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Adopter une démarche stratégique pour répondre à la rupture technologique que connaît le secteur de l’industrie graphique Aujourd’hui, la plupart des analystes qui travaillent sur l’industrie graphique encourage les imprimeurs à « vendre des services » à leurs clients - à se diversifier vers des solutions technologiques web-to-print, à acheter des presses numériques, à offrir des solutions de bases de données, etc. Le modèle économique d’un imprimeur « traditionnel » d’offrir la meilleure qualité au meilleur prix très souvent pour une stratégie de volumes, n’est aujourd’hui plus possible tout du moins pour la majorité d’entre eux. Les imprimeurs doivent aujourd'hui‘hui prendre des décisions stratégiques clés en entreprenant une démarche stratégique méthodique pour espérer survivre demain.

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Cette démarche stratégique se compose de différentes étapes (voir figure 1) :

Figure 1 : La démarche stratégique

Le diagnostic. Un imprimeur doit investir, surveiller les prix du marché, améliorer sa productivité, s’adapter aux attentes et à la demande des clients en prenant le temps de réaliser une analyse externe (Quelles sont les opportunités et les menaces qu’il perçoit dans son secteur, son environnement ?) et une analyse interne (Quelles sont les forces et les faiblesses qu’il décèle dans les ressources et les compétences de sa société ?). L’écart stratégique. Quel sera l’impact sur le chiffre d’affaires si l’imprimeur se cantonne dans les années à venir uniquement à la technologie offset et celui pour ce même imprimeur s’il investit dans les technologies numériques ? La décision stratégique. Aujourd’hui face à la croissance des technologies numériques, il y a autant d'opportunités à saisir que de défis à relever. Face à une concurrence accrue,

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l’imprimeur doit (1) investiguer les choix possibles, (2) les évaluer et enfin (3) sélectionner ses choix définitifs. La mise en œuvre stratégique. Il s’agit à cette étape pour l’imprimeur de transformer la vision globale qu’il a élaborée au cours des étapes précédentes en plans opérationnels précis : Mise en place d'une plateforme Web-to-print, investissement dans une presse numérique, organisation des ateliers vers le "Juste à temps" par une démarche en LEAN SIX SIGMA, ... Le contrôle stratégique permettra à l’imprimeur de vérifier la bonne application de sa stratégie, de corriger les dérives possibles ou de l’ajuster en fonction d’évènements extérieurs.

Parmi les outils du diagnostic stratégique disponibles pour aider les imprimeurs à prendre leurs décisions, l’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est la synthèse des informations dégagées des diagnostics interne et externe de l’imprimerie, du service d’impression ou encore de toutes entreprises de communication. Une fois achevée, les imprimeurs ont ainsi la capacité d’établir une liste de propositions stratégiques résultant de combinaisons entre les différentes opportunités, menaces, forces et faiblesses recensées précédemment.

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Bien entendu, les propositions stratégiques du cadrant A qui associent les opportunités et les forces, ont les plus grandes chances de succès ; celles du cadrant B qui associent les opportunités et les faiblesses sont par exemple des stratégies de partenariat qui permettent de compenser les faiblesses tout en profitant des opportunités du marché, celles du cadrant C qui associant les menaces et les forces sont des décisions de protection permettant le plus souvent de créer des barrières à l’entrée à l’encontre des entrants potentiels et enfin celles du cadrant D au croisement des faiblesses et des menaces sont des stratégies de recentrage ou de désinvestissement. Exemples de propositions stratégiques

A. Stratégies avec les plus grandes chances de succès : PS1 : Se focaliser sur le marché du livre Noir & Blanc qui a « un avenir très conséquent, quelque soit le développement des iPads et autres tablettes et faiblement impacté par des délocalisations en Asie notamment » (selon François Catté, président du directoire de CPI) par la mise en œuvre de technologies spécifiques qui lui permettront de se différencier fortement. PS2 : Se positionner dans l’impression numérique en grand format. Exemple : Imprimerie Publi-Décor (louverné, 53) PS3 : S’inscrire dans la démarche I D Durable (Imprimerie Développement Durable) lancée par l’Unic (Union nationale de l’imprimerie et de la communication) PS4 : Devenir leader sur Internet en se focalisant sur des services inter-entreprises ou B to B et en offrant une prestation globale qui va de la commande en ligne à la gestion des stocks client.Exemple : Luquet Duranton (07), une imprimerie centenaire devenue leader sur internet.

