor riesgo, el cual es usualmente considerado y controlado en función del capital disponible para invertir. Un indicador importante para considerar el nivel de riesgo a tomar en negociaciones tecnológicas, podría ser el retorno sobre la inversión que la empresa está dispuesta a aceptar como razonable en función del riesgo asumido. Globalización: realidades, evolución y efectos La globalización como fenómeno mundial significa que estamos en presencia de una reorganización de las sociedades, en las que las empresas e individuos no sólo compiten por un conocimiento global, sino que son ahora protagonistas de una disminución real en las barreras comerciales, culturales y sociales, que hasta hace apenas veinte años eran solo consideraciones teóricas. La globalización es un hecho que está cambiando de manera vertiginosa las estrategias de inversión de los países, la compra y gestión de nuevas tecnologías, la selección, formación y desarrollo del recurso humano y, en general, las actuales prácticas operativas empresariales (Pérez, 2006). Esta última década ha sido testigo de alianzas empresariales, fusiones y acuerdos de cooperación a nivel corporativo, que han impulsado el intercambio de productos y servicios en escenarios cada vez más globalizados, en los que algunos oficios dejan de ser útiles y otros emergen como necesarios, situaciones en que algunos trabajos o servicios son obligados a trasladarse a lugares remotos, o donde la mano de obra es cambiada por otra más calificada y a un menor costo. En su libro La Tierra es Plana, Friedman (2006) se refiere a este fenómeno como un aplanamiento del mundo, identificando tres grandes eras de la globalización a través de la historia, las cuales se muestran en el Cuadro 1.


En la primera era el autor destaca el rol de las naciones para participar y promover la competencia global, en la cual las oportunidades y la colaboración se establecían a través del impulso o apoyo de los países. En la segunda era el protagonismo en la integración global recae en las empresas multinacionales, a través de las cuales se logró una caída significativa en los costos de transporte, apoyados por el surgimiento y auge de la máquina de vapor y el ferrocarril, así como la caída en los costos de telecomunicaciones, gracias a la expansión del telégrafo, teléfonos, computadores personales, satélites, cables de fibra óptica y aparición de la primera versión de la World Wide Web. En la última y más reciente era, son los individuos a través de su conocimiento, los que tienen el poder y hacen posible a través de la colaboración con otros individuos, competir a escala global, es en este periodo donde se agudiza la subcontratación del conocimiento de estos individuos desde y hacia lugares remotos geográficamente y donde se evidencia un crecimiento tecnológico acelerado y el impacto mundial de potencias económicas como La India y China. Los procesos de globalización han tenido adeptos y detractores a nivel mundial, con posiciones que los identifican con sistemas capitalistas y de corte neoliberal. Para Andrade (2007), convenir con procesos de globalización no necesariamente implica adoptar un pensamiento neoliberal, al igual que no toda práctica anti globalización es consecuencia de un análisis racional derivado de posiciones en contra de los procesos de expansión del neoliberalismo económico y financiero. El mismo autor sostiene que el predominio del neoliberalismo ha sido incentivado por los adelantos recientes en el área de tecnología de la información, los cuales a su vez han propiciado la justificación de elementos básicos que usualmente acompañan a los procesos de globalización, entre los que se encuentran la privatización, desregulación, offshoring, outsourcing, optimización de la cadena de suministros (supply-chaining) y el downsizing de organizaciones. Para este autor, estamos


realmente en presencia de una globalización neoliberal que se expresa en políticas expansivas de producción capitalista. Mato (2001), por otra parte, argumenta que tanto los detractores como los que respaldan la globalización, fetichizan eso que denominan globalización, ubicándola en una posición inaccesible que actúa con total independencia de los actores sociales, para lo cual es irrelevante si atribuyen su razón de ser a un azar del destino, o a fuerzas de carácter netamente económicas o tecnológicas. Lo cierto es que más allá del carácter neoliberal o no, la globalización nos ofrece la oportunidad para acceder a recursos geográficamente dispersos y poder para competir y colaborar a escala mundial, pero a la vez nos exige considerar una gama de nuevos factores y plantea serios retos que, de ser examinados y enfrentados oportunamente, les permitirá a las empresas ser exitosas en mercados con fronteras y barreras comerciales que la realidad nos muestra, son cada vez más inexistentes. Algunas de estas realidades que han permitido una disminución de las distancias en el plano económico, son magistralmente plasmadas por Friedman (2006), el cual afirma en sentido figurativo que ya la tierra no es redonda, debido particularmente a ciertas fuerzas que han actuado aplanando el mundo, entre las que destacan: La caída del muro de Berlín (1989). Netscape emerge como navegador en la Web (1995). Surgimiento de aplicaciones de informática para interconectar diversidad de operaciones y trabajos en la empresa (Workflow Software). Acceso libre a los códigos fuente (Open-Sourcing). Subcontratación para tareas especializadas (Out-Sourcing). Traslado de fábricas para abaratar costos (Offshoring). Cadena de suministros (Supply-Chaining). Incorporación de subcontratistas en actividades estratégicas de las empresas (Insourcing). Acceso libre a la información. Los Esteroides o adelantos en materia de tecnología inalámbrica y dispositivos de entrada/salida, procesamiento y almacenamiento de datos por computador. Con respecto al muro de Berlín, su derrumbe permitió un aumento en el intercambio comercial y en general de conocimientos de diversa índole entre los países de Europa Oriental y el resto del mundo. Pero fue realmente la revolución informática representada por los adelantos en las TICs y en particular de los servicios de software, redes y protocolos de transmisión, los que permitieron a los individuos acceder e intercambiar información


clave en su vida personal y de negocios. Aunque la compañía IBM introdujo el primer computador personal en 1981 y Microsoft lanzó al mercado su primera versión del sistema operativo Windows en 1985, es realmente el lanzamiento de Windows versión 3.0 en 1990 (solo unos pocos meses después de la caída del muro), lo que proporcionó a científicos y ciudadanos comunes equipados tan solo con un computador personal y un módem, la capacidad de interconectar los computadores con sus teléfonos y lograr entre otras cosas, enviar mensajes electrónicos vía Internet. Toda una revolución en el envío de información y comunicación utilizando esta plataforma, llegaría acompañada de nuevos servicios y a una tasa de crecimiento, inimaginable en aquel entonces. Igualmente, la Web, propuesta por Tim-Berners-Lee en 1989, facilitó un ambiente de comunicación global, donde distancias geográficas, variedades culturales, idiomáticas y diferencias horarias ya no representaban un factor significativo a considerar en operaciones comerciales (Velásquez et al, 2003). En 1995, la empresa Netscape empieza a cotizar en la Bolsa con su producto Netscape Navigator, el cual sólo había permitido hasta ese entonces que algunos grupos de científicos e investigadores pudiesen compartir e intercambiar resultados de sus investigaciones. Rápidamente este navegador, al pasar al ámbito comercial, permitió el uso y la descarga masiva de archivos multimedia donde la accesibilidad a texto, imágenes, audio, animaciones y simulaciones ya eran posible a través de una plataforma vía Internet. También le dio un tremendo impulso al fenomenal despliegue y éxito que alcanzaron las denominadas empresas puntocom. La principal contribución del navegador Netscape en el aplanamiento mencionado se basaba principalmente en su capacidad para otorgarle una verdadera interoperabilidad a Internet. Luego saldría al mercado el sistema operativo Windows 95 con su navegador incorporado Internet Explorer, al igual que otros navegadores de otras empresas, para contribuir aún más a aumentar las opciones de navegabilidad de los usuarios a través de Internet. Hoy día existe una mayor disponibilidad de navegadores comerciales para acceder a la vasta red de información en Internet. La aparición y consolidación de software informático que permitía a diferentes departamentos de una empresa, utilizando hardware de diferentes fabricantes, interconectar las diferentes actividades de la cadena de producción o ventas (Workflow Software), significó otro tremendo impulso a la globalización y surgimiento de empresas virtuales, donde las solicitudes de productos o servicios, o la realización de cada tarea podía ser realizada desde localizaciones remotas, por personas de diferente nacionalidad e incluso adaptándola a la conveniencia y horarios de los diferentes actores involucrados en el proceso de producción. Ya no era suficiente que una orden colocada en el departamento de ventas fuese automáticamente direccionada a otras instancias de la empresa como almacén o compras, facturación, selección de canales de distribución, envío del producto y la posterior medición de su nivel de satisfacción, utilizando software que interconectaba internamente estos departamentos, ahora cualquier segmento de esta cadena podía trasladarse a otro sitio, donde era atendido por personal subcontratado y especializado encargado de retornar soluciones que encajaban dentro de un proceso global. Friedman


(2006) describe perfectamente esta situación mediante un ejemplo de la industria cinematográfica, en el cual un actor podía estar filmando una escena en un país P, atendiendo un libreto cuyo guión fue escrito y enviado desde una ciudad o país diferente que podríamos denominar C, acompañada de una animación computarizada llevada a cabo en una localización X y la supervisión de sesiones interactivas de rodaje/escritura/animación desde otra ciudad o país distinto a los anteriores. En relación al acceso abierto a códigos fuente o surgimiento de los denominados movimientos de software libre, desde las décadas de 1960s/1970s emergen respaldados por una comunidad de científicos y profesionales de la informática, que de manera colaborativa y sin fines de lucro desarrollan aplicaciones y programas que pueden ser descargados gratuitamente a través de Internet, permitiendo editar, modificar y añadir mejoras al código fuente, así como interactuar con la comunidad de desarrolladores pioneros de la aplicación y con los nuevos que se incorporan, posibilitando la actualización y mejora continua de la misma. Entre las aplicaciones de descarga gratuita y uso mundial más importantes desarrolladas en software libre, se tienen el programa para tecnología de servidores Web denominado Apache, el sistema operativo Linux, la enciclopedia online Wikipedia, el sistema de gestión de aprendizajes en el contexto de educación a distancia Moodle y el navegador Web Mozilla Firefox. Por una parte, el surgimiento de estas aplicaciones contribuyen a enfrentar los monopolios de grandes empresas con sus productos propietarios que exigen el pago de licencias por su uso, pero por otra, la continuidad en aspectos como la calidad, soporte técnico y actualización de nuevas versiones es cuestionada por estas empresas privadas, que sostienen que a la larga, sin los ingresos provenientes de la venta de estas aplicaciones, no sería posible realizar inversiones regulares en investigación e innovación, así como consideran incierta la sostenibilidad en el tiempo de esta comunidad voluntaria de científicos y desarrolladores de soluciones de software. El hecho cierto es que el aporte de estas personas ha impactado la manera en que nuevas soluciones informáticas están ahora disponibles en el mercado mundial, así como ha estimulado el trabajo colaborativo de comunidades de personas muy distantes entre sí, permitiendo consolidar aún más el fenómeno de la globalización y las soluciones compartidas. Otro agente importante impulsor del proceso de globalización ha sido la subcontratación de servicios y trabajos para solucionar necesidades particulares en la cadena de actividades de negocios de una empresa. La idea consiste en delegar algunas funciones específicas de una empresa para que sean llevadas a cabo por otras compañías y reinsertar estos resultados en el proceso integral del negocio. La característica distintiva es que estas empresas o individuos prestatarios del servicio, pueden estar ubicadas en un continente distinto a las empresas contratantes. Las razones para esta subcontratación van desde una reducción significativa en los tiempos de respuesta ante un requerimiento, disminución de costos de mano de obra y gastos de instalación y alojamiento, hasta la eventual carencia o escasez local de profesionales con notable experticia en dominios particulares y formados con altos


estándares de calidad. Por el contrario, el offshoring se produce cuando una empresa al constatar que las condiciones para producir un determinado bien o servicio le son más convenientes en otro lugar que puede estar geográficamente distante de su sede, traslada una de sus fábricas completas a ese sitio, manteniendo esencialmente sus mismas líneas de producción. Estas condiciones favorables estarían representadas por acceso a fuentes de energía más baratas, menores costos de mano de obra, deducciones en pagos de impuestos y beneficios sociales, así como prescindir de posibles conflictos con representaciones sindicales. En cuanto a las cadenas de suministros, las mismas implican una interrelación y sincronización entre los sistemas de planificación de la producción y ventas, entre empresas y sus proveedores. Requiere el desarrollo e implementación de sistemas informáticos que permitan el seguimiento a las ventas y existencias de los inventarios, información que es continuamente compartida con los proveedores. El ejemplo más sencillo de esta modalidad de colaboración horizontal, se presenta cuando un cliente toma un producto cualquiera del mostrador de una tienda y lo lleva al punto de pago, donde este producto es identificado por un lector electrónico de código de barras u otro dispositivo de detección similar, el cual transmite una orden o aviso inmediato al sistema de información del proveedor, que impacta de manera instantánea toda una cadena de manufactura y reposición de dicho producto. Este método de colaboración es muy útil para la empresa porque al disponer de sistemas que registren las compras realizadas por los clientes y los descuentos automáticos de los inventarios, se optimiza el proceso de reposición; a los proveedores esto les indica el momento oportuno para adaptar sus líneas de producción para atenuar o incrementar su producción en relación con el comportamiento de esta demanda dinámica. Una estrategia completa de funcionamiento eficiente de la cadena de suministros involucra optimizar además otros factores igualmente importantes, como la recepción de mercancía que puede provenir del exterior, activación de canales de distribución internos, logística de almacenamiento y colocación de los productos al alcance de los consumidores finales. Otro factor que ha afianzado la cooperación y alianza global en el ámbito empresarial y comercial, ha sido la incorporación de compañías subcontratistas en actividades estratégicas del negocio de corporaciones o empresas trasnacionales. Esta situación se da cuando algunas empresas dotadas de eficientes y ágiles infraestructuras de servicios de índole diversa, absorben parte de las operaciones de las empresas contratantes y soportan funciones que conforman la logística de la cadena de suministros o de cara a la entrega de pedidos o constatación de la satisfacción del consumidor final. Esto permite a estas grandes corporaciones ya establecidas en el mercado, dedicarse a lo que mejor saben hacer dentro de su dominio, usualmente ocuparse de la manufactura de líneas de productos para un mercado específico, dejando las actividades colaterales a estos subcontratistas que de manera inevitable tienen que asimilar e involucrarse en todos los eslabones de la línea de producción de sus contratantes.


Sin lugar a dudas, uno de los factores más influyentes en el efecto aplanador del mundo moderno, ha sido el impresionante desarrollo de programas de apoyo al acceso libre a la información alrededor de todo el mundo. Sistemas de búsqueda como Google o Yahoo, desde hace años han dejado de ser sólo motores de búsqueda, para convertirse en completos sistemas de apoyo a millones de usuarios en docenas de idiomas, en una inmensa gama de tareas y requerimientos de información. Han permitido la creación de verdaderas comunidades de personas que utilizan estos websites para intercambiar conocimiento sobre temas de interés afines a los miembros de esa comunidad. Puede decirse que entrañan una verdadera revolución global, acercando a usuarios muy distantes geográficamente, en cuanto a facilitar el acceso y compartir información en temas de interés muy diverso como salud, religión, relaciones interpersonales, compras, recreación, ciencia, política, economía y publicidad. Finalmente, los llamados esteroides, son todo un conjunto de tecnologías que se han convertido en un factor significativo de apalancamiento e impulsor de todas las fuerzas mencionadas en esta sección. Estos adelantos, que aún hoy día son objeto de intensa investigación y desarrollo, están representados por las tecnologías inalámbricas, la miniaturización, digitalización e integración de multiplicidad de funciones en aparatos de comunicación cada vez más completos y portátiles, transmisión de voz vía protocolos de Internet (VoIP), transmisión a través de fibra óptica, avances en la comunicación por videoconferencia, incremento en las capacidades de almacenamiento de información y sobre todo en la mejora a nivel de velocidad de procesamiento computacional. Sólo por mencionar algunos ejemplos, hemos pasado de valores en unidades de almacenamiento de información del orden de Kilobits (103 bits) a Terabits (1012 bits), fibras ópticas permitiendo tasas de transferencia de terabits/seg, velocidades de microprocesadores que han mejorado desde la centésima de MIPS (millones de instrucciones por segundo) hasta superar los diez mil millones de MIPS y puertos USB que han logrado ampliar los estándares de interconectividad y descargas de información cada vez más rápidas. Producción y transferencia de tecnología de avanzada y su efecto globalizador La compleja actividad de producir o transferir productos altamente innovadores o de aplicación de tecnologías de punta o avanzada (High-Tech), implica conocer muy bien las estrategias de desarrollo de nuevos productos, comercialización de tecnologías innovadoras y sobre todo disponer de un equipo multidisciplinario que incluya empresarios, expertos en tecnología, inversionistas y personal altamente motivado y dispuesto a interactuar en una atmósfera de constante creatividad e inventiva, todos ellos en condiciones de adaptarse a escenarios donde el período de vida útil de los productos ofertados es muy corta, en los que ahora la empresa, clientes y proveedores coexisten e interactúan en espacios virtuales de colaboración global, y, operando en mercados globalizados donde la tecnología disponible cambia a ritmos vertiginosos e incluso donde el competidor de hoy puede convertirse en el potencial aliado del mañana.


