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GLOSSAIRE TECHNIQUE A AMDEC

ANDON

Analyse des résidus Analyse de déroulement APP Arbre des causes

ANOVA

Amélioration Continue

Amélioration par percée

L’AMDEC est l’acronyme de l’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités. C’est une méthode qui vise à répertorier pour un processus donné l’ensemble des modes de défaillance qu’on peut lui associer et d’évaluer la criticité de ces défaillances afin de déterminer et de hiérarchiser ses points faibles. Il existe plusieurs types d’AMDEC : l’AMDEC procédé, l’AMDEC produit, l’AMDEC machine, l’AMDEC service et l’AMDEC processus. L’objectif de l’AMDEC est d’évaluer les risques liés à un processus de fabrication. Il pourra s’agir de risques liés à la sécurité, à la qualité, à la performance de production. Le tableau ANDON permet au superviseur et aux fonctions support d'identifier tout de suite une anomalie signalée à un poste de travail. Il s’agit d’un voyant ou tableau lumineux qui s'allume lorsque l'opérateur appuie sur un bouton d'alerte. L’ANDON est suivi d’une résolution de problème conduite à des niveaux de plus en plus expert en fonction du temps passé à la résolution. Le but étant de réduire au maximum la perturbation ou l’arrêt de la production. L’analyse des résidus a pour objectif de tester la validité d’un modèle de régression, conformément aux hypothèses relatives aux résidus sous jacentes au modèle choisi. L’analyse des résidus standardisés permet de détecter d’éventuelles observations aberrantes au sein de l’ensemble des données considérées. Méthode d'observation du processus permettant d’identifier, de valoriser et d’améliorer les étapes de transformation d’un produit. Analyse Profondeur des Process : synonyme de cartographie d'un processus unique L'arbre des causes est un outil très simple à utiliser qui permet rapidement d'identifier les différentes sources potentielles d'un problème. L'Arbre des causes doit être utilisé en préliminaire ou en complément d'un autre outil (PM, Pourquoi, AMDEC...). L'analyse de la variance (terme souvent abrégé par le terme anglais ANOVA : ANalysis Of VAriance) est un test statistique permettant de vérifier que plusieurs échantillons sont issus d'une même population. Ce test s'applique lorsque l'on mesure une ou plusieurs variables explicatives catégorielles (appelées alors facteurs de variabilité, leurs différentes modalités étant parfois appelées « niveaux ») qui ont de l'influence sur la distribution d'une variable continue à expliquer. On parle d'analyse à un facteur lorsque l'analyse porte sur un modèle décrit par un facteur de variabilité, d'analyse à deux facteurs ou d'analyse multifactorielle. Amélioration continue : Activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences. La roue de Deming est la méthode de référence de l’amélioration continue de la qualité. La roue de Deming ou encore PDCA est composée de 4 étapes : P pour Plan : Planification du projet, on dit ce que l’on va faire; D pour Do : Développement du projet, on fait ce que l’on à dit;C pour Check : Contrôle de ce que l’on à fait, on vérifie que ce que l’on a fait est conforme aux exigences; A pour Act : Ajustement de ce que l’on à fait, en fonction des résultats du contrôle on apporte des corrections pour améliorer la qualité du produit ou du service obtenu. L’amélioration par percée permet à l’entreprise de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la réalisation rapide d’un objectif.

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GLOSSAIRE TECHNIQUE Ateliers en U Attributs Autonomation

La recherche de l’optimisation de l’implantation des équipements sur une ligne de production amène souvent à choisir la configuration dite en "U" afin de réduire la surface occupée, améliorer la productivité des opérateurs, permettre la flexibilité de la main d’œuvre en fonction du volume de production. Données fondées sur deux valeurs seulement (conforme/non conforme, succès/échec, etc.) Il s’agit de faire en sorte qu’un équipement de production s'arrête automatiquement, sans intervention humaine, si un problème se produit (en particulier d’ordre qualité).

B Le benchmarking

Black Belt

Brainstorming

Boites à moustaches

Il s’agit d’un processus de comparaison des processus d'une entreprise et des mesures de performance des meilleurs résultats de l'industrie ou des meilleures pratiques provenant d'autres industries. Les dimensions mesurées sont généralement : la qualité, les délais et les coûts. Dans le processus de benchmarking des meilleures pratiques, la direction identifie les meilleures entreprises de leur secteur d'activité, ou dans un autre secteur où les processus similaires existent, et compare les résultats et les processus de ceux étudiés (les «cibles») à ses propres résultats et des processus. De cette façon, ils apprennent ainsi les objectifs remplir et, plus important encore, les processus d'affaires qui expliquent pourquoi ces entreprises sont couronnées de succès. Chefs d'équipe (Lean) Six Sigma (Services) responsables de l'omplémentation de projets d'innovation DMAIC ou DFSS, afin d'accroître la satisfaction client et la productivité. Le « Black Belt » est l’expert de la méthodologie Six Sigma au sein de l’entreprise. Il a suivi une formation intégrale à la démarche et aux outils. Appuyé par le « Master Black Belt », généralement extérieur à l’entreprise, et soutenu par le « Champion », il est le garant de la méthodologie. Il coordonne le travail des « Green Belt » et effectue des revues de projet avec le « Champion ». Un « Black Belt » peut conduire simultanément deux projets selon son expérience. Littéralement remue-méninges. L’objectif du brainstorming est de travailler de façon collaboratives avec pour objectif de proposer des idées plus nombreuses et efficaces. Il permet par un travail de groupe de créer une émulation et permet de définir une méthode commune à une équipe et de générer de façon créative. Dans les représentations graphiques de données statistiques, la boîte à moustaches (aussi appelée diagramme en boîte, boîte de Tukey ou box plot) est un moyen rapide de figurer le profil essentiel d'une série statistique quantitative. Elle a été inventée en 1977 par John Tukey, mais peut faire l'objet de certains aménagements selon les utilisateurs. Son nom est la traduction de Box and Whiskers Plot.

