Issuu on Google+

Februarie 2009

METRO CASH&CARRY 10 noutăți aduse de remodelarea magazinelor. pag 32

CRESC PREȚURILE Modern Buyer te ajută să evaluezi inflația sortimentului. pag 15

DRAGOSLAV RADOVAN

EXCLUSIV PROMOȚII RELEVANTE studiu realizat de ISRA Center exclusiv pentru Modern Buyer

APEL LA MATURITATE: TE-AI GÂNDIT BINE, E PROFI SĂ FII PESTE TOT?

pag 8

EXEMPLAR GRATUIT


EDITORIAL „M-am gândit bine la criza economică și am decis să nu participăm la ea”. mike duke, ceo wall-mart

PRESIUNI FĂRĂ PRECEDENT maria giurea redactor șef maria.giurea@bpgroup.ro

N

egocierile din acest sezon au avut, mai mult ca oricând, o încărcătură uriaşă pentru că 2009 este anul supravieţuirii atât pentru furnizori, cât şi pentru comercianţi. De fapt, anul în care este crucial ca ambii parteneri de la masa tratativelor să îşi menţină profitabilitatea, în condiţiile în

care pare tot mai evident că volumele vânzărilor vor fi în cădere. Capacitatea oamenilor de a construi strategii viabile este aşadar cea care va influenţa profitabilitatea companiilor. Presiunile în negociere sunt aşadar enorme. La fel şi cele pe preţ. Să vă dau un astfel de exemplu. În săptămâna 4-12 ianuarie 2009, Carrefour anunţa pe coperta revistei promoţionale următoarea ofertă: Ulei de floarea soarelui Nr. 1 – 3,89 lei. Era, la momentul respectiv, cel mai bun bun preţ din piaţă la ulei. La scurt timp, Metro Cash&Carry vine cu o ofertă de genul: 3,6 lei - Olpo sau 3,71- Aro, iar Real coboară și el prețul undeva la 3,5 lei. Exemplele pot continua şi la multe alte produse. Este doar partea vizibilă a iceberg-ului, una mai puțin vizibilă fiind impasul în

care se află mai multe companii în negocierile cu retailerii. Vorbim aşadar de o bătălie pentru scăderea preţurilor, cerinţele exercitate de comercianţi fiind tot mai dure. Buyerii îşi vor pune tot mai mult întrebarea: de ce am eu nevoie de furnizorul sau de produsul x la raft? Este România singura piaţă de achiziţii pentru mine, buyer? O fac deja. Aţi pregătit bine răspunsul la cele două întrebări aşa încât retailerul să perceapă oferta ca pe un pachet bine diferenţiat, cu be-neficii şi servicii complementare adaptate nevoilor lui? Vânzătorii şi buyerii profesionişti se aşează la masa negocierilor cunoscându-şi bine partenerul din faţa lui, pregătindu-şi temeinic întâlnirile şi obiectivele, calculând atent costurile colaborării, evaluând corect locul produselor sale ş.a. Nimic nou şi totuşi greşelile se vor plăti mai scump ca niciodată. FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

01


Sumar Publisher: Cristian Iosif Redactor-şef: Maria Giurea maria.giurea@bpgroup.ro

Senior editor: Maria Vaschi Redactori: Maria–Luiza Bădescu Crina Secară Claudia Popa Colaboratori: Mihai Fulger Cătălin Sfrija, Carrmen Sîrboiu (Negotiate R'S') Cornel Costea Adriana Popescu Concept grafic / Art Director Cătălin Dumitru

ANALIZE Cataloagele promoţionale 8

reflectă realitatea din magazine?

13

Paștele, mai auster decât Crăciunul Ce creșteri de prețuri

13

sunt prognozate pentru 2009 GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI Efervescență în lansări

20

pe segmentul berilor fără alcool

Corector: Carmen Ionescu Foto: Manole Sava, Ștefan Micsik, Rareș Avram DTP: Doru Iordache Secretar general de redacție: Carmen Grigore Advertising group director: Iuliana Zamfirescu iuliana.zamfirescu@bpgroup.ro

Senior sales manager: Anca Rebegea anca.rebegea@bpgroup.ro

INTERVIU Dragoslav Radovan: „N-am vrut să pierdem clienţii Albinuţa venind cu o sortimentație restrânsă”

25

STRATEGII HORECA Golden Tulip Times caută soluții de optimizare a cheltuielilor de aprovizionare 30

Area sales manager: Alina Silivestru alina.silivestru@bpgroup.ro

Marketing director: Andreea Rânja andreea.ranja@bpgroup.ro

Abonamente: Nicu Berbecel nicu.berbecel@bpgroup.ro abonamente@bpgroup.ro

STRATEGII RETAIL Zece noutăți strategice aduse de remodelarea Metro Voluntari

32

Ce clienți vă aduc cei mai mulți bani

40

Pre-press: Rompit Tipărit la:

RESURSE UMANE Training de criză

Publicație lunară editată de:

33

INTERVIU KA „Majorarea costurilor de achiziții

Business Publishing Group SRL Registrul Comertului nr: J40/3566/2002 CIF: RO14615251 Cap. Social: 10.000 RON Str. Constantin Noica nr. 136A, etaj 1, sector 6, Bucureşti Tel.: 021. 311.94.26; 031.228.10.46/47/48/49 Fax: 021.311.94.27

Este interzisă reproducerea oricărui material scris sau a oricărei ilustrații din această publicație fără acordul prealabil scris al Business Publishing Group. ISSN 1844 – 4776

02

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

va atrage și o creștere de preț”

36

CONSILIER Cum identificăm un client cheie?

36

CATEGORY MANAGEMENT De ce ne-am mai bate capul acum cu proiecte de category management?

36

"Vom continua să importăm din orice țară cu scopul de a oferi produse cu un raport preț-calitate corect."


ȘTIRI INFO COMPANII

Agricola Ştirbey a fost desemnat producătorului anului 2008 Vinul.Ro, în calitate de critic reprezentant al consumatorilor de vinuri de calitate din România, a acordat companiei Agricola Știrbey distincţia „producătorul anului 2008” datorită numărului mare de vinuri prezente în topul degustărilor, dar mai ales raportului preţ-calitate foarte bun. „În 2009 sărbătorim a cincea aniversare de renaştere a domeniului Ştirbey din Drăgăşani. Ne bucurăm că în acest termen foarte scurt, echipa noastră

întreagă, de la muncitorii în vie sub egida dlui. Dumitru Nedeluţ, până la enologul Oliver Bauer, a reuşit să producă vinuri de calitate deosebită, demne de renumele familiei princiare Ştirbey şi că am reuşit să comunicăm amatorilor de vinuri filozofia noastră prin aceste produse: descoperirea “terroir”ului, caracterului specific podgoriei Drăgăşani şi a vinurilor tradiţionale din această regiune”, a declarat Baronul Jakob Kripp, coproprietar al companiei Agricola Ştirbey.

Preţul bananelor va creşte în viitorul apropiat Preţul bananelor pe piaţa internaţională a crescut cu mai mult de o treime în ultimul an, iar pe viitor se estimează o nouă majorare a acestuia. Preţul unui kilogram de banane a crescut la jumătatea lunii ianuarie, cu 14% faţă de luna noiembrie. Furnizorul irlandez Fyffes a anunţat la jumătatea lunii ianuarie că intenţionează să opereze creşteri semnificative pe toate pieţele cheie pentru a contrabalansa efectul de întărire a dolarului comparativ cu lira sterlină. „Cred că vom vedea creşteri semnificative ale preţului bananelor în retail anul acesta, ca urmare a ratei de

schimb”, a declarat Chris Mack, directorul companiei importatoare Fresca Group. „Preţul bananelor este folosit ca o armă în războiul preţurilor purtat de principalele supermarketuri în lupta pentru obţinerea unor cote de piaţă mai mari şi a unei puteri de achiziţie mai mare”, a spus Mack. Producătorii susţin că majorarea preţului la banane are un efect redus asupra comportamentului de cumpărare şi de consum. „Suntem de acord cu faptul că oamenii nu sunt pe deplin conştienti de preţul bananelor”, a precizat Dickon Poole, group marketing manager la JP Fresh.

Produsele Heinz sunt distribuite de un nou furnizor Heinz, unul dintre cele mai importante branduri de pe piaţa sosurilor tomate şi-a schimbat recent distribuitorul. Aflate iniţial în portofoliul companiei BDG, produsele Heinz sunt distribuite acum la nivel naţional de Nordic Import-Export Co SRL. „Brandul Heinz se încadrează perfect în portofoliul companiei Nordic, promotor declarat al produselor de calitate premium”, au precizat reprezentanţii acestei companii. Valoarea vânzărilor de ketchup se

află pe un trend crescător, fiind estimată la peste 20 milioane de RON. Nordic mai distribuie pe piaţa din România branduri de notorietate precum uleiul de măsline Costa d’Oro, frişca Hulala, tonul conservat Rio Mare, brânzeturile Arla şi Galbani, conservele de tomate Cirio, băuturile şi deserturile pe bază de soia Alpro, fructe conservate Dole, paste proaspete Rana. Potrivit presei centrale, în 2008 vânzările de ketchup realizate de BDG se ridică la circa 1,5 milioane de euro.

Cârnăciorii de pui Frateus - o nouă categorie inaugurată de Transavia pe piaţa preparatelor din carne Cârnăciorii de pui Frateus sunt produși în noua fabrică Transavia de procesare a cărnii, pe baza unei tehnologii unice în țară, care permite formarea unei membrane de colagen alimentar comestibilă, eliminând astfel membranele artificiale. Analizele amănunțite la care au fost supuși acești cârnăciori, evidențiază avantajele nete ale consumului lor: sunt făcuți din carne ușoară de pui, asezonați cu mirodenii naturale, atent selecționate, fără coloranți, nu conțin soia, au gusturi autentice și un conținut scăzut de grăsimi (fără grăsimi transresponsabile de creșterea nivelului de colesterol). Pornind de la caracteristicile noii game Frateus, putem spune că, odată cu acest brand, Transavia inaugurează cu succes pe piața preparatelor de carne noua categorie a cârnăciorilor de pui cu conținut scăzut de grăsimi. Din gama sortimentală fac parte 5 produse - cârnăciorii nemțești Bratwurst, cu usturoi și semințe de muștar, cârnăciorii englezești Old Fashioned English Style, cu cimbru și ghimbir, cârnăciorii ungurești Hungarian Style, cu paprika și rozmarin, cârnăciorii spanioli Spanish Style, cu chili și pimento și crenvurștii de pui Wiener Wurstchen - realizate pe baza rețetelor autentice tradiționale specifice fiecărei țări și poartă amprenta de 5 stele „Cumpără calitatea” de

la Transavia. De asemenea, siguranța alimentară a ajuns la noi standarde, la producția cârnăciorilor aportul uman fiind minim. Practic de la procesarea cărnii și până la ambalare, înainte de a fi livrate către rafturile magazinelor, produsul nu este atins, totul desfășurându-se cu ajutorul echipamentului tehnologic de înaltă performanță. „Păstrând tradiția și aroma cărnii și calității de la Transavia, noii cârnăciori Frateus se adresează oamenilor de pretutindeni, preocupați de calitatea vieții, exigenți și cu un stil de viață modern. Acestora, noi le promitem calitate fără concurență în piață” declară Ioan Popa, managerul general Transavia. „Noua gamă de cârnăciori de pui de la Transavia înseamnă un meniu ușor și sănătos pentru toate mesele unei zile” completează Ioan Popa. În modelul său de business, inovația continuă și standardele tehnologice ridicate sunt constantele care asigură produselor garanția unei calități întâlnite mereu în brandurile purtând sigla „De la Transavia”. Cârnăciorii de pui Frateus, prezenți în marile magazine din România, la raionul de mezeluri ambalate, beneficiază și de o campanie de promovare în presa scrisă de specialitate. FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

03


ȘTIRI

GARDA DE MEDIU ANUNŢĂ PRIMELE CONTROALE CU TEMA MA „PUNGI DE PLASTIC GRATUITE” TE”

D

in februarie, comisarii Gărzii de Mediu şi inspectorii Fondului de Mediu vor începe să dea amenzi agenţilor economici care nu au afişat la loc vizibil informaţii despre eco-taxa de

20 bani ce trebuie plătită pentru fiecare pungă de plastic comercializată. Amenzile vor fi aplicate și celor care nu au transmis către Administraţia Fondului de Mediu (AFM) date privind cantitatea de pungi distribuite (ultima zi pentru transmiterea la AFM a acestor date este 25 februarie). Amenzile pentru neconformarea la prevederile Ordonanţei 25/2008 sunt între 2.000 şi 2.500 lei. Garda Naţională de Mediu a anunţat că în luna ianuarie nu a acordat amenzi societăţilor comerciale care nu au renunţat să ofere gratuit pungi clienţilor, ci a făcut informări şi avertizări în rândul acestora, a declarat pentru NewsIn, purtătorul de cuvant al Gărzii, Daniel Fiţa. „În cursul lunii ianuarie, Garda de Mediu a demarat o acţiune de prevenire, prin informări şi avertizări, deoarece sunt foarte mulţi agenţi economici mici care trebuie ajutaţi să se con-

formeze noii reglementări privind pungile reutilizabile“, a mai spus Fiţa. El a precizat că există şi un afiş tip pe care inspectorii de mediu îl distribuie, pentru ca fiecare societate să aibă un reper şi să nu poată susţine că nu cunoaşte legea. Reamintim că Ministerul Mediului a introdus, de la 1 ianuarie 2009, taxa pentru pungile nedegradabile în scopul protejării mediului înconjurător, ţinând cont de faptul că deşeurile din plastic nereciclate şi sacoşele nu sunt biodegradabile şi se descompun în natură în decurs de aproape 400 de ani. În actul normativ se mai precizează că pungile confecţionate din hârtie şi materiale textile nu sunt supuse taxării, la fel şi cele confecţionate din alte materiale, dacă firma face dovada biodegradabilităţii respectivului material.

INFO COMPANII

Papane - Bunul gust accesibil tuturor După lansarea gamelor premium Ella Bella și Frateus, Transavia își consolidează diversitatea portofoliului prin introducerea pe piața românească a unui nou brand: Papane este gama de preparate din carne de pui, destinată celor care au venituri medii și mici. Gama Papane este produsă

06

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

în condițiile de calitate și tehnologie de ultimă generație din noua fabrică Transavia de procesare a cărnii, iar carnea de pui este coaptă și congelată, ceea ce asigură preparatelor aceleași standarde ridicate de siguranță specifice procesului de producție Transavia.

Gama Papane este diversificată, oferind posibilitatea de a alege între șnițele, cordon bleu, nuggets, burgeri, cârnăciori sau crenvurști. Carnea din care sunt preparate Papanele are aceleași standarde de calitate și siguranță care se regăsesc în toate produsele Transavia.

Produsele panate sunt congelate și ambalate în pungi flowpack, iar cârnăciorii Papane se livrează în stare refrigerată. Papane reprezintă o alegere ideală pentru că raportul dintre calitate și preț este unul câștigător pentru buzunarele celor care vor să încerce această nouă gamă de produse.


ȘTIRI

Kurt Kamp, director de Cumpărări Produse Alimentare la real,- România Începând din luna ianuarie a.c., Kurt Kamp ocupă funcția de director Cumpărări Produse Alimentare la real,- România, înlocuindu-l pe Kubilay Ozerkan, care în prezent ocupă funcția de Managing Director la real,-

Hypermarket Turcia. Kamp s-a alăturat companiei real în mai 2007, în calitate de director de marketing. Înainte, acesta a deținut funcția de Marketing Director la Ahold, liderul pieței de super și hipermarket din Republica Cehă. Kurt Kamp a

ÎN MIȘCARE: fost Director Comercial al lanțului de farmacii Etos din Olanda și a mai deținut poziții în marketing și brand management pentru mărci precum Pepsi-Co, Frito Lay, Hero and Danone, în diferite țări vesteuropene.

Franck Johner a părăsit compania Cora Franck Johner, directorul magazinului Cora Lujerului, a părăsit recent compania. Surse neoficiale ne-au declarat că acesta a ales un job în afara țării, într-o altă companie. Înainte de a ocupa această poziție, Franck Johner a fost directorul centralei de achiziții Provera România, structură înființată pentru

îmbunătățirea condițiilor comerciale obținute de Profi Rom și Cora România. După plecarea lui, la conducerea Cora Lujerului a fost numit Pascal Aigle, cel care a ocupat până în prezent funcția de director al magazinului Cora Cluj Napoca. Franck Johner a intrat în grupul Cora imediat după încheierea

studiiilor superioare, iar din 1998 s-a ocupat de dezvoltarea Cora în Ungaria. În 2002, acesta a venit în România preluând funcția de director de dezvoltare în cadrul departamentului produse de larg consum Cora Pantelimon, iar în 2005 a fost avansat în postura de director de achiziții Provera România.

INFO COMPANII

Galmopan lansează pe piaţă primul produs din gama impuls – Fruitbar biscuiţi umpluţi cu gem natural de fructe! produs conţine gem natural de fructe, fără coloranţi artificiali ��i a fost special conceput pentru a veni în întâmpinarea nevoilor celor care preferă o gustare dulce, dar mai sănătoasă. Noul Fruitbar poate fi savurat în orice moment al zilei, asigurându-ţi energia necesară.

Galmopan a lansat pe piaţă un nou produs premium - Fruitbar biscuiţi umpluți cu gem natural de fructe. Produsul are un gramaj de 30 g şi se găseşte în două sortimente: biscuiţi umpluţi cu gem de caise şi biscuiţi umpluţi cu gem de căpşuni. Ca şi gama Fructine şi acest INFO COMPANII

Cramele Halewood au adus în România vinul Blue Nun Blue Nun este una dintre cele mai cunoscute game de vin produse în Germania, de compania SichelLangguth GmbH. Pentru început, Cramele Halewood vor importa trei sortimente de vin: Blue Nun QualitätsweinRheinhessen, Blue Nun RivanerFranken şi Blue Nun Sparkling wine - Gold Edition. Blue Nun Qualitätswein, din regiunea Rheinhessen, este realizat prin cupajarea soiurilor Silvaner și Müller-Thurgau, soi ce la rândul lui

a fost obținut de către profesorul Müller prin încrucișarea soiurilor Riesling și Chasselas. Vinul poate intra în componenţa unor reţete culinare ce pot fi apoi acompaniate de același vin la masă, dar poate fi folosit şi ca aperitiv lejer. Blue Nun Rivaner, din regiunea Franken, prezentat în sticla bleu „Di Wang“ sau „Bocksbeutel“, tipică Franconiei este un vin din soiul Rivaner - un alt nume al soiului Müller-Thurgau. Gustativ este dominat de notele de citrice,

în special grapefruit. Blue Nun Gold Edition cu foiţă de aur de 22 de carate, este un vin spumant festiv, sec (34 g/l zahăr) cu bule fine şi aciditate plăcută. Blue Nun a fost creat în 1921 de către compania H. Sichel Sohne care ulterior a fuzionat cu Langguth. Proiectul este coordonat în România de cel mai tânăr membru al familiei, Patrick, care s-a alăturat în septembrie Departamentului de Marketing al Cramelor Halewood.

Schimbări la vârful achizițiilor Kaufland Din luna ianuarie, Departamentul de Achiziții al companiei Kaufland România are un nou manager, în persoana lui Nicolai Bingenheimer. Acesta îl înlocuiește în funcție pe Georg Gorki. Nicolai Bingenheimer nu este la primul contact cu țara noastră, fiind trainer pentru echipa de buyeri Kaufland România. La momentul intrării acestui retailer pe piața românească, Bingenheimer s-a ocupat de formarea departamentului de achiziții, dar și de instruirea oamenilor. Bingenheimer a revenit în România de la Kaufland Germania. Lucian Timofte a plecat din echipa de achiziții a Ethos Începând cu data de 7 ianuarie, Lucian Timofte, a încetat colaborarea cu rețeaua de magazine Ethos, unde a ocupat funcția de buyer. Responsabilitățile acestuia au fost preluate de Andrei Sandu care ocupă în prezent fucția de Senior Buyer în cadrul companiei amintite. Lucian Timofte a anunțat că va continua să lucreze în FMCG. Cora Cluj-Napoca are un nou director de magazin Codruța Borza este, de puțin timp, noul director de magazin al hipermarketului Cora din Cluj-Napoca. Aceasta vine din interiorul companiei și îl înlocuiește în funcție pe Pascal Aigle, cel care a condus până în prezent magazinul din acest oraș. Pascal Aigle este noul director al Cora Lujerului.

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

07


Știri Cataloage...............

ANALIZĂ

Prețuri p15 Austeritate..............

EXC LUS I MO DER V N BUY ER

CATALOAGELE PROMOŢIONALE REFLECTĂ REALITATEA DIN MAGAZINE?

În mediul urban, 80% dintre consumatori intră în posesia cataloagelor şi pliantelor promoţionale (leaflet-uri) ale retailerilor, se arată în cercetarea cantitativă de tip Omnibus realizată de ISRA Center, în exclusivitate pentru revista Modern Buyer. Studiul relevă care este comportamentul românilor vizavi de utilitatea respectivelor tipărituri, precum şi a ofertelor speciale pe care le conţin acestea. text: maria vaschi; foto: guliver/getty images

C

ercetarea efectuată recent de ISRA Center Marketing Research a urmărit atingerea următoarelor obiective specifice: criteriile avute în considerare atunci când se alege un anumit tip de magazin pentru cumpărături; gradul de expunere al con08

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

sumatorilor la pliantele/ cataloagele promoţionale ale retailerilor; în ce măsură sunt consultate acestea de către cei care au acces la ele; verificarea şi disponibilitatea la raft a promoţiilor prezentate în pliante; semnalarea lipsei acestora către personalul magazinului; gradul de satisfacţie al consumatorilor

faţă de promoţiile anunţate în cataloage; identificarea categoriilor de produse pentru care consumatorul consideră utilă o promoţie. Rezultatele la nivel naţional indică faptul că românii din mediul urban aleg magazinele din care îşi fac cumpărăturile în funcţie de preţurile practicate de acestea (41,1%), de

43%

din consumatorii din mediul urban care intră în posesia cataloagelor promoționale ale retailerilor consultă acest tip de materiale.


