Issuu on Google+

XR.

Editie 25 | Juli / Augustus 2011 www.xr-magazine.nl

XR Magazine | Kennisdeling over de praktijktoepassing van Enterprise Architectuur

Thema

IT Service Management

ITIL v3 en Enterprise Architectuur Zonder architectuur geen geslaagde ITIL implementatie?

Snacken uit procesmodellen Praktijkcase: Kenniscentrum Concernsystemen Rotterdam

Beheren of beheersen? Richtinggevende principes

Heeft ITIL nog toekomst voor MKB organisaties?

Structurele innovatie van een zorgaanbieder

Van vijf ITIL boeken terug naar vijf basisprocessen

Continue innovatie met Business Intelligence en architectuur

20

32

Interview met Raymond Slot Enterprise Architectuur: onmisbaar in elke organisatie!

42


Gratis uw evenement op de XR website? Heeft u een training, workshop, congres of seminar die u graag onder de aandacht wil brengen bij een breed publiek? Op de XR website kunt u gratis uw evenement plaatsen. Kijk voor meer informatie op: www.xr-magazine.nl/events


Do you know how to

eXceleRate? We do! Architectuur en service management, een superduo!

4 Voorwoord

ITIL v3 en Enterprise Architectuur

6

Snacken uit procesmodellen

10

Beheren of beheersen? Richtinggevende principes

16

Heeft ITIL nog toekomst voor MKB organisaties?

20

APM zonder EA is als spelen met vuur

26

Poster: Leveren van ICT-services afgestemd op gebruikerseisen

30

Structurele innovatie van een zorgaanbieder

32

Datakwaliteit en gegevensbeheer

40

Interview met Raymond Slot: ‘EA: onmisbaar in elke organisatie!’

42

Organisaties leveren vaak grote inspanningen om hun IT Service Management op het gewenste niveau te brengen. Ze hebben daar ook grote belangen bij. Als bedrijfskritische applicaties of informatiesystemen niet beschikbaar zijn, zullen primaire processen verstoord worden. Dat betekent productieverlies voor de organisatie. De basis voor een optimale IT ondersteuning ligt bij het ontwerp van de infrastructuur. Hierbij zijn het ontwerpen van de beschikbaarheid, de onderhoudbaarheid en de repareerbaarheid natuurlijk van groot belang. Naast dit technische perspectief zijn er nog tal van andere belangrijke invalshoeken om te kijken naar beheer vanuit architectuur. Wat te denken van de verschillende beheerconcepten voor technisch beheer, applicatiebeheer en functioneel beheer. Vanuit die concepten stellen we beleidsregels en ontwerprichtlijnen op die op hun beurt vormgeven aan het informatiebeleid en het informatiebeveiligingsbeleid. Maar er zijn nog meer veranderingen gaande die voor nieuwe uitdagingen zorgen. Zo stelt ‘Het Nieuwe Werken’ nieuwe eisen aan de infrastructuur en ook aan het beheer van die infrastructuur. Ook de ‘cloud’ biedt nieuwe gebruiksmogelijkheden en dus ook nieuwe aspecten bij het beheren. En zo zijn er nog veel meer voorbeelden te noemen. Het betekent wel dat er steeds nieuwe concepten opduiken met nieuwe principes. De architecten hoeven zich dus geen zorgen te maken dat er te weinig werk voor hen zal zijn. Er moet nog heel veel ontworpen worden. In deze editie van XR Magazine geven de auteurs ruimschoots aandacht aan het onderwerp ‘IT Service Management’. Ook tijdens uw vakantie kunt u dus weer nieuwe inzichten en ideeën opdoen.

Redactie XR Magazine juli / augustus 2011 XR Magazine

3


IT Service Management

“Architectuur en service management, een superduo!” Iedere service manager wil grip hebben op de ICT dienstverlening, en dus op het ICT landschap. Op een veelheid aan vragen uit de organisatie wil hij, het liefst met een druk op de knop, direct antwoord kunnen geven. Architectuur definieert hiervoor het raamwerk, maar dient dan wel gekoppeld te worden aan de veelheid aan bronnen van operationele beheerinformatie. En dat op een slimme manier, zodat “business intelligence voor ICT” werkelijkheid wordt. Architectuur is dan geen papieren tijger, maar de helft van een superduo. Marc Steenbergen

Enterprise architectuur definieert vanuit visie, missie en strategie van een organisatie de inrichtingsprincipes, bedrijfsmodellen, producten & diensten en bedrijfsprocessen. Producten, diensten en bedrijfsprocessen verwerken informatie, en informatiearchitectuur houdt zich dan ook bezig met informatie-uitwisseling, en ter ondersteuning daarvan met het vaststellen en overeenkomen van berichtformaten en gegevensdefinities. Informatie wordt verwerkt door applicaties, en dus is een architectuur niet “af” zonder een applicatiearchitectuur waarin bepaald wordt welk samenspel van applicaties het leveren van de producten & diensten mogelijk maakt, de bedrijfsprocessen laat lopen en de informatiemodellen tot leven brengt. Applicaties maken gebruik van ICT infrastructuur, en dus dient ook de “infrastructuurarchitectuur” beschreven te worden. De architectuurlagen bepalen gezamenlijk hoe een organisatie doet wat deze moet doen.

anderingen niet of onvoldoende geschiedt, en voordat je het weet is het architectuurboekwerk verouderd. En als het verouderd is, dan wordt het niet meer gebruikt. Vastlegging van architectuur dient dan ook te worden geïncorporeerd in de change processen, voor grote en kleine changes. Dat is geen vernieuwend inzicht, maar het is wel een feit dat dit een flinke uitdaging is en blijft.

Vastlegging van architectuur dient ook te worden geïncorporeerd in de change processen De kracht van een architectuurtool

Een snel verouderend boekwerk? Maar al te vaak leidt de eerste, nuttige en noodzakelijke, vastlegging van de architectuurlagen tot een dik boekwerk dat vol trots wordt gepresenteerd en vervolgens in de boekenkast verdwijnt. “Zo is het, en zo moet het (worden)”. Er wordt vol energie gestart met de veranderplannen, en die plannen worden, deels of in z’n geheel, gerealiseerd. Alleen… het bijwerken van het boekwerk is veel werk. De ervaring leert dat het documenteren van de ver4

XR Magazine juli / augustus 2011

Architectuurtooling kan helpen bij deze uitdaging. Standaard software zoals Microsoft Visio levert weliswaar mooie plaatjes op, maar geeft de architect geen grip op de complexiteit. Het zijn en blijven 1-dimensionale, puur grafische plaatjes. Dit terwijl je eigenlijk afhankelijkheden wilt kunnen benoemen, objecten en relaties attributen wilt meegeven, op een eenvoudige manier wilt kunnen in- en uitzoomen, plateauplanning c.q. road mapping visueel inzichtelijk wilt maken en queries wilt kunnen


doen op alle in de onderliggende database opgeslagen informatie. Er zijn goede en eenvoudig hanteerbare architectuurtools voorhanden die dit zeer effectief ondersteunen. Wanneer de architectuur in de tooling is ingevoerd, wat dan? De tooling maakt het onderhouden van de architectuurvastlegging gemakkelijk, onder meer doordat de gebruiker geattendeerd wordt op de diverse afhankelijkheden in en tussen de vier architectuurlagen. Desondanks wordt, vooral bij de kleine veranderingen, dit “bijwerken” nogal eens vergeten. Bijvoorbeeld: het upgraden van operating systeem Y van virtuele server X op fysieke server Z, zodat de beschikbaarheid van applicatie A voor bedrijfsproces B en dienst C omhoog kan naar 99,8%. Details? Ja, maar absoluut noodzakelijke details, want het zijn uiteindelijk de applicaties en de infrastructuurcomponenten die bedrijfsprocessen en informatiestromen mogelijk maken.

De normaalste vragen van de wereld Je moet als organisatie dus weten wat de afhankelijkheden tussen de architectuurobjecten zijn en wat de dienstenniveaus zijn om changes op een gecontroleerde manier door te voeren. Ook om antwoord te kunnen geven op wat volgens gebruikersorganisaties “de normaalste vragen van de wereld” zijn: • Welke applicaties zijn het belangrijkste? En voor welke bedrijfsprocessen? • Wat betekent dat voor de onderliggende infrastructuurcomponenten? • Wat betekent dat voor de dienstenniveaus? • Wat betekent dat voor de jaarlijkse beheerkosten (“total cost of ownership”)? • Welke overlap zit er in functionaliteit tussen applicaties? • Hoe vaak worden er functionele changes doorgevoerd? • Wat zijn de beste kandidaten om tot applicatierationalisatie over te gaan? • Wat is het budget voor die rationalisatie? En wat is de terugverdientijd? • Wat is de end-of-support datum voor een commercial-off-the-shelf applicatie? • Wanneer moeten we tot nieuwe licentieafspraken overgaan? • Hoeveel Microsoft SQL Server databases hebben we draaien? • Welke hardware en software onderhoudscontracten hebben we? • Hoeveel hebben we gebruik gemaakt van dergelijke contracten? • Wat zouden de investeringen zijn als we spare hardware aanschaffen? • Wat is de afschrijving als we besluiten over te stap-

• • •

pen op cloud computing? Welke fixes, patches en service packs zijn er uitgekomen? Welke hebben we daarvan reeds geïmplementeerd? Welke moeten we daarvan in het komende kwartaal implementeren?

Zo kunnen we nog wel even doorgaan. Iedere service manager wil, het liefst met een druk op de knop, antwoord kunnen geven op dergelijke vragen.

Koppelen met beheerinformatie Architectuur is het raamwerk voor beantwoording van deze vragen. Zonder architectuur is er geen overzicht, en dus ook geen grip. Architectuur beschrijft de wereld in een model. En zoals we weten zijn modellen van de werkelijkheid nooit helemaal correct. De vraag is welke percentage correctheid nodig is. Als 100% niet kan, moet het dan 95% zijn? Of 90%? En welke informatie dient vanuit de dagelijkse service management operatie gekoppeld te worden aan de architectuur? Door het juiste niveau van detail te kiezen kan enerzijds worden zeker gesteld dat de informatie voldoende waarde toevoegt, terwijl de benodigde inspanning om het model up-to-date te houden zo klein mogelijk is. Daarnaast hoeft informatie niet real-time te zijn. Het beantwoorden van bovengenoemde vragen is een tactische aangelegenheid. Als wijzigingen worden verwerkt in de operationele beheerdatabases inclusief de CMDB, kan er een periodieke (bijv. wekelijkse) koppeling plaatsvinden met het architectuurmodel. Hierbij kan meteen de informatie uit die verschillende beheerbronnen, o.a. op basis van de samenhang zoals bekend in het architectuurmodel, geverifieerd worden. Zo kan bijvoorbeeld “ontdekt” worden dat er infrastructuurobjecten “in het veld staan” die niet bekend zijn in de architectuurvastlegging. Of dat er afhankelijkheden zijn tussen applicaties die nog niet opgenomen zijn in de architectuurdocumentatie. Door informatie uit verschillende beheerbronnen aan elkaar te relateren kan architectuur gematched worden met de dagelijkse werkelijkheid en kan antwoord worden gegeven op veel van bovenstaande vragen. Hierdoor verkrijg je als service manager een integraal beeld van de werkelijkheid, zowel voor de momenten dat je behoefte hebt aan overzicht alsook voor de momenten dat er details nodig zijn. Zodat architectuur geen papieren tijger is, maar de helft van een superduo. Architectuur gekoppeld aan service management. Ik noem dat “business intelligence voor ICT”.

Marc Steenbergen is mededirecteur van ValueBlue BV, gespecialiseerd in ICT architectuur en “business intelligence voor ICT”. juli / augustus 2011 XR Magazine

5


IT Service Management

ITIL v3 en Enterprise Architectuur Zonder architectuur geen geslaagde ITIL implementatie?

In de vorige editie van XR Magazine heb ik zeven stellingen geponeerd over de relatie tussen ITIL1 v3 en Enterprise Architectuur. In dit artikel geef ik voor elke stelling mijn beschouwing. Deze beschouwingen zijn gebaseerd op het gedachtegoed ‘beheren onder architectuur’ zoals deze gedefinieerd is in het gelijknamige boek2. Bart de Best

1

ITIL v3 positioneert architectuur in de Service Design fase (ontwerp van services) en impliceert dat architectuur ook een rol heeft in de Service Strategy fase (Demand Management en Portfolio Management). Service level managers moeten voortaan dus bij de Business-, Informatie-, en Technische Architecten (BITA) te raden gaan om de servicedefinities die in hun SLA moeten komen te laten bepalen. Beschouwing Vanuit de enterprise architectuur gezien is architectuur verantwoordelijk voor alle aspecten van de organisatie inclusief bedrijfsprocessen, business services, ICT-services en technologie. Architecten zullen in hun architectuurontwerpen dus invulling moeten geven aan aspecten die rechtstreeks invloed hebben op de levenscyclus van de ICT-services. Dit wordt binnen ITIL v3 terecht dan ook onderkend als een architectuuraangelegenheid. Er zijn echter twee issues die hierbij geadresseerd moeten worden. De eerste issue heeft betrekking op de positionering van architectuur binnen ITIL v3. Architecten zijn gewend om architectuur te zien vanuit een architectuurproces en vanuit een raamwerk van architectuurdomeinen, -principes en -modellen. Een service levenscyclus fasering is een andere benadering. Het is dan ook flink zoeken naar de samenwerking tussen beheer en architectuur zoals ITIL 6

XR Magazine juli / augustus 2011

v3 deze beoogt. Ook vult ITIL v3 de rol van architect niet in. Dit is een generieke eigenschap van ITIL v3, want testen en ontwikkelen van software worden ook in scope verklaard, maar niet compleet uitgewerkt zoals we dat van TMAP, RUP en dergelijke gewend zijn. Dat kan ook niet met zo’n allesomvattend model. Architectuur moet dan ook gezien worden als een separaat vakgebied dat raakvlakken heeft met ITIL v3. ITIL v3 is dus niet een nieuw architectuurraamwerk, of een vervanger voor bestaande raamwerken.

Het is flink zoeken naar de samenwerking tussen beheer en architectuur zoals ITIL v3 deze beoogt De tweede issue heeft betrekking op de overlap van verantwoordelijkheden van beheer en architectuur. Doordat ITIL v3 architectuur wel betrekt, maar niet positioneert, zal elke organisatie zijn eigen integratiemodel gaan zoeken. Dit is erg lastig omdat beide werelden van nature autonoom functioneren. Aan beide kanten van de lijn zal dan ook een toenadering gezocht moeten worden door


Foto: Michael D Brown / Shutterstock.com

“Aan beide kanten van de lijn zal dan ook een toenadering gezocht moeten worden door het verkennen van elkaars werkgebied.”

het verkennen van elkaars werkgebied. Hierbij kan het niet anders dan dat de start van de levenscyclus van een service vanuit architectuur wordt opgepakt en dat gaandeweg beheer een belangrijkere rol krijgt toebedeeld. Hierbij zal er een duidelijke splitsing van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen architectuur en beheer moeten worden afgesproken. In ieder geval ligt het voor de hand dat de portfoliosamenstelling en het architectuurontwerp van de services bij architectuur komen te liggen evenals het beheer daarvan. De architect zal als één van de stakeholders het ontwerp, de realisatie, het testen en het in productie nemen volgen en toetsen aan de gestelde kaders.

2

ITIL v3 positioneert de services in de Configuration Management Database (Service & Asset Management). De BITA moeten dus kaders stellen aan de inrichting van de CMDB qua scope en detailleringniveau. Ook moeten de BITA de architectuurontwerpen leveren van de services en de componenten waaruit deze zijn opgebouwd. Beschouwing Gezien vanuit de beschouwing bij het eerste punt is architectuur verantwoordelijk voor het portfolio van services, applicaties en infrastructuur alsmede het architectuurontwerp van services. Het is dan ook logisch dat zowel de scope als het detailleringniveau van de CMDB

mede bepaald worden door de architect, zo niet een onlosmakelijk deel vormen van de service architectuur. Het architectuurontwerp van de autogarage is immers net zo goed een aspectgebied van architectuur als dat van de auto zelf. Waarom zou dit binnen de wereld van de ICT dan niet het geval zijn?

3

ITIL v3 onderkent CSI (Continual Service Improvement) als fase in de levenscyclus van een service om vast te stellen of voldaan wordt aan alle eisen die aan de service gesteld worden. Deze eisen moeten ook de eisen vanuit architectuur bevatten zoals architectuurprincipes, architectuurmodellen en high level requirements. Dit impliceert dat de BITA tevens betrokken zijn bij het toetsen van de ICT-services in de CSI fase. Beschouwing Normaal gesproken heeft architectuur niet veel op met de beheerfase van een gerealiseerde service of product. In de CSI fase van ITIL v3 zal dit niet anders liggen. Alleen zal architectuur zijn rol wel moeten laten gelden in geval er geconstateerd wordt dat het niet realiseren van doelen veroorzaakt wordt door architectuuraspecten zoals constructiefouten en vraagstukken die de inzet van architecten vereisen. Ook in de service strategie en service design fasen zullen de architecten vanuit hun rol informatie moeten inwinnen bij de betrokkenen uit de CSI fase. juli / augustus 2011 XR Magazine

7


4

ITIL v3 stelt dat nieuwe en toekomstige behoeften van de business in de Service Strategy fase worden onderkend. Als een organisatie ITIL v3 toepast en BITA medewerkers heeft aangesteld, dan moeten deze BITA medewerkers ITIL v3 expert worden en hun rol innemen. Beschouwing De samenwerking tussen beheer en architectuur zal hechter worden nu ITIL v3 twee fasen in de levenscyclus van een service architectuur nadrukkelijk heeft onderkend. Dit wil nog niet zeggen dat beheer en architectuur elkaars vakgebied moeten beheersen. Een ITIL-opleiding op ITIL-expertniveau is dan ook niet realistisch. Een architect blijft vanuit een innovatief perspectief redeneren en een beheerder vanuit een continuïteit perspectief. Deze krachten moeten elkaar in balans houden om beheerst de Nolan-cycli te doorlopen. Wel moeten beiden op foundation niveau elkaars begrippenkader goed leren kennen teneinde effectief en efficiënt met elkaar te kunnen communiceren.

ITIL v3 onderkent drie architectuurdomeinen die in andere architectuurmodellen niet worden gebruikt te weten: management architectuur, product architectuur en environment architectuur. Deze domeinen moeten in het TOGAF architectuurproces worden opgenomen en in de TOGAF subprocessen worden verwerkt. Dit maakt het mogelijk om van BITA die TOGAF omarmen bekwame ITIL experts te maken.