Rafinejad (2007) considera que el éxito en cualquier actividad de negocios en el siglo XXI, depende de la habilidad de la empresa para operar en mercados globales y ser a la vez eficiente en el ámbito local, del desarrollo y comercialización de productos ambiental o ecológicamente sostenibles y de una eficiente administración de sus recursos, todos estos factores apoyados por el enorme potencial de las TICs. Esto significa que el éxito de una empresa requiere una considerable integración de estrategias de negocios, mercados, tecnología y ubicación de recursos (particularmente financieros y de personal calificado), lo cual garantizaría una rentabilidad sostenida y un liderazgo global. Pero independientemente de la buena gerencia que actúe sobre estos factores, es fundamental obtener productos diferenciados y oportunos, esto significa que tengan la capacidad de solventar una necesidad que ningún otro producto de la competencia pueda satisfacer y además ser el primero en cubrirla. La manufactura y transferencia de estos productos y tecnologías de avanzada, representan un segmento de mercado muy diferenciado, que ha propiciado cambios notables en el sector tecnológico, en la planificación de la producción de nuevos bienes/servicios y, en el mercadeo de los mismos. A nivel tecnológico la tasa de cambios experimentada por la industria de software, telecomunicaciones, bioingeniería, electrónica y mejora en los dispositivos móviles, ha sido impactante. La Figura 1 muestra el extraordinario incremento en el número de transistores por microprocesador, además de destacar la ley de Moore en la industria de semiconductores, la cual establece que la mejora computacional de los microprocesadores se duplica cada 18 meses. En relación a la manufactura de nuevos productos, el ciclo de vida útil de los mismos ha disminuido dramáticamente, básicamente debido a su rápida obsolescencia tecnológica, lo cual se evidencia en la Figura 2, observándose de manera cronológica el progreso tecnológico alcanzado por algunas áreas o dominios, en relación con su ritmo cíclico de innovación. Cada una de estas etapas ha estado caracterizada primeramente por un incremento progresivo del arraigo de la tecnología, hasta llegar a un tope y luego declinar radicalmente debido a la influencia de la innovación tecnológica, en su mismo dominio, o en áreas afines.


El acortamiento significativo en la vida útil de productos después de ser lanzados al mercado de consumo, es predominante en áreas vinculadas con las TICs, como por ejemplo la evolución experimentada por los dispositivos de almacenamiento, pasando de los discos flexibles (floppy disks), a unidades zip (zip drives), discos compactos de lectura/escritura (CD/RW), DVDs y tecnología Blu-ray, hasta las tarjetas flash de memoria, todo ello en un período no mayor de 20 años. Lo mismo ha ocurrido en el área de entretenimiento donde sólo en el sector de música hemos sido testigos de la transición de los formatos basados en acetato hasta los MP3/MP4. Este notable progreso ha sido de tal magnitud que en muchas áreas no ha dado tiempo de crear y establecer estándares y en algunos casos los mismos no logran concretarse, al aparecer nuevas versiones de productos en tiempos muy cortos (Cooper, 2001). El acelerado ritmo de desarrollo tecnológico ha globalizado la industria de comunicaciones y transporte, creando nuevos servicios y productos industriales, así como la manera en que los bienes y servicios son mercadeados. Se ha reemplazado la manera tradicional en que algunas operaciones se llevan a cabo, ejemplos son la amplia gama de servicios bancarios vía Internet complementadas con las operaciones en los denominados cajeros automáticos (ATMs), tramitación de boletería electrónica en vuelos comerciales, compras variadas a través de tiendas virtuales como eBay y Amazon y oferta de novedosos productos de telefonía móvil, todo lo cual ha hecho posible que cada día más personas se integren a un gran mercado global y virtual.


Conclusiones En esta investigación se ha evidenciado el profundo impacto que sobre actuales procesos de transferencia de tecnología, ejercen recientes escenarios de globalización, impulsados mayormente por los adelantos y un crecimiento vertiginoso de las TICs. Esto se ve reflejado en la manera en que nuevas prácticas operativas y estrategias, son ahora consideradas por empresarios, como la única opción para mantenerse a la vanguardia y competir en mercados económicos en los que ahora es requerido un nuevo tipo de liderazgo global, que implica examinar algunas variables y situaciones que antes no se reconocían como importantes y que a continuación se resumen. Una de estas realidades, que está formando parte de muchas empresas en la actualidad, es la aplicación de estrategias orientadas a subdividir la cadena de producción, donde se generan tareas que son asignadas a quien esté en mejor capacidad de satisfacerlas, independientemente de su ubicación geográfica, lo cual significa que ahora el trabajo puede trasladarse a otra parte. Es el caso de individuos con una formación y el conocimiento necesarios en un dominio de interés particular, que están ahora en capacidad de ser subcontratados desde países diferentes al suyo y en una mejor posición de colaborar con otros individuos a escala global, impactando la realidad económica de estos países, de una manera impensable sólo décadas atrás. Esto se manifiesta a través de una subcontratación del conocimiento de estos individuos, donde algunas veces las diferencias geográficas constituyen una ventaja, pues las órdenes o pedidos demandados son requeridos en continentes con una diferencia horaria significativa con respecto al continente donde se satisface o realiza el servicio o trabajo, es decir, mientras el demandante duerme, el prestatario del servicio puede estar trabajando sobre la solicitud colocada el día anterior. Otra característica importante es la reducción significativa en los costos de alquileres y sueldos para este tipo de subcontrataciones, por ejemplo en países como La India o China, pueden llegar a ser significativamente menores que los de países europeos o de Norte América. Entre algunas de las áreas donde ya se destaca como una realidad la subcontratación de conocimiento se encuentran la Contabilidad, en el ramo de gestoría fiscal, a través de la elaboración de balances, declaraciones de renta y procesos varios de contabilidad general; en el sector Salud, con la realización de scanneres de apoyo al análisis de tomografías y resonancias magnéticas; en la parte de Periodismo, centrando el interés en cadenas de suministro de noticias, datos y estadísticas sobre ganancias empresariales y en información de última hora sobre oportunidades atractivas de negocios. Otro segmento importantísimo estimulado por el surgimiento de mercados globales y el rápido crecimiento en las TICs, es el de la industria de manufactura distribuida, el cual ha experimentado una profunda transformación. En el diseño, modelaje y simulación de partes de automóviles, aviones, viviendas y piezas de ensamble diversas, ahora intervienen equipos multidisciplinarios, de diferentes nacionalidades, que trabajan con modelaje geométrico de partes, desde sitios remotos y en estrecha colaboración, apoyados en plataformas con


interfaces gráficas, multidimensionales y que permiten el manejo simultáneo de operaciones a distancia. Como conclusión final, las nuevas realidades en materia de transferencia de tecnología apuntan, por una parte, a considerar la existencia y rápida expansión de mercados cada vez más globalizados y virtuales y, por otra, que las actividades económicas y el ciclo de vida útil de nuevos productos son profundamente impactados por el acelerado progreso tecnológico. Algunos campos donde este fenómeno es muy común están representados por avances en computación, medicina y biotecnología, los cuales están provocando el surgimiento o extensión de nuevas disciplinas y la promesa de nuevos horizontes, tal es el caso de la nanotecnología, el análisis del genoma humano y las mejoras en combustibles a base de hidrógeno. Más allá del provecho económico evidente que las iniciativas de transferencia de tecnología le otorgan a la organización, otros beneficios incluyen un incremento en la autonomía o independencia tecnológica, mayor proyección en el dinamismo de las actividades de investigación, mejoras en la formación y capacitación para los trabajadores, se amplían las fronteras en el conocimiento del área de negocios y se generan mayores posibilidades de diversificar los productos o servicios que se ofrecen, en otras palabras, coadyuvan al crecimiento integral de la organización. Referencias Bibliográficas 1. Allen, Kathleen (2002). Bringing New Technology to Market. New Jersey, USA: Prentice Hall, Upper Saddle River. 2. Andrade, Jesús (2007). Sociedad de la información, lo público y lo privado de la información, Revista Venezolana de Gerencia, Año 12, No 39, Venezuela, Centro de Estudios de la Empresa, Universidad del Zulia, pp. 351-372. 3. Cooper, Robert (2001). Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. Nueva York, Editorial Perseus. 4. Friedman, Thomas (2006). La Tierra es Plana, breve historia del mundo globalizado del siglo XXI. Madrid, España: Editorial Martínez Roca S.A. 5. Gaynor, Gerard (1998). Manual de Gestión Tecnológica. Ediciones McGraw-Hill. 6. Goldberg, David (2006). The Entrepreneurial Engineer. NJ., Wiley & Sons. 7. Langerak Fred, Hultink Erik y Robben Henry (2004). The Impact of Market Orientation, Product Advantage, and Launch Proficiency on New Product Performance and Organizational Performance. Journal of the Product Development Management Association, Vol. 21, No. 2, pp 84-98.


8. Mato, Daniel (2001). Des-fetichizar la ―globalización‖: basta de reduccionismos, apologías y demonizaciones, mostrar la complejidad y la práctica de los actores, Estudios latinoamericanos sobre cultura y transformaciones sociales en tiempos de globalización. Caracas, UNESCO y Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales, pp. 147-178. 9. Navarro Ketty, Romero Eunice, Bauza Roberto y Granadillo Víctor (2006). Estudio sobre la gestión tecnológica y del conocimiento en una organización creadora de conocimiento, Revista Venezolana de Gerencia, Año 11, No. 34, Venezuela, Centro de Estudios de la Empresa, Universidad del Zulia, pp. 262-276. 10. Ohmae, Kenichi (2008). El Próximo Escenario Global, desafíos y oportunidades en un mundo sin fronteras. Colombia, Editorial Norma S.A. 11. Pérez, Carlota (2006). Hacia dónde va el mundo de hoy? Conocer la globalización desde la tecnología y la historia. Caracas, Ediciones Urano. 12. Rafinejad, Dariush (2007). Innovation, Product Development and Commercialization. USA: J. Ross Publishing Inc., Fort Lauderdale. 13. Speser, Phyllis (2006). The Art and Science of Technology Transfer. New Jersey, USA: John Wiley & Sons Inc. 14. Touhill, Joseph; Touhill, Gregory y O’Riordan Thomas (2008). Commercialization of Innovative Technologies. New Jersey, USA: John Wiley & Sons Inc. 15. Trout, Jack (2000). Differentiate or Die. New York, USA: John Wiley & Sons Inc.


Aprendizaje y asimilación de tecnología en organizaciones industriales Cecilia C. Acosta G. RESUMEN: En el contexto industrial venezolano se ha venido planteando cada vez más, la necesidad de acelerar el proceso de desarrollo de capacidades tecnológicas como condición para lograr elevar los niveles de productividad y competitividad. Esto dependerá de los esfuerzos que realicen las empresas en materia de aprendizaje y asimilación de tecnología en el ámbito de un proceso de gestión tecnológica, teniendo como objetivo central el uso racional de la información obtenida en el interior de la empresa a fin de generar nuevos conocimientos tecnológicos de apoyo a un proceso de mejora continua y sistemática de la calidad y productividad. Este estudio se propuso realizar una caracterización de este proceso en una empresa del sector de telecomunicaciones, identificando y analizando los mecanismos de apoyo al mismo. Esto se realiza a partir de un modelo teórico-metodológico de análisis en donde se propone un enfoque global para el análisis del aprendizaje y asimilación de tecnología dentro del cual pueden destacarse las siguientes acciones básicas: Captación de Información, Conservación de Información, Análisis y Evaluación de la Información y Difusión de la Información. La contrastación de este modelo con la realidad de la empresa, evidenció que la misma a pesar de que lleva a cabo esfuerzos tecnológicos importantes en materia de aprendizaje y asimilación de tecnología, presenta algunas debilidades importantes en cuanto a la inserción de acciones básicas de gestión tecnológica en el interior de la empresa, incidiendo esto en el logro de un mayor aprovechamiento de las potencialidades tecnológicas de la misma.

ABSTRACT: In the Venezuelan industrial context it has become more and more of a necessity the speeding-up of the process of development of the technological capacities as a condition to achieve the increase in productivity and competitiveness. This shall depend on the efforts that companies made in the matter of learning and assimilation of technology in the area of a process of technological management, having as its main goal the rational use of the information inside the company with the purpose of generating new technological knowledge supporting a process of continuing and systematic improvement of quality and productivity. This study is aimed at the characterization of this process in a company in the field of Telecomunications, identifying and analyzing the supporting mechanisms of the same. This is done from a methodological model of analysis where an overall approach to the analysis of learning and assimilation of technology is proposed in which the basic actions mentioned hereinafter can be highlighted: The getting of Information, Conserving said Information, the Analysis and Evaluation of the Information and the Divulging of the


Information. The contrasting of this model -with the company’s real situation, made it evident that the same, even while carrying out important technological efforts in the fields of learning and assimilation of technology, shows some important weaknesses in the insertion of basic technological negotiation within the company, and this influences the achievement of the best use of its technological, potentialities. INTRODUCCION El dominio del elemento tecnológico en el interior de una organización industrial, ha venido constituyendo sin duda alguna una necesidad imperativa para el éxito de la misma. Las vías para lograr el dominio tecnológico y por ende, el desarrollo y acumulación de capacidades tecnológicas han sido diferentes en el ámbito de las economías desarrolladas y subdesarrolladas. En el seno de estas últimas y específicamente en las economías latinoamericanas, la vía tradicional para lograr este desarrollo de capacidades tecnológicas ha sido la adquisición de tecnología foránea, aunque en la mayoría de los casos no se ha aprovechado suficientemente esta opción. En estas economías, la necesidad de llevar a cabo procesos de Aprendizaje y Asimilación de tecnología foráneas se presenta como un elemento clave para el desarrollo tecnológico. La aspiración de muchas empresas en estos países, de llegar a operar con un mayor margen de autonomía desplazando progresivamente la ingerencia del proveedor de tecnología, ha llevado a intensificar los esfuerzos en esta materia en los últimos años. En Venezuela, se ha venido observando un mayor reconocimiento por parte del estrato gerencial de nuestras empresas, de la importancia que tiene lograr un control efectivo de la tecnología adquirida como mecanismo para alcanzar un mayor control del proceso productivo y en consecuencia un incremento sostenido en la producción y productividad de una operación industrial. Sin embargo, no se ha entendido que un mayor dominio del conocimiento incorporado en la tecnología y el aprovechamiento de la experiencia y conocimientos obtenidos en el interior de la empresa exigen una intensificación de esfuerzos en materia de inserción de acciones básicas de gestión tecnológica de apoyo a los procesos de Aprendizaje y Asimilación de tecnología. Actualmente, en el ámbito del nuevo modelo de desarrollo económico, la dinamización del desarrollo tecnológico dentro del contexto industrial venezolano se presenta como una prioridad básica, que debe lograrse en el seno de un profundo proceso de reestructuración industrial. Este estudio pretende brindar un aporte al estudio del aprendizaje y asimilación de tecnología en el marco de un proceso de gestión tecnológica y el contexto de las empresas venezolanas, a través de la caracterización y análisis de este proceso en una empresa perteneciente al sector de telecomunicaciones.


MODELO TEORICO-METODOLOGICO PARA EL ESTUDIO DEL APRENDIZAJE Y ASIMILACION DE TECNOLOGIA EN EL MARCO DE UN PROCESO DE GESTION TECNOLOGICA A los fines de este estudio, se formularon los elementos teórico-metodológicos que sirvieron de referencia en el proceso de contratación de la teoría con la realidad de la empresa. Estos elementos forman parte de los estudios adelantados dentro del programa de Gestión Tecnológica que viene desarrollándose dentro de la Comisión Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (COLCYT) en un esfuerzo por formular y difundir un nuevo enfoque de esta temática a nivel de América Latina. Gestión Tecnológica y el Proceso de Aprendizaje y Asimilación. En el ámbito de los programas de Gestión Tecnológica formulados por la COLCYT, se parte de la consideración de que el tratamiento tradicional que se ha dado a los aspectos más relevantes de la Gestión Tecnológica, ha sido a través del estudio de los mismos de manera aislada, es decir, con muy poca o ninguna vinculación entre sí. Así se han enfocado las prácticas asociadas a aspectos tales como: Negociación, Aprendizaje, Asimilación y Adaptación de tecnología, entre otras. (Parisca; Leone, 1991). En estos enfoques, no se destacan los vínculos efectivos que existen entre todos estos procesos, de manera que elementos de uno condicionan el éxito posible del otro. Además, todas las prácticas asociadas a cada uno de estos procesos, están vinculados a un proceso de Gestión Tecnológica en el interior de la empresa; prácticas que deben tener como elemento en común: la promoción de acciones para la producción de información y generación de nuevos conocimientos dentro de la misma, debiendo insertarse en forma armónica y complementaria dentro de los objetivos y programas cotidianos de fabricación y comercialización. La realización de esfuerzos en este ámbito debe ocupar la atención en las empresas venezolanas; los mismos adquieren especial relevancia en el contexto actual en el que operan las empresas venezolanas, en el interior de las cuales la actividad gerencial industrial requiere del desarrollo de un nuevo ámbito de acción aún no plenamente comprendido, el cual es: ―La utilización de la información derivada en el interior de la empresa a lo largo de sus etapas de expansión productiva como instrumento para la identificación y desarrollo de competencias y destrezas medulares propias, de apoyo a la generación de conocimientos‖. (Parisca; Leone, 1991). Este nuevo ámbito de acción está vinculado a lo que se ha denominado Gestión Tecnológica, entendida en el ámbito de los estudios de la COLCYT como: ―la gerencia sistemática y proactiva de todas las funciones generadoras de conocimientos y destrezas en