ANALIZĂ

Sursa:

CRITERIILE DE ALEGERE A MAGAZINELOR DIN CARE SE FAC CUMPĂRĂTURILE (% DIN EȘANTION TOTAL) Apropierea acestuia de locul în care mă aflu

1

3,8

34,9

28,5

22,6

7

Nivelul prețurilor

41,1

4,1

30

19,6

Gama de produse disponibile

36,9

4,1

35,1

19,6

Modul în care este structurat spațiul magazinului Numărul și disponibilitatea caselor de marcat Existența unor promoții anunțate prin cataloage/pliante

21,4

3,4

22,9

3,5

23,7

3,5

Programul magazinului

29,2

24,8

29,3

29,6 25,6

7,4 4,2

11,2 6,9 3,6

27,1

28,9

3,7

41,62,8

13

25,8

5 1,9

2,3 4,1 2,9

12,2

25,2

În foarte mare măsură

Într-o oarecare măsură

Deloc

În mare măsură

În mică măsură

Nu pot aprecia

6,9 4,5

8,1 4,34,3 Media

1. Priorităţi

Pe o scală de la 1 la 5 - unde 1 înseamnă „deloc”, iar 5, “în foarte mare măsură” -, criteriile care au întrunit cele mai mari punctaje în ceea ce priveşte preferinţa consumatorilor pentru un anumit magazin ţin de nivelul preţurilor practicate şi de gama de produse disponibile. Existenţa promoţiilor anunţate prin cataloage şi numărul caselor de marcat au obţinut cele mai mici scoruri.

PRIMIREA CATALOAGELOR ȘI PLIANTELOR PROMOȚIONALE - SEGMENTARE GEO-DEMOGRAFICĂ (%, EȘANTION VARIABIL) Total (N=1094) 20,8 50-200.000 locuitori (N=338) 14,5

21,1

7,7

21,9

8

55,6

20,1

>200.000 locuitori (N=567) 27,3 București (N=189) 12,7

22,8

Muntenia (N=137) 17,5

5,1 8

5,3

69,3

39,4

7,3

40,2

27,7 31,7

Oltenia (N=101) 4

53,3 10,6 1,1

24,4

Moldova (N=213) 28,2

Dobrogea (N=96) 8,3

50,3

4,4

Banat (N=94) 48,9 Crișana-Maramureș (N=82) 28

22,9

47,3

14,3

20,9

Transilvania (N=137) 11,4

50,4

8

5

59,4 59,4

9,4

Nu primesc acasă și nici nu iau din magazine astfel de cataloage/pliante Primesc acasă în cutia poștală și iau din magazine astfel de cataloage/pliante

Iau din magazine, când merg la cumpărături astfel de cataloage/pliante Primesc acasă în cutia poștală astfel de cataloage/pliante

2

diversitatea ofertei (36,9%) şi de proximitatea respectivelor unităţi comerciale (34,9%). De existenţa unor promoţii anunţate în cataloage sunt interesaţi „în foarte mare măsură” doar 23,7% dintre respondenţi. Bucureştenii sunt semnificativ mai puţin impresionaţi de promoţiile din cataloagele retailerilor, la polul opus aflându-se moldovenii, care acordă o importanţă mai mare acestui aspect, comparativ cu locuitorii din

36,2

celelalte regiuni. În timp ce, pentru tinerii de până în 30 de ani, cel mai important criteriu în alegerea locului de cumpărături este gama de produse disponibilă, aceştia căutând mai degrabă diversitatea, o dată cu înaintarea în vârstă, criteriul dominant se mută în zona preţurilor. Alte aspecte care cresc în importanţă direct proporţional cu vârsta respondenţilor ţin fie tot de sfera financiară (promoţiile), fie de lipsa disponibilităţii de

2. Expunere

Şapte din zece români primesc în căsuţa poştală şi iau şi din magazine pliantele promoţionale ale retailerilor. Cei mai expuşi la acest tip de materiale sunt locuitorii din Oltenia, Muntenia, Dobrogea şi Bucureşti. La nivel naţional, doar 20% din populaţia urbană nu are acces la cataloagele emise de supermarketuri şi hipermarketuri.

a petrece mult timp pentru a ajunge la un magazin (proximitatea) sau de organizarea spaţiului în interiorul acestuia. Din perspectiva nivelului educaţiei, diferenţele care apar între persoanele cu studii superioare şi cele cu studii medii sau scăzute sunt legate de resursele avute la dispoziţie şi de posibilitatea de a face o alegere bazată, în cazul primei categorii, pe diversitatea gamei de produse şi abia apoi pe preţ.

Gradul de expunere la pliantele promoţionale În general, locuitorii din mediul urban au o mare expunere la cataloagele retailerilor, doar doi din zece respondenţi menţionând că nu primesc pliante în cutia poştală şi că nici nu le iau direct din magazine atunci când merg la cumpărături. Din perspectiva accesului la acest tip de materiale, cei mai expuşi sunt locuitorii din Oltenia, Muntenia, Dobrogea şi Bucureşti, iar cei mai puţin FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

09


Știri Cataloage...............

ANALIZĂ

Prețuri p15 Austeritate..............

Sursa:

CONSULTAREA CATALOAGELOR ȘI PLIANTELOR PROMOȚIONALE - SEGMENTARE GEO-DEMOGRAFICĂ (%, EȘANTION VARIABIL) Total (N=866) 2 9,7 50-200.000 locuitori (N=289) 0,3 12,1

45,3

43,1

47,4

40,1

9

41,3

46,6

București (N=165) 1,8 7,3

51,5

39,4

33,6

47,8

38,5

42,7

62,5

29,2

39

52,5

47,1

43,1

40,2

55,7

56,8

31,8

>200.000 locuitori (N=412) 3,2

Muntenia (N=113)

11,5

Banat (N=48)

7,1

18,9

Transilvania (N=143)

8,3

Crișana-Maramureș (N=59) 1,7 6,8 Moldova (N=153)

9,8

Oltenia (N=97) 4,1 Dobrogea (N=88)

11,4

Doar uneori

De fiecare dată

Niciodată

Nu știu/nu mă pot pronunța

3

3. Interes

Cei mai interesaţi de informaţiile referitoare la promoţiile din cataloage sunt oltenii, aceştia consultând de fiecare dată tipăriturile primite acasă sau luate din magazin. Per total, doar unul din zece români le ignoră total, cel mai mare dezinteres observându-se în cazul locuitorilor din Transilvania.

CONSULTAREA CATALOAGELOR ȘI PLIANTELOR PROMOȚIONALE - SEGMENTARE SOCIO-DEMOGRAFICĂ (%, EȘANTION VARIABIL) Total (N=866) 2 9,7

45,3

43,1

20-29 ani (N=227) 1,8 10,6

52

35,7

30-39 ani (N=221) 1,8 10,4

47,5

40,3

40-49 ani (N=220) 1,8 9,1

38,6

50,5

50-60 ani (N=198) 2,5 9,1

42,4

46,5

Masculin (N=373) 1,1 13,4

46,4

39,1

Feminin (N=493) 2,6 6,9

44,4

46

Educație scăzută (N=55) 3,6

52,7

43,6

Educație medie (N=535) 1,9 9,2

44,9

44,1

44,1

42,5

4. Diferenţe

Educație superioară (N=535) 2,4

11 De fiecare dată

Doar uneori

Niciodată

Nu știu/nu mă pot pronunța

4

„atinşi” de această politică de comunicare sunt bănăţenii. În cadrul categoriilor de vârstă, segmentul 20 – 29 de ani are cea mai mică expunere la pliantele promoţionale. Nouă din zece orăşeni, dintre cei care primesc aceste tipărituri sau le iau din magazine, afirmă că le şi consultă, cel puţin ocazional, iar patru din zece, „de fiecare dată”. Analiza pe regiuni indică o mai mare lipsă de interes din partea locuitorilor din Transilvania, aproape 20% dintre 10

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

Consumatorii între 40 şi 49 de ani şi cei cu un nivel al educaţiei scăzut consultă cel mai frecvent pliantele promoţionale. De asemenea, femeile sunt interesate într-o măsură mai mare decât bărbaţii de aceste materiale. În ceea ce priveşte educaţia, diferenţele nu sunt spectaculoase.

” Interesul faţă de găsirea la raft a promoţiei semnalate în

catalog creşte invers proporţional cu educaţia consumatorilor, cei cu studii superioare fiind, în general, preocupaţi într-o mai mică măsură de promoţii.

alice mihai / business development director, isra center

aceştia menţionând că nu le citesc niciodată. Cei care fac uz în cea mai mare măsură de informaţiile din cataloage şi pliante, verificând de fiecare dată existenţa promoţiilor la raft, sunt locuitorii din Muntenia (40%),

în timp ce bănăţenii sunt cei mai reţinuţi (40% nu verifică niciodată). Interesul faţă de identificarea promoţiilor semnalate creşte invers proporţional cu educaţia, 31% dintre persoanele cu studii superioare declarând că nu

sunt deloc preocupate de acest aspect. Comportamentul din magazin O pondere destul de mare dintre consumatorii care verifică veridicitatea


ANALIZĂ

Sursa:

VERIFICAREA LA RAFT A PROMOȚIILOR SEMNALATE ÎN CATALOAGE - SEGMENTARE GEO-DEMOGRAFICĂ (%, EȘANTION VARIABIL) Total (N=866) 6,8 50-200.000 locuitori (N=289) 7,6 >200.000 locuitori (N=412) 5,6 București (N=165)

8,5

22,3

27

43,3

22,1

29,4

42,7

22,3

27,3

41,8

22,4 40,7

24,8

19,5 39,9

Transilvania (N=143) 0,7

39,6

Banat (N=48) 11,9

16,9 24,8

Moldova (N=153) 6,5

41,3

18,2

50

10,4

42,4

28,8

45,8

28,9

55,7

28,9

Oltenia (N=97) Dobrogea (N=88)

42,7

15

Muntenia (N=113)

Crișana-Maramureș (N=59)

28,2

De fiecare dată

15,5 46,8

28,4

11,4

Doar uneori

Niciodată

13,6 Nu știu/nu mă pot pronunța

5

5. Curiozitate

Informaţia referitoare la promoţiile din magazine este verificată la raft de mai mult de jumătate dintre români. Cei mai curioşi în această privinţă sunt locuitorii din Muntenia. La nivel naţional, cu cât nivelul educaţiei clienţilor este mai scăzut, cu atât interesul faţă de găsirea la raft a produselor semnalate în cataloage este mai mare.

REGĂSIREA LA RAFT A PROMOȚIILOR DIN CATALOAGE - SEGMENTARE GEO-DEMOGRAFICĂ (%, EȘANTION VARIABIL) Total (N=563) 1,1 50-200.000 locuitori (N=189) >200.000 locuitori (N=268) 2,2 București (N=106)

44

54,9

47,6

52,4

48,5

49,3 73,6

26,4

18,9

78,4

Muntenia (N=74) 2,7 32,9

Transilvania (N=85)

67,1

Banat (N=29*) 3,4 13,8 Crișana-Maramureș (N=42*) Moldova (N=105) 1,9 Oltenia (N=69) 1,4

82,8 40,5

59,5

41

57,1

44,9

53,6

6

26,4

73,6

Dobrogea (N=53) Da

promoţiilor afirmă că acestea nu se regăsesc la raft (44%). Această pondere creşte şi mai mult în cazul locuitorilor din Muntenia (78%) şi Dobrogea (74%). În schimb, 74% dintre bucureşteni nu s-au confruntat cu o astfel de problemă. Pe de altă parte, dacă produsele din pliante nu pot fi identificate, doar 23% dintre consumatori semnalează situaţia personalului din magazin. De asemenea, un număr infim consideră că acesta ar putea fi un motiv pentru a nu mai vizita, în

Nu

Nu știu * Atenție, bază de raportare mică!

viitor, respectiva unitate comercială sau de a-şi pierde încrederea şi interesul faţă de cataloage. Respondenţii care nu reuşesc să identifice promoţia descrisă sunt de părere că este vorba, uneori, doar de o strategie de marketing prin care se urmăreşte atragerea clientului către magazin, iar alteori, de o ofertă limitată, ce se epuizează rapid. Totuşi, unul din trei respondenţi care nu au găsit promoţia căutată, majoritatea bărbaţi, afirmă că acest lucru denotă lipsă de

6. Tendinţe

Există posibilitatea ca promoţiile din pliante să nu poată fi găsite în magazin, cei care se confruntă cel mai des cu astfel de situaţii fiind muntenii şi dobrogenii. Totuşi, doar unul din patru români reclamă personalului magazinului lipsa promoţiilor promise şi foarte puţini consideră că acesta ar putea fi un motiv de a nu mai frecventa respectiva unitate comercială.

seriozitate din partea magazinului. Ofertele cu cea mai mare căutare În ceea ce priveşte satisfacţia faţă de promoţiile din cataloage, românii apreciază în mod deosebit următoarele aspecte: utilitatea ofertelor speciale, semnalizarea acestora la raft sau în interiorul magazinului şi disponibilitatea produselor. Mai puţin mulţumiţi sunt de comunicarea promoţiilor chiar de către personalul angajat. Lo-

cuitorii din oraşele mici şi cei din Dobrogea evaluează mai slab decât media naţională toate aspectele menţionate anterior. În schimb, moldovenii sunt mult mai generoşi în aprecieri. În general, românii consideră carnea, preparatele din carne (mezelurile) şi lactatele ca fiind cele mai indicate categorii pentru organizarea unor promoţii. Acestea sunt urmate de produsele de băcănie - ulei, zahăr, făină etc. -, precum şi de legume şi fructe. Prin FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

11


Știri Cataloage...............

ANALIZĂ

Sursa:

SATISFACȚIA FAȚĂ DE PROMOȚIILE SEMNALATE ÎN CATALOAGELE/ PLIANTELE PROMOȚIONALE (% DIN TOTALUL RESPONDENȚILOR EXPUȘI LA PLIANTELE PROMOȚIONALE) Frecvența cu care sunt realizate promoțiile/ofertele speciale Disponibilitatea produselor aflate în cadrul promoțiilor/ofertelor speciale Utilitatea produselor aflate în cadrul promoțiilor/ofertelor speciale Semnalizarea la raft/în interiorul magazinului a promoțiilor/ofertelor speciale Comunicarea către personal a promoțiilor/ofertelor speciale în magazin

9

25,6

3,24

8,3

32,6

3,3

32,2

14

9,8

12,8

36,1

3,41 3

21,5

37,8

3,47

32,6

13,3

11,4

43,6

7. Satisfacţie vs insatisfacţie

5 5,3 4 4,5

10,3 2,7 4,7 12,8 3,63,8

33,9

10,7 4,7

19,3

33,9

Media

În foarte mare măsură

Într-o oarecare măsură

Deloc

În mare măsură

În mică măsură

Nu pot aprecia

Prețuri p15 Austeritate..............

7

Semnalarea în magazin a ofertelor speciale şi utilitatea respectivelor produse sunt aspectele agreate în cea mai mare măsură de consumatori. Mai puţin mulţumitoare este comunicarea agresivă a promoţiilor de către personalul angajat. Cel mai mare grad de insatisfacţie faţă de toate aspectele luate în calcul la organizarea promoţiilor se constată în cazul locuitorilor din Dobrogea.

CATEGORIILE DE PRODUSE RELEVANTE PENTRU PROMOȚII (% DIN TOTALUL RESPONDENȚILOR EXPUȘI LA PLIANTELE PROMOȚIONALE) 53

35,7 31,6 28,4 22,5 17,2

19,7 16,9 10,9 10,3 10

urmare, promoţiile sunt considerate relevante de majoritatea consumatorilor atâta timp cât se organizează pe categoria food. Bucureştenii se comportă atipic din acest punct de vedere, valorizând şi promoţiile pentru bunuri de folosinţă îndelungată procurate din marile lanţuri de retail – îndeosebi electronice şi electro12

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

casnice – sau pentru produse de îngrijire personală, pe lângă cele din segmentul food. De asemenea, pe măsură ce creşte nivelul de educaţie al clienţilor, scade proporţia produselor alimentare în portofoliul categoriilor considerate relevante pentru ofertele speciale ale retailerilor, se mai arată în studiul ISRA Center.

5,2

Băuturi alcoolice

2,7

1,4 Produse de îngrijire și hrană pentru animale de companie

8

3,7 3,7

Rechizite, birotică, papetărie

Țigări

2,5

Articole pentru casă și grădină Conserve

4,5 5,3 Apă

Produse pentru decorarea casei

Dulciuri

Produse de panificație

Produse cosmetice

Produse elctronice și electrocasnice Produse de îngrijre a casei Îmbrăcăminte și încălțăminte Produse de igienă personală Băuturi răcoritoare

Fructe și legume proaspete

Lactate

Produse de băcănie

Carne și mezeluri

4

Produse pentru copii

6,7

8. Promoţii relevante

Pentru consumatori, cele mai relevante categorii de produse care se regăsesc în cataloagele promoţionale sunt carnea, mezelurile, lactatele, legumele şi fructele proaspete. Electronicele şi electrocasnicele, precum şi produsele de îngrijire personală atrag, la rândul lor, atenţia celor care consultă pliantele, mai ales bucureştenilor.

METODOLOGIA STUDIULUI ■ Eşantionul este compus din 1.094 de respondenţi din mediul urban, oraşe cu peste 50.000 de locuitori. ■ Vârsta respondenţilor este cuprinsă între 20 şi 60 de ani. ■ Datele au fost culese utilizând metoda interviului „face-to-face”. ■ Chestionarul a fost proiectat de ISRA Center Marketing Research, în concordanţă cu nevoile şi solicitările revistei Modern Buyer. ■ Eroarea maximă (intervalul de încredere): ±3%.


ANALIZĂ

PAŞTELE, MAI AUSTER DECÂT CRĂCIUNUL? Figurinele din ciocolată specifice Sărbătorilor de Paşte au o viaţă scurtă pe raftul magazinului. Din acest punct de vedere, avem de a face cu un business mai riscant decât cel cu produse dedicate Crăciunului. text: maria vaschi

S

pecularea anumitor perioade din an, prin captarea atenţiei consumatorilor în vârf de sezon, se face prin tactici şi strategii specifice categoriei. Marketarea unui produs cu sezonalitate ridicată este un demers dificil, care necesită un plus de creativitate şi adaptabilitate. Acest lucru presupune o planificare în detaliu a dimensiunii ofertei, a condiţiilor de păstrare şi expunere, a costurilor de comunicare a promoţiilor etc. Orice greşeală poate determina pierderi importante pe lanţul producător-distribuitorcomerciant. “Riscul de a avea o proiecţie supradimensionată

a ofertei este foarte mare”, afirmă Oana Mirilă, director la Departamentul de Cercetare Calitativă din cadrul GfK România. “Studiind sezonalitatea unor produse, îndeosebi a celor specifice Paştelui şi Crăciunului, am observat, de-a lungul anilor, că producătorii nu vor să rateze oportunitatea momentului şi mizează pe supra stoc. Motiv pentru care încă mai vedem oferta festivă în magazine, la destul de mult timp după ce evenimentul respectiv s-a consumat”, adaugă Oana Mirilă. Ce presupune, în astfel de situaţii şi, mai ales, în actualul context economic, o ofertă nedimensionată corespunzător?

“Din cauza faptului că viaţa acestor produse la raft este limitată, fiecare variabilă a ecuaţiei – oferta, condiţiile comerciale, logistica, mercantizarea, managemetul returului – are un cuvânt de spus, iar implicaţiile acestora măresc sau diminuează riscul care, până la urmă, se traduce în pierderi generate fie de situaţiile de out of stock, fie de existenţa unui stoc nevandabil”, explică Mihaela Băbeanu, product manager, Heidi Chocolat. În general, pierderile sunt suportate de producător şi pot fi de la ambalaje până la discounturi suplimentare. În cazul în care se investeşte şi în comunicarea “ediţiei speciale”, pierderile sunt şi

mai însemnate. Există situaţii în care “vina” o împart, producătorul şi comerciantul, în ponderi diferite, în funcţie de clauzele contractuale. Producătorii nu vor rata oportunitatea vârfului de sezon De regulă, estimarea ofertei ţine cont de rezultatele – atât proprii, cât şi ale pieţei, în general - înregistrate în sezonul anterior, simultan cu analiza potenţialului de dezvoltare a categoriei. Pe lângă riscul unei oferte nedimensionate corect, apare şi riscul preţului incorect. Lansarea produselor sezoniere se face în urma investigării unor preţuri ale concurenţei, valabile în urmă

TOP 10 PRODUSE - VÂNZĂRI CUMULATE ÎN RETAILUL MODERN 4 Creștere

Produse (volum) Milka/Fig/Iep70g+Iep25g+Oua8x12.5g+Gift Milka/Fig/Iep70g+Iep25g+Oua4x12.5g+Gift Milka Iepuraș/Fig/235g Lindt Iepuraș/Fig/100g Kinder Iepure/Fig/Milk 55g Heidi Iepuraș/Fig/MIXED 140g HeidiPrem.Iepure/Fig/MilkCr.Caramel 100g Milka Ou Choc/Fig/150g Milka Ou Choc/Fig/35g HeidiPrem.Iepure/Fig/MilkCr.Caramel 200g

Ian07Dec07

2,3%

Ian08Dec08

Produse (valoare)

5%

Milka/Fig/Iep70g+Iep25g+Oua8x12.5g+Gift Milka/Fig/Iep70g+Iep25g+Oua4x12.5g+Gift Milka Iepuraș/Fig/235g Lindt Iepuraș/Fig/100g Kinder Iepure/Fig/Milk 55g Heidi Iepuraș/Fig/MIXED 140g HeidiPrem.Iepure/Fig/MilkCr.Caramel 100g Milka Ou Choc/Fig/150g Milka Ou Choc/Fig/35g HeidiPrem.Iepure/Fig/MilkCr.Caramel 200g

Ian07Dec07

Ian08Dec08

În totalul subcategoriei „figurine de ciocolată” (de Crăciun şi de Paşte, cumulat), cele mai bine vândute zece produse

5%

10,8%

şi-au dublat ponderea, în ultimii ndoi ani, atât cantitativ (de la 2,3%, la 5%), cât şi valoric (de la 5%, la 10,8%).

FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

13


Cataloage p08 Bere p20 Austeritate.............. Prețuri.....................

ANALIZĂ

PIAȚA CIOCOLATEI: DIFERENȚE PROCENTUALE ÎNTRE DOUĂ PERIOADE DE AUDIT - VOLUM

PIAȚA CIOCOLATEI: DIFERENȚE PROCENTUALE ÎNTRE DOUĂ PERIOADE DE AUDIT - VALOARE

1 Sezonalitate

%

pronunţată

-25,4

un pronunţat caracter

-12,9

de sezon fiind atinse (martie-aprilie) şi, mai ales a Crăciunului (noiembrie-decembrie). Figurinele deţin însă o pondere redusă în totalul vânzărilor de ciocolată dintr-un an.

E

-15,8

F

-13,1

în preajma Paştelui

-11,9

Din punct de vedere

C

valoric, sezonalitatea

14,4

D

11,1

D

sezonier, vârfurile

-22,9

C

2 Iarna vs. vara

74,4

B

67,6

B

se numără printre categoriile alimentare cu

14,5

A

Produsele din ciocolată

% 17,4

A

categoriei este şi mai

E

evidentă. De remarcat

F

că, în timpul verii, consumul scade destul de

-30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80

-30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 A - sept-oct 07 vs. iul-aug 07 B - nov-dec 07 vs. sept-oc t07 C - ian-feb 08 vs. nov-dec 07 D - mar-apr 08 vs. ian-feb 08 E - mai-iun 08 vs. mar-apr 08 F - iul-aug 08 vs. mai-iun 08

A - sept-oct 07 vs. iul-aug 07 B - nov-dec 07 vs. sept-oc t07 C - ian-feb 08 vs. nov-dec 07 D - mar-apr 08 vs. ian-feb 08 E - mai-iun 08 vs. mar-apr 08 F - iul-aug 08 vs. mai-iun 08 2

1

mult. Este perioada din an în care producătorii se concentrează pe lansarea unor variante “uşoare”: ciocolată albă, ciocolată cu cremă de iaurt, fructe, citrice etc.

TOP 10 PRODUCĂTORI - VÂNZĂRI CUMULATE ÎN RETAILUL MODERN 3 Scădere

Principalii producători (volum) Kraft Foods Kandia&Excelent Fundy Heidi Supreme Lindt Nestle Ferrero Mars Modares&Witt

Ian07Dec07

55,5%

cu un an. Or, în cele câteva luni care se scurg de la negocieri şi semnarea contractelor şi până la expunerea efectivă a produselor în magazine, pot interveni suficiente modificări în piaţă, astfel încât stabilirea preţului de lansare să devină o decizie dificilă. Un alt pericol îl constituie temperaturile ce se înregistrează în perioada Paştelui, acestea influenţând clar vânzările de produse dulci. Din acest punct de vedere, businessul cu figurine de ciocolată specifice sărbatorilor pascale este mai riscant decât cel cu produse dedicate Crăciunului. Sărbătorile de iarnă înseamnă şi o perioadă mai lungă de expunere şi 14

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

Ian08Dec08

50%

Principalii producători (valoare) Kraft Foods Kandia&Excelent Fundy Heidi Supreme Lindt Nestle Ferrero Mars Modares&Witt

Ian07Dec07

Ian08Dec08

La sfârşitul anului 2008, primii 10 producători din Key Account deţineau, cumulat, 50% din vânzările cantitative şi 48,1% din cele valorice, în ușoară scădere față de anul precedent.

50,7%

48,1% Sursa:

” Sunt convinsă că oamenii nu vor înceta să cumpere anumite

produse, dar cu siguranţă nu o vor mai face la fel ca în anii trecuţi, vor fi mai ponderaţi. Producătorii trebuie să rămână aproape de ei, să înţeleagă care sunt mecanismele prin care îşi vor gestiona viaţa şi bugetul de acum înainte.

oana mirilă / director la departamentul de cercetare calitativă din cadrul gfk românia

vânzare – din noiembrie până la mijlocul lunii ianuarie -, astfel încât există o libertate de mişcare mai mare. Acesta este unul dintre motivele pentru care eforturile producătorilor în ceea ce priveşte dimensionarea corectă a ofertei au şanse de reuşită mai mari, iarna. De Paşte, lucrurile stau diferit. Cu atât mai mult, în acest an. „Suntem într-o situaţie în

care toată lumea tinde să-şi reducă, prin orice mijloace cu putinţă, costurile. Şi-atunci, apare o altă tensiune, pentru că expunerea la raft, ofertele speciale, comunicarea lor etc. înseamnă cheltuieli destul de consistente. Paştele din acest an va fi un vârf de sezon dificil, un Paşte mai auster”, este de părere Oana Mirilă. Desigur, oportunitatea vârfului de sezon, ca moment de

creştere în consum, nu va fi ratată nici în acest an. Se ştie că, în situaţii mai speciale, chiar şi în vremuri de criză, oamenii au o disponibilitate mai mare de a cheltui. Însă, cu siguranţă, „ieşirea la rampă” a fost şi încă mai este pregătită cu multă prudenţă şi chibzuinţă de toţi cei implicaţi în procesul de producţie, distribuţie şi comercializare.


ANALIZĂ

CE CREȘTERI DE PREȚURI SUNT PROGNOZATE PENTRU 2009? Modern Buyer a realizat în cele ce urmează o trecere în revistă a prognozelor privind evoluția prețurilor pe mai multe categorii de produse, sperând că informațiile vă vor ajuta să evaluați corect inflația sortimentului. text: claudia popa

I

ndustria bunurilor de larg consum este direct afectată de evoluția monedei euro din ultimele luni. Principalii jucători (furnizori) au anunţat deja scumpiri ale produselor alimentare și nealimentare în 2009, motivate de această evoluție de pe piața financiară și de creșterea prețurilor la utilități. Preparatele din carne, produsele de

panificaţie, lactatele, orezul nu vor fi scutite de creşteri ale preţurilor, materia primă pentru aceste produse provenind în cele mai multe cazuri din import, spun furnizorii. Rămâne de văzut cum și dacă departamentele de achiziții ale retailerilor vor accepta aceste creșteri, cert este că cifrele de mai jos pot oferi repere importante pentru inflația sortimentului.

OREZ

15-20%

D

acă anul trecut scumpirea orezului s-a datorat crizei la nivel mondial, în 2009, în România cel puţin, preţul va creşte cu aproximativ 15-20% din cauza devalorizării leului. „Anul trecut, orezul s-a scumpit cu 30-36% la toate categoriile. Anul acesta a apărut problema cursului euro, iar produsul se va scumpi din nou. Creşterea este greu de evitat şi suntem conştienţi că un kilogram va ajunge să coste între şapte şi nouă lei. Ştim că în cele din urmă consumatorul va fi cel afectat”, a declarat Nicoleta Inceanu, Key Account Manager Riso Scotti. Cu toate că în mare parte orezul marca Riso Scotti

provine de pe piaţa autohtonă, de la agricultorii români cu care s-au încheiat contracte, scumpirea nu poate fi evitată, spun reprezentanţii companiei, pentru că ambalajele nu sunt fabricate local şi în plus, cultivatorii de orez cresc preţul materiei prime în funcţie de evoluţia cotaţiilor la bursele externe. Nicoleta Inceanu nu crede că scumpirea va determina o scădere a consumului pentru că este vorba despre un aliment de bază. „Oamenii pot renunţa la carne, fructe dar un kilogram de orez poate hrăni o familie întragă. Este un aliment de bază şi cu multe proteine”, mai spune Inceanu. În ceea ce priveşte obiceiurile de cumpărare, reprezentanţii Riso Scotti au observat că pentru români încă mai contează calitatea, nu şi brandul. După tip, orezul cu bobul rotund generază cele mai mari vânzări, urmat de

orezul cu bob lung. Pentru România, principala sursă de orez cu bob rotund este Egiptul, ţară care a decis anul trecut să sisteze exporturile pentru a-şi asigura consumul intern. Dar şi în ţara noastră se cultivă anual 10.000 de hectare, ceea ce înseamnă jumătate din necesarul de orez. „În România se consumă aproximativ 110 tone de orez, adică aproximativ 5 kg/locuitor, în timp ce în Italia 6 kg/ locuitor. Un consum foarte ridicat întâlnim însă în Portugalia cu 14 kg/locuitor, şi în China unde ajunge şi la 100 de kilograme pe locuitor”, mai spune Adrian Gabor, reprezentant al Riso Scotti. Formatul de retail unde se întâlneşte cea mai mare sortimentaţie de orez este hipermarketul, spun reprezentanţii Riso Scotti. „Per total vânzări, ponderea retailului modern este 45-50% din vânzările noastre. Noi facem şi brand

privat, avem minim 35 de branduri pentru ambalatorii locali. Facem marcă privată pentru Metro Quality care se va numi Horeca Select, pentru Billa- Clever şi suntem în tratative cu Carrefour. Facem undeva la 35% din marca privată de orez, dacă luăm în calcul şi distribuitorii. Facem şi pentru reţele locale gen Fidelio, Agrodancos, Transmim, Ethos care au nevoie de marca privată pentru promoţiile speciale”, afirmă Nicoleta Inceanu. Primii trei jucători care au o cotă de piaţă de peste 50% sunt Atifco, Deroni şi Riso Scotti. „Avem o cotă de piaţă de aproximativ 14% din piaţa orezului. Ceea ce face diferenţa între noi şi concurenţii noştri este diversitatea portofoliului de produse: ulei, lapte de orez, musli, crakers etc. Suntem primii în România care am lansat orezul biologic”, concluzionează Adrian Gabor. FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

15


Austeritate p13 Prețuri....................

ANALIZĂ

Interviu p25 Bere........................

MEZELURI

5-10%

P

reţul mezelurilor va creşte cu circa 5-10%, începând din martie-aprilie, în funcţie de evoluţia costurilor la materia primă ce reprezintă 70% din produsul finit, de scumpirea utilităţilor, de evoluţia cărnii de porc la bursă şi a monedei euro, de numărul de jucători care vor rămâne pe piaţă în acest an. Scumpiri, care se vor regăsi, în cele din urmă, şi în preţul la raft al produselor din carne. Modificarea tarifelor se va opera şi pe fondul costurilor mari ale creditelor, pentru că majoritatea companiilor au contractat credite, atât pentru producţie, cât şi pentru investiţii, spun procesatorii de carne de pe piaţă. „Totuşi, dacă autorităţile vor lua în calcul reducerea TVA, dacă România va avea planuri de subvenţionare a produsului,

este posibil ca preţurile să nu crească. Însă criza economică nu face altceva decât să urce preţurile”, a declarat Ştefan Pădure, vicepreşedintele grupului Angst. Consumul de produse din carne, sensibil la evoluţia preţului, este posibil să scadă în 2009, creşterea anuală prognozată pentru 2009 nefiind mai mare de 5% în volum. „O parte a acestuia se va transfera de pe brandurile şi categoriile scumpe pe cele mai accesibile, astfel încât creşterea valorică a pieţei va fi chiar mai mică decât cea cantitativă”, spune Radu Dumitrescu, brand manager Principal Company. Astfel, vor câştiga teren salamul, parizerul, cârnaţii în defavoarea specialităţilor, pe fondul preţului mult mai mare al celor din urmă. Categoria mai dinamică va rămâne în continuare cea a mezelurilor crud-uscate, deşi rata de creştere a acestora va înregistra valori mai mici. Semnale ale crizei economice

apar şi pe piaţa mezelurilor şi a specialităţilor din carne, unde vedem o stagnare a cifrei de afaceri şi o valoare a vânzărilor sub estimările procesatorilor, au declarat jucătorii din piaţă. Carmen Gavrilescu, Marketing Manager Agricola Bacău, apreciază că în 2009, toate subcategoriile îşi vor menţine ponderea în preferinţele consumatorilor. Aceasta adaugă că în 2008, la categoria salamuri, evoluţia vânzărilor s-a situat la nivelul aşteptărilor, creşterea cea mai mare înregistrându-se la salamurile crud uscate (10% valoric) şi la salamurile

fierte-afumate-uscate (5% valoric). În cazul specialităţilor din carne, s-a înregistrat, în 2008, o creştere volumică de 2% faţă de 2007 şi o creştere valorică puţin peste 4%, mai ales la specialităţile din carne de pasăre. La cârnaţi şi cremwurşti, faţă de 2007, vânzarea a crescut cu aproape 5%, atât volumic cât şi valoric, mai căutate fiind produsele gen Cabanos, Cârnaţi Trandafir, cremwurşti de pui şi de porc. La categoria parizer, s-a înregistrat o creştere de 2% în volum, nesemnificativă valoric, în acest caz fiind preferate produsele ieftine.

creştere al preţurilor va fi cursul valutar, ţara noastră fiind mult prea dependentă de importuri. Romulus Dumitru mai numeşte un factor important şi imprevizibil care ar putea influenţa preţurile:

intervenţia statului prin subvenţii şi posibila reducere a TVA. Din întreaga categorie, cele mai afectate de preţ vor fi produsele cu marja mică, cum ar fi brânzeturile, mai spune

Dumitru. În schimb, iaurturile pot absorbi mult mai uşor fluctuaţiile costurilor. Obiceiurile de cumpărare nu se vor modifica semnificativ în 2009. Va exista totuşi un punct de la care, odată cu creşterea preţului, consumul poate scădea. “Depinde foarte mult de mediul economic, de şomaj etc. Nu cred că oamenii vor mânca mult mai puţine lactate ci mai degrabă vor renunţa la alte categorii de alimente (dacă vor fi nevoiţi) precum dulciurile, cafeaua sau băuturile alcoolice”, afirmă Romulus Dumitru. Acesta este de părere că produsele premium vor avea, ca şi până acum,

LACTATE

20%

Î

n medie, preţul produselor lactate va creşte în acest an cu 20% faţă de 2008, valoare echivalentă cu creşterea euro din ultimele luni. “Cred că în 2009 piaţa lactatelor se va contracta în volum şi va creşte în valoare în special din cauza majorărilor de preţuri care au început pe sfârşitul de an 2008 şi va continua şi în 2009”, a declarat Romulus Dumitru, Marketing Manager Delaco. Principalul factor de 16

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009


ANALIZĂ

destinatarii bine definiţi, iar în zonele mainstream şi economic vom asista la o evaluare mai atentă a calităţii produselor şi la un interes mai crescut al cumpărătorilor pentru promoţii. La rândul său, Traian Simion, directorul general Albalact, Alba Iulia, afirmă: „consumatorii se vor îndrepta către produsele de bază – lapte, unt, smântână, brânzeturi- iar noi estimăm o creştere între 5-10% a acestor segmente”. Simion consideră că industria laptelui nu va fi afectată chiar

atât de tare de actuala criză, laptele fiind al doilea produs din coşul zilnic la care românii nu vor renunța. Valentin Silescu, Sales and Marketing Manager la Covalact, estimează că în 2009 cea mai mare creştere a vânzărilor o vor avea iaurturile (15-20%) laptele va avea de asemenea o creştere de 20%, iar brânzeturile de 10-15% în volum şi în valoare. Acesta apreciază că în 2009 consumatorii vor trece de la produsele premium la medium şi de la medium se vor orienta către low.

PANIFICAȚIE

10%

C

reşterea preţului pâinii va fi influenţat în 2009 de costul materiei prime, al utilităţilor şi nu în ultimul rând al forţei de muncă. „Este destul de dificil să prognozez o creştere, dat fiind că evoluţia preţului este strâns legată de o serie de factori. Cel puţin până la Paşte, nu vor mai fi creşteri. Este posibil să vedem o majorare a preţului la cererea agenţilor economici, dar nu va fi un fenomen în masă”, a declarat Aurel Popescu, preşedintele Rompan. La rândul său, Viorel Marin, preşedintele Asociaţiei Naţionale a Industriilor de Morărit şi Panificaţie din România (ANAMOB), anunţă o scumpire a produselor de panificaţie cu 10%. „Numai că, dintre cauzele majorării de preţ, pe primele locuri nu va sta devalorizarea leului. Dobânda foarte mare percepută de bănci la creditele pentru producţie, contractate de unităţile de morărit şi

panificaţie, este principalul motiv. Implementarea noii grile de salarizare, care are la bază salariul minim de 660 de lei, este pe locul doi în topul cauzelor scumpirii. Ultimul loc este ocupat de scumpi-

rile la utilităţi, ca urmare a devalorizării leului - dar care nu se vor produce înainte de două-trei luni“, prognozează Viorel Marin. Preţul pâinii nu a crescut semnificativ în 2008, deşi

producătorii au anunţat încă de la începutul anului scumpiri cu 20%. Anul trecut, nivelul recoltelor a fost mult mai bun faţă de 2007, ceea ce a menţinut stabil preţul produselor de panificaţie. Cu toate acestea, consumul a scăzut cu un kilogram şi jumătate în fiecare an, tendinţa fiind de aliniere la celelalte state UE. Fenomenul de scădere a consumului ar putea continua şi pe viitor, fără să fie influenţat de preţ. „Consumul de pâine va scădea cu un kilogram pe an, până vom ajunge la o limită minimă. România are şi un specific de alimentaţie, în sensul că noi consumăm mulţi cartofi, varză, fasole. Aceste legume înlocuiesc de multe ori pâinea”, a mai precizat Aurel Popescu. Valoarea pieţei româneşti de produse de morărit, panificaţie şi produse făinoase este estimată la circa două miliarde euro. Pe această piaţă extrem de fragmentată cotele principalilor jucători din morărit şi panificaţie variază între 4 şi 6%, în timp ce piaţa neagră reprezintă circa 40% din total. FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

17


Austeritate p13 Prețuri....................

ANALIZĂ

Interviu p25 Bere........................

ULEI

0%

Î

n acest an, preţul uleiului va rămâne nemodificat, a declarat Viorel Zichil, preşedintele patronatului din industia uleiului. „Nu ne aşteptăm la scumpirea uleiului, pentru că materia primă ne-am asigurat-o de anul trecut, iar preţul uleiului este cam acelaşi ca în ţările UE. Este posibil totuşi

ca, în mod excepţional, dacă dobânzile sau preţurile la utilităţi vor creşte foarte mult, să se recurgă la scumpiri, dar foarte mici”, afirmă Zichil. După ce în ultima perioadă preţul acestui produs a crescut şi cu 80%, ulterior, începând din luna august 2008, a avut loc prima scădere a preţului la ulei. Compania Argus a anunţat micşorarea cu 10% a preţurilor, ca urmare a ieftinirii rapiţei şi a preconizării unei recolte foarte bune de floarea-soarelui. Şi în

următoarele luni, jucătorii din piaţă au continuat scăderea preţurilor cu alte 10 procente. Datele de monitorizare arătau anul trecut că deşi valoarea pieţei uleiului este în creştere, consumul a scăzut în 2008 faţă de 2007 cu 15%, pe fondul creşterii preţurilor. Astfel, în primele şase luni ale anului trecut, consumul de ulei a scăzut până la 77,4 milioane litri, în timp ce valoarea vânzărilor a crescut cu 56%, până la 492,45 milioane lei (135,72 milioane euro).

COSMETICE

5%

P

rovenind majoritar din import, cosmeticele nu au cum să scape de scumpirile din cauza devalorizării monedei euro. Viorel Ognean, General Manager Coty România, a declarat că o creştere a preţurilor la toate categoriile de cosmetice se va resimţi începând din luna martie 2009. „Companiile de pe piaţă, în special importatoare, nu mai pot suporta foarte mult pierderile înregis-

18

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

trate din cauza devalorizării leului în raport cu moneda euro sau cu dolarul. Inevitabil, companiile vor face majorări de preţ”, a declarat reprezentantul Coty România. Acesta a adăugat că este dificil de prognozat procentul cu care va creşte preţul cosmeticelor, pentru că între luna decembrie 2008 şi ianuarie 2009 creşterea monedei euro este de 13%. Totuşi, sunt furnizori care declară că per total piaţă, preţul cosmeticelor s-ar putea majora cu 5%. „Este totuşi destul de dificil să spunem acum cu cât se vor majora preţurile pentru că nu ştim ce valoare va avea euro în luna iunie. Dar chiar şi producătorii

locali care nu folosesc materia primă din import şi nici nu au contractat credite, vor modifica preţurile pentru că sunt dependenţi de utilităţi, iar acestea sunt raportate la euro şi se vor scumpi”, a mai spus Ognean. Creşterea preţului la cosmetice nu va duce la scăderea consumului, sunt de părere furnizorii. „Cei care deja preferă produsele premium vor rămâne în continuare clienţi fideli ai brandurilor premium. În schimb, este posibil să resimţim o mutare a consumatorilor de mărci situate pe segmentul mediu către brandurile value for money”, este de părere Viorel Ognean. Aşadar, în 2009, preţul produselor va fi unul dintre factorii care va influenţa decisiv decizia de cumpărare. „Totuşi, în special pe categorii în care loialitatea consumatorilor este redusă şi deschiderea către nou este foarte ridicată - cum ar fi de exemplu categoria gelului de duş - cu siguranţă inovaţiile vor continua să influenţeze deciziile con-

sumatorului, uneori mai mult decât preţul - atunci când diferenţele nu sunt semnificative”, a adăugat Claudia Drăgoescu Nicolescu, marketing manager divizia cosmetice în cadrul Henkel România. Pe fiecare categorie în parte, comportamentul de consum va evolua diferit. „Estimăm că pe categoria produselor de igienă (săpun, gel de duş, deodorant) comportamentul consumatorilor nu va suferi modificări semnificative în ceea ce priveşte frecvenţa de cumpărare sau consumul efectiv. Pe această categorie pot apărea însă unele reorientări ale consumatorilor către produse din segmentele de preţ mediu şi „value for money”, în detrimentul segmentului premium, cel puţin ocazional, în funcţie de disponibilităţi. Pentru categorii mai „premium” cum ar fi cremele/ loţiunile de corp, este posibil ca frecvenţa de cumpărare şi/ sau consumul să fie mai reduse”, a mai precizat Claudia Drăgoescu Nicolescu.


GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

Prețuri p15 Bere.......................

Horeca p30 Interviu...................

EFERVESCENȚĂ ÎN LANSĂRI PE SEGMENTUL BERILOR FĂRĂ ALCOOL Dezvoltarea retailului modern, numărul de sortimente apărute, lansarea unor campanii de responsabilizare au influenţat creşterea volumică a pieţei berilor fără alcool. text: claudia popa; foto: ștefan micsik

P

iaţa berii a avut o creştere spectaculoasă în ultimii doi ani, categoria fără alcool urmând tendinţele. „Per total, segmentul berii fără alcool a crescut în 2008 faţă de 2007 cu 40%, iar dacă ne referim la canalul modern trade, atunci evoluţia acestei categorii depăşeşte 75%. Creşterea volumică este dată în special de dezvoltarea organică a retailului modern, de numărul de sortimente noi ce au apărut în segment şi de orientarea consumatorului către aceste produse”, a declarat Adrian Ivănescu, Key Account Director InBev, citând datele MEMRB. Multitudinea de branduri prezente pe rafturile retailerilor nu se regăseşte şi în Horeca, unde reprezentarea berilor fără alcool este deocamdată slabă, având în vedere faptul că în ofertă sunt prezente maxim două sortimente. Dezvoltarea categoriei La început, berile fără alcool

” Spaţiul la raft dedicat berilor fără alcool a crescut

în mod evident, însă per total categorie bere, a rămas acelaşi pe măsură ce au apărut sku-uri noi şi nu s-a extins proporţional cu apariţia produselor noi.

victor armășelu / national account director ursus breweries

se comercializau cu precădere în benzinării. Într-o perioadă scurtă de timp, categoria a crescut în importanţă şi în alte formate de retail modern. „Berea fără alcool are o acoperire de peste 70% în off-trade, câştigând peste 10% acoperire în fiecare an. Dacă vorbim strict de canalul key accounts, vorbim de acoperire de 100%. Putem trage de aici concluzia că berea fără alcool este un segment care se bucură de un interes crescut, în principal datorită faptului că are o tendinţă de creştere volumică de aproximativ 40% faţă de anii precedenţi”, a completat Ivănescu potrivit MEMRB. Trecerea dintr-un canal de distribuţie în altul a fost

» România este o piaţă eminamente a

berilor lager. Cu toate acestea, nicio companie multinaţională nu a lăsat neacoperit segmentul berilor fără alcool, care are rolul de a completa portofoliul de produse şi mai puţin de a aduce profit.

20

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

influenţată de creşterea ocaziilor de consum, a numărului de şoferi şi de sofisticarea consumatorilor. „În creşterea categoriei avem două direcţii: pull şi push. Pull înseamnă ceea ce vine din dorinţa consumatorului de a avea un astfel de produs şi de a-l cumpăra. Îl cumpără din varii motive: nu poate consuma băuturi cu alcool, cum ar fi situaţia unui prânz de afaceri sau se află în tranzit. Push este ceea ce vine din partea producătorului care impulsionează categoria prin campanii promoţionale şi de comunicare, ceea ce a determinat un interes crescând în jurul berilor fără alcool”, a precizat Victor Armăşelu, National Account Director Ursus Breweries. La rândul său, Doron Zilberstein, Vice Preşedinte Marketing URBB, declară că piaţa berilor fără alcool nu deţine încă o cotă importantă, dar are un potenţial de creştere semnificativ, în strânsă legătură cu un comportament respon-

sabil la volan. Şi campaniile de responsabilizare difuzate pe toate mediile au avut rolul de a creşte consumul de bere fără alcool. Cu toate acestea, România rămâne o piaţă eminamente a berilor lager, cu toate eforturile companiilor de a lansa băuturi cu diferite arome sau cu un conţinut ridicat de alcool. Astfel, produsele de genul berilor fără alcool, a celor speciale, au în principal rolul de a completa portofoliul companiilor şi mai puţin de a aduce un profit important. Totuşi, nicio multinaţională nu a lăsat neacoperit segmentul berilor fără alcool, deşi considerat a fi de nişă. URBB, singurul producător care încă nu deţinea în portofoliu acest tip de bere, a abordat categoria la sfârşitul anului 2008, prin lansarea Holsten fără alcool. Concurenţă pe piaţa berilor fără alcool Prin intermediul noului produs, compania anticipează că până la finalul anului 2009 va


GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

deţine o cotă de piaţă de 5% pe acest segment. „Am ales să lansăm Holsten fără alcool pentru a răspunde, pe de o parte, nevoii consumatorilor de a se bucura de berea preferată şi în varianta fără alcool, dar şi pentru a acoperi acest segment care lipsea din portofoliul URBB”, a explicat Doron Zilberstein. Noul Holsten este disponibil în variantele de ambalaj: doză de 0,5 l şi sticlă de 0,5 l, fiind comercializat atât în reţeaua Horeca, cât şi în retail. Tot la finalul anului trecut, mai precis în decembrie, Ursus Breweries a decis să intre cu berea fără alcool şi în retail, lansând ambalajul de aluminiu. „Ursus a intrat în zona aceasta în două etape. Prima a fost în 2007 când am lansat sticla returnabilă de 0,5 l, un sku cu precădere destinat zonei Horeca, pentru că acolo exista o tradiţie a consumului berilor fără alcool, din motive evidente. Pentru zona off premise era nevoie de un sku specific şi de aceea am lansat doza prin care ne adresăm unei categorii mult mai consistente de consumatori, şi anume cumpărătorilor din retail”, a mai afirmat Armăşelu. Așadar, ambalajul din aluminiu este un tip de sku care se adresează cu precădere retailului modern. „Politica de listare a marilor magazine a făcut ca în ultimii doi ani sticla returnabilă să nu mai fie disponibilă în retailul modern, cu excepţia magazinelor tip cash and carry şi câteva excepţii gen Billa şi Kaufland care au un caracter de proximitate. În hipermarketuri, de pildă, nu mai există sticle returnabile şi asta influenţează ponderea totală în vânzări”, a afirmat Armăşelu. InBev România este de asemenea o companie cu tradiţie pe piaţa berii fără alcool, cu două branduri: Bergenbier - la sticlă de 0,5 l, la cutie de 0,5 l și Stella

Artois la sticlă de 0,5 l. Nu în ultimul rând, Heineken este prezent pe rafturile magazinelor cu Schlossgold. Alături de multinaţionale şi producătorii locali cum ar fi Martens Galaţi sau Albrau Oneşti concurează pe piaţa berilor fără alcool cu brandurile Driver şi respectiv Corona. Nu trebuie omise nici mărcile importate de bere fără alcool gen Bavaria (adusă de Bavarom) sau Chimay de Belfoods. Companiile au acoperit astfel toate segmentele de preţ de la cel economy până la superpremium. Potrivit companiilor producătoare, Bergenbier fără alcool domină segmentul economy, în timp ce Ursus pe cel premium. Branduri autohtone versus mărci străine Pe o piaţă concurentă, unde fiecare jucător se luptă pentru „felia” sa, brandurile autohtone de bere fără alcool sunt cel mai bine reprezentate la raft, fiind dominante pe toate segmentele de preţ. Consumatorii sunt tradiţionalişti şi preferă brandurile de bere fără alcool cunoscute, în special pe cele româneşti. „Mărcile autohtone de bere fără alcool sunt cunoscute nu numai pe plan local, produsele sunt apreciate şi cerute de consumatori. Prezenţa la raft depinde şi de puterea de negociere a producătorului, dar şi de rulajul pe raft al produsului”, explică Constantin Bratu, director general Berarii României. Afirmaţia este susţinută şi de reprezentantul InBev care apreciază că berile fără alcool autohtone sunt cele care performează cel mai bine, deţinând o pondere de peste 90%. „Berile din import sunt în general premium şi superpremium şi reprezintă o nişă îngustă încă. Până la urmă este normal pentru un retailer să ofere o varietate cât mai largă, atâta timp cât înregistrează performanţă


Prețuri p15 Bere.......................

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

volumică şi asigură profitabilitate”, susține Adrian Ivănescu. Reprezentare la raft Creşterea segmentului fără alcool a modificat geometria spaţiului alocat întregii categorii. Pe măsură ce aceasta s-a dezvoltat, modul de prezentare a berilor fără alcool a evoluat. În urmă cu câţiva ani, berea fără alcool era prezentă în zona celor speciale, de import şi avea o faţă, maxim două. Acum beneficiază de un spaţiu distinct, în cadrul întregii categorii. Expunerea la raft a berilor fără alcool este superioară ponderii din categorie tocmai datorită faptului că este un produs ce beneficiază de o tendinţă crescătoare. „Dacă adăugăm faptul că berea fără alcool comportă un index de preţ de minim 20% faţă de produsul de bază, atunci motivaţia este completă”, consideră Adrian Ivănescu, citând MEMRB. Cu toate că i se acordă o importanţă tot mai mare, totuşi prezenţa berii fără alcool este oarecum disproporţionată în comparaţie cu volumul de vânzări. „Spaţiul la raft dedicat berilor fără alcool a crescut în mod evident, însă per total categorie bere, a rămas acelaşi pe măsură ce au apărut skuuri noi şi nu s-a extins proporţional cu apariţia produselor noi. Spaţiul alocat va fi recalculat şi dat fiind faptul că berile fără alcool reprezintă un segment mult mai dinamic faţă de restul categoriei, probabil că şi schimbările vor fi mai frecvente. Numai intrarea Ursus la doză în categoria berilor fără alcool - chiar şi de o lună - a schimbat datele problemei în aceată zonă”, a mai spus Armăşelu. Pe canale de distribuţie, produsul este cel mai bine reprezentat atât ca număr de sortimente cât şi ca pondere din categorie în hipermarketuri, unde raftul dedicat 22

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

Horeca p30 Interviu...................

” Am ales să lansăm Holsten fără alcool pentru a

răspunde, pe de o parte, nevoii consumatorilor de a se bucura de berea preferată şi în varianta fără alcool, dar şi pentru a acoperi acest segment care lipsea din portofoliul URBB.

doron zilberstein / vicepreședinte marketing urbb

berilor este mult mai generos decât în supermarketuri. În plus, hipermarketurile doresc să imprime ideea de a fi primii care prezintă noutăţile, primii care abordează un subiect anume. Discounterii sunt excluşi din această ecuaţie pentru că din considerente economice listează numai 10-12 sortimente de bere, printre cele mai bine vândute. Plasările secundare în cazul acestei categorii sunt destul de rar întâlnite în hipermarketuri. „De obicei, abordarea apare doar în sezonul puternic când din motive mai puţin de stoc decât de altceva, se plasează paleţii de bere pe lângă raionul de carne, dar nu este o abordare coerentă ci este întâmplătoare şi este asociată mai ales cu perioadele de vârf decât în general”, consideră Armăşelu. Supermarketurile sunt mult mai generoase din acest punct de vedere pentru că sunt considerate a fi de proximitate, achiziţiile care se fac sunt de o valoare mai mică şi în plus există posibilitatea de a reveni oricând la cumpărături. Nici promovarea berilor fără alcool în cataloagele promoţionale nu este foarte practicată de retaileri, spaţiul alocat în cataloagele promoţionale fiind destul de redus. „Există un număr limitat de spaţii disponibile în revistele comercianţilor care au veşnica dilemă: ce să promoveze mai mult - un produs care face volume foarte mari şi implicit o cifră de afaceri mai mare sau un

produs care face volume mai mici”, afirmă reprezentantul Ursus. Prezenţa în cataloagele promoţionale este strâns legată de dimensiunea investiţională.

Cu toate acestea, există şi situaţii rar întâlnite în care un anumit lanţ de magazine decide că ar fi bine să promoveze un sku fără contribuţia furnizorului.

PE SCURT DESPRE PIAŢA BERII FĂRĂ ALCOOL ACOPERIRE ȘI EVOLUȚIE

■ berea fără alcool are o acoperire de peste 70% în off-trade,

câștigând peste 10% acoperire în fiecare an (MEMRB); ■ strict în canalele Key Accounts, acoperirea este de 100%

(MEMRB); ■ per total, segmentul berii fără alcool a crescut în 2008 față

de 2007 cu 40%, iar dacă ne referim la canalul modern trade, atunci evoluția acestei categorii depășește 75%, potrivit MEMRB. POZIȚIONARE

■ brandurile autohtone de bere fără alcool sunt cel mai bine

reprezentate la raft, fiind dominante pe toate segmentele de preț; prin beri autohtone înțelegem branduri distribuite exclusiv pe piața românească, chiar și cele aparținând multinaționalelor; ■ berile din import sunt în general premium și superpremium și reprezintă o nișă îngustă încă. PREZENȚĂ ÎN RETAIL

■ spațiul la raft dedicat berilor fără alcool a crescut, însă

per total categorie bere, a rămas la fel și nu s-a extins proporțional cu apariția produselor noi; ■ pe canale de distribuție, produsul este cel mai bine reprezentat atât ca număr de sortimente, cât și ca pondere din categorie în hipermarketuri, urmat de supermarketuri; ■ plasările secundare în cazul acestei categorii sunt destul de rar întâlnite în hipermarketuri și mai des întâlnite în supermarketuri; ■ spațiul alocat berii în cataloagele promoționale este destul de redus; ■ creșterea categoriei a modificat geometria spațiului la raft, iar modul de prezentare a berilor fără alcool a evoluat; ■ dacă în urmă cu câțiva ani berea fără alcool era prezentă în zona celor speciale, de import și avea o față maxim două, acum beneficiază de un spațiu distinct, în cadrul întregii categorii; ■ potrivit companiilor, Bergenbier fără alcool domină segmentul economy, în timp ce Ursus pe cel premium.


INTERVIU

DRAGOSLAV RADOVAN PROFIL

Lucrează în achiziții din 1999, iar la Profi și-a început cariera ca buyer.

C

oordonează activitatea departamentului de achiziții al Profi, fiind

direct implicat în activități precum importul de produse, analiza vânzărilor și a sortimentației, rebranding-ul magazinelor Albinuța, crearea de produse marcă proprie, rezolvarea problemelor de livrare, calitate, gestionarea stocurilor.


INTERVIU

„N-am vrut să pierdem clienţii Albinuţa venind cu o sortimentație restrânsă” Intensificarea concurenţei în retailul modern, cu efecte şi asupra costurilor colaborării dintre furnizori şi comercianţi, îi determină pe jucătorii din piaţă să analizeze tot mai atent oportunităţile oferite de fiecare parteneriat. L-am întrebat pe Dragoslav Radovan, director de achiziţii la Profi, care este strategia grupului pentru 2009 şi cum vede colaborarea cu furnizorii din România, în contextul în care termenul de win-win este o condiţie sine qua non pentru dezvoltare. text: maria giurea; foto: rareș avram

STRATEGII Care este aportul Profi la cifra de afaceri realizată de Provera şi ce avantaje a adus această centrală de achiziţii comună pentru magazinele de tip discount? Provera s-a născut, cum era şi firesc, din dorinţa noastră de a avea o putere

de negociere mai mare. Profi dezvoltase până în 2005, când a luat fiinţă această centrală, un număr destul de mare de magazine, Cora avea rezultate foarte bune şi atunci Provera şi-a stabilit nişte obiective clare încă de la început. La momentul respectiv, Provera a preluat toate familiile mari de produse. Noi le împărţim astfel: food dulci, food sărate,

lichide, produse proaspete, congelate ş.a. Alte familii au rămas în perimetrul nostru, şi aici mă refer în special la mărfurile din categoria fresh food: fructe şi legume, panificaţie, carne proaspătă. Cu alte cuvinte am gestionat relaţia cu furnizorii locali pentru că era mult mai uşor pentru noi să facem asta. Aportul Profi la cifra totală de afaceri FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

25


INTERVIU

realizată de Provera a variat din 2005 şi până în prezent, între 20% şi până pe la 40%. Anul trecut, de pildă, Profi a realizat 30% din cifra de afaceri a Provera. Dincolo de îmbunătăţirea condiţiilor comerciale, faptul că Provera a preluat negocierile cu mare parte din furnizorii Profi ne-a ajutat foarte mult să ne reorganizăm, să ne îndreptăm mai mult către detalii, să încercăm să rezolvăm probleme pentru care era dificil să găsim timp înainte, considerând prioritare ale aspecte. Din punct de vedere al numărului de furnizori, şi aici există câteva aspecte demne de menţionat. Am făcut un calcul, şi, din 2005 numărul de furnizori comuni a crescut de la 343 la 416. Procentual, Profi a gestionat între 41% şi 50% dintre aceştia. Un motiv este şi acela că Profi a lucrat mult la schimbarea politicii comerciale, reuşind să ne transformăm dintr-un hard discount într-un soft discount, concept mai apropiat de nevoile clienţilor noştri. Cred că este cel mai important lucru pe care l-am făcut din 2000 de când s-a deschis primul magazin Profi. La finalul anului trecut aţi început rebranding-ul pentru magazinele Albinuţa. Când vă propuneţi să încheiaţi acest proces şi care sunt noutăţile aduse? În 2008 am reuşit să încheiem acest proces pentru două din magazinele preluate, iar la finalul lunii ianuarie 2009 am terminat o a treia locaţie. Am planificat să încheiem procesul de rebranding până în luna aprilie a.c., ceea ce înseamnă un ritm de două magazine pe lună.

26

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

416

numărul furnizorilor comuni Cora-Profi.

30%

din cifra de afaceri a Provera este realizată de Profi.

8

magazine noi își propune să deschidă Profi în 2009.


INTERVIU

Vorbim în primul rând de o modernizare a locaţiilor: pornind de la echipamente şi ajungând până la rafturi şi layout. În al doilea rând, acest proces include şi o regândire a sortimentaţiei. Strategia noastră în privinţa magazinelor pe care le vom rebrandui prevede existenţa unui număr mai mare de SKUuri faţă de cel disponibil în Profi, decizie motivată şi de faptul că suprafeţele disponibile sunt mai generoase. Aşadar, supermarketurile Albinuţa vor avea obligatoriu sortimentaţia de bază din locaţiile Profi, plus o serie de articole suplimentare, pe aproape fiecare categorie de mărfuri. Vom lucra apoi cu furnizori locali de pâine sau de carne. Nu există neapărat o anumită categorie căreia îi vom da o mai mare importanţă în sensul listării mai multor articole. De pildă, dacă într-un magazin Profi vom găsi doar trei tipuri de deodorant, sau doar două sortimente de iaurt, în Albinuţa veţi găsi, să spunem, cinci tipuri diferite de deodorant şi 6-7 de iaurt. Există şi o altă motivaţie în spatele deciziei de a menţine în fostele magazine Albinuţa o sortimentaţie mai largă. Consumatorii fideli ai acestor magazine au fost obişnuiţi să găsească mai multe produse pe o categorie, iar noi nu vrem să ne pierdem clienţii micşorându-le opţiunile, nu dorim ca acest fenomen să conducă la o scădere a vânzărilor. Colegii noştri din Ungaria, care au achiziţionat o reţea de magazine tip hard discount pe care le-au transformat în supermarketuri, au fost ceva mai radicali, în sensul că au urmărit strict politica lor comercială. Rezultatele nu au fost cele scontate. După schimbarea sortimentaţiei au înregistrat chiar o scăderea vânzărilor cu circa 20%, fenomen foarte interesant dacă ne gândim că au listat acolo un număr mai mare de SKU-uri după transformarea magazinelor din hard discount în supermarket. Noi am dorit să facem această trecere mai lent şi să le oferim consumatorilor produsele cu care ei erau obişnuiţi. În privinţa politicii de preţ, ea a fost adaptată politicii Profi, şi cred că prin puterea de negociere pe care o avem la nivel de grup, prin Provera, am demonstrat că avem condiţii comerciale mai bune decât avea Albinuţa. Acesta este

” În acest an vom implementa și în alte magazine un proiect ce s-a

dovedit de succes în 2008: amenajarea unor raioane de panificație și gastronomie care ne ajută să ne diferențiem de concurență și să le oferim clienților mai multe opțiuni de cumpărare.

motivul pentru care la multe categorii de produse am venit cu preţuri mai bune. Pentru uşurinţa în operare, am uniformizat şi politica promoţională.