Beschouwing Het feit dat ITIL v3 deze architectuurdomeinen onderkent zegt meer over de onwil of het onvermogen van beheer om het gedachtegoed van architectuur te adapteren dan over het gebrek aan domeinen binnen bestaande architectuurraamwerken. Zo is managen (besturen / beheren) geen zelfstandig naamwoord maar een werkwoord en kan per definitie geen architectuurdomein omvatten omdat het geen object betreft. Product architectuur valt binnen technische architectuur (infrastructuur) / informatie architectuur (applicaties). Environment architectuur zou een plek moeten vinden binnen de technische architectuur. Willen architectuur en beheer beter samenwerken, dan is het verstandig om binnen ITIL v3 de regulier onderkende architectuurdomeinen te hanteren. Het hanteren van dezelfde taal is de eerste stap tot delen van kennis en kunde.

8

Beschouwing ITIL v3 onderkent de rol van architectuur, maar vult die niet adequaat in, net zoals feitelijk test management en development management. Als een organisatie ITIL v3 experts inhuurt en alle architecten, systeemontwikkelaars en testers ontslaat, dan zal dat niet bevorderlijk zijn voor deze organisatie. Het feit dat ITIL v3 deze raakvlakken adresseert moet gezien worden als een toenadering om de vakgebieden te integreren. Helaas heeft ITIL v3, voor zover als ik dat kan nagaan, hier geen integratiestrategie voor gedefinieerd. Elke organisatie zal dan ook de diverse vakgebieden en de bij behorende mensen, methoden en middelen op één lijn moeten brengen.

ITIL v3 onderkent de rol van architectuur, maar vult die niet adequaat in, net zoals feitelijk test management en development management

5

6

geen invulling aan het architectuurproces en de rol van architectuur in het geheel. Zonder aanvullend architectuurraamwerk als TOGAF, DYA, Dragon 1 etc. zal elke implementatie van ITIL v3 een mislukking worden.

ITIL v3 claimt, net als andere beheermodellen zoals ASL en BISL, de wereld van architectuur, maar geeft

XR Magazine juli / augustus 2011

7

Zonder rekening te houden met ITIL v3 en modellen als ASL, BiSL en het BEA-model (beheren onder architectuur model) zal architectuur niet de gewenste beheerbare oplossingen opleveren. Beschouwing Het behoeft geen betoog dat de ervaring over het gebruik en beheer van services sterker vertegenwoordigd is in de beheerwereld dan in de wereld van innovatie. Het betrekken van beheer vanaf de strategische fase van een service is dan ook een must. Deze kennis en kunde dient al in het architectuurontwerp van de service te worden ingebracht om de beheerbaarheid van de service te borgen. Daarnaast kan de beheerorganisatie als geen ander aangeven wat de impact van nieuwe of aangepaste services is op de bestaande beheerorganisatie. Voetnoten 1

ITIL is eigendom en een geregistreerd merk van het Britse OGC.

2

Beheren onder Architectuur, Bart de Best, NGN Press 2008 ISBN:

9789081338011.

Drs. Ing. B. de Best RI is beheerarchitect bij dbmetrics b.v. www.dbmetrics.nl


Uw vacature gratis op de XR website? XR Magazine biedt een overzicht van vacatures voor architecten, ontwikkelaars, managers en andere professionals binnen diverse sectoren. U kunt zelf gratis vacatures plaatsen op de XR website. Kijk voor meer informatie op: www.xr-magazine.nl/vacatures

juli / augustus 2011 XR Magazine

9


IT Service Management

Snacken uit procesmodellen In de theorie lijkt management van ICT-activiteiten simpel; organiseer de taken met behulp van een procesmodel als ITIL, BiSL of ASL en totale controle ligt binnen handbereik. De praktijk is echter weerbarstig. Organisaties of werkwijzen sluiten zelden aan op het theoretisch model dat in de praktijk amper de houvast biedt die het lijkt te beloven. Dat is ook niet zo gek: we verwachten te veel van procesmodellen en bezien ze te veel vanuit hun eigen logica. Toch zijn procesmodellen enorm waardevol. Je moet ze alleen in hun verband zien en eruit pakken wat je nodig hebt. Lekker snacken dus. Dit artikel bevat een casestudy van het Kenniscentrum Concernsystemen Rotterdam (KCR), een onderdeel van de Gemeente Rotterdam. Barry Derksen, Patrick Groothuis en Harry Wibier

‘Onze organisatie is zo uniek. Standaard modellen werken hier niet.’ Dit is een door consultants vaak gehoorde opmerking. Net als: ‘We hebben dat model geprobeerd. Het werkte niet, dus we gebruiken het niet nog een keer.’ Daartegenover staan een heleboel andere organisaties die hun modellen tot in detail hebben uitgewerkt en voor iedere denkbare activiteit een werkinstructie hebben. Voor hen is een procesmodel heilig en ze zouden niet anders

Organisaties en werkwijzen uit de praktijk sluiten zelden aan op theoretische modellen willen. Er zijn verschillende verklaringen denkbaar voor dat verschil. Een mislukte implementatie van een procesmodel kan bijvoorbeeld zijn oorzaak hebben in te weinig betrokkenheid van het management of een cultuur die te sterk naar binnen is gericht. Een geslaagde procesimplementatie kan mede voortkomen uit een juiste focus of hele zware sturing, maar hoeft in een breder perspectief niet altijd goed nieuws te betekenen, zeker gezien de kosten die procesimplementaties 10

XR Magazine juli / augustus 2011

met zich mee kunnen brengen in zowel aanloop als beheer.

De mismatch Dit artikel behandelt één van de veelvoorkomende faalfactoren bij procesimplementaties; een mismatch tussen de activiteiten van een organisatie en de processen zoals die staan genoemd in het procesmodel. Soms is de situatie overzichtelijk en leent een organisatie zich perfect voor een bepaald model. Een relatief simpele KA-omgeving kan zich heel goed lenen voor een klassieke (eerste versie) ITIL-implementatie. Maar dat hoeft niet altijd zo te zijn. Om te begrijpen waarom een procesmodel al dan niet geschikt is voor een organisatie is het van belang om te begrijpen wat een proces is: een proces is een logische bundeling van activiteiten. Het is niet tastbaar zoals een stoel of een pizza. Het is een ordening. Als je de activiteiten verwijdert, bestaat het proces niet meer, maar als je het proces weghaalt, blijven de activiteiten gewoon bestaan. Een procesmodel als ITIL geeft dus structuur aan een heleboel activiteiten die logisch geclusterd zijn in processen. Acceptatie van een procesmodel kan dus alleen succesvol zijn als een organisatie een takenpakket heeft dat aansluit - of gaat aansluiten -


Foto: TeddyandMia / Shutterstock.com

“Procesmodellen zijn enorm waardevol. Je moet ze alleen in hun verband zien en eruit pakken wat je nodig hebt. Lekker snacken dus. “

op het gekozen procesmodel. Er bestaan tal van technisch beheerorganisaties die vanuit de historie taken toegeschoven hebben gekregen op het gebied van applicatiebeheer, functioneel beheer of bouw. In dergelijk gevallen helpen een prachtige tool, degelijke procesbeschrijvingen of intensieve begeleiding van medewerkers niet als de organisatie krampachtig aan het verkeerde model blijft vasthouden. Een aantal activiteiten gaat onherroepelijk buiten de boot vallen. Een ander voorbeeld: ASL biedt geen kader om functionaliteiten te beheren of een informatieplan te schrijven. Als dergelijke taken in een applicatiebeheerorganisatie zijn terecht gekomen, zal ASL dus niet helpen. In een dergelijke situatie kan je twee dingen doen; de organisatie aanpassen aan het procesmodel of het procesmodel aanpassen aan de organisatie. Traditioneel wordt vaak gekozen voor de eerste optie. Dit artikel beschrijft het verhaal van een organisatie die gekozen heeft voor de tweede oplossing.

De startsituatie KCR1 was een onderdeel van het Shared Service Centre van de Gemeente Rotterdam en richtte zich onder andere op het applicatief beheer van het ge-

meentebreed toegepaste ERP-systeem, Business Intelligence en een document management systeem. De organisatie bevond zich medio 2007, een dik jaar na haar ontstaan, met één been in de pioniersfase en met één been in de groeifase. Er bestond een veelvoud aan projecten die veelal door externen werden bemenst. Ook bij beheer werden veel externen ingehuurd. Het resultaat hiervan was dat 70% van de inzet werd geleverd door externen.

De implementatie van nieuwe systemen werd vanuit een push strategie gedaan Daarnaast bleek de kwaliteit van het werk moeilijk voorspelbaar; het bleek veelal afhankelijk van de uitvoerende medewerker. De implementatie van nieuwe systemen werd bovendien vanuit een push strategie gedaan, waardoor er weinig draagvlak bij de klantorganisatie was. Kortom: KCR zag zich geconfronteerd met een matige klanttevredenheid en had de overtuiging dat de huidige werkwijze efficiënter en effectiever kon. KCR wilde van een organisatie met professiojuli / augustus 2011 XR Magazine

11


nals groeien naar een professionele organisatie. De kern van de verandering was dat de voorspelbaarheid en transparantie van de dienstverlening moest verbeteren tegen lagere kosten. Het nieuwe MT zette dit veranderproces breed in. Alle niveaus binnen de organisatie werden uitgenodigd om mee te denken en mee te doen. De organisatie betrok belangrijke stakeholders bij dit proces. Zo werd jaarlijks een informatiedag georganiseerd die in haar derde jaar al 400 bezoekers trok. De omgeving was met een tiental klantorganisaties complex en de klantwensen waren divers. Mede door die bestuurlijke context was het voor KCR niet mogelijk om de organisatie aan te passen aan een specifiek model en om beheertaken opnieuw te verdelen. KCR moest dus een model vinden dat kon ondersteunen bij de aansturing van processen op het gebied van applicatiebeheer, applicatiebouw, project management en technisch beheer.

De omgeving was met een tiental klantorganisaties complex en de klantwensen waren divers

trokken bij de nulmeting, maar ook de klanten en de gebruikers (via een enquête). De verkregen informatie is vergeleken met andere (soortgelijke) organisaties, waardoor een benchmark resultaat is verkregen. Deze vergelijking leverde veel informatie op over de potentiële verbetergebieden, de urgentie en de sterke punten. Het resultaat van de gehouden nulmeting kan in hoofdlijnen worden samengevat: • Gebruikerstevredenheid scoorde een rapportcijfer 6, dit is laag ten opzichte van de benchmark (6,5). Met name het gebruik van de ERP-systemen scoorde matig. • Functioneel applicatiebeheer scoorde boven de benchmark (6,4 tegen 6,2 in de benchmark). Dit gold ook voor accountmanagement (6,9 tegen 6,0). • De cultuur wees een verschil uit tussen huidige cultuur (hiërarchisch gericht) ten opzichte van de gewenste cultuur (marktgericht). • Op de volwassenheidsmetingen ASL, ITIL en Business & IT alignment scoorde KCR op niveau 1 (1 tot 5) met hier en daar uitschieters naar het tweede niveau. Dit betekende een lage mate van professionaliteit (zie Derksen, 2008) met veel mogelijkheden winst te behalen in efficiency en effectiviteit.

Het traject In de literatuur zijn tal van artikelen te vinden over het gebruik van een combinatie van verschillende modellen. Zo maakt het IT-Governance model Cobit heel handig gebruik van onder andere ITIL en CMMI. En de volwassenheidsniveaus van CMMI laten zich weer vertalen naar ASL processen (zoals programmabeheer en distributie). Aangemoedigd door dergelijke voorbeelden heeft KCR een procesmodel ontwikkeld dat de hele diversiteit aan eigen activiteiten bevat. Aangezien KCR zich met name bezig hield met applicatiebouw en -beheer, lag het zwaartepunt van het KCR model op CMMI en ASL2, maar een goed verstaander herkent ook elementen van Prince2, T-map en ITIL. Fase 1: nulmeting en verbeterplan (doorlooptijd: 3 maanden) Het traject startte met een nulmeting die zich richtte op de volgende aspecten: • Meting klant en gebruikerstevredenheid • Meting Business & IT alignment; • Meting niveau CMMI; • Meting niveau ASL & ITIL; • Meting cultuur huidig en gewenst. Niet alleen de medewerkers van KCR waren be12

XR Magazine juli / augustus 2011

De meting bevestigde de signalen die KCR kende en die tot de start van het verbetertraject hadden geleid. Daarnaast gaf het handvaten ter verbetering, alsmede een goede basis voor prioriteitstelling en voor communicatie (zowel intern als extern). Het eindresultaat van de eerste fase was een verbeterplan en een programma-indeling. Fase 2: realisatie (doorlooptijd: 2 jaar) Het basisprincipe achter de uitvoering van de tweede fase was simpel. Allereerst werden de verantwoordelijken en verantwoordelijkheden onderkend: proceseigenaren, procesmanagers, stuurgroep en extern klankbord. De uitvoeringsprincipes waren als volgt: • De proceseigenaren ontwierpen het proces zelf, ondersteund door een projectteam. Ze stelden ook - onder begeleiding - de prestatie-indicatoren van het proces vast. • De stuurgroep gaf indien akkoord decharge per proces. Een externe klankbordgroep die uit opdrachtgevers en klanten bestond, gaf een review. • Het meten op goedgekeurde prestatie-indicatoren startte direct via eenvoudige Excel rapportage voor het creëren van een nulmeting


Level 5 Optimizing

Focus on CONTINUOUS process improvement

Process QUANTITATIVELY measured and controlled

Level 3 Defined

Level 2 Managed

Level 1 Initial

Level 4 Quantitatively Managed

Process characterized for the ORGANIZATION and is PROACTIVE

Process characterized for PROJECTS and is MANAGED

Process unpredictable, poorly controlled and REACTIVE

Figuur 1: CMMI Staged Maturity Levels

en een verbeterrapportage. Het wijzigen van ondersteunende systemen en tooling gebeurde direct waar noodzakelijk, maar volgde op belangrijke punten pas later.

Interessant in het kader van dit artikel is dat de processen afkomstig waren uit verschillende modellen. Uit CMMI waren dat bijvoorbeeld de processen projectplanning, projectmonitoring en projectbeheersing, leveranciersmanagement, risicomanagement en validatie. Uit ASL kwamen de cyclus onderhoud en vernieuwing (impactanalyse, ontwerp, realisatie, testen en implementatie) en de verbindende processen (wijzigingenbeheer en programmabeheer en distributie). Probleembeheer kwam uit ITIL. Leveranciersmanagement, configuratiemanagement, incidentenbeheer, wijzigingen- beheer, dienstenniveaubeheer en kwaliteitsprocessen worden erkend in twee of drie van de bovengenoemde modellen en deze zijn in die gevallen allemaal als inspiratiebron gebruikt. Fase 3: Borging Toen de procesbeschrijvingen afgerond waren en KCR ermee wist te werken door in- en extern te rapporteren over servicenormen en processen, bleek niet alleen de procesdocumentatie doorlo-

pend het onderwerp van verschillende wijzigingen, maar ook het procesmodel zelf. Sommige processen bleken minder op te brengen dan in eerste instantie werd verwacht, terwijl andere meer leverden dan verwacht. Dat had voor een flink deel te maken met de volwassenheid ervan. CMMI onderscheidt procesgebieden die van toepassing zijn bij verschillende volwassenheidsniveaus. KCR richtte zich hoofdzakelijk op het twee-

In de praktijk worden ASL en klassiek ITIL zelden in hun volledigheid geïmplementeerd de volwassenheidsniveau, met hier en daar een proces uit het derde niveau. De meeste processen uit het derde niveau en alle processen uit het vierde en vijfde niveau waren opzettelijk buiten het programma gelaten. In feite wijst de praktijk uit dat ASL en klassiek ITIL zelden in hun volledigheid geïmplementeerd worden. De keuze voor operationele processen die in korte tijd het meeste rendement tonen ligt voor de hand om verschillende redenen; bijvoorbeeld juli / augustus 2011 XR Magazine

13


om meer draagvlak te creëren voor het procesmodel of om de grootste problemen in de organisatie als eerste op te lossen. Bij KCR gebeurde hetzelfde; projectprocessen, incidentenbeheer, wijzigingenbeheer en dienstenniveaubeheer konden op een voorspoedige start rekenen terwijl configuratiemanagement pas in een later stadium steviger verankerd raakte. Daarnaast bleek dat processen die een kleine groep medewerkers raakte prima binnen die kleine groep zelfstandig beheerd en uitgevoerd kunnen worden. De cyclus ‘onderhoud en vernieuwing’ raakte een relatief beperkte groep die eigenlijk onderling al een afdoende beheerste werkwijze had ontwikkeld.

Kwaliteitsverbetering stopt niet; processen dienen altijd weer aangescherpt te worden De laatste fase die nooit eindigt Kwaliteitsverbetering stopt niet. Zelfs als de organisatiestructuur en strategie zelf stabiel is vraagt een hogere volwassenheid om nieuwe of aangescherpte processen. In het geval van KCR gaat het nog verder, want de organisatie fuseerde met een technisch beheerorganisatie. Het aantal ITIL processen is er door toegenomen, maar tegelijkertijd groeien de oude processen verder tot een hoger niveau van diepgang.

punten uit te bouwen binnen een nieuwe organisatorische context. In een breder perspectief is het inzicht interessant dat procesmodellen zijn op te knippen en te combineren. Het is niet het model, maar de organisatie die aan de hand van zijn taken bepaalt welke processen ingericht gaan worden. Het mes snijdt aan twee kanten: 1. Een op maat gesneden procesmodel kan in zijn dynamiek organisaties helpen met groei in volwassenheid. Het hele model hoeft niet als geheel in één keer geïmplementeerd te worden. Wel is het belangrijk om hierbij duidelijk te hebben dat het onmogelijk is om processen te implementeren waarvan de activiteiten niet in de organisatie liggen. 2. Het is mogelijk verschillende delen van verschillende procesmodellen naast elkaar in te zetten als de (veranderingen van) taken van een organisatie dat vereisen. De op maat gesneden procesmodellen die zo ontstaan kunnen dynamisch zijn, want een organisatie kan de eigen taken en procesordening matchen met verschillende modellen. Zij kan zo processen toevoegen of schrappen, puttend uit verschillende modellen. Snacken is dus, in dit geval, gezond. Voetnoten 1

Sinds januari 2010 is KCR opgegaan in ICT diensten Rotterdam, een organisatie die zich naast de oude KCR-taken onder andere ook richt op technisch beheer.

2

KCR maakte gebruik van het eerste ASL model. Inmiddels is er een nieuwe versie. Zie http://www.aslbislfoundation.org.