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Florent Emy déclare à ce sujet : « les donneurs d'ordres souhaitent aujourd'hui plus qu'hier de la facilité pour déployer leurs chartes graphiques auprès des personnes habilitées à commander, gérer leur BàT simplement et instantanément et consulter leur statistiques de commande à tout moment. Notre démarche web to print répond pleinement à cette attente en leur proposant une prestation globale qui va de la commande en ligne à la gestion de leurs stocks ». PS5 : Créer une boutique en ligne avec des produits étudiés en fonction de la cible choisie : • Marché du loisir (radios, discothèques, bars, etc.) : flyers (Exemple : L’imprimerie en ligne Rapid-Flyers) • Restaurants : sets de table, menus restaurants pelliculés • Entreprises : calendrier, cartes commerciales, tête de lettre, enveloppe • Marché du luxe : Imprimé avec dorure à chaud, gaufrage, etc. • Etc. PS6 : Se positionner sur le marché des notices pharmaceutiques puisque les médicaments sont de plus en plus nombreux dans les pays occidentaux et en pleine croissance dans les pays émergents. Exemple : l’imprimerie Lefrancq PS7 : Se spécialiser dans l’impression de photos, des livres photographiques et calendriers photos, via Internet. Exemple : Groupe PhotoBox présent dans 15 pays est un pionnier et le leader du marché européen du tirage photographique en ligne. Il propose un service complet, via Internet, offrant le tirage, le stockage et le partage de photos numériques, ainsi que la réalisation de nombreux produits imprimés (livres photos, calendriers, posters, etc.)

B. Stratégie de partenariat PS8 : Former des alliances pour offrir une gamme complète sur Internet. PS9 : Se spécialiser dans la valorisation, la gestion et la diffusion de contenus numériques et papier et proposer des solutions globales sur les marchés européen, américain et indien. Exemple : Le groupe Jouve a repris TexTech International, société basée en Inde, à Chennai, et aux Etats-Unis par le biais de sa filiale américaine TexTech Inc. PS10 : Constituer une co-entreprise pour basculer l’économie du livre de l’économie ancienne vers de nouveaux processus de production. Exemple : Hachette Livre, n°2 mondial de l’édition grand public, et Lightning Source, le n° 1 mondial de l’impression à la demande, basé à LaVergne, dans le Tennessee (Etats-Unis), ont constitué une co-entreprise à 50/50 ayant pour vocation l’impression de livres à la demande qui sera implantée dans le périmètre du Centre de Distribution du Livre de Hachette Livre à Maurepas, dans les Yvelines.

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C. Décision de protection permettant de créer des barrières à l’entrée à l’encontre des entrants potentiels PS11 : Créer un pôle régional de compétences. Exemple : L’association Imprimeurs Sud de France rassemble aujourd’hui 14 imprimeurs indépendants. « Les adhérents ont souhaité rassembler leurs expertises et favoriser leurs expertises pour mieux correspondre aux besoins des clients et développer leurs expériences », indique François Clément, le président de l’association. PS12 : Investir dans les technologies Web-to-print pour récupérer des commandes en ligne, offrir des services et surtout lier le client sur du moyen/long terme.

D. Stratégie de recentrage ou de désinvestissement PS13 : Fermer ou céder des sites de production Exemple : La cession des imprimeries CPI France Quercy (46) et Herissey (27) à Qualibris Exemple : La fermeture de l’imprimerie « Populaire du Centre » prévue le 30 juin prochain en fait malheureusement partie. BIOGRAPHIE Management, Stratégie et Organisation de Kalika M., Helfer J.-P. et Orsoni Jacques

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Adopter une démarche stratégique