CONCEPT Spuneţi că aţi lucrat mult la conceptul iniţial al magazinelor Profi. Se vede că acest proces continuă. Care sunt cele mai importante repere pentru partenerii dumneavoastră comerciali? Aşa este. În 1999, când s-a înfiinţat firma Profi, am încercat să implementăm un concept clasic de hard-discount. Directorii comerciali de la momentul respectiv, majoritatea francezi, aveau experienţă pe partea de hard discount, ştiau bine ce au de făcut şi au încercat să implementeze un concept clasic. Acum, uitându-ne în urmă la acei ani, îmi dau seama că la momentul respectiv, clienţii finali nu erau pregătiţi să înţeleagă un hard discount în adevăratul sens al cuvântului. Noi făceam eforturi substanţiale să le explicăm tuturor clienţilor de ce avem o sortimentaţie restrânsă, de ce stau produsele la raft în bax sau pe paleţi, cum obţinem cele mai bune preţuri. Dar oamenii se raportau la noi ca un supermarket, doreau să găsească multe branduri consacrate sau branduri naţionale, doreau chiar o sortimentaţie mai largă. Concluzionând, cred că am încercat să implementăm un concept pentru care piaţa nu era pregătită la momentul respectiv. Astăzi abordăm un concept de soft discount ce se apropie mult de ceea ce înseamnă o reţea de magazine de proximitate. În acest moment avem listate în jur de 4.000 de articole, dublu faţă de perioada în care funcţionam ca hard discount, iar această cifră variază în funcţie de sezonalitate sau de suprafaţa

OBIECTIVE PENTRU 2009 ■ Analiza oportunității de a lucra cu

un depozit pentru raionul de fructe și legume. ■ Realizarea unui sistem de analiză, urmărire și optimizare a stocurilor de marfă din magazine, proiect ce poate conduce la economii importante. ■ Extinderea numărului de produse marcă proprie și pe alte categorii (congelate și produse proaspete), proiect ce vizează atât importuri directe din Ungaria, cât și colaborarea cu furnizorii români. ■ Regândirea raionului non-food. Compania va căuta și alți furnizori externi pentru această categorie de produse pentru a-și menține competitivitatea. ■ Îndeplinirea obiectivului de creștere cu 25% a vânzărilor pentru 2009. magazinului. Am angajat un space manager care, după ce a studiat piaţa românească dar şi alte pieţe a venit cu o propunere de concept care funcţionează astăzi foarte bine. În septembrie 2008 am început implementarea lui, iar cele mai importante repere se referă la extinderea sortimentaţiei şi la schimbarea modului de aranjare a produselor la raft. Regăsim pe rafturile magazinelor Profi şi foarte multe produse rezultat al unor importuri proprii. Care este strategia dumneavoastră în acest sens? Din total cifră de afaceri realizată de reţeaua Profi, importurile reprezintă mai puţin de 3%. Un procent de 1,8% din totalul produselor înseamnă marcă proprie importată, iar restul alte produse, în special pentru departamentul non food. Vom continua să importăm din orice ţară cu scopul de a putea oferi clienţilor Profi produse cu un raport preţ FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

27


INTERVIU

” Le spun furnizorilor să-și analizeze bine absolut toate costurile ce decurg din colaborarea cu rețeaua Profi. Asta pentru a nu ajunge în situația de a constata că nu și-au negociat bine condițiile comerciale, că bugetele și taxele au fost mai mari decât vânzările.

calitate corect. Urmărim să importăm şi produse marcă proprie din Ungaria, dar nu vom aduce orice, chiar dacă vom găsi la colegii de peste graniţă produse gata concepute care arată bine, au un preţ bun ş.a. Dacă ele nu se potrivesc obiceiurilor noastre de consum şi nevoilor clienţilor, vom importa doar ce ne convine. În plus, Profi România dezvoltă la rândul ei câteva branduri private în Ungaria, cu titlul de exclusivitate. Pentru 2009 în primul rând îmi doresc o poziţionare corectă a produselor marcă proprie, iar avantajele acestora vor trebui scoase foarte clar în evidenţă. În cadrul acestor produse vom dezvolta în continuare două game: Winny (marcă de prim preţ creată de colegii de la Provera) şi Profi (creată de noi) ce reprezintă o marcă poziţionată în segmentul mediu, cu un raport calitate-preţ optim. Credeţi că până în prezent marca proprie Profi nu a fost poziţionată corect? Profi a început să comercializeze produse marcă proprie încă din 2003. La început, nu am avut experienţa necesară, nici nu am intuit cerinţele pieţei pentru a crea o marcă proprie de succes. Probabil că în acel moment nu ne-am răspuns corect la următoarele întrebări: Cum vrem să arate produsele marcă proprie? Ce nivel de preţuri vor avea produsele? Prin ce diferă de celelalte produse de pe piaţă? Cui ne adresăm cu aceste produse? Ce caracteristici trebuie să aibe furnizorii (capacitate de producţie, standard de calitate, capacitate de distribuţie ş.a.)? Apoi, cred că era un moment când nimeni nu avea chef de branduri private, piaţa nu era pregătită pentru aşa ceva, iar noi nu am vrut să punem numele Profi pe un produs de prim preţ. O parte din producătorii cu care lucram pe partea de private label nu erau pregătiţi şi nu s-au putut ridica la nivelul aşteptărilor. Consider că încă 28

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

este dificil să faci marcă proprie în România, pentru că adesea nu ai o calitate constantă a produselor, întâmpini probleme mari de livrare, de stoc, de ambalare. Este motivul pentru care în ultima vreme am decis să dezvoltăm şi să aducem produse din Ungaria. Acum lucrurile s-au limpezit şi direcţia este clară. Produsele au devenit interesante pentru clienţii noştrii cărora le oferim calitatea dorită la un preţ mai bun. Ce alte categorii de produse aţi putea să căutaţi în viitor pe pieţele externe? O familie de produse din import pe care am vrut să o dezvoltăm a fost familia de produse non food. Şi acum consider că pe piaţa românească este greu să găseşti produse la un preţ corect. Nu neapărat ieftine, ci la un preţ corect. În acest moment importăm mult mai simplu de la o companie din Olanda care are o sortimentaţie imensă de produse non food. Mergem acolo de două ori pe an, ne alegem produsele dintr-un showroom enorm, negociem volumele şi preţurile şi le cumpărăm. Achiziţionăm din Olanda produse de menaj, de plastic, produse sezoniere (de grădinărit, de şcoală, de picnic, de Crăciun). Dar ne gândim tot timpul şi la alte surse de aprovizionare pentru a rămâne competitivi. Am încercat să facem şi achiziţii directe din China, însă trebuie să îţi faci foarte corect calculele. Cantităţile sunt mari, trebuie să le gândeşti bine, unele produse merg, altele s-ar putea să ai surpriza să nu fie bine primite de consumatorii din România. Una peste alta, importurile din China implică un anumit risc financiar pe care un retailer trebuie să şi-l asume. Concluzionând, tot timpul am simţit o nevoie de regândire a raionului de non food unde credem noi că putem obţine nişte marje mai bune. Nu avem o prioritate, nu dorim să dezvoltăm importurile

până ajungem la x procent din cifra de afaceri. Cu atât mai mult cu cât şi noi am început să mărim sortimentaţia. Din 2005 e o mărire continuă. Nu am stabilit că trebuie să avem 5.000 de produse până la finalul anului, dacă sunt produse bune, ne gândim. Totuşi modul de expunere a rămas în linii generale la fel şi nu putem să mărim sortimentaţia la infinit. Dar atât cât spaţiul ne va permite, o vom extinde în continuare. Care sunt alte priorităţi ale dumneavoastră pentru 2009? Ameliorarea condiţiilor comerciale faţă de 2008. Având în vedere că negocierile pentru 2009 s-au finalizat în proporţie de 95%, pot spune că s-a atins şi targetul prevăzut. Apoi, deschiderea unui număr de 8 magazine în 2009. Pe partea de sortimentaţie vizăm, cum spuneam, majorarea numărului de produse importate din Ungaria sub marca privată Profi. Vom începe să aducem şi produse proaspete, dar şi congelate. Vom dezvolta apoi astfel de produse şi în colaborare cu furnizori interni. Vizăm şi o regândire a raionului de non-food, probabil vom căuta noi furnizori externi pentru această categorie de produse. Analizăm posibilitatea de a lucra cu un depozit pentru raionul de legume şi fructe. Încercăm să concepem un sistem de analiză, urmărire şi optimizare a stocurilor de marfă din magazine. Este foarte important să gestionăm bine banii investiţi în marfă pentru că gestionarea corectă a stocurilor poate duce la economii importante. În fine, vizăm implementarea raionului de panificaţie şi gastronomie în alte magazine. Acest proiect pilot a fost gândit şi aplicat în 2008 şi a avut succes, iar acum consider că este momentul să îl aplicăm şi în alte magazine. Cum vedeţi 2009? Compania Profi şi-a propus o creştere a vânzărilor cu 25%. Anul acesta va aduce cu siguranţă o schimbare, asta o ştie toată lumea. Cu siguranţă, mărfurile se vor scumpi atât timp cât leul va continua să scadă în raport cu valutele. Probabil vânzările nu vor mai avea


INTERVIU

95%

proporția contractelor încheiate cu furnizorii pentru 2009.

acelaşi ritm de creştere ca în 2008, când nici măcar criza din ultimele luni nu a reuşit să influenţeze negativ rezultatele anului în retail. S-ar putea să avem şi alte surprize care să ducă la diminuarea profitului, cum ar fi modificarea actualului cod fiscal sau a cotei unice de impozitare a salariilor. Totuşi, sper că piaţa de retail va continua să se dezvolte în 2009 şi cred că majoritatea retailerilor vor face tot posibilul să-şi îndeplinească planul de dezvoltare prevăzut pentru acest an.

FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

29


Interviu buyer p25 Training p33 Horeca..................... Remodelare.............

STRATEGII HORECA

GOLDEN TULIP TIMES CAUTĂ SOLUȚII DE OPTIMIZARE A CHELTUIELILOR DE APROVIZIONARE Creşterea galopantă a cursului valutar reprezintă pentru buyerii din horeca o adevărată provocare. Aceştia se concentrează pe menținerea unui cost stabil al materiilor prime şi a tuturor cheltuielilor cu aprovizionarea astfel încât majorările de preţuri să nu se transfere intempestiv pe nota de plată a consumatorului final. text: adriana popescu; foto: ștefan micsik

D

espre provocările la care se aşteaptă în noul an şi modalităţile de contracarare a factorului criză am stat de vorbă cu managerul de achiziţii al hotelului Golden Tulip Times, Silviu Peţanca. Potrivit acestuia, creşterea cursului valutar va atrage în mod automat majorări ale preţurilor la materiile prime. „Criza financiară dă suficiente motive de îngrijorare, astfel că prevăd un 2009 greu. De aceea, în calitate de manager de achiziţii, este important să-mi îndrept toată atenţia spre preţurile produselor pe care vreau le achiziţionez şi spre optimizarea cheltuielilor de aprovizionare care reprezintă o proporție mare în cuantumul cheltuielilor lunare. Câţiva furnizori (băuturi răcoritoare, carne ş.a.) m-au anunţat deja de intenţia lor de a creşte preţul produselor cu circa 10%. Cred totuşi că nici un furnizor nu va avea

” Criza financiară dă suficiente motive de îngrijorare,

astfel că prevăd un 2009 greu. De aceea, în calitate de manager de achiziţii, este important să-mi îndrept toată atenţia spre preţurile produselor pe care vreau le achiziţionez şi spre reducerea cheltuielilor la maximum.

silviu pețanca / manager achiziții golden tulip times

o majorare de preţ mai mare de 20% ”, spune buyerul de la Golden Tulip Times. Potrivit acestuia, odată cu creşterea preţurilor la materiile prime misiunea achizitorilor devine şi mai dificilă, deoarce este foarte greu să menţină cheltuielile constante. De aceea, în colaborarea cu furnizorii, se impune o negociere foarte atentă pe fiecare produs, pentru a obţine un preţ cât mai bun. În cazul hotelului Golden Tulip Times, segmentul food&beverage generează circa 30% din încasările totale. În plus, ţinând cont că vorbim despre un hotel de patru stele, calitatea produselor este foarte importantă. În

» Ideea de a comanda mai multe produse de la

câte un singur furnizor pentru a obține prețuri mai bune per pachet ar putea avea ca efect reducerea numărului furnizorilor.

30

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

ciuda fluctuaţiilor de pe piaţă şi a creşterii cursului valutar, raportul preţ/calitate trebuie să rămână unul echilibrat. „În funcţie de puterea de negociere, experiența și capacitatea de convingere, un buyer poate obţine preţuri bune. Foarte importantă este şi flexibilitatea furnizorilor care nu răspund întotdeauna cum ne-am dori. De aceea, o soluţie eficientă pentru obţinerea unor discounturi mai mari din partea furnizorilor ar fi centralizarea achiziţiilor pentru hotelurile care funcţionează ca francize Golden Tulip. Cumpărăturile la comun cresc puterea de negociere, pentru că vorbim despre volume mai mari, iar acest lucru presupune preţuri şi discounturi mai bune“, explică buyerul de la Golden Tulip Times. Deşi această posibilitate a fost deja discutată cu partenerii, încă nu s-a aplicat concret la nivelul tutuor furnizorilor. Silviu Peţanca

spune că ar fi o idee de luat în calcul pe viitor. Momentan însă, buyerul de la Times se orientează către alte modalităţi de cost control. Una dintre acestea constă în alegerea de pachete de produse. Ideea este de a comasa mai multe produse de la câte un singur furnizor, pentru a negocia preţuri mai bune per pachet. Avantajele sunt de ambele părţi deoarece buyerul obţine preţuri mai bune, iar furnizorul vinde mai multe produse şi un volum mai mare. Pe de altă parte, există riscul ca listarea mai multor produse de la un furnizor sau altul să reducă numărul furnizorilor, risc asumat de Silviu Peţanca. Investiţiile, puse pe stand-by O soluţie pentru menţinerea unui buget echilibrat pe care o întrevede buyerul de la Golden Tulip Times este o eficientă eșalonare a cheltuielilor. Acest lucru presupune amânarea anumitor


STRATEGII HORECA

30%

LA ZI:

ponderea segmentului food&beverage în încasările totale ale hotelului Golden Tulip Times.

investiţii necesare pentru menținerea atmosferei moderne pentru clienți. Aceste investiții trebuie făcute la un moment dat, însă nu necesită o rezolvare urgentă. Schimbarea gamei de cosmetice, înlocuirea tacâmurilor sau o altă modalitate de abordare a micului dejun sunt câteva exemple enumerate în acest sens. Silviu Peţanca ia în calcul şi înlocuirea anumitor produse, însă un lucru important pe care îl urmăreşte este acela de a nu afecta calitatea lor. Înlocuirea poate fi posibilă doar la o gamă restrânsă de articole. Principala problemă: lipsa de continuitate În ceea ce priveşte problemele pe care le întâmpină achizitorul-şef de la Golden Tulip Times, cea mai stringentă dintre acestea este lipsa de continuitate a furnizorilor, atât în ceea ce priveşte preţurile, cât şi calitatea produselor oferite. De asemenea, existența unui număr mic de furnizori pentru același produs la aceeași calitate poate duce la mărirea nejustificată a prețurilor, aceștia profitând de o poziție asemănătoare cu cea de monopol. „În colaborarea cu furnizorii, există riscul ca aceştia să crească artificial preţurile pe parcurs”, spune Silviu Peţanca. Pentru a nu se confrunta cu astfel de situaţii, managerul de achiziţii verifică periodic listele de preţuri şi facturile, astfel încât să nu fie pus în situaţia în care aceste creşteri

PE SCURT ■ Hotelul Golden Tulip Times a fost înființat în 2005 și este situat pe bulevardul Decebal, nr. 19. ■ Acesta dispune de 70 de camere (38 single și duble Standard, 16 Superior și 16 Deluxe), room service, un centru de afaceri cu 3 săli de conferință (între 40 și 100 mp), un restaurant cu specific internațional (capacitate 80 de locuri), un club pentru evenimente (aproximativ 50 de locuri), un café-bar (65 de locuri), un centru de afaceri și parcare gratuită. ■ Golden Tulip Hospitality Group operează francize pentru hoteluri din Europa, Orientul Mijlociu și Africa, regiunea Asia-Pacific și America Centrală, de Nord și Sud. ■ În România, lanțul hotelier are afiliate cinci unități. Dintre acestea, trei sunt în Capitală, respectiv Golden Tulip Times, Golden Tulip Bucharest și Tulip Inn Bucharest City și câte unul în Cluj-Napoca – Golden Tulip Sunny Hill, Sibiu – Golden Tulip Ana Tower și Mamaia – Golden Tulip Fantasy Beach.

să afecteze costurile totale şi marja de profitabilitate a hotelului. Buyerul de la Golden Tulip Times spune însă, că atunci când vine vorba despre majorări justificate, în general, furnizorii sunt destul de corecţi, anunţând din timp acest lucru. Inconvenientul apare atunci când creșterile sunt atât de mari, încât necesită recalcularea prețurilor de vânzare și retipărirea meniurilor, ceea ce presupune costuri suplimentare. Un alt inconvenient cu care se confruntă departamentul de achiziţii condus de Silviu Peţanca este lipsa de continuitate a calităţii produselor oferite de către furnizori. Categoriile cele mai sensibile din acest punct de vedere sunt produsele congelate şi fructele. Furnizori vigilenţi Resimţită de cealaltă parte,

din punctul de vedere al furnizorilor, criza îi determină pe aceştia să devină mult mai vigilenţi. Prima schimbare în comportamentul acestora s-a făcut deja resimţită la nivelul termenelor de facturare. „Într-adevăr, furnizorii urmăresc mult mai atent recuperarea banilor din piaţă. Au fost situaţii sporadice, în care aceste termene au fost depăşite cu câteva zile, iar furniozorii deja avertizau că nu mai pot face livrări. Se simte clar o schimbare de atitudine. Deocamdată, nu am avut însă probleme, pentru că am încercat să respectăm termenii contractuali referitori la plată (între 7 și 21 de zile)”, spune Silviu Peţanca. Pe de altă parte, acesta înţelege atitudinea furnizorilor, deoarece au la rândul lor rulaje şi nevoie de lichidităţi.

Pizza Hut, vânzări de 10 milioane de euro în 2008 Lanţul de restaurante Pizza Hut, operate în România în sistem de franciză de către American Restaurant System, a înregistrat, anul trecut, o cifră de afaceri de 10 milioane de euro. Pentru 2009, oficialii Pizza Hut se aşteaptă la rezultate cel puţin pe aceeaşi linie cu cele de anul trecut. „Ţinând cont de de situaţia economică incertă, ne dorim, în primul rând, ca rezultatele obţinute să nu fie sub cele de anul trecut şi, dacă se poate, să avem chiar o creştere. Sperăm ca ofertele şi programele din acest an să ne ajute să ne menţinem între preferinţele clienţilor”, a declarat Ovidiu Albu, directorul general Pizza Hut. Totodată, compania îşi menţine intenţia de extindere. “Ne uităm la oraşele în care nu avem locaţii şi la marile cartiere ale Capitalei”, a adăugat Ovidiu Albu. Creştere în 2008 pentru McDonald’s România Vânzările celui mai mare operator local de restaurante de tip fast-food - McDonald’s au crescut anul trecut, cu aproximativ 30%. În cifre, acest lucru reprezintă o creştere de la 307 milioane lei (în 2007) la 400 milioane lei (în 2008), susţinută de extinderea numărului de locaţii şi procesul de rebranding. Directorul de comunicare al McDonald’s România, Cristian Savu, a declarat pentru Food&Bar Magazine, că aceste cifre sunt estimări ale companiei, un raport complet urmând a fi dat publicităţii în luna martie.

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

31


Horeca p30 Remodelare.............

STRATEGII RETAIL

Interviu KA p36 Training..................

ZECE NOUTĂȚI STRATEGICE ADUSE DE REMODELAREA METRO VOLUNTARI Metro Cash&Carry Voluntari, al optulea magazin remodelat de companie, vine şi cu câteva propuneri noi referitoare atât la oferta de produse, cât şi la suprafeţele destinate acestora. text: maria giurea

M

etro Voluntari este primul centru de distribuţie al reţelei de cash&carry din România, unde a fost creat un Departament Office Media în care sunt oferite clienţilor soluţii pentru dotarea birourilor: mobilier adaptat spaţiului clientului, calculatoare, servere şi laptopuri configurate la cerere, soluţii de copiere, imprimare şi personalizare, soluţii pentru gestiunea magazinelor, restaurantelor şi hotelurilor, comunicaţii mobile de voce şi date, laminare, personalizare ştampile, precum şi un sortiment larg de consumabile de birou. Pentru acest nou concept, managementul companiei a decis să mărească spaţiul alocat în interiorul magazinului de la 300 la 680 de mp. Totodată, raionul de Menaj a suferit câteva schimbări importante. „Acesta este considerat de noi un raion de destinaţie, motiv pentru

30% creșterea sortimentației în magazinele remodelate.

care am ales să aplicăm aici un concept shop in shop. Am alternat rafturile înalte cu cele mici, am dispus produsele într-o ordine în care să facilităm achiziţia lor şi am mărit suprafaţa totală acordată acestuia cu 40%”, au declarat reprezentanţii companiei cu ocazia unui tur al magazinului. Tot aceştia au ţinut să mai precizeze că oferta de produse alimentare a magazinului a crescut cu circa 30%. „Remodelarea magazinelor se înscrie în strategia noastră de orientare către clienţii profesionisţi. Afacerile trebuie ajustate, cu cât eşti mai flexibil şi adaptat la noile condiţii de

» Orientarea tot mai accentuată a companiei

către clienții profesioniști determină adoptarea unor soluții cât mai apropiate de nevoile acestora.

32

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

CE ADUCE NOU REMODELAREA PENTRU METRO VOLUNTARI? 1. Raion Congelate: extinderea spațiului alocat cu 28%, o linie nouă de vitrine. 2. Raionul de carne proaspătă: extinderea suprafeței de vânzare de la 80 mp la 180 mp, fapt care a facilitat listarea unei sortimentații mai mari față de perioada de dinainte de remodelare (atât produse autohtone, cât și din import). 3. Fiecare raion de fresh-food are rampă proprie de recepție. 4. Office Media: Metro Voluntari este primul magazin în care compania a implementat un concept nou în cazul acestui raion, concept bazat pe o ofertă largă de servicii personalizate (laminare, personalizare ștampile, configurare computer, personalizarea mobilierului de birou). 5. Legume-fructe: raionul are acum o suprafață de 270 mp, cu 13% mai mult față de perioada anterioară. Aici sunt listate acum 200 de articole. 6. S-a renunțat la insulele promoționale amplasate pe linia caselor de marcat. 7. Culoarele de acces sunt mai largi. 8. A fost redusă suprafața destinată raioanelor îmbrăcăminteîncălțăminte. 9. Departamentul de vinuri este acum organizat pe podgorii și regiuni viticole; totodată, prezența somelierului în această zonă este foarte utilă, acesta având ocazia să răspundă tuturor întrebărilor clienților legate de acest departament. 10. Departamentul denumit Garden Center are destinată o suprafață de 266 mp.

piaţă, cu atât mai puţin vei fi afectat de situaţia economică actuală”, a precizat François Oliver, directorul general al Metro Cash&Carry. La rândul său, Vladimir Vava, directorul operaţional al companiei, spune că se remarcă un declin al retai-

lului nealimentar, fenomen generat de faptul că oamenii preferă să-şi pună banii deoparte în loc să cumpere bunuri de folosinţă îndelungată. El a mai apreciat că şi în 2009 segmentul alimentar va continua să se dezvolte.