Het inzicht Ten tijde van het schrijven van dit artikel zijn de belangrijkste processen bij KCR volledig operationeel. Procesmanagers zijn in staat te rapporteren en te sturen op bijvoorbeeld wijzigingenbeheer, incidentenbeheer en probleembeheer. Daarnaast werken kleine groepen medewerkers met de cyclus onderhoud en vernieuwing. Een aantal processen wordt niet als zodanig herkend, vooral omdat ze pas relevant worden in een volgend volwassenheidsniveau. Denk bijvoorbeeld aan sturende en richtinggevende processen als planning & control of een cluster als applications cycle management. Daarmee is ook het punt bereikt dat de organisatie een aantal belangrijke inzichten heeft gekregen ten aanzien van het eigen procesmodel en de waarde van het snacken in procesmodellen in de praktijk. Het niveau van dienstverlening en de kwaliteit van de procesvoering is aantoonbaar gestegen. Voor KCR is het de uitdaging deze winst14

XR Magazine juli / augustus 2011

Referenties (Derksen, 2008) Barry Derksen, Peter Noordam, ´Modellen die werken, Kwaliteit in bedrijf en informatievoorziening´, Boekdrukkunst uitgeverij, 2008. (Derksen, 2009) Barry Derksen, Peter Noordam, Aart van der Vlist, ´Trends in IT 2010/2011, op tijd investeren in de juiste technologie´, Boekdrukkunst uitgeverij, 2009.

Barry Derksen is werkzaam als IT auditor en managementadviseur bij Business & IT Trends Institute. Patrick Groothuis is werkzaam als interim-manager bij de Gemeente Rotterdam. Harry Wibier is werkzaam als adviseur en project manager bij de Gemeente Rotterdam.


IT Service Management

Beheren of beheersen? Richtinggevende principes Architectuur als pragmatische richtlijn en niet als keurslijf

IT Service Management en Architectuur bevinden zich in een spanningsveld. De één wil stabiliteit en continuïteit, de ander verandering en verbetering. En allebei hebben ze zo hun charmes en bestaansrecht. Architectuur leeft al ‘in de wolken’ en de IT Service Manager staat tot aan zijn knieën in de modder van de werkelijkheid. Komt er wateroverlast of houdt de droogte aan? De vraag is nu hoe kunnen we de afstand tussen deze twee vakgebieden verkleinen en praktisch architectuur bedrijven, zodat de business tot volle wasdom komt? Harry Potma

Architectuur heeft verschillende verschijningsvormen, allemaal met eigen voordelen en karakteristieken. Analyseren, conceptualiseren en visualiseren zijn de instincten van de architect van vandaag. En zet je een paar architecten bij elkaar, dan kunnen ze heel snel virtueel opschakelen en de complete wereld van morgen definiëren. Enterprise Architectuur vormt hier wellicht de eredivisie. Met

Analyseren, conceptualiseren en visualiseren zijn de instincten van de architect van vandaag een redelijk arsenaal aan methodes en gereedschappen komen er dan doorsnedes over bijna elke gewenste dimensie. “Zo moet het. Introductie van de nieuwste technieken en alles geïntegreerd!”: de progressieve lijn. IT Service Management heeft nu enkele ITIL-generaties achter zich en lijkt volwassen te zijn geworden. Maar een nadere beschouwing geeft toch een beeld van enkele groeipijnen op juist de dynamische elementen van het dienstenlandschap. Change Management gaat nog redelijk, maar als het aankomt op innovatie blijkt het hier en 16

XR Magazine juli / augustus 2011

daar nog wel moeilijk. Voeg daar nog aan toe dat de huidige generatie IT-managers is opgeleid (dat hebben we zelf gedaan) vanuit een managed omgeving dogma dat tegen ‘lastige’ eindgebruikers beschermd moet worden. Dan is toch sprake van een conservatieve lijn. En toch horen ze bij elkaar. Maar hoe overbruggen we deze progressieve en conservatieve lijnen?

Doel van architectuur Architectuur is een tamelijk ongrijpbaar begrip. Wat is het nou? Waar kan ik het vastpakken? Een definitie van architectuur als “De fundamentele organisatie van een systeem bestaande uit haar componenten, hun relatie met elkaar en de omgeving en de principes die haar ontwerp en evolutie richting geven”, is waarschijnlijk volledig correct, maar helpt niet bij het zieltjes winnen van mensen uit de praktijk. Dan het doel van architectuur. Als het al moeilijk is om te definiëren wat het is, hoe kan ik dan bepalen wat ik er aan heb? En als bijv. een selecte groep architecten centraal aan de gang gaat, lopen ze met de beste bedoelingen te ver voor de muziek uit en treedt de klassieke fout van het verwisselen van doel en middel makkelijk op. De IT-organisatie karakteriseert deze architectuurproducten dikwijls als ‘duur behang’. En omgekeerd wordt de operatie gekenschetst als ”Ze willen het ook niet”. Beide opvattingen zijn begrijpelijk, maar dragen niet bij


Foto: Tobias Machhaus / Shutterstock.com

Structuur van een principe De algemene structuur van een principe is weergegeven in onderstaande tabel. De vragen ‘Wat’, ‘Waarom’ en ‘Dus’ zijn hulpmiddelen om een principe goed te omschrijven, de rationale expliciet te formuleren en ook de consequenties te duiden. Omschrijving

Wat

Vervoer op basis van elektrische aandrijving heeft de voorkeur boven fossiele brandstofaandrijving

Rationale

Waarom

Omdat elektrische voertuigen minder vervuilen Omdat elektrische voertuigen minder lawaai maken

Implicatie

Dus

Hebben we elektriciteit nodig Hebben we elektrische auto’s nodig Hebben we oplaadpunten nodig

tot toenadering. Als we het doel van architectuur nu eens wat pragmatischer insteken, dan levert dat meteen meer begrip op in de IT-organisatie. En zij moeten het allemaal toch maar realiseren en onderhouden. Het doel van architectuur kunnen we bijvoorbeeld omschrijven als: • referentie en richting voor IT-activiteiten (onderhoud, uitbreiding, optimalisatie, ontwikkeling); • referentie en richting voor IT-besluiten (moet, mag, mag niet); • transparantie bevorderen tussen vraag en aanbod. Waarbij referentie en richting voortkomen uit de doelstellingen en prioriteiten van de bediende business. En dit geldt dan voor nieuwe dingen, gebruik van het huidige en opruimen van het oude.

formulering van de handelingsregel op basis waarvan acties worden uitgevoerd en besluiten worden genomen. Een principe representeert daarmee referentie en richting, maar geeft ook de gedachte hierachter weer. Als we de referentie en richting van de business kunnen formuleren in principes kan IT (net als de andere ondersteunende diensten) hieraan referentie en richting ontlenen. Voegen we hierbij de professionele input vanuit het IT-domein, zoals best practices, technologieën en marktinformatie, dan zijn we er.

Een principe representeert referentie en richting

Principes Architectuur hoeft dus helemaal niet ver uitgewerkt te worden in detail noch in conceptuele correctheid voor alle mogelijke situaties om toch praktisch toepasbaar te zijn. Het gaat primair om de referentie en de richting. Het betekent dat we de 80-20-regel mogen gebruiken bij de opstelling van architectuur, maar van de andere kant ook dat de architectuur niet bekritiseerd en afgeschoten mag worden op al haar details. En dit is eigenlijk wat in de gewone samenleving als ‘principe’ wordt gebruikt. Dat is gewoon handig. Een principe is een kernachtige

Of niet? De principes bieden weliswaar referentie en zijn richtinggevend, ze representeren geen actie. Onderhoud, optimalisatie, uitbreiding en ontwikkelingen gebeuren niet vanzelf. Dus moet het IT-domein met de principes in de hand haar omgeving analyseren en activiteiten definiëren. Deze roadmap is dan haast ‘als vanzelf’ in lijn met de zakelijke prioriteiten en biedt transparantie over en weer. Bij elke activiteit is dan duidelijk waarom het gedaan wordt. Geen discussies meer over ‘Waarom moet dat nu?’, ‘Kan dat niet eerder?’ en ‘Is dat niet te duur?’ juli / augustus 2011 XR Magazine

17


Business visie

Documenten Strategie Gesprekken Markt

Technologie Best Practice Markt

1. Synthese: Sleutelvragen

Processen • Jaar • Kwartaal • Maand

8. Synthese: Borging

2. Synthese:

Business principes

Principes

Roadmap

6. Synthese:

7. Synthese:

Kengetallen Huidig portfolio Markt

Prioriteit Capaciteit Risico

3. Synthese: IT-principes

4. Analyse: Principe relaties

Projecten

Planning

Legenda: Proces stap

Input

Product

5. Controle: Sleutelvragen

Figuur 1: Principes en roadmap synthese model

Principe en roadmap synthese De stappen voor het opstellen van de principes en het afleiden van de roadmap is weergegeven in figuur 1.

1

Synthese: Sleutelvragen De sleutelvragen worden opgesteld op basis van de algemene visie van het bedrijf. Bijvoorbeeld ‘Sluit de IT-functionaliteit aan bij de functionele vraag van de business?’ Of ‘Zijn de wettelijke verplichtingen geborgd?’ De vragen reflecteren de wens/noodzaak tot verbetering en dus de sense of urgency voor veranderingen. Bovendien geeft het aan wat de gepercipieerde maturity van de dienstverlening is en daarbinnen de maturity van het architectuur onderwerp. Indien er geen sense of urgency is of als de maturity van de dienstverlening al hoog is, is de voorgenomen principebenadering niet de juiste en verdient een meer uitgebreide en diepere architectuurmethodiek de voorkeur.

2

Synthese: Business principes IT is een dienstverlening aan het bedrijf; het is een staffunctie. Het is een belangrijke succesfactor om dit te (blijven) realiseren: IT bepaalt niet, ze volgt. De business principes moeten dan ook puur vanuit de business geformuleerd worden en geen dienst, techniek of implementatie keuze bevatten. In de praktijk is de input voor de synthese dikwijls impli18

XR Magazine juli / augustus 2011

ciet aanwezig. Strategische documenten, zoals jaarplannen of een meerjarenvisie, bevatten illustratieve proza, maar hieruit moeten expliciete principes worden gedistilleerd. Interviews helpen om te duiden wat de beleving van de mooie strategische plannen in de organisatie is. Er is een risico dat de strategie meer voor de marketing dan voor de uitvoering gemaakt is. Het opstellen van de principes is op zichzelf dan al een goede exercitie om zaken helder te krijgen. Verschil in inzicht en interpretatie zijn erg gemakkelijk te voeden en een lekker provocatief principe om duidelijkheid te krijgen helpt. Bijvoorbeeld een opmerking als ‘Kwaliteit staat bij ons hoog in het vaandel’ kan beleefd worden als alleen toepasbaar voor het product. Maar net zo goed kan het van toepassing zijn voor de ondersteunende diensten, leveranciers, de werkomgeving, de milieubelasting van de verwerking van het product na zijn productieve leven etc. Explicieter is: ‘Kwaliteitszorg is een verantwoordelijkheid van alle processen van ons bedrijf’. Omdat kwaliteit wordt bepaald door alle schakels in de keten en omdat iedereen belangrijk is. Dus moeten alle diensten kwaliteit definiëren, meten en managen.

3

Synthese: IT-principes De principes van een onderliggend domein, zoals IT, worden uiteraard gevoed door de business principes, maar ook door de professie van het domein zelf: techno-


logieën, best practices, standaarden en marktontwikkelingen. Als de business het principe formuleert dat de organisatie snel en flexibel wil anticiperen op marktontwikkelingen moet IT dat vertalen naar iets als het ‘IT-dienstenportfolio is flexibel’ en ‘IT is proactief innovatief’.

4

Analyse: Principe relaties Tijdens de analyse worden de geformuleerde principes beschouwd ten opzichte van elkaar. Hierin zijn wederom de business principes leidend. De IT-principes worden beoordeeld op prioriteit en hun mogelijke strijdigheid met de business principes. Als de business formuleert dat innovatief onderzoek belangrijk is, kan een IT-principe als ‘Standaardisatie van de IT-middelen heeft de voorkeur’ hier mee conflicteren. Opnieuw is het expliciet maken van deze ‘spanning’ goed voor de referentie en de richting. Als dan iemand van Research & Development vraagt om een niet-standaard middel kan dat wel, maar de uitzondering en de consequenties (kwaliteit, kosten, support) liggen dan heel duidelijk bij de vraagzijde. De analyse leidt tot een principe-matrix, waarin aangegeven wordt welke IT-principes noodzakelijk zijn (bijvoorbeeld via een MoSCoW duiding) om de business principes te realiseren en welke kunnen leiden tot spanningen.

5

Controle: Sleutelvragen Met de principes op tafel worden de eerder opgestelde sleutelvragen nagelopen om te zien of ze beantwoord kunnen worden. Indien een vraag niet te beantwoorden is vanuit de principes is de lijst met principes nog niet compleet of is de sleutelvraag wellicht niet relevant.

6

Synthese: Projecten De huidige situatie van de IT-dienstverlening versus de principes biedt een delta waarop een activiteit kan worden geformuleerd. En soms is dat een project. Soms kan het ook eenvoudigweg een besluit of een richtlijn voor de beheerafdeling zijn. In de praktijk zijn voorbeelden van IT-afdelingen die nogal ‘ticket en catalogus gedreven’ niet onbekend. Er gebeurt niets als er niet eerst een ticket ingelegd wordt in de centrale helpdesk en een aanvraag voor iets nieuws kan lang duren. Dit is begrijpelijk, want het komt voort uit de ‘IT-opvoeding’ van de laatste decennia. Maar inmiddels is de business flink opgeschakeld in snelheid van handelen en zijn de gebruikers nu kenniswerkers met een grote bewegingsvrijheid. Een richtlijn aan bijvoorbeeld de tweede lijn support om eerst oplossend en dienstverlenend te handelen en later zelf een ticket in te leggen om het incident management proces op orde te houden, is al een grote stap vooruit. Daar is helemaal geen project voor nodig.

Deze stap resulteert in een lijst met mogelijke projecten. Het huidige projectenportfolio (als die er is), kengetallen die de omgeving beschrijven (hoeveel van wat is er?) en marktontwikkelingen dienen als input.

7

Synthese: Planning De geformuleerde projecten worden uitgezet tegen de principes. Hoe past een project bij de verschillende principes? Daarnaast wordt een gewone risicoanalyse van de projecten verricht. Dit geeft dan een overall indruk van de prioriteiten en ook een logische sequentie van de projecten. De volgende stap is de projecten in de tijd uit te zetten en de roadmap is gevormd. Hierbij speelt wel de capaciteit een rol. Maar het kan ook goed zijn dat een principe zo belangrijk is dat extra capaciteit kan worden aangerukt.

8

Synthese: Borging De voorgaande stappen geven een pragmatisch pad naar een roadmap, die gedragen wordt door de business. Deze moet óók onderhouden worden. En niet alleen de roadmap, ook de onderliggende principes. Processen voor het onderhoud van de principes en de roadmap dienen te worden belegd bij de verschillende rollen en individuen in de organisatie. Ook moet dit in de jaarkalender worden opgenomen.

Architectuur is een middel voor het geven van referentie en richting voor IT-activiteiten en -besluiten Conclusie Het synthetiseren van principes en een roadmap is een pragmatische vorm van het ‘doen’ van architectuur. Voorwaarde is een maturity match tussen IT Service Management en de Architectuurfunctie, beiden dienen niet te hoog te zijn. De methode resulteert in een aantal architectuurproducten: business principes, IT-principes en een roadmap. Architectuur blijft hiermee een middel en geen doel. Het is een middel voor het geven van referentie en richting voor IT-activiteiten en -besluiten. Bovendien ontstaat transparantie in wat waarom en wanneer gebeurt. Rest nog een proactieve communicatie...

Harry Potma is Principal Consultant tussen ICT en business bij Atos Consulting. www.nl.atosconsulting.com juli / augustus 2011 XR Magazine

19


IT Service Management

Heeft ITIL nog toekomst voor MKB organisaties? Van vijf ITIL boeken terug naar vijf basisprocessen Recent onderzoek van Heliview onder resellers van ICT producten en diensten bevestigt de trend die al enige tijd gaande is. Namelijk de noodzaak om ICT producten en diensten als Managed Services te gaan leveren. En dit geldt ook voor interne ICT dienstverleners. Klanten willen een voorspelbare dienstverlening en een leverancier met wie hierover afspraken zijn te maken. Afspraken die door het inrichten van een service support organisatie ook gegarandeerd en toetsbaar zijn. De grootste ICT organisaties in Nederland hanteren al enige jaren de ITIL methodiek voor hun beheerorganisatie. Het is nu de beurt aan het MKB om deze stap te maken. Is ITIL ook voor hen de route naar een hoger niveau van dienstverlening? Ben Bolland en Kurt de Koning

Een oplossing en direct een probleem Voor het beheer van ICT systemen wordt sinds de jaren ‘90 ITIL als ‘Best Practice’ aanpak gepromoot. En zoals het een goed ‘Best Practice’ betaamt, ontwikkelt het zich in de tijd verder. ITIL V3 (juni 2007) is de meest recente versie van ITIL. Deze versie kent echter een hoog abstractieniveau en lijkt ons inziens de verbinding met de dagelijkse praktijk van de meeste ICT beheerafdelingen te hebben verloren. Waar grote organisaties meerdere ITIL-specialisten in dienst hebben of kunnen inhuren, raken kleinere bedrijven de draad al kwijt bij aanzien van de VIJF! boeken. Wellicht een mooie vulling voor een afdelingsbiblio-

het artikel zullen we hiervoor de werknaam “ITIL Lite” hanteren ter onderscheiding van de volledige ITIL V3. We zullen verder aantonen dat ITIL Lite past in de oorspronkelijke ITIL-filosofie: pragmatisch toepassen waar het toegevoegde waarde oplevert. Dit artikel gaat in op de toepasbaarheid van het ITIL Lite concept dat een MKBorganisatie helpt om binnen enkele maanden meer grip te krijgen op zijn ICT producten, diensten en kosten.

ICT uitdagingen voor het MKB Elk bedrijf en elke organisatie gebruikt naast Electra, Gas en Water ook ICT. Met welke problematiek krijgt een hedendaagse MKB organisatie te maken als ze ICT professioneel wil inzetten?