el interior de la empresa; el diseño, implantación, promoción y administración de prácticas y herramientas para la captación y/o producción de información que permita la mejora continua y sistemática de la calidad y productividad de la Empresa‖. (Parisca; Leone, 1991). Partiendo de estas consideraciones, en este estudio se intenta realizar en enfoque que pretende abordar el fenómeno de la gestión tecnológica en la empresa en amplia vinculación con el fenómeno de Aprendizaje y Asimilación de Tecnología, identificando el tipo de acciones o mecanismos que deben promoverse dentro de la empresa para estimular estos procesos en las diversas etapas de evolución de su proceso productivo; estas acciones serán contrastadas con los procesos correspondientes en la empresa objeto de estudio. Gestión Tecnológica y Desarrollo de Capacidades para la Generación de Conocimientos. En esta concepción, se parte de la consideración de que en una organización industrial, la generación de nuevos conocimientos debe sustentarse en el desarrollo de cuatro destrezas fundamentales que contribuyen en forma significativa a sustentar el proceso de producción de conocimientos, estas son:

a. Capacidad de identificación, búsqueda y captación de información. b. Capacidad de evaluación y análisis de la información para la producción de nuevos conocimientos. c. Capacidad de conservación del conocimiento adquirido interna y externamente. d. Capacidad de Difusión interna, ordenada y selectiva de los conocimientos producidos. (Parisca, 1991). El primer aspecto, constituye un elemento importante que va a incidir en el desarrollo de capacidades técnicas y tecnológicas en la empresa. Está vinculada a la necesidad de captar información no sólo en la fase de selección y adquisición de la tecnología, sino también en el transcurso de las siguientes etapas de evolución de la empresa, como son: Diseño y Construcción de la Planta, puesta en marcha, y optimización del proceso productivo, entre otras. El segundo tipo de capacidad, se refiere a actividades de generación de conocimientos dentro de la Empresa. La existencia o disponibilidad de equipos de trabajos para el análisis de resultados representa la concreción de los esfuerzos en esta área. Estos grupos, deben llevar a cabo funciones de identificación de limitaciones técnicas o de otra índole en las


operaciones productivas y comerciales de la empresa, de su situación en el mercado, perspectivas, entre otras, así como formular estrategias de respuestas. El trabajo de evaluación y análisis implícito en las funciones de estos grupos, y de contrastación de información generada en diferentes áreas, permitirá obtener información adicional de soporte al mejoramiento y racionalización de la actividad productiva. En lo que se refiere a las actividades de conservación del conocimiento, puede decirse que estas responden a la necesidad que tiene la empresa de retener en su interior toda la experiencia y conocimientos generados o adquiridos en el exterior, concentrados en una memoria técnica. De allí que la disponibilidad de medios de almacenaje de la información y recuperación selectiva posterior son fundamentales para el efectivo ejercicio de la Gestión tecnológica. En cuanto a la difusión del conocimiento adquirido en el interior de la empresa, acción fundamental dentro del proceso de Gestión Tecnológica, debe destacarse que responde a la necesidad que tiene toda organización industrial de difundir los nuevos conocimientos adquiridos producto de los esfuerzos técnicos y tecnológicos realizados. El desarrollo de esta capacidad representa una base importante para el entrenamiento y desarrollo del recurso humano, el cual debe capacitarse en forma permanente a objeto de que pueda asimilar y comprender cabalmente todos los cambios introducidos. Contribuyendo este proceso al estímulo y conservación de este recurso en el interior de la empresa. Finalmente debe mencionarse como aspecto central, que del desarrollo de estas capacidades dependerá la posibilidad real de implantar y sostener una política sistemática y permanente de desarrollo tecnológico en las distintas fases de expansión de la empresa. Aspecto del cual la gran mayoría de los industriales venezolanos aún no están convencidos, subestimando la importancia que los esfuerzos en este sentido tienen, en el marco del actual proceso de reconversión industrial. Proceso y Contenido de la Gestión Tecnológica El proceso de gestión tecnológica que debe operar en una organización industrial, se realiza en este modelo a través del cumplimiento de actividades y tareas asociadas a cada una de las capacidades fundamentales mencionadas: Captura, Análisis y Evaluación, Conservación y Difusión del conocimiento. El Gráfico Nº 1 muestra el proceso dentro del cual operan constante interacción, representando acciones básicas de la Gestión tecnológica. En el Gráfico 2, se ilustra la inserción de la Gestión Tecnológica dentro del conjunto de funciones tradicionales de la Empresa, a saber: Producción, Comercialización y Administración.


Mediante estos dos gráficos, se pretende resaltar los aspectos siguientes del proceso de gestión: a) La función de captura de información, análisis y difusión de conocimientos en la empresa debe vincularse estrechamente con la función de almacenaje sistemático de datos y resultados de cada una de las actividades realizadas en las tres etapas del proceso. b) El proceso descrito anteriormente debe insertarse dentro de las actividades típicas de la organización productiva como la función integradora de los objetivos y resultados individuales de cada gerencia o departamento. Esta función permitirá generar una comprensión más amplia y profunda de la actividad industrial específica.


En el Gráfico Nº 3, puede observarse en forma amplia la inserción de acciones básicas de gestión en el interior de una empresa. La misma muestra como todos los resultados de la gestión productiva interna de una empresa debe ser debidamente registrada y difundidos, a objeto de que el proceso interno de mejoramiento y racionalización de la actividad productiva se lleve a cabo. De todo este esfuerzo surgirán nuevos proyectos, nuevas prácticas (reformulación de procedimientos), lo cual influiría en el proceso de actualización


de normas y procedimientos; así como se verificaría un proceso continuo de capacitación y entrenamiento de Recursos Humanos sobre la base de la misma experiencia generada. Cabe destacar que una parte muy importante de las actividades asociadas a la Gestión tecnológica, son ejecutadas normalmente por los grupos operativos tradicionales, aunque en algunos casos en forma parcial. En consecuencia, el objetivo central de este aspecto de la práctica gerencial industrial radica en: el aseguramiento de un ejercicio sistemático de esas actividades, la integración permanente de los resultados de la misma, y la búsqueda continua de soluciones con recursos internos o externos a la Empresa, a los problemas y oportunidades derivados de esa función integradora. Este proceso conducirá a una mayor y mejor comprensión del proceso productivo, del producto mismo y del mercado y, a la generación continua de nuevos conocimientos.

Fases de Evolución de una Organización Industrial: Funciones y Objetivos Básicos de Gestión Tecnológica. En este estudio, sobre la base de las condiciones formuladas en el Programa de Gestión Tecnológica de la COLCYT, se centra la atención en tres etapas fundamentales del proceso de desarrollo de una organización industrial, como son: a) Fase de creación de la empresa o de formulación del Proyecto de expansión. b) Fase de Ejecución de las actividades de diseño, construcción y puesta en marcha de la instalación productiva. c) Fase de optimización de la operación productiva (Proceso de mejoras). Además, en cada una de estas fases la empresa puede poner en práctica mecanismos diversos de soporte a la generación y desarrollo de conocimientos tecnológicos que constituirán la base de su proceso de expansión no sólo en el ámbito productivo sino y principalmente en el competitivo. Mecanismos e Instrumentos de Apoyo al Desarrollo de Capacidades de Soporte a la Generación de Nuevos Conocimientos. A objeto de identificar los mecanismos e instrumentos de soporte a este proceso, se tomaron como referencia algunos documentos que han brindado aportes al respecto. Estos son:


a) El modelo utilizado en el estudio ―Gestión Tecnológica, Competitividad y Calidad total‖. COLCYT. Caracas. Abril 1991. b) El modelo utilizado en el estudio: ―Gestión Tecnológica y Manejo de la Información: Un proyecto de Asistencia a la pequeña y mediana industria. Revista Espacios. Vol. 12. Nº 1. Caracas, Mayo 1991. c) La norma Covenin 2520: ―Guía de Evaluación de la Gestión Tecnológica en Organizaciones Industriales Ministerio de Fomento‖. Comisión Venezolana de Normas Industriales. Caracas, 1988. d) La ―Guía de Asimilación de Tecnología‖. Grupo Interdisciplinario de Estudios sobre Tecnología. Universidad Nacional Autónoma de México. Facultad de Química, México, D.F. 1984. Estos documentos sirvieron de base para la elaboración del diseño de la Encuesta utilizada para la recolección de información.


LA TRÍADA DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA. UNA VISIÓN PROSPECTIVA William Castillo, Jane Espina, Eleonora de Párraga RESUMEN La gestión tecnológica, exige a las Organizaciones adaptarse a los procesos de cambios tecnológicos e innovación de los sistemas y procesos organizacionales. El rápido desarrollo y uso creciente de las tecnologías de la información y la comunicación han ejercido un impacto directo y notorio, sobre todo en los aspectos de la dirección empresarial, por lo cual, los gerentes deben visualizar la importancia del liderazgo y toma de decisiones que conlleva al desarrollo de un plan estratégico para el avance tecnológico. De allí, la gestión tecnológica para enfrentar los retos de la actualidad y definir un escenario futuro posible y deseable, en el cual el liderazgo tecnológico, la comunicación y la innovación se presentan como la tríada de la Gestión Tecnológica. Palabras clave: liderazgo tecnológico, comunicación, innovación tecnológica, gestión tecnológica y organización. ABSTRACT The technological administration, demands to the Organizations to adapt to the processes of technological changes and innovation of the systems and organizational processes. The express development and growing use of the technologies of the information and the communication have exercised a direct and notorious impact, mainly in the aspects of the managerial address, of there that the managers visualize the importance of the leadership and taking of decision that bears to the development of a strategic plan for the technological advance. It is then that negotiating the technology faces challenges that it should be maneuvered to define a possible and desirable future scenario, in which the technological leadership, the communication and the innovation are presented as the triad of the Technological Administration. Words key: technological leadership, communication, technological administration and organization.

technological

innovation,

INTRODUCCIÓN Una de las fuerzas motrices del desarrollo de la tecnología de la información y la comunicación es la confluencia entre el liderazgo y los medios de comunicación, sumada a la confluencia de interés entre las empresas. El liderazgo establece en cierto modo las estrategias de dominio en los negocios, que a través de las innovaciones mejora la posición en el mercado de estas empresas. El gerente o líder deberá emplear sus conocimientos,


experiencias y control para comunicar los cambios y ser puente entre la empresa y su personal. Se trata de establecer el triángulo de acción entre el liderazgo la comunicación y la innovación tecnológica como prospectiva de un escenario deseable. Liderazgo Natural o Don de Mando. Referirse a la capacidad en dar respuesta a la sociedad y a la organización, en cuanto al establecimiento de un liderazgo tecnológico que conlleve al desarrollo de un plan estratégico comunicacional fructífero y acorde, con la nueva realidad demandada por las sociedades del conocimiento, es tratar con una hecho inminente: el avance de la tecnología en todos los órdenes de la vida cotidiana. Sin embargo, tres aspectos muy relevantes son puestos en escena para motivar e impulsar el desarrollo de cualquier organización, entre ellos se encuentran, el liderazgo como elemento básico, pues conduce a esa misma organización al logro de una ventaja competitiva (Buckley,2000), en contraste a otras instituciones e industrias que aspiran lograr lo propio, pero menospreciando el poder interno de sus empleados (Garfield, 1992), es decir, evadiendo una realidad en cuanto a la capacidad de dirección del personal, independientemente de su ubicación jerárquica.(Harrington, 1997).

Por otra parte, el surgimiento del liderazgo natural, o mejor conocido como el auto liderazgo (Restrepo,2002), contribuye a perfilar y consolidar la posición de la organización dentro de su categoría como una de las más avanzadas en tecnología, es una situación que puede apreciarse cuando se produce el avance tecnológico, aunado a un liderazgo incipiente, producto de la necesidad de ordenar y controlar la masa laboral hasta el establecimiento de un liderazgo tecnológico, donde el aporte empresarial conjuntamente con el de los empleados decide hacia dónde va la empresa, y como desea la alta gerencia perfilar la organización. Por ello, referirse al liderazgo tecnológico, indica un tipo de poder alcanzado a través de la investigación y el desarrollo ordenado. Influir en la conducta de otros es la esencia del liderazgo (Mc Farland et al, 996). Para lograrlo, los líderes utilizan su poder, pues es la habilidad de lograr la realización de actividades dentro de la organización de otras personas que, de otro modo no lo harían. Esa actitud es definida como poder. (Ivancevich et al, 1997; Bennis, 1990) Igualmente, durante muchos años, una hipótesis común entre los investigadores de la conducta organizacional era que los líderes ejercen influencia en el rendimiento de la organización. De hecho, la investigación empírica sobre este tema ha dado resultados contradictorios. El conocimiento proveniente de los gerentes individualmente resulta crucial para reconocer las fallas de la empresa y ampliar su capacidad de cambiar. Y tal vez


la fuerza motora en el centro de la red de información es crear el potencial para transformarse en la fuerza del aprendizaje de la empresa. (Harrington, 1997; Rees, 1999; Floyd et al, 1997; Serna, 2000) De allí que, en los procesos de reestructuración se incrementa la distancia en el modelo tradicional de la empresa, del mando y el control de arriba hacia abajo, para dirigirse hacia una orientación centrada en los procesos, donde el poder emana del mando medio. (Floyd et al, 1997; Harrington, 1997; Imai, 1999). Por ello, la figura del gerente intermedio ha sido considerada como receptáculo de la empresa para acumular y aplicar recursos estratégicos críticos; y en un proceso de reestructuración son básicos para iniciarlo, puesto que ofrecen nexos vitales entre diversos aspectos de las operaciones de la empresa, la alta administración, los clientes y los proveedores. Todas estas capacidades se ven destruidas cuando desaparecen los gerentes intermedios. (Floyd et al. 1997) En la actualidad, la capacidad medular de la empresa es una mezcla social compleja de conocimientos, tecnología computarizada, sistemas de administración y valores empresariales. (Harrington, 1997).Todas estas capacidades tienden a perder vigencia y hay que actualizarlas. Para ello, las empresas pueden lograr un buen desempeño a largo plazo, en un mercado cada vez más competitivo. De allí, la ventaja competitiva de la empresa además del recurso humano, está la tecnología y la habilidad para diseñar y crear nuevas formas de comunicarse. (Buckley, 2000; Robbins, 1996; McGregor, 1982). Al llevar éste planteamiento a la realidad de la organización, se percibe como cada uno de los elementos con mayor incidencia en el desarrollo sano lo constituyen la innovación tecnológica, el liderazgo fuerte y bien centrado en los requerimientos empresariales, aunado con la instauración de una comunicación eficaz y eficiente, donde todos los actores del proceso puedan converger de forma armónica en beneficio de la evolución de la tecnológica de la organización, es pues, constituir la tríada de la gestión tecnológica. Liderazgo Tecnológico. La posición clave del gerente intermedio le permite ser el enlace entre empresa y su personal, definiendo prioridades. Pero esto sólo lo logra cuando aprovecha sus capacidades de liderazgo y las relaciones interpersonales, más que de la competencia técnica acumulada. Esta situación conduce a plantearse la necesidad de mantenerse en el mercado, no sólo con conocimientos, habilidades técnicas y tecnológicas, sino también se presenta la necesidad de esgrimir un liderazgo tecnológico, (Buckley, 2000), capaz de sumir retos tanto internos como externos, permitiendo liderar una posición dentro de un mundo cada vez más globalizado. (Yip, 1993) Por su parte, Restrepo (2002), argumenta que al gerente le corresponde una mirada al entorno, de modo la organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir más


recursos. Divide las competencias de los términos gestión, gerencia y administración. Así, a la gerencia le han dado una connotación más externa, más innovadora y de mayor manejo de lo existente o de lo funcional. Uribe (2002) citado por Restrepo, (2002) defiende esa concepción de la gerencia definiéndola como el manejo estratégico de la organización. Al administrador le corresponde más el mantenimiento y conservación. Se le concibe como funcional o vertical. Igualmente, Mora (2002) citado por Restrepo (2002), plantea dos niveles de gestión: el lineal o tradicional, donde es sinónimo de administración y el nivel actualizado o gerencial, allí es planteada como función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización. En ese sentido hace más énfasis en la dirección y en el ejercicio del liderazgo. Los tres conceptos tienen una esencia común el cual no incluye la operación o ejecución. Una Época de Cambios. Gaynor (1999) plantea una serie de habilidades consideradas esenciales y requeridas para desempeñar las labores del gerente intermedio, puesto que las mismas han servido en principio para entrenarlos en el sitio de trabajo con rígidos conductos regulares en relaciones de comunicación y toma de decisiones centralizadas, y en un entorno de negocios razonablemente predecibles.

Sin embargo, a medida que las organizaciones cambian hacia estructuras más horizontales y más flexibles, y con mayores grados de participación en el poder con toma de decisiones distribuidas, y con una fuerza laboral más independiente y orientada hacia los equipos, los métodos tradicionales de entrenamiento ya no producen las habilidades administrativas necesarias para funcionar efectivamente en el dinámico entorno de los negocios actual. (Restrepo, 2002; Buckley, 2000; Floyd et al (1997). Por ende, los gerentes de organizaciones basadas en tecnología de hoy deben ser diestros en un amplio rango de disciplinas, para enfrentar sus complejos desafíos, deben comprender:(Buckley, 2000; Restrepo, 2002, Zorrilla, 2002) los siguientes aspectos: Integrar la tecnología en los objetivos estratégicos generales de la empresa. Entrar y salir de las tecnologías más rápidas y eficientemente. Valorar y evaluar las tecnologías más efectivamente. Realizar mejor la transferencia de tecnología. Reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto.