RESURSE UMANE

TRAINING DE CRIZĂ 2009 va fi un an al provocărilor, în care va conta rapiditatea şi puterea de adaptare a companiilor. Specialiştii în resurse umane consideră că vor avea de câştigat angajatorii care vor continua să investească în personal. Cu cât vor fi mai instruiţi, cu atât şansele pentru depăşirea dificultăţilor economice vor fi mai mari. text: claudia popa

„A

nul 2009 va fi anul în care se va face simţită nevoia unei abordări strategice care să permită companiilor să supravieţuiască şi chiar să facă profit indiferent de scenariu”, a declarat Decebal Leonard Marin, Managing Partner Corporate Dynamics. Instruirea va trebui să fie în acest an centrată pe dezvoltarea de abilităţi, cultivarea creativităţii, orientarea către open minded, conştientizarea schimbării şi adaptarea la schimbare. „Astfel, nu va supravieţui compania cu angajaţii cei mai inteligenţi, ci compania care va avea angajaţii cei mai flexibili, mai deschişi la schimbare şi mai creativi. Chiar dacă suntem o companie de training, recunoaştem că trainingurile clasice nu reprezintă o soluţie reală cu impact. Soluţii vor oferi trainingurile care vor instrui angajaţii să fie foarte

” Vom asista în 2009 şi la o creştere în importanţă

a domeniului consultanţei de business: restructurări, repoziţionări, cost control şi abordări strategice.

decebal leonard marin / managing partner corporate dynamics

flexibili, acele traininguri care vor activa la angajaţi acel bazin al creativităţii ce există în fiecare dintre noi”, a afirmat Marian Rujoiu, Trainer Extreme Training. Ofertă adaptată situaţiei economice Oferta de programe de pregătire dedicată oamenilor din vânzări se va adapta în acest an situaţiei economice. „Probabil, în denumirea acestora va apărea cuvântul «de criză». Exemplu, «vânzări în timp de criză, negocieri în timp de criză, managementul de criză»”, declară Cornel Costea, Managing Director Tack International. Şi furnizorii de training

» Pe termen mediu, oferta de training se va adapta cererii, suferind o oarecare restrângere și chiar specializare, în funcție de nevoile stringente ale beneficiarilor.

şi-ar putea restrânge portofoliile de programe în 2009 fie din cauza micşorării bugetelor de pregătire alocate de companii, fie din cauza selectării cu o mai mare atenţie a cursurilor pe care companiile le achiziţionează. „Chiar dacă pe termen scurt este posibil să revenim la abordarea anilor 1990 când furnizorii de training ofereau cursuri pe toate tematicile, pe termen mediu oferta se va adapta cererii suferind o oarecare restrângere și chiar specializare. Noutăţile pot apărea în zona programelor finanţate cu fonduri europene care ar putea echilibra puţin din balanţa cererii şi a ofertei de training”, adaugă Leonard Marin. Faţă de anul trecut, va fi o mutare a atenţiei angajatorilor de la programe adresate managementului către programe adresate personalului de execuţie şi celui din

PE CE SE VOR AXA COMPANIILE ÎN 2009 ■ instruirea va fi centrată

pe dezvoltarea de abilități, cultivarea creativității, orientarea către open minded, conștientizarea schimbării; ■ se va pune accent pe programe adresate personalului de execuție și celui din front-line; ■ vor fi căutate cursurile și programele dedicate reducerii, controlului costurilor; ■ cursurile de Customer Service vor fi foarte cerute deoarece companiile trebuie să își fidelizeze clienții; ■ va crește cererea pentru cursurile de vânzări, negocieri, leadership și nu în ultimul timp cele de prezentări.

FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

33


Remodelare p32 Training.................

RESURSE UMANE

” Va exista un interes tot mai mare pentru programe

front-line, iar cuvintele cheie vor fi „creşterea eficienţei” şi „scăderea costurilor”, a precizat Cornel Costea. Tack International susţine cursuri deschise de vânzări şi negociere prin compania Qualians pentru dezvoltarea abilităţilor personalului din vânzări în ceea ce priveşte relaţionarea cu clienţii, volumul şi calitatea vânzărilor, creşterea profitului, dezvoltarea abilităţilor de negociere a achizitorilor în creşterea profitului, încurajarea unor atitudini pozitive şi profesioniste în domeniul comercial. Beneficiarii trainingurilor Tot în 2009 vor fi foarte căutate cursurile şi programele dedicate reducerii şi controlului costurilor şi creşterii vânzărilor, mai spune Leonard Marin care apreciază că vom asista şi la o creştere în importanţă a domeniului consultanţei de business: restructurări, repoziţionări, cost control şi abordări strategice. Corporate Dynamics organizează pe partea de vânzări trei cursuri noi: vânzări eficiente după metoda Spiral, platforme de e-learning, cursuri pentru eficientizarea managementului vânzărilor. Programul de training conţine de obicei două părţi: cursul şi partea de implementare a celor învăţate însoţită de o întâlnire de monitorizare, consiliere şi refresh a celor învăţate. Filip Marinica – Grando, Business Development Manager Achieve Global România, a observat la rândul său un interes tot mai mare pentru programe care abordează vânzarea împotriva unui competitor. „Din acest motiv, am decis să aducem în România, imediat după ce a fost lansat în SUA, cursul „Selling in a Competitive World” – vânzări profesioniste într-un mediu competitiv. Obiectivul acestui curs 34

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

Strategii p40 Interviu KA..............

care abordează vânzarea împotriva unui competitor. Obiectivul acestora este să ofere vânzătorilor un instrument cu ajutorul căruia să planifice abordarea unui cont şi să-şi creeze toate premisele de a câştiga acel cont în faţa unui competitor.

filip marinica - grando / business development manager, achieve global

” Acum trebuie să învăţăm să fim manageri în vremuri

foarte diferite... să le spunem metaforic, vremuri de război. Oamenii din vânzări nu au fost obişnuiţi să fie suficient de agresivi pentru achiziţia de clienţi.

mihaela perianu / managing partner, dale carnegie

este să ofere vânzătorilor un instrument cu ajutorul căruia să planifice abordarea unui cont şi să-şi creeze toate premisele de a câştiga acel cont în faţa unui competitor. Fără să scadă preţul sau să facă rabat de la calitate”, a mai spus Filip Marinica – Grando. Achieve Global România lansează în acest an programe de training atât pentru echipele de vânzări care nu au mai făcut training, cât şi

pentru cei care au mai participat la sesiuni de dezvoltare a performanţelor în vânzări. Pentru începători, Achieve Global dezvoltă programe de abilităţi de prospectare, vânzare, negociere, managementul contului şi abilităţi de prezentare. Ulterior, compania abordează managementul de vânzări şi dezvoltă activitatea de coaching în vânzări, de planificare a abordării pieţei şi de strategie de vânzări. Programele dedicate vânzătorilor

OFERTA DE CURSURI (1) ACHIEVE GLOBAL

■ Cursuri pentru echipele de

vânzări care nu au mai făcut training: programe pentru abilități de prospectare, vânzare, negociere, managementul contului. Pentru managementul de vânzări propune: planificarea abordării pieței, strategii de vânzări. Programe de training pentru echipele de vânzări care au mai participat la programe de dezvoltare: se discută cu managementul companiei pentru a înțelege care sunt rezultatele dorite, se merge pe teren împreună cu vânzătorii unde sunt observate folosirea abilităților, procesul de

management al conturilor și de planificare a pieței; se observă procesele, sistemele și modul de lucru din compania respectivă; se fac recomandări pentru îmbunătățirea rezultatelor echipei de vânzări. Selling in a Competitive World – vânzări profesioniste într-un mediu competitiv. Obiectivul este să ofere vânzătorilor un instrument cu ajutorul căruia să planifice abordarea unui cont și să-și creeze toate premisele de a câștiga acel cont în fața unui competitor fără să scadă prețul sau să facă rabat de la calitate.

pregătiţi sunt un pic diferite şi sunt stabilite în funcţie de necesităţile de dezvoltare constatate în teren. Efectele programelor de training sunt observate prin intermediul unei aplicaţii web numită „După training... ţinem legătura!”, un instrument pus la dispoziţia participanţilor la cursurile Achieve prin care se întâlnesc într-un mediu virtual cu trainerii pe care i-au avut în sala de curs. Preferinţă pentru trainingurile de vânzări și negocieri La rândul său, Mihaela Perianu, Managing Partner la Dale Carnegie România spune că în perioada 20092010 vor fi foarte cerute cursurile de Customer Service pentru simplul motiv că până în acest moment puţine companii şi-au pus problema cum să îşi fidelizeze clienţii. „Era o abundenţă de clienţi în orice domeniu. Pentru că era abundenţei a trecut, trebuie să ne pregătim echipele pentru o mai bună fidelizare a acestora”, a precizat Mihaela Perianu. În plus, va creşte cererea pentru cursurile de vânzări, negocieri, leadership şi nu în ultimul timp cele de prezentări. Dale Carnegie propune un program de vânzări care cuprinde trei zile


RESURSE UMANE

de training de vânzări şi două zile de curs de prezentări pentru oamenii din vânzări. Cursurile sunt adaptate nevoilor clienţilor şi au la bază peste 100 de competenţe. „Discutăm concret pe setul de competenţe ce trebuie dezvoltat în echipa clientului nostru. Pentru fiecare competenţă pe care clientul nostru o alege, avem module de training aferente. În portofoliul Dale Carnegie, la nivel internaţional cât şi în România, există 135 de cursuri”, explică Perianu. Compania oferă totodată şi cursuri de Sales Management pentru manageri. „România are manageri pentru vremuri de pace sau creştere economică. Acum trebuie să învăţăm să fim manageri în vremuri foarte diferite... să le spunem metaforic, vremuri de război. Abilităţile de management de vânzări sunt esenţiale într-o perioadă în care multe firme au din ce în ce mai puţini clienţi şi în care

oamenii din vânzări nu au fost obişnuiţi să fie suficient de agresivi pentru achiziţia de clienţi”, adaugă managerul Dale Carnegie. Extreme Training va relua în acest an programul „Negociatorul”, util companiilor care au în departamentul de vânzări un număr redus de persoane şi care dezvoltă

abilităţile participanţilor pentru a negocia mai bine. Piaţa de training este posibil să scadă în 2009 ca urmare a faptului că multe companii au renunţat la bugetele de pregătire. Unii specialişti sunt de părere că totuşi se cer rezultate tot mai bune cu resurse puţine, iar singurul mod prin care se pot atinge

acele rezultate este creşterea productivităţii. „Dacă ni se cer rezultate mai bune în vânzări e timpul să căutăm un mod nou de a face lucrurile sau cel puţin unul care a fost testat şi funcţionează. Pe acest drum, la un moment dat, ne vom întâlni cu nevoia de training”, concluzionează Filip Marinica-Grando.

OFERTA DE CURSURI (2) TACK INTERNATIONAL

■ Retail Sales - cunoștințe,

abilități și modele de comportament pentru a avea un impact pozitiv asupra vânzărilor. ■ Power Sales: detalii despre instrumente și tehnici de vânzare profesioniste și orientate către rezultate care vor duce la creșterea satisfacției clienților. ■ Profitable Negotiating se concentrează pe cele mai bune tehnici de negociere și dă posibilitatea partenerilor să coopereze în loc să transforme negocierea într-o competiție iar în același timp să obțină împreună cele mai bune rezultate. ■ Relationship Management îi va ajuta pe participanți să se înțeleagă mai bine pe ei înșiși și le va da posibilitatea

să își dezvolte abilitatea de a relaționa cu cei din jur. ■ Key Account Development îi va ajuta pe participanți să recunoască persoanele cheie din punct de vedere al structurii organizației, sferele de influență și putere și cum să convingă persoanele de decizie să nu aleagă concurența. ■ Winning Sales Presentations - în cadrul acestui curs, prin filmare și feedback, participanții își îmbunătățesc performanțele în a face o prezentare și a câștiga mai multă încredere în sine. ■ Profitable Sales Management îi ajută pe cursanți să fie oameni de vânzări buni, organizatori eficienți, să facă bugete elaborate, prezentări inspirate.

DALE CARNEGIE

CORPORATE DYNAMICS

■ În portofoliul companiei

■ Vânzări eficiente - agenda conține două secțiuni: Metoda Spiral și partea a doua în care plecând de la specificul fiecărui client se include identificarea prospecțiilor, tehnici de negociere, comunicare eficientă și managementul relației cu clienții. ■ Platformele interactive e-learning sunt o soluție rapidă și eficientă din punct de vedere al costurilor: platforma CrossKnowledge – în limba engleza și platforma CD E-Campus – în limba română ce permite accesul rapid la nivel național și transformarea în conținut de e-învățare interctiv a unei mari varietăți de materiale: produse tehnice, cursuri clasice, norme interne etc.

există 135 de cursuri ce au la bază peste 100 de competențe. Compania organizează un program care cuprinde trei zile de training de vânzări și două zile de curs de prezentări. EXTREME TRAINING

■ Programul

„Negociatorulˮ dezvoltă abilități multiple pentru a negocia bine și oferă avantajul de a afla tehnici din zona actoricească, programării neurolingvistice, a vânzărilor și negocierilor. Este structurat pe module și este util companiilor care au un număr redus de persoane.

FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

35


INTERVIU

„Majorarea costurilor de achiziţii va atrage și o creştere de preţ” Compania Delaco își propune ca în 2009 să obțină o creștere cu două cifre a vânzărilor, iar pentru a-și atinge obiectivul se va concentra pe câteva proiecte importante: lansarea mai multor sortimente și gramaje noi, în concordanță cu nevoile actuale ale consumatorilor, flexibilitate în relația cu retailerii și o mai bună distribuție pe canalul horeca. text: cristian bădescu; foto: ștefan micsik

R

eprezentantul companiei Delaco se așteaptă la o creştere 10-20 de procente a consumului de produse lactate în perioada următoare, motiv pentru care şi creşterea bugetată de companie este de două cifre. Nu acesta este însă singurul motiv pentru care Radu Roşca îşi menţine obiectivele de creştere. Despre ele vorbeşte în interviul de faţă.

evoluții Cum a evoluat piaţa produselor lactate în ultimii ani? Mă refer la dinamica vânzărilor, a sortimentaţiei, a numărului de furnizori ş.a. Dacă discutăm, strict din punct de vedere al consumului per capita, din informaţiile mele, acesta s-a dublat faţă de acum 3-4 ani. Raportat la obiectivele multor companii, este relativ puţin. În mod normal, consumul de lactate ar trebui să fie cam de trei ori mai mare decât este acum. Înseamnă că există potenţial de creştere... Ne aşteptăm la o creştere a consumului cu 10-20 de procente în următorii ani. Ceea ce este însă foarte important de menţionat este faptul că piaţa produselor lactate din România înseamnă doar parţial branduri. Jumătate din piaţă sau aproape 60% din oferta disponibilă înseamnă produse ţărăneşti comercializate în târguri şi pieţe agroalimentare. Dublarea consumului din ultimii ani a provenit din migrarea consumatorului de pe piaţa ţărănească pe „piaţa brand”. Un alt factor al transferului către aceste produse este şi dezvoltarea magazinelor moderne. Consumul de la colţul

36

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

blocului, să-i spunem, vânzarea pe canale tradiţionale, s-a mutat pe key account. În mod normal, dacă se fac investiţii în promovarea produselor, în evidenţierea beneficiilor acestora, piaţa va creşte, fără discuţie. Acum se consumă de trei ori mai puţin decât în Europa Centrală, vorbesc de consumul produselor branduite. Cum vedeţi evoluția vânzărilor pe cele două mari segmente de distribuţie: key account şi traditional trade, în următorii ani? Nu cred că va mai creşte foarte mult key account-ul în detrimentul distribuţiei directe. Deja, oraşele importante sunt acoperite de către key account. Trebuie să subliniez însă un lucru. România este o piaţă cu o mare sensibilitate la preţ, dar aceast fenomen este valabil în toată lumea civilizată. Se vorbeşte foarte mult despre orientarea şi focusarea ofertelor şi a produselor pe tip de consumator. Facem acest lucru, toată lumea o face, dar nu trebuie pierdut din vedere faptul că retailerii nu au întotdeauna o focusare foarte clară pe consumator. Se încearcă acest lucru, direcţia este foarte


RADU ROȘCA

INTERVIU

EXPERIENȚĂ

Este National Key Account Manager la Delaco Distribution și are o experiență de 12 ani în retail. A luat contact cu IKA în momentul în care a devenit reprezentant de vânzări la Campofrio. Radu Roşca a mai ocupat funcția de Key Account Executive la Whiteland, cu responsabilități pe segmentul cash&carry, în sarcinile lui intrând şi implementarea unor strategii în toate conturile mari în care era prezentă compania la acel moment. Ulterior a făcut o mică schimbare alegând să lucreze pentru producătorul de ciocolată Heidi, unde a preluat atribuțiile de Key Account Manager cu răspunderi depline. În urma cu doi ani s-a întors la piața lactatelor, ca reprezentant al Delaco.

bună, dar ponderea consumatorilor dedicaţi unui anumit tip de canal este foarte mică. Atâta vreme cât key accounts nu-şi vor face o segmentare clară a consumatorilor prin oferte, valoare adaugată ş.a., aceşti consumatori vor migra dintr-o parte în alta. Putem vorbi de o arondare zonală a consumatorilor: fiecare are în apropierea sa un magazin sau câteva magazine de care „aparţine”... Atât timp cât această focusare a retailerilor va fi la nivel zonal, o explozie a key account ca pondere în vânzările de lactate va fi greu de obţinut. Va exista o creştere fără discuţie, faţă de ponderea actuală de 45%, poate se va ajunge la un 50%, poate 55% într-un termen de 1–3 ani. Care e strategia de distribuție adoptată de Delaco pentru perioada imediat următoare? Dar proporţia dintre volumul pe comerţ tradiţional şi pe key accounts? Ponderea noastră este mai mare pe key account. Mai mare decât media pieţei. Şi ca orientare strategică pentru viitor?

Delaco vrea să vândă peste tot. Economic vorbind, nu este corect să încerci să micşorezi artificial ponderea unui canal care este în dezvoltare. Obiectivul nostru nu este în nici un caz să scădem ponderea key accountului. Noi avem două structuri diferite: structura de vânzare în key accounts, cea de care mă ocup eu, şi structura de vânzare în distribuţie directă. Nu pot să spun că este un focus din partea companiei, prioritar, înspre unul dintre aceste canale. E clar, distribuţia pe key account va avea un rol din ce în ce mai mare, dar, pe partea cealaltă şi distribuţia tradiţională va avea o pondere importantă, părerea mea, o lungă perioadă de acum încolo. Adică sunt două canale total diferite şi nu putem discuta de o focusare pe unul dintre aceste canale. Ceea ce este foarte important, este să faci un program de distribuţie coerent pentru amândouă. Vrem să avem o distribuţie echilibrată, incluzând aici şi horeca. Legat de acest canal, dorim ca el să ajungă la o pondere mai mare în totalul vânzarilor noastre. Obiectivul pentru următorii ani pe partea de horeca nu este definit, în sensul că nu pot da o cifră.