ITIL V3 kent een hoog abstractieniveau en lijkt de verbinding met de dagelijkse praktijk van veel ICT beheerafdelingen te hebben verloren theek én interessante business voor consultancybureaus, maar zeker nièt voor MKB-bedrijven die pragmatisch ICT in de grip willen krijgen en houden. Daarom gaan wij terug naar de kern. Ons uitgangspunt is nog steeds ITIL V3 waarbij we een selecte keuze maken in de beschikbare processen om zo een basis inrichting te krijgen. Een “lichte” versie van ITIL. Gedurende 20

XR Magazine juli / augustus 2011

ICT is nodig Elke organisatie heeft in meer of mindere mate ICT ondersteuning nodig voor de uitvoering van haar bedrijfsprocessen. Echter ICT is kostbaar en heeft de neiging steeds duurder te worden. Tot dit leidt tot ontsporing: Momenteel staat de ICT problematiek van de landelijke Politie en de Gemeente Amsterdam dagelijks in de krant. En ATAG en Hagemeijer hebben een 10-tal jaren geleden een uit de rails gelopen SAP-implemen-


Foto: kallejipp / photocase.com

“ITIL V3: ziet u door de bomen het bos nog?”

tatie bijna niet overleefd. Beheersen van ICT is daarom geen luxe maar noodzaak om de bedrijfscontinuïteit te garanderen. Onzichtbare beheerkosten Wat maakt het nu eigenlijk zo moeilijk? Naast de zichtbare projectenkosten gaat het grootste deel van de ICT kosten zitten in de onzichtbare kosten van het beheer. Wist u dat 70% tot 80% van de totale ICT kosten van een organisatie in het beheer van de ICT producten en diensten zit? Onzichtbare kosten hebben de neiging gestaag te stijgen. Het is vooral noodzaak om hier grip op te houden. Hoe houden we de kosten in de hand? De kosten van het beheer van de ICT systemen zijn na de personeelskosten een aanzienlijke kostenpost voor bedrijven en organisaties. Het inrichten van een beheerorganisatie om (financieel) grip te hebben op de ICT diensten en producten is eerder een vereiste dan een ‘nice to have’. En daar waar ICT (deels) is uitbesteed geldt dit nog sterker en is een regiefunctie noodzakelijk om niet een melkkoe van ICT dienstverleners te worden. Voorspelbare dienstverlening De toegevoegde waarde van de ICT dienstverlener wordt bepaald door haar rol als betrouwbare partner: het tijdig leveren van de juiste en voldoende ICT producten en

-diensten, zodat de bedrijfsprocessen optimaal ondersteund worden. Als dit faalt zullen klanten niet die producten en service krijgen waar ze op rekenen. En omdat service bij hedendaagse organisaties vaak een onderscheidende factor is, is slechte service en niet-werkende ICT voorzieningen funest voor de organisatie. Veel hangt daarom af van de kwaliteit van de ICT voorzieningen, dé reden om er professioneel mee om te gaan. ICT beheer: de bomen in het bos In de inleiding is al genoemd, dat ITIL als ‘Best practice’ beheermethodiek veelvuldig wordt toegepast. Eerst relatief eenvoudig, gericht op de praktische problemen waar organisaties op stuitten. Daarna doorontwikkeld tot uiteindelijk de vijf boeken van V3. Vooral ITIL V3 heeft onder ITIL-gebruikers een discussie losgemaakt over nut en noodzaak. Gelukkig is het bij een ‘Best Practice’ nog altijd zo dat de gebruiker dié onderdelen toepast die voor hem van nut zijn. Maar als we bedenken dat naast ITIL inmiddels ook ASL en BiSL als methodiek hun plek in het beheerdomein opeisen, doemt de vraag op: Hoe vinden we de juiste bomen in dit oerwoud? Waar beginnen we en met welke processen? Zeker voor een MKB organisatie die wil beginnen meer grip te krijgen op zijn ICT producten, diensten en kosten, is dit een vraagstuk dat niet zomaar te beantwoorden juli / augustus 2011 XR Magazine

21


is. Zeker als men geen specialist is op dit vakgebied.

ITIL Lite, een oplossing? MKB organisaties hadden tot voor kort maar twee keuzes wanneer zij iets met ITIL willen: • Zelf doen. Stuur een interne medewerker op ITIL V3 cursus, of neem iemand in dienst die alle ins-en-outs kent. Een aanpak die alleen tot succes kan leiden als ook het bedrijfs-management zich committeert tot professionalisering van zowel het ICT team, als de klantzijde binnen het eigen bedrijf. Mocht dit niet het geval zijn, dan zal een zich professionaliserende medewerker al snel niet meer thuis voelen binnen de organisatie omdat er een mismatch ontstaat tussen de eigen ambitie (organisatie professionaliseren) en dat van de organisatie. • Huur de noodzakelijke expertise in. Deze expertise is kostbaar. Daarnaast is er een kans op overkill aanwezig. Liefde voor het vak maar ook ordinair tijdschrijven leidt dan tot een ‘overkill’ aan structuur. Ook hier geldt, dat het geen ”ICT” projectje is, maar een door het bedrijfsmanagement gesupport én bewaakt professionaliseringstraject, waarbij zo nodig op het juiste moment op de rem getrapt moet worden. Hier is dan wel kennis en kunde voor nodig. Kennis die nu juist ingehuurd wordt omdat deze ontbreekt. Tot zover twee scenario’s die beiden vaker wel dan niet leiden tot een langdurig en daarmee kostbare investering voor MKB organisaties. Hiermee heeft ons inziens ITIL V3 zich definitief vervreemd van het MKB. Het derde alternatief: de ITIL Lite aanpak. ITIL Lite biedt een handvat om vanuit een eenvoudig basisstramien een beperkte set van dagelijkse ICT supportprocessen in te richten. En daarmee de afgesproken operationele dienstverlening te kunnen borgen.

Deze set van processen is ook de minimale set die nodig is om merkbaar een verbetering te realiseren. Ontbreekt één van de processen of is deze niet afdoende ingevuld dan zal het geheel voelen als een wagen waar een wiel van ontbreekt. Dit komt omdat processen allemaal een relatie met elkaar hebben waardoor het één geheel vormt. Wat beheer ik eigenlijk? Configuration Management Dit is het basisproces waarmee alle ICT producten en diensten zijn vastgelegd. De producten en diensten worden vastgelegd in de Configuration Management Database (CMDB). Als onbekend is welke producten en diensten er zijn dan kan geen beheer gevoerd worden. Spullen zullen verdwijnen en er is geen enkel idee waar de kosten aan worden gespendeerd. De uitdaging bij dit proces is om volledig en actueel te blijven omdat producten en diensten in de loop van de tijd altijd zullen wijzigen. Hoe voer ik veranderingen uit? Change Management Hiertoe is het change proces nodig. Dit proces bevat de procedures en werkinstructies om wijzigingen gecontroleerd tot stand te brengen. Ongecontroleerde veranderingen brengen verwarring bij gebruikers en ICT medewerkers en leidt tot chaos: ze zijn een bron van verstoringen. Wat te doen bij vragen en verstoringen? Incident Management Met een goed ingericht incidentmanagementproces merken gebruikers direct dat verbeteringen plaatsvinden. De ICT Service desk of helpdesk staat op operationeel niveau dagelijks in contact met de gebruikers. Deze ondersteunende desk zal direct beter gaan functioneren zodra ze de procedures en werkinstructies zoals vastgelegd in dit proces volgen. De ICT Service desk of helpdesk kan alleen optimaal functioneren als er een actueel overzicht is van de producten en diensten waarover afspraken zijn vastgelegd. Een overzicht van producten en diensten ligt vastgelegd in de CMDB. Voor afspraken met de klant over de inzet van deze producten en diensten wordt een ander proces ingericht: Service Level Management.

ITIL Lite biedt een handvat om vanuit een eenvoudig basisstramien een beperkte set van dagelijkse ICT supportprocessen in te richten Het model biedt vanzelfsprekend wel de mogelijkheid tot uitbreiding waar gewenst. Echter de basisgedachte is: beter binnen drie maanden succes met een pragmatisch basismodel, dan een complex 25-processenmodel over 2-3 jaar nagestreefd.

Processen binnen de ITIL Lite aanpak Met de inrichting van de volgende processen zal de desbetreffende (ICT) organisatie een grote stap voorwaarts zetten in het beheer van de ICT producten en diensten. 22

XR Magazine juli / augustus 2011

Welke afspraken moet ik nakomen? Service Level Management Op beleidsmatig niveau moet met de klant afspraken worden gemaakt over de af te nemen ICT diensten en producten en de hiermee gepaard gaande kosten. Dit proces wordt voor een belangrijk deel uitgevoerd door iemand die de klantrelaties onderhoud. Dit is vaak de ICT manager binnen kleinere bedrijven of een accountmana-


ger binnen grotere organisaties. Een voorbeeld, e-mail is beschikbaar van 06:00 tot 18:00 waarbij maximaal 1 GB aan e-mails kan worden bewaard. Bij verstoringen kan de ICT Service desk worden benaderd tussen 8:00 en 17:00 voor een melding. Verstoringen zullen binnen acht uur na melding zijn opgelost. Naast deze afspraken moeten ook werkinstructies aanwezig zijn met daarin onder andere het telefoonnummer van de ICT Service Desk. Welke dagelijkse werkzaamheden zijn er? Operations Management Dit proces is verantwoordelijk voor het realiseren van de dienstverlening conform afspraken en verwachtingen. Binnen dit proces worden diverse operationele activiteiten uitgevoerd. Denk hierbij aan het maken van backups, netwerkmonitoring, activeren batchjobs etc. Met deze vijf processen is de basis gelegd voor het beheren van de ICT producten en diensten en het beschikbaar stellen aan de gebruikers hiervan. Is het hiermee compleet? Nee, maar het is een basis waarop verder kan worden gebouwd met processen waar behoefte aan is. Bijvoorbeeld “Problem Management” ter voorkoming van repeterende fouten en “Portfolio Management” om klanten en accountmanagers inzicht te geven in de mogelijkheden en variatie van de verschillende aangeboden producten en diensten.

Een praktijkvoorbeeld Tot hier is het een theoretische benadering geweest. Hoe werkt dit nu in de praktijk? Elke organisatie bestaat uit

meer dan alleen ICT dienstverlening (zie figuur 1). Een interessant voorbeeld uit het MKB is de Taxateurs Unie (totale bedrijfsomvang < 15 medewerkers), een professionele zakelijke dienstverlener op het gebied van vastgoed taxaties. Kernfunctie van het bedrijf: het valideren van vastgoedtaxaties, voordat een taxatierapport aan een hypotheekverstrekker wordt aangeboden. Via de webportal www.taxateursunie.nl bedient men meer dan 1000 taxateurs, en verricht men jaarlijks tienduizenden validaties. Het bedrijf bestaat uit ca. 10 medewerkers, het ICT team omvat twee eigen medewerkers die zowel het beheer als systeemontwikkeling uitvoeren. Enkele services zijn professioneel uitbesteed, zoals escrow- en hosting-voorzieningen. De ICT dienstverleningsprocessen zijn volledig geïntegreerd in de bedrijfsvoering, waardoor de functies van ITIL V3 processen als “Service Design” en “Service Transition” een integraal onderdeel zijn van de agenda van het managementteam en dus ook niet als aparte ITIL-processen beschreven zijn. Het ICT wijzigingsproces is uit risico-overwegingen wel apart beschreven, zie figuur 2. Deze onderneming is er trots op dat ze sinds begin maart 2011, als eerste validatie instituut in Nederland ISO-9001 gecertificeerd zijn.

De belangrijkste voordelen op een rijtje Ook het invoeren van een beheermethodiek conform de ITIL Lite aanpak vergt energie, inspanning en tijd. Hét voordeel van ITIL Lite is de eenvoud en efficiëntie waarmee het gerealiseerd kan worden. Twee redenen zijn al genoemd waarom een professioneel beheerde ICT om-

Management processen Organigram & Communicatie

Strategie & Beleid

Kwaliteitsborging

Middelenmanagement

Primair proces Customer Relations

Autoriseer Klanten

Valideer Opdracht

Valideer Product

Distribueer Eindproduct

Ondersteunende processen Inkoop

ICT

Personeel management

Financieel management

Figuur 1: ICT functie ingebed in het bedrijfsmodel van de Taxateurs Unie

juli / augustus 2011 XR Magazine

23


Figuur 2: Het wijzigingsproces is overzichtelijk en helder beschreven in een Swimlane schema. Een schaduw bij een proces duidt op een onderliggend gedetailleerder deelproces geving noodzakelijk is: • Kosten inzichtelijk maken van de omgeving en daarmee grip en beheer krijgen hierop. En kosten beheren is kosten verlagen; • Voorspelbaarheid van de dienstverlening. Hiermee stijgt de kwaliteitsbeleving van klanten en daarmee de tevredenheid. Een derde voordeel is het vooraf gemakkelijker kunnen schatten wat het eindresultaat van een ITIL Lite implementatie moet zijn, én of het volgens plan uitvoerbaar is. Ook als de invoering wordt begeleid met externe expertise, dan blijft het veel eenvoudiger om de doelstellingen te definiëren, te monitoren op voortgang en het eindresultaat hiertegen te toetsen. Daarnaast zijn er bijkomende voordelen van een ingerichte ICT beheerorganisatie. We noemen: • Certificering. Om (ISO) gecertificeerd te zijn moet voldaan worden aan diverse eisen. Door aantoonbaar procesmatig werken is aan een aantal belangrijke eisen voldaan; • De organisatie is toekomstbestendig. Gebruikers (intern en extern) verwachten steeds meer een betrouwbare en voorspelbare dienstverlening met afspraken en rapportages over het realiseren van deze afspraken. Als een ICT leverancier hier niet aan kan voldoen is dat een zwaktebod en zal dit bij toekomstige nieuwe contracten een breekpunt kunnen worden. • Zowel aanpak als resultaat zijn eenvoudig te begrijpen voor de eigen medewerkers en de klanten.

dig zijn om die processen te kiezen die het beste aansluiten bij de organisatie. Met 25 processen lijkt het zo langzamerhand onmogelijk geworden om alle processen van ITIL V3 te implementeren, zeker daar waar het om organisaties gaat met een beperkte omvang. De ITIL Lite aanpak biedt een handvat om zonder gebruik te maken van de complete ITIL V3 set en (dure) senior ITIL consultants toch ICT-diensten succesvol te beheren. Hiertoe zijn vijf processen uitgewerkt, bestaand uit: Configuration Management, Incident Management, Change Management, Operations management en Service Level Management. Het mooie van deze Lite-aanpak is dat ze nog steeds aansluit bij de filosofie van een ‘Best Practice’ om alleen die processen te implementeren die men nodig heeft voor de organisatie. Over de ITIL Lite aanpak is nog veel meer te vertellen. Zo is er ondersteunende tooling en is er een webbased basishandboek ontwikkeld met de vijf ITIL Lite-processen om de invoering te vereenvoudigen. Met de ITIL Lite aanpak bieden we een handvat om weer terug te keren naar eenvoud. We zijn benieuwd naar reacties op de geschetste ITIL Lite aanpak. Welke ervaringen zijn er opgedaan met ITIL V3 in organisaties? Stuur ze gerust op naar de auteurs of plaats ze als reactie bij dit artikel op de XR Magazine website. Bij voldoende reacties kunnen we deze meenemen in een vervolgartikel. Ben Bolland is als bedrijfsvoerings adviseur en projectmanager oprichter van Het BEVON Gilde. www.bevon.nl

Conclusie Met de introductie van ITIL V3 is de set aan beheerprocessen stevig gegroeid naar 25 stuks. Nog meer dan met ITIL V2 zullen opgeleide en ervaren ITIL specialisten no24

XR Magazine juli / augustus 2011

Kurt de Koning is medeoprichter en consultant binnen Ratio Consultants. www.ratioconsultants.nl


IT Service Management

APM zonder EA is als spelen met vuur Enterprise architectuur omvat per definitie het applicatielandschap. Werken onder architectuur impliceert dus ook het managen van de levenscyclus van dat landschap. Althans, als je architectuur ziet als een praktisch dagelijks gereedschap in plaats van een papieren tijger. De realiteit laat veelal een ander beeld zien: de (applicatie)architectuur wordt eenmalig vastgesteld, en vervolgens verdwijnt de documentatie in de kast. Om als het nodig is eruit te worden gehaald, waarbij de eerste conclusie is dat de informatie achterhaald is en er dan, op dat moment, een flinke inhaalslag gepleegd moet worden. Het automatisch up-to-date houden van de architectuurdocumentatie voor wat betreft het applicatielandschap zorgt voor integratie tussen het dagelijkse beheer van het applicatieportfolio en het operationaliseren van architectuur. En zorgt daarmee voor “grip op ICT”. Tom de Ridder

Een voorbeeld: applicatierationalisatie Laten we als voorbeeld een applicatierationalisatie project nemen. Doelstelling van dit project is om het aantal applicaties te verlagen van 900 naar maximaal 450, om hiermee te besparen op licentie- en beheerkosten. Als onderdeel van applicatie portfolio management (APM) dus een zeer belangrijk project. Om de juiste keuzes te maken, is het van belang dat de relaties tussen applica-

ties, bedrijfsprocessen, informatiestromen en infrastructuurcomponenten inzichtelijk zijn. Het zo maar “uit” zetten van een applicatie waar een informatiestroom en dus een bedrijfsproces vanaf hangt, is als spelen met vuur. En besluiten om een server uit te zetten omdat het project denkt dat er geen applicaties meer op draaien, terwijl nou juist die ene bedrijfskritische applicatie gebruik maakt van een softwarecomponent die toch nog op

Enterprise Architectuur en Applicatie Portfolio Management Een enterprise architectuur (EA) is een bouwtekening die de structuur en het functioneren van een organisatie beschrijft. De bedoeling van een EA is om te bepalen hoe een organisatie het meest effectief zijn huidige en toekomstige doelen kan bereiken. Enterprise architectuur kent veelal vier invalshoeken: business, applicatie, informatie en technologie. Het vastleggen, bijhouden, gebruiken en verbeteren van informatie over deze vier invalshoeken noemen we het werken met, of onder, enterprise architectuur. Applicatie Portfolio Management (APM) is een raamwerk voor het managen van software applicaties en services. Er wordt een inventaris bijgehouden van applicaties waarbij een waarde aan de applicaties wordt toegekend op basis van factoren zoals de levensfase waarin de applicatie zich bevindt (lifecycle), hoe vaak de applicatie gebruikt wordt (metering), de kosten die zijn gemoeid met het in de lucht houden van de applicatie (maintenance) en de relaties die de applicatie heeft met andere applicaties (dependencies). Op basis van deze waarden kan een gerichte keuze worden gemaakt of de applicatie in stand moet worden gehouden, of moet worden uitgefaseerd of moet worden vervangen.

26

XR Magazine juli / augustus 2011


Foto: ajt / Shutterstock.com

“Het zo maar ‘uit’ zetten van een applicatie waar een informatiestroom en dus een bedrijfsproces vanaf hangt, is als spelen met vuur.”

die server draait… levert je als ICT afdeling niet meteen de populariteitsprijs op. Dat is wellicht ook niet het doel, maar wat boven kijf staat is dat er verbouwd moet worden terwijl de verkoop doorgaat!

kunnen aanroepen”) als vanuit service management oogpunt (“er kunnen even geen facturen uit SAP worden gemaild”).