Administrar proyectos y sistemas grandes, complejos e interdisciplinarios o Inter organizacionales. Administrar el uso interno de la tecnología de la organización. Apalancar la efectividad de los profesionales técnicos. Entonces, sólo la investigación muestra consistentemente que los gerentes intermedios (Floyd, et al, 1997), deben tener habilidades específicas en tres categorías: habilidades de liderazgo e interpersonales, habilidades técnicas y habilidades administrativas. Las compañías deben buscar la manera de llegar a tener convenios de cooperación y acuerdos de licenciamiento para proporcionar el acceso a nuevas tecnologías, garantizando nuevas corrientes de ingresos o acelerando el proceso de desarrollo. Innovar o Perecer. En la mayoría de las organizaciones de investigación y desarrollo existe una vasta creatividad no aprovechada. Los científicos y tecnólogos tienen dificultades para articular esa creatividad con el resto de los negocios, de manera que ellos la puedan entender, interpretar y explotar.( Gibson et al, 1987; Buckley,2000)

Sin embargo, el problema con las diferencias culturales en una organización es que conducen a diversas actitudes, agendas, percepciones e influencias. Estas, a su vez, imponen diferencias hacia la autoridad, la burocracia, la creatividad, el control de responsabilidades, las interrelaciones y las prioridades. (Gibson et al, 1987; David, 1994; Buckley, 2000) Cuando se avanza en pos del crecimiento, la organización debe aprender a aprovechar la creatividad de este único recurso mediante la búsqueda de vías para atravesar la división cultural. Cualquiera que sea su preferencia, algunos aspectos de la división cultural pueden romperse efectivamente mediante programas de cambio centrados en la parte técnica/cultural, la rotación de cargos, el trabajo en equipos multidisciplinarios encargados de los proyectos y los esfuerzos consistentes en las comunicaciones mejoradas. (Buckley, 2000; Floyd et al, 1997; Harrington, 1997; Imai, 1999) En este sentido, la innovación puede darse en los productos y procesos. Se habla de innovación menor cuando hay mejoras o incrementos reducidos. Es mayor o radical cuando hay cambios o saltos cualitativos que ameritan el planteamiento. Para ello se desarrolla un ciclo donde convergen varios factores entre ellos se cuentan: detección de la necesidad u oportunidad, generación de la idea, evaluación y aprobación del proyecto, escalamiento y desarrollo comercial y uso, difusión y/o comercialización de la tecnología. (Restrepo, 2002)


Desear la Cima Tecnológica. El liderazgo viene de la cima. El conocimiento de este funcionario acerca de los asuntos del negocio debe, por lo menos, corresponder a su capacidad tecnológica. Una organización flexible y en proceso de aprendizaje es aquella que reconoce las fortalezas de su personal y las explota en forma apropiada para beneficio tanto de la empresa como de los individuos. (Buckley, 2000; Harrington, 1997; Garfiel,1992) Así mismo, el manejo de la innovación es el proceso a través del cual se reconoce el valor de todas las ideas creativas, ideas ajustadas a las necesidades del mercado; además, se proporcionan los fondos, la cultura y el ambiente laboral de tal modo que las nuevas ideas sean llevadas al mercado en la forma más rápida y efectiva posible. (Zorrilla, 2002; Gaynor, 1999) El crecimiento de los negocios a través de la introducción de nuevos productos y servicios es tan apremiante y resulta difícil comprender por qué tan pocas firmas lo incorporan como parte integral de su estrategia. (David, 1994; Buckley, 2000) En efecto, la innovación se aplica tanto a los productos como a los procesos, y muchas formas de innovación son muy comunes. La innovación no se asocia a un significativo avance tecnológico. Muchas ideas innovadoras son incrementales y se basan en la aplicación del conocimiento existente a las aplicaciones del mercado. Se deduce que la innovación no es del dominio exclusivo de científicos o tecnólogos inteligentes, se trata de un proceso donde cualquiera puede tomar parte. (Buckley, 2000; Restrepo, 2002; McFarlan et al, 1996). Es necesario, por ello, construir una estructura para el desarrollo de ideas innovadoras, en la que se puedan capturar y evaluar todas las ideas buenas, tanto aquéllas incrementales como las devastadoras. Deben igualmente, definirse las fronteras del mercado y de los negocios y también debe proporcionarse un contexto, o un enfoque, para la innovación. De allí, las firmas con espíritu empresarial e innovadoras se apoyan en los recursos de toda la compañía para optimizar las nuevas oportunidades de productos. Cada proyecto debe tener un gerente de proyectos designado o un líder capaz de seleccionar y dar instrucciones a un equipo de trabajo, y se ponga de acuerdo con los miembros en cuanto a las grandes metas y al proceso de revisión que se pretenda seguir a través del proyecto. (Harrington, 1997; Imai, 1997) En consecuencia, la disponibilidad de los miembros del equipo, en consecuencia, tendrá que ser negociada con sus gerentes de línea, igual sucede con la responsabilidad de mantener el presupuesto del proyecto. Un gerente de innovación eficiente promueve el pensamiento lateral dentro del equipo de proyectos para la búsqueda de nuevos enfoques hacia los productos y la comercialización. El equipo de innovación de productos debe caracterizar áreas de oportunidades en términos de dimensiones de tendencias, productos, mercados o tecnologías. (Castells, 1998, Gaynor, 1999; Buckley, 2000)


Igualmente, a medida que proliferan las tecnologías, los productos se basan cada vez más en múltiples tecnologías, los clientes se hacen más exigentes y aumenta la presión sobre las organizaciones para mostrar un retorno más rápido y positivo sobre la inversión en esta área; es improbable para cualquier firma, independientemente de su tamaño, pueda sobrevivir con base en sus propios recursos de investigación y desarrollo. (Gaynor, 1999; Buckley, 2000) Escudriñando lo Interior. El diagnóstico interno se refiere a la identificación de brechas de la empresa con relación a la competencia en el mercado de productos y en la producción. De esta forma evaluar la capacidad de innovar, el dominio tecnológico, posición de patentes, resulta la medida inmediata que toda organización debe seguir al momento de contrastar sus avances tecnológicos con los de la competencia. (Rees, 1999; Imai, 1998; Herberg, 1998) Ese diagnóstico mostrará en resumen: la situación interna relacionada con la tecnología con aspectos de calidad, productos, costos; cómo están los productos, equipos, materiales y procesos frente al estado del arte mundial; cuáles son las zonas álgidas en la empresa en relación con equipos y procesos y, las amenazas y oportunidades que pueden surgir miradas en perspectiva. Esto incluye las tecnologías duras y blandas, cada vez más imbricadas. (Restrepo, 2002; Gaynor, 1999; Zorrilla, 2002) Interactuando. El asunto de la comunicación y de la información, desde lo amplio y complejo hasta lo puntual y lo sencillo, desde lo tecnológico hasta lo filosófico, desde lo humano hasta lo corporativo, lo social y global, se ha convertido en uno de los temas fundamentales de estos tiempos. Es tan grande la fuerza directora de la comunicación y de la información escapándose pocas cosas a sus efectos. Pero es tan grande la brecha para entender a la comunicación y apenas se percata que se vive la sociedad de la información y de las comunicaciones. Parece por tanto estar en deuda con el entendimiento de la comunicación. Así mismo, innumerables textos y artículos de revistas especializadas y periódicos ratifican el papel fundamental que tienen las comunicaciones en el éxito o fracaso de las empresas públicas y privadas, organizaciones financieras, políticas, sin fines de lucro, no gubernamentales y en general, en toda forma de organización humana se plantea una estrategia para el logro de sus objetivos. Por ello, la actual coyuntura provocada por las Nuevas Tecnologías de la información, plantea retos aún más importantes a las organizaciones empresariales. No se trata ahora exclusivamente de la utilización de las comunicaciones para el logro de ciertos objetivos relacionados con la imagen pública de la organización en particular, o para el incremento


de sus actividades en términos de rentabilidad, sino para la generación de nuevos conocimientos y divulgación de estos. De allí, la velocidad y montos de información disponible, unidos a la investigación y a la obsolescencia de los conocimientos, han dado como resultado una creciente necesidad de adecuación de los mismos. En tal sentido el entendimiento de las interrelaciones entre comunicación y gerencia pueden estar ofreciendo un campo de interés diferente al de los esquemas aislados y unidireccionales tradicionales. La información y el conocimiento están constituyendo el nuevo epicentro de las transformaciones en lo que muchos autores las explican, como la era de la información (Castells 1999; Wilson, 1998), o la era postindustrial o postcapitalista. Igualmente, las organizaciones y las empresas pueden estar dependiendo menos de las finanzas que de la información, esto conlleva al supuesto surgimiento de abismos entre los movimientos de transformación organizacional y el aparataje conceptual para comprender y explicar tales movimientos. La importancia creciente de la información y de la comunicación, la virtualización de las organizaciones, la complejidad del cambio y de las nuevas ideas, y un crecimiento de las incertidumbres y las paradojas, así como de la acción direccionadora de la comunicación, parecen haber sorprendido y desnudado la gerencia. La Comunicación como Gestora del Cambio Ningún cambio ha partido jamás de la total satisfacción con el status quo, existen dos líneas de acción comunicativa para descongelar creencias y promover insatisfacción (García 1997). Primero comunicar las circunstancias que obligan al cambio.; y segundo comunicar las consecuencias del escenario cuando éste no se presenta. La participación en la elaboración de dicho escenario aumenta la descongelación emocional a favor del cambio. Por otra parte, únicamente la comunicación de las consecuencias de no cambiar puede llegar a explicar el porqué de determinadas decisiones transmitidas, tales como estructuraciones de plantilla. Cuando una empresa ha de afrontar la adaptación a un cambio significativo, experimenta una situación de transición e incertidumbre que muchas veces se califica como crisis, sobre todo cuando no existe una visión futurística nítida y convincente. Existen diversas líneas de acción comunicativa para disminuir el temor asociado al cambio: Intentar comunicar lo que no se va a cambiar: Comunicar lo que no va a cambiar en la empresa no es nada fácil, y menos considerando los cambios actuales y los movimientos del entorno. Sin embargo, la transmisión de seguridad de determinados valores renuentes, genera una lógica coherencia cultural y una tranquilidad emocional nada despreciable.


Comunicar lo que se espera de cada cual: Hay que trasmitir de manera personal y general a todos y cada uno de los miembros de la empresa las actitudes y conductas esperadas, dando la oportunidad de confrontar opiniones y aprender de forma colectiva. Comunicar las dificultades previstas: Al anticipar la aparición de dificultades en el cambio es más probable que estos se minimicen cuando aparezcan. Su anticipación y solución es crítica para el éxito del proceso. Disminuir el temor irracional: En todo proceso de cambio es de suma importancia ayudar a ventilar miedos irracionales con respecto al ¿qué pasará conmigo? Generar confianza en las intenciones de la dirección: Una clave esencial es proporcionar en las personas confianza en las intenciones de los líderes del proceso. En este sentido, es especialmente importante que todo plan de comunicación del cambio cuide con exquisito esmero, entre lo dicho y verdaderamente hecho. Demostrar que los primeros pasos son factibles: Para ello, se recomiendan dos acciones; La realización de experiencias pilotos como fuente de aprendizaje; y la recogida o inventario de innovaciones previas ya realizadas en la empresa en el pasado y van en la línea de lo deseable sea el futuro. En consecuencia, las expectativas optimistas son el combustible del cambio. Aunque, obviamente, la comunicación de expectativas optimista ha de ser multicanal, desde la edición de revistas, folletos hasta la elaboración de videos, nunca se hará hincapié en la importancia trascendental de la comunicación cara a cara por parte de quienes hayan de legitimar el cambio. Por ello, la generación de un sentimiento optimista y positivo respecto al cambio depende de buena manera de la elaboración de una visión del futuro nítida y atractiva para satisfacer necesidades individuales básicas: orgullo de pertenencia, prestigio social, seguridad en el empleo, bienestar económico, entre otros. Establecer planes acordes con la realidad de la organización y de su entorno. Comunicación vs. Tecnología. Las innovaciones tecnológicas revolucionarias tales como la ingeniería de la computación, los computadores pensantes, la robótica, la fabricación sin obreros, las drogas milagrosas, las comunicaciones espaciales, los rayos láser, las redes de satélites, las fibras ópticas, las transferencias electrónicas de fondos aportan consecuencias dramáticas en las organizaciones. Surgen nuevas tecnologías de equipos y procesos con base en microprocesadores, a saber: el diseño y fabricación con ayudas de computadoras, el control numérico directo, el control numérico centrado en computador, los centros flexibles de fabricación, la tecnología de equipos y procesos.


Sin embargo, los cambios tecnológicos pueden llegar a afectar los productos, los servicios, mercados, y la posición competitiva de la organización. Los avances tecnológicos pueden crear nuevos mercados, con nuevos productos mejorados, alterar la posición competitiva de costos de algunas empresas y volver obsoletos los servicios existentes. Por otro parte, estos cambios tecnológicos pueden hacer derrumbar o llevar a fusión a empresas privadas diferentes, reduciendo y eliminando barreras de costos; así mismo, duden producir cambios de valores y expectativas de los empleados, gerentes y clientes. Los avances tecnológicos también pueden crear nuevas ventajas competitivas más poderosas que las existentes. La consecuencia de esta omisión es devastadora. Las firmas que no administren la tecnología para asegurar el futuro, podrían llegar a ver el futuro manejado por la tecnología. El impacto de la tecnología va más allá de las empresas con tecnologías de avanzadas: aunque algunas empresas e industrias parezcan ser relativamente insensibles al impacto tecnológico en términos de requisitos de mercado y de productos, no están inmune al él. (Castell, 1999).

Asimismo, los desarrollos tecnológicos no afectan de igual forma a todos los sectores de la economía, algunos de ellos cuentan con información y mecanismos comunicacionales para disminuir o predecir el impacto de las tecnologías en las empresas de este sector, esto lo hacen a través de comunicaciones estratégicas que incluye las publicaciones periódicas, diarios, informes documentos, resúmenes, libros directorios y manuales, con el objeto de tener acceso en forma efectiva a las fuentes impresas de comunicación. Fluir desde la Gerencia media. La comunicación en la gerencia media, no sólo es esencial para propiciar cambios, sino para su eficiencia en general. Tal como afirma Shein (S/F), citado por Dollan (1997 p. 175), la eficiencia de toda organización empresarial gira alrededor de la buena comunicación interna, la flexibilidad, la creatividad y el compromiso psicológico genuino de sus miembros. En las unidades de gerencia media, establecidas por divisiones y departamentos funcionales, la comunicación se hace cada vez más importante, ya que este nivel define, adapta y compromete condiciones al resto de la estructura organizacional, estas condiciones se relacionan con la eficiencia del uso de la información para el desarrollo de gestión tecnológica. Precisamente, la comunicación en este contexto organizacional ofrece aspectos que permiten el cambio a algún nivel, tales como cambios de actitudes, valores, opiniones,


ideas, conductas, entre otras, estimulando a la estructura a buscar nuevas oportunidades en la organización. En este sentido, la comunicación ha liderado posición relevante en el dialogo para apaciguar conflictos, proponer mejoras en las acciones y aumentar las expectativas y creatividad de los empleados o trabajadores de la organización García y Dollan (1997 p. 176) han establecido que ―la comunicación como herramienta para el cambio, es una táctica esencial para disminuir la resistencia al mismo‖. Cuando más persuasiva sea la comunicación para manejar poderes y emociones, mejor cumplirá su función como herramienta; puede verse como medio en la que se produce el fenómeno del cambio, por lo general los cambios no sólo se producen y mantienen "a través de" sino -sobre todo-dentro de la comunicación interpersonal; y la comunicación como objeto de cambio, aquí se transforma en la esencia del cambio. En ella puede lograrse eficiencia, si se consideran los canales adecuados, de esta manera al fluir la comunicación en cada canal los miembros pertinentes se mantendrán informados, mientras los otros no tienen que encargarse o enterarse de la información porque no están en el canal. Cuando las personas de la organización reciben todo los mensajes o informaciones, como puede suceder con los correos electrónicos, existe una sobre carga de información obvia, y una gran cantidad del tiempo de las personas se desperdicia al leer información irrelevante, frecuentemente omitida o nunca influirá en los datos importantes. Innovación vs. Originalidad El rápido desarrollo y uso creciente de las tecnologías de la información y la comunicación están ejerciendo un impacto directo y notorio sobre todos los aspectos de la vida y la sociedad desde hace mucho tiempo, pero se ha acentuado en los últimos años, se sustituyen medios tradicionales de telecomunicaciones, informática, servicios, entre otros, por otros más novedosos; según la UNESCO (1996), las tecnologías ―son agentes de cambio lo bastante potentes como para transformar el contexto económico, social y cultural en el que están implantadas". Por ello, las tecnologías posibilitan la innovación de productos, sistemas y procesos de la organización, además de nuevas formas organizativas y de naturaleza del trabajo en la empresa, generando profundos cambios y retos en este siglo, por lo cual las organizaciones deben afrontarlos y responder con novedosas formas de gestión. Según el estudio realizado en el año 1995 por la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) y la UNESCO, ― una de las fuerzas motrices del desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación es la confluencia entre la informática, las telecomunicaciones y los medios de comunicación, sumada a la convergencia de intereses económicos entre empresas de telecomunicaciones, medios de radiodifusión,


fabricantes de equipos, programas y productos informáticos y el conjunto de usuarios de tales tecnologías‖. Las tecnologías de la información y la comunicación poseen, por añadidura, un rasgo hasta cierto punto privativo y de gran importancia, éstas han evolucionado según Castell (1999) por la innovación descentralizada y la cultura tecnológica, se crearon nichos de mercado en productos y procesos, constituyendo los cimientos de la sociedad actual. Por su parte, Paredes, (1995:67) define la Innovación Tecnológica como ―cualquier desarrollo que, bajo la forma de procesos o productos (mejorados, adaptados y/o como desarrollo propio), son generados en el interior de la empresa para mejorar su posicionamiento en el mercado‖, y Porter (1983) mencionado por Brito, Hernández, y Álvarez (1996), señalan ―la innovación tecnológica es, quizás la más importante fuente de cambios en la cuota de mercado entre empresas competidoras y, probablemente, el factor que más influye en la desaparición de posiciones consolidadas‖, y la competitividad de las organizaciones se logra a través de la habilidad para innovar en los productos y en los procesos productivos, la cual debe estar acompañada por un cambio en la mentalidad gerencial. En consecuencia, la innovación tecnológica está intrínsecamente relacionada con la gestión tecnológica, autores como Sáenz (1994), señala que la gestión tecnológica es ―... la gerencia de los procesos de innovación tecnológica, el incremento de capacidades tecnológicas mediante la acumulación de conocimientos respecto a los procesos productivos sus potencialidades, convirtiendo la información en conocimiento y desarrollando la memoria tecnológica‖ y Giral & González (1986), la definen como ―... la función gerencial dedicada a estimular la actividad innovadora en la industria y en los centros de Investigación y Desarrollo y comprometida con promoción del mercado de servicios tecnológicos‖, de allí la importancia de la gestión tecnológica para la innovación.