Unul dintre primele efecte ale crizei financiare, care se observă în Europa este scăderea consumului out of home. Aţi pregătit scenarii alternative dacă veţi constata că scade consumul în afara casei? Este clar că va apărea o majorare a costurilor de achiziţii care va duce după sine o creştere de preţ. Odată cu această creştere de preţuri, consumatorul final îşi va pune cu atât mai mult întrebări referitoare la consum. Clientul va trebui să consume în continuare. Ce va consuma şi unde va consuma este greu de spus exact. El se va orienta, probabil, spre nişte produse mai ieftine şi va tăia din acest consum out of home. Chiar şi într-un scenariu pesimist, vrei să oferi acestui client alternative înspre ceea ce îşi doreşte. Avem mai multe programe prin care să facem faţă unei eventuale reorientari a consumatorului spre anumite produse. În programele acestea, de la ce ipoteză plecaţi? Noi discutăm de o posibilă scădere a consumului, dar nu neapărat per ansamblu, ci mai degrabă strict de o reorientare a clientului, poate undeva la MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

37


INTERVIU

” Delaco vrea să vândă peste tot. Economic vorbind, nu este corect să încerci să micşorezi artificial ponderea unui canal care este în dezvoltare. Obiectivul nostru nu este în nici un caz să scădem ponderea retailului modern.

un nivel de 20-30% din piaţă. Nu o scădere a pieţei cu 20%, ci o reorientare a consumatorului. O reorientare de la produse cu valoare adăugată mai mare (produse uşor mai scumpe), spre produse cu o valoare adăugată mai mică, deci produse un pic mai ieftine. Acesta este un scenariu pesimist, să spunem. Încercăm să oferim şi genul acesta de produse. Vorbim de sortimente noi, de gramaje noi, produse care vin într-un segment de preţ un pic inferior. Mă refer, în primul rând la piaţa de caşcaval, acolo unde suntem jucători principali, mă refer şi la brânza topită şi la piaţa de deserturi – atât cu sortimente noi, cât şi cu gramaje 38

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

noi, multipack-uri. Discutăm de o gamă nouă de caşcavaluri, o împrospătare a unui brand deja existent. Ce face Delaco pentru a-l ajuta pe un retailer să se diferenţieze de competitorii lui? Sunt mai multe aspecte. Putem crea o diferenţiere prin sortimentaţia de produse naţionale. Manifestăm deschidere în a dezvolta proiecte de marcă proprie sau exclusivă cu clientul. Vreau să subliniez că Delaco este, ca volum vorbind, cel mai mare fabricant de marcă proprie pe lactate din România. Lucrăm şi pe marcă exclusivă, însă aceasta nu are o

pondere atât de mare precum marca proprie. Oricum, marca privată şi brandul propriu sunt două businessuri total diferite: din experienţa țărilor dezvoltate, este clar că marca privată este o direcţie care se va dezvolta foarte, foarte mult. Există deschidere din partea noastră pentru a produce mărci proprii şi pentru alţi retaileri sau un număr mai mare de sortimente pentru cei cu care deja lucrăm. Avem un portofoliu de branduri solide: Delaco, Del, Zott, Bergader şi Joya (un brand austriac sub care comercializăm produse din soia). Diferenţierea se poate face şi la nivel de oferte pe canele de distribuţie, la nivel de promoţii de tip BTL. Noi îi ajutăm deja pe clienţi să fie unici, în măsura în care putem. Aveţi această deschidere pe marcă privată și pentru reţelele locale? Fără discuţie, da. Cum spuneam, există o deschidere foarte mare în a face mărci


INTERVIU private pentru clienţii noştrii. Este una dintre direcţiile care, mai devreme sau mai târziu, va lua amploare foarte, foarte mult. Şi noi vrem să urmărim această direcţie. Există disponibilitatea de a livra, în exclusivitate într-un lanţ comercial, un sortiment anume sau un sku anume? Este foarte greu să acordăm exclusivitate pe un produs unui anumit lanţ, pentru că, aşa cum spuneam mai devreme, consumatorii mai migrează de la un magazin la altul. Cel puţin, statistic vorbind, asta am observat. Ca urmare este relativ greu să facem lucrul acesta, dar nu imposibil, pentru că niciunul dintre lanţurile existente nu are o pondere foarte mare în piaţa locală. Momentan, în politica noastră nu există o astfel de intenţie. Noi suntem o companie care lucrează cu toţi IKA, în nişte parametrii şi condiţii care, consider eu, multumesc ambele părţi. Însă uneori, clienţii noştri nu au nişte programe de fidelizare foarte clare pe categorii de consumatori. Deci nu există clientul care să fidelizeze o categorie anume de consumatori căruia eu să mă pot adresa numai în contul X. Şi, atât timp cât nu există, este clar că eu, dacă nu lucrez cu unul dintre conturi, nu-mi ating o parte din consumatori. Ce noutăţi pregătiţi pentru portofoliul de produse? Intenţionaţi să aduceți şi alte categorii de produse din import? Da, noutăţi sunt atât la nivel de game de produse ale partenerilor noştri tradiţionali, cât şi în ceea ce priveşte producători noi pe care dorim să-i aducem pe piaţa românească. Dorim o extindere şi a portofoliului de produse şi a portofoliului de branduri. Care consideraţi că sunt punctele tari ale companiei Delaco şi care sunt aspectele pe care doriţi să le consolidaţi? Avantajul unei companii naţionale, pentru că Delaco este o companie locală cu acţionariat 100% românesc. Apoi flexibilitatea. Consider că este cel mai tare punct al nostru. Desigur, calitatea produselor este un alt punct forte. Ultimul premiu Effie obţinut de către Delaco pentru activitatea promoţională din 2007 a fost obţinut şi prin prisma calităţii produsului. Care sunt priorităţile în momentul de faţă? Principalele obiective ale noastre le reprezintă cifra de afaceri, evident, precum şi cota de piaţă, dar cifra de afaceri automat trage după ea o cotă de piaţă

” Noi nu suntem adepţii unei bătălii în preţuri. Avem o politică

comercială foarte clară care nu încurajează această bătălie în preţuri, pentru că nu vrem să afectăm poziţionarea brandurilor Delaco.

realizată în anumiţi parametri de profit şi sortimentaţie. Sunt foarte mulţi indicatori - vânzarea pe magazin, număr de articole listate, poziţionări, planograme, evaluarea calităţii etc. Dar, cifra de afaceri este cea mai importantă. Cum poate un key account manager să satisfacă ambițiile de „cel mai bun preț” ale tuturor retailerilor în același timp? Da, este un deziderat al clienţilor noştri, într-adevăr, focusarea pe preţ şi urmărirea acestui preţ. Noi nu suntem adepţii unei bătălii în preţuri. Avem o politică comercială foarte clară care nu încurajează această bătălie în preţuri, pentru că nu vrem să afectăm poziţionarea brandurilor Delaco. În funcţie de consumatorul predilect al reţelei respective, venim cu oferte de trade-marketing, venim cu variante pentru a creşte consumul (degustări, variante multipack, campaniile promoţionale personalizate). Deci, preferăm să ducem o campanie de creştere a consumului, şi nu o campanie de scădere a preţului. Cât de receptivi au fost până acum clienţii la aceste alternative oferite? N-are rost să răspund cu afirmații de genul „au fost receptivi”; pot da un singur argument: din informaţiile pe care le avem, Delaco va încheia anul 2008 cu cea mai mare creştere a cifrei de afaceri din industria brânzeturilor, exceptându-i pe cei nou veniţi, care nu au la ce să se raporteze. Cum arată prognozele pentru cifra de afaceri din anul următor? O creştere cu două cifre. Anul 2008 l-am încheiat cu 50% creştere, de la 40 de milioane euro, cifra de afaceri din 2007, la 60 de milioane în 2008. Creşterea a fost datorată dezvoltării portofoliului?

A fost şi o componentă intensivă, şi una extensivă. Deci şi creşterea portofoliului, dar şi creşterea vânzărilor pe articolele deja existente. Aveţi proiecte de dezvoltare a capacităţilor logistice? Avem patru depozite logistice. Momentan este suficient. Nu dorim o extindere la nivel de facilităţi de distribuţie. Câte conturi sunt acum în responsabilitatea dumneavoastră? În acest moment sunt 15 conturi în responsabilitatea mea. Odată cu dezvoltarea retailului, viaţa oamenilor de vânzări a devenit mai complicată. Anul acesta în special, încordarea dintre furnizori şi retaileri a fost foarte mare. Cât de dificilă este munca omului de vânzări acum, în raport cu anii de început ai carierei dvs., 2000-2001? Da, în acest moment orice greşeală este speculată mult mai mult. Nu mai sunt vremurile de acum 8 ani, când puteai să lucrezi pe feeling, pentru că atunci, aşa cum la nivel de sistem de management al key accounts nu existau foarte multe principii, nici din punct de vedere al clienţilor key account nu existau foarte multe cereri. Practic era o piaţă în formare; în momentul în care ai o astfel de piaţă iei parte la acest fenomen de formare, vezi regulile şi poţi să le influenţezi mai mult sau mai puţin. Deja, în acest moment, există nişte sisteme cărora trebuie să te conformezi, există praguri foarte clare sub care nu poţi să cobori în discuții şi nu aş putea spune neapărat că este o muncă mult mai stresantă. Obiectivele clienţilor sunt altele, cu totul altele. Deci e clar că omul care lucrează astăzi cu key accounts gestionează nişte valori foarte mari, mult mai mari decât înainte, implicaţia acţiunilor lui este mult mai mare, dar şi rezultatele. MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

39


Interviu KA p36 Proiecte CM p44 Strategii................... Consilier..................

STRATEGII RETAIL

CE CLIENŢI VĂ ADUC CEI MAI MULȚI BANI? Creşterea accelerată a comerţului modern are influenţe uneori dramatice asupra evoluţiei afacerilor furnizorilor. Astăzi, pe fondul unor incertitudini evidente, reevaluarea relaţiei dintre furnizori şi retaileri este mai mult decât necesară pentru succesul afacerilor realizate de cei doi împreună. text: crina secară

N

u de puţine ori am auzit, în rândul furnizorilor de bunuri de larg consum, următoarea replică: „îmi voi reevalua prezenţa în x cont pentru că, trăgând linie la final de am, am observat că cifra de afaceri minus costurile generate de vânzare mi-au adus un profit mult sub aşteptări sau chiar am ieşit pe minus”. În aceste condiţii, aflarea unor răspunsuri la întrebările „Care sunt clienţii ce aduc cu adevărat bani producătorilor?” şi „Cum arată un portofoliu optim de clienţi?” poate face diferenţa între supravieţuirea în actualul climat şi obţinerea unor marje confortabile de profit. Revista Modern Buyer i-a întrebat pe specialiştii de la Horvath & Partner, o companie de consultanţă în management: „Cum putem

” Nici un client nu îşi va atinge maximul de potenţial

de profitabilitate din primul an. Iar un vânzător bun trebuie să fie conştient de acest lucru.

aura cadiș / managing consultant horváth&partners

şti de unde vă vin cu adevărat banii şi cum vă analizaţi profitabilitatea portofoliului de clienţi?“ De ce? Pentru că orice mişcare în profitabilitatea unei firme pleacă de la profitabilitatea acestui portofoliu. Cum aţi putea defini un portofoliu optim de clienţi? Nu poţi avea doar clienţi buni: toţi clienţii să cumpere mult, să fie loiali, de lungă durată şi cel mai important, să plătească toţi la timp. Această dorinţă este utopică pentru orice furnizor. Realitatea este următoarea: există un mix între clienţii

» Indicatorul pe baza căruia se face analiza

portofoliului şi încadrarea într-o grupă de clienţi este exclusiv profitul adus de client. Nu cifra de afaceri (încasări de la client), ci cifra de afaceri minus costurile generate de vânzare.

40

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

buni şi cei mai puţin buni. Primul pas pentru analiza portofoliului de clienţi îl constituie o clasificare corectă a acestora. Astfel, fie că sunteţi furnizori de talie mare sau mică, portofoliul dumneavoastră de clienţi este alcătuit dintr-un mix de clienţi buni, profitabili, şi cei mai puţin buni. În general, un portofoliu de clienţi se împarte în 4-5 categorii: 1. Clienţii tip A – care aduc maximum de profit furnizorului, care de obicei reprezintă aproximativ 10% din portofoliu. 2. Clienţii tip B – sunt acei clienţi care aduc profit pozitiv, într-un volum cumulat apropiat de clienţii de top, însă luaţi individual sunt clienţi cu tranzacţii „mici”. 3. Clienţii tip C – în care furnizorul trebuie să investească

pentru a-i transforma în clienţi de tip B şi A. Cu acest tip de clienţi furnizorul nu câştigă, ci în ei investeşte – din diverse motive. Un exemplu ar fi: creşterea notorietăţii mărcii – „vreau să fiu prezent la retailerul X indiferent de marja de profit”. 4. Clienţii tip D – sunt acei clienţi de care furnizorul „trebuie să scape” pentru că aduc doar pierderi şi nu reprezintă un potenţial în care merită investit. Analizarea portofoliului de clienţi şi încadrarea corectă a fiecăruia în grupa de care aparţine înlesneşte procesul de optimizare a portofoliului. Optimizarea portofoliului se obţine prin creşterea clienţilor de tip A şi B, transformarea clienţilor de tip C în clienţi A şi B şi, nu în ultimul rând, renunţarea la clienţii de tip D.


STRATEGII RETAIL

80% dacă acest procent din profitul dumneavoastră vine doar de la unu-doi clienți înseamnă că riscul portofoliului este foarte mare.

Care sunt indicatorii la care managerii de vânzări trebuie să se uite foarte atent atunci când vor să identifice profitabilitatea fiecărui client? Indicatorul pe baza căruia se face analiza portofoliului şi încadrarea într-o grupă de clienţi este exclusiv profitul adus de client. Nu cifra de afaceri (încasări de la client), ci cifra de afaceri minus costurile generate de vânzare. Cel mai uşor se scad doar costurile directe într-o astfel de analiză. Ca director de vânzări trebuie să vă priviţi clienţii ca pe un portofoliu şi nu separat, individual. Doar astfel veţi putea descoperi care sunt clienţii în care trebuie să investiţi, veţi şti de unde vin banii dumneavoastră şi, cel mai important, veţi cunoaşte care este expunerea la risc a portofoliului de clienţi. Dacă, de exemplu, 80% din profitul dumneavoastră vine doar de la 1-2 clienţi înseamnă că riscul portofoliului de clienţi este extrem de crescut. Vânzătorii au nevoie de sisteme de indicatori & reporting-ul pentru a verifica permanent rezultatele şi succesul în vânzări. Care sunt semnalele care pot anunţa prezenţa unui dezechilibru sau posibilitatea ca un client profitabil să se transforme într-unul neprofitabil? Nivelul creanţelor şi depăşirea termenului de

plată. Este primul semnal. Asta înseamnă că un director de vânzări sau un responsabil cu managementul creanţelor trebuie să aibă în permanenţă o situaţie actuală a fiecărui client şi repartizarea datoriilor sale în intervale de timp (de regulă 10 - 20 - 30 - 60 - 90 zile). În funcţie de perioada de întârziere şi volumul datoriei trebuie să acţionaţi în colectarea banilor (somat clientul telefonic, în scris, prin agentul de vânzare, blocat clientul, colectare pe cale amiabilă şi în final prin execuţie, dar aici deja intrăm pe terenul unui alt domeniu, cel de credit control). Scăderea volumului tranzacţiilor cu un client anume este un alt indicator. Dacă un client de tip A sau B scade brusc pe o perioadă mai mare de timp nivelul tranzacţiilor, atunci acesta este din nou un motiv de îngrijorare şi reevaluare a portofoliului de clienţi. Directorul de vânzări ar trebui să sesizeze din timp aceste probleme şi să acţioneze ca atare. Dată fiind necesitatea unei relaţii win-win între furnizori şi retaileri, ce ar trebui să facă un manager de vânzări pentru a creşte profitabilitatea unui comerciant? Odată cu dezvoltarea complexităţii businessului, aşteptările clienţilor cresc. În primul rând, orice manager de vânzări trebuie să-i ofere clientului ceea ce acesta îşi doreşte, dar mai ales să fie conştient de faptul că un client va cere tot timpul mai mult, la un preţ mai mic. Parcurgea treptelor care includ aşteptările de bază ale clienţilor, posibilităţile de diferenţiere şi factorii cheie de succes au drept scop final creşterea profitabilităţii cu clientul respectiv şi a cifrei de afaceri (volumul tranzacţiilor). Dar, acestea sunt variantele de colaborare

TREPTELE ÎN CARE VÂNZĂTORUL POATE SĂ ACȚIONEZE CU UN CLIENT Așteptările clienților

Factori cheie de succes

Parteneriat Inovație

Posibilități de Relație diferențiere Responsabilitate Rezolvarea problemei Așteptări de bază Timpi de răspuns Preț Loialitate Calitate Gradul de complexitate

NIVELURILE UNUI SISTEM DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT

■ Externalizarea anumitor procese de la client ■ Stabilirea de parteneriate strategice ce crește productivitatea Key Account-ului

Individualizare și integrare în procesele clienților

■ Oferte individualizate (condiții de preț, modele de contract, livrare) ■ Customizare de produse/servicii conform nevoii clientului ■ Îmbunătățirea bazei referitoare la potențialul de clienți, derularea deciziilor, procesele de lucru ■ Lărgirea bazei de contact (strategia de comunicare, ofertare și argumentare) ■ Formularea strategiilor specifice fiecărui client în parte

Preluare procese clienți

Produse/soluții exclusiv customizate

Planificarea detaliată a clienților

Sursa:

prin care vă puteţi „creşte” clienţii. Un alt aspect important de care trebuie să ţineţi cont este acela că profitabilitatea clienţilor loiali creşte în timp. Ca vânzător trebuie să acţionaţi înspre creşterea frecvenţei de cumpărare începând cu al doilea an, înspre creşterea volumului, scăderea costurilor operaţionale legate de fiecare tranzacţie în parte etc. Aşadar, nici un client nu îşi va atinge maximul de potenţial de profitabilitate din primul an. Iar un vânzător bun trebuie să fie conştient de acest lucru. În calitate de furnizor trebuie să vă concentraţi în special pe clienţii de tip A şi

B, să aveţi o grijă intensivă pentru dezvoltarea clienţilor mari şi întărirea relaţiilor. Cum poţi transforma un client mai puţin profitabil într-unul profitabil? Este necesară împărţirea în grupe a clienţilor şi implementarea unor strategii specifice pentru optimizarea portofoliului. În ceea ce priveşte deschiderea de noi pieţe, primul pas ce trebuie urmat în acest sens este reprezentat de analiza pieţei, a nevoilor clienţilor pe care nu i-aţi avut până acum în portofoliu şi, nu în ultimul rând, prin aflarea răspunsului la întrebarea „Ce şi-ar dori clienţii concurenţei şi eu nu le-am oferit până acum?” FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

41


Interviu KA p36 Consilier.................

CONSILIER

Strategii p40 Proiecte CM..............

CUM IDENTIFICĂM UN CLIENT CHEIE? Întotdeauna a fost o provocare pentru orice companie să găsească acele criterii pe baza cărora să poată numi un client ca fiind Key Account. Astăzi este mai important ca oricând să înţelegem benficiile acestui efort. Iată mai jos câteva sfaturi utile. text: cornel costea / managing director tack românia

” Cum timpul şi resursele sunt limitate, este important

de determinat dacă oportunitatea de consum prezentată se poate constitui într-un volum şi/sau profitabilitate suficientă pentru a justifica investiţia resurselor.

Î

n funcţie de categorisirea clientului, acordaţi o atenţie mai mică sau mai mare (prin atenţie înţelegem alocare de resurse, condiţii comerciale, număr de vizite, materiale de support, nivelul ierarhic de interacţiune cu clientul etc.). Aceste criterii de selecţie se pot schimba în timp, în funcţie de schimbările din mediul economic, de modul în care compania evoluează. Este important pentru orice companie să dezvolte mai întâi un sistem de lucru pe baza căruia să găsească acele criterii relevante. Un prim pas este următorul: realizează o listă cu cei mai mari clienţi ai firmei din acest moment, sa spunem top zece clienţi. Apoi fă o

listă top zece clienţi de acum cinci ani. Compară listele. Dacă lista s-a modificat radical imaginează-ţi cum se va schimba în următorii cinci sau zece ani. Schimbarea este inevitabilă, mai ales în perioada de criză economică. Dacă lista a rămas aceeaşi în mare măsură, ai curaj să presupui că nu se va schimba în viitor? Cine este clientul important? Noi credem că un Key Account este clientul în care suntem dispuşi să investim o parte importantă din resursele companiei (timp, oameni, bani) având credinţa că acest client reprezintă cea mai bună cale în atingerea obiectivelor pe termen lung a companiei. Imaginează-ţi că eşti un grădinar şi doreşti

» Putem câştiga? Această întrebare este

uitată de multe ori în campaniile de vânzări, deoarece toată lumea poate fi iniţial „orbită” de oportunitate.

42

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

să plantezi o specie rară de flori. Ai pregătit pământul, ai plantat seminţele, ai pus ceva îngrășământ şi apă. Peste o săptămână vii să vezi ce s-a întâmplat cu planta. Cum faci? O scoţi din pământ să vezi dacă au crescut rădăcinile? Bineînţeles că nu. Revii în fiecare săptămână şi o uzi, aranjezi pământul având credinţa că atenţia şi efortul pe care l-ai investit vor ajuta ca planta să răsară frumoasă şi puternică după ceva vreme. Aceeaşi idee se aplică şi în cazul lucrului cu clienții cheie. Poate rezultatele nu se văd imediat, însă dacă l-ai identificat aşa cum trebuie, cu siguranţă că eforturile tale vor da roade. Nu pune în pericol relaţia cu un client important de dragul realizării unor obiective pe termen scurt.

potenţiali, cu care aţi vrea să lucraţi în viitorul apropiat. Atractivitatea contului este suma acelor elemente care fac clientul să pară „o afacere bună pentru voi”. Stabilitatea poziţiei este suma acelor elemente care fac clientul să fie mai atras de noi decât de competitorii noştri. Fiecare axă reprezintă o serie de factori individuali, cantitativi şi calitativi, adaptaţi pentru situaţia particulară a fiecărei companii. Înainte de stabilirea priorităţilor, de alocarea de resurse, fiecare companie ar trebui să găsească aceşti factori, să definească criteriile pe baza cărora va segmenta lista de clienţi. Practic, fiecare companie are la un moment dat: clienţi „cheie”, clienţi „obiectiv”, clienţi „de menţinut” sau clienţi „întâmplători”.