De juiste informatie boven tafel krijgen Zijn de relaties in beeld? Bovenstaande komt vaker voor dan je denkt, simpelweg omdat de relaties niet in kaart zijn gebracht, en veelal impliciet danwel expliciet wordt vergeten om dit in kaart te brengen. Er wordt gefocust op het technisch werkend krijgen van een applicatie op een nieuw platform (m.a.w. operating systeem), bijvoorbeeld bij de migratie van Windows werkplekken. En hoewel het natuurlijk van groot belang is dat de applicatie op het nieuwe Windows operating systeem werkt, dient er vooral ook stilgestaan te worden bij de functionaliteit van die applicatie en de relaties met andere applicaties in het ICT landschap, zoals bijvoorbeeld het aanroepen van een e-mail client vanuit het SAP systeem dat er voor zorgt dat facturen naar klanten kunnen worden verstuurd. Al dat soort afhankelijkheden zullen moeten worden meegenomen in het keuzeproces en in de resulterende migratieplanning, zowel vanuit technisch perspectief (“SAP moet dan ook de nieuwe e-mail client

Als de inventarisatiefase, bij aanvang van een dergelijk migratietraject, goed wordt uitgevoerd, komt veel nuttige informatie boven tafel. Bijvoorbeeld informatie over de relaties tussen applicaties, hoe vaak deze applicaties gebruikt worden en door hoeveel gebruikers. Deze infor-

Het winnen van de populariteitsprijs is niet het doel, maar de verkoop moet wel doorgaan terwijl er verbouwd wordt matie kan als input dienen voor het verbeteren van de Configuration Management DataBase (CMDB). De lifecycle van applicaties en infrastructuurcomponenten dient tenslotte (volgens goed service management gebruik, en overigens ook al jaren volgens ITIL) in de CMDB bijgehouden te worden, zodat deze gebruikt kan worden voor het maken van impactanalyses op changes. En voor gecontroleerde implementatie van die changes. Met de informatie die op deze manier, als onderdeel juli / augustus 2011 XR Magazine

27


van een applicatierationalisatie project, verzameld wordt, kan “van onderen af” een aanzet gegeven worden voor werken op basis van architectuur. Een hiervoor geschikte modelleertaal is Archimate, een modelleertechniek die in Nederland is ontstaan en die al enkele jaren aan een (internationale) opmars bezig is, mede door de adoptie van Archimate door The Open Group (welke ook TOGAF heeft gepopulariseerd). In Archimate kan op drie lagen gekeken worden naar een organisatie. De bovenste laag is de bedrijfslaag, waarin het draait om de manier waarop de strategie van een organisatie vertaald is in structuren, producten & diensten en bedrijfsprocessen. Deze processen worden mogelijk gemaakt door een samenspel van applicaties, applicatiecomponenten, interfaces en logische informatiestromen. En dit alles dient fysiek te “draaien” op de technologielaag, waarbij we de infrastructuur, bestaande uit netwerken, servers, systeemsoftware, storage back-up, firewalls, routers, switches etc. beschrijven.

Inzicht in samenhang Vanuit APM is inzicht vereist in de samenhang tussen applicaties, applicatiecomponenten en interfaces, alsmede de relaties met zowel de bedrijfsprocessen als met de

infrastructuur. Met deze informatie, beschreven in een Archimate model, kan het functioneren van de applicatie en het belang van de applicatie binnen het portfolio worden bepaald. Zo kunnen bijvoorbeeld impactanalyses die nodig zijn voor het migreren van applicaties naar de cloud beter gedaan worden. Of kunnen betere beslissingen over technische implementatieaspecten van een Service Oriented Architecture worden genomen. Ook kunnen ketenafhankelijkheden van een organisatie in kaart gebracht worden, waarmee het inrichten van ketenmonitoring veel effectiever kan worden gedaan. Tevens kan het aantal te beheren objecten worden teruggedrongen: indien duidelijk wordt dat applicaties qua functionaliteit overlap hebben, kunnen reële beslissingen worden genomen over het uitfaseren van applicaties. Dit bespaart direct op de beheerkosten.

Visualiseren Via visualisaties zoals weergegeven in figuur 1 kan gemakkelijker gecommuniceerd worden met een breed scala aan stakeholders. Per doelgroep kan met de informatie in het model een “view” gemaakt worden die alleen die informatie bevat die relevant is voor de doelgroep. Dit maakt het nemen van beslissingen alsook het uit-

CMBD versus architectuur repository Welke informatie gaat in de CMDB en welke in de architectuur repository? In een CMDB staan applicaties, clients, servers, netwerken, VLANs, gebruikers, groepen, locaties, printers etc. Deze zaken noemen we “assets” of “configuration items (CIs).” Hiervan wordt over het algemeen semi-statische informatie vastgelegd zoals naam, locatie, ID-nummer, asset tag, kostenplaats, gebruikers etc. In sommige CMDBs is ook de relatie van een asset met andere assets vastgelegd, zoals een applicatie die op een server draait. In een architectuur repository zijn entiteiten als applicaties, processen, functies, actoren, bedrijfsonderdelen, applicatiecomponenten, interfaces, logische infrastructuurcomponenten etc. te vinden. Deze entiteiten zijn vaak tot op zekere hoogte terug te leiden naar de assets in een CMDB. De repository bevat informatie over de aard van een entiteit, uit welke andere entiteiten deze is opgebouwd, welke relaties er zijn met andere entiteiten en wat de aard is van die relaties. In een architectuur repository staat veelal informatie over de omgeving van een entiteit en minder over de entiteit zelf. En in een CMDB staat veelal juist informatie over de entiteiten zelf, over de assets dus. Maar in feite is het onderscheid kunstmatig! Grip op de ICT omgeving betekent grip op entiteiten en grip op hun samenhang! En dus dient, populair gezegd, de CMDB gekoppeld te zijn aan de architectuur repository. Of, minder populair gezegd maar wel beter: het is onzin om twee databases te hebben! Het enige argument wat nog zou pleiten voor een separate architectuur repository is het feit dat deze ook informatie bevat omtrent niet-ICT entiteiten, zoals bedrijfsprocessen en producten & diensten. Maar ja, is het onderscheid tussen “business”en “ICT” niet inmiddels heel erg achterhaald?

28

XR Magazine juli / augustus 2011


leggen van aankomende veranderingen een stuk eenvoudiger. Beslissingen worden genomen op basis van actuele informatie in plaats van op gevoel en op basis van foutieve veronderstellingen, zoals nu vaak het geval is voor APM.

HR Afdeling

HR Medewerker

Automatisch up-to-date Wat nu als informatie over het applicaHR Rapporteren HR Registreren tieportfolio automatisch up-to-date zou worden gehouden, en gekoppeld zou P-Direkt zijn aan de architectuurmodellen? Dan zou een aanzienlijk deel van de inspanP-Direkt Crystal Reports Reporter ning die nu nodig is om applicatie portfolio management te doen, en een aanzienlijk deel van de inspanning die noBatchverwerking dig is om de architectuur up-to-date te houden, kunnen worden verminderd. ArADP Connector Crystal Reports chitecten kunnen zich richten op analyse GUI van de beschikbare informatie, in plaats van op “data gathering”. En op business en/of technologie gedreven innovaties, ten faveure van de missie van de orgaJ2EE Service Forms Service Reporting Service nisatie. Wat nodig is, is “business intelligence in ICT beheer”, oftewel “ICT intelligence”. Op basis van een integraal beeld van het ICT landschap zoals het werkelijk beJ2EE Farm Oracle Forms Farm Reporting staat, heeft een ieder die daar behoefte aan heeft c.q. toe geautoriseerd is inzicht in ICT componenten en de relaties daartussen. Informatie over beheerde objecOracle Farm ten en de relaties hiertussen wordt uit verschillende databronnen gehaald, en verzameld in de “ICT intelligence” omFiguur 1: Archimate model geving. Relaties tussen objecten worden geanalyseerd. Ontbrekende relaties worden voorgesteld op basis van data mining. Deze informa- Het ultieme doel tie kan gebruikt worden voor incident management, pro- Het ultieme doel is om “op ieder moment” inzicht te hebblem management, change management, configuration ben in de actuele situatie van de te beheren objecten (bemanagement maar ook voor transitie- en migratieprojec- drijfsprocessen, afdelingen, producten/diensten, serviten. Tevens is het mogelijk een “technology roadmap” te ces, applicaties, infrastructuur). In de komende jaren gaat maken. Het actuele inzicht in het applicatieportfolio wordt deze “grip op ICT” een hoofdrol spelen in de verlaging gecombineerd met ervaringcijfers, end-of-support data, van beheerkosten en de verbetering van de dienstenniinformatie over fixes, patches, security packs, etc. Hiermee veaus voor beheer. Deze grip gaat een voorwaarde zijn wordt de de basis gelegd voor applicatie rationalisatie, voor de rol van ICT, waarbij de constante paradox tussen licentiebeheer en het beheer van onderhoudscontracten. flexibiliteit en standaardisatie gemanaged dient te worEn als klap op de vuurpijl wordt de verzamelde en verrijk- den. Inzicht in het applicatieportfolio en werken onder te informatie omgezet in het Archimate format waardoor architectuur zijn noodzakelijk om deze slag te maken. automatisch (onderdelen van) architectuurmodellen worden gegenereerd. Dit scheelt invoertijd en geeft de mogelijkheid om op ieder ogenblik een actueel architecTom de Ridder is werkzaam als principal contuuroverzicht te genereren danwel een vergelijk te doen sultant bij ValueBlue. Hij kan bereikt worden op met (onderdelen) van een reeds bestaande architectuur. tom.de.ridder@valueblue.nl. juli / augustus 2011 XR Magazine

29


IT Service Management

Poster:

Leveren van ICT-services afgestemd op gebruikerseisen Met deze structuurvisie van het concept ‘ICT-services leveren afgestemd op gebruikerseisen’, laat ik zien hoe in de organisatie een ononderbroken vernieuwingsketen voor ICT-dienstverlening aanwezig dient te zijn. Door een integraal bedrijfs-/ICT-concept met een structuurvisie te visualiseren binnen de context van het bouwwerk ‘de onderneming’, wordt de visualisatie minder zwaar gemaakt en blijkt het in de praktijk beter bruikbaar te zijn als discussiestuk of oplossingsrichting. De vraag is nu: is in uw organisatie de keten ook ononderbroken en maakt u voldoende gebruik van structuurvisies? Mark Paauwe

Een structuurvisie is een grove visualisatie die een idee, aanpak of oplossingsrichting verbeeldt. Het is vaak een informele visualisatie ter ondersteuning van visievorming. Met een structuurvisie concretiseer je de visie die je hebt. Een structuurvisie maak je vaak met blokken, pijltjes en plaatjes. Het gaat meer om de snelheid van visualiseren van de geboden vluchtige informatie, de mate waarin alles nog vloeibaar is, en de communicatieboodschap samen met het effectgedrag. Het grote voordeel

Een structuurvisie is een grove visualisatie die een idee, aanpak of oplossingsrichting verbeeldt van een structuurvisie is dat je in korte tijd een gemeenschappelijk beeld en begrip kunt creëren in bijvoorbeeld een directieteam over een te kiezen oplossingsrichting. Na de keuze is de visualisatie niet meer dan een grof kader, en is ter ondersteuning van de te maken keuze(n) van zeer grote toegevoegde waarde. De structuurvisie op 30

XR Magazine juli / augustus 2011

deze poster is conform Dragon1, de open methode voor Visuele Enterprise Architectuur. De opbouw en inhoud van deze Dragon1 voorbeeldposter Deze structuurvisie toont drie omgevingen: 1) De omgeving van de klant, 2) de omgeving van de onderneming en 3) de omgeving van leveranciers en ketenpartners. De omgeving van de onderneming is onder andere opgedeeld in een bedrijfsgedeelte (waarin ICT wordt gebruikt), en een ICT-beheer gedeelte waar ICT-infrastructuur en informatievoorziening beschikbaar worden gesteld samen met leveranciers aan gebruikers (en eventueel de klanten, denk aan bijvoorbeeld een selfservice website). De voorbeeldposter visualiseert verder het volgende verhaal: De gebruikers van ICT in de business maken gebruik van applicaties en databases via hun digitale werkplekken. De wereld verandert, het werken verandert, de producten en diensten die worden geleverd veranderen en de ICT-industrie maakt nieuwe zaken mogelijk. Hierdoor stellen deze gebruikers van de ICT nieuwe eisen aan de ICT. Zonder deze eisen te stellen hebben de ICT-ers in de organisatie, verantwoordelijk voor beheer en levering, al


Dragon1 voorbeeld van een structuurvisie - ICT-Services leveren afgestemd op gebruikerseisen Belanghebbenden • Klanten

Bedrijfsconcepten

Context: De Gewenste TO-BE situatie per 01/01/2012 van de onderneming op logisch niveau • Klantgericht werken

• Medewerkers • Bestuur

• Zaakgericht werken

• Directie • Management

• Procesmatig werken Extern (COPAFIJTH) diensten centra

• Overheid • Ketenpartners

• Het Nieuwe Werken

• Leveranciers Mark en klant omgeving

Onderneming

Leveranciers & ketenpartners Beheren, ontwikkelen en gebruiken

Besturing

Besturing

Besturing

• IT Service Management

Identiteit en Missie Branche/ Autoriteiten

1. 2. 3. 4. 5.

Het Nieuwe Werken is iets waar wij maximaal gebruik van kunnen maken voor een hogere prestatie. Informatie is een productiefactor die we overal in het businessmodel moeten gaan inzetten. Onze producten dienen altijd milieuvriendelijk te zijn. Wij geven klanten, voor een hogere tevredenheid inzicht in hoe ver het proces van dienstverlening staat. Technologie is goed. Als technologie ons efficiënter kan laten werken, maken we daar gebruik van.

Bedrijven/ Huishoudens

Bedrijven Inkoopbedrijf

Functioneel beheer

Onderneming

Verkoopbedrijf

Functioneel beheer

diensten

Intern ICT-dienstencentrum

Productiebedrijf

diensten

Functioneel beheer

diensten

Dienstbedrijf 1

Functioneel beheer

diensten

Dienstbedrijf 2

Functioneel beheer

Service Level Management

• Brongegeven systematiek

Technisch beheer

Leveren van BPO

Problem Management

• Datawarehouse

Service Level Management

Bedrijfsobject klant

Stel klantvragen en neem producten en diensten af

ICT-concepten

Diensten leveren

applicatie1klantvraag database1

Levert ICT-infra diensten

Biedt e-dienstverlening aan

Informatievoorziening Klant Informatiesysteem

Werkplek Informatiesysteem

Levert IV diensten

Productieomgeving

Informatievoorziening

Levert IV diensten

Levert IV diensten

Gebruikersomgeving

Efficiency en Optimalisatie Wij vragen per 2011 eenmalig klantgegevens op en slaan deze in een enkele bron op.

• Eenmalige opslag van gegevens

Bedrijfvoering Technisch beheer

Helpdesk

Iteratief proces: Eisen stellen, Dienst leveren

Doelstellingen per Kwaliteitsaspect Standaardisatie en Uniformering Wij voldoen per 2011 aan de gestelde overheidsnorrmen voor e-dienstverlening.

Eisen stellen

diensten

Biedt producten en diensten aan

• Integraal klantbeeld

Extern dienstencentrum

Bedrijfvoering Applicatie beheer

Informatieconcepten

Stuurt bedrijvigheid aan

Visie op thema’s en uitgangspunten

Stuurt bedrijvigheid aan

Het is onze taak om voor onze klant de beste producten en diensten te leveren op ons gebied

ICTproducten en dienstgids

Programma van Eisen

Stuurt bedrijvigheid aan

De organisatie is een commerciële instelling, maar met oog voor de omstandigheden van de klant. Bij ons is de klant echt koning.

Beheeromgeving

Ontwikkelomgeving

Informatievoorziening

Informatievoorziening

• Storage Virtualization • Roaming Workplace Profiles

• Kantoor en bedrijfsautomatisering

Levert basale hoogwaardige IV-diensten klantbeeld

Werkplek profiel

Incasso Informatiesysteem

contract

product

SelfService Informatiesysteem

Principes en Richtlijnen

Transparantie Iedereen, klanten en medewerkers, kunnen per 2011onze bedrijfsprocessen zien.

webportaal incasso

Beveiligbaarheid Niemand kan per 2011 inbreken op onze omgeving en zich met een identiteit voordoen als iemand anders.

Nr.

Architectuurprincipe

AP-1

Door informatie over de klant in de vorm van een klantbeeld overal en altijd aan te bieden aan medewerkers kunnen zij klanten beter bedienen.

AP-2

Door gegevens eenmalig op te slaan in een enkelvoudige bron, voorkom je inconsistentie van gegevens in de productieomgeving.

AP-3

Door alleen maar applicaties aan te schaffen en deze niet (deels) zelf te (laten) bouwen voorkom je dat de applicatie niet meer vervangbaar is en innovatie blokkeert.

AP-4

Door eerst eisen aan gebruikers te vragen en dan pas ICT-services te ontwerpen voorkom je dat je iets aanbiedt waar niemand op zit te wachten.

AP-5

Door bedrijfsprocessen te voorzien van eigenaren en afdoende te documenteren maak je de bedrijfsprocessen meer voorspelbaar en bestuurbaar.

AP-6

Door zaakgericht te gaan werken ben je als organisatie beter in staat klanten op de hoogte te houden van de vordering waarmee de klanttevredenheid sterk zal verhogen.

ICT-Infrastructuur ICT-Infrastructuur

Technisch systeem Klant

Schaalbaarheid Als wij per 2011 2 x zoveel medewerkers en klanten krijgen kan dit door de ICT-infrastructuur worden opgevangen.

• Networking

Product & verkoop Informatiesysteem

Sluit aan met standaard op ICT-omgeving van klant

Technisch systeem: Client Omgeving

Client1

Server1

Server-omgeving

ICT-Infrastructuur Storage-omgeving

Technisch systeem 1

Printstraat

ICT-Infrastructuur

Technisch systeem 2

Server2

Beheerbaarheid Wij hebben maar 1 datacenter en ICT leverancier nodig per 2011.

Levert basale ICT-Infrastructuur diensten

Functionaliteit of wensen en eisen De ICT dient de volgende functionaliteit te hebben: 1. 2. 3.

4.

Iedere medewerker dient locatieonafhankelijk te kunnen werken. Alle werkplekken zijn flexplekken. Een medewerker kan alleen gegevens op een gedeelde plek neerzetten en niet op een persoonlijk plaats die niet toegangkelijk is voor collega’s. Een medewerker krijgt via zijn werkplek een basis KA omgeving aangeboden en afhankelijk van zijn profiel een BA aangeboden met Business Intelligence om snel en efficient te kunnen samenwerken.

Internet

Informatie

Boodschap of bericht van deze visualisatie

Titel: ICT-Services leveren Doel: Geven van inzicht en overzicht in een systematiek Doelgroep: Alle belanghebbenden

Deze structuurvisie beoogt de wijze waarop nieuwe ICT services afgestemd op de behoefte van de gebruiker wordt gerealiseerd en geleverd. zodat een ieder die moet mee ontwikkelen aan ICT-services hetzelfde beeld erbij heeft. Deze poster wil een bijdrage leveren in het voorkomen dat er een ‘technology push’ plaatsvindt. Gebruikers moeten zelf om nieuwe diensten vragen, anders gaan ze er geen gebruik van maken.