Diversidad de las Innovaciones Autores como Gaynor (2000), clasifican los tipos de innovación, desde dos puntos de vistas, en primer término, con respecto a la generación de las tecnologías, allí se realizan las Innovaciones Radicales de componentes, Incrementales en las tecnologías existentes, Sistémicas radicales y en Tecnología de próxima generación; y en segundo término, con respecto al impacto del cambio tecnológico sobre las competencias de la empresa en donde se generan Innovaciones regulares, con creación de nichos, Revolucionarias y Arquitecturales. Por otro lado, el Proceso de Innovación Tecnológica según la CAI (S/F), se realiza en cuatro (4) etapas, las cuales deben cumplirse en su totalidad para culminar el proceso, éstas


son las siguientes: Investigación básica, Investigación aplicada, Desarrollo experimental y Producción y Marketing. Este proceso es de vital importancia para las organizaciones, ya que la innovación agrega valor añadido tanto a los productos como a los productos generados por las mismas, permitiendo el posicionamiento, liderazgo de la empresa en el mercado competitivo y estimulando el crecimiento económico, de allí también el papel del mando medio o gerente intermedio para enfrentar los desafíos y retos tecnológicos de la actualidad en una sociedad donde su economía importa y asimila tecnología. Además, es confirmado por Shumpeter (1932,1942), citado por Viana, 1998), la actividad de la innovación es la fuerza motora más importante del crecimiento capitalista de los países, y es visto como el resultado de las variaciones en la actividad de innovación y además, la competencia de nuevos productos y procesos importa más que la competencia de precios.

Productos o Procesos en las Organizaciones Las Innovaciones Tecnológicas en las organizaciones se realizan según la ANR (S/F) en productos y procesos. En la innovación de productos, puede tomar dos formas, en la primera se produce un producto tecnológicamente nuevo, es decir, ―un producto cuyas características tecnológicas difieren significativamente de las correspondientes a los productos anteriores, implica tecnologías radicalmente nuevas o la combinación de las existentes con nuevos usos, o un desarrollo a partir de un nuevo conocimiento‖; en la segunda forma, se mejora el producto existente, mediante la utilización de mejores materiales, o ―por un producto complejo compuesto de un conjunto de subsistemas técnicos integrados que no pudo haber sido mejorado a través de cambios parciales en alguno de los subsistemas que lo conforman‖. Por ello, la innovación de Procesos ―es la adopción de métodos tecnológicos nuevos o mejorados, los cuales pueden ser aplicados para producir o despachar productos tecnológicamente mejorados, esto no sería posible usando métodos convencionales de producción, o esencialmente, mejorando la producción o despacho de los productos ya existentes‖. ANR (S/F). Traslado Tecnológico La transferencia de tecnología asocia este concepto al de comercio o mercado de tecnología, implica aspectos como selección, evaluación, negociación, propiedad intelectual. Según TAPIAS (S/F), es un proceso mediante el cual la ciencia y la tecnología se difunden en las actividades humanas y económicas, se interpreta como el ―proceso de incorporación a una actividad productiva de un conocimiento desarrollado fuera de ella‖.


También es la adopción de tecnologías nuevas o mejoradas, para transformar el proceso productivo. Además, la transferencia puede darse en el interior de la empresa (sectores económicos o unidades productivas en un mismo país), desde los grupos de innovación hacia la producción, a escala nacional se da entre las empresas; desde el sector académico y gubernamental; también desde los inventores. En el ámbito internacional entre empresas de diferentes países; desde institutos de Investigación más desarrollo a las empresas y, desde servicios de información técnica a institutos o empresas (Morales,2002; Restrepo,2002). La transferencia de tecnología puede ser comercial o no comercial, en la primera se presenta en: los mercados de máquinas, servicios o licencias para usar tecnología patentada, en los sistemas Joint Ventures y en la inversión extranjera. (UNIDO; 1993; Restrepo, 2002; Zorrilla, 2002).

Contreras (1979) señalado por Tapias (S/F) distingue tres tipos de transferencia, según la participación de la infraestructura del sistema científico-tecnológico en el proceso en: Transferencia adaptativa, cuando el sistema científico-tecnológico, a través de su infraestructura, adapta la tecnología foránea antes de incorporarla a las actividades productivas; Transferencia plena, cuando simultáneamente se adopta en el sistema productivo y es objeto de investigación en la infraestructura científico-tecnológica para una mejor asimilación y posibilidad de innovación y por último, la Pseudo-transferencia, cuando la infraestructura científico tecnológica no participa en el proceso. También, el mismo autor señala, que la Transferencia de Tecnología puede ser Vertical, cuando los conocimientos o Know-how de personas son generados en ―las unidades de investigación y desarrollo (laboratorios, institutos, centros, corporaciones y parques tecnológicos) son adoptados y utilizados en las unidades productivas de bienes y servicios‖, y Horizontal, cuando la tecnología diseñada para un sector económico especifico o industrial es utilizada en otro diferente. La transferencia puede utilizar diferentes medios para materializar el proceso, según Tapias (S/F: 4), el primer medio es la Información libre, difundida a través de libros, revistas, patentes, entre otros, se necesita una excelente infraestructura para manejar la información; el segundo medio es el Know-how de personas, se consolida a través de la migración de extranjeros, retorno de personal técnico y científico emigrado, entrenamiento, acuerdos, entre otros; el tercer canal, es Ingeniería en reversa o copia, constituye el conocimiento adquirido a través del análisis de la tecnología involucrada en bienes generados en el extranjero. High TECH


Las empresas de base tecnológica son las ubicadas en las áreas de informática, biotecnología, química final, comunicaciones, mecánica de precisión, electrónica, instrumentación, entre otras, son también organizaciones caracterizadas por la creatividad, el conocimiento y su manejo, este constituye su mayor capital. También ha recibido diferentes nombres: parques tecnológicos o científicos, incubadoras de empresas, tecnópolis, entre otros. Su competitividad se basa en la tecnología. Según Marcano y García (1997), es la denominación en forma genérica de un nuevo tipo de empresas de la etapa más reciente del desarrollo industrial en el mundo moderno, diferente al tipo de empresas que se ha venido desarrollando en la transición al nuevo ciclo del sistema capitalista en el ámbito mundial, éstas aprovechan la microelectrónica y la informática como factor clave para desarrollar sus mercados y se basan en el dominio intensivo del conocimiento científico y técnico para mantener su competitividad en el mercado.

Para Marcano y García (1997), en los países industrializados, como Estados Unidos de Norteamérica, las empresas de base tecnológica o las llamadas de alta tecnología (high tech), están intrínsecamente vinculadas al desarrollo de las diversas experiencias internacionales de parques tecnológicos, científicos, incubadoras de empresas y tecnópolis, en la creación de estas empresas, intervienen dos tipos de factores; en primer lugar, las características personales de los participantes de estas iniciativas: espíritu empresarial, don de liderazgo, alta formación tecnológica y profesional, y en segundo lugar, las condiciones asociadas a las oportunidades del mercado: factibilidad del negocio, acceso a información, a tecnología y al financiamiento. Además, estos autores señalan que estas empresas están vinculadas a universidades de excelencia, motivadas a la difusión y a la explotación comercial de los conocimientos generados por sus investigadores y además poseen una infraestructura de soporte y apoyo local. Según el CEIM, los elementos claves para la formación de empresas de base tecnológica son: Competencia en la red, Habilidades técnicas, Liderazgo, Internacionalización y Financiación, y los temas de mayor importancia serán en el futuro: Liderazgo, Búsqueda de talentos y Trabajos en red. Las empresas de base tecnológica trabajan con los dos tipos de tecnologías duras, ―las cuales se caracterizan por la aplicación de avances en tecnología de información a los procesos clásicos de operaciones, sus efectos están a la vista‖ y con tecnologías blandas ―referidas al conjunto de prácticas organizacionales y de los recursos humanos. (Díaz, 2000, 30). Las empresas de base tecnológica diseñan un producto, servicio innovador o nuevo derivado de un proceso de investigación y desarrollo permanente, relacionado con áreas


como la electrónica, biotecnología, computación, telecomunicaciones, entre otros. Por lo anterior, el conocimiento o know-how se convierte un factor competitivo de relevancia y es el elemento generador de valor agregado. La tecnología se convierte en un aspecto importante para las organizaciones y las empresas deberán invertir en tecnología de la información para ser competitivas a escala mundial, por ende, estas serán las industrias líderes en el futuro. Una Visión Prospectiva En la prospectiva se está hablando mucho de los futuribles (posibles) y futuribles (deseables), esto refuerza el concepto de trabajar en función del futuro y no esperar para hacerlo, tampoco es una prolongación del pasado. Para Mojica (1993), citado por Restrepo, 2002), la prospectiva es la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable. Entre los futuros posibles o futuribles hay unos pocos que tienen mayor posibilidad de suceder, éstos son los futuros probables, pero no todos son positivos, por lo cual se debe buscar ( y luchar) entre los probables por el futuro deseable.

El concepto de prospectiva tecnológica que presenta Beinstein (S/F) (citado por Restrepo, 2002), dice: ―investigaciones sistemáticas sobre los futuros desarrollos y aplicaciones de las tecnologías en interacción con otros desarrollos sociales.‖ El problema es entonces sociotecnológico, pues el concepto de porvenir es múltiple, dependiendo de los proyectos en pugna en el presente, dependientes a su vez de los distintos futuros posibles deseados por los actores y de las relaciones entre tecnología y sociedad. Por su parte, Thurow (1994), citado por Medina, 2000), planteó un escenario en el ámbito tecnológico, donde consideró siete industrias básicas de las próximas décadas: microelectrónica, biotecnología, industrias de materiales nuevos, la aviación civil, las telecomunicaciones, los robots, los computadores y los softwares, entre otros, las mismas podrían ser instaladas en cualquier lugar del mundo, donde la capacidad de las ellas era la forma de organizar el cerebro del recurso humano aprovechando al máximo, para obtener así la productividad y rentabilidad deseada; evidenciándose que las tecnologías de información y comunicación son la base de la ventaja competitiva y comparativa creada por el hombre, conjuntamente con la Investigación y Desarrollo, logrando el éxito de la organización.

Las técnicas de prospectivas más populares es la del método DELPHI y el de Escenarios.( Zorrilla,2002). Con esta última se busca construir escenarios probables a mediano y largo plazo con hipótesis coherentes que consulten las variables del desarrollo tecnológico, éstas son:1) Las tendencias del mercado nacional y mundial de bienes; 2) Las tendencias


científicas y tecnológicas; 3) Las reglas internacionales de comercio, patentes; 4) Tendencias del Sistema Nacional de Tecnología; 5) Se debe elaborar el diagnóstico externo referido a puntos como competitividad tecnológica ( líder, media, débil); ubicación principal de la tecnología (producto, proceso, maquinaria, servicio); posición en el ciclo de vida de la tecnología; empresas líderes, grado de disponibilidad.( Mojica,1991, citado por Restrepo,2002). Impacto Ambiental. El informe Stewart (2002) citado por (Revista, 2002), presenta de forma exhaustiva y prudente la forma como la tecnología repercute en el medio ambiente y por su puesto en el hombre. En el estudio realizado referente a la telefonía móvil y la salud humana, presentan varias consideraciones, sobre todo al nivel de exposición causados por los teléfonos móviles sujetados cerca de la cabeza u otras partes del cuerpo, los cuales son sustancialmente más elevados que las exposiciones de cuerpo entero provenientes de las estaciones base.

Uno de los riesgos aún más potencialmente peligrosos, es cuando se conduce y se utiliza simultáneamente el teléfono celular, de hecho en varias alcaldías de la ciudad de Caracas, en particular la de Chacao se limitó su uso, debido al incremento en los accidentes de tránsito (El Universal, 1998). Otro hecho semejante, fue reflejado el estudio sobre el uso de celulares en las estaciones de servicio (Panorama, 2002), debido a la alta incidencia en accidentes, propiciados en apariencia por las ondas del celular sobre los surtidores de combustible. Igualmente, se han determinado que las radiaciones electromagnéticas e incluso cuando la exposición se encuentre por debajo de los límites establecidos por el ICNIRP, es poco perjudicial, aunque no está del todo comprobada, pues los estudios no han sido concluidos.( Revista, 2002) En la actualidad el ser humano vive sumergido en un ambiente de esas ondas, radiaciones emitidas por tendidos eléctricos, radares, redes de comunicación, entre otros, ocasionando efectos colaterales sobre los mismos. Para GONZALEZ (S/F) existen pocas evidencias acerca de alguna relación causa-efecto entre la exposición a las radiofrecuencias y el cáncer, en la actualidad se están realizando pruebas en animales, además las investigaciones continúan en EEUU y Europa, las cuales están dirigidas hacia el estudio del cáncer y la incidencia de los teléfonos celulares, se plantean la culminación a finales del año 2004. Organizaciones como la Unión Internacional de Telecomunicaciones, se comprometieron a mejorar la protección del medio ambiente, en España, la IBELCA (2002) ha desarrollado una tecnología extraordinariamente avanzada posibilitando la integración en el medio


ambiente de más de treinta mil antenas de telefonía móvil que actualmente existen en España y de las nuevas instalaciones deben ser propuestas con un mínimo impacto visual, mediante la generación de diferentes tipos de árboles artificiales con forma de pinos, palmeras, entre otros, para el camuflaje de las antenas de telefonía móvil. Conclusiones Los avances tecnológicos, las comunicaciones transparentes y sin dobleces, así como un verdadero liderazgo tecnológico, son los pasos fundamentales para el establecimiento de un proceso de desarrollo sustentable y sano, no sólo en las organizaciones sino en el transcurso de la vida cotidiana de los seres humanos; estos componentes deben converger en un solo apéndice donde la búsqueda de la excelencia sea el camino a seguir para el resguardo del único mundo que se conoce hasta ahora.