Identificaţi clienţii cheie Pentru a găsi acele criterii relevante, ar trebui să aveţi o imagine de ansamblu a clienţilor cu care lucraţi în acest moment şi a clienţilor

Analiza conturilor Având în vedere cele două axe, iată câteva exemple de criterii care ar putea fi folosite pentru identificarea unui cont cheie: ■ Atractivitatea contului;


CONSILIER

Rata de creştere a contului; Mărime (potenţială); ■ Grad de concurenţă; ■ Profitabilitate; ■ Nevoia de produsele/serviciile voastre; ■ Importanţa strategică a segmentului. ■ ■

Stabilirea poziţiei Este, cum spuneam, suma elementelor care ne fac atractivi în faţa competitorilor: ■ Frecvenţa achiziţiilor; ■ Cunoaşterea clientului; ■ Relaţia cu acesta; ■ Contactele cu acesta; ■ Gama de produse/servicii ■ Preţurile produselor/serviciilor; ■ Reputaţia generală; ■ Atuuri financiare; ■ Calitatea serviciilor. Benficiile identificării acestor factori se referă la: alocarea eficientă a resurselor companiei (timp, oameni, bani), înţelegerea percepţiei clientului în legătură cu competitivitatea companiei, identificarea corectă a clienţilor potenţiali, identificarea informaţiilor lipsă despre piaţă/clienţi, câştigarea suportului intern a celorlalte departamente în relaţia cu contul cheie. Evaluarea oportunităţilor de vânzare Evaluarea validităţii şi potenţialei valori a oportunităţilor de vânzare poate să pună probleme responsabililor de conturi cheie de astăzi. Cum ei dispun doar de o cantitate limitată de timp pentru dezvoltarea şi protecţia conturilor existente pe lângă dezvoltarea noilor oportunităţi de afaceri, responsabilii de conturi cheie trebuie să se asigure că aplică principii clare şi consistente în evaluarea acestor noi oportunităţi atunci când acestea apar. Pentru a-i asista în acest proces, am identificat patru întrebări cheie care îi pot ajuta pe Key Account Manageri să înţeleagă mai

bine dacă o oportunitate de vânzare ar fi un plus de valoare pentru portofoliul lor de conturi cheie. Aceste întrebări, cât şi criteriile de bază care le însoţesc, ar trebui puse în mod regulat în timpul unei campanii de dezvoltare a unui cont cheie, mai ales în etapele iniţiale, atunci când, dacă greşeşti, poţi sfârşi prin a risipi resurse valoroase care ar putea fi aplicate în mod profitabil în altă parte. Cele patru întrebări sunt: ■ Cât de reală este această oportunitate? Dezvoltarea unei înţelegeri profunde a afacerii clientului, a clienţilor cheie ai acestuia şi a concurenţei sale este o etapă importantă a acestei părţi a procesului. Cum timpul şi resursele sunt limitate este important de determinat dacă oportunitatea de consum prezentată se poate constitui într-un volum şi/ sau profitabilitate suficientă pentru a justifica investiţia resurselor. ■ Putem concura? Furnizarea unei soluţii către client este doar un aspect al faptului de a fi competitiv într-o campanie de vânzări. Mai întâi trebuie să ştii în ce fel compania şi soluţia ta se potrivesc cu oportunitatea specifică de vânzare, acesta putând fi un ingredient cheie

în câştigarea afacerii. Apoi, trebuie să ştii să foloseşti această informaţie în dauna concurenţei, acesta fiind un factor important în determinarea răspunsului la această a doua întrebare. ■ Putem câştiga? Această întrebare este uitată de multe ori în campaniile de vânzări, deoarece toată lumea poate fi iniţial „orbită” de oportunitate. Este un element critic pentru faptul că multe oportunităţi sunt pierdute chiar dacă responsabilul de cont are cea mai bună soluţie, cel mai bun termen de livrare şi back-up şi chiar cei mai buni termeni şi condiţii. ■ De ce se întâmplă aceasta? Ei bine, această întrebare arată cât de bine trebuie să se adapteze responsabilul de cont la structura companiei clientului, pentru a înţelege procesul de luare a deciziilor şi a fi capabil să obţină suportul intern necesar pentru a câştiga afacerea. Compararea capacităţii tale de a realiza acest lucru cu cea a concurenţei poate avea un impact semnificativ asupra deciziei de a valorifica oportunitatea de vânzare. Merită să câştigăm? Această întrebare este deosebit de dificilă pentru Account Managerii care sunt

recompensaţi doar dacă îşi depăşesc obiectivele de vânzare. În orice caz, chiar şi aceştia ar fi de acord asupra faptului că nu orice oportunitate de vânzare merită în mod necesar să fie valorificată. Este de aceea esenţială evaluarea profitabilităţii afacerii, la fel ca potenţialul pe termen scurt şi lung al acesteia în termeni de venituri sau de importanţă strategică pentru compania ta în ceea ce priveşte segmentul industrial respectiv. Disciplina impusă de răspunsul la cele patru întrebări cheie şi principiile de bază pe care acestea le presupun ar trebui să te ajute să decizi dacă o oportunitate de vânzare este de fapt reală şi validă şi astfel merită investirea resurselor necesare pentru a o valorifica sau dacă, în situaţia de faţă, nu ar trebui să concurezi pentru câştigarea afacerii, ci să-ţi redirecţionezi resursele. Lista de identificare a criteriilor ce stau la baza identificării unui cont cheie împreună cu analiza procesului prin Sistemul TACK de Dezvoltare a Conturilor şi criteriile specifice companiei tale ar trebui să te ajute să răspunzi la întrebarea: „Este aceasta o oportunitate care merită să fie valorificată?” FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

43


Interviu KA p36 Strategii CM...........

CATEGORY MANAGEMENT

Strategii p40 Consilier..................

DE CE NE-AM MAI BATE ACUM CAPUL CU PROIECTE DE CATEGORY MANAGEMENT? Noul an nu a început sub cele mai bune premise şi toţi jucătorii de pe piaţă sunt de acord ca va fi un an dificil. Preţurile cresc, vânzările scad, încasările fluctuează, previziunile legate de consum sunt destul de pesimiste… De ce ne-am mai bate capul şi cu proiecte de Category Management tocmai acum? text carmen sîrboiu, cătălin sfrija (negotiate'r's); foto guliver/getty images

D

eunăzi am citit pe internet o poveste cu tâlc. La intrarea într-o mare şi prosperă clădire de birouri îşi avea mica afacere un lustragiu.

Lucra acolo de ani de zile, avea baza lui de clienţi, ale căror preferinţe le cunoştea - aveau întotdeauna subiecte de discuţie comune – şi el era un interlocutor plăcut, mereu zâmbitor; folosea întotdeau-

» Cei care vor acorda atenţie aspectelor legate de

sortimentaţie, poziţionare, vor investi în promoţii de calitate şi vor alege acel nivel de preţ optim, vor avea mai multe şanse să treacă mai uşor peste această perioadă.

44

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

na consumabile de calitate şi era atent la detalii. Într-o zi, unul dintre clienţii lui îl întrebă dacă a aflat că vine o criză economică – lustragiul a răspuns că nu ştia despre ce este vorba, iar clientul binevoitor i-a explicat că vine o criză majoră care va afecta pe toată lumea, inclusiv pe el, pe lustragiu, şi că ar fi bine să se pregătească. Aşa că, mulţumit de sfatul cel bun, lustragiul nostru a început să îşi drămuiască

mai bine consumabilele, chiar să schimbe câteva cu altele mai ieftine, să nu mai zâmbească aşa de mult – doar în vreme de criză trebuie să te arăţi preocupat, iar în unul sau două cazuri chiar nu a mai lustruit atât de bine cum făcea de obicei. Nu-i de mirare că a pierdut câţiva clienţi şi că seara, când îşi încheia socotelile, a constatat şi el că i-au scăzut veniturile zilnice. Oricum, îi rămâne în continuare recunoscător clientului


CATEGORY MANAGEMENT

3

Modern Buyer vă oferă în textul de mai jos trei măsuri pe care le puteți lua pentru a limita pe cât posibil efectele negative ale crizei.

înţelept care l-a avertizat că vine criza şi astfel l-a ajutat să se pregătească… Morala? Dacă vom face şi noi la fel ca şi amicul nostru lustragiu, adică, în speranţa că vom minimiza efectele negative ale crizei, primele bugete pe care le vom reduce vor fi cele care pot influenţa nivelul de satisfacţie al consumatorilor, vom avea numai de pierdut. Exact aceia care vor acorda şi mai multă atenţie aspectelor legate de sortimentaţie, poziţionarea la raft şi atmosfera din magazin, vor investi în continuare în promoţii de calitate şi vor alege acel nivel de preţ optim vor fi cei ce vor avea mai multe şanse să treacă mai uşor peste această perioadă şi vor putea să numere la final de zi (şi de criză) aceiaşi sau mai mulți bani. Sună cunoscut? Este vorba de fapt de activităţi obişnuite de Category Management. Vorba CEO-ului de la Wal-Mart, care a spus despre criză cam aşa: „m-am gândit bine şi am decis să nu participăm la ea”. Ce se schimbă de fapt în vreme de criză economică? 1. Datorită creşterii preţurilor şi a scăderii veniturilor, comportamentul consumatorului se modifică. Unii consumatori se vor muta pe segmente de preţ in-

ferioare, alţii, pentru care calitatea produselor este principalul aspect care contează, vor cumpăra împachetări mai mici ale aceloraşi branduri sau vor reduce frecvenţa cumpărăturilor. În plus, poate scădea disponibilitatea de a încerca produse noi, de aceea listările de noi produse vor trebui să urmărească foarte atent cerinţele consumatorilor. Aici putem sta liniştiţi pentru că majoritatea producătorilor vor fi reticenţi în lansarea de produse noi şi vor face acest lucru numai atunci când vor fi siguri că probabilitatea adoptării produselor este foarte ridicată. De asemenea, criza economică poate influenţa preferinţa pentru un anumit format de magazin şi structura coşului de produse. Dacă pierdem din vedere importanţa cunoaşterii comportamentului consumatorilor (modul în care aceştia folosesc produsele) şi a „stilului de viaţă” al acestora şi ne concentrăm doar pe modul în care aceştia cumpără produsele, atunci nu vom avea toate datele pentru a înţelege cu adevărat care sunt motivaţiile acestora. Informaţiile cantitative ne ajută să înţelegem potenţialul consumatorilor pentru o anumită categorie, în timp ce informaţiile calitative (care ţin de comportamentul de consum) ne sunt de folos în luarea celor mai bune decizii strategice. Cunoaşterea comportamentelor de consum este vitală mai ales în etapele iniţiale ale unui proiect de Category Management - definirea categoriei şi alegerea strategiei pentru că oferă indicii referitoare la cauzele creşterii sau scăderii unei categorii şi la oportunităţile existente. De exemplu, dacă în cadrul categoriei de produse de coafat (styling) am observa o creştere a segmentului

„spumă modelatoare pentru păr” concomitent cu o scădere a segmentului „spray fixativ pentru păr” am putea atribui scăderea spray-ului fixativ pentru păr creşterii segmentului „spumă modelatoare pentru păr”. În realitate însă, cunoașterea comportamentului de consum al cumpărătorilor produselor din categoria produselor de coafat ne ajută să înțelegem că aceste sub categorii corespund unor tipologii diferite de consumatori și rareori satisfac aceeași nevoie. Această analiză „de ansamblu” a întregii categorii dă posibilitatea identificării unor noi oportunităţi de creştere la nivel de sub-categorie, mărci şi articole. 2. Ca o consecinţă a scăderii consumului, unii furnizori

se vor confrunta cu scăderi ale veniturilor şi rupturi în disponibilitățile de numerar care vor genera dificultăţi în aprovizionare. Pentru a vă asigura că limitaţi pe cât posibil efectele negative ale crizei, trebuie să vă selectaţi furnizorii şi în funcţie de aceste aspecte. Ultimul lucru de care aveţi nevoie este să existe rafturi goale în condiţiile în care este şi aşa destul de greu să atrageţi consumatorii în magazin. 3. Competiţia se va intensifica. Sortimentul de produse, layout-ul raioanelor şi atmosfera generală din magazin, tipul şi frecvenţa promoţiilor oferite, nivelul de preţ, toate sunt influenţate de efectele crizei.


CATEGORY MANAGEMENT

Sună cunoscut? Iată cum se înfrăţeşte criza cu Managementul Categoriilor, pentru că toţi jucătorii de pe piaţă vor încerca să adopte acele măsuri care să le asigure rezultate bune în condiţiile în care va fi mult mai dificil să convingă consumatorii să cumpere din magazinele lor. Un aspect foarte important va fi luarea în considerare a particularităţilor magazinului - uneori pot exista diferenţe mai mari între locaţii diferite ale aceluiaşi comerciant decât între comercianţi diferiţi. 4. Apariţia unor schimbări în structura categoriilor. Trebuie să ţinem cont că vor exista cazuri în care schimbările în comportamentul consumatorilor vor fi dramatice şi foarte rapide, dar acest lucru nu este valabil pentru toate categoriile. În categoriile în care schimbările generate de criză vor fi majore, vor exista oportunităţi foarte bune pentru branduri generice sau pentru produsele mai ieftine, prin urmare loialitatea faţă de o marcă sau alta poate scădea. Indiferent de măsura în care vor fi afectate categoriile, fără îndoială mărcile pentru care mixul de marketing va fi, în această perioadă dificilă, corect calibrat vor avea cele mai bune rezultate. Cea mai mică greşeală va fi în avantajul concurenţei. La categoriile unde intervin schimbări majore pe termen scurt, nu trebuie să pierdem vremea cu proiecte ample, cu planificări elaborate. Chiar dacă nu se fac calcule şi ajustări de fineţe, e mai important să facem schimbările

cele care pot influența nivelul de satisfacție al consumatorilor, nu vom avea decât de suferit.

cătălin sfrija / managing director negociate'r's

din mers şi să urmăm la un nivel de acurateţe decentă cerinţele consumatorilor, decât să pierdem prea mult timp cu evaluări sofisticate. O să avem tot timpul de investigaţie după ce trece valul (când lucrurile se vor mai linişti…). Care ar putea fi măsurile pe care le puteți lua? 1. Trebuie analizată sortimentaţia existentă atât la nivelul întregului magazin, cât şi la nivel de categorii. ■ Un prim pas este evaluarea portofoliului şi menţinerea acelor categorii care funcţionează bine şi care se adresează consumatorilor „cheie”- cumpărătorii cu cel mai mare potenţial pentru magazine. ■ Apoi, trebuie analizată cu obiectivitate performanţa tuturor articolelor şi trebuie optimizată sortimentaţia în cadrul categoriilor existente. De ce facem asta? Pentru a obţine acel mix de produse care răspunde nevoilor unui număr cât mai mare de consumatoriţintă şi care poate contribui la creşterea vânzărilor şi a profitabilităţii fiecărei categorii în parte şi a magazinului pe ansamblu. ■ Sortimentaţia trebuie să

furnizori se vor confrunta cu scăderi ale veniturilor care vor genera dificultăţi în aprovizionare. Trebuie să vă selectaţi furnizorii şi în funcţie de aceste aspecte.

MODERN BUYER – FEBRUARIE / 2009

Strategii p40 Consilier..................

” Dacă primele bugete pe care le vom reduce vor fi

» Ca o consecinţă a scăderii consumului, unii

46

Interviu KA p36 Strategii CM...........

conţină în primul rând acele articole care sunt importante pentru cumpărătorii „cheie” ai magazinului şi să fie completată de articole care au potenţialul de a genera cel mai mare volum de vânzări posibil. Această abordare va creşte şansele de a vă păstra cumpărătorii de valoare punând în acelaşi timp accentul şi pe creşterea profitului fiecărei categorii în parte. ■ Prin spaţiul alocat la raft, comunicarea în revistă sau în cadrul magazinului, prin promoţiile pe care le organizaţi (ex. acţiuni de sampling, demonstraţii ale caracteristicilor produselor) sau nivelul de preţ pe care îl stabiliţi puteţi influenţa decizia de cumpărare a unor noi produse sau variante de produse. Identificarea tendinţelor de consum şi recunoaşterea acestora prin introducerea cât mai rapidă în sortimentaţie a inovaţiilor care se încadrează în aceste tendinţe poate fi un factor de diferenţiere al magazinului; numărul produselor noi va fi cu siguranţă mult mai scăzut decât în perioadele anterioare, foarte mulţi producători vor evita să lanseze produse noi în această perioadă, preferând să susţină în primul rând brandurile cele mai importante din portofoliu. 2. Atmosfera şi plasarea produselor la raft. ■ Mai ales în această perioadă de criză, magazinul trebuie să fie un spaţiu în care

consumatorii să vină cu plăcere şi care să-i stimuleze să cumpere cât mai mult. Toată lumea va oferi „cel mai bun preţ”, „cele mai bune promoţii”, însă atmosfera din magazin şi personalul angajat vor fi elemente care vor juca un rol foarte important în luarea deciziei de a alege un anumit magazin. ■ Modul în care sunt amplasate departamentele în cadrul magazinului, spaţiul alocat zonelor de promovare, iluminarea magazinului şi toate elementelor care contribuie la crearea unei atmosfere plăcute şi relaxante pot fi motive pentru care cumpărătorii aleg să meargă la un magazin sau altul. Încercaţi să aflaţi care dintre elementele ce fac parte din „atmosfera” magazinului au o influenţă pozitivă asupra cumpărătorilor, care sunt aspectele care îi nemulţumesc şi ce puteţi face pentru a le satisface mai bine nevoile. Redecoraţi magazinul şi încercaţi să creşteți gradul de orientare în interiorul magazinului astfel încât să nu fie o aventură să găseşti un raion sau o categorie. Vor fi consumatori care îşi vor schimba preferinţele în ceea ce priveşte alegerea unui anumit tip de magazin şi cu siguranţă nu le va fi uşor să se obişnuiască cu un format cu totul diferit. Faceţi-le consumatorilor viaţa mai uşoară - şansele ca ei să vă mai viziteze şi/


CATEGORY MANAGEMENT

sau să cumpere mai mult vor fi creşte. ■ Raftul este locul în care se poate influenţa decizia de cumpărare a unui produs conform cercetărilor făcute, mai mult de 65% dintre deciziile de cumpărare se iau în faţa raftului. Aranjaţi produsele respectând modul în care consumatorii înţeleg categoria şi paşii pe care aceştia îi fac atunci când iau decizia de cumpărare (cu alte cuvinte respectând Arborele decizional) pentru a-i ajuta să găsească mai uşor produsele pe care le doresc (şi să finalizeze astfel actul de cumpărare!). Dacă reuşiţi să-i faceţi să petreacă mai mult timp în faţa rafturilor, aveţi mai multe șanse să îi faceţi să cumpere şi alte produse pe care nu le planificaseră şi implicit vor creşte vânzările maga-

zinului. Un cumpărător mulţumit, cu siguranţă va reveni în magazin aşa că acordaţi-i toată atenţia şi găsiţi soluţii pentru a-l face să uite de magazinele competiţiei. ■ Minimizarea situațiilor

5 MOTIVE PENTRU CARE NU VOM RENUNȚA LA CM 1. Datorită creșterii prețurilor și a scăderii veniturilor, comportamentul consumatorului se modifică. 2. Criza economică poate influența preferința pentru un anumit format de magazin și structura coșului de produse. 3. Informațiile cantitative ne ajută să înțelegem potențialul consumatorilor pentru o anumită categorie, în timp ce informațiile calitative (care țin de comportamentul de consum) ne sunt de folos în luarea celor mai bune decizii strategice. 4. Această analiză „de ansamblu” a întregii categorii dă posibiltatea identificării unor noi oportunități de creștere la nivel de sub categorie, mărci și articole. 5. Competiția se va intensifica. Sortimentul de produse, layout-ul raioanelor și atmosfera generală din magazin, tipul și frecvența promoțiilor oferite, nivelul de preț, toate sunt influențate de efectele crizei.

de out of stock (situaţiile de lipsă la raft) şi un nivel scăzut al stocurilor au fost întotdeauna obiective importante, însă, în această perioadă de criză ele devin esenţiale. Uşor de spus, dar cum ne putem asigura că lucrurile se şi întâmplă aşa cum dorim? Alocaţi spaţiul la raft în funcţie de contribuţia la vânzări şi potenţialul fiecărui articol, plasaţi produsele cu un potenţial ridicat de vânzare în zonele cele mai vizibile ale raftului pentru a mări probabilitea cumpărăturilor de impuls şi verificaţi periodic nivelul stocurilor. 1. Promoţiile În această perioadă dificilă, consumatorii sunt foarte atenţi la bugetele de consum, sunt mult mai înclinaţi să îşi schimbe preferinţele (de cele mai multe ori către produse mai ieftine) şi este dificil să le menţii loialitatea faţă de o marcă sau alta. Într-un articol din „The Economist” era dezbătută tendinţa consumatorilor de a-şi schimba ordinea priorităţilor în perioade de criză, aceştia nefiind neapărat atraşi de super-discounturi la produsele/brandurile pe care le cumpărau înainte.

Cu alte cuvinte, scăderea preţului şi promoţiile superagresive nu sunt prin definiţie răspunsul corect. Reinvestigarea arborelui decizional şi resegmentarea consumatorulor ţintă este indicată înainte de a trage concluziile de rigoare. Ca să avem succes trebuie să înţelegem care sunt noile nevoi ale consumatorilor ţintă pentru a afla ce îi „sensibilizează”. Dar nu trebuie să fim pesimişti! Trebuie să folosiţi la maxim această oportunitate pentru a rămâne vizibili şi a vedea cum puteţi să vă poziţionaţi mai bine în mintea consumatorilor. Nu eliminaţi comunicarea, pentru că este o modalitate excelentă de a atrage consumatorii şi de a-i convinge să achiziţioneze produse. Trebuie doar să identificaţi categoriile cele mai importante pentru consumatori şi să alegeţi acele modalităţi de comunicare care au cel mai mare impact asupra cumpărătorilor. Activităţile de promovare în cadrul magazinului vor fi mult mai importante decât în anii anteriori şi cei care recunosc această necesitate vor avea de câștigat. Într-un final, vă urăm ca afacerile să vă fie prospere chiar şi în timp de criză şi activităţile de Category Management să fie una din cheile succesului dumneavoastră. FEBRUARIE / 2009 – MODERN BUYER

47


NUMAI PRIN COMPLETAREA ACESTUI TALON PUTEȚI BENEFICIA DE

ABONAMENT PE ANUL 2009 LA REVISTA

TALON ABONAMENT GRATUIT MODERN BUYER Nume companie: ..................................................................................................................................... Adresă companie: .................................................................................................................................... Județ: .................................... Localitate: ................................................................................................. Nume: ............................... Prenume: ..................................................Funcție: ....................................... Telefon: ........................................... Fax: ........................................ Mobil: ............................................. E-mail/web: ..............................................................................................................................................

Domeniul de activitate: ‰ Comerț

‰ Convenience store (benzinării)

‰ Horeca

‰ Vânzări

‰ Alt domeniu .........................

Vă rugăm să trimiteți acest talon completat pe adresa redacției, fax sau e-mail. București, 060056, Str. Constantin Noica nr. 136 A Sector 6 abonamente@bpgroup.ro Tel: 021 311.94.26; 031 228.10.46-48 Fax: 021 311.94.27



Business Publishing Group se obligă să păstreze confidențialitatea datelor personale ale abonaților. Toate datele înscrise în taloanele de abonament vor deveni proprietatea Business Publishing Group, cu toate drepturile care decurg de aici. Abonații sunt de acord ca datele personale să fie utilizate de către editură pentru acțiuni promoționale viitoare, fără alte obligații sau plăți. Abonații au dreptul de a solicita, printr-o cerere scrisă adresată editurii, ștergerea sau actualizarea datelor, în conformitate cu prevederile legii 677/2001.



MB_9