Auteur: Mark Paauwe / mark@paauwe.info Organisatie: PAAUWE / www.paauwe.info Versie: 1.0 Status: Definitief Datum: 7 juli 2011 Situatie: AS-IS situatie Beschouwingniveau: Logisch

De context waarin de organisatie zich bevindt, wordt getoond. De elementen worden getoond, waaruit de onderneming is opgebouwd. De belanghebbenden van de organisatie worden benoemd. De relatie tussen de onderlinge IV-elementen wordt getoond. De relatie tussen de KA en niet KA elementen wordt getoond. De front, mid en backoffice indeling met de communicatie kanalen, zaken en processen zijn weggelaten in deze poster.

Context Markt

ICT-omgevingen

Legenda

Klant

Economie

Technologie

Industrie

Onderneming

Referentiedocumenten

Server

Applicatie

Mens

Informatieobject

Activiteit

Ontwikkel

Test

Acceptatie

Productie

Client

O

T

A

P

DBMS

Gegevensverzameling

Product

Apparaat

Bedrijfsobject

Dienst

Netwerk

1. 2. 3. 4. 5.

ICT Meerjarenplan Programma van Eisen Producten en dienstengids Enterprise architectuur blauwdruk Architectuur Principes Document

Gebruikslicentie: U verkrijgt een gebruikslicentie van deze Dragon1 Architecture View Layout indien u beschikt over dit documentsjabloon. U mag deze viewlayout geheel aanpassen qua kleur, vorm en structuur, op voor uw eigen niet-commerciële gebruik. De kopierechten en auteursrechten blijven bij Paauwe Research liggen. Indien het logo van Dragon1 niet zichtbaar is op de poster, dient er wel een tekstuele verwijzing naar Dragon1 zichtbaar te zijn als zijnde bron van dit documentsjabloon. U mag dit documentsjabloon alleen geheel of gedeeltelijk gebruiken indien u akkoord gaat met deze gebruikslicentie. Indien u niet akkoord gaat dient u het bestand te verwijderen zodat u er niet meer over beschikt. U kunt de gebruikslicentie niet doorgeven of doorverkopen aan derden.

 

sowieso ideeën over vernieuwingen en hoe alles beter kan met ICT. Echter op het moment dat de ICT-services worden vernieuwd of verbeterd zonder dat daar vanuit de business vraag naar is of behoefte aan is, kan dat volledig verkeerd uitpakken. Bijvoorbeeld sommige ICT-oplossingen vragen nieuwe vaardigheden van medewerkers die nu nog niet aanwezig zijn, of zijn nieuwe ICT-oplossingen nog niet stabiel genoeg om de constante kwaliteit te leveren die de klant vraagt en de business wil of moet leveren (denk maar aan de Belastingdienst. Dat mag nooit fout gaan!). Omdat diensten steeds vaker via internet aan klanten worden aangeboden is het ook van belang om niet te ver voorruit te hollen op de praktijk gezien de ICT-omgeving die klanten hebben. Dit is bijvoorbeeld één van de redenen waarom ICTstandaardisatie, eenvoudige en generieke modulen zo belangrijk zijn als oplossingsrichtingen, anders krijg je het bijna niet voor elkaar om ondernemingsoverstijgend verschillende omgevingen aan elkaar te koppelen. De poster toont nadrukkelijk dat eerst de eisen van de gebruikers van de business, indirect de eisen van de klanten (consumenten en ondernemers) en direct de eisen van de leveranciers en ketenpartners mee moeten worden genomen, en dat daarna pas de ICT-organisatie

 

de ICT-omgeving mag, kan of gaat vernieuwen. Bij de ICT-organisatie dient men niet alleen de eisen aan ICT van de gebruiker te weten, maar ook een beeld te hebben aangaande de bedrijfsprocessen en werkprocessen waarin de ICT wordt gebruikt. Noem dit business/IT alignment of noem dit informatieanalyse, in de praktijk is nog al te vaak deze gang van zaken ver te zoeken.

Bij ICT-innovatie zijn de gebruikerseisen essentieel Het principe dat in de organisatie op gang geholpen dient te worden is: door eerst de gebruikers eisen te laten stellen aan ICT zijn de maatregelen die worden genomen ter verbetering aan ICT veel beter te beargumenteren en te legitimeren, waarmee de ICT-innovatie duurzamer en toekomstvaster zal zijn.

Mark Paauwe is thought leader Visual Enterprise Architecture en Founder of Dragon1. www.paauwe.info juli / augustus 2011 XR Magazine

31 5


Business Intelligence

Structurele innovatie van een zorgaanbieder Opnieuw wordt de zorgsector in Nederland geconfronteerd met bezuinigingen. Maar tegelijkertijd wil iedereen de best mogelijke zorg blijven ontvangen op het moment dat daar behoefte aan is. Het is duidelijk dat zorginstellingen zich moeten gaan aanpassen aangezien het de verwachting is dat er in de toekomst steeds meer zorg verleend moet worden door steeds minder mensen. Continue en structurele innovatie wordt noodzaak voor zorginstellingen. Dit artikel beschrijft wat daarvoor nodig is: weten wie de klant is, het analyseren van beschikbare informatie en van daaruit toekomstscenario’s modelleren en selecteren en het verder ontwikkelen en implementeren van een van die scenario’s met behulp van architectuur. Paul IJlst, Rob Mol en Wiger Levering

De zorgmarkt is enorm in beweging. Vooral in de relatie zorgconsument verandert hierdoor snel. van de zorgontvanger en - aanbieder zien we de markt- Door de verschuiving van een aanbodgedreven naar werking steeds sterker worden. Niet alleen zien we meer steeds meer een vraaggedreven markt, laat de zorgconconcurrentie om de patiënt die in toenemende mate be- sument zich steeds meer leiden alsof het zorgveld een wuster wordt, maar ook de alternatieve concurrentie als normale commerciële markt is. Alleen gericht op de de particuliere klinieken, buitenlandse zorgverleners en zorgconsument zou de zorgverlener de “standaard” sabuurtzorginitiatieven vragen om aanpassing van de zorg- lescyclus kunnen doorlopen. aanbieders. Patiënten komen met internetwijsheid naar het spreekuur en Understand Markets hebben zich vooraf een beeld gevormd Retain Customers and Customers over de kwaliteit van de zorgverlener. Customer Intelligence and Communication Een beeld dat beïnvloed wordt door Segmentation Centre de top 100 lijstjes in de media, de kwaService Force lificaties van de zorgverleners door de Effectiveness zorgverzekeraars, aangevuld met inLoyalty Programmes formatie die verkregen wordt middels de social media. Zorgverleners streven naast de kwaSales Force Market Strategy Effectiveness litatief goede zorg naar tevreden paMarketing Mix, tiënten. Deze laatste groep meet haar Marketing Programmes incl. channel strategy tevredenheid met name aan de hand Order Processing, Delivery Market-Focused van hoe zij de zorgverlener beleven. Organisation and Billing Een kwalitatieve goede zorg is een Acquire Customers Develop Offering gegeven, maar gemak, de patiënt centraal en ervaring van aan de zorg gerelateerde zaken zijn bepalend. De verFiguur 1: Standaard salescyclus houding van de zorgaanbieders en de 32

XR Magazine juli / augustus 2011


Behoud zorgontvangers

Ken de marktpartijen:

In v

oe

re

n

n lle pe n ors ze Vo n kie e

In dat geval zou een zorgaanen financiers financiers en consument bieder ook kunnen volstaan Communicatie programma’s Customer Intelligence met een beproefde concurKwaliteit en klanttevredenheid Segmentatie rentiestrategie en positioneringmethode zoals beschreven Loyalty programma’s in The Myth of Excellence (R. Mathews, L.Crawford, F. Crawford; 2001). Essentieel is hierMarkt strategie Effectiviteit “verkoop” bij dat de beste bedrijven hun Product/markt combinaties Marketing programma’s concurrenten slechts op een en channel strategie beperkt aantal eigenschappen Waarmaken verwachtingen Marktpartijen basis voor de organisatie bevechten. Dit betekent focus Breng aanbod naar de markt en duidelijke keuzes maken Bepaal het zorgaanbod (consument en financiers) wie en wat je wilt zijn als zorgaanbieder om je zo blijvend te Figuur 2: Zorgspecifieke salescyclus onderscheiden. Volg je deze aanpak dan zou je een duidelijke en een succesvolle positionering hebben in de markt. Continue innovatie als proces Echter de zorgmarkt is complexer. Naast de klanten en Het proces van continue innovatie wordt gedreven door de concurrentie speelt de zorgverzekeraar een belang- het continu verkennen van mogelijkheden en behoeften rijke rol. Daar waar je bij de consument kan denken aan tot innovatie. Hiermee wordt een cyclus op gang gebracht assortiment/specialisme, kwaliteit en beleving als po- van het genereren, kiezen, invoeren en volgen van innositionering, zal de positie richting de zorgverzekeraar vatieve oplossingen. als “betaler” gericht moeten zijn op kosten en kwaliteit. Continue innovatie is alleen mogelijk door continu te verNaast deze twee partijen speelt de overheid in dit veld kennen waar je staat, hoe je organisatie zich intern onteen sturende rol op het gebied van kwaliteit en financiën. wikkelt en wat de situatie in de markt is. Dit betekent het Alle partijen bewegen in deze markt en onderling beïn- krijgen van antwoorden op vragen als: vloeden ze elkaar. • Hoe ziet de huidige populatie van zorgontvangers Dan bestaat er de behoefte dat marktpartijen eigen ambieruit en hoe zal deze zich de komende jaren ontwikties willen realiseren. De zorgverlener zal gedreven workelen? den door technologische veranderingen en mogelijkhe- • Wat zijn de klachten en opmerkingen van onze zorgden, concurrentiedruk en de noodzaak van een optimale ontvangers en wat zijn de trends hierbinnen? bedrijfsvoering. Een resultaat dat niet alleen op korte • Welke producten/diensten/behandelingen leveren termijn maar zeker de groei naar de toekomst ook vorm we en hoe passen deze bij de ontwikkelingen binnen moet geven. Flexibel aanpassen, continu adaptief zijn, is de markt? niet meer genoeg. Om te overleven moet de zorgverlener • Wat zijn de kosten en opbrengsten per product/ zich proactief op haar sterke kwaliteiten profileren en tedienst/behandeling en wat zijn de trends? gelijkertijd de balans met de marktpartijen zien te bewa- • Waar staan we ten opzichte van de concurrentie? ren. Structurele innovatie is daarvoor de enige oplossing. Innovatie die zichtbaar is naar de markt door inzet van nieuwe technologieën, social media, het betrekken de reren Gene n patiënt in de processen. Daarnaast is het inzetten van je e id eë ecosysteem om tot nieuwe product/markt combinaties te komen essentieel. Aan de andere kant is innovatie minder zichtbaar en gericht op de processen in de organisatie, Verkennen kwaliteitsverbetering, kostenbesparing en verandering in de relaties tussen de marktpartijen. Continu innoveren, aanpassen aan en sturen van de markt zijn essentieel om in de toekomst een sterke marktpositie en gezonde organisatie te realiseren. Volg en Structurele innovatie vereist een goed continu inzicht en een flexibele maar stabiele organisatie architectuur als referentie voor de organisatieveranderingen die innovaFiguur 3: Het proces van continue innovatie tie met zich meebrengt. juli / augustus 2011 XR Magazine

33


De verkenning is de basis voor het ontwikkelen van innovatieve ideeën. Ook ideeën voor het optimaliseren en vervangen van eerder ingevoerde innovaties zijn relevant. Bij deze ideeën gaat het vaak om het inzetten en combineren van innovaties die elders ontwikkeld en beproefd zijn. Daarbij zal bekeken worden wat deze innovaties toevoegen en hoe deze optimaal binnen de zorgprocessen ingepast kunnen worden. Voor de kansrijke ideeën wordt vervolgens geanalyseerd welke prestatieverbeteringen hiermee mogelijk zijn. Op grond van voorspelde uitkomsten wordt er een keuze gemaakt voor de door te voeren ideeën.

wordt de term performance management gehanteerd. De traditionele opzet werkt om succesvol te zijn in een stabiele markt, waarbinnen een organisatie een duidelijke positie heeft gekozen. De zorgmarkt is echter volop in beweging. Ook is er bij het verlenen van zorg sprake van een groot aantal feiten met onderling complexe relaties die niet zo eenvoudig te structureren zijn. Gestructureerd rapporteren over het verleden geeft weliswaar inzicht of men doelen behaald heeft, het geeft echter niet het inzicht dat nodig is om richting te geven aan innovatie. Door de complexiteit, het volume en de verspreiding van gegevens over allerlei systemen is het verre van eenvoudig om inzicht te krijgen in de factoren die primair van invloed zijn op de kwaliteit en de kosten van de zorg en op de tevredenheid van de zorgconsument. Datamining is een techniek om grote hoeveelheden data te exploreren en hieruit (statische) verbanden af te leiden. Door verbanden te onderkennen tussen inputvariabelen en resultaten is men in staat uitkomsten te voorspellen en mogelijk te beïnvloeden. Voor dit voorspellen van uitkomsten met op datamining gebaseerde modellen wordt de term predictive modelling gehanteerd. Voorbeelden uit de literatuur van datamining op het gebied van medische zorg zijn het verkrijgen van inzicht in oorzaken van medische fouten, in de effectiviteit van verschillende behandelingen bij een bepaalde diagnose en in verspreidingspatronen van epidemieën. Procesmining is een met datamining vergelijkbare techniek die zich specifiek richt op het analyseren van processtappen. Deze techniek kan worden gebruikt om procesmodellen af te leiden, om bestaande procesmodellen te toetsen aan de werkelijke procesgang, en om aanvullende gegevens over processtappen te verzamelen. Pro-

Rapporteren over het verleden geeft wel inzicht of men doelen behaald heeft, het geeft echter niet het inzicht dat nodig is om richting te geven aan innovatie

Structurele innovatie en Business Intelligence

34

XR Magazine juli / augustus 2011

Zoekines mach Data- en proces mining

Perfo r man mance agem ent

Figuur 4: BI en continue innovatie

ive ict ed ing Pr dell mo

Een zorgverlener streeft ernaar om goede zorg te bieden aan tevreden patiënten binnen de randvoorwaarden die de overheid en de zorgverzekeraars aan de kosten en de kwaliteit stellen. De wijze waarop een zorgaanbieder haar ambities wil waarmaken, zal echter verschillen. Zo zal een streekziekenhuis zich andere doelen stellen dan een academisch medisch centrum. Onafhankelijk van de aanbieder gaan we er vanuit, dat gestreefd wordt naar kosteneffectiviteit, goede kwaliteit van de zorg, een correcte klantbejegening en gemotiveerde medewerkers. Op al deze genoemde gebieden zal een organisatie moeten bepalen welke factoren van belang zijn, waar zij nu staat en wat zij nastreeft. Business Intelligence toepassingen richten zich traditioneel vooral op het rapporteren over het verleden. Deze rapportages zijn zo gestructureerd dat men vanuit allerlei invalshoeken op vooraf gedefinieerde feiten kan inzoomen. Zo kan men bepalen waar, wanneer, voor wie en hoe vaak zich een bepaalde gebeurtenis heeft voorgedaan. Ook kan men via dashboards vergelijken of de realisatie voldoet aan de vastgestelde normen. Voor dit laatste

Be p KP ale I’s n

De innovaties kunnen dan worden ingevoerd binnen de organisatie. De verbeterdoelstellingen worden vastgelegd in meetbare termen (in de vorm van prestatie-indicatoren). Deze vormen het aangrijpingspunt om te volgen of de verbeterdoelstellingen inderdaad worden behaald. Waar nodig wordt in de uitvoering bijgestuurd. Waar dit onvoldoende helpt, zullen ideeën tot optimalisatie of vervanging moeten worden ontwikkeld. Daarmee is de cyclus rond.


Informatiesystemen en Technische Infrastructuur

Informatie

Organisatie

Producten / Diensten

cesmining wordt in de gezondheidszorg vooral toegepast om te analyseren waar Uitgangspunten en principes afgeweken wordt van voorgeschreven processen, waar (te hoge) wachttijden optreden en waar complicaties optreden die bijvoorbeeld tot heroperaties leiden. De geschetste methoden kunnen effectief gebruikt worden om het proces van continue innovatie in gang te zetten en te houden. Data- en procesmining worden toegepast bij de verkenning. Zoekmachines, gebruikt bij het inventariseren van ideeën, maken steeds vaker gebruik Figuur 5: Architectuur aspecten van vormen van business intelligence. Predictive modelling is toepasbaar om te bepalen welke ideeën tot de beste uitkomsten leiden thoden vrijwel zonder uitzondering de onderdelen terug en bij het vaststellen van normen. Bij het invoeren van de te vinden zoals die in de volgende paragrafen worden innovatie worden prestatie-indicatoren vastgesteld die beschreven. vervolgens gehanteerd worden in de performancemanagement dashboards. Business intelligence biedt hier- Uitgangspunten en principes mee een samenhangende verzameling van methoden en De eerste stap in het opstellen van een architectuur is het technieken die, mits op de juiste wijze ingezet, een cru- vaststellen van de uitgangspunten en principes. Deze zijn ciale bijdrage levert aan de continue innovatie van de gebaseerd op de missie, visie en doelstellingen van een zorgaanbieder. organisatie en geven richting aan de te nemen beslissingen. Principes worden dan ook bij voorkeur vastgesteld door de Raad van Bestuur. Structurele innovatie en Architectuur Innovatie leidt tot veranderingen in een bestaande omge- In ‘Beter met Architectuur’ worden op een aantal plaatsen ving. Om die verandering goed te laten verlopen, is het voorbeelden van principes genoemd die bij meerdere van belang te weten wat de huidige toestand is, wat de zorginstellingen onderkend zijn. nieuwe toestand wordt, en wat het verschil is tussen de Om beslissingen optimaal te kunnen sturen, is het van bebegin- en eindtoestand. Business- en ICT architectuur is lang dat voor de principes ook wordt beschreven waarom een hulpmiddel om die toestanden inzichtelijk te maken dit principe zo belangrijk is voor de instelling (de rationale). Met die rationale kunnen diverse spelers binnen en de migratie te begeleiden. Recente promotieonderzoeken hebben aangetoond dat de organisatie elkaar eraan herinneren waarom dat prinhet uitvoeren van projecten onder architectuur leidt tot cipe was vastgesteld (en daar eventueel ook bewust en lagere kosten voor zowel ontwikkeling als exploitatie van gemotiveerd van afwijken). de oplossing. Hoewel dergelijke onderzoeken nog niet Architectuurprincipes komen voor in vele gedaanten en zijn uitgevoerd binnen zorginstellingen, mag worden ver- zijn van invloed op alle aspecten en ontwikkelstadia van ondersteld dat de winst van ‘werken onder architectuur’ een architectuur. In veel gevallen wordt per architectuuraspect een meer gedetailleerde set principes opgesteld. ook binnen zorginstellingen aan te tonen is. Om architectuur succesvol te maken in een organisatie blijken in de praktijk drie, hierna verder uitgewerkte, za- Inhoudelijke gebieden In grote lijnen zijn vier inhoudelijke gebieden te onderken van belang: kennen in de architectuurmethoden die zich niet alleen 1. De inhoudelijke aspecten van de architectuur; op de technische kant van de informatievoorziening rich2. Belanghebbenden en visualisaties; ten. 3. Oplossingsalternatieven en besluitvorming. • Producten/diensten architectuur beschrijft welke producten en diensten zijn betrokken bij de innovatie. Inhoudelijke aspecten van architectuur Het gaat dan nadrukkelijk niet alleen om nieuwe (c.q. Business- en ICT architectuur beschrijven de verschillente vernieuwen) diensten, maar ook om bestaande de aspecten van een organisatie in samenhang en vanuit diensten die op enige wijze in verband staan met de verschillende invalshoeken. Hoewel de benaming en ininnovatie. Voor een ziekenhuis gaat het hier bijdeling verschilt, zijn in de verschillende architectuurmejuli / augustus 2011 XR Magazine