La posición clave del Gerente le permite aprovechar sus capacidades de Liderazgo y las relaciones interpersonales, más que de la competencia técnica acumulada. Esta situación conduce a plantearse la necesidad de mantenerse en el mercado, no solo con conocimiento, habilidades técnicas y tecnología, sino también a través de esgrimir un liderazgo tecnológico. El líder tecnológico es aquel que atrae las inversiones y utiliza esos fondos en formas innovadoras para proporcionar tecnologías ganadoras y utiliza la comunicación para disminuir de manera importante la crisis generada por los nuevos cambios tanto en la tecnología como en la estructura de los procesos. Además, la incorporación en la organización del proceso de innovación puede satisfacer las necesidades a corto plazo del mercado y de la compañía a través de la aplicación incremental del conocimiento existente tanto técnico como no técnico. Toda esta problemática, detiene a grupos organizados ambientalistas en las tecnologías sobre si su uso exagerado y hasta desmedido, al principio le soluciona problemas a la raza humana, al hombre en su diario transitar, pero los efectos secundarios por su uso y hasta abuso se comienzan a ver, he allí donde la investigación juega un papel primordial. Referencias Bibliográficas

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Vigilancia Tecnológica: Metodologías y Aplicaciones Bibiana Arango Álzate, Lida Tamayo Giraldo Resumen La Vigilancia Tecnológica (VT), se enfoca en captar, analizar y difundir información de diversa índole—económica, tecnológica, política, con el fin de identificar oportunidades y amenazas provenientes del entorno, que puedan incidir en el futuro de una organización. Este artículo aborda diferentes metodologías utilizadas para realizar vigilancia tecnológica, presenta algunas aplicaciones en empresas y ofrece algunas consideraciones que contribuyen a consolidar unidades dedicadas a la implementación de herramientas de gestión, como lo es la vigilancia tecnológica (VT). Palabras claves: Vigilancia tecnológica, metodología, investigación, desarrollo, innovación. Abstract Technological monitoring focuses on capturing, analyzing and disseminating information of various kinds-economic, technological, political, in order to identify opportunities and threats from the environment that may affect the future of an organization. This article discusses different methods used for technology watch, has many applications in companies and offers some considerations that help reinforce units engaged in the implementation of management tools, such as technology watch (VT). Keywords: Technological innovation.

monitoring,

methodology,

investigation,

development,

Introducción Hoy en día las empresas están siendo afectadas por la gran competencia que hay a nivel mundial, en la cual ya no solo priman los precios bajos o la calidad para poder sobrevivir en el mercado, sino la capacidad de innovación que tenga la compañía para poder introducir nuevos o mejorados productos o servicios, teniendo en cuenta que para esto se hace necesario un cambio organizacional, que involucre mejoras en los procesos para atender de una forma más adecuada las necesidades y deseos de los clientes, consiguiendo así la permanencia en el mercado. Es notable la necesidad de aplicar herramientas como la vigilancia tecnológica en las organizaciones, pues al realizarla estas sabrán que está ocurriendo con el mercado y sus principales competidores, cuales son los últimos avances tecnológicos que pueden ser aplicables a sus procesos, y que investigaciones deben organizar que no se estén realizando en el mercado. Esto con el fin de identificar oportunidades y amenazas, tomar decisiones estratégicas y lograr mejorar la competitividad en las entidades que la apliquen. Es así


como este artículo busca investigar diferentes metodologías utilizadas para realizar vigilancia tecnológica y servir de guía para las organizaciones que deseen aplicarla. Desarrollo 1. ENFOQUES EN VIGILANCIA TECNOLOGICA Muchas veces las empresas pierden su inversión y tiempo investigando en innovaciones que ya existen y solo al final de los proyectos, se dan cuenta que ya está patentado. Un ejemplo de esto, son las compañías europeas (Escorsa, 2001), las cuales pierden 20.000 millones de dólares al año trabajando en inventos que ya están patentados. En vez de esto, las empresas deberían dedicarse a realizar vigilancia antes de comenzar cualquier proyecto investigativo. Un ejemplo a seguir son los japoneses (Escorsa, 2001), los cuales para realizar un nuevo producto o iniciar una investigación, empiezan con la fase de VT y comercial, después se apropian de las tecnologías de las empresas del país, mejoran el producto, crean uno nuevo y lo comercializan a los mercados mundiales. Por lo tanto, antes de ejecutar cualquier desarrollo, tienen presente que primero hay que averiguar lo que ya se ha hecho. Japón es el país líder en VT ya que se destaca por destinar muchos fondos a la obtención de información científica y técnica. Suecia y Finlandia tienen unidades específicas de VT e inteligencia competitiva (IC) (Sánchez, 2005) y se enfatizan en el desarrollo de sectores como la telefonía digital y la construcción de automóviles. ―Estados Unidos y Canadá han desarrollado conceptos teóricos y herramientas informáticas de VT e IC‖. En América Latina hay logros en México, Brasil y Cuba. En Colombia, por medio de Colciencias, a través del programa de Prospectiva Tecnológica e Industrial se introdujo el componente de VT e IC, cuyos objetivos principales son desarrollar las capacidades nacionales en VT e IC por medio de la compra de herramientas informáticas, realizar ejercicios de VT y facilitar la creación de unidades de VT e IC en centros de investigación, universidades y sectores. En España, según Palop (Palop, 2005), la VT ha tenido una adopción lenta respecto a otros países de desarrollo similar. Además, la influencia de empresas extranjeras locales no ha sido tan trascendental puesto que no tienen ubicados en España sus actividades de I+D. El experto en VT e IC plantea que la práctica se irá extendiendo por los retos que afrontan las empresas y esto se ha visto reflejado en las normas hechas por la Asociación Española de normalización y certificación (AENOR), la primera conferencia internacional sobre IC y la consolidación de una revista llamada PUZZLE, revista hispana de la IC. 2. METODOLOGÍAS DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA Una de las metodologías de vigilancia tecnológica es la presentada por la norma UNE 166006 de 2006 (AENOR, 2006a) que propone la creación de un sistema de VT en


cualquier tipo de organización, el cual tiene unos requisitos que sostienen que la empresa debe identificar áreas y objetivos para la actuación del sistema de VT, asegurar la disponibilidad de recursos de información, realizar seguimiento, medición y análisis del proceso y llevar a cabo acciones para alcanzar los resultados planeados. Para la ejecución de la VT, la norma propone una serie de procesos: identificación de necesidades, fuentes y medios de acceso de información; búsqueda, tratamiento y validación; valoración de la información, resultados, medición y mejora (ver Figura 1).

Figura 1. Metodología de vigilancia tecnológica según la norma UNE 166006 de 2006. La identificación de necesidades, fuentes y medios de acceso de información es determinar qué información se necesita y cuales fuentes de información, recursos y tecnologías de información y comunicación hay disponibles en la organización. El segundo proceso consiste en la búsqueda y análisis de la información, considerando su pertinencia, calidad y fiabilidad; y que el sistema permita disponer de esta información en el momento oportuno para difundirlo dentro de la organización. El tercer proceso es constatar la información validada según los requerimientos de la organización y los procesos de toma de decisiones que en ella se den. Por último, se plantean los resultados de la vigilancia tecnológica que principalmente es el conocimiento adquirido en la organización, la identificación de entornos y mercados de interés, seguido por la disminución en el riesgo de las decisiones y la posibilidad de obtener ideas para proyectos de I+D+i. La norma destaca la importancia de la dirección para la planeación y desarrollo de un sistema de VT, puesto que es la encargada de asegurar que se establezcan y cumplan los


objetivos, revisar el sistema, asegurar la disponibilidad de recursos y comunicar a la organización su utilización. Una aplicación a la metodología de la norma anteriormente mencionada fue la realizada por (Estévez, 2010), en el diseño de un sistema de vigilancia tecnológica para la Educación Superior en Cuba, en la Universidad Central de Las Villas. Al realizar el diagnóstico en dicha universidad, se encontraron algunos de los siguientes problemas: dificultades en la dirección y sus objetivos estratégicos, el sistema de gestión de fuentes de información es arraigado, no se utiliza adecuadamente la información para la toma de decisiones, se necesita implementar sistemas de gestión documental para proteger la información estratégica, entre otras. Para esto, la autora propone la realización del sistema basándose en los procesos antes mencionados por la norma UNE 166006, y diseña el sistema con seis actores principales: buscadores de información, analistas de información, tutores, especialista en información, grupos expertos y decisores. El diseño del sistema se validó mediante la aplicación de un cuestionario a expertos, los cuales determinaron que el diseño servía para la toma de decisiones, que se puede aplicar para la educación superior mejorando la eficiencia y eficacia de los sistemas de información, que contribuye al proceso de VT y mejora la competitividad de la organización. Otra metodología fue la realizada por Sánchez y Palop (Sánchez y Palop, 2002), la cual comprende a toda la organización y a su entorno, involucrándola con distintas responsabilidades y tareas. Esta metodología incluye cinco etapas: planeación, búsqueda y captación, análisis y organización, inteligencia y comunicación (Figura 2).


Figura 2. Metodología de Vigilancia Tecnológica. Sánchez y Palop (2002). La etapa de planeación comprende la identificación de necesidades y fuentes de información. El objetivo de la etapa de búsqueda y captación es la identificación y determinación de los recursos disponibles, la cual contiene actividades como: observar, descubrir, buscar, detectar, recolectar y captar. En la siguiente etapa, se analiza, trata y almacena la información. Luego se le da un valor añadido a la información, buscando incidir en la estrategia de la organización; y por último, se comunica a los directivos de la organización, se difunde la información y se transfiere el conocimiento. Resultados Una aplicación de la metodología de Sánchez y Palop fue la realizada por Tamayo (Tamayo, 2010), en donde elabora una propuesta de diseño para la vigilancia tecnológica en la Universidad Pontificia Bolivariana (UPB) en Colombia, a través del programa VIGILA UPB. En este diseño, se consideran seis componentes: usuarios, expertos, equipo de inteligencia, ciclo para realización de VT, productos e impactos. Los usuarios son los clientes internos y externos interesados en los servicios de vigilancia tecnológica, como grupos de investigación, empresas, universidades, etc. Los expertos participan en cada una de las fases del ciclo de VT aportando conocimientos, validando el proceso de vigilancia y


ayudando en la toma de decisiones. El coordinador de la unidad es el líder del equipo y el gestor de proyectos define los recursos necesarios para la realización de la VT y es responsable de la entrega de los productos en cada etapa. El vigía busca, analiza y da valor a la información, evaluándola y realizando informes con propuestas concretas. Por último se encuentra el gestor de divulgación, que tiene la función de diseñar los reportes que serán entregados a usuarios internos o externos. Los productos son los beneficios que se utilizan efectivamente por los usuarios. Estos productos pueden ser especializados o de carácter regular. Dentro de los especializados se encuentran los informes tecnológicos, la información de mercado, análisis de situaciones, etc.; y en los de carácter regular se encuentran boletines sobre principales hallazgos en tecnología y mercado, mensajes de alerta y newsletter técnicos. Los impactos son las acciones que determinan el éxito del sistema de VT, como por ejemplo nuevos productos o procesos, posicionamientos, alianzas estratégicas, etc. Además de las razones anteriores, la empresa creó la unidad por la necesidad de vigilar a los competidores y por tratar de reunir todo el conocimiento disponible en una unidad centralizada, lo que llevó a la creación de la Unidad de Vigilancia Tecnológica de Ferroatlántica I+D. Para esto, se identificaron las fuentes de información tomando como base las necesidades principales, y basándose en esta identificación y en el procedimiento de acceso a las fuentes, la Unidad incluye un proceso de búsqueda y tratamiento de la información, con un sistema de gestión compuesto por una biblioteca física y un sistema montado con tecnología web que se puede consultar en cualquier parte de la empresa. Este sistema se sostiene por tres tipos de información: a) Interna: Es la información más valiosa del sistema. Se compone por informes, artículos propios, patentes, etc., los cuales se han ido introduciendo poco a poco. Además se organizó una biblioteca compuesta por monografías, revistas, catálogos proporcionados por las diferentes fábricas, etc. Tiene un sistema de préstamo y búsqueda y los boletines sectoriales se cambiaron por boletines electrónicos. b) Patentes: Es importante porque favorece no duplicar investigaciones, resuelven problemas concretos y permite realizar análisis de mercado y tendencias. Esta investigación la realiza el director de I+D para que no se dupliquen trabajos. Una vez identificada una patente, se hace un resumen de lo más importante y se asocia con otras que ya se encuentren en la base de datos para poder tener organizadas las temáticas y que se facilite el proceso de búsqueda. c) Internet: Es importante para búsquedas puntuales de información. Se identifican tres grupos según su valor dentro de la empresa: difusa, latente y del entorno. La difusa es la más difícil de detectar y localizar, y al mismo tiempo tiene más valor ya que puede conseguir modificar todo el proyecto. Pueden ser patentes, tesis, artículos científicos, etc. La latente no es de difícil localización. Se puede utilizar para documentar el estado de la técnica. La del entorno es de poco valor para la empresa y está formada por noticias de prensa, ferias, catálogos, etc.


Con lo anterior, se observa como en esta organización la Unidad de Vigilancia Tecnológica ha sido clave para la realización de proyectos y como esto ha ayudado a la empresa a crecer significativamente. Es importante resaltar la labor de Ferroatlántica por mantener el orden de la información para que esta pueda ser difundida por toda la empresa y así sea exitosa la realización de la vigilancia tecnológica. Finalmente, los expertos en VT e IC han propuesto un modelo para ayudar al diseño de la estrategia tecnológica de una empresa basado en las tres funciones siguientes (Valencia, 2002): a) Identificar las tecnologías que puedan representar amenazas; b) Identificar las oportunidades tecnológicas; c) Proteger las capacidades tecnológicas. Las amenazas pueden detectarse mediante un análisis metódico de lo que va apareciendo (nuevas líneas de investigación, nuevas palabras claves, nuevas patentes, entre otros). Por el contrario, la identificación de oportunidades es más difícil ya que entran en juego la intuición de la dirección. Ésta debe apostar por unas oportunidades y rechazar otras, impulsando las elegidas mediante el establecimiento de nuevos programas de investigación, la formalización de alianzas, la compra de licencias de patentes o la adquisición de otras empresas (Valencia, 2002). Conclusiones La vigilancia tecnológica es una herramienta indispensable para la competitividad en las organizaciones, y debe tenerse en cuenta que para realizarla se necesita una metodología a seguir. La aplicación de dicha metodología requiere el establecimiento de un proceso de planeación, seguimiento, medición, análisis y mejora, en el cual se determinen las acciones necesarias para optimizar su desempeño. Apropiar una metodología de vigilancia tecnológica requiere la participación de expertos temáticos que validan y retroalimentan la información y el uso de herramientas de captura, análisis y procesamiento y difusión de la información, así como de indicadores de control de este proceso. Lo anterior, apoyará la creación de una cultura organizacional hacia la vigilancia tecnológica y la creación o configuración de competencias y capacidades hacia la innovación. La realización de la Vigilancia tecnológica requiere para su continuidad el apoyo y compromiso de la alta dirección de las organizaciones. Son ellos quienes pueden incorporar los resultados de los ejercicios en las decisiones estratégicas de la organización. Referencias Bibliográficas 1. Asociación Española de Normalización y Certificación AENOR. 2006a. Norma Española Experimental UNE 166006 Gestión de la I+D+i: Sistema de Vigilancia


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Adquisición de tecnología: un modelo de gestión Rafael Rincón Bermúez, Guadalupe Peláez Ramírez Resumen: En la actualidad, las empresas basan su gestión en la utilización de la información, por lo cual necesitan el apoyo de los recursos tecnológicos para facilitar esta labor, sin importar la razón social o el sector productivo al que pertenezcan. Es por ello, que las Tecnologías de la Información juegan un papel muy importante para la toma de decisiones, brindando en el menor tiempo posible información organizada. Sin embargo, en muchas ocasiones por responder a necesidades internas o externas de manera precipitada, se adquieren tecnologías de información sin un adecuado proceso de análisis organizativo y establecimiento de requerimientos, lo que implica en algunos casos una errada selección de los proveedores o una adquisición de tecnología equivocada. Este modelo se fundamenta en unos referentes normativos tanto internos como externos, así como en unos componentes teóricos, asociados a cada una de las fases que lleva éste y que servirán para la comprensión del mismo. Además, el Modelo de Gestión para la Adquisición de Tecnologías de Información, servirá como base para llevar a cabo de forma organizada el proceso a seguir en la contratación de un servicio o producto en materia de Tecnologías de la Información. Palabras clave: Adquisición de tecnología, tercerización, modelo de gestión, calidad, gestión de proyectos. Abstract: Currently, the companies base their management on the use of the information, so that’s why they need the support of technological resources to facilitate this work, regardless of the company name or the productive sector from which they belong. Therefore, information technology plays an important role in decision-making, providing information organized in the shortest time as possible. However, on many occasions to respond to internal or external needs precipitously, information technologies are acquired without an adequate organizational process of analysis and establishment of requirements, which in some cases means a wrong selection of suppliers or acquisition of wrong technologies. This model is based on internal and external policies as well as theoretical components associated with each of its phases, which will serve as an understanding of the model itself. Keywords: Acquisition of technologies, outsourcing, management model, quality, suppliers, project management. 1. Introducción La adquisición de tecnología cada vez cobra más importancia para las empresas de cualquier sector productivo u objeto social, pues la variable tecnológica, se ha convertido en elemento estratégico para su desarrollo y soporte fundamental en el desarrollo de sus


operaciones y globalización, al facilitar la interacción y comunicación de los mercados de todo el mundo. Sin embargo, en muchas ocasiones, por responder a necesidades internas o externas de manera precipitada, se adquieren tecnologías de información sin un adecuado proceso de definición y análisis de requerimientos, lo que implica en algunos casos selección de proveedores y adquisición de tecnología que no está relacionado efectivamente con el desarrollo del negocio. El Modelo de Gestión de Adquisición de Tecnologías de la Información (MOGATI), que se propone, plantea llevar a cabo de forma organizada el proceso a seguir desde la definición hasta la contratación de un servicio o producto de TI, integra en un proceso claramente definido los aspectos legales, los procesos internos de la organización y la calidad, tal que integrados propongan actividades, roles y productos que aseguren una selección de tecnología acorde con los requerimientos. El Modelo se validó en el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Institución Universitaria de carácter público, igualmente, se sometió a juicios de expertos de entidades públicas y privadas con el fin de verificarlo y ajustarlo. En la sección 2 se describen los antecedentes del modelo propuesto; en la sección 3 se presenta el marco de referencia del modelo; en la sección 4 se describe el modelo propuesto y en la sección 5 se muestran las conclusiones y trabajos futuros. 2. Antecedentes Las organizaciones y empresas de consultoría tienen definidos procesos de adquisición de TI, que en alguna medida no integran todos los elementos de un proceso de esta naturaleza. Para el presente trabajo, se analizaron los modelos de gestión descritos por Amador y Márquez (2009), el modelo de gestión de una entidad financiera local, el modelo de adquisición de TIC de ―la Caixa‖, etapas del modelo de gestión estratégica de tecnología de Pedroza (2001), el modelo de gestión del Plan Estratégico de Tecnologías de la Información de Azurian (2012); todos estos proponen una secuencia lógica para la adquisición de TI, pero cada uno ajusta ese proceso a la arquitectura empresarial que han definido y a sus flujos internos de trabajo, convirtiendo a cada modelo en único, dejando a la organización como responsable de la ejecución o no de algunas actividades. También se determinó como factor clave de la adquisición de TI, el aumento a nivel mundial de las inversiones en tecnología tanto en países desarrollados como en desarrollo, teniendo en cuenta que estos últimos están mejorando su acceso a los diferentes recursos, como la movilidad, la seguridad, los servicios digitales, el almacenamiento de información, entre otros. Cifras como las de la consultora IDC (International Data Corporation) en su informe Latin America Predictions del mes de febrero de 2013, prevé que Latinoamérica, será la región con el crecimiento más rápido de TI en el mundo, teniendo en cuenta que el hardware equivaldrá al 66% del crecimiento, el software el 13% y los servicios el 21% restante, y que México, Brasil y Colombia serán los mercados de mayor crecimiento, y por