C Campagne de mesure

Capabilité d’un processus

Ensemble de mesures décrites dans un plan de collecte de données, qui précise : - les questions auxquelles doit répondre la collecte de données, - la caractérisation sommaire des données (qui est détaillée dans les définitions opérationnelles et protocoles de mesure), - le dimensionnement de la campagne de mesures, de manière à avoir suffisamment de données, - l'analyse des saisonnalités, - l'organisation pratique : jour/semaine, actions. Mesure de l'écart entre la performance réelle d'une machine et la performance exigée (spécifications techniques)

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GLOSSAIRE TECHNIQUE Capabilité des moyens de mesure Caractéristique clé Causes aléatoires Causes assignables

CHAKU-CHAKU

Champion

CHOROBIKI

Corrélation Coût de non qualité

5S (CINQ S)

5P (5 POURQUOI?)

5M

Le terme "aptitude" est parfois utilisé avec la même acception. Un appareil peut convenir pour mesurer une spécification donnée et être inadapté pour une autre. Pour évaluer cette aptitude, on comparera la dispersion liée au processus de mesurage à l’intervalle de tolérance de la spécification à contrôler. Aspect des données qui peut expliquer quand, où et pourquoi un problème existe Nombreuses sources de variation imputables au hasard et toujours présentes dans les procédés de fabrication Causes de variation systématique et identifiables pouvant provoquer des nonconformités Travail en flux cadencé qui permet de déplacer les pièces d'une machine à l'autre par chargement/déchargement. Pour bien faire, les machines sont à déchargement automatique. Le chaku-chaku peut-être perturbant car le déplacement de l'opérateur se fait souvent en sens inverse du flux de la pièce: déchargement de la machine B, puis chargement avec la nouvelle pièce en attente, démarrage pas vers la machine A en amont du flux, déchargement, chargement, démarrage, etc. Il y a généralement un stock standard d'une pièce entre les machines. Directeur ou responsable assurant que les ressources sont disponibles pour la formation et les projets (Lean) Six Sigma (Services), et qui est impliqué dans les revues de projet. Le prélèvement lissé et régulier sur le shop stock. Réduire la taille des lots est le premier pas vers la réduction des stocks, mais si la fréquence des prélèvements n'augmente pas en parallèle, les stocks resteront toujours aussi importants. Le "chorobiki" correspond au processus de prélèvement régulier sur le shop stock (de 20mn à 40mn) à partir du séquenceur, afin de remplir la zone de préparation des camions en continu plutôt que d'un seul coup au départ du camion. Terme général utilisé pour définir la dépendance ou la liaison apparente entre deux variables. Coûts directs et indirects associés à la non-qualité : défauts clients, garanties, inspections, pannes, rejets, retouches, déclassement, réglages machines trop fréquents, coûts d'expédition en urgence, perte de crédibilité, excès d'inventaire, temps de cycle excessifs, livraisons tardives, ventes perdues, etc. "Cinq S" est l'abréviation de cinq termes japonais commençant par un S utilisés pour créer un bon environnement de travail aux opérations à valeur ajoutée. Seiri signifie "trier et éliminer", Seiton veut dire ranger le poste de travail (un emplacement dédié pour chaque chose), Seiton concerne le nettoyage des éléments du poste avec une vision entretien et maintenance, Seiso traite du nettoyage quotidien qu'il faut faire pour maintenir le poste en bon état et Shitsuke désigne la rigueur nécessaire pour maintenir les quatre S précédents jour après jour. Le 5S est une excellente entrée en matière pour l'organisation du poste de travail qui débouche sur les "standards de travail", d'une part et les équipes autonomes de l'autre. La méthode de base de résolution de problèmes du Lean. Ohno insiste souvent sur la nécessité de se poser cinq fois la question "pourquoi?" pour aller au-delà des causes symptomatiques et trouver les causes fondamentales (sur lesquelles on pourra alors agir pour éliminer le problème une fois pour toutes). Le piège du 5 pourquoi? est la déduction en salle. À chaque "pourquoi?" il faut se poser la question au gemba, à la personne qui fait le travail et qui pourra donner une réponse concrète plutôt qu'une réponse imaginée par déduction. Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa, diagramme arêtes de poisson ou 5M (Matière, Matériel, Méthode, Main d’œuvre et Milieu) est un outil développé par Kaoru Ishikawa utilisé dans la gestion de la qualité. Ce diagramme représente de façon

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