35


voorbeeld om de vraag welke (groepen) aandoeningen behandeld worden. Bij een VVT instelling kan het hier gaan over de vraag, welke typen ondersteuning kunnen worden geboden naast de zorg op indicatie. Onderdeel van deze beschrijvingen is ook het proces dat wordt gevolgd om de producten en diensten te kunnen leveren, van vraag tot factuur. Organisatie architectuur beschrijft de organisatorische inrichting voor de producten en diensten die worden geleverd. Het gaat hierbij om de vraag welke (delen van) processen kunnen worden samengevoegd in delen van de organisatie, en hoe de besturing van de organisatie moet worden geregeld (waar wordt welke verantwoordelijkheid belegd). Informatiearchitectuur beschrijft de (nieuwe) groepen informatie die nodig zijn en legt de relatie met de processen en producten. Het gaat daarbij om informatie die nodig is om een product te kunnen leveren, maar ook om informatie die nodig is te kunnen factureren, de salarissen te kunnen betalen, verantwoording af te kunnen leggen aan bijvoorbeeld de overheid, et cetera. Business Intelligence is sterk gerelateerd aan dit onderdeel van de architectuur. Met name bij innovatie geldt dat achteraf gemeten moet worden hoe succesvol de innovatie is. Door hier van tevoren over na te denken, wordt het genereren van de gewenste rapportages achteraf aanzienlijk eenvoudiger.

er

ag Vr

Patiënt

Primair proces

Verzekerde

Overheid

Verzekeraar

Bekostiger

Financier

Werkgever

Figuur 6: Belanghebbenden en hun relaties

36

XR Magazine juli / augustus 2011

Informatiesystemen en Technische infrastructuur architectuur beschrijven het applicatielandschap voor die delen van de informatiearchitectuur die geautomatiseerd worden verwerkt. Per dienst/product moet daarin een keuze worden gemaakt. Die keuze wordt mede bepaald door de rapportages die moeten worden opgeleverd. De ‘Technische infrastructuur architectuur’ beschrijft de technische middelen die nodig zijn om de informatie te kunnen verwerken. Met name in curatieve zorginstellingen valt ook (een deel van) de medische apparatuur in deze categorie.

Belanghebbenden en visualisaties

In ‘De derde Weg’ wordt beschreven dat er diverse spelers in de zorg zijn die in veel gevallen meerdere rollen hebben. De eerder beschreven inhoudelijke aspecten van architectuur worden door de belanghebbenden in verschillende rollen op een andere manier beleefd en gewaardeerd. De zorgaanbieder heeft als ondernemer mogelijk andere belangen dan de zorgaanbieder als hulpverlener. Waar architecten zich in elke sector richten op het beschrijven van de architectuur vanuit het standpunt van verschillende belanghebbenden, is dit bij innovaties in de zorg nog eens extra van belang. Een innovatie die leidt tot lagere kosten voor een financier zou bijvoorbeeld kunnen leiden tot een verschraling van het aanbod door een aanbieder en daarmee tot een lagere kwaliteitsbeleving van de zorgvrager. Het gevolg daarvan zou kunnen zijn dat de zorgvrager wellicht overstapt naar Aa nb ied een andere financier die zorg van er I& een hoger gewaardeerde kwaliteit A Hulpverlener inkoopt. Bij het onderzoek naar mogelijke Ondernemer innovaties is het dus van belang de innovatie vanuit het gezichtspunt van diverse rollen van de belanghebbenden te analyseren. Waar duidelijk wordt dat een belanghebbende geraakt wordt door een innovatie binnen een instelling, kan worden geanticipeerd op de reactie van deze belanghebbende en de daarop volgende discussie. In de praktijk blijkt dat visualisaties bij die discussies een belangrijk hulpmiddel zijn. Visualisaties worden in Businessen ICT-architectuur gemaakt om onderwerpen vanuit een bepaalde invalshoek te verduidelijken. Een werkelijkheid kan vanuit verschillende invalshoeken worden bena-


Behandeling

Onderzoek Verpleging

Lab Röntgen Receptie

Financien Facilitair HRM ICT

Rijksoverheid

Rijksoverheid

Financien Facilitair HRM ICT

Behandeling

Lab Röntgen

Onderzoek

Verpleging

Receptie

Figuur 7: Voorbeeldvisualisaties van een bedrijfsarchitectuur

derd. Bijgaand voorbeeld (zie figuur 7), ontleend aan ‘Beter met Architectuur’, laat zien hoe de werkelijkheid van een zorgaanbieder eruit ziet vanuit de positie van de zorgvrager (boven), het financieel management (midden) en vanuit de directie (onder). Veel meer dan in bijvoorbeeld onder juridisch geschoolde professionals, zijn in de zorg geschoolde professionals gewend afbeeldingen te interpreteren. Tegelijkertijd zijn zij veel minder dan in technische beroepen gewend met diagrammen te werken. Het is dus voor architecten in de zorg noodzakelijk om visualisaties te ontwikkelen die een goed beeld geven van de werkelijkheid en tegelijkertijd aansluiten bij de achtergrond en ervaring van de

doelgroep. Waar 3D en ‘virtual reality’ technieken steeds breder beschikbaar komen, zijn de eerste toepassingen hiervan in architectuurvisualisaties reeds gesignaleerd. Het zou interessant zijn daar ook rond innovaties in de zorg mee te experimenteren om zo meer inzicht te krijgen in de mogelijkheden. Het belang van goede visualisaties wordt nog eens versterkt waar de belangen van verschillende belanghebbenden zo ver uit elkaar kunnen liggen als in de zorg het geval lijkt te zijn. Figuur 8 toont een visualisatie van de verschillende belanghebbenden en mogelijke vragen als het gaat om innovaties in de zorg. Architecten zouden bij uitstek in staat moeten zijn de vragen vanuit die verschillende invalsjuli / augustus 2011 XR Magazine

37


Kan ik mijn cliënt / patiënt beter helpen? Word ik nu sneller geholpen?

Vergoedt mijn verzekeraar dit wel?

Aa er ag Vr

Hulpverlener

nb

I&

A

ied

Voldoet het aan onze principes? er

Patiënt Ondernemer

Verzekerde

Overheid

Krijg ik meer klanten en omzet?

Wordt wet- en regelgeving gevolgd? Verzekeraar

Sluit dit voldoende aan bij onze polisvoorwaarden?

Voldoet het nog aan de kwaliteitseisen?

Bekostiger

Financier

Blijven de kosten beheersbaar?

Werkgever

Draagt dit bij aan een lager ziekteverzuim?

Figuur 8: Belanghebbenden en hun specifieke vragen bij zorginnovaties

hoeken te benaderen en de antwoorden in samenhang te formuleren.

Oplossingsalternatieven en besluitvorming In omgevingen waarin de belangen sterk uiteen kunnen lopen, blijkt het in de praktijk zinvol een aantal alternatieve oplossingsrichtingen te ontwikkelen en te bespreken met de belanghebbenden. De verschillende alternatieven kunnen worden getoetst aan de principes en met behulp van datamining en predictive modelling kunnen de te verwachten gevolgen worden geanalyseerd. Besluitvorming vindt dan plaats op grond van toetsbare argumenten en een vergelijking tussen de verschillende alternatieven. Met name daar waar het gaat om innovatie binnen een zorgketen, kan het ontwikkelen van alternatieve oplossingen een zinvolle tussenstap blijken. Overigens is dit iets wat in de praktijk al heel veel gebeurt. Bij veel discussies over nieuwe initiatieven worden alternatieven besproken. Helaas lijkt het daarbij vaak te blijven bij bespreken zonder een grondige uitwerking en analyse. In veel gevallen lijkt het er daarbij op dat alternatieven niet worden uitgewerkt omdat men er op voorhand al vanuit gaat dat het niet haalbaar is. Het gevolg daarvan is dat in een later stadium weerstand ontstaat vanuit de partijen wiens belangen niet onderzocht zijn waardoor vertragingen optreden en initiatieven zelfs stoppen. 38

XR Magazine juli / augustus 2011

Soms blijkt ook een technisch minder interessant alternatief het best haalbare in termen van acceptatie door de belanghebbenden. Door voor dat alternatief te durven kiezen, ontstaat in veel gevallen een situatie waarin verbetering met kleine stapjes mogelijk is. Daarmee is dan een eerste stap gezet op weg naar een continue innoverende zorg.

Afsluitende opmerkingen Voor de sterk in beweging zijnde zorgmarkt geldt dat continu innoveren nodig is. Daarbij zijn klantbenadering, business intelligence en architectuur beschreven als handvatten bij het inrichten van die continue innovatie. Tegelijkertijd wordt op dit moment (voorjaar 2011) zichtbaar dat een van de belangrijkste innovaties in Nederland, het Landelijk EPD, stopt. In het licht van de hiervoor beschreven onderwerpen zou het interessant zijn nog eens te onderzoeken hoe de besluitvorming rond het Landelijk EPD heeft plaatsgevonden. Vanuit de hier genoemde onderwerpen zouden de volgende vragen gesteld kunnen worden: • Hoe zijn de verschillende alternatieven (bijvoorbeeld Regionale Service Punten) onderzocht, voordat werd besloten tot het opzetten van het Landelijk Schakel Punt? • In welke mate is er bij die besluitvorming aandacht geweest voor de belangen van alle betrokkenen?


In hoeverre zijn de verschillende aspecten van de architectuur uitgewerkt? Was dat voldoende om te kunnen komen tot een succesvolle implementatie? Hoeveel en welke informatie is geanalyseerd om te bepalen of een Landelijk EPD werkelijk bijdraagt aan een betere zorg in Nederland? In hoeverre zou het Landelijk EPD een (eerste) stap kunnen zijn op weg naar continue innovatie in de zorg in Nederland?

Beter met Architectuur. Zaltbommel: Van Haren Publishing; November 2010 Slot R. A method for valuing Architecture-Based Business Transformation and Measuring the value of Solutions Architecture (proefschrift). Amsterdam: Universiteit van Amsterdam; Januari 2010 The Open Group. The Open Group Architecture Framework version 9; 2009 Tremblay, M. Predictive Health:Policy for predictive modelling and long-term health conditions; November 2005 ‘ZonMw kan impact nog verder versterken’, www.skipr.nl ‘Huidig farmamodel is niet toekomst-proof’, www.skipr.nl Angst voor keuzes doet ziekenhuis de das om, www.skipr.nl

Referenties

Nederland moet zorgkosten meer dan halveren, www.skipr.nl

Berg M van den, Steenbergen M van. DYA Stap voor stap naar professionele

Bijdrage voor extreme zorgzwaarte explodeert, www.skipr.nl

enterprise architectuur, Leiden: ten Hagen Stam; 2004 Crawford F and Mathews R. The Myth of Excellence. Crown Business; Juni 2001 Kusiak A. Data Mining and Innovation Science. Mechanical and Industrial Engineering, 3131 SC. The University of Iowa; 2007

Paul IJlst is Sales Manager voor de marktsegmenten Zorg en Onderwijs binnen de sector Public van Capgemini.

Levering W en Meer J van der. Enterprise Architectuur als ontzorgende factor. XR Magazine (www.xr-magazine.nl); Februari 2011 Medeiros AKA de. Genetic Process Mining (proefschrift). Eindhoven: Technische Universiteit Eindhoven; November 2006

Rob Mol is Business Intelligence consultant binnen het cluster performance management van Capgemini.

Meijer, P, et al. De grootste verandering in de zorg kost niets; een discussie over problemen in de zorg. CHA; Oktober 2010 Post D. De derde weg. Maarssen: Elsevier Gezondheidszorg; 2009

Wiger Levering is Business- en ICT-architect binnen de vakgroep Zorg van Capgemini.

Schat B, Oord E, Cillisen F, Bot H, Meer J van der, Gondelach S, Levering W.

juli / augustus 2011 XR Magazine

39


Gegevensbeheer

Datakwaliteit en gegevensbeheer Er is in onze moderne samenleving onmiskenbaar een toenemende informatiebehoefte. Bij iedere belangrijke gebeurtenis worden wij overspoeld met informatie door de diverse media. Deze informatie komt natuurlijk niet zomaar tot stand aangezien er aanzienlijke grote hoeveelheden data (gegevens) voor nodig zijn. Deze data dient echter van goede kwaliteit te zijn om hoge informatieve waarde te bezitten en dient dus daarom goed beheerd te worden. Dit artikel behandelt de mogelijke relatie tussen datakwaliteit en gegevensbeheer. Leendert Hinds

“Datakwaliteit en Databeheer” zou eigenlijk een betere titel voor dit artikel zijn. De huidige titel suggereert dat er een verschil bestaat tussen data en gegevens, maar in dit artikel ga ik uit van het feit dat beide begrippen hetzelfde betekenen. In de literatuur wordt namelijk vaak het begrip “data” gebruikt als alternatief voor “gegevens”. Het Nederlandse begrip “gegevens” komt veelal overeen met het Engelse “data”. “Data (gegevens) zijn de objectief waarneembare neerslag van feiten of kennis op een bepaald medium, zodanig dat deze uitgewisseld kunnen worden” [1].

Datakwaliteit is de mate waarin data geschikt is voor het doel waarvoor ze gebruikt wordt Het behandelen van beide begrippen in één artikel suggereert ook een relatie. De vraag is of er daadwerkelijk een relatie bestaat? Een bevestigend antwoord leidt dan direct tot de volgende vraag; wat is dan de relatie? Een ontkennend antwoord leidt ook tot een vraag, namelijk; is het mogelijk om gegevensbeheer goed uit te voeren zon40

XR Magazine juli / augustus 2011

der datakwaliteit? Ik zal beginnen met een duidelijke uitleg van de begrippen datakwaliteit en gegevensbeheer.

Datakwaliteit “Datakwaliteit is de mate waarin data geschikt is voor het doel waarvoor ze gebruikt wordt” [2]. Een andere definitie is: “Datakwaliteit is de mate waarin het geheel van eigenschappen en kenmerken van de gegevens voldoen aan het doel van het gebruik en de verwachting van de ontvanger” [3]. Beide definities geven aan dat de data geschikt moet zijn als informatiebron voor operationele, tactische en strategische beslissingsprocessen. Dit houdt in dat datakwaliteit gebaseerd moet zijn op het gebruiksdoel. Als men weet dat een databron een bepaald percentage correcte data bevat, zou men kunnen besluiten dat dit voldoende is om op basis van deze gegevens bepaalde conclusies te trekken. Bij datakwaliteit gaat het echter om meer dan de aan- of afwezigheid van fouten. Nader onderzoek naar een aantal aspecten van datakwaliteit levert het volgende op: 1. Inhoudelijk moet data voldoen aan actualiteit, compleetheid, correctheid en uniekheid; 2. Systeemtechnisch dient data te voldoen aan toegankelijkheid, integriteit en performance; 3. Verder moet data voldoen aan betrouwbaarheid, tijdigheid, onderhoudbaarheid, begrijpbaarheid,


Foto: photobank.kiev.ua / Shutterstock.com

bruikbaarheid, controleerbaarheid, relevantie en vertrouwelijkheid.

Gegevensbeheer Gegevensbeheer is het beheren van het gebruik en de toepassing van de in (informatie)systemen voorkomende gegevens. Hieronder valt ook het actueel houden van datamodellen en doorvoeren van aanpassingen volgens afgesproken procedures en richtlijnen, het zorg dragen voor de toepassing van richtlijnen en modellen bij het projectmatig implementeren en onderhouden van systemen en ten slotte het ontwikkelen, onderhouden en aanscherpen van te hanteren procedures en richtlijnen voor gebruik en beheer van gegevens. Gegevensbeheer is altijd noodzakelijk, maar vooral op het moment dat er veel data is opgeslagen dient hier de nodige aandacht naar uit te gaan. Op basis van nader onderzoek zijn een aantal aspecten van gegevensbeheer te onderkennen: 1. Normalisatie - Welke gegevens moet men opslaan en welke niet? 2. Gegevensstructuur - Op welke wijze selecteren, wijzigen en slaan wij gegevens op? 3. Datamodel - Hoe zit het met de relatie tussen de entiteiten en hoe wordt data gestructureerd? 4. Database - In welke DBMS heeft de implementatie plaatsgevonden? 5. Beveiliging - Wie mag welke gegevens bekijken, wijzigen of verwijderen? 6. Privacy - Hoe wordt de privacy van de respondenten gewaarborgd? 7. Gegevensherstel - Hoe kan bij calamiteiten zo snel mogelijk de gegevens hersteld worden? 8. Verantwoordelijkheid - Wie is de eigenaar van de data en wie is verantwoordelijk voor de data?