ende, los que más adquieran tecnologías de la información. Sin embargo, en la actualidad se presentan obstáculos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de invertir y adquirir tecnología, como déficit en infraestructuras, inestabilidad de las reglas institucionales, derechos de propiedad mal definidos, innovación tecnológica, entre otros. Por tal motivo, el fortalecimiento de las capacidades para organizar y estandarizar los procesos de identificación de necesidades tecnológicas se hace fundamental para su adquisición. 3. Marco de Referencia En este trabajo, la gestión de tecnología se considera integrada por dos componentes principales: La Gestión Estratégica de TI y la Gestión Operativa de TI. Gestión Estratégica de TI: Los elementos estratégicos hacen referencia a las políticas y objetivos que direccionan a la institución y definen las estrategias a seguir para alcanzar los resultados esperados. Las tecnologías de la información se han convertido en una parte dominante para la realización de los procesos del negocio o misionales, y las instituciones de educación superior no son ajenas a este fenómeno, ya que no sólo tienen un enfoque operacional sino también estratégico, trayendo nuevos retos para los líderes institucionales, afectando no sólo las áreas administrativas sino también las académicas. La negociación de tecnología y su adquisición, ocurre cada vez con más frecuencia, y se ha vuelto más compleja y más crítica para el éxito del desarrollo de la organización, involucrando mayor número de personal con habilidades necesarias para negociar de forma satisfactoria. La tecnología debe implementarse ordenadamente siguiendo los parámetros creados por la planeación estratégica en la Institución, identificando los recursos tecnológicos más importantes que agregarán valor y mejorarán la prestación del servicio, haciendo énfasis en permitir la aprehensión de nuevos conocimientos en todos los niveles del Politécnico. Este componente debe iniciar desde la estrategia institucional, plasmada en planes y políticas, principalmente relacionadas con las tecnologías de la información, y las necesidades macro a nivel tecnológico deben ser identificadas desde la definición de las metas y objetivos institucionales, que permitan su adecuado desarrollo. A nivel institucional, este componente debe tener en cuenta, en las políticas para la Gestión del Proceso de Tecnología de la Información, lo siguiente:

adquisición de cualquier solución de TI.

planeado que responda a las necesidades y objetivos generales y soporte los procesos clave identificados. De otra forma, los costos de introducción, implementación e


interoperabilidad pueden crecer de manera insostenible, al tiempo que el valor agregado de su uso se reduce significativamente. La arquitectura empresarial y tecnológica es el primer paso para poner a la tecnología en el lugar que más aporte, brindando soluciones a las unidades de gestión y procesos misionales. es institucionales.

pes constantes en procesos de adquisición de tecnología, y que cuenten con las habilidades para ello.

administrativa como académicamente. la tecnología actual como punto de partida para las mejoras futuras.

implementación de nuevas tecnologías, soportados en la arquitectura tecnológica existente. Gestión Operativa de Adquisición de TI: Este componente propone un proceso para la adecuada adquisición de tecnología, que inicia con la identificación de necesidades desde cada unidad de gestión institucional, pasando por el reconocimiento de tecnologías que aporten soluciones a las necesidades identificadas, luego seleccionándolas, negociándolas, implementándolas, adaptándolas, utilizándolas y asimilándolas y, terminando en la transferencia de conocimiento y lecciones aprendidas, con el fin de mejorar los procesos definidos. Todo lo anterior, descrito en fases que contienen actividades, responsables y entregables que deberán estar alineados con la legislación externa, y normatividad interna que gobierna al Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, por su naturaleza de Institución Universitaria de carácter público. El modelo propuesto integra componentes teóricos como base para su fundamentación y como punto de partida para tener que integrar todos los elementos conceptuales en un esquema organizado, como lo muestra la Figura 1.


Figura 1. Componentes teóricos Modelo de Gestión para la Adquisición de Tecnologías de la Información. En la figura anterior, la arquitectura empresarial relaciona el objeto institucional con las tecnologías de la información; la gestión de proyectos hace referencia a todas las actividades que se realizan para cumplir con un fin principal definido, en un tiempo establecido utilizando recursos tanto humanos como materiales y para el cual se deben tener presupuestados los costos en que se incurrirán; la gestión tecnológica es una práctica soportada en un conocimiento derivado del análisis y la interpretación de las observaciones del comportamiento del desarrollo tecnológico; el outsourcing es la transferencia de un proceso o una fase del negocio a un tercero especializado con el objetivo de agilizar y mejorar los procesos, tiene relación con este modelo dado que es frecuente que la variable TI sea tercerizada por las empresas en la actualidad. El Modelo debe tener como componente transversal el concepto de calidad, entendido como el nivel de cumplimiento de necesidades o expectativas establecidas por los clientes, a partir de unos rasgos o elementos diferenciadores de la organización. 4. Modelo de Gestión para la Adquisición de Tecnologías de la Información (MOGATI) Las fases propuestas por el modelo mostrado en la Figura2 son cuatro, y tienen un orden de ejecución, desde la primera y siguiendo continuamente hasta la cuarta, donde serán recogidas las lecciones aprendidas que retroalimentarán la Gestión Estratégica de TI, a partir de mejoras a tener en cuenta para futuras adquisiciones de tecnología.


Figura 2. Modelo de Gestión para la Adquisición de Tecnologías de la Información para el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid. Fase 1. Identificación de las necesidades tecnológicas institucionales. Esta es la primera fase del Modelo de Gestión para la Adquisición de Tecnologías de la Información, y en ella se propone que cada unidad de gestión al identificar una necesidad de mejora, analice si ésta se puede solucionar a partir de la adquisición de tecnología o mejorando la existente, realizando un análisis que contenga los siguientes aspectos: Qué, por qué, para qué, cuándo, dónde y cómo, reflejados en la definición de requerimientos. Con la definición de requerimientos se expresa la necesidad que tiene la unidad de gestión o la Institución para adquirir una tecnología, donde se especifique de forma clara y precisa los aspectos más relevantes para la adquisición. Para realizar tal definición es necesario tener muy claras las necesidades que originan el requerimiento a nivel Institucional. Es importante tener conocimiento de las empresas que proveen el producto u ofrecen los servicios que se necesitan, con el fin de no sesgar el estudio por no contar con suficiente información de peso para establecer el presupuesto. Esta fase aplica desde la definición de las necesidades tecnológicas hasta la identificación de las tecnologías de la información potenciales y que ofrecerán soluciones a estas necesidades.


Fase 2. Gestión de Proveedores y Evaluación de Propuestas de TI. La segunda fase del Modelo de Gestión para la Adquisición de Tecnologías de la Información propone que se realice un proceso claro de evaluación de propuestas y selección de proveedores, teniendo como punto de partida la descripción detallada de los requerimientos especificados en la Fase 1, y elaborando a partir de ellos, una solicitud de propuestas o RFP (en inglés: Request For Proposal) que contendrá las bases para que los oferentes o proveedores potenciales realicen sus propuestas técnicas, funcionales, de proyecto y económicas, de la tecnología que se requiere adquirir, todo enmarcado bajo la naturaleza jurídica de la organización, y obedeciendo a las directrices definidas en los manuales internos de la compañía si los hay. La selección del proveedor de la solución de TI está compuesta por el análisis formal de las propuestas de los proveedores y el análisis de las diferentes modalidades de adquisición. Esta selección debe responder a los planes, proyectos y programas que desarrollan las diferentes áreas de la Institución, en relación con la misión y la visión, ajustados a los Planes de Desarrollo, la programación presupuestal, así como al efectivo y permanente mejoramiento de la calidad de los procesos. Esta fase aplica desde el refinamiento de los requerimientos definidos en la fase 1, hasta la selección del proveedor o proveedores de la tecnología a adquirir que dará solución a la necesidad planteada por la Unidad de Gestión involucrada. Fase 3. Gestión de la Implementación de Adquisición de TI. Para la tercera fase del Modelo propuesto, se describen unas actividades de manera general, sin entrar en detalles, ya que la fase de implementación variará, de acuerdo con la tecnología adquirida. Esta fase inicia con la planificación de la implementación de la tecnología que se adquirió, y para esto debe existir una comunicación constante y clara entre el supervisor asignado al contrato y el proveedor seleccionado, y culmina con la implementación de la tecnología. Para el buen funcionamiento del proyecto en esta fase, es necesario mantener un registro de la información comunicada y las decisiones tomadas. Asimismo, todos los documentos relativos al proyecto y sus versiones, contratos, todos estos documentos almacenados y publicados, de manera que pueden ser consultados por cualquier miembro del equipo. Hay que tener en cuenta que durante el ciclo de vida del contrato pueden haber cambios y reclamaciones, así como nuevas oportunidades de desarrollo. El principal objetivo tras la concesión de un contrato es el control del riesgo. Se debe mantener en todo momento el control sobre el proyecto y asegurarse que se cumplen los requisitos de tiempo y costos.


Como resultado de esta fase se elabora un documento detallado de la arquitectura e instalación de la solución, componentes, soluciones a problemas que se puedan presentar, futuras actualizaciones, información de contactos para mantenimiento y mejoras, entre otros. Esta fase aplica desde el inicio de toda la gestión para la implementación de la tecnología adquirida hasta su instalación y puesta a punto. Fase 4. Cierre. Esta es la última fase del Modelo y en ella es necesario definir las actividades relacionadas con la finalización del contrato e interacciones requeridas para establecer y cerrar todo el acuerdo contractual establecido para el proyecto, así como aquellas que respaldan el cierre administrativo. Esta fase implica tanto la verificación final de la tecnología implementada (todo el trabajo completado de forma correcta y satisfactoria) y la actualización de todos los registros del contrato para reflejar los resultados finales para su uso futuro, además, el análisis del proceso para gestión del conocimiento e identificación de acciones de mejora. Algunos aspectos que deben ser tenidos en cuenta en esta fase, son:

derivados.

Antes de la finalización del contrato, se debe revisar el mismo para encontrar aquellos aspectos en los cuales alguna de las partes debe mantener unas responsabilidades posteriores. Algunas de ellas pueden referirse a:

En esta fase de cierre, es fundamental que se realice el despliegue formal de la tecnología adquirida, mediante una reunión de inicio en producción de la solución comprada e


implementada, con todos los involucrados en la misma. Esta fase aplica desde la planeación de la capacitación y entrenamiento del personal hasta la recolección y transferencia de lecciones aprendidas, que servirán como un componente de mejoramiento para la Gestión Estratégica de TI. Conclusiones y Trabajos Futuros Se diseñó y se puso en ejecución un modelo de gestión, que tuviera en cuenta las buenas prácticas en la gestión de proyectos utilizadas por el sector privado, y las condiciones legales, normativas y de calidad del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid. La experiencia en las etapas iniciales del proceso de implantación del modelo desarrollado permite inferir que la gestión de procesos, esté fuertemente ligada con la cultura de las entidades y con la gestión del cambio, que en cada una de ellas se coordine. Por lo tanto, no depende única ni exclusivamente de la racionalidad del modelo. El modelo implementado ha permitido incorporar mejoras para optimizar los procesos, pero si las unidades de gestión no son flexibles a los cambios que presenta el entorno, no podrán mejorar continuamente, lo que dificultaría el avance general de la Institución en materia tecnológica. En cada una de las fases propuestas en el modelo de adquisición de TI, la Institución tuvo en cuenta la importancia de contar con expertos, tanto internos como externos, que sirvieran de apoyo a un proceso efectivo de selección de la tecnología a adquirir. Referencias Agudelo M., Elena, Niebles A., Lina María y Gallón L., Luciano. (2005). La Gestión Tecnológica como Herramienta de Planeación Estratégica y Operativa para las Unidades de Información. Revista Interamericana de Bibliotecología, 89 – 114. Amador, Belkys y Márquez, Alexandra. (2009). Un Modelo Conceptual para Gestionar la Tecnología en la Organización. Revista Espacios, 7 - 21 Benavides Velásquez, Carlos y Quintana García, Cristina. (2007). Un Modelo para la Gestión Estratégica de los Recursos Tecnológicos. Revista Economía Industrial, 195 – 206. Builes Vélez, Carlos Alberto. (2008). Notas acerca de la Ingeniería de Software. Medellín: Editorial Artes y Letras. Carroz, Darnila. (2005). Modelo de Gestión Estratégica para el Desarrollo de Capacidades Tecnológicas. Revista Compendium, 5 -19.


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De la planeación estratégica a la planeación tecnológica DEYCY JANETH SÁNCHEZ PRECIADO RICARDO ÁLVAREZ Resumen


El presente artículo describe la relación existente entre la planeación estratégica de negocios y la planeación tecnológica, mediante el análisis del papel de la innovación y la tecnología, a fin de caracterizar las dos planeaciones. Una vez realizado lo anterior, se profundiza en la planeación tecnológica como un componente final para dar soporte a la planeación estratégica de negocios. Se presentan además, en una primera aproximación, los puntos esenciales en el momento de proponer algunos indicadores para la planeación tecnológica y sus beneficios en el mejoramiento de procesos, actualización tecnológica, productividad y competitividad de las empresas. Todo proceso de planeación tecnológica considera la gestión de conocimiento como un elemento clave para su implementación exitosa. Palabras clave: planeación estratégica, planeación tecnológica, innovación, competitividad. Abstract This paper aims to describe the relationship between strategic business planning and technological planning, analyzing the performance of innovation and technology in order to characterize the two types of planning. Once the relationship is described, we deepen in technological planning as a fi al component to support the process of strategic business planning. Besides we present an initial approach to the main aspects to propose some indicators for technological planning and their benefits to improve processes, technological updating, productivity and competitiveness of companies. All technologies planning process considers the knowledge management to be a key element for the successful implementation. Key words: strategic planning, technological planning, innovation, competitiveness. Introducción El proceso de planeación estratégica es ampliamente conocido y ya han sido validadas las herramientas utilizadas para su desarrollo. No obstante, se debe incorporar la innovación en forma explícita como apoyo para el proceso de generación de nuevos productos (bienes y/o servicios), nuevos mercados, nuevas fuentes de suministros, nuevas estructuras organizacionales y nuevos procesos productivos. Esto requiere un componente práctico, la planeación tecnológica, que soporte, en el corto, mediano y largo plazos, las políticas y actividades que hacen parte de un plan estratégico. Esta actividad hace parte de la dimensión micro de la planeación estratégica y resalta la investigación y desarrollo, y la gestión de conocimiento como componentes clave para concretar las estrategias de la organización en un contexto altamente competitivo. Planeación estratégica de negocios La planeación estratégica de negocios es una actividad esencial para la toma de decisiones en una organización, razón por la cual requiere el apoyo de otras actividades igualmente


esenciales en el logro de la misión organizacional de cualquier compañía que debe enfrentar un alto grado de competencia en la globalización actual. La Figura 1 presenta la importancia de la innovación como elemento que articula la planeación estratégica, la planeación tecnológica y la gestión de conocimiento en una compañía; éstas pueden garantizar un proceso dinámico y evolutivo de la planeación estratégica de negocios. La prospectiva como proceso transversal a las actividades descritas anteriormente permea a cada una de ellas, permitiéndoles aportar en la construcción colectiva de una visión de futuro para la organización en todos sus ámbitos. Resta, sin embargo, mencionar un factor diferencial que pesa sobre las compañías exitosas y aquellas que no lo son: la innovación. Para el propósito de estas reflexiones se hace necesario construir una nueva definición propia sobre el concepto de innovación, que sea amplia y que incorpore nuevos productos y procesos al interior de la organización; esta propuesta se daría en los siguientes términos: Innovación es el diseño e implementación de nuevos esquemas organizativos (estructuras o métodos de dirección), procesos productivos y productos (bienes y/o servicios) que son valorados en las organizaciones y/o en el mercado. Esto permite el desarrollo de procesos cíclicos, en donde la innovación en uno de los campos mencionados da origen a sucesivas innovaciones en otros. La innovación puede verse como un componente integral de la estrategia de negocios de una compañía que por ende fortalece el proceso de la creación de ventajas competitivas sostenibles que ayudan a ampliar el crecimiento y las utilidades. En los esquemas actuales se da relevancia a la competitividad como un resultado del trabajo de innovación en las compañías. Porter define la competitividad como ―[...] la producción de bienes y servicios de mayor calidad y de menor precio que los competidores domésticos e internacionales, (y) que se traduce en crecientes beneficios para los habitantes de una nación al mantener y aumentar los ingresos reales1 [...]‖. De acuerdo con lo anterior, la competitividad considera la capacidad que tiene una compañía de superar la demanda del mercado mediante la gestión de conocimiento y la gestión tecnológica para lograr procesos de continua innovación. Las organizaciones multinacionales consideran que un producto se denomina como nuevo por un período de tres años, espacio en el cual debe originar aproximadamente el 35% del valor total de las utilidades de la compañía. Esto sólo es posible a través de la innovación.


La innovación puede clasificarse de distintas maneras dependiendo del criterio adoptado. El presente artículo tiene en cuenta la propuesta de Kuczmarski, 2 en donde se citan tres clases de innovaciones: incremental, sustancial y transformacional.

Figura 1: Importancia de la innovación como elemento que agrupa la planeación estratégica, la planeación tecnológica y la gestión de conocimiento en una compañía. (Figura 2). Los procesos de planeación deben articular estos conceptos con el fin de incorporar innovación efectiva orientada a los intereses de la organización. En esta medida se pueden tener innovaciones incrementales a través de mejoramiento continuo, reducciones de costos y mejoramiento de productos, entre otros. Se obtienen innovaciones sustanciales mediante la satisfacción del cliente, la generación de nuevos procesos de comercialización, la modificación relevante de productos, la implementación de nuevas fuentes de suministros, etc. Las innovaciones transformacionales resultan cuando se logra alto nivel de satisfacción en el consumidor, generando nuevos productos y el desarrollo de nuevos mercados.

Figura 2: Tipos de innovación en relación con la satisfacción del cliente y la protección de la ventaja competitiva. La Figura 3 muestra en términos generales las entradas y salidas de un proceso de planeación estratégica de negocios, en donde el resultado final se presenta usualmente en


forma de carta de control o ―Dash board‖, documento que incluye el diseño de indicadores que permitan medir el logro de las variables de interés y acciones a realizar.

Figura 3: Mapa conceptual sobre entradas y salidas de un proceso de planeación estratégica de negocios. El diseño de estrategias de mercado considera cuatro actividades agrupadas en dos categorías: preactividad y proactividad. La preactividad se centra en detectar la posición que tiene la compañía en el mercado, identificar la posición deseada y diseñar la manera de conseguirla. La proactividad por su parte es la que trabaja para obtener lo que se busca (prospectiva). La innovación se analiza determinando su impacto, además de percibir su rol en la estrategia del negocio. La Figura 4 describe cómo se articula la estrategia del negocio con la innovación, se plantea una estrategia de innovación que lleva a una aproximación preliminar. Tanto la estrategia preliminar como la estrategia de innovación están alineadas con la conservación de la ventaja competitiva, crecimiento del mercado y la satisfacción de los clientes (C.), proveedores (P.) y empleados (E.)

Figura 4: Rol de la innovación en la estrategia de negocios.


Como puede verse, la innovación debe ser considerada por los miembros de las juntas directivas como una de las estrategias clave para obtener el éxito esperado en los mercados con una proyección de permanencia a largo plazo dentro dela sociedad. La innovación como un arma estratégica, debe ser parte de la planeación estratégica y debe, en primera instancia, obedecer al lineamiento de la empresa, de tal forma que su implantación como proceso administrativo sea coherente y esté fielmente alineado con los objetivos estratégicos de los negocios en que participa la empresa. Es así como vemos que la innovación no puede ser considerada como un esfuerzo de campañas de ideas creadoras sin ningún fin claro y específico orientado a los resultados de los negocios. Esta práctica es muy común en las empresas que están en su primera fase de crear cultura de innovación pero que descuidan de primera mano el objetivo real de la innovación como es crear ventajas competitivas sostenibles. En síntesis, la innovación no debe ser un proceso que no se controle, debe ser, por el contrario, un proceso continuo y dirigido a obtener resultados específicos en el corto, mediano y largo plazos, alineado además con la estrategia de negocios. Cuando se piensa en el papel que juega la innovación en la planeación estratégica de mercados se asocia con el hecho de garantizar éxito en el desarrollo de nuevos productos y mercados. La Figura 5 presenta cómo la estructura de costos, la gerencia de innovación y la gerencia del recurso humano, llamada también talento humano, se integran sistemáticamente en el logro de la innovación. La estructura de costos debe propender por bajos costos en todos los procesos de la compañía. La gerencia de la innovación crea los espacios para el diseño e implementación de productos con alta demanda y participación en el mercado y nuevos productos. La gerencia de recursos humanos analiza el entorno de trabajo en donde se mueven las personas de la compañía, trabajando para brindarles condiciones de desarrollo profesional y personal, estableciendo identidad corporativa y un clima organizacional apropiado para que la innovación tenga cabida. Estos factores dan como resultado altas utilidades y crecimiento en el precio de las acciones.


Figura 5: Fórmula emergente para una innovación exitosa. La relación existente Abordar la planeación tecnológica requiere una integración de conceptos a través del proceso. La El proceso empieza con la planeación estratégica en donde se realiza un examen interno de la compañía y se confronta con la situación externa (analizando las características del entorno e incluyendo un análisis de la competencia). Como resultado de esta actividad se determinan unas estrategias, se diseñan los objetivos estratégicos y se plantean proyectos con inversiones asignadas que pueden ayudar a cumplirlos. Una vez se cuenta con un plan estratégico se pueden materializar estas estrategias en el área de mercadeo o en el campo operacional y se puede plantear el papel de la innovación en el logro de las ventajas competitivas deseadas. Cuando se tienen las estrategias anteriormente citadas se pueden articular y orientar a través de un plan tecnológico. Para que un plan tecnológico sea exitoso se deben generar espacios en donde el conocimiento tenga oportunidad de pasar de tácito a explícito y posteriormente a tácito nuevamente, de manera que se haga parte del aprendizaje organizacional. En este sentido la planeación tecnológica depende de la planeación estratégica, ya que la manera más apropiada de recoger el sentir de una organización sobre su desarrollo futuro es contar con un proceso de planeación estratégica. Todavía algunas pequeñas y medianas empresas parecen no valorar en forma significativa la planeación estratégica, de modo que pueden estar lejos de comprender las implicaciones de la planeación tecnológica.

Figura 6: Secuencia de procesos de planeación que permiten alimentar el proceso de generación de un plan tecnológico Planeación tecnológica


La planeación tecnológica es un proceso en el cual se analizan los componentes tecnológicos de un sistema y se genera una estrategia tecnológica que determina los lineamientos con los cuales se diseñarán perfiles de proyectos de I+D. El fin de realizar planeación tecnológica es condensar en proyectos concretos las políticas propuestas en la planeación estratégica. En la planeación tecnológica se realiza un análisis exhaustivo de la tecnología tanto al interior de la organización como en el entorno. De acuerdo con las estrategias adoptadas por la compañía se evalúa la pertinencia de orientar dicha estrategia a la adquisición, mejoramiento y/o desarrollo de diversas tecnologías. Este proceso requiere un enfoque prospectivo que genere ventajas competitivas para la organización que se encuentra en este proceso. [...] Pero la tecnología por sí sola no se desarrolla ni se gestiona, se hace necesario planificarla, identificando y evaluando las oportunidades y amenazas, tal como se diseñan los planes estratégicos de las empresas. Cuando esto no se realiza, las consecuencias suelen ser muy graves. El impacto de la tecnología va más allá de las empresas, aunque algunas parezcan ser insensibles a ella en términos de mercados y productos, al perder capacidad de reacción ante la competencia [...].4 En la cita anterior Fidel Castro Díaz manifiesta la necesidad de desarrollar una actividad que pueda mediar entre la planeación estratégica y la adquisición de tecnología. Esto se debe a que en las actividades cotidianas las compañías pueden no lograr permear las estrategias globales en todos los niveles de la organización, de modo que quienes tienen competencia para la selección de tecnología podrían no tener la información suficiente sobre las políticas institucionales o quizás no contar con el tiempo para realizar procesos de análisis interno y externo por situaciones coyunturales en donde hay que elegir tecnología en forma rápida para dar solución a problemas puntuales generalmente asociados con la productividad en los procesos productivos. La Figura 7 explica la relación existente entre la estrategia tecnológica y el plan tecnológico. El proceso de planeación tecnológica requiere información pertinente sobre las tecnologías que se relacionan con los procesos productivos que se desarrollan en la compañía; en primer lugar se debe diseñar una estrategia tecnológica que acuda a varias actividades como: inventariar, vigilar, evaluar, enriquecer, optimizar y proteger. Con estos insumos se puede efectuar como segundo paso el diseño de perfiles de proyectos de I+D que recogen la estrategia y la hacen tangible en actividades de inversión, investigación, transferencia de tecnología, alianzas estratégicas, etc. La estrategia tecnológica debe exponer con claridad las siguientes categorías de decisiones: • La distribución del presupuesto destinado a la tecnología entre los diversos programas, clasificados por líneas de productos o de negocios.


• Las modalidades de acceso a las tecnologías (I+D) interna, compra de tecnología externa, etc., con sus correspondientes presupuestos. • La elección de la posición competitiva en las diversas tecnologías (líder, seguidor, búsqueda de nichos). • El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico, que varía desde una investigación exploratoria hasta la plena aplicación industrial. • El grado de dificultad y de riesgo que varía desde la aplicación o mejora de tecnologías existentes hasta el desarrollo de otras completamente nuevas. A continuación se describen las actividades que componen el proceso de diseño de la estrategia tecnológica: 1. Inventariar Se realiza una descripción de las tecnologías existentes en la organización, se contrastan con un análisis de tecnologías existentes en el entorno. La clasificación depende del tipo de procesos que se llevan a cabo en la compañía. Una clasificación apropiada podría considerar tecnologías duras, blandas, medulares, periféricas, empaquetadas, desempaquetadas, claves y básicas. Durante esta fase se determina el papel de la tecnología en la compañía, entendiendo esta como una aplicación metódica de conocimientos científicos y empíricos para la satisfacción de las necesidades y demandas de la sociedad. Así concebida, es la articulación entre los conocimientos y las necesidades sociales.5 2. Vigilar La vigilancia tecnológica es una actividad de monitoreo realizada para conocer nuevos mercados, productos, tecnologías (emergentes) que se encuentran en fase de desarrollo y que prometen impactar en forma sensible los intereses de la organización. La actividad anterior es útil para focalizar los esfuerzos en esta vigilancia a aspectos realmente importantes; esto puede ser apoyado por análisis prospectivos sobre tecnología.


Figura 7: Elementos considerados en el diseño de la estrategia tecnológica y su relación con un plan tecnológico. 3. Evaluar Los resultados de inventariar y vigilar se deben relacionar de manera que se puedan determinar posibles líneas de interés o aspectos positivos y negativos de distintas opciones resultantes de la integración de las tecnologías inventariadas y la vigilancia efectuada. En esta fase existen diversas herramientas, como el árbol tecnológico, la matriz atractivo tecnológico – posición tecnológica y la prospectiva tecnológica, entre otras. 4. Enriquecer Se analizan las fortalezas de la organización para emprender desarrollos tecnológicos del tipo que se han descrito en la evaluación. Se llega a concluir qué tecnologías deben ser acometidas en conjunto con otras organizaciones y cuáles pueden obtenerse con los recursos de que dispone la organización, sin acudir a entes externos. 5. Optimizar Una vez se determinan fortalezas y debilidades, en cuanto al desarrollo de tecnologías de interés para la compañía, se detectan algunas herramientas que podrían ayudar a efectuar este proceso: árbol tecnológico dual, análisis de tecnologías emergentes, cartera de tecnologías, matriz de posición tecnológica competitiva y madurez de las actividades de la empresa. En este punto ya se han seleccionado los aspectos más importantes para la organización, basándose en las estrategias diseñadas en el plan estratégico. 6. Proteger


Se determina qué tipo de proyectos requerirán medidas legales o figuras de protección porque representan una tecnología que puede agregar valor y diferenciar a la organización de otras que se mueven en el mismo sector. Las seis fases expresadas son el componente que permite el diseño de la estrategia tecnológica. Esta estrategia debe aplicarse en la formulación de los proyectos que conforman la cartera de proyectos de I+D. Una cartera de proyectos de I+D es un abanico de proyectos de distinta naturaleza que en conjunto permiten llegar a un objetivo común. Cada perfil de proyecto es denominado también plan de negocios. El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar créditos, socios o inversores y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa. Los tipos de planes de negocios varían dependiendo del criterio que se adopte para este efecto, algunos criterios son: áreas de influencia (local, regional, nacional y multinacional), inversión pública (de infraestructura, en desarrollo industrial, en desarrollo social), inversión privada (en modernización, en ensanche), investigación (básica, aplicada y desarrollo experimental). Para efectos del plan tecnológico a desarrollar se clasificarán los proyectos en dos tipos: • Proyectos de investigación, de desarrollo e ingeniería relacionados con los productos y procesos (capacitación, mejoramiento, investigación, etc.) • Proyectos de inversión de capital (compra de equipo de manufactura y laboratorio). Estos proyectos pueden desarrollarse a corto, mediano y largo plazos por esta razón se presenta una descripción general del proyecto, dando espacio a la compañía que lo va a implementar para incorporar cambios en la medida en que se van desarrollando en el tiempo. Lo usual en un proyecto de I+D es que se aborde la conveniencia estratégica, la relación con la estrategia global y tecnológica, objeto de la innovación y la factibilidad técnico económica. Una actividad transversal a cualquier proceso de incorporación o desarrollo de tecnología es la gestión de conocimiento; es muy importante analizar cómo se gestiona conocimiento en la organización y determinar si esta manera será apropiada una vez se acometa la implementación del plan tecnológico, lo que llevará a definir si debe adoptarse otro modelo o se debe continuar con el que ya está establecido.


De esta actividad depende el éxito del plan tecnológico, la preparación de las personas para trabajar con nueva tecnología es la oportunidad de lograr los resultados propuestos. Proceso de construcción de variables e indicadores El método de planeación tecnológica requiere el diseño de variables e indicadores capaces de medir los resultados obtenidos. Para la construcción de las variables y los indicadores que evidencian la existencia de éstas se pueden tomar como base algunos conceptos que permitan evaluar procesos productivos en términos de la productividad. La productividad refleja el manejo apropiado de los recursos en una economía durante la producción de bienes y servicios. Así pues, la productividad es la relación entre recursos utilizados y productos obtenidos, denotando la eficiencia con la cual los recursos — humanos, capital, conocimientos, energía, etc. son usados para producir bienes y servicios en el mercado. En los sistemas productivos actuales la manera de abordar la construcción de indicadores debe considerar diferentes factores como: • La incidencia de la gestión de conocimiento en la productividad. • Los costos de un proceso productivo requieren la incorporación del valor agregado que puede no ser tangible como resultado de las habilidades de las personas. • El trabajo en equipo en la generación de innovaciones. Conclusiones • La innovación impulsa y articula las actividades de planeación estratégica, tecnológica y de gestión de conocimiento, sólo de esta manera se puede garantizar la permanencia de una compañía en entornos competitivos tan agresivos como los actuales. • La gestión de conocimiento permite preparar a las personas de la compañía para comprender y aportar sus conocimientos en la búsqueda del éxito de los proyectos planteados en la cartera de proyectos de I+D. • Existe una relación sinérgica entre la planeación estratégica, la tecnológica y la gestión de conocimiento que tienen como elemento común la prospectiva, utilizándola con la misma intención pero de distinta manera. • La innovación es un factor diferenciador cuando se aplican herramientas de planeación estratégica y tecnológica. • Los procesos de planeación tecnológica requieren de un proceso previo de planeación estratégica sin cuya existencia es imposible de desarrollar.


• Los resultados de un proceso de planeación tecnológica pueden traducirse en mejoramiento de la productividad, lo que origina competitividad. • La planeación tecnológica no se refiere únicamente a la selección de tecnologías de información sino a todo aquello que permite a una compañía generar un producto. • Es importante explorar la potencialidad de la planeación tecnológica y su relevancia en la competitividad de las organizaciones, permitiéndoles permanecer en el tiempo, aun en las condiciones actuales de los sistemas productivos. Referencias Kuczmarski Thomas. Innovación. Santafé de Bogotá, Editorial McGraw Hill, 1997. 211 p. Porter Michael. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Santafé de Bogotá. Editorial Vergara, 1990, 850 p. Escorsa Pere, Valls Pasola Jaime. Tecnología e Innovación en la Empresa. Barcelona, Editorial Alfaomega, 2001. 300 p. Mejía Osorio Francisco Javier; Gestión Tecnológica: ―Dimensiones y Perspectivas‖, Editora Guadalupe Ltda. Santafé de Bogotá D.C. Nonaka Ikujiro. La Compañía Creadora de Conocimiento. Harvard BusinessReview. 1990, 10 p. Gutiérrez Délmar. Seminario de Ingeniería 1016. Oficina de Publicaciones de la Universidad Autónoma de Occidente. Santiago de Cali. 1991, 68 p. Burgelman Robert A., Wheelwright Steven C., Christensen Clayton M.; Strategic Management of Technology and Innovation, Editorial McGraw-Hill, Octubre de 2003. Lientz Bennet, On Time Technology Implementation: How to Achieve Implementation Success with Limited Time an Resources, Editorial, Accademic Press, 2000. Teicholz Eric, Ikeda Takehiko, Facility Management Technology: Lessons from the U.S. and Japan, Editorial John Wiley Sons Inc., 1995.


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Gestion de Tecnologia y Generacion del Conocimiento  

Revista con diferentes articulos, relacionada con la gestion de tecnologia

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