Is er een relatie? Uitgaande van de definities en aspecten van datakwaliteit en gegevensbeheer, lijkt er een relatie tussen de twee begrippen te bestaan. Dit leidt mij direct naar de volgende vraag: wat is dan de relatie? Naar mijn mening is de relatie zichtbaar in de volgende additionele definitie van gegevensbeheer die ikzelf graag hanteer: “Gegevensbeheer is het proces waarmee datakwaliteit aspecten structureel aangepakt wordt.” Stel dat de relatie tussen gegevensbeheer en datakwaliteit met bovenstaande definitie niet duidelijk aangetoond is, dan leidt dit tot de volgende vraag: is het mogelijk om gegevensbeheer goed uit te voeren zonder datakwaliteit? Door de aspecten van gegevensbeheer naast de aspecten van datakwaliteit te leggen probeer ik het antwoord

op bovenstaande vraag te verkrijgen: 1. Het ontbreken van datanormalisatie kan leiden tot niet-unieke data en foutieve informatie wat gevolgen heeft voor uniekheid en betrouwbaarheid van data; 2. Het ontbreken van een goede gegevensstructuur kan leiden tot het niet correct kunnen selecteren van de gegevens en het niet op efficiënte wijze kunnen selecteren, opslaan of wijzigen van gegevens. Dit heeft gevolgen voor compleetheid en correctheid van data; 3. De keuze voor een bepaald datamodel bepaalt hoe de data gestructureerd wordt en dit heeft dus gevolgen voor de systeemtechnische aspecten van datakwaliteit; 4. Het gebruik van een database waarin beveiliging en privacy geregeld is kan leiden tot accuraatheid, toegankelijkheid, integriteit, onderhoudbaarheid en controleerbaarheid van data; 5. De aanwezigheid van mogelijkheden voor gegevensherstel kan leiden tot tijdigheid, compleetheid, controleerbaarheid en vertrouwelijkheid van data; 6. Een goede organisatie rondom gegevensbeheer, eigenaarschap en afstemming van verantwoordelijkheden kan leiden tot betrouwbaarheid, begrijpbaarheid, bruikbaarheid, controleerbaarheid, relevantie en vertrouwelijkheid van data. Op basis van bovenstaande beweringen is het naar mijn mening bijna onmogelijk om te voldoen aan de eisen van goed gegevensbeheer zonder de aspecten van datakwaliteit in acht te nemen. Referenties [1] Prof Dr. T.M.A. Bemelmans “Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering” [2] www.bithatworks.nl [3] DDMA Seminar, Holger Wandt, Human inference [4] Wikipedia

Leendert Hinds is applicatie- en databasespecialist bij Hints Company B.V. www.hints.nl juli / augustus 2011 XR Magazine

41


Enterprise Architectuur

Enterprise Architectuur: onmisbaar in elke organisatie! Interview met Raymond Slot over de toegevoegde waarde van EA

Dr. Ir. Raymond Slot MBA (1958) heeft meer dan 25 jaar ervaring in de automatisering en heeft in die tijd een groot aantal rollen vervuld, zoals software engineer, systeemarchitect, projectmanager en daarnaast ook een aantal commerciële en lijnmanagement rollen. De laatste 12 jaar is hij werkzaam als enterprise architect in diverse rollen bij organisaties. In januari 2010 is hij gepromoveerd op de waarde van enterprise architectuur voor organisaties en is nu lector Architectuur voor Digitale Informatiesystemen aan Hogeschool Utrecht. Raymond Slot vertelt over zijn levensloopbaan en de waarde die hij in enterprise architectuur ziet. Tekst: Karen Groenhuijse

Hoe ben je in dit vak terechtkomen? ‘Ik ben altijd al geïnteresseerd geweest in het bedenken van systemen en hun omgeving. Na mijn technische studie en verschillende consultancyfuncties ben ik terechtgekomen bij mijn vorige werkgever bij wie ik mij ben gaan verdiepen in methoden en technieken. Enterprise architectuur (EA) was toen een vakgebied in ontwikke-

nische kant om de koppelingen tussen de processen en IT goed te laten lopen.’

Je schrijft en spreekt vol passie over je vak. Wat maakt het zo bijzonder? ‘Er is een actuele behoefte vanuit het bedrijfsleven om IT goed te structureren. Bedrijven worstelen met problemen die met enterprise architectuur op te lossen zijn. Het is een ontwikkelend vakgebied met een interessante mate van complexiteit. De koppeling tussen enerzijds goede inhoudelijke kennis en anderzijds vernieuwend bezig zijn spreekt mij aan. Je kunt stappen zetten zonder dat er al velen voor je naar gekeken hebben.’

Enterprise architectuur richt zich op de samenhang tussen de verschillende onderdelen ling. Ik heb mij verdiept in de praktische invulling van dit vak. Hoe pak je het aan, welke trainingen zijn nodig en hoe rol je het uit in praktijksituaties? Daarnaast heb ik ook een managementopleiding gedaan. Vandaar mijn interesse zowel vanuit de businesskant als vanuit de tech42

XR Magazine juli / augustus 2011

Is de vraag er dan al langer dan het aanbod? ‘Vanuit de IT zijn we al lang bezig met te kijken wat een


‘Er is een actuele behoefte vanuit het bedrijfsleven om IT goed te structureren.’

bedrijf doet, wat de doelstellingen zijn en welke systemen je nodig hebt om de doelen te bereiken. Bijvoorbeeld het bouwen van een huis. Je zorgt ervoor dat het niet instort en dat het stevig is. Terwijl we nu nadenken over de omgeving van het huis en de wegen ernaartoe. Een stap verder is om niet meer kijken op individueel niveau, maar meer stedenbouwkundig, de omgeving. De samenhang tussen de verschillende onderdelen.’

Heb je een rolmodel? ‘Jazeker, dat is John Zachman. Het begon allemaal in 1987. Zachman publiceerde toen het artikel ‘a framework for Information Systems Architecture’, waarin hij de eerste aanzet gaf tot het architectuurdenken binnen organisaties. Sinds deze publicatie heeft het begrip enterprise architectuur een grote vlucht genomen. Vooral de afgelopen tien jaar hebben vrijwel alle grote westerse bedrijven architecten in dienst genomen die verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van enterprise en/of projectarchitecturen. Hij was een visionair en bijna niemand

begreep het nog, maar hij wist al dat organisaties er iets mee moesten.’

Jij hebt je in je proefschrift gericht op de waarde, de financiële voordelen. Was dat toen, bij Zachman, ook al het speerpunt? ‘Nee zeker niet. Zelfs nu is het nog steeds de grote vraag van veel bedrijven. De stappen die de afgelopen jaren gemaakt zijn, zijn op basis van vertrouwen en inzicht gemaakt. Wat het werkelijk oplevert voor een organisatie is best een lastig vraagstuk. Vergelijk het met een snelweg. Op het moment dat er een snelweg wordt aangelegd is het moeilijk aan te geven wat het concreet voor het land oplevert.’

Hoe heb jij dat aangetoond dan? ‘In mijn proefschrift heb ik aangetoond dat enterprise architectuur wel degelijk nut heeft. Organisaties trachten vaak problemen bottom-up op te lossen, maar niet alle soorten vraagstukken lenen zich daar voor. Enterprijuli / augustus 2011 XR Magazine

43


se architectuur is een strategisch stuurmiddel voor management voor het structureren van de inrichting van het bedrijf. EA wordt echter vaak niet op deze wijze ingezet omdat bedrijven veelal niet begrijpen wat het inhoudt en omdat de opbrengsten niet duidelijk zijn. Hoewel de rol van EA steeds concreter werd, waren de financiële opbrengsten nog steeds te onduidelijk. Dat was voor mij een motivatie om daarmee aan de slag te gaan.’

Zie jij al in de praktijk resultaat? Bedrijven die het goed doen. ‘Ja, het zijn vooral de grote bedrijven, voornamelijk in de financiële sector, die de eerste stappen hebben gezet.’

senheidsniveaus van enterprise architectuur. Fase 1 is de ‘business silo’. Automatisering vindt plaats op afdelingsniveau. Er wordt gekeken naar infrastructuur, en netwerken worden geuniformiseerd. Veel organisaties bevinden zich in fase 2. De infrastructuur wordt gestandaardiseerd en het aantal ontwikkelingsplatformen wordt omlaag gebracht. De netwerkinfrastructuur wordt gerationaliseerd en er worden technologiestandaarden gedefinieerd. In fase 3 groeien organisaties met een lokale visie op applicaties en gegevens naar een organisatiebrede visie. En eigenlijk is er dan nog een fase 4: hierin vindt er een verdere verfijning plaats van fase 3.’

Wat is jouw visie voor de toekomst? Waarom specifiek die sector? ‘Die hebben de grootste complexiteit. In de financiële sector praat je over talloze informatiestromen. Dat brengt grote risico’s met zich mee, een fout is zo gemaakt. Hun primaire processen zijn allemaal geautomatiseerd en dat geldt voor hen veel sterker dan voor bijvoorbeeld een bouwbedrijf; daar is het primaire proces het neerzetten van gebouwen. Je ziet dat grote bedrijven die veel met informatie werken, die informatie-intensief zijn, er het verst mee zijn. Banken en verzekeraars, grote overheidsorganisaties.’

In hoeverre draagt enterprise architectuur bij aan het succes van een organisatie? ‘Wat je eerst moet doen is de vertaalslag maken van de strategie van het bedrijf naar concrete situaties. Enterprise architectuur is daar een middel voor. Je ziet namelijk

‘Enterprise architectuur is gericht op een betere aansluiting van zowel de business- als de proceskant met als doel om IT een continue bron van innovatie te laten zijn. Dat is waar bedrijven steeds meer naartoe zullen gaan. De doelstelling is dat IT systemen een continue bron van innovatie blijven, ook als ze vijf of tien jaar geleden zijn neergezet. Mijn visie: ik verwacht over 10 tot 15 jaar enterprise architectuur in het grootste deel van de bedrijven terug te zien.’

Waarom zou ieder bedrijf een architect in dienst moeten hebben? ‘Je moet de toekomstvastheid van de beslissingen waarborgen. In kleinere organisaties kun je volstaan met een architect of een kleine afdeling. In grotere organisaties praat je toch over een flinke investering. Enterprise architectuur moet echt op alle niveaus van een organisatie worden doorgevoerd. Dus ook op beleidsniveau, domeinniveau en projectenniveau.’

Enterprise architectuur is een strategisch stuurmiddel voor management voor het structureren van de inrichting van het bedrijf dat er vaak een gat zit tussen de koppeling van wat het bedrijf wil op strategisch niveau en wat er daadwerkelijk op de werkvloer gebeurt. Strategie en werkvloer liggen ver uit elkaar. Door enterprise architectuur toe te passen binnen je organisatie kunnen systemen beter samenwerken, waardoor de informatie van het ene systeem naar het andere systeem handmatig overzetten overbodig wordt. Dit levert tijdswinst op. Dus als dit goed op elkaar aansluit, dan kun je stappen maken.’

In je proefschrift beschrijf je drie niveaus van ontwikkeling van enterprise architectuur. ‘Ja, dat klopt. De niveaus zijn te beschouwen als volwas44

XR Magazine juli / augustus 2011

Wat maakt iemand een goede architect?

‘Architecten zijn mensen die een brede interesse hebben die verder gaat dan alleen hun eigen discipline. Vaak word je maar in één discipline opgeleid. Ze kijken verder en vragen zich af waarom ze iets doen. Je kunt niet overal specialist in zijn. Je moet als architect vertrouwen hebben dat je op globaler niveau ook effectief kan zijn. Architecten beschikken over een helikopterview en kunnen de vertaling naar de praktijk helder weergeven.’

Wat is jouw visie op de huidige marktwaarde van een IT architect? ‘Ik denk dat er een heel grote vraag is, maar dat die vraag nog voor een belangrijk deel latent aanwezig is. In de praktijk zie ik veel organisaties met problemen worstelen


die door architecten opgelost kunnen worden. Bij deze organisaties is echter dit besef nog niet aanwezig. Uit een globale marktverkenning die ik gedaan heb, blijkt dat wij in Nederland 10 tot 15 duizend architecten nodig hebben om de drie niveaus, uit mijn proefschrift, gestructureerd te doorlopen. Hoewel de behoefte nog niet voldoende gevoeld wordt, is de complexiteit er wel. Je kunt als IT architect in deze ontwikkelende markt veel waarde toevoegen. Uit mijn onderzoek blijkt dat de komende jaren grote stappen gezet gaan worden, het besef steeds meer zal groeien en dus de vraag naar enterprise architecten enorm gaat toenemen.’

Waarom heb jij gekozen voor een baan in het hoger onderwijs? ‘Ik ben 25 jaar consultant geweest en ik ben altijd geïnteresseerd geweest in onderwijs. Enerzijds vanuit de consultancytak, ik heb veel les en trainingen gegeven. Anderzijds ook vanuit de privésituatie. Zitting nemen in schoolbesturen heb ik altijd vol overgave gedaan. Ik wilde promoveren op het gebied van enterprise architectuur en mijn kennis terugkoppelen naar het onderwijs. In mijn proefschrift heb ik gekozen voor een praktische insteek: Ik denk niet zozeer na over theoretische modellen,

maar kies voor de praktische invulling, dat past ook goed binnen het hbo. Naast mijn lectorschap bij Hogeschool Utrecht geef ik ook lessen in de Master of Informatics. Deze Master is een specifieke architectuuropleiding en is bedoeld voor mensen met drie jaar werkervaring, die binnen bedrijven willen doorgroeien naar een architectuurrol. Dit doen we in samenwerking met een groot aantal bedrijven.’

Wat doe je naast je werk op de Hogeschool? ‘Ik ben werkzaam als consultant bij een bedrijf dat zich richt op architectuur consultancy. BiZZdesign stimuleert de samenwerking met het hoger beroepsonderwijs expliciet. Vandaar dat de combinatie van deze functies uitstekend samengaat en veel waarde toevoegt.’ Wil je, naar aanleiding van dit artikel, meer weten? Kijk dan op www.moi.hu.nl voor de opleiding of op www.onderzoek. hu.nl voor het enterprise architectuur onderzoek van het lectoraat. Raymond Slot is lector Architectuur voor Digitale Informatiesystemen aan Hogeschool Utrecht.

Master of InforMatIcs Bent u als professional werkzaam binnen de IT-sector en wilt u meer weten over de relatie tussen Business en IT? Of wilt u zich ontwikkelen als consultant om de Business-IT afstemming binnen organisaties te optimaliseren? Volg dan de Master of Informatics aan Hogeschool Utrecht. Enterprise architectuur en Informatiemanagement zijn beide disciplines die acteren op het scheidsvlak van bedrijfskunde en de IT. De tweejarige deeltijd opleiding Master of Informatics geeft u een volledig inzicht hoe nieuwe ontwikkelingen op deze gebieden snel en effectief ingebed kunnen worden in uw werkomgeving en geeft recht op een door de NVAO erkende Master titel. U maakt zich de vereiste vaktechnische en adviesvaardigheden eigen en bereidt zich optimaal voor op een carrièrestap. U leert denken en werken vanuit de bedrijfsprocessen en vanuit die achtergrond keuzes te maken over de inzet van IT. De master biedt u een stevige basis voor het functioneren in een hogere positie. Alle kennis en ervaring die u tijdens deze opleiding opdoet, kunt u direct toepassen in de praktijk. Daarnaast wordt u persoonlijk gecoacht en er is aandacht voor uw persoonlijke ontwikkeling. Meer weten? Bel of mail de opleidingsmanager drs. Sil Bruijsten, telefoon 088 481 89 31, email sil.bruijsten@hu.nl. Voor meer informatie kijk op www.moi.hu.nl

ER VALT NOG GENOEG TE LEREN juli / augustus 2011 XR Magazine

45


Volgende editie van XR Magazine:

ICT-infrastructuur In de maand september is ‘ICT-infrastructuur architectuur (technische architectuur)’ het centrale thema van XR Magazine. Wij zijn daarom op zoek naar artikelen, columns, praktijkcases, opiniestukken en checklisten waarin nieuwe ontwikkelingen, visies, uitdagingen en best practices op ICT-infrastructuur architectuur gebied centraal staan. Denk hierbij bijvoorbeeld aan onderwerpen als: • • • • • • • • •

Wat is... een ICT-infrastructuur (architectuur)? Belangrijke ICT-infrastructuur principes Impact van trends en ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken, BYOD etc. op de ICT-infrastructuur Adoptie van tablet-pc’s, smartphones etc. binnen de ICT-Infrastructuur van organisaties Landelijke ICT-infrastructuur voor de overheid / zorg Security architectuur en ICT-infrastructuur De ideale ICT-infrastructuur architectuurplaat Netwerkarchitectuur Trends en ontwikkelingen op ICT-infrastructuur gebied: Virtualisatie, Cloud Computing (IaaS), Mobiliteit, Green IT, IPv6

Naast thema-artikelen zijn wij ook op zoek naar bijdragen op het gebied van: •

• • •

Vakgebieden: Enterprise architectuur, Business architectuur, Informatie architectuur, IT-architectuur, Software architectuur, BPM, IT Service Management, Project- en Programmamanagement, Agile en Lean, Business Intelligence, IT Governance, Quality Assurance etc. Standaarden en methoden: ANSI/IEEE 1471-2000, ArchiMate, BIP, DEMO, Dragon1, DYA, IAF, RUP, TOGAF, Zachman, BPMN, SCRUM, ITIL, ASL, BISL, Lean Six Sigma, NORA, GEMMA, PETRA, MARIJ, WILMA, AORTA, SABSA etc. Trends, technologie en ontwikkelingen: Cloud Computing, Virtualisatie, Open Source, Social Media, Datawarehousing, SOA, EDA, Zaakgericht werken, ERP, ECM, Shared Service Centre, Consumerization of IT, e-Overheid etc. En verder: Werken onder architectuur binnen diverse sectoren (overheid, zorg, bank- en verzekeraars, telecom, energie, logistiek etc.), architectuurprincipes, visualiseren van architectuur, de rol van de architect etc.

Alle artikelen die vóór vrijdag 23 september op de website zijn gepubliceerd maken kans om in de september editie van XR Magazine geplaatst te worden. Kijk voor meer informatie op: www.xr-magazine.nl/instructies

Colofon XR Magazine: het online platform en vakblad voor managers en architecten uit het bedrijfsleven en bij de overheid over de praktijktoepassing van Enterprise-, Bedrijfs-, Informatie- en ICT-architectuur, BPM, SOA, ITSM en aanverwante vakgebieden. Op de website van XR kunt u de nieuwste en alle voorgaande edities van XR Magazine bekijken en ook alle edities downloaden. Tevens worden deze edities als e-magazine maandelijks in de vorm van een pdf naar onze mailinglist verstuurd waar u zich ook voor kunt aanmelden.

Volg XR Magazine: XR Magazine maakt intensief gebruik van sociale media om nieuwe content zo snel mogelijk te verspreiden. Hiervoor maakt XR Magazine o.a. gebruik van Twitter, LinkedIn, NUjij.nl en RSS-feeds.

Oplage en attentiewaarde: Steeds vaker zijn de artikelen uit XR Magazine het gesprek van de dag op kantoor! XR Magazine verschijnt 10 keer per jaar en wordt gratis verspreid via e-mail in Nederland en België in een oplage van 3.000 exemplaren. Meer dan 30% van de abonnees bezoekt naar aanleiding hiervan binnen vier uur de XR website en leest het XR Magazine. Het XR website bezoek groeit momenteel elke maand met 25%.

Artikelen uit XR Magazine mogen alleen worden overgenomen, gekopieerd enz. na uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van XR Magazine.

Hoofdredacteur: Koen van Boekel, 0317 41 13 41, redactie@xr-magazine.nl Advertenties:Afdeling Marketing, 0317 41 13 41, info@xr-magazine.nl

Website: www.xr-magazine.nl Foto voorkant: discpicture / Shutterstock.com


/XR_Magazine_